Reduo de Custos - Abordagem Estratgica

A sua empresa est apta para o crescimento? Muitas empresas hoje no esto. O modo como gerem custos e programam os seus recursos mais estratgicos est impedindo a expanso que necessitam. Mas eles no percebem isso - pelo menos no ainda. Para ter certeza, muitas dessas empresas esto em melhor forma financeira hoje do que estive em muito tempo. Tendo implementado o corte de custos e programas de austeridade durante a recesso, eles tm balanos relativamente saudveis e reservas considerveis de capital de giro. Eles reforaram a sua capacidade de crises climticas e melhorou sua produtividade de maneira que poderiam durar anos. Todas essas aes de reestruturao foram necessrias para a sobrevivncia, entre 2008 e 2011. Mas, como eles mudaram o foco do lado dos custos da contabilidade para o lado das receitas, procurando maneiras de avanar para alm do corte de custos entrar em novos mercados, comercializando produtos e servios inovadores, oferecendo propostas de valor mais atraente ao cliente - essas empresas esto estrategicamente e financeiramente fora de forma. Eles no fizeram as escolhas difceis envolvidas em canalizar investimentos para os recursos que so necessrios mais e desenfatizar ou eliminar suas outras despesas. Como voc pode dizer se sua empresa est apta para o crescimento? Aqui est um simples, trs perguntas de diagnstico:

Voc tem prioridades claras, com foco no crescimento estratgico, que dirigem seus investimentos? Os seus custos alinhados com as prioridades? Em outras palavras, voc implanta seus recursos em direo a eles de forma eficiente e eficaz? A sua organizao est configurado para permitir-lhe atingir essas prioridades?

A maneira mais fcil responder a essas perguntas imaginar o contrrio. Se voc no tem prioridades claras de crescimento, existem vrios sinais de alerta. Voc tem tantas iniciativas que no se pode lembrar-se de todas elas. Seus executivos iro a vrias reunies sobre assuntos no relacionados a cada dia. Instado a citar os recursos mais importantes que sua empresa tem (as coisas que ele faz bem), ou como eles se relacionam com seus objetivos estratgicos, diferentes lderes do respostas diferentes. Suas melhores pessoas esto trabalhando em tantos programas e projetos, eles esto se extinguindo. Enquanto isso, voc est sub-investindo em algumas reas - que podem incluir partes de R & D, desenvolvimento de mercado e experincia do cliente - onde voc poderia construir uma vantagem distintiva contra seus concorrentes.

Se os seus custos no so implantados de forma adequada, que tambm dolorosamente evidente - especialmente na quantidade que voc gasta em partes no essenciais. Os nveis de pessoal em diferentes partes da organizao esto fora de sincronia, por exemplo, voc pode ter o dobro de pessoas contando os dinheiros como vendedores e traz-la dentro suas mais prioritrias iniciativas vacilarem porque os seus investimentos no recebem a devida ateno, enquanto legado programas com muito pouco impacto continuar a ser financiado. Cada funo desenvolve uma agenda de excelncia profissional, que se esfora para ser "best in class", no importa a que custo. Oramento anual de cada departamento calculado como "o do ano passado, mais de 3 por cento." De vez em quando, em momentos de alta presso, voc institui em toda-a-borda de corte de custos com programas que foram as empresas a reduzir temporariamente a sobrecarga, mas todos sabe que no far qualquer diferena a longo prazo. Se voc no tem uma organizao bem elaborada, que evidente tambm. Voc no gil o suficiente para mover-se rapidamente, ou alinhados o suficiente para trabalhar em harmonia. Leva uma semana para obter uma cotao de venda aprovado, enquanto a concorrncia ganha o negcio. A informao no est prontamente disponvel para as pessoas que dela necessitam. Gerentes supervisionam menos de quatro funcionrios, em mdia, e chegar longe demais envolvidos no trabalho dos seus subordinados. Incentivos (como bnus e rankings) motivar as pessoas de maneira que realmente pem em causa os comportamentos necessrios para alcanar as prioridades de crescimento da empresa afirmo - por exemplo, as pessoas colocam relatrios internos frente da resposta ao cliente. Voc tem "sombra" de RH, finanas, e as equipes de TI surgindo em locais fora de sua organizao de servios compartilhados. Como a maioria das sugestes rejeitada, as pessoas ficam com medo de assumir riscos calculados - e que impea o crescimento ou mais inovadoras economias orientadas a ideias.
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