FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux

rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 1

CAPTULO 01 INTRODUO
1.0 Aspectos da Controladoria
O AMBIENTE DA REA DE CONTROLADORIA O que caracteriza o controle na organizao a capacidade dos gestores e acionistas da empresa a integrar os setores e os funcionrios em torno das metas e objetivos projetados pela empresa. O controle organizacional se vincula ao processo de gesto, ou seja, a partir do planejamento, da execuo e controle. Existe outras formas de auxiliar o controle da gesto, atravs de outros controles, como: contbil e financeiro. Esses controles s funcionaram, se a organizao possuir ferramentas que gerem informaes importantes e necessrias aos gestores no controle e nas posteriores tomadas de decises. De alguma forma desafiador para os gestores administrarem cenrios onde os negcios so cada vez mais dinmicos. Onde os produtos tem ciclos de vida cada vez mais curtos, a concorrncia, a evoluo constante da tecnologia, economia voltil, so variveis que requerem dos gestores um contnuo estudo e experincia no que tange a funo exercida, corroborando para solucionar os provveis problemas que possivelmente surgiram em detrimento das variveis citadas, impactando positivamente na performance da organizao no que se refere a situao econmico / financeira. Segundo Nascimento e Reginato (2007), nesse cenrio, de forma inequvoca, decidir a tarefa mais importante em uma organizao, parecendo claro, tambm, que o nvel de sucesso das decises depende da habilidade do decisor em desenvolver e analisar as alternativas disponveis para as solues dos problemas. Com isso entende-se que a rea de controladoria tem a funo controle interno da empresa, promovendo de maneira sistmica o monitoramento das metas e objetivos planejados pela organizao. Sendo assim, importante investigar e diagnosticar as razes para a ocorrncia de possveis desvios entre os

resultados alcanados e os projetados, indicando se necessrio s correes de rumo, e, principalmente, minimizando o atrito para os gestores das variveis econmico / financeira, atravs de informaes geradas com eficincia e coerncia em tempo on-line, para que os gestores possam utiliz-las de maneira clara e objetiva de forma a manter o equilbrio do processo na gesto. A controladoria um rgo fomentador do processo de gesto que utiliza os sistemas de informaes (SIs) para auxiliar o controle e monitoramento das atividades exercidas da empresa. Para Laudon & Laudon (2004), hoje, todos admitem que conhecer sistemas de informao essencial para os administradores, porque a maioria das organizaes precisa deles para sobreviver e prosperar. Segundo Nascimento e Reginato (2006), as funes da controladoria so: Promover a integrao entre as reas, atravs do suprimento de informaes; Utilizar os sistemas de informao, que devem considerar os preceitos dos modelos de deciso, mensurao e informao da empresa; Subsidiar os gestores com informaes que lhes conduzam melhor escolha entre as alternativas possveis. Constata-se que a influncia da controladoria, determinante para a melhoria dos sistemas gerenciais, fomentando o desempenho da organizao, atravs do alinhamento e melhor controle dos departamentos, impactando diretamente no resultado da empresa, no seu modelo de gesto e na sua perpetuidade. Segundo Oliveira e Ponte (2006), a misso da controladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando seu melhor resultado econmico. Para os autores Mosimann e Fisch (1999) e Oliveira et. al (2002) a misso da controladoria otimizar os resultados econmicos da empresa, corroborando assim para a sua perpetuidade, por meio da integrao dos SIs baseado no modelo de gesto adotado.

FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux
rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 2

Diante do exposto, percebe-se que a controladoria responsvel pelo controle interno da empresa, atravs do processamento de informaes contbil-gerencial, ou seja, tais informaes incorporam-se aos SIs que como j foi estudado, so de grande valia no alinhamento dos processos da gesto e nas tomadas de decises dos gestores, acarretando na otimizao do desempenho da empresa. Para Figueiredo e Caggiano (2006), a misso da controladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado global [...] tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na busca da eficcia gerencial. Sendo assim, a controladoria se bem usada um mecanismo impar e indispensvel na consolidao do modelo de gesto adotado, impactando diretamente no alinhamento e no controle da organizao. Segundo Atkinson et al. (2000), o processo de monitorar, avaliar e melhorar o desempenho da empresa para alcanar seus objetivos normalmente chamado controle organizacional. No decorrer de todo processo na organizao, a controladoria vai adicionando e criando valor para os shareholders e stakeholders e gerando informaes necessrias para o crescimento, perpetuidade, rentabilidade e retorno sobre os ativos, auxiliando a Teoria da Agncia em assegurar aos proprietrios e gestores a simetria e nas boas prticas de governana. MODELO DE GESTO E CONTROLE ORGANIZACIONAL O modelo de gesto denota o comportamento dos membros da organizao, atravs de suas decises, na forma de planejamento no que tange ao cenrio dos negcios e sobretudo como o processo interno est sendo trabalhado, ou seja, de que forma est sendo efetuada a execuo das atividades. Para Nascimento e Reginato (2006), modelo de gesto um conjunto de princpios e normas que orientam e facilitam a ao organizacional em cada fase da gesto para que a empresa alcance os seus objetivos. Ghemawat (2007),

afirma que um cenrio de negcios mapeia a elevao de cada estratgia de acordo com sua lucratividade econmica. O desafio central da estratgia direcionar um negcio a um ponto relativamente alto nesse cenrio. Para que consiga ter um bom controle organizacional, importante que haja sinergia nas perspectivas trabalhadas pelo gestor. Com isso a organizao estar sempre preparada para eventuais mudanas que podero ocorrer no ambiente interno e ou externo. importante que a empresa esteja sempre atenta s mudanas, pois, as atividades exercidas na organizao, devero sofrer processos de melhora, dependendo das condies observadas no cenrio. Os meios que mais sofrem mudana dependo do cenrio so: planejamento estratgico, planejamento operacional, execuo e controle.

Figura 1: Controle organizacional Fonte: Nascimento e Reginato (2006), modificado pelo autor.

Quando o modelo de gesto atende as necessidades estratgicas da empresa, tal modelo de gesto se torna um diferencial para a organizao, agregando valor e criando

FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux
rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 3

vantagem para os gestores, j que o mesmo se alinha a todas as aes organizacionais projetadas com xito pela empresa. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), modelo de gesto um conjunto de princpios e definies que decorrem de crenas especificas e traduzem o conjunto de idias, crenas e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais. Entende-se ento que para se conseguir uma boa prtica de governana ideal que a organizao tenha um modelo de gesto ideal. Com isso surge a rea de Controladoria que tem como caracterstica o monitoramento do controle interno das empresas. Tal controle interno a base dos SIs (Sistemas de Informaes), que so usados para fomentar a organizao como um todo. Sistemas de Informaes coerentes com a realidade da empresa, so importantes para tomadas de decises corretas e seguras, impactando diretamente no controle dos ativos da organizao. Segundo Nascimento e Reginato (2006), o controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de diferentes dimenses: de gesto; de dados e informaes; de controles e procedimentos internos. A dimenso de controle de gesto est diretamente ligada rea de controladoria, pois, tal setor faz as conexes do processo de gesto por meio de informaes coerentes obtidas atravs de SIs (Sistemas de Informaes). Padoveze (2004), define sistema de informao como um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros agregados segundo uma seqncia lgica para o processamento dos dados e traduo em informaes, para com seu produto, permitir s organizaes o cumprimento de seus objetivos principais. Alm desses fatores, constata-se tambm que os SIs so essncias para os gestores nas tomadas de deciso e no controle das aes como um todo dentro da empresa. Constata-se que as empresas buscam novas formas de conseguir maximizar seu desempenho, agregar valor e criar vantagem

competitiva, sendo assim, elas procuram novas formas de controle organizacional e a controladoria um mecanismo que possibilita tal desempenho, pois alm de melhorar o controle na gesto, contribui para melhorar o processo da informao dentro da empresa, ou seja, alinhando todo o modelo de gesto adotado como se percebe pela figura 1. Sendo assim, o significado de controle amplo e para melhor entend-lo, deve-se verificar sobre as perspectivas que norteiam tal controle organizacional, sendo que cada perspectiva citada tem seu grau de importncia no contexto geral da empresa, ou seja, no alinhamento dos processos, nas informaes geradas com segurana, na transparncia administrativa no que tange as aes realizadas para obteno de resultado. CONTROLADORIA COMO RGO FOMENTADOR NO CONTROLE DAS ORGANIZAES Com a evoluo constante do cenrio dos negcios, o desafio das organizaes crescem proporcionalmente. Com isso, os acionistas e gestores das organizaes tem buscado novas formas e ou meios de interagir e lidar com essas mudanas afim de conseguir diferenciao no mercado, maximizar seu market share, maiores rentabilidades, retornos sobre seus ativos e principalmente sua perpetuidade atravs de sua consolidao no cenrio dos negcios. A maximizao do desempenho organizacional est diretamente ligado ao modelo de gesto, da otimizao dos negcios e estabelecimento de objetivos e metas coerentes com a realidade da empresa. Ento, para que a organizao consiga todos seus objetivos e metas, de vital importncia que a empresa incorpore sistemas de controle interno que lhe permitam fomentar de maneira decisiva os investimentos em aes futuras. Crepaldi (2004) afirma que, de fundamental importncia a utilizao de um controle adequado sobre cada sistema operacional, pois dessa maneira atingem-se os resultados mais favorveis com menores desperdcios. A

FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux
rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 4

controladoria uma rea que auxilia a gesto da organizao no alinhamento dos processos, no controle dos mesmos e nas tomadas de decises dos gestores. Pode-se entender que a controladoria uma ferramenta fomentadora que tem como caracterstica principal, suprir todas as necessidades da organizao e ajudar os gestores a tomarem decises coerentes e com um risco mnimo para a empresa no curto, mdio ou longo prazo. Segundo autores como Oliveira et. al (2002), Catelli (1999), Glautier e Underdown (1977), Aragaki (2002), Catelli e Guerreiro (1999), Siqueira e Soltelinho (2001) apud Ching (2006), definem a controladoria como uma evoluo da contabilidade. Segundo Peleias (2002), a controladoria se baseia em principios, procedimentos e mtodos oriundos de outras rea de conhecimento, tais como contabilidade, administrao, planejamento estratgico, economia, estatstica, psicologia e sistemas. Entende-se que a controladoria uma cincia autnoma, ou seja, mesmo utilizando procedimentos contbeis, ela no se mistura a contabilidade. A rea de controladoria pode se vincular Teoria da Agncia ao fazer o monitoramento dos SIs e controlar a situao econmica / financeira da organizao. Tais informaes relatadas pela rea de controladoria sero reportadas aos acionistas para que os mesmos tenham conhecimento da performance da empresa. Isso fomentar e trar maior transparncia sobre as aes dos gestores, com isso, minimizar a provvel assimetria que existe entre os proprietrios e os administradores. Para Jensen e Meckling (1976) apud Nascimento e Reginato (2006) Teoria da Agncia a relao na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegao de autoridade para a tomada de deciso pelo agente. Pode-se perceber que a controladoria uma miscelnea de cincias, cujo propsito trabalhar o controle interno da organizao. Assim sendo, a controladoria, controla,

coordena e participa efetivamente de todo processo de gesto da empresa, como no caso do planejamento oramentrio, de modo a atingir suas metas propostas e contribuir para que a organizao consiga maximizar seu desempenho. Para Figueiredo e Caggiano (2006), o processo oramentrio realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece uma direo dos passos que os gestores devem seguir no perodo corrente para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Para Atkinson et al (2000), a avaliao do desempenho propicia um vinculo critico entre o planejamento, que identifica os objetivos da empresa e desenvolve as estratgias e os processos para alcan-los, e o controle, que faz os membros da empresa mant-la no caminho em direo ao alcance de seus objetivos. Para Hoji (2004), o planejamento consiste em estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas dentro de cenrios e condies preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados. A controladoria uma cincia que tem a responsabilidade de alinhar a organizao, elaborar oramentos, trabalhar atividades, elaborar padres de controle, alinhar os sistemas de informaes para que trabalhem de maneira sistmica para atender as necessidades estratgicas e gerenciais da empresa. Tais sistemas, devem ser capazes de gerar relatrios gerenciais que possam satisfazer aos gestores, com informaes seguras, teis e em tempo real proporcionando maior nfase e segurana nas tomadas de deciso, operacionais, gerenciais e ou estratgicas nos ambientes interno e externa da entidade. Padoveze (2005), afirma que basicamente, a controladoria a responsvel pelo Sistema de Informao Contbil Gerencial da empresa e sua misso assegurar o resultado da companhia. A importncia do Controller no processo de gesto. Para Crepaldi (2004), o Controller o executivo de normas, controles, metas,

FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux
rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 5

objetivos, oramentos, contabilidade, finanas e informtica [...] envolve-se no planejamento, tomada de deciso, desenho de sistemas de informaes e de sistemas de incentivos e em vrias outras tarefas, alm de ajudar gerentes em decises operacionais. O Controller ocupa uma posio na equipe que administra a companhia. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), o controller o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa [...]. Segundo Oliveira et. al (2002), o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experincias nas reas contbeis, financeiras e administrativas. Hoji (2004) diz que a principal funo do controller dar suporte gesto dos negcios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informaes gerenciais geradas em tempo hbil para tomada de decises, a um custo razovel. As empresas buscam cada vez mais diferenciao no mercado, buscando novas estratgias que propiciem a elas criar vantagem competitiva. Segundo Ghemawat (2007), para obter vantagem competitiva ou um valor adicionado superior ao das rivais, uma empresa precisa fazer as coisas de maneira diferente da dela, no dia-a-dia. A estratgia competitiva visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia nas empresas (PORTER, 1989). Com isso, as empresas necessitam de profissionais qualificados e com experincia nas reas em que se dispem a trabalhar. O profissional da rea de Controladoria o Controller, sendo assim, so exigidos dele para o desempenho coerente da funo os seguintes conhecimentos, segundo Oliveira et. Al (2002): Contabilidade e finanas; Sistemas de informaes gerenciais; Tecnologia de informao; Aspectos legais de negcios e viso empresarial;

Mtodos quantitativos; Processos informatizados da produo de bens e servios. Hoje as empresas necessitam de profissionais que atendam a esses requisitos e que sejam pr-ativos, ou seja, que busquem fomentar o controle da organizao no que tange ao modelo de gesto adotado. A controladoria um rgo de controle e que desempenha papel importante nas tomadas de deciso dos gestores e como tal precisa de profissionais (controllers) que satisfao a essas necessidades. Segundo Atkinson (2000), controller executivo snior de finanas e contabilidade que prepara e interpreta as informaes financeiras para os administradores, investidores e credores. Com a evoluo constante do mercado, h uma correlao forte no que tange a evoluo dos profissionais, independente da rea em que atue. Os profissionais da Controladoria no diferente, pois, para enfrentar os novos desafios do mercado, o controller precisa possuir alm das funes observadas anteriormente, novas habilidade, tais como: prticas internacionais de negcios, controles oramentrios, planejamento estratgico, alm de tornar-se um profissional de fcil relacionamento e extremamente hbil para vender suas idias e conceitos (OLIVEIRA et al, 2002).

1.1 Aspectos introdutrios O debate e as crticas quanto ineficincia da Contabilidade tradicional, enquanto construtora e mantenedora de sistemas de informaes, responsvel por suprir os gestores com informaes teis e em tempo hbil na conduo do processo de gesto das atividades empresariais, j data de algum tempo. A Contabilidade tradicional tem-se prestado mensurao (ainda que conceitualmente falha) de eventos econmicos passados das organizaes, na maioria das vezes, em atendimento s necessidades fiscais. Uma gesto com

FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux
rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 6

foco na continuidade da organizao no se faz extrapolando dados do passado. Para atingir os estados futuros desejados, h que se simular eventos futuros, visto que decises que se concretizaro no futuro so tomados no presente. Assim a contabilidade, enquanto cincia, tem uma rica base conceitual da qual devemos nos valer e, interagindo de forma multidisciplinar com os demais ramos do conhecimento, buscar a construo de uma via alternativa Contabilidade tradicional, cuja base conceitual inadequada para modelar as informaes destinadas ao uso dos gestores. Como uma evoluo natural desta Contabilidade tradicional praticada identificamos a Controladoria. 1.2 Controladoria O novo entorno econmico globalizador, vivido atualmente no mundo, tem introduzido profundas mudanas no ambiente econmico internacional, provocando novo arranjo na Economia Mundial, que tende a um processo de globalizao, caracterizado basicamente pela unio de pases em torno de uma proposta comum de intercmbio comercial por meio da queda de barreiras tarifrias cambiais e de outras condies de livre comrcio. Todo esse processo impacta tanto o contexto externo das relaes contratuais das organizaes, como ambiente interno das empresas, criando assim a demanda por melhores prticas de gesto. Quer queiramos ou no, os movimentos sociais exigiro futuramente um posicionamento das empresas e elas sero cobradas em seu papel social, principalmente em relao a seu desempenho; assim sendo, a otimizao

do uso dos recursos disponveis preocupao primeira dos gerenciadores das organizaes. O objetivo de um negcio privado, em uma economia competitiva, obter o maior lucro possvel desde que no seja inconsistente com o crescimento de longo prazo da companhia e com os padres ticos da sociedade. A Contabilidade Moderna tem-se caracterizado com uma das ferramentas mais teis aos administradores na otimizao do processo de tomada de deciso. Como um sistema de informao e mensurao de eventos que afetam a tomada de deciso, possibilita que, partindo do conhecimento de fatos passados, procedimentos sejam delineados de forma que esta otimizao seja, seno alcanada totalmente, buscada com maior segurana. O aumento da complexidade na organizao das empresas, o maior grau de interferncia governamental por meio de polticas fiscais, a diferenciao das fontes de financiamentos das atividades, a percepo das necessidades de considerao dos padres ticos na conduo dos negcios e, principalmente, a demanda por melhores prticas de gesto, criando a necessidade de um sistema contbil mais adequado para um controle gerencial mais efetivo, tem sido, entre outras, algumas das razes para que a responsabilidade com o gerenciamento das finanas das empresas tenha aumentado de importncia dentro do processo de conduo dos negcios. Diante de todo esse contexto a Controladoria no pode ser vista como um mtodo, voltado ao como fazer. Para uma correta compreenso do todo, devemos cindi-la em dois vrtices: o primeiro como ramo do conhecimento responsvel pelo

FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux
rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 7

estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como rgo administrativo respondendo pela disseminao de conhecimento, modelagem e implantao de sistemas de informaes. A Controladoria est voltada para modelar a correta mensurao da riqueza, a estruturao do modelo de gesto. Para tanto ela vista como uma unidade administrativa responsvel pela coordenao e disseminao da Tecnologia de Gesto, no tange ao processo de sistemas de informaes e tambm como rgo aglutinador e direcionador de esforos dos demais gestores que conduzam otimizao do resultado global da organizao. 1.3 Misso da Controladoria A gesto das atividades empresariais conduzida sob uma perspectiva sistmica, visto que a maximizao isolada dos resultados das partes no conduz necessariamente otimizao do todo. Cabe, ento, Controladoria, por ser a nica rea com uma viso ampla e possuidora de instrumentos adequados promoo da otimizao do todo, a responsabilidade pelo cumprimento de uma misso muito especial. A misso da Controladoria ser: Assegurar a otimizao do resultado da organizao para que a misso possa ser cumprida a contento, objetivos claros e viveis estaro sendo estabelecidos. O objetivo maior da Controladoria a gesto econmica, compreendida pelo conjunto de decises e aes orientado por resultados desejados e mensurados . Dado este maior temos que os objetivos da Controladoria, tendo em vista a misso e seu objetivo maior estabelecidos, so: Promoo da eficcia organizacional Viabilizao da gesto econmica

Promoo da integrao das reas de responsabilidade 1.4 Responsabilidade da Controladoria A Controladoria, como qualquer rea de responsabilidade de uma organizao, tem sua responsabilidade definida claramente, respondendo pelas gestes operacional, financeira, econmica e patrimonial de suas atividades. Entretanto, por ser uma atividade de coordenao e em decorrncia de sua misso, a responsabilidade da Controladoria se diferencia da responsabilidade das reas operacionais e de apoio. Esta diferena se caracteriza no processo desenvolvido para assegurar a otimizao do resultado. responsabilidade da Controladoria ser a indutora dos gestores, no diz respeito melhora das decises, pois sua ateno envolve implementar um conjunto de aes cujos produtos materializam-se em instrumentos disponibilizados aos gestores, conforme quadro a seguir:

A quota parte da contribuio da rea de Controladoria caracteriza-se por buscar a otimizao do resultado econmico da empresa, numa atuao sinrgica junto s demais reas de responsabilidade, provendo toda a base conceitual e operacional relativa aos sistemas de informaes. Desta forma, a otimizao viabilizada ao estabelecer um conjunto de requisitos e respectivos objetivos, conforme quadro abaixo:

FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux
rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 8

1.5 - Funes da Controladoria Na Controladoria as funes esto diretamente ligadas ao conjunto de objetivos e, quando desempenhadas, viabilizam o processo de gesto econmica. As funes da Controladoria so: 1.5.1 Subsidiar o processo de gesto Esta funo envolve ajudar a adequao do processo de gesto realidade da empresa ante seu meio ambiente. Estar sendo materializada tanto no suporte estruturao do processo de gesto como pelo efetivo apoio s fases do processo de gesto, por meio de um sistema de informao que permita simulaes e projees sobre eventos econmicos no processo de tomada de deciso. Estar a Controladoria suprindo os Gestores das diversas reas no processo de gesto com instrumentos gerenciais que fornecem informaes sobre desempenhos e resultados econmicos. inerente a esta funo monitorar o processo de elaborao do oramento e respectiva consolidao das diversas reas de responsabilidade da empresa. 1.5.2 Apoiar a avaliao de Desempenho Na avaliao de desempenho, seja dos gestores ou das reas de responsabilidade, a Controladoria estar: elaborando a anlise de desempenho econmico das reas elaborando a anlise de desempenho dos gestores elaborando a anlise de desempenho

econmico da empresa avaliando o desempenho da prpria rea. 1.5.3 Apoiar a avaliao de resultado Ao apoiar a avaliao de resultado, a Controladoria estar: elaborando a anlise de resultado econmico dos produtos e servios monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padres avaliando o resultado de seus servios. 1.5.4 Gerir os sistemas de informaes Desempenhando a funo de gerir os sistemas de informaes, estar a Controladoria : definindo a base de dados que permita a organizao da informao necessria gesto elaborando modelos de deciso para os diversos eventos econmicos, considerando as caractersticas fsicooperacionais prprias das reas, para os gestores padronizando e harmonizando o conjunto de informaes econmicas 1.5.5 Atender aos gestores do mercado A empresa um sistema aberto e, consequentemente, interage com o meio ambiente, trocando os mais diferentes tipos de recursos/produtos. Ante a esta condio funo da Controladoria atender s demandas externas, da seguinte forma: Analisando e mensurando o impacto das legislaes no resultado econmico da empresa Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o gestor responsvel. 1.6 Funes do Controller Qual ser o papel do controller dentro do processo de definir, planejar e

FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux
rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 9

acompanhar as operaes de um entidade? Verifica-se que este papel difere grandemente de empresa para empresa. Dependendo do porte e estrutura organizacional, a funo do controller pode atingir aos mais diversos nveis da administrao. O trabalho do controller inicia-se na contabilidade geral o que o situaria na estrutura organizacional como um rgo de linha, normalmente se subordinado ao principal executivo financeiro da empresa. Suas atividades incluem a gerao de informaes dentro dos diversos setores a ele subordinados. Neste caso, o controller seria responsvel, entre outras, pelas seguintes reas e funes: a) contabilidade geral b) controle patrimonial c) oramentos d) auditoria interna e) administrao financeira Logo aps o controller seria envolvido na compilao, sntese e anlise das informaes geradas. As principais responsabilidades do controller: a) organizao de adequado sistema de informaes gerenciais que permita administrao conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades; b) comparao permanente entre o desempenho esperado e o real; c) identificao das causas e dos responsveis pelas variaes; d) apresentao das recomendaes para a adoo de medidas corretivas. 1.7 Instrumentos da Controladoria A Controladoria, na execuo de suas atividades, deve utilizar-se de dois instrumentos fundamentais: Processo de Gesto e Sistemas de Informaes

1.7.1 Processo de Gesto Embora existam diferentes escolas de pensamento a respeito do termo Administrao e como esta dever ser praticada, geralmente aceito que o processo de gesto possui cinco funes principais: 1. Planejamento 2. Organizao 3. Controle 4. Comunicao 5. Motivao 1.7.1.1 Planejamento Planejamento a mais bsica de todas as funes gerenciais, e a habilidade com que esta funo est sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operaes. Planejamento pode ser definido como o processo de reflexo que procede a ao e regido para a tomada de deciso agora com vistas no futuro. O planejamento formado de cinco estgios: 1. Estabelecer os objetivos da organizao 2. Avaliar o cenrio no qual a organizao estar operando, relacionando os fatores externos que iro possivelmente afetar suas operaes. Para este propsito, uma projeo deve ser feita na tentativa de predizer o que ir acontecer no futuro, no importando se devero ser ou no mudanas na poltica da organizao dos planos. 3. Avaliar os recursos existentes, pois a gesto tem como escopo o uso mais eficiente destes recursos escassos homens, mquinas, materiais e dinheiro 4. Determinar a estratgia para alcanar os objetivos estabelecidos no plano geral que especifica as metas. As decises

FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux
rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 10

estratgicas dizem respeito ao estabelecimento do relacionamento entre a empresa e o meio ambiente. 5. Delinear um programa de ao para alcanar metas estratgicas selecionadas para programas de longo prazo e de curto prazo, descriminando o tipo de recurso no oramento anual. Assim, decises so essenciais em todos os estgios do processo de planejamento. As reas chave podem ser estabelecidas quando se decide: o que deve ser feito, quando deve ser feito, como deve ser feito e quem deve faz-lo. A importncia dos fatores conjunturais no processo de planejamento bvia, e igualmente claro que informaes a esse respeito no devem estar sujeitas a um tratamento menos rgido do que as informaes analticas criticada como inadequada para o propsito de uma deciso eficiente. As deficincias na natureza e qualidade dessas informaes sero examinadas posteriormente com maiores detalhes. Entretanto, existe a necessidade de um fluxo contnuo de informaes sobre o meio ambiente, pois o mais importante fator potencial de crescimento da firma e de maior eficincia a habilidade de assimilao e aprendizado de seus gestores. Os sistemas de informao tem presentemente migrado de uma pesada nfase na informao analtica para a incorporao de dados ambientais. Podem-se distinguir duas espcies de atividade de planejamento: 1. Planejamento Estratgico 2. Planejamento Operacional 1.7.1.1.1 Planejamento Estratgico A fase de planejamento estratgico tem como premissa fundamental assegurar o

cumprimento da misso e da continuidade da empresa. Essa fase do processo de gesto gera um conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento operacional. O processo de planejamento estratgico contempla o estabelecimento de cenrios, a anlise das variveis do ambiente externo (identificao das oportunidades e ameaas) e do ambiente interno da empresa (identificao de seus pontos fortes e fracos) e a determinao das diretrizes estratgicas. As diretrizes estratgicas objetivam aproveitar as oportunidades, evitar as ameaas, utilizar os pontos fortes e superar as deficincias dos pontos fracos. Para tanto, so pr-requisitos clara definio da misso da empresa, envolvimento e a participao dos gestores, e o apoio de sistema de informaes sobre variveis ambientais, que gerem informaes sobre os desempenhos passados e propiciem o conhecimento das variveis atuais dos ambientes interno e externo. 1.7.1.1.2 Planejamento Operacional O planejamento Operacional divide-se em pr-planejamento, planejamento de mdio/longo prazo e planejamento de curto prazo, com objetivos, processos, produtos e requisitos especficos. 1.7.1.1.2.1 Pr Planejamento Operacional A fase de pr-planejamento objetiva assegurar a escolha das melhores alternativas operacionais que viabilizem as diretrizes estratgicas. O processo de pr-planejamento contempla estabelecimento de objetivos e

FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux
rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 11

metas operacionais, identificao de alternativas de ao operacionais, simulao das alternativas disponveis, anlise e escolha das melhores alternativas simuladas nas diversas reas, consolidao e harmonizao das alternativas. O produto dessa fase do processo gerencial o conjunto de alternativas de ao selecionadas. Os pr-requisitos so: um conjunto de diretrizes estratgicas, envolvimento e participao dos gestores e apoio de sistema de simulao de resultados econmicos. 1.7.1.1.2.2 Planejamento Operacional Mdio e Longo Prazos Essa fase do processo gerencial objetiva otimizar o desempenho da empresa em determinada perspectiva temporal considerada pela empresa como mdio e longo prazos. O processo caracteriza-se pelo detalhamento das alternativas selecionadas na fase de pr-planejamento, quantificando-se analiticamente recursos, volumes, preos, prazos, investimentos e demais variveis planejadas. Envolve a definio do horizonte de planejamento e dos mdulos temporais de planejamento, a determinao dos recursos necessrios ao atingimento dos objetivos e metas e das etapas e prazos para o cumprimento das metas. O produto desse processo o plano operacional de mdio/longo prazos aprovados. Os pr-requisitos so: conjunto de alternativas operacionais aprovadas, envolvimento e participao dos gestores e apoio de um sistema de oramentao. 1.7.1.1.2.3 Planejamento Operacional Curto Prazo

Essa fase corresponde a um replanejamento efetuado em momento mais prximo realizao dos eventos e luz do conhecimento mais seguros das variveis envolvidas, visando assegurar a otimizao do desempenho no curto prazo. Para tal fim, o processo contempla identificao das variveis internas e externas de curto prazo, anlise de adequao do plano operacional de mdio/longo prazos realidade operacional de curto prazo, deciso quanto manuteno ou reviso dos planos originais para o curto prazo e, por fim, consolidao e harmonizao das alternativas. O produto dessa fase o programa operacional para um mdulo no horizonte temporal de curto prazo do planejamento operacional, envolvendo um plano operacional de curto prazo, cujo detalhamento consiste na programao das transaes a serem efetivadas. 1.7.1.1 Organizao Organizao envolve definio da estrutura administrativa para que as decises estratgicas sejam implementadas. A configurao da rea administrativa procura estabelecer a estrutura e a forma da firma ou da organizao e definir as responsabilidades e linhas de autoridade. Isto envolve definio das tarefas necessrias para alcanar as metas estratgicas, uma determinao de quem ir desempenhar estas tarefas e assumir responsabilidades por seu desempenho. A funo de organizao coordenar estas tarefas de modo que a empresa esteja apta a trabalhar eficientemente e alcanar seus objetivos. A organizao desenvolvida atravs do processo de departamentalizao no qual

FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux
rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 12

diferentes especialistas so divididos em departamentos separados. Estes departamentos esto ligados por uma hierarquia, uma estrutura formal de comunicao que possibilita a passagem das instrues e das informaes tanto de baixo para cima como de cima para baixo. O propsito principal de toda estrutura organizacional facilitar o fluxo das informaes para o processo de tomada de deciso. 1.7.1.2 Execuo exatamente na fase de execuo que as aes so implementadas e surgem as transaes realizadas. Nessa etapa, procura-se alcanar os objetivos e metas estabelecidos no planejamento , de forma a otimizar cada negcio. Com esse propsito, o processo de execuo envolve a identificao, a simulao e a escolha de alternativas para o cumprimento das metas, bem como a implementao das aes. So pr-requisitos: plano operacional de curto prazo aprovado e sistemas de apoio execuo das operaes. 1.7.1.3 Controle Efetivamente, controle um sistema de feedback que possibilita aos desempenhos serem comparados com os objetivos planejados, controle essencial para a realizao do planejamento. Na prtica, medida que maior nfase dada ao controle das operaes, mais prximo estaro de ser cumpridos os objetivos descritos. O feedback de informaes parte integrante dos procedimentos de controle dirigidos para detectar as variaes que porventura possam diariamente; o objetivo evidenciar os desvios do plano to cedo quanto possvel para que aes corretivas sejam implementadas. A funo

do controle est intimamente ligada funo de planejamento por um sistema de feedback que informa o resultado de decises passadas. O sistema de feedback tambm um instrumento de controle nas decises, pois proporciona meios de avaliao contnua do desempenho corrente em face do planejado estrategicamente. 1.7.1.4 Comunicao Comunicao uma troca de fatos, idias e opinies, por duas ou mais pessoas. A troca bem-sucessida somente quando resulta num real entendimento. Resumidamente, dizer no o bastante, quem recebe a informao precisa entender a mensagem que o emissor est tentando comunicar. A comunicao, portanto, ocorre quando o receptor da informao entende o que o emissor pretende comunicar. Comunicao supe ligao de todas as funes gerenciais pela transmisso de informaes e instrues internas da organizao. Adicionalmente, o processo de comunicao relaciona a organizao com seu meio ambiente por lig-la a seus fornecedores, e aos consumidores para quem se produto direcionado. Em qualquer organizao, a especializao das tarefas e a conseqente diviso do trabalho criam situaes nas quais um fluxo de idias e de fatos necessrio em funo da eficincia. Alto grau de comunicao agrega os vrios membros da organizao, unindo-os na busca das metas organizacionais. Assim, uma empresa pode ser vista somente como um sistema de tomada de deciso, mas tambm como um sistema de comunicao. Os principais

FACULDADE CECAP APOSTILA DE CONTROLADORIA E FINANAS Curso de Administrao de Empresas

Prof. Marcelo Rux
rux.marcelo@gmail.com
BRASLIA/DF Primeiro Semestre de 2011 Pgina(s) Pag. 13

componentes de um sistema de comunicao so: o emissor, a mensagem e o receptor. O emissor pode ser uma pessoa, um computador ou qualquer aparelho capaz de emitir uma mensagem. Do ponto de vista gerencial, a comunicao escrita possui vantagens especiais, pois nela a informao pode ser planejada e incorporada aos procedimentos formais, formas nas quais a comunicao se efetiva. Essencialmente, procedimentos que so destinados a comunicar informaes devem focalizar o que importante, a fim de maximizar a possibilidade de ocorrncia da comunicao efetiva. Isto requer um nmero limitado de mensagens a serem comunicadas para que a informao realmente importante possa ser preservada. Ressalta-se que comunicar somente informaes excepcionais , isto , informaes a respeito de variaes do plano predeterminado, que requerem ateno imediata, um modelo bastante aceito. 1.7.1.5Motivao Traduz-se no envolvimento total dos membros da organizao e na busca de maneiras de como melhorar a

performance individual. Quando se estuda a motivao, estudam-se as influncias das pessoas e de seu comportamento. Alguns fatores motivacionais so basicamente biolgicos ou psicolgicos e podem ser vistos como naturais ou inerentes como a necessidade de ar, gua, alimentao, sono, vestimenta e moradia. Alguns fatores motivacionais so adquiridos, como, por exemplo, a combinao de necessidades associadas ao ego individual e a uma correta avaliao de si prprio. Outros fatores motivacionais esto relacionados a necessidades sociais e so influenciados pela organizao da situao do trabalho. Muitos estudos tem examinado os efeitos destas necessidades, e mostram como o tamanho, a coeso e a finalidade do grupo atuam no controle dos membros, atravs de suas prprias razes. Assim, a organizao deve criar situao em que os objetivos pessoais e do grupo tenham grandes possibilidades de coincidirem. CAPTULO 02 SISTEMA X EMPRESA