Organizacin del Trabajo

Nombre alumnos: Luis Abarza R. Diego Acevedo R. Gustavo Andre L. Nombre Profesor: Sixto Carrasco V. Nombre Ayudante: Sergio Ayala A.

Semestre primavera 2012

La Organizacin del trabajo El objetivo principal de la organizacin del trabajo es ayudar a las personas a trabajar en conjunto de una forma eficiente. Es una pauta que gua el curso de accin de cada trabajador. A. Elementos de la organizacin del trabajo: a. El trabajo El trabajo se representa por las funciones que se deben cumplir de acuerdo a los planes establecidos, son la base de la organizacin. Las funciones se dividen luego en tareas claramente definidas y dan origen a que el trabajo sea dividido ya sea por su cantidad o por su grado de especializacin. b. El personal Cada persona tiene asignada una parte especfica del trabajo total, es importante que las tareas asignadas puedan ser realizadas por el trabajador, es decir, que se adapten a su inters, a sus habilidades, capacidades y experiencias. c. El lugar de trabajo Es el sitio en donde el trabajo debe realizarse, considera los medios fsicos, y el ambiente en general, el local, los materiales, los implementos, muebles, adems de caractersticas relacionadas con el clima laboral y cultura de la organizacin. En sntesis el trabajador necesita: -Comprender exactamente las exigencias de sus tareas. -Saber su situacin de dependencia con sus jefes y la relacin con las dems personas de su grupo de trabajo. -Su lugar y los elementos de que dispondr para cumplir sus obligaciones.

B. Como organizar el trabajo Para que la organizacin del trabajo se logre correctamente debe seguirse una serie de pasos: -Conocer los objetivos del trabajo y de la empresa. -Dividir el trabajo en tareas. -Asignar personal especializado. -Delegar la autoridad necesaria para los responsables.

-Identificar objetivos: La alta direccin de la empresa debe fijar los objetivos y el administrador debe buscar la forma ms eficiente para que se logren dichos objetivos. Los objetivos representan el fin que tiene cada actividad realizada en la empresa. Para que los objetivos se cumplan, deben indicar con claridad qu debe hacerse, cundo debe estar hecho y en qu cantidad. Deben ser SMART (especifico-medible-aceptado-realizabletiempo). Los objetivos deben ser interpretados correctamente por trabajadores, jefes y gerentes. -Divisin del trabajo: La organizacin implica una divisin del trabajo, por lo tanto podemos decir que organizar es distribuir el trabajo de una manera racional. La divisin del trabajo es necesaria por lo siguiente: -Cada persona tiene habilidades y capacidades diferentes. -Una sola persona es incapaz de abarcar todos los conocimientos y tcnicas que cada da son ms complejos y extensos. Al dividir el trabajo se hace necesario asignar responsabilidades y delegar autoridad, lo mismo que coordinar los elementos humanos, materiales y tcnicos para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos. El administrador deber realizar actividades como seleccin de personal, entrenamiento y capacitacin del mismo, la clasificacin de los puestos de trabajo y sus niveles de remuneracin. Se debe al mismo tiempo, hacer la evaluacin del rendimiento y cumplimiento de las metas fijadas por la empresa -Asignar personal especializado: Para garantizar los resultados no basta determinar las funciones y sus requerimientos a cada empleado, el xito del trabajo depende de la capacidad y grado de participacin del elemento humano. De nada sirve planear el trabajo con todas las tcnicas si no se cuenta con personal suficientemente preparado o capacitado para realizarlo. -Delegacin de autoridad: Es la facultad o la autoridad que un jefe entrega a otro jefe subordinado para que este lo reemplace y pueda tomar decisiones sobre los problemas de su competencia. El que recibe por delegacin una parte de autoridad, tiene la responsabilidad solamente ante su superior que se la otorg, ya que en ltima instancia l es el verdadero responsable.

Modelos tericos de la organizacin del trabajo a) b) c) d) Modelo tradicional de organizacin del trabajo o tambin neoclsico: Modelo Artesanal. Clsicos: Taylorismo y Fordista. Neoclsico: Humanizacin del Trabajo y Enfoque Socio tcnico. Actual o contemporneo: Toyotismo o tambin Modelo de Produccin Ligera.

Cada modelo refleja un esquema distinto de organizar el trabajo, cada modelo no elimina los anteriores, por tanto perviven en el tiempo, persisten distintas formas de organizar el trabajo. Ningn modelo consigui eliminar a los anteriores. a) Modelo tradicional de organizacin del trabajo o tambin neoclsico: Modelo Artesanal Se origina en los gremios medievales, las cuales fueron instituciones que dominaban el trabajo hasta el siglo XIX o incluso XX. Los artesanos, eran un conjunto de personas que componan el gremio. Este modelo tradicional consiste en que el trabajo total est en mano de los artesanos. Ellos conocan su oficio y slo en los talleres asociados al gremio podan realizar sus trabajos. Se compona de Maestros, Oficiales y Aprendices; con independencia de los problemas entre esos miembros, tambin estaban unidos y slo all poda ser aprendido el trabajo, no haba escuelas donde formarse y esto garantizaba la continuidad del gremio. El gran poder para implantar el capitalismo fue el gran poder que adquirieron los gremios. Si el artesano es el que define al gremio, lo que suceda en los gremios, era que en esos talleres se realizaba el trabajo total relacionado con un oficio, se diseaba y conceba el producto; la misma persona planificaba las labores a realizar y diseaba el trabajo a realizar y adems de esto la misma persona lo ejecutaba, se auto controlaba y tambin controlaba las tareas a realizar. Caractersticas del modelo: a. Existe una escasa o nula divisin horizontal del trabajo: lo que implica que a diferencia de lo que sucede actualmente, aqu a cada persona se le asigna la totalidad de las tareas que el producto exige; implica que cualquier miembro puede realizar cualquier tarea (disear, planificar, ejecutar y controlar) que el producto exija. Son trabajadores polivalentes, altamente cualificados que pueden hacer muchas tareas distintas; se hace recaer sobre los miembros todas las tareas. b. La cualificacin se adquiere trabajando: es un modelo donde las personas deben superar un largo proceso de aprendizaje en el propio lugar de trabajo para concederle la capacidad de formar parte del grupo con plena capacidad. Si desaparecen los talleres artesanos, no tendramos artesanos, no habra renovacin, no puede desaparecer, se auto reproducen. c. En este tipo de grupos no existe jerarqua, la especializacin vertical no existe: son estructuras organizativas planas, sin niveles jerrquicos, no hay superiores ni subordinados, se trabaja en grupos intercambiando opiniones, todos tienen el mismo

nivel de autoridad por as decirlo. Hay un acuerdo conjunto entre todos respecto de las actividades que hay que hacer cada da. Se apoyan mutuamente, un apoyo continuo. d. Aspecto Tcnico: herramientas, mquina: es un sistema tcnico poco mecanizado, en donde la herramienta manual y alguna mquina tienen mucha importancia; son grupos que trabajan con mquinas poco especializadas de tipo verstil, mquinas generales, bastante rudimentarias, no muy sofisticadas tcnicamente y en ningn caso encontramos automatizacin. Herramientas universales sin especializacin de tareas, espacios de trabajo compartidos. e. Se trabaja para obtener productos individuales: distintos unos de otros y adems no siempre y muy habitualmente, las caractersticas del producto las determina el cliente, es trabajo sobre pedido y en pequeos volmenes de produccin, pequeas variedades mensuales. f. El producto tiene un alto coste de produccin: cosas que exigen un alto tiempo de realizacin y por lo tanto de alto coste. La estrategia de produccin nos condiciona la forma de organizar los grupos de trabajo que nos lleva a adoptar una forma u otra (mercado amplio o reducido), alto coste por unidad producida. g. No es un modelo amplio, sino reducido a campos especficos: (artesana, productos artsticos). La importancia en la produccin del pas (PIB) es muy reducida en cuanto a la produccin total. Es una forma tradicional pero que no fue sustituida por los nuevos modelos, tiene su lugar, e incluso en empresas muy avanzadas tecnolgicamente en ciertas unidades se est trabajando artesanalmente (determinadas partes del producto). Un artesano domina un oficio completo.

b) Modelo clsico de organizacin del trabajo: Taylorista y Fordista Taylorismo: Frederick W. Taylor (1856 - 1915) fue un ingeniero y economista norteamericano que elabor un sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra principios de la administracin cientfica (1912), en un planteo integral que luego fue conocido como taylorismo. Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las mquinas y herramientas, mediante la divisin sistemtica de las tareas, la organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial. Caractersticas del modelo: a. Separacin tajante entre planificacin y diseo del trabajo: por una parte ejecucin del mismo y por otra lo que Taylor hizo diferenciar entre el trabajo manual y el intelectual, introdujo en los grupos esta divisin del trabajo. El trabajador se limita a aplicar los resultados de los estudios previos. Introduccin de puestos individuales de trabajo, especializacin horizontal. b. Simplificacin de las tareas y normalizacin del trabajo: este modelo lo que hace es romper con el dominio del trabajador de oficio, y asigna a cada trabajador en lugar de un trabajo completo, le asigna una parte del mismo, y por lo tanto, crea puestos individuales; el trabajador ya no es responsable del conjunto del producto, sino de una parte del mismo. Mediante la introduccin del EM (Estudios de Mtodos de Trabajo) ahora se determina de antemano cmo debe trabajar el trabajador; esto implica que ahora, a diferencia de antes, necesitamos trabajadores menos cualificados, el trabajador slo tiene que conocer y realizar ciertas partes de un producto completo, por lo que ahora el trabajador carece de autoridad para decidir su trabajo. Taylor inicia el proceso de descalificacin del trabajador y abre el camino de la mecanizacin del trabajo y por tanto la sustitucin de personas por mquinas. c. El trabajador recibe rdenes, apoyo y asesoramiento de expertos: el trabajador recibe rdenes de distintas personas, por lo que este modelo est rompiendo con el principio de unidad de mando, dice que ese ejecutante puede recibir rdenes de distintos superiores. El trabajador realiza distintas tareas, lo que implica que esas tareas necesitan de un experto que las domine. Lo que l propone es que cada trabajador reciba rdenes de cada especialista de cada tarea distinta. Cada vez que el trabajador hace una tarea de distinta especialidad, recibe una orden de otra persona, especialista.

d. Control extremo del trabajador y del resultado de su trabajo: desde el momento de que al trabajador le negamos la posibilidad de decidir cmo tiene que trabajar, hay que controlarlo, antes se controlaba l mismo. Ahora ese control extremo lo hace otra persona, necesitamos capataces, directivos que comprueben: Si el trabajador trabaj como le hemos dicho que debe trabajar. Controlar la calidad del trabajo realizado por ese trabajador. Al quitarle la capacidad de decidir cmo tiene que trabajar, la consecuencia es que se desinteresa de ese trabajo, por falta de compromiso o de identificacin con el trabajo y eso genera que no sea buena la calidad, por lo que dicho control ser a posteriori, despus de que el producto est acabado; esto provoca costes en forma de supervisores que hay que pagar. e. Establecimiento de medidas individuales de la productividad de cada empleado: con el Estudio de Tiempos (ET) establecemos y controlamos la productividad de cada trabajador, asignndole un tiempo para la realizacin del trabajo, en consecuencia sera que lo que el Taylorismo es individualizar el rendimiento. Con este sistema un trabajador es ms o menos productivo, porque tomamos una referencia que es el tiempo y eso permite individualizar el trabajo, valorando por separado, controlando la realizacin del trabajo y podemos insertar salarios que incentiven la productividad individual, el sistema salarial de este modelo es el llamado sistema diferencial por pieza nica (por trabajo realizado). Fordismo: Henry Ford (1863 - 1943) fue un ingeniero e industrial norteamericano, pionero de la industria del automvil, quien fund en 1903 la Ford Motor Company, donde aplic muchas de sus ideas, parcialmente fundadas en la obra de Taylor, y que recibieron posteriormente el nombre de fordismo. Los elementos ms caractersticos son la lnea de montaje, la produccin en serie, la estandarizacin e intercambiabilidad de las piezas. Otros aspectos de sus ideas son la exportacin como medio importante de expansin comercial; el principio de la participacin en los beneficios de todo el personal y un sistema de ventas a crdito que permita a todos sus trabajadores poseer un automvil. Quizs la frase ms recordada de Ford sea aquella de El obrero es el mercado. Caractersticas del modelo: a. Incorporacin del transportador o cinta mvil: va a permitir eliminar los tiempos mviles y tambin los tiempos muertos de la produccin (y los convierte en tiempos productivos) que son aquellos en los que el operario o la mquina estn parados. El obrero no tiene que desplazarse y slo realiza una o varias tareas concretas. Supone que el producto avance y el trabajador permanezca fijo en su sitio, se eliminan las idas y venidas del trabajador, por lo que la productividad aumenta. Permite eliminar tambin los tiempos muertos que aparecan cuando el trabajador realizaba tareas distintas; ahora al trabajador se le asigna una sola tarea especfica; es decir, se eliminan los tiempos muertos que le suponen al trabajador cambiarse de una tarea a otra. Esto supone que hablamos de un modelo con una alta especializacin horizontal de los puestos de trabajo, casi una especializacin extrema.

b.

c.

d.

e.

f.

Al hacer esto, con el Fordismo aparecen puestos de ejecucin directos y puestos de ejecucin indirectos (Taylor ya haba separado preparacin y planificacin de ejecucin). Se crean puestos de trabajo individuales. La necesidad de un elevado nmero de capataces y vigilantes: lo que da lugar a una estructura organizativa muy alta o con muchos niveles y muy jerarquizados, porque si no hay posibilidades de coordinar el trabajo total. No hay una identificacin del trabajador con el trabajo que realiza. Parcelacin del trabajo de ejecucin hasta lmites extremos: hace referencia al tipo de trabajador que el modelo exige y es consecuencia de la excesiva parcelacin del trabajo que habamos hecho, por lo que se necesitan trabajos poco cualificados, porque el simple contacto con el trabajo permite que adquiera la cualificacin necesaria para el trabajo, por esto es fcil la sustitucin de un trabajador. Introduccin del salario a jornal o a tiempo: no hay primas individuales por produccin, lo que se paga es el tiempo de trabajo, el tiempo de estancia con independencia del ahorro de tiempo obtenido por el trabajador. El salario que Taylor implant ya no es vlido aqu; y en cambio, Ford remunera el tiempo de permanencia en el trabajo porque no se puede remunerar el esfuerzo individualmente, ya que perjudica a la produccin. Introduccin de mquinas especializadas: su sistema tcnico va a estar muy especializado, totalmente mecanizado y en muchos casos automatizado, por lo que precisa grandes inversiones de capital para disear mquinas especializadas para cada tarea, diseadas para realizar una nica actividad. Las mquinas sern rentables si las puedes amortizar en el tiempo. El producto obtenido es un producto uniforme: es un producto estandarizado, normalizado o En los 70 en Europa, empieza a aparecer una fuerte crtica y contestacin al modelo fordista, de muchas maneras, huelga, lucha obrera; lo que pasaba era que el modelo estaba en crisis; en realidad dos tipos de crisis: a. Crisis de Legitimidad: (crisis social) hace referencia a que la sociedad se plantea si el modelo es adecuado, si cumple las exigencias mnimas, que empieza a cuestionarse. En los peridicos de distintos lugares se empieza a criticar el modelo y la sociedad por su parte descubre lo que suceda en la fbrica (salarios mnimos, condiciones de trabajo psimas) hasta el punto de dominarlas fbricas crcel, prisin; en definitiva, sale a la luz las inconveniencias del modelo lo que provoca un rechazo social al modelo, comentado desde distintos mbitos. b. Crisis de Eficacia: (crisis tcnica) a partir de un momento se empieza a demostrar que el modelo no era tan eficaz como pareca. La gran aportacin del fordismo fue eliminar todos los tiempos muertos de la produccin, en un momento dado se comprob que eso no era cierto, se comprob que

aparecan nuevos tiempos muertos. Cuando la cadena de montaje avanza, no podemos evitar los tiempos muertos del avance y si hay 100 puestos, cada uno por un trabajador, la prdida de tiempo es de 100 x 15 (si son 15 segundos lo que necesita la cadena para avanzar). Entonces a medida que creamos puestos el tiempo muerto incrementa. Entonces se empez a plantear si no era mejor trabajar con el modelo anterior que con este, se demostr que este modelo no era capaz de aprovechar al mximo estos recursos, en largos perodos de tiempo estos recursos no aadan valor. C. Modelo neoclsico de organizacin del trabajo: Humanizacin del Trabajo y Enfoque Socio tcnico. Humanizacin del trabajo: este modelo complementa al Taylorista y al Fordista. En los 60, 70 empiezan a aparecer un conjunto de novedades organizativas de distinto tipo que bsicamente lo que se pretenda con ellas era combatir sobre todo la excesiva dimensin del fordismo; en esa poca, para completar estas prcticas se utilizan distintas formas como mejora de calidad continua en el trabajo, humanizacin del trabajo. Caractersticas del modelo: En realidad cuando se habla de esta prctica, son una serie de medidas que se introducen en el modelo fordista para mejorar las condiciones de trabajo, hacerlas ms favorables y son: a. Permitir la participacin de los trabajadores en la gestin de la empresa: se conoce habitualmente como cogestin, cohodeterminacin, realmente lo que haca era permitir a algn representante de los trabajadores en los comits de empresa para participar en la toma de decisiones. Se dio en Finlandia, Suecia b. Mejora de las condiciones ambientales del trabajo: condiciones fsicas, mejoras de tipo econmico, mejoras de la toxicidad c. Rediseo de los puestos de trabajo. d. Creacin de grupos autnomos de trabajo: puestos de trabajo generales en lugar de los individuales, se corresponde con el enfoque socio tcnico. e. Introduccin de medidas novedosas en materia de tiempo de trabajo: horarios flexibles f. Mejoras de las polticas sociales empresariales: cualquier medida que se establezca para favorecer a sus empleados. g. Se adoptaron nuevas formas salariales: programas de participacin en los beneficios por parte de los trabajadores, por ejemplo se introducen estmulos salariales distintos y variados Estas medidas pretendan mejorar la satisfaccin de los trabajadores, pero tambin dichas medidas tenan como objetivo el incremento de la productividad, no iban en contra de la eficiencia, se introducen porque se vea que daban lugar a incrementos de la eficiencia, las que no la incrementan van desapareciendo.

Enfoque Socio tcnico: Dice que en la organizacin o sistema de trabajo hay dos grandes sistemas: a. Sistema tcnico: herramientas, mquinas, instalaciones b. Sistema social: personas y sus relaciones. El socio tcnico lo que dice es que no podemos disear un sistema de trabajo pensando en optimizar exclusivamente el sistema tcnico, hay que intentar sacar el mayor rendimiento posible de los dos, del tcnico y de lo social (humano). Intenta aprovechar lo mximo posible de los dos y eso no se consigue segn este enfoque mediante la eliminacin de los puestos individuales, no es recomendable organizar el trabajo en puestos individuales, sino en grupos de trabajo, hay una novedad, ahora el individuo, la tarea y el puesto individual ya no son la unidad que define al trabajo, sino al grupo, siendo responsables en conjunto de una tarea muy amplia.

D. Modelo actual de organizacin del trabajo: Toyotismo o tambin Modelo de Produccin Ligera. El Toyotismo: El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto el sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al sistema de produccin en serie, refractario al cambio. La principal aportacin del sistema Toyota es haber generado un sistema, una forma de organizacin del trabajo para lograr producir a bajos costos, volmenes limitados de productos diferenciados. Caractersticas del modelo: a. Eliminacin de los recursos redundantes considerados como superfluos y la implantacin de la produccin ligera: es decir, la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos aparatos informativos, tecnologas ms austeras y menos trabajadores (fabrica mnima). El suministro justin-time de los materiales que se van a elaborar o ensamblar, de forma que exista mayor flexibilidad con el mercado. b. La participacin de los subcontratistas: Se eligen en funcin de que puedan colaborar siguiendo con los criterios que establezca la empresa lder en proyectos a largo plazo. Con esto se consigue una relacin de confianza y transparencia entre las partes que propician contratos a largo plazo. c. Una fuerte participacin de los trabajadores en decisiones relacionadas con la produccin: esta polivalencia del trabajador se hace indispensable en el momento de tomar decisiones de parar el proceso de produccin cuando se encuentren deficiencias graves y en la colaboracin para solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas. d. El objetivo de Calidad Total: eliminar defectos lo antes posible y en el momento en que se detecte. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relacin entre el proveedor y el cliente regulada por la auto certificacin de la calidad del material o de la prestacin efectuada. Lo que se consigue es un nuevo tipo de fbrica: la fbrica ligera, transparente y flexible, sus pilares son la produccin en el momento preciso (just-in-time) y la autonomatizacin y su extensin a la auto activacin. El sistema de organizacin toyotista encuentra un apoyo en la tecnologa, clave en el proceso y la estrategia de produccin para conseguir la ventaja competitiva, as se aplica en la calidad total o cero defectos con la implantacin de elementos para certificar la calidad en cada momento del proceso productivo 1. Se flexibiliza la posicin del trabajador y se crean nuevos sistemas de abastecer de materiales al puesto de trabajo.
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Mtodos de inspeccin o control de la calidad, Andon, Poka-yoke, etc.

La organizacin del trabajo En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: gran parte de la competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado; administrar con las personas, en lugar de administrar personas; pero ms all de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que una buena parte del xito del empleado en el desempeo de su trabajo viene dado por su grado de adaptacin al puesto y al entorno. Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armona del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento ptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio. Por lo tanto es sumamente importante definir de buena manera los procesos que estn implicados en la Organizacin del Trabajo, donde primero se deben definir: 1. El puesto de trabajo: la cual la podemos definir como la ubicacin precisa que ocupa una persona dentro de una empresa. Es necesario comenzar por la estructuracin y jerarquizacin de los puestos de trabajo, definir sus deberes y derechos, los lmites de su desempeo, sus conocimientos y habilidades, su necesidad de capacitacin. La definicin y diseo de puestos de trabajo es una tarea exhaustiva que requiere de anlisis, bsqueda de informacin y descripciones muy precisas, todo lo cual formar parte de un documento esencial para la compaa, que terminar por ofrecerle la sincronizacin ideal entre una persona, su puesto y el nivel productividad de la empresa. La definicin de los puestos de trabajo se relaciona de manera directa con la capacidad de produccin de cada empresa, por lo tanto, es la tarea primordial a realizar. 2. La descripcin del cargo: se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. Segn Chiavenato: La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

3. Definir el Perfil de cargo: es una descripcin de las habilidades que un profesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo. En l se establecen las condiciones y requisitos mnimos que requiere el puesto de trabajo as como sus funciones especficas. 4. Perfil de competencias: en este proceso se sealan las competencias requeridas para determinado trabajo. Se incluyen tanto las genricas, como las especficas, necesarias para el desempeo sobresaliente en el mismo. Son las caractersticas subyacentes de cada individuo, que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o conductas. En definitiva se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable.

Conclusiones A modo de conclusin podemos plantear lo siguiente: Al hablar de organizacin se relaciona inmediatamente personas, las cuales al mando de muchas otras y a travs de la comunicacin buscan lograr metas. Las metas se desarrollan a travs de un proceso denominado Planificacin, por lo general estas metas suelen ser ambiciosas y a largo plazo. Para el desarrollo de estas metas, los miembros de la organizacin requieren un marco de trabajo, en el cual se desarrolle el trabajo unido y se logren las metas de la organizacin. El papel organizacional debe tener un significado para las personas, en el cual se deben incluir objetivos realistas, el agrupamiento de las actividades para el logro de los objetivos, los supervisores para cada rea o departamento, la coordinacin de la estructura organiza tanto vertical como horizontal. Los aspectos mencionados anteriormente deben permitir a la empresa mantenerse en el presente y en un futuro prximo. Para organizar precisamente estas actividades, se permite que la libertad sea nula, poca o mucha; organizar no significa seguir una serie de pasos inflexibles, hasta determinado punto nos podemos permitir cierta flexibilidad en el proceso, claro siempre llegando al logro del objetivo. Pero tambin considero que en una empresa nos vemos obligados a seguir una secuencia rigurosa, porque as lo ameritan las reglas o procedimientos de la misma. Las piedras angulares del proceso organizacional En una organizacin el trmino organizar es un proceso gerencial permanente, donde se permite modificar las estrategias que son usadas, ya que estas no siempre dan el resultado deseado. Los gerentes siguen algunos pasos bsicos para organizar, tales como la divisin del trabajo en el cual las tareas se dividen para que se realicen por personas o grupos determinados; la departamentalizacin que consiste en combinar las tareas de manera lgica para realizar las actividades de manera ms eficiente; la jerarqua es determinar quien depende de quin dentro de la organizacin y la coordinacin que ayuda a verificar que las actividades de cada departamento sean integradas de manera eficiente. Segn Adam Smith en su libro la Riqueza de las Naciones nos expresa a travs de un estudio la importancia de la especializacin del trabajo, donde al dividir un trabajo total en pequeas tareas y que stas sean realizadas por diferentes trabajadores, aumentamos la capacidad de produccin de manera geomtrica, que si se realiza de manera individual. Cabe mencionar que la divisin del trabajo se pude aplicar en toda de la organizacin, desde el rea de produccin e incluso en las administrativas.

Si nos preguntamos cmo la divisin del trabajo aumenta la productividad, conviene analizar que ninguna persona tiene la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las actividades de una tarea compleja, e incluso si la tuviera, todos los seres humanos poseemos habilidades y talentos que sobresalen sobre algunos otros, y actividades que realizamos con mayor facilidad. Cabe mencionar que la especializacin del trabajo tambin presenta desventajas como el aburrimiento por parte del trabajador de realizar solo una pequea tarea, lo cual con el tiempo se convierte en una actividad montona y poco gratificante. Departamentalizacin. La departamentalizacin consiste en agrupas tareas y empleados en base a la similitud de sus actividades, para lograr el desempeo eficiente de las actividades. En base a los organigramas se determina que departamento pude trabajar con cual de acuerdo a las similitudes que presenten. Jerarqua La jerarqua consiste en determinar los departamentos que dependen de un jefe o gerente. En un organigrama el rango superior lo tenemos representado por el director mejor conocido como director general. El determinar el tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante ya que si el tramo es demasiado largo implica que los empleados reciban poco control por parte de los gerentes, y posiblemente no realicen de manera adecuada su trabajo; al contrario que con un tramo corto, es poco eficiente ya que el trabajo de los gerentes estara mal utilizado por debajo de sus posibilidades. No existe regla para establecer la extensin de administracin, pero podemos tomar en cuenta aspectos como el entorno y las habilidades de los gerentes y empleados. Coordinacin La coordinacin consiste en integrar las actividades de los departamentos independientes para lograr las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depende de las tareas, si se requiere mayor comunicacin por parte de las unidades, es necesario un mayor grado de coordinacin; por el contrario si la informacin es menor se lograra el objetico con mayor facilidad si no se involucran mas unidades. Diferenciacin e integracin Paul R. Lawrence y Joy W. Lorsch mencionan que cuando las tareas son muy especializadas, y cuando se desea la mayor coordinacin posible, se consigue el efecto contrario; esto debido a que la forma como perciben la organizacin y los objetivos tiende a no ser la misma por parte de los empleados. Esto es a lo que llaman diferenciacin, que complica el coordinar las actividades de trabajo de manera eficiente. Los autores identifican 4 formas de diferenciacin: diferente perspectiva, percepcin del tiempo distinta, estilos interpersonales y la formalidad de los departamentos. Adems de que en lugar de utilizar el trmino coordinacin utilizan la palabra integracin para referirse al trabajo en grupo.

Coordinacin efectiva Para lograr una coordinacin efectiva un aspecto bsico es establecer comunicacin, y para esto hay tres maneras de enfocar la coordinacin efectiva: Utilizar tcnicas bsicas de la administracin, a travs de la cadena de mando de la organizacin, donde al ya tener establecidos las relaciones entre los departamentos y los miembros, se facilita el flujo de informacin

Bibliografa 1. IDALBERTO CHIAVENATO. ADMINISTRACIN DE RECUSOS HUMANOS. QUINTA EDICIN 2. http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/economia/el-desarrolloeconomico-y-la-organizacion-del-trabajo/desarrollo3.htm 3. http://www.elergonomista.com/dom02.html 4. http://www.monografias.com/trabajos56/conceptos-organizacion/conceptosorganizacion.shtml 5. Material de clases