Anda di halaman 1dari 238

CARLOS APARECIDO DOS SANTOS

PRODUO ENXUTA : UMA PROPOSTA DE MTODO PARA INTRODUO EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL INSTALADA NO BRASIL

CURITIBA 2003

CARLOS APARECIDO DOS SANTOS

PRODUO ENXUTA : UMA PROPOSTA DE MTODO PARA INTRODUO EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL INSTALADA NO BRASIL

Dissertao apresentada como requisito obteno de grau de Mestre em Engenharia Mecnica, programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica(PG-MEC), Departamento de Engenharia Mecnica da Universidade Federal do Paran. Orientador: Prof. Dr. Marcelo Gechele Cleto

CURITIBA 2003

O dicionrio define desperdiar como um verbo que significa usar, consumir, esgotar ou gastar descuidadosamente ou imprudentemente; no saber utilizar ou aproveitar de forma lucrativa; perder.

Agradecimentos

Primeiramente agradeo a Deus por ter permitido minha caminhada, e estado sempre ao meu lado em todos os momentos, dando-me a fora necessria para prosseguir.

Agradeo a minha famlia, pela compreenso, pela participao, pela fora nos momentos difceis e pelo apoio sempre incondicional, ao sucesso deste trabalho.

Quero agradecer ao meu orientador Prof. Dr. Marcelo Gechele Cleto, pela grande dedicao aplicada, pela orientao sempre objetiva e clara, pela colaborao no aprimoramento deste trabalho, sem o qual certamente no seria possvel termos atingido o nvel desejado e necessrio, para que este trabalho fosse, realmente, uma contribuio ao desenvolvimento.

Aos meus pais, que sempre tiveram como meta a educao, como a maior das heranas que pode-se oferecer a um filho, pois o conhecimento adquirido nos acompanha por toda a vida, como um bem do qual jamais nos separamos.

Aos professores que compuseram a parte terica deste curso de Ps Graduao, pela sua contribuio no meu crescimento, permitindo-me a base de desenvolvimento desta pesquisa.

LISTA DE TABELAS/QUADROS....................................................................................................................................... 7 LISTA DE ANEXOS ............................................................................................................................................................ 8 LISTA DE SIGLAS E ABREVIAES............................................................................................................................... 9 1. INTRODUO ............................................................................................................................................................. 12 1.1 A EVOLUO DOS MODELOS PRODUTIVOS ...................................................................................................... 12 1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO..................................................................................................................................... 15 1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................................................................ 15 1.2.2 Objetivos Especficos ................................................................................................................................................. 15 1.3 METODOLOGIA.......................................................................................................................................................... 15 1.3.1 Procedimentos Metodolgicos.................................................................................................................................... 15 1.3.2 A Natureza da Pesquisa .............................................................................................................................................. 16 1.4 RELEVNCIA DO TRABALHO................................................................................................................................. 16 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................................................................. 18 1. 6DELIMITAO DO TRABALHO .............................................................................................................................. 19 2 . SISTEMAS DE PRODUO...................................................................................................................................... 20 2.1 INOVAES E MUDANAS NA ORGANIZAO INDUSTRIAL ........................................................................ 20 2.2 A EVOLUO DA PRODUO ................................................................................................................................ 20 2.3 A GRANDE EMPRESA INDUSTRIAL....................................................................................................................... 21 2.4 TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUO .................................................................................................................... 22 2.4.1 Sistema Americano de Manufatura............................................................................................................................. 23 2.4.2 A Produo em massa................................................................................................................................................. 23 2.4.2.1 As origens do Sistema de Produo em Massa....................................................................................................... 23 2.4.2.2 A organizao do processo de trabalho .................................................................................................................. 27 2.4.2.3 Avaliao ................................................................................................................................................................ 29 2.4.3 A Empresa Flexvel .................................................................................................................................................... 31 2.4.4 O Sistema de Produo Enxuta................................................................................................................................... 34 2.4.4.1 Origens do Sistema de Produo Enxuta ................................................................................................................ 34 2.4.4.2 A organizao do processo de trabalho .................................................................................................................. 36 2.4.4.3 O Sistema de Produo Enxuta do ponto de vista global........................................................................................ 43 2.4.4.4 Uma experincia chamada NUMMI ....................................................................................................................... 53 2.4.5 Consideraes............................................................................................................................................................. 53 2.5 SISTEMAS ALTERNATIVOS DE PRODUO........................................................................................................ 56 2.5.1 A Fbrica da Volvo em Kalmar .................................................................................................................................. 58 2.5.2 A Experincia de Uddewalla ...................................................................................................................................... 61 2.5.3 Avaliao .................................................................................................................................................................... 65 2.6 A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA NO BRASIL................................................................................................... 68 2.6.1 Os obstculos produo enxuta no Brasil ................................................................................................................ 70 2.7 CONSIDERAES ...................................................................................................................................................... 76 2.8 CONCLUSES ............................................................................................................................................................. 84 3. A MUDANA ORGANIZACIONAL.......................................................................................................................... 85 3.1 DEFINIO SOBRE MUDANA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 86 3.2 AS MUDANAS NAS ORGANIZAES .................................................................................................................. 89 3.2.1 Estratgias de mudana organizacional ...................................................................................................................... 93 3.2.2 As etapas de um processo de mudana ....................................................................................................................... 96 3.2.3 Comentrios.............................................................................................................................................................. 100 3.3 APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO .......................................................................................... 103 3.3.1 As cinco disciplinas de Senge...................................................................................................................................105 3.3.2 Comentrios...............................................................................................................................................................111 3.3.3 Conhecimento Tcito e Explcito.............................................................................................................................. 113 3.3.4 A aprendizagem organizacional no Brasil ................................................................................................................ 118 3.3.5 Comentrios.............................................................................................................................................................. 120 3.4 EQUIPES DE TRABALHO........................................................................................................................................ 121 3.4.1 Equipes nas organizaes atuais ............................................................................................................................... 124

3.4.2 O lder dentro das equipes ........................................................................................................................................ 127 3.4.3 Concluses................................................................................................................................................................ 132 3.5 COMENTRIOS FINAIS SOBRE A REVISO BIBLIOGRFICA........................................................................ 142 4. MTODO PROPOSTO .............................................................................................................................................. 146 4.1 INTRODUO........................................................................................................................................................... 146 4.1.1 Bases de orientao do modelo................................................................................................................................. 151 4.2 ETAPAS DO PROCESSO .......................................................................................................................................... 155 4.2.1 Convencimento e capacitao da alta administrao .......................................................................................... 155 4.2.2 A formao da equipe de projeto de implantao do SPE .................................................................................. 162 4.2.2.1 Composio da Equipe ......................................................................................................................................... 163 4.2.2.2 Atribuies da Equipe do projeto de Implantao do SPE ................................................................................... 165 4.2.3 Desmembrar as metas............................................................................................................................................. 167 4.2.4 Plano de treinamento.............................................................................................................................................. 168 4.2.5 Definir um marco do incio do projeto.................................................................................................................. 169 4.2.6 Equipes de trabalho................................................................................................................................................ 171 4.2.6.1 Processo de definio das equipes ......................................................................................................................... 174 4.2.6.2 Treinamento da equipe .......................................................................................................................................... 175 4.2.7 Gesto a vista .......................................................................................................................................................... 176 4.2.8 Acompanhamento ................................................................................................................................................... 177 5. AVALIAO DO MTODO .................................................................................................................................... 178 5.1 INVESTIGAO....................................................................................................................................................... 178 5.2 DADOS LEVANTADOS NA INVESTIGAO....................................................................................................... 183 5.3 AVALIAO DAS EMPRESAS ............................................................................................................................... 189 5.4 AVALIAO DO MTODO ..................................................................................................................................... 192 5.4.1Resumo do mtodo .................................................................................................................................................... 200 5.5 DESAFIOS E DICAS PARA ENFRENTAR UM PROCESSO DE IMPLEMENTAO DO SPE.......................... 202 5.6 CONCLUSES ........................................................................................................................................................... 207 6. CONCLUSES FINAIS ............................................................................................................................................. 208 7. FUTUROS TRABALHOS .......................................................................................................................................... 213 8. ANEXOS ...................................................................................................................................................................... 215 1- Histrico da Evoluo Industrial ................................................................................................................................... 215 2- Histrico das organizaes ............................................................................................................................................ 219 3 Questionrio padro utilizado para a investigao (Vide anexo na ltima pgina) ..................................................... 221 4- Conhecendo o 5S ....................................................................................................................................................... 221 5- Problemas, sintomas e solues na implantao de equipes.......................................................................................... 222 9. APNDICE ...................................................................................................................................................................224 1- Mtodo de Soluo de Problemas .................................................................................................................................224 10.BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................................................................227

LISTA DE TABELAS/QUADROS

Quadro 1 Principais caractersticas de dois sistemas de produo e de organizao do trabalho........57 Quadro 2 Dois modelos opostos de trabalho em equipe..................................................................... 58 Quadro 3 Comparao dos resultados entre uma linha convencional e o modelo sociotcnico......... 62 Quadro 4 Alguns indicadores de desempenho das Fbricas Nummi e Uddevala............................... 64 Quadro 5 Sistema de produo organizado pelos mineiros ingleses ................................................123 Quadro 6 Matriz conceitual sobre o mtodo de Implantao do Sistema de Produo Enxuta........148 Quadro 7 Dados sobre as empresas que compuseram a amostra ......................................................179 Quadro 8 Tabela de pontuao para comparao entre mtodo proposto e o praticado...................183 Quadro 9 Resultados da pesquisa de campo feita junto as empresas da amostra, baseados nas respostas aos questionrios enviados, quanto a semelhana estratgica adotada em relao ao mtodo proposto................................................................................................................................................184 Quadro 10 Resultados da pesquisa de campo feita junto as empresas da amostra, baseados nas respostas aos questionrios enviados, quanto a valorizao das etapas, sob a tica das empresas investigadas..........................................................................................................................................186 Quadro11- Resultados da pesquisa de campo feito com as empresas da amostra, sobre motivos que levaram a empresa a adotar o SPE .......................................................................................................187 Quadro 12 Dados sobre as empresas que compuseram a amostra .....................................................188

LISTA DE ANEXOS

1- Histrico da Evoluo Industrial 2- Histrico das organizaes 3 Questionrio padro utilizado para a investigao (Vide anexo na ltima pgina) 4- Conhecendo o 5S 5- Problemas, sintomas e solues na implantao de equipes

LISTA DE SIGLAS E ABREVIAES

SPE Set-up

Sistema de Produo Enxuta Preparao Estoques de Segurana Fornecimento na qtde, tipo e prazo definido Troca de Funcionrios Detetor de falhas Sinalizador

Buffers Stocks Just-in-Time Turnover Poka-Yoke Andon -

10

ABSTRACT

Nowadays, in the global economy, organizations survival depends on their capacity and flexibility to do continuous improvements. As a result, the organizations are constantly searching for new administration implements, which take them to harder competitively through quality and productivity. This work suggests a method for implementation, a Lean Production System, in an automobilist company recently installed in Brazil, that allow the company to reach a best industrial performance. To evaluate the application of this method, it was developed a fields search in 07 productive unities, in 04 different countries. For this evaluation it was applied a questionaire, which gave us a basis to conclude the bellow results: a) The suggested presented a good relation between its application and the productivitys unities in the sample; b) The proposed step in the method were considered important in the sample; c) The researches gave us a good idea about the peoples influence, in the organizational changes program. ED VALUE-

Key words: Lean Production; Teamwork; Kaizen;

11

RESUMO

Atualmente, numa economia globalizada, a sobrevivncia das organizaes depende de sua habilidade e flexibilidade de inovar e efetuar melhorias contnuas. Como resultado, as organizaes vm buscando incessantemente novas ferramentas de gerenciamento, que as direcionem para uma maior competitividade atravs da qualidade e produtividade. Este trabalho sugere um mtodo para implantao de um Sistema de Produo Enxuta, numa indstria automobilstica instalada no Brasil, que permita atingir nveis mundiais de performance. A planta em questo de uma empresa montadora do setor automotivo. Para avaliar a aplicao do mtodo, foi desenvolvida uma pesquisa de campo em 07 unidades produtivas, localizadas em 04 diferentes pases. Para esta avaliao foi aplicado um questionrio, que nos permitiu consolidar os seguintes resultados: a) O mtodo proposto apresentou uma boa ligao, entre sua aplicao e a performance das empresas da amostra; b) As etapas propostas no mtodo foram consideradas importantes dentro da amostra; c) A pesquisa permitiu avaliarmos a grande influncia das pessoas, dentro de um programa de mudana organizacional.

Palavras Chave: Produo Enxuta; Times de trabalho; Kaizen;

12

1. INTRODUO 1.1 A EVOLUO DOS MODELOS PRODUTIVOS A experincia histrica tem demonstrado que sob o capitalismo no h uma nica forma de organizar os elementos do processo de trabalho no interior da manufatura. Alm disso, o desenvolvimento e o predomnio de um arranjo particular, em uma certa poca, condicionado por fatores de natureza econmica, social, cultural, institucional e, traz consigo, portanto, a marca de uma dada formao econmico-social. Mas a partir do momento em que uma forma especfica tenha se constitudo e se mostrado mais eficiente, ela tende a difundir-se a diferentes regies e culturas atravs da ao das foras coercitivas da concorrncia indicando, por outro lado, o carter geral do capital na sua lgica de acumulao das riquezas e poderes. Nas primeiras dcadas da Revoluo Industrial, a produo dava-se de forma praticamente artesanal. O mercado encontrava-se praticamente inexplorado, em franca expanso. O grande aumento de produtividade conseguido com a produo mecanizada, em substituio ao artesanato, garantia uma posio extremamente confortvel s empresas emergentes. A partir da segunda dcada do sculo XX, com o advento da administrao cientfica de Taylor e da linha de produo de Ford, a lgica da produo capitalista modificou-se, havendo enormes melhorias na produtividade industrial, devido principalmente especializao do trabalho e padronizao dos produtos e peas. Isto foi conseguido porque a demanda do mercado era superior produo e, assim os produtos padronizados e similares encontravam consumidores receptivos queles itens. medida em que a oferta de produtos comeou a superar a procura, o acrscimo da concorrncia fez com que a padronizao dos produtos fosse diminuindo cada vez mais, no sentido em que novos modelos foram sendo introduzidos de maneira mais e mais rpida, reduzindo drasticamente a vida til dos produtos. Gradativamente, a produo no vem mais sendo efetuada em linhas rgidas, passando a necessitar de flexibilidade para a introduo de novos modelos e freqentes alteraes nos artigos. Outra restrio imposta pela competio a reduo contnua dos preos de venda, significando que as imperfeies e ineficincias tm que ser reduzidas sistematicamente.

13

Desta maneira, a situao que se apresenta atualmente um mercado competitivo, com produtos de baixo preo, boa qualidade, freqentes modificaes de projeto, curta vida til e muitos modelos diferentes escolha do cliente. Para lograr xito neste tipo de mercado, a empresa precisa produzir eficientemente, tomando-se uma empresa de "fabricao classe universal". O efetivo controle das atividades produtivas condio indispensvel para que qualquer empresa possa competir em igualdade de condies com seus concorrentes, hoje em dia. Sem este controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correo e melhoria dos processos, a empresa estar em desvantagem frente a competio mais eficiente. Visando superar esta dificuldade, podemos fazer uma comparao entre o sistema produtivo de uma empresa moderna e o de uma empresa tradicional, para se ter uma idia das mudanas ocorridas, em busca da competitividade. Enquanto a empresa tradicional no necessitava o aprimoramento contnuo da eficincia, pois o mercado com menos concorrncia absorvia as ineficincias e suportava preos razoavelmente altos, uma das principais preocupaes da empresa moderna a busca incessante pela melhoria da produtividade e eficincia. Desta forma, a produo da empresa moderna deve ser feita de maneira a evitar ao mximo ineficincias decorrentes de m qualidade, trabalhos improdutivos, etc. As atividades que no colaboram efetivamente agregao de valor ao produto devem ser reduzidas sistemtica e continuamente, da mesma maneira que no se pode tolerar qualquer tipo de perda no processo produtivo. Na realidade, a prtica da mudana ainda muito latente. Apesar de estarmos j no incio dos anos 2000, muitas organizaes - tanto brasileiras quanto mundiais - ainda adotam modelos das dcadas de 30 e 50, que se encontram ultrapassados e retrgrados. O que ocorre que boa parte das empresas encaram as mudanas como um assunto difcil, vago, desconhecido, rido, complexo e incerto. Um terreno movedio e perigoso. Algumas no conseguem entrar em um programa consistente de mudanas, por no terem uma idia ntida de como implement-lo de forma estruturada e bem sucedida. As organizaes, ainda que de forma desapercebida, insistem em se comportar como um sistema imunolgico que contrrio e elimina qualquer corpo estranho a seu funcionamento dirio.

14

Na administrao chamada clssica incio do sculo ainda no se dava nfase ao ambiente, ou seja, as organizaes eram tratadas como sistemas fechados e sua permanncia no mercado era traada por variveis estveis. Consequentemente os estudiosos da poca no se preocupavam com a adaptao das organizaes novos cenrios. Nas organizaes contemporneas contudo, o elevado nmero de contingncias exige uma gama elevada de respostas. Fato que faz com que estruturas mais flexveis e ao criativa ganhem fora e importncia. Como salienta Morgan (1996), organizaes que tm o aspecto mecanicista tm tambm uma maior dificuldade em se adaptar a situaes no previstas, pois so organizadas de forma a atingir objetivos pr-estabelecidos e no para atuar num contexto de mudanas. Contudo, atualmente, mesmo estas organizaes se vem obrigadas a se adaptar. Historicamente, o modelo organizacional significava estrutura organizacional. Hoje, significa um realinhamento da estrutura, dos processos de gerenciamento, dos sistemas de informao, de recompensa, de pessoal e de outros elementos da organizao na estratgia empresarial, como ressalta Galbraith (1995). Surpreendente, a multiplicidade de nomenclaturas e de modismos que proliferam na administrao. Raras so as ocasies em que uma teoria se torna realmente revolucionria. Na maior parte das vezes, os administradores, criativos e desejosos de comunicarem suas experincias, inventam nomes novos para velhas coisas e, muitas vezes, retrocedem na histria da administrao, voltando a conceitos tayloristas. Ao longo dos anos 80, as empresas buscavam vantagem competitiva por meio da introduo de iniciativas de aumento de produtividade, qualidade total e servio ao cliente. Normalmente, essas iniciativas ficavam a cargo da cpula administrativa. Apesar de conseguirem alguns progressos, na maior parte do tempo ficavam desapontadas com os resultados. Os progressos levaram mais sobrevivncia do que a qualquer vantagem concreta; produtividade, qualidade e bom atendimento ao cliente so necessidades competitivas e no vantagens, da a razo de muitas empresas terem introduzido essas iniciativas e terem feito poucos progressos.

Sendo assim, observa-se uma crescente necessidade de estruturas organizacionais "enxutas" e flexveis como base para se obter vantagem competitiva. Para tanto, necessrio que se procure

15

entender todo o contexto em que se desenvolveram culturas de Produo Enxuta, para permitir que se desenvolva uma sistemtica que assegure sua implantao, no somente como uma cpia, ou uma moda, mas como uma ferramenta de mudana.

1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO

1.2.1 Objetivo Geral Com base em estudos dos sistemas desenvolvidos por empresas japonesas, e por outras empresas de diferentes culturas, que implantaram o Sistema Enxuto de Produo, inclusive no Brasil, e tambm na bibliografia estudada, propor e avaliar um mtodo de implantao deste sistema, com uma avaliao dos seus resultados, tendo como meta atingir nveis de excelncia mundiais. 1.2.2 Objetivos Especficos Efetuar uma anlise comparativa entre os diversos sistemas de organizao da produo . (Sistema de Produo em Massa, Sistema de Produo Enxuta, Sistema de Produo com Carter Sociotcnico). Avaliar o processo de mudana dentro das organizaes, sob a tica da excelncia produtiva. Apresentar a importncia das equipes de trabalho, e das lideranas dentro de um processo de mudana.

1.3

METODOLOGIA

1.3.1 Procedimentos Metodolgicos

As tcnicas que se pretende utilizar sero a leitura preliminar da bibliografia, procurando a compreenso do contexto das evolues dos sistema produtivos, assim como as evolues do comportamento humano diante da necessidade de adaptar-se a essas mudanas. Alm disso ser feito

16

um levantamento e anlise de dados, referentes empresa em estudo, por meio das diversas fontes de informao disponveis, como, relatrios internos, plano de metas e objetivos, observao direta, e aplicao de questionrios especficos, que permitam uma pesquisa de campo estruturada. A escolha destas tcnicas foi baseada na necessidade da compreenso do papel do comportamento das pessoas envolvidas, dentro do contexto estrutural que esto inclusas, pois, conforme Godoy (1995) no possvel compreender o comportamento humano sem a compreenso do quadro referencial (estrutura) dentro do qual os indivduos interpretam seus pensamentos, sentimentos e aes. 1.3.2 A Natureza da Pesquisa Podemos classificar a pesquisa em dois grandes mtodos: o quantitativo e o qualitativo. O mtodo quantitativo diz mais respeito abordagem tcnica do problema baseando-se em fatos e dados objetivos, enquanto o mtodo qualitativo perfila-se melhor com uma abordagem de comportamento humano, levando em conta o lado subjetivo dos problemas. De acordo com Minayo (1998), nas cincias sociais, a diferena entre os dois mtodos de natureza. Ele afirma que: Enquanto cientistas sociais, ao trabalhar com o mtodo quantitativo, utilizando a estatstica, apreendem dos fenmenos apenas a regio visvel, ecolgica, morfolgica e concreta, a abordagem qualitativa aprofunda-se no mundo dos significados das aes e relaes humanas, um lado no perceptvel e no captvel em equaes, mdias e estatsticas. Como neste trabalho procuramos a compreenso do Sistema Enxuto de Produo, para propor um mtodo de implantao, esta abordagem nos permitir a compreenso dos aspectos dos conhecimentos do ponto de vista tcnico, e do ponto de vista humano. 1.4 RELEVNCIA DO TRABALHO Para avaliar a relevncia do trabalho a desenvolver, utilizamos uma orientao de Lakatos (1990), que define os aspectos relevantes, para considerar-se apropriada sua tratativa. Estes aspectos so apresentados a seguir, assinalando a importncia do tema em estudo.

17

1. Relevncia - deve ser capaz de trazer conhecimentos novos: ter a melhor performance sob todos os aspectos de uma organizao, onde tudo que no agrega valor eliminado, ou minimizado , hoje em dia, um fator fundamental competitividade das organizaes, e, por conseqncia, sua sobrevivncia. As empresas tm buscado maneiras cada vez mais eficientes de se organizar para alcanar este objetivo e, para tanto, a busca por um Sistema Produtivo de alta performance, um dos fatores de maior importncia. Contudo para que se atinja um estgio realmente diferenciado de eficincia, de suma importncia a discusso de como promover as mudanas, pois toda melhoria tem como atores principais as pessoas, e, portanto, nelas que devemos centrar nossa ateno, para que este processo tenha xito.

2. Novidade - deve estar adequado ao estgio atual da evoluo cientfica: nas discusses sobre os Sistemas Enxutos de Produo observados nas literaturas, percebe-se grandes lacunas a serem preenchidas, pois a avaliao baseia-se quase sempre nos aspectos tcnicos do sistema, no tendo uma avaliao que utilize todo o desenvolvimento de comportamento de pessoas dentro de um processo de mudana, feita nos ltimos anos. Percebe-se a falta de uma metodologia organizada que trate do assunto, at porque, na maioria das vezes, a anlise do Sistema Produtivo feita sob um tica da cincia exata, causando uma relegao ao segundo plano dos aspectos humanos inseridos neste processo. A proposta desta pesquisa justamente fazer uma anlise da bibliografia existente, tanto sobre o Sistema de Produo Enxuto quanto sobre os estudos sobre o comportamentos de pessoas dentro das mudanas organizacionais, conjuntamente, procurando estabelecer uma relao entre estes temas, apoiando-se, tambm, nos resultados da observao de campo na aplicao da metodologia, interpretando e organizando as informaes. 3. Viabilidade - pode ser eficazmente resolvido atravs da pesquisa: existe farta bibliografia sobre o Sistema de Produo Enxuto(SPE), assim como sobre mudanas organizacionais, comportamento de pessoas, e trabalhos em equipes, que torna perfeitamente vivel a pesquisa. Outra vantagem, a disponibilidade de uma empresa para fazer-se o estudo de caso. Neste caso dispomos de acesso a vrias empresas do grupo que esto em fase de introduo do SPE, onde teremos condies de verificar o mtodo utilizado em cada uma, e compar-lo ao mtodo proposto. Alm disso, os aspectos tcnicos do Sistema de Produo, baseado no sucesso

18

japons, est disponvel, pois a empresa em questo, possui dentro do seu grupo, uma importante empresa japonesa, com o sistema extremamente desenvolvido, e a questo bsica como introduzi-lo no Brasil de uma maneira eficaz.

4. Exeqibilidade - pode chegar a uma concluso vlida: a metodologia pretende chegar a uma concluso vlida, no sentido de identificar objetivamente os passos necessrios introduo de um Sistema de Produo Enxuto, dentro da realidade do Brasil, que permitam empresa alm da introduo, tambm a perpetuao das melhores prticas, via o engajamento das pessoas. 5. Oportunidade - atende a interesses particulares e gerais: esta metodologia servir no somente para a empresa que ser estudada, mas tambm a outras organizaes empresariais brasileiras que busquem solues para a questo da introduo de um Sistema de Produo Enxuto, que lhes permita atingir nveis mundiais de excelncia e competitividade.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho aborda a questo do envolvimento das pessoas, dentro de um processo de mudana organizacional, visando a implementao de um Sistema Enxuto de Produo. Inicialmente, no captulo 2, para uma plena compreenso do Sistema de Produo Enxuto (SPE), elaborado um levantamento bibliogrfico sobre a evoluo dos sistemas produtivos, fazendo-se um breve retrospecto sobre os aspectos mais relevantes de cada sistema. Dentro desta avaliao, faz-se uma retrospectiva sobre os sistemas scio-tcnicos de organizao produtiva. Alm disso, destaca-se, tambm, as tendncias mais atuais sobre os modelos de organizao produtiva. Como a introduo de um SPE , na verdade, uma profunda Mudana Organizacional, abordamos, no captulo 3, a questo da mudana organizacional, destacando-se as diversas correntes que tratam do assunto, procurando iniciar um embasamento para o desenvolvimento da metodologia a ser proposta.

19

A partir desta fundamentao terica, traa-se, no captulo 4, uma metodologia que permita a aplicao dos conhecimentos tanto tcnicos sobre o Sistema de Produo Enxuto, como humanos relativos a comportamentos dentro de processos de mudana organizacional, com o objetivo de orientar a implementao eficaz de um sistema de alta performance. Dando continuidade, no captulo 5, apresenta-se a investigao da metodologia utilizada pela empresa da amostra em estudo, comparando com a metodologia proposta. Em seguida ser feita uma identificao dos processos utilizados pr outras 06 empresas do grupo, utilizando como base um questionrio padro, com base no mtodo proposto. O porte das unidades pesquisadas varia entre 500 a 4000 funcionrios.

1. 6 DELIMITAO DO TRABALHO O trabalho foi desenvolvido dentro do mbito de uma das trs unidades produtivas de uma empresa multinacional, montadora de automveis, instalada no Brasil, para permitir a consolidao do modelo e sua plena compreenso. Tratar de aspectos relativos a comportamento no uma tarefa fcil, tendo em vista a complexidade e a subjetividade do assunto. Foi necessrio, portanto, limitar a pesquisa, para que se pudessem desenvolver com alguma profundidade os pontos abordados. A investigao foi focalizada na fase inicial da implementao do sistema produtivo (durante os dois primeiros anos da empresa), buscando a organizao das etapas, visando permitir a participao de toda a empresa neste processo. Tem-se como premissa para aplicao da metodologia o comprometimento da alta direo e da mdia gerncia. Um outro fator limitante diz respeito aplicao da metodologia. A metodologia proposta, ao tratar da mudana de atitude e comportamento humanos, prev resultados de mdio e longo prazo. Devido dificuldade de se obter um resultado completo dentro de um perodo destinado a uma dissertao, optamos por um estudo de caso que possibilitasse a observao in loco dos principais pontos propostos, e de uma investigao de processos utilizados para implantao do SPE em outras unidades da empresa.

20

2 - SISTEMAS DE PRODUO

2.1 INOVAES E MUDANAS NA ORGANIZAO INDUSTRIAL A experincia histrica tem demonstrado que sob o capitalismo no h uma nica forma de organizar os elementos do processo de trabalho no interior da manufatura. Alm disso, o desenvolvimento e o predomnio de um arranjo particular, em uma certa poca, condicionado por fatores de natureza econmica, social, cultural, institucional e, traz consigo, portanto, a marca de uma dada formao econmico-social. Mas a partir do momento em que uma forma especfica tenha se constitudo e se mostrado mais eficiente, ela tende a difundir-se diferentes regies e culturas atravs da ao das foras coercitivas da concorrncia indicando, por outro lado, o carter geral do capital na sua lgica de acumulao das riquezas e poderes. A idia de que modos alternativos de organizar o processo de trabalho possam se desenvolver em resposta a contextos histricos especficos, parece fundamentar as inovaes nessa rea que foram introduzidas na manufatura japonesa no ps II Guerra Mundial. Para tratar do exposto acima analisa-se a constituio dos modelos de organizao industrial que tm se destacado neste sculo XX: a produo em massa e a produo enxuta ou flexvel.

2.2 A EVOLUO DA PRODUO A forma de organizao industrial que passou a dominar a produo manufatureira no sculo XX, contribuindo para a obteno de elevados ndices de produtividade e progresso econmico, teve seu formato determinado pelo desenvolvimento de um conjunto de inovaes industriais que ocorreu a partir da metade do sculo anterior na economia norte-americana. Na estrutura industrial que se tornou predominante, a produo era feita em altos volumes em empresas de grande porte, verticalmente integradas, burocratizadas e com o emprego de mo-de-obra de baixa qualificao na execuo de tarefas fragmentadas, repetitivas e especializadas.

Mas at chegar a essa situao foram necessrias profundas mudanas econmicas e sociais, pois por volta de 1850 a manufatura, vinculada principalmente ao beneficiamento de produtos agrcolas, era realizada por empresas de dimenses pequenas, utilizando tcnicas artesanais e atuando

21

em mercados locais. O caminho em direo produo em massa e grande empresa requeria a existncia de mercados consumidores de amplas dimenses, em condies de absorver quantidades de produtos em grandes volumes, e que fossem atendidos rapidamente. Essa condio comea a se delinear a partir do movimento migratrio para o oeste americano que ocorre no perodo 1815-1850, da implantao de ferrovias entre 1850-1870 interligando mercados e permitindo a vazo da produo agrcola das comunidades localizadas em distintos pontos do pas, e do aumento da urbanizao ocorrida nas dcadas finais do sculo passado, conforme descrito por Chandler (1959). Entretanto, os elementos objetivos para a produo em massa e a existncia da grande empresa, no se encontram apenas no mbito dos mercados e das ferrovias, mas igualmente, por essa poca, na instituio de novos princpios de manufatura.

2.3

A GRANDE EMPRESA INDUSTRIAL A discusso sobre os motivos do surgimento da empresa enquanto instituio controvertida. Segundo Best (1990), h desde as explicaes que a consideram produto de maior eficincia,

at aquelas que a enxergam como conseqncia do conflito de classes pelo controle do processo de trabalho. A tese que v o nascimento da empresa como resultado da disputa entre trabalhadores e capitalistas defendida por Marglin (1973). Para esse autor, a existncia da fbrica enquanto locus onde a produo realizada no se deve a fatores de eficincia tecnolgica, mas necessidade de o capitalista fiscalizar e disciplinar de maneira mais efetiva o processo de trabalho, o que facilitada pela reunio de operrios sob um mesmo teto. Para Chandler (1990), no entanto, o fator dominante na apario da empresa de grande porte na economia americana devem-se a razes de eficincia. O imperativo de aumentar o volume de material transformado em um dado tempo leva a que as empresas faam investimentos em mquinas e equipamentos, estabeleam canais de distribuio e marketing para dar vazo produo, e criem um sistema articulado na gesto de suas atividades atravs de uma estrutura empresarial burocratizada sob o comando de uma equipe gerencial na administrao e planejamento dos recursos. So essas necessidades que iro moldar a grande empresa industrial. Essa grande empresa surge no cenrio industrial desse sculo XX, atravs das inovaes ocorridas em Massachussets na fbrica de armas Springfield Armory e na produo em massa.

22

Entretanto, a difuso da grande empresa na estrutura industrial americana no foi homognea entre os diferentes ramos produtivos, conforme Chandler (1959). Nos setores de bens de consumo, o seu aparecimento decorre de montagem de empreendimentos para a compra em grandes volumes de matrias-primas e vendas de bens finais. Esse arranjo d-se em empresas em mbito individual ou, em alguns casos, pela reunio de inmeras pequenas empresas antes dispersas. Nos setores de bens de produo a grande empresa surge um pouco mais tarde, quando da constituio de um mercado de consumo mais amplo na economia. Assim, no alvorecer do sculo XX a produo manufatureira ingressava em uma nova era, onde as empresas j no eram somente de dimenses pequenas com suas tcnicas produtivas artesanais e vinculadas a mercados locais. Ao contrrio, desde ento consolidou-se a grande empresa com o domnio em uma nica estrutura organizacional das diferentes fases da produo, indo desde a aquisio ou produo de matrias-primas at a venda do produto final. Essa organizao industrial trouxe consigo novas formas de competio e de ajustes s mudanas econmicas. A mo invisvel do mecanismo de preos como regulador bsico da alocao de recursos defronta-se com the visible hand da estrutura hierarquizada das empresas. A grande empresa atende necessidade de estabilizar o mercado, pois a produo em grande escala, para ser efetiva, requer dos consumidores a absoro contnua dos produtos que em massa saem da linha de produo. Instabilidade no mercado e fragmentao da demanda so fatores perturbadores da eficincia e dos ganhos de produtividade. Por isso o requisito da estabilizao, em que se procura evitar as guerras de preos bem como pela adoo de procedimentos de ajuste de estoques de produto final de modo a adaptar-se s variaes da demanda. Cumpre lembrar ainda, de acordo com Piore & Sabel (1984), que o domnio da grande empresa no cenrio industrial desse sculo, no significou o fim de mtodos flexveis de manufatura e de produo artesanal de produtos diferenciados, fabricados sob encomenda por trabalhadores qualificados. Entretanto, a sobrevivncia desses mtodos deu-se em nichos de mercado de maneira muitas vezes subordinada grande empresa a qual, de fato, dava dinamismo ao sistema.

2.4 TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUO

23

2.4.1 Sistema Americano de Manufatura A expresso Sistema Americano de Manufatura (American System of Manufature) refere-se a uma nova maneira de produzir bens industriais, que se difunde desde a metade do sculo XIX entre as empresas americanas, a partir dos mtodos de produo introduzidos na indstria de armas - The Springfield Armory - em Massachusetts, relatados por Best (1990). A novidade na produo diz respeito fabricao de peas intercambiveis por meio de mquinas especializadas. At ento, a arte de produzir era realizada por artesos qualificados possuidores do pleno domnio das diferentes funes necessrias confeco do produto, trabalhando e ajustando as peas mediante a aplicao de mquinas e ferramentas de uso universal. O conceito de intercambiabilidade est associado diviso do produto em suas diferentes partes, cada uma delas podendo ser reproduzida com as mesmas especificaes que as demais por meio de mquinas especializadas desenhadas para tal fim. Isto, por sua vez, criava as condies para a fabricao de produtos padronizados e a desqualificao do trabalho, dado que o operrio no mais necessitava conhecer todo o processo de fabricao para bem desempenhar suas tarefas.

2.4.2 A Produo em massa 2.4.2.1 As origens do Sistema de Produo em Massa O Sistema Americano de Manufatura no deve ser confundido com a produo em massa. Essa ltima requereu outras inovaes, alm do princpio de intercambiabilidade e de mquinas dedicadas. Tampouco a produo em massa significa apenas a manufatura em grandes quantidades. Henry Ford (1926), pioneiro nesse sistema, considerava insatisfatria essa forma de ver a produo em massa, pois o que d o seu trao distintivo, segundo ele, o mtodo de fabricao. A eficincia desse sistema, segundo Chandler (1977), encontra-se nas economias de tempo mediante o aumento na velocidade com que os materiais so trabalhados na produo. essa ampliao no volume de material a ser transformado que permite redues nos custos unitrios do produto e no o porte da empresa em si; o maior tamanho da planta uma resultante desse processo. Uma importante inovao organizacional testada no setor das ferrovias - a estrutura administrativa hierarquizada ou burocratizada - permitiu, por sua vez, a gerncia adequada dessa massa de recursos utilizados pela

24

grande empresa. A intensificao do ritmo do processo produtivo foi viabilizada ainda por outras inovaes aplicadas no mbito do cho-de-fbrica: a organizao da produo em linha (flowline), a administrao cientfica do trabalho (scientific management), e a linha de montagem mvel. Na forma como at ento os bens eram produzidos, a disposio das mquinas era feita de acordo com a funo que as mesmas desempenhavam na produo; assim, existiam setores de tornearia, fresagem, etc. O princpio do fluxo em linha, ao contrrio, altera o lay out das mquinas dispondo-as em uma ordem no cho-de-fbrica de acordo com a seqncia das operaes necessrias transformao do material at chegar ao produto acabado. Esse arranjo seqencial das mquinas permitiu a reduo do tempo de deslocamento do material e de seu manuseio, pois em vez de o material a ser trabalhado se deslocar entre sees especializadas, o fluxo ocorre de mquina em mquina. De outro lado, dado que as diferentes mquinas possuem ciclos de produo desiguais tornavam-se aparente os gargalos produtivos, levando os engenheiros a concentrar esforos no design de mquinas que suavizassem o fluxo de produo e aumentassem a eficincia produtiva. Isto, por sua vez, exigiu altos investimentos em mquinas e mecanismos de transferncia de materiais, como pode constatar Best (1990). No h dvida que uma das principais transformaes na organizao do trabalho no sculo XX provm dos princpios de administrao cientfica, que Frederick Winslow Taylor vinha desenvolvendo na produo manufatureira nos Estados Unidos desde fins do sculo passado. Antes de o trabalho ser arranjado de acordo com esses princpios, a concepo e organizao da atividade fabril eram de iniciativa dos prprios operrios - coordenados por um mestre mais antigo e experiente no metier - e cujas tarefas eram realizadas de forma rotineira. Taylor (1911) acreditava que a lgica da mecanizao, em que determinados movimentos padronizados de fabricao so incorporados a uma mquina especializada e, assim, repetidos de maneira mecnica, poderia igualmente ser estendida rea do trabalho. Segundo Taylor, os tempos e movimentos que o trabalhador utiliza na execuo de uma dada tarefa poderiam ser estudados e otimizados de acordo com leis cientficas, possibilitando elevar assim o rendimento do trabalho a nveis nunca antes alcanados. Essa maior eficincia seria atingida pela aplicao do que Taylor denominava de princpios bsicos da administrao cientfica. Inicialmente, para pr em prtica sua teoria, havia a

25

necessidade de a gerncia ter o conhecimento efetivo de todo o processo de execuo de uma dada tarefa. Tendo definido the one best way caberia, ento, gerncia padronizar os procedimentos e os tempos necessrios ao desempenho de cada atividade produtiva. O trabalhador, por sua vez, selecionado cientificamente, deveria ser treinado nesse sistema estandardizado. A revoluo na organizao do trabalho da decorrente, ao separar a concepo e a execuo das tarefas, bem como a sua simplificao, fez com que as atividades a serem realizadas pelos trabalhadores passassem a no lhes exigir grandes qualificaes tornando-os, assim como as peas, intercambiveis. Por exemplo, na fabricao do Modelo T, Ford estabeleceu que em suas vrias etapas de produo o trabalhador deveria executar apenas uma tarefa, no geral bastante simples: assim, cerca de 43% das atividades a serem efetuadas no requeriam mais de um dia de treinamento, e boa parte da mo-de-obra da empresa era constituda de estrangeiros que no possuam especializao alguma, conforme relata o prprio Ford (1922). Este foco do ponto de vista da administrao cientfica de Taylor, apesar de ser, at hoje, muito aplicada, tem uma desvantagem no fato de no considerar o homem como um ser pensante, e com potencial de desenvolver melhorias, deixando, assim, de aproveitar todo seu potencial, utilizando-o apenas na execuo de tarefas repetitivas, no tendo assim um importante ganho que poderia surgir com a participao no processo de melhora dos processos. Em abril de 1913, Ford introduziu a linha de montagem mvel na produo de magnetos e, logo aps, no motor e no chassi dos automveis em sua fbrica de Highland Park. Antes de ser adotada essa inovao, os automveis eram montados em plataformas fixas. O ajustador especializado era responsvel por quase toda a montagem do veculo. Esse trabalhador tinha que se deslocar em busca de materiais e ferramentas, ao transitar entre uma e outra atividade, o que aumentava o tempo de trabalho. Ford passou, ento, a especializar o trabalhador na execuo de uma nica tarefa na montagem do veculo. Entretanto, isso implicava ainda em intensa movimentao de operrios ao longo do cho de fbrica, pois tinham que se deslocar de veculo em veculo. Esse problema foi contornado mediante a introduo da linha de montagem mvel, onde o material a ser trabalhado chegava ao operrio, fixo em seu posto de trabalho, atravs de esteiras transportadoras. Essa inovao, segundo Ford (1922), uma adaptao de uma prtica que ele observou nos abatedouros em Chicago,

26

onde a carne era transportada em carretilhas areas. Assim, a introduo dessas inovaes permitiu a organizao do processo de trabalho sob novas bases. Isto trouxe novos fundamentos na orientao das empresas em sua busca do aumento da eficincia produtiva e da competitividade. Um dos pontos que merece referncia neste sistema de produo, a busca pela independncia em relao aos fornecedores, visando manter a linha de produo em constante funcionamento, com garantia de suprimento dos insumos necessrios. Assim, de maneira progressiva as firmas foram incorporando a produo de insumos-chaves sua prpria atividade. A planta verticalmente integrada resultou, portanto, de estratgia empresarial de maximizar a fabricao em massa e reduzir custos. A Ford, de acordo com Womack (1990), ilustra bem essa estratgia de integrao, cuja intensidade foi tal que agregou produo de automveis desde plantao de borracha, fbrica de vidros, minas de ferro, navios e ferrovia para o transporte de matrias-primas, at a venda do produto ao consumidor final. Essa empresa fordista, se a podemos chamar assim, de grande porte, integrada verticalmente, apresentando produtos com baixo grau de diferenciao, foi bem sucedida enquanto a demanda mantinha-se elevada e expandia-se atravs da agregao de novos consumidores e de aumentos de renda. Contudo, em perodos de crescimento lento e mercados fragmentados, como os observados a partir do incio da dcada de 1970, o sistema de produo em massa defronta-se com perdas de eficincia, dado que no foi desenhado para atuar em um ambiente econmico com essas caractersticas.

Na tica de Piore & Sabel (1984), a inadequao do sistema de produo em massa ao novo quadro econmico de mercados fragmentados e demanda voltil permitiu o ressurgimento, obviamente sob novas bases, de formas de produo que privilegiam a flexibilidade em seus modos de trabalho e a diferenciao de produtos no atendimento s preferncias individualizadas dos consumidores. A forma de organizao industrial que apresenta esses atributos no nica. Piore & Sabel identificam tanto no modelo de produo desenvolvido pelas empresas japonesas, quanto nos chamados distritos industriais localizados na Itlia e em outros pases, alternativas para superar a crise do modelo de produo em massa. Com o surgimento destes modos alternativos de produo, inicia-se ento um perodo de dificuldades de crescimento para esse tipo de empresa.

27

2.4.2.2 A organizao do processo de trabalho

A lgica do sistema de produo em massa requer essencialmente que em um dado tempo se produza a mxima quantidade de uma mesma mercadoria. Para isso, o processo produtivo realizado mediante a especializao de mquinas e mo-de-obra, ou seja, equipamentos e trabalhadores, respectivamente, so dedicados feitura de peas e na execuo de tarefas especficas. Nesse arranjo, uma vez que as mquinas tenham sido configuradas para a manufatura de determinadas peas, elas devem ser mantidas no set up estabelecido o maior tempo possvel e isso s alcanado quando no ocorrem alteraes no produto que est sendo fabricado. Na execuo do trabalho, quanto maior o tempo que um operrio se dedica a uma mesma tarefa mais elevada tende a ser sua produtividade (princpio de diviso do trabalho de que a prtica leva perfeio). Nesse caso, o aumento da eficincia produtiva est vinculado ao trabalhador individual, decorrente do fracionamento e especializao de tarefas (estudos de tempos e movimentos tayloristas), da reduo dos movimentos desnecessrios e da intensificao do trabalho (linha de montagem mvel fordista). Ainda no plano da produo, para que esse sistema funcione a contento necessrio minimizar as paradas do processo de fabricao. Isto feito mediante um rgido controle de tarefas, sua simplificao e a manuteno de buffers stocks entre as estaes de trabalho que so utilizados just-incase em que peas apresentem-se defeituosas, como relatam Sayer e Walker (1992). O imperativo de no-interrupo da linha de produo leva a que o controle de qualidade seja feito por amostragem, retrabalhando-se os produtos no-conformes em uma seo de reparos. No cho-de-fbrica, a especializao e o fracionamento de tarefas requerem, em contrapartida, que sua integrao seja recomposta para que o produto final possa ser obtido. Na organizao do processo de trabalho sob a produo em massa a coordenao geral cabe gerncia, a qual detm a concepo desse processo e o pe em marcha atravs de uma estrutura hierrquica (supervisores, inspetores, mestres, e outros) em que as ordens provenientes da administrao chegam ao cho de fbrica apenas para serem executadas pelos operrios. O lay out adequado de mquinas e trabalhadores e a linha de montagem mvel so outros instrumentos a dar operacionalidade ao processo.

28

No mbito da relao com os fornecedores, o sistema de produo em massa estabelece um vnculo distante (arms-lenght). A empresa adquire matrias-primas, peas e componentes de vrios fornecedores na base do preo. Para contornar instabilidades na entrega de insumos de que necessita, problemas esses que muitas vezes decorrem de comportamentos oportunistas de fornecedores, a empresa procura a autonomia nas diferentes etapas de produo mediante a integrao vertical. Entretanto, o sistema de produo em massa apresenta tambm os seus limites. No espao da planta individual os acrscimos de produtividade ou as redues de custos obtidos mediante a ampliao da escala de produo no ocorrem indefinidamente, indo at certo ponto como demonstrado por Bain (1959). Do mesmo modo, h limites ao fracionamento das tarefas e intensificao do trabalho. Todavia, no apenas nas dificuldades em aumentar a produtividade que o sistema encontra suas fronteiras. Visto a partir da perspectiva atual constata-se que esse mtodo de produo traz embutidas possibilidades de desperdcios. As ineficincias decorrem dos buffers stocks, que imobilizam materiais e trabalho que no foram demandados, alm de contribuir para que se encubram as fontes de defeitos na fabricao e isolem os trabalhadores entre as estaes de trabalho, dificultando uma maior integrao na busca de possveis melhorias no processo de manufatura. No mbito da qualidade o controle por amostragem admite um certo percentual de peas defeituosas, constituindo-se por isso em fonte de elevao de custos. A existncia de almoxarifados com estoques de matriasprimas e produtos finais requer imobilizao de capital, burocracia administrativa e espao fabril com seus respectivos custos. Mudanas imprevistas nos gostos dos consumidores podem implicar na inutilidade de matrias-primas e peas estocadas, bem como na dificuldade em colocar no mercado estoques de produtos acabados. A ausncia de entrosamento com os fornecedores carrega consigo elementos de desperdcios pela manuteno de departamentos de controle de qualidade nos dois lados da relao de negcios, assim como a inexistncia de ligao sinrgica interempresas restringe aes com vistas a uma maior eficincia produtiva. A relao impessoal com as empresas fornecedoras no incentiva, pois, a que essas ltimas se empenhem em aprimorar o seu processo produtivo e/ou o design do produto fabricado, dado que no h maiores compromissos de que compras sero renovadas no futuro.

29

Neste sistema de produo, a relao capital-trabalho tem ocorrido em um ambiente conflituoso, onde a fora de trabalho vista como um custo a ser reduzido mediante uma maior automao da produo. Da mo-de-obra espera-se apenas que obedea e execute as ordens recebidas da gerncia. O resultado dessa relao que a contribuio da fora de trabalho ao processo produtivo em termos de acrscimos de produtividade - mediante sugestes que levem inovaes incrementais praticamente nula e nem dos trabalhadores espera-se outro comportamento.

2.4.2.3 Avaliao No se pode negar que o desenvolvimento da indstria do automvel deu-se de acordo com os princpios da produo em grande escala, postos em prtica por Henry Ford em 1913, na sua fbrica de Detroit. O que Ford na realidade fez, primeiro que os seus competidores, foi juntar e integrar um conjunto de inovaes (tcnicas e organizacionais) que j estavam disponveis no seu tempo: A produo estandardizada de espingardas j se fazia nos finais do Sc. XVIII; Os matadouros de Chicago j usavam as moving lines por volta de 1860; A produo em srie de carros j era conhecida no princpio do Sc. XX (por ex., era praticada pela Oldsmobile, um dos quatro construtores que deram origem General Motors, em 1908); Taylor j tinha teorizado e posto em prtica os seus princpios do scientific management (Taylor, 1911). Ford foi o homem que popularizou o automvel, com o seu clebre modelo T: lanado em 1908, seis anos mais tarde havia j meio milho de veculos circulando. Historicamente, foi graas ao taylorismo-fordismo que o automvel se tornou um produto de consumo de massas ou pelo menos ao alcance da classe mdia, e inclusive dos operrios que o fabricavam, graas ao seu baixo preo, aos salrios elevados e s prprias facilidades de crdito introduzidas pela administrao da Ford Motor Company. Ford, que tinha trabalhado como engenheiro na fbrica de Thomas Edison, antes de criar a sua prpria empresa, em 1903, revolucionou a indstria do automvel, ao inaugurar em 1913 a primeira linha de montagem em cadeia, na nova fbrica de Highland Park, Michigan. Com o "scientific management" (1911) e com o trabalho em cadeia, tornava-se absolutamente dispensvel o operrio de

30

ofcio, e desenvolviam-se as potencialidades da produo em grande srie. A intensificao do ritmo de trabalho, graas especializao, parcelarizao e individualizao das tarefas em linhas de montagem mecanizadas, permitiu um considervel aumento da produtividade, e por conseguinte a reduo dos custos de produo. Com uma produo anual de quase 250 mil unidades, Ford consegue baixar o preo do seu modelo T para os 500 dlares. Desta maneira o s lucros tornam-se fabulosos: mais de 11,2 milhes de dlares so pagos em dividendos em 1913, conforme informa Hill (1989). Em contrapartida, o novo sistema de produo tinha feito aumentar o turnover do pessoal operrio na ordem dos 50% ao ms. ento que Ford, no incio de 1914, decide introduzir os cinco dlares por dia de trabalho de oito horas (quando o que se praticava era os 2,34 dlares por 9 horas de trabalho dirio), alm de um esquema de participao nos lucros. Alm de estabilizar a mo de obra (mais de 70% da qual era recrutada nas levas de imigrantes que chegavam Amrica), aumentar a produo e estimular a produtividade do trabalho, Ford pretendia tambm fazer do seu produtor de massa um consumidor de massa: "A car for the masses... One in every family... "( Um carro para para as massas...Um em cada familia...), escreveu ele ainda no incio do seu negcio. Comercialmente, o modelo T foi uma histria de sucesso: venderam-se mais de 15 milhes de carros deste tipo at 1927. E a sua nova fbrica de River Rouge (1927), no Michigan, chega a empregar 80 mil pessoas.

At 1941 Ford mantm um brao de ferro com os sindicatos e, em 1939, perde a supremacia no mercado norte-americano, para a General Motors. Na dcada de 1930, as relaes de trabalho tinhamse degradado muito: os salrios voltaram ao nvel de 1913, no havia segurana de emprego nem eram reconhecidos direitos de antigidade do pessoal. Com o New Deal, editado pelo governo americano em 1933, Ford encontra dificuldades adicionais, como pode constatar Hill (1989): Recusa assinar o National Industrial Recovery Act (NIRA), por no querer a negociao coletiva nem a intromisso dos sindicatos nas suas fbricas; Apesar do NIRA ter sido considerado anticonstitucional pelo Supremo Tribunal, h uma nova ameaa, o Wagner Act, que obriga empregadores e sindicatos a entenderem-se; Ford s em 1941 que autoriza a sindicalizao do seu pessoal e reconhece a negociao coletiva.

31

Na realidade, Ford mais do que um grande capito de indstria: o Fordismo um sistema de produo em massa e de consumo em massa, que teve, e ainda tem, grande impacto na maneira como trabalhamos e vivemos. At aos anos 60 a indstria automobilstica norte-americana e os seus mtodos baseados no taylorismo-fordismo reinaram sem contestao. A partir de 1970, d-se incio a um processo de reestruturao tanto no sistema como na organizao, pois num ambiente que se modificou muito rapidamente, este sistema comea a dar sinais de fraquezas diante de um mercado cada vez menor, e uma competio cada vez mais agressiva, dando espao para que outros sistemas produtivos sejam desenvolvidos.

2.4.3 A empresa flexvel A mudana na organizao empresarial em direo flexibilidade um dos traos distintivos da transformao industrial desse final de sculo. Ela resulta da adaptao da empresa tradicional de produo em grande escala e de massa ao movimento de restruturao produtiva empreendido nas principais economias avanadas, a partir de meados da dcada de 1970, em resposta crise do modelo de desenvolvimento industrial at ento dominante. A queda de eficincia da norma de produo em massa est associada aos limites a que chegaram os fatores que lhe davam sustentao. De um lado, a base tcnica eletromecnica e a forma taylorista/fordista de organizar o processo de trabalho esgotam suas possibilidades em continuar obtendo incrementos de produtividade. De outro, as redues de custos mediante aumentos na escala de produo das plantas defrontam-se com os limites de expanso da demanda - devido saturao dos mercados - e s mudanas no padro de consumo em direo a diversidade e diferenciao de produtos. A configurao do novo ambiente produtivo e concorrencial resulta da ao das prprias empresas em sua busca de novos produtos, processos e prticas organizacionais, que lhes garantam vantagens competitivas no mercado e, tambm, de sua adaptao seleo econmica que o mercado impe. Tofler (1985), nos indica que os alicerces dessa mudana encontram-se no surgimento de um novo paradigma tecnolgico resultante dos progressos ocorridos nas reas da microeletrnica, da

32

biotecnologia e dos novos materiais, e de tcnicas organizacionais a partir de experincias bemsucedidas de empresas japonesas. Os avanos alcanados na microeletrnica, desde o desenvolvimento do microprocessador no incio dos anos setenta, possibilitaram a gerao de tecnologias de informao decorrente da convergncia entre as reas da informtica e telecomunicaes. O emprego de tecnologias associadas a essas reas tem permitido que as empresas se tornem flexveis, capacitando-as a criar vantagens competitivas superiores em fatores extra-preo. O uso dessas novas tcnicas garante flexibilidade no mix de produtos oferecidos pela empresa, mediante a ampliao de sua variedade e diversificao dado que, sob essa nova base tcnica, lotes pequenos de produo deixam de ser ineficientes. Tofler (1985) constata, ainda, que a relao com fornecedores e distribuidores da empresa tambm tem sofrido alteraes. As tecnologias de base microeletrnica permitem que as empresas se liguem on line a montante e a jusante da cadeia produtiva, em que as informaes sobre pedidos e mudanas de mercado ocorrem quase que em tempo real. Assim, atividades que antes eram internalizadas podem, na nova situao, serem repassadas a terceiros, diminuindo os custos de transao. O downsizing das empresas admite que elas se fixem naquelas atividades para as quais foram constitudas, ou que tm maior eficincia relativa (as chamadas core competences). Convm chamar a ateno, como o faz Carlota Perez (1986), que a busca de flexibilidade no significa que a grande empresa ou o porte de ampla dimenso do estabelecimento deixe de existir. O ponto que a escala da planta capaz de se tornar independente do tamanho do mercado e, ao mesmo tempo, continuar eficiente. A capacidade de os equipamentos serem programveis o que d flexibilidade produo, permitindo que se fabrique lotes menores e variveis de produtos. A expanso empresarial, assim, vincula-se mais horizontalizao do mercado - pela variedade de produtos - do que pela verticalizao das etapas da cadeia produtiva. A segmentao de mercados e a flexibilidade do processo produtivo exigem um novo modelo organizacional de empresa, de modo a atuar eficientemente nesse cenrio. A empresa de produo em massa era adequada para tratar de um mercado cujo padro de consumo apresentava baixa diferenciao. Na avaliao de Toffler (1985), medida que se incrementa o mix de produtos necessria uma nova forma de gerenciar insumos e produtos, pois aumenta a complexidade

33

organizacional e administrativa da empresa. As hierarquias prprias da grande empresa de produo em massa j no mais atendem as necessidades de uma produo flexvel. Naquele modelo, o sistema de controle hierarquizado era adequado na medida em que as decises eram relativamente constantes, aplicadas questes que se apresentavam repetitivas. Em um contexto de variedade de produo e de decises, procedimentos sedimentados deixam de ser funcionais. Nesse quadro, a empresa flexvel deve ser capaz de constantemente reelaborar rotinas adequando-as s decises a serem tomadas e que tm horizontes curtos de tempo. Ainda de acordo com Toffler (1985), em um ambiente empresarial interno de freqente mudanas, uma estrutura organizacional permanente deixa de ter sentido. preciso, nesse caso, que haja unidades modulares, que permaneam enquanto durar os objetivos ou as metas estabelecidos. Assim, a ao da mudana tcnica em produtos, processos e prticas organizacionais, bem como na segmentao de mercados mediante a individualizao do consumo, tem produzido tambm uma nova empresa em que a flexibilidade constitui-se em um imperativo para se alcanar competitividade e sobrevivncia nos mercados. Essa caracterstica - ser flexvel - permitir-lhe-ia adaptar-se a um ambiente que se transformou pela ao do progresso tcnico. Em sntese, guisa de comentrio final, refora-se aqui a idia de que a forma do arranjo industrial, com seus elementos constitutivos (tamanho de empresa, integrao vertical, organizao do processo de trabalho, entre outros), no algo petrificado, que uma vez configurado tende a se perpetuar. Ao contrrio, as inovaes produtivas e organizacionais, ao realizarem seu papel de destruio criadora e mostrarem um novo caminho de produtividade, vo desenhar um novo tipo de empresa, estabelecer novas relaes entre os agentes que participam do mercado e, enfim, fundamentar uma nova organizao industrial.

34

2.4.4 O Sistema de Produo Enxuta 2.4.4.1 Origens do Sistema de Produo Enxuta Em um quadro de generalizada desacelerao do crescimento econmico, que se observa no Ocidente a partir do incio da dcada de 1970, considera-se que as elevadas performances que as empresas japonesas ento apresentavam - e que se mantinham desde a metade dos anos de 1960, principalmente para aquelas empresas pertencentes ao setor automobilstico - estejam associadas aos novos conceitos de produo que se desenvolvem naquele setor do Japo, desde o final da segunda guerra mundial. De fato, como mostra Womack (1990), a indstria automobilstica palco, mais uma vez, para profundas transformaes na produo industrial, nesse ltimo quarto de sculo. Esses novos conceitos de produo referem-se a um conjunto de inovaes organizacionais que a Toyota, empresa japonesa produtora de automveis, vinha desenvolvendo desde a metade da dcada de 1950. Aos novos princpios manufatureiros, Krafcik (1988) os batizou de lean production (produo enxuta) em

oposio a buffered production que, segundo o autor, caracterizaria a produo em massa. De acordo com Taiichi Ohno (1988), a origem desse sistema de produo encontra-se em uma questo que se colocava Toyota ao se propor a ser uma empresa vivel na fabricao de automveis: Como produzir carros de maneira eficiente para um mercado de pequenas dimenses como era o do Japo poca do trmino da II Grande Guerra. A best practice ento conhecida era aquela fornecida pela produo em massa, ou seja, a fabricao em altos volumes de produtos padronizados para um mercado de amplas dimenses. Para se ter uma idia da magnitude da diferena quantitativa entre os mercados americano e japons de automveis, o produto de apenas um dia e meio de trabalho no primeiro era equivalente toda produo anual japonesa, conforme relato de Sayer & Walker (1992). Assim, para a Toyota, o n da questo residia em como produzir competitivamente uma maior variedade de modelos em pequenas quantidades. Sob este aspecto, o problema estava em alcanar a eficincia e a reduo de custos no mais com base em economias de escala, mas em outros elementos da produo manufatureira.

35

De acordo com Taiichi Ohno (1988), na equao simples de produtividade (produto total/qtde de trabalho aplicada) a forma tradicional de se conseguir a sua elevao pelo aumento do numerador atravs da ampliao da escala de produo, o que implica tambm, como j se mencionou, em mercados em expanso. Entretanto, em perodos de lento crescimento econmico, ou at de queda de produo, a eficincia deve ser alcanada mediante a reduo do denominador, ou seja, na diminuio da quantidade de trabalho empregada na produo. Isto pr sua vez requer uma racionalizao do processo de trabalho diferente daquela da produo em massa, dado que medida que o processo amadurece na trajetria de produo em grandes volumes, estreitam-se as possibilidades de intensificao do trabalho, da fragmentao de tarefas e do uso de automao como fatores de acrscimos na produtividade. Essa a origem do desenvolvimento pela Toyota dos novos conceitos de produo. Ohno (1988) menciona que, antes mesmo de seu ingresso na empresa, ouvia-se no Japo comentrios de que, em mdia, os trabalhadores americanos eram vrias vezes mais produtivos que os operrios japoneses. Na sua avaliao, essa maior eficincia no podia se dever a que os trabalhadores yankees possussem nove ou dez vezes mais fora fsica que os nipnicos. A baixa produtividade relativa desses ltimos residiria, segundo Ohno, em formas inadequadas de trabalho que levavam ao desperdcio. Se fosse possvel obter a eliminao de todos os tipos de desperdcios, ento a produo de automveis poderia ser vivel no Japo. Podemos afirmar que outros fatores motivadores tambm estiveram presentes na gerao das inovaes. Contribuiu para a busca de novos mtodos de produo um certo sentimento de orgulho nacional por parte de um dos idealizadores da Toyota - Sakichi Toyoda - no sentido de procurar desfazer a imagem que os ocidentais tinham do Japo como sendo um pas habitado por um povo imitador, copiador, sem maiores capacidades criativas. Uma inovao essencial ao sistema de

produo enxuta ocorreu fora da Toyota e que foi por ela utilizada com sucesso. Trata-se de um dispositivo de parada automtica acoplado s mquinas, de modo a fazer com que elas parem de funcionar to logo ocorra algum problema em sua operao. Este dispositivo, chamado de poka-yoke foi inventado por Sakichi Toyoda em sua empresa txtil, a Toyoda Spinning and Weaving, onde Taiichi Ohno trabalhou inicialmente, sendo aps transferido para a Toyota em 1943. Essa inovao era um dispositivo originalmente desenvolvido para atuar no funcionamento dos teares. Cada vez que um

36

fio da urdidura ou da trama se rompesse, o tear parava automaticamente de funcionar. Sakichi Toyoda vendeu a patente de seu invento uma empresa britnica e os recursos da advindos serviram de base para o ingresso da famlia Toyoda na produo de automveis, iniciada em 1933 com a fundao da Toyota Motor Company, como cita Ohno (1988). Conforme Levy (1997) entre os principais objetivos da produo enxuta destacam-se: entregas just in time (JIT), estoques reduzidos, defeito zero, produo flexvel e cooperao tecnolgica entre os fornecedores. Na constituio do sistema just-in-time - produzir apenas quando necessrio - contribuiu ainda o mtodo de vendas de produtos aos consumidores praticado nos supermercados americanos. Taiichi Ohno relata que ao final da dcada de 1940 ele procurou adaptar a idia do supermercado produo de automveis. Nesse tipo de empresa comercial, os clientes a ela se dirigem somente quando for preciso e para adquirirem apenas as quantidades de produtos especficos para atender suas necessidades de consumo. Cabe administrao do supermercado ir repondo as mercadorias medida que so retiradas das prateleiras. Enquanto a retirada no ocorre, no tem porque colocar produtos adicionais nas suas gndolas. Esse procedimento fundamentou a ferramenta bsica do sistema just-intime: o kanban, implantado na empresa em 1953.

2.4.4.2 A organizao do processo de trabalho

A concepo do processo de trabalho sob o sistema de produo enxuta radicalmente diferente daquela da produo em massa. Inverte-se a lgica de organizar o processo, isto , muda-se o ngulo de viso sobre como o trabalho deva ser organizado. No sistema de produo em massa, tudo se passa como se o processo de trabalho fosse concebido para empurrar a produo para fora da fbrica a partir de seu prprio interior, cabendo ao departamento de vendas a responsabilidade de encontrar demanda para o produto que est saindo da linha de produo. Sob o sistema de produo enxuta, ao contrrio, a produo sai da empresa como se fosse puxada desde o seu exterior. Em outras palavras, a partir de demanda preexistente que se vai dar

37

ordens de fabricao, solicitando materiais ao longo do processo produtivo em sentido inverso ao da produo em massa, ou seja, indo dos pedidos em direo aos componentes e depsito de matriasprimas. A indstria "enxuta" v o cliente como parte da sua equipe e o coloca no comeo do ciclo de produo e no no fim deste ciclo, como nos modelos tradicionais de produo "em massa". Os desejos do cliente, suas sugestes, queixas, problemas, so considerados com seriedade por todos em toda a linha de produo. Este sistema evita super-produo e simplesmente atende demanda dos clientes no comeo do processo na concessionria ou loja. Assim, o cliente que "puxa" a produo.

No sistema de produo "em massa", exemplificado pela indstria automobilstica americana, as metas de produo so calculadas e anunciadas pela direo e "empurradas" para o cliente. A mesma filosofia usada para determinar o tipo ou estilo do produto a ser fabricado. Em Detroit, a direo pondera o que o cliente deve desejar e ento organiza uma campanha de publicidade para convencer os compradores em potencial de que o que ser produzido o que eles devem querer. No sistema "enxuto" custo e estilo so determinados nos pontos de vendas do sistema depois de amplas consultas com os clientes. De acordo como escreveu Womack, em literatura de Moura (1989): "O revendedor ficou como parte do sistema de produo e a Toyota, pouco a pouco, parou de produzir automveis para compradores desconhecidos. Ao contrrio, se converteu ao sistema de produo sob encomenda, sendo que o revendedor ficou sendo o primeiro do sistema kanban: enviando pedidos para carros j vendidos fbrica para entrega a clientes especficos em duas ou trs semanas" Temos nestes dois sistemas de produo totalmente opostos de "puxar" e "empurrar" uma das diferenas fundamentais entre as filosofias da produo "enxuta" e da produo "em massa". Essa filosofia do processo de trabalho concebida com o objetivo de evitar desperdcios e, assim, conseguir aumentos de produtividade e redues de custos. Ohno (1988) arrola os seguintes tipos de desperdcios: de superproduo; de espera; de transporte; de processamento em si; de estoque; de movimentao de trabalhadores; na produo de produtos defeituosos. Para alcanar a eficincia, segundo Ohno (1988), o processo se organiza sob dois pilares bsicos: a autonomao e o just-in-time.

38

O vocbulo autonomao uma combinao de dois outros: autonomia e automao. Ele procura representar a idia daquele dispositivo inventado por Sakichi Toyoda e aplicado aos teares, permitindo sua parada automtica. As vantagens desse mecanismo que um mesmo operador pode monitorar vrias mquinas simultaneamente, alm da reduo nos desperdcios de matrias-primas e peas defeituosas que se consegue detectar com antecedncia. O segundo esteio do sistema de produo, ento implantado na Toyota, o just-in-time. Tratase de concepo do processo de produo onde o material a ser trabalhado deve chegar linha de montagem apenas no momento em que est sendo demandado e somente na quantidade necessria. Procedimentos que se afastem desse mtodo de organizar a produo podem gerar desperdcios e, portanto, elevar os custos de produo. Assim, se um posto de trabalho produzir componentes em demasia ao que a seo seguinte est requerendo, estoques de work-in-process iro se acumular ao longo da linha de montagem, gerando um esbanjamento de material e trabalho utilizados, espaos ocupados e capital investido. A efetividade do sistema just-in-time alcanada mediante a utilizao de algumas inovaes tcnicas e procedimentos de produo. Dentre esses destacam-se o kanban e a troca rpida de ferramentas. O kanban um carto que circula no cho-de-fbrica, vertical e lateralmente, em caixas ou carrinhos contendo instrues que permitem passar as informaes entre os postos de trabalho. O carto indica a quantidade e os tipos de materiais que cada posto ou estao de trabalho est solicitando, e a remessa, em sentido inverso, dos materiais e componentes pedidos. A concepo do kanban que o posto de trabalho corrente dirija-se ao posto precedente, e assim sucessivamente, e demande ou retire apenas a quantidade de material ou componente que necessite (a idia do supermercado, antes referida). Este sistema tornou-se muito mais efetivo e barato em relao forma tradicional de controle de produo feita atravs do Materials Requirement Planning-MRP, onde se planeja a produo e se atualiza constantemente as informaes sobre o processo, segundo Sayer & Walker (1992). Segundo Taiichi Ohno, a implantao do kanban na empresa no foi uma tarefa simples, pois esse meio de realizar a gesto da produo contrariava a sabedoria convencional, cujos mandamentos era de cada posto de trabalho produzir o mximo de componentes e empurr-los para frente em direo montagem final. O estabelecimento completo do kanban na empresa estendeu-se

39

por cerca de uma dcada, abrangendo o perodo 1953-1962. A introduo do kanban permite atuar sobre uma das principais fontes de desperdcio: o estoque. O objetivo de s produzir aquilo que est sendo demandado evita tanto o acmulo de peas trabalhadas entre os postos de trabalho, quanto a formao de estoques de produtos finais indesejados. Alm desta aplicao interna, tambm temos uma aplicao grande na relao com os fornecedores. Para exemplificar esta aplicao, vamos avaliar o mtodo de abastecimento da fbrica da Toyota em Erlanger, Kentucky, USA, relatado em Agosto de 2001, na revista Automotive News, por Lindsay Cappell: Ttulo: "Em um mundo inundado pela logstica computadorizada, a Toyota afirma que seus cartes coloridos - kanban - esto gerindo muito bem a cadeia de suprimentos." Algum enviou um e-mail para o escritrio na Toyota Motor Manufacturing North America em Erlanger, Kentucky, em que propunha um encontro entre o gerente geral de gesto de negcios e um vendedor de software e solues eletrnicas. A Toyota poderia ser mais um cliente. A empresa acabara de anunciar as obras de sua terceira planta nos EUA para a montagem de motores, a quarta a ser instalada nos EUA e Canad. Os fornecedores da Toyota encontram-se espalhados ao longo da costa leste dos EUA e precisam entregar just-in-time seus componentes a uma ou mais linhas de montagem. O gerente l o e-mail e envia um "obrigado mas no" ao vendedor de software. Em sua resposta, justifica: " A Toyota realmente no busca esse tipo de soluo". A Toyota prefere fazer as coisas atravs do TPS (Toyota Production System) explica. Diz ele jornalista: " Eu vou a conferncias sobre logstica pelo menos uma vez ao ano e me parece que esto todas dominadas por pessoas falando sobre tecnologia, tecnologia, tecnologia. Isso no o que somos. No precisamos de uma soluo tcnica. Ns j temos um sistema que funciona bem. o nosso j estabelecido sistema kanban." A Toyota transporta materiais e componentes que valem bilhes de dlares pelas estradas, ao longo de milhares de quilmetros para que sejam entregues just-in-time, confiando apenas nos pequenos laminados cartes coloridos e nos relatrios de programao de transporte, tambm codificados por cores. Dentro do centro de consolidao (cross-dock), parecido com um armazm, em Knoxville, a filosofia da empresa se traduz em solues prticas. O prdio nitidamente no possui nada mais "tecnolgico" do que uma impressora e um telefone, afirma a autora. Na medida em que os componentes chegam, algumas vezes de hora em hora, a maior parte dos 20 funcionrios est no depsito descarregando as caixas dos caminhes, organizando-as corretamente sob o cho para, mais tarde, serem expedidas. Os cartes Os cartes coloridos do tamanho de uma passagem area so pendurados, ordenadamente, na parede. Elsticos prendem as faturas que permitem a cada fornecedor receber pelo carregamento.

40

Quando as partes chegam por caminho, os motoristas descarregam suas entregas, retiram os novos cartes dos suportes e pegam a estrada novamente em busca de outras. Os funcionrios do depsito mantm as caixas de peas juntas com os cartes kanban, unidos por um fio de arame. O motorista que transporta os produtos at uma planta de montagem usa o mesmo carto para saber para qual planta lev-los. Uma vez entregues na planta, os colaboradores da Toyota usam os mesmos cartes para movimentar as partes ao longo do processo de montagem final e ainda para sinalizar a necessidade de mais componentes para a cadeia de suprimentos. a continuao do mesmo sistema puxado da Toyota que dita o ritmo das linhas de montagem. Puxar um dos princpios para a qualidade e eficincia. Se determinada linha de montagem no est pronta para receber componentes, nenhum componente deve ser entregue. Materiais em excesso geram seus prprios problemas de qualidade e suas prprias complicaes. Levam ao desperdcio de energia humana e espao fsico. Administrando o fluxo O depsito de Knoxville uma das quatro instalaes que compe o sistema de distribuio cross-docking (centro de consolidao) da Toyota na Amrica do Norte. Os outros trs esto localizados em Battle Creek e Romulus, no Estado de Michigan e Georgetown em Kentucky. A Toyota lanou-se num projeto de cross-docking em 1993, quando as primeiras plantas instaladas na Amrica do Norte, localizadas em Kentucky, Ontario e Canad, comearam a produzir em volumes mais significativos. A Toyota passou a produzir carros nos EUA em 1984 - e em grandes volumes apenas a partir de 1990, sendo que o fluxo de materiais no era fator crtico at ento. Anteriormente, cada uma das plantas enviava sua prpria frota de caminhes at as instalaes de cada fornecedor para a retirada dos materiais (milk run). Mas as coisas mudaram. medida em que o volume de produo foi crescendo, o trfego de caminhes, os gastos com combustveis e a complexidade logstica aumentaram muito. Uma investigao da Toyota sobre crossdocking mostrou que, mesmo considerando o crescimento da atividade de manufatura, a utilizao dessa soluo poderia reduzir o volume de trfego de caminhes em 25%. Este exemplo, pode dar-nos a idia da convico dos executivos da Toyota em seu sistema, pois a inexistncia de estoques fator de economias de custos. Outras iniciativas adotadas na Toyota contriburam para a reduo de estoques. Uma delas refere-se delegao de responsabilidade aos operrios pelo controle de qualidade da produo, onde aos trabalhadores foi solicitado que produzissem corretamente desde o incio, tendo autonomia para devolver a pea defeituosa ou interromper o processo de produo. Os benefcios dessa iniciativa vo desde a reduo de buffers stocks, pela no existncia de material sobressalente, um maior aprendizado sobre a produo, dado que os feedbacks so mais rpidos, e a minimizao da rea de retrabalho. Outro benefcio provm da busca de sincronizao da produo; na tentativa de fazer com que haja maior fluidez do processo produtivo, os dirigentes da Toyota estenderam o just-in-time aos

41

fornecedores e, em 1973, permitiram que entregassem as peas diretamente na linha de montagem, como cita Cusumano (1988). A necessidade de a Toyota ter que produzir baixos volumes de produo de modelos diferenciados introduziu em seu interior novas prticas manufatureiras, tal como a troca rpida de ferramentas. Isso contornava a necessidade de manter o set up das mquinas por longos perodos para ter sua eficcia maximizada como na produo em massa. Alteraes freqentes de lay out tornavam a produo dispendiosa. Caso se conseguisse em um passe de mgica produzir modelos variados sem a necessidade de reconfigurao, obviamente os custos no sofreriam aumentos. Assim, a reduo desse tempo de resseting fator importante para a produo variada e em pequenas quantidades. Foi isto, ento, que a Toyota se props a alcanar atravs do nivelamento da produo e a troca rpida de ferramentas. Nivelando a produo evita-se as flutuaes abruptas e consegue-se produzir lotes pequenos de modelos diferentes. Taiichi Ohno (1988) ilustra esse feito relatando que as trocas de matrizes na Toyota, que levavam cerca de trs horas na dcada de 1940, tiveram esse tempo reduzido para menos de trs minutos ao final da dcada de 1960. A operacionalizao desse sistema de produo requereu outras prticas manufatureiras subsidirias tais como o Andon e o Poka Yoke. A no existncia de buffers stocks exigiu que se estabelecessem procedimentos de correo rpida de problemas surgidos na linha de produo. Assim, delegou-se aos operrios a responsabilidade de parada da linha atravs do uso de um dispositivo, o Andon, colocado em lugar visvel ao longo da linha de montagem: a luz verde indica que a produo flui normalmente, o acionamento de luz amarela revela a necessidade de auxlio, e a vermelha sinaliza a parada total da linha. A outra ferramenta utilizada o Poka Yoke, dispositivos prova de erros que so instalados nas mquinas e equipamentos a fim de permitir a fabricao de produtos com qualidade, que teve seu desenvolvimento nas fbricas de tecelagem da Toyota como j citado. Dentre outros benefcios, esses dispositivos impedem o funcionamento da mquina se o material a ser trabalhado apresente defeitos, ou quando esse material no se adapta ao instrumento; se uma etapa do trabalho for mal feita ou esquecida, a mquina no dar incio ao processo de usinagem.

42

As relaes industriais adquirem outra dimenso sob o sistema de produo enxuta. A ligao vertical no cho-de-fbrica, tipo top-down, caracterstica da produo em massa, substituda por um relacionamento menos hierarquizado, onde espera-se um maior envolvimento do trabalhador. A essa nova forma de organizar o processo de trabalho corresponde tambm um novo perfil de mo-de-obra. O kanban e o Andon, por exemplo, que permitem uma administrao visual, requerem um trabalhador com um mnimo de escolaridade, capaz de ler e entender instrues, transmitir informaes e ser participativo no processo produtivo. Por fim, a rotao nos postos de trabalho (a chamada flexibilidade interna ou funcional), o trabalho em equipe ou grupos de trabalho e o lay out em forma de U so outros traos caractersticos desse arranjo organizacional. Coriat (1991) lembra, entretanto, que o princpio de intensificao do trabalho para extrair aumentos de produtividade, no se altera ao passar do taylorismo/fordismo para o toyotismo. O que muda sua forma. Sob o taylorismo a extrao ocorre mediante a especializao do trabalhador, parcelizando-o, e a fragmentao das tarefas. No toyotismo, a racionalizao do trabalho procede pela desespecializao dos trabalhadores transformando-os em operrios polivalentes e multifuncionais. Assim, a mo-de-obra no est restrita a um nico posto, podendo circular entre as diferentes tarefas estabelecidas ao grupo de trabalho a que pertencem. No que se refere diviso externa do trabalho, o relacionamento interempresas sob a produo enxuta vai sofrer mudanas radicais vis--vis aquele praticado pela produo em massa. O vnculo com os fornecedores na produo enxuta deixa de ser distante e passa a ser feito mediante parceria, com o estabelecimento de contratos de longo prazo entre a empresa e seus fornecedores. A empresa relaciona-se com dois tipos de fornecedores: aqueles comuns e os subcontratados, os quais renem-se de forma cooperativa em torno da empresa contratante. A rede de subcontratao hierarquizada, estendendo-se em camadas, ou seja, a empresa principal subcontrata fornecedores de primeiro nvel, os quais subcontratam outras empresas de segundo nvel e assim sucessivamente. Os benefcios da subcontratao para a empresa contratante manifestam-se na melhoria de seus indicadores de performance. A empresa torna-se mais enxuta e flexvel, capaz de dar respostas rpidas s mudanas no mercado.

43

2.4.4.3 O Sistema de Produo Enxuta do ponto de vista global

Para uma boa avaliao do SPE, que permita a sua implantao com sucesso, muito importante que se analise os fatores globais do sistema, que normalmente no so citados nas literaturas. Visando possibilitar esta compreenso vamos destacar alguns pontos, fora do foco tcnico, que podem completar nossa viso sobre o SPE, que foram desenvolvidos nas linhas de montagem da Toyota, em outras fbricas no Japo e em alguns pases asiticos:

A Atitudes e Comportamentos

Estabilidade e comprometimento com a firma O primeiro e mais importante fator que viabiliza a produo "enxuta" a estabilidade no emprego dos funcionrios. Esta estabilidade, que de fato a promessa de um emprego vitalcio, dada pela companhia com base em um acordo no escrito de obrigaes recprocas. Em troca da estabilidade de emprego os funcionrios se comprometem totalmente com a firma e se dedicam s suas tarefas com mais energia e responsabilidade, inclusive aceitando encargos com poder de deciso que, normalmente, seriam exclusivos da gerncia. Assim, h o reconhecimento de uma interdependncia entre gerncia e trabalhadores. Esta reciprocidade necessria para apoiar o segundo conceito bsico em uma fbrica de produo "enxuta" a ser estabelecido no sistema geral. Poder de deciso distribudo Numa linha de montagem "enxuta" o poder de deciso dado queles que esto mais prximos dos problemas. Na fbrica Toyota de carros de passageiros h uma corda ao alcance de cada operrio da linha que, se puxada, pra a linha toda de produo (Andom). Os operrios tm a responsabilidade de apontar todo e qualquer defeito na hora em que o identifiquem ou, mesmo antes, quando h suspeita de um problema. Esta uma das regras bsicas do sistema "enxuto" que o diferencia da linha de produo "em massa" usada em Detroit: na Toyota, as peas ou montagens com defeitos no so

44

colocadas de lado para posterior conserto ou mandadas para frente para correo pelo controle de qualidade. A correo feita na hora. Nada pode escapar deste constante e total crivo. A idia a de que somente montagens livres de defeitos podem seguir para frente. Busca-se e exige-se perfeio a todo momento. Esta busca constante da perfeio na linha de produo tem uma influncia importante na poltica do poder de deciso. Desde que os operrios da linha so os que esto mais prximos do produto que est sendo montado, eles tm, de fato, mais possibilidades imediatas do que os chefes de seo, os gerentes e diretores de detectar imperfeies e assegurar o nvel de qualidade, isso , de acrescentar valor ao produto. Desta maneira, h uma mudana fundamental no relacionamento entre os operrios da linha e os chefes, gerentes e diretores. Os chefes e gerentes no tm o papel habitual de vigilncia sobre as atividades dos operrios, como no sistema de produo em "massa", mas so "facilitadores" para os operrios, ajudando-os a melhor atacar os problemas que possam surgir na linha. Tambm, em uma fbrica "enxuta", os chefes e gerentes tm mais poder de deciso que em um sistema de produo "em massa" porque quando um operrio da linha descobre um defeito ou outro problema, os chefes so obrigados a tomar uma deciso imediata para encontrar uma soluo. Desta maneira, um forte relacionamento calado em confiana mtua tem que crescer entre chefes, gerentes e operrios. Surge um esprito de equipe e todos tm uma nica preocupao: a perfeio do produto e a necessidade de evitar defeitos e interrupes no andamento da linha. Os problemas devem ser antecipados e os diretores encorajam a equipe a tomar a iniciativa em resolver problemas, esforando-se a introduzir no sistema de produo ciclos mais rpidos de feedback. O sistema, assim, se torna mais flexvel que nas fbricas de produo "em massa". O achatamento da hierarquia Para viabilizar as primeiras duas regras bsicas do sistema "enxuto" e, de uma certa maneira, como resultado destas regras, h um achatamento da pirmide hierrquica da empresa em termos de responsabilidade, prestgio, poder e salrio. Na fbrica "enxuta" a relao entre o salrio mais alto e a mdia de salrios de sete para um, enquanto que na fbrica tradicional de produo "em massa" nos Estados Unidos e na Europa, esta relao de 24 para um. A tendncia a de que as empresas "enxutas" do Japo reduzam ainda mais esta diferena. A Universidade de Hitotsubashi em 1992

45

reportou que, em mdia, o operrio japons ganha US$3,000 por ms, enquanto que os altos executivos ganham em mdia, US$9,000 por ms, ou, trs vezes mais. De acordo com o jornal "O Estado de So Paulo"(edio de 04/1992) no Brasil os altos executivos ganhavam 120 vezes mais que o salrio mdio dos operrios. Na fbrica "enxuta" no somente a diferena salarial que achatada; os privilgios de executivos so reduzidos a um mnimo. No h refeitrios executivos, abonos gordos ou outras vantagens que diferenciam os executivos dos operrios da linha. Ao cooperativa; trabalho em equipe Todo o trabalho em uma fbrica "enxuta" feito por equipes. H uma equipe de usinagem, outra de montagem de uma parte do produto, e assim por diante. Quando um defeito aparece, o responsvel toda a equipe. Se um membro da equipe atrasa, falta muito ou simplesmente trabalha mal, toda a equipe sofre. Assim, h uma presso entre os pares para que cada membro da equipe faa um esforo mximo para no prejudicar os companheiros. Em algumas fbricas a equipe tem a palavra final na aceitao de novos membros ou nas demisses. O sistema "enxuto" destaca a ao cooperativa. "Crculos de Qualidade" so formados dentro da fbrica para atacar problemas, e melhorar os mtodos de produo em todos os nveis. feito um esforo para manter estes "Crculos" durante muito tempo com o objetivo de conservar os conhecimentos desenvolvidos. Os "Crculos de Qualidade," que tm representantes de vrias equipes, trabalham com problemas especficos em um empenho contnuo para encontrar meios de melhorar a qualidade, reduzir defeitos, acelerar a produo e diminuir custos, como informa Womack (1990). Garantias para o fornecedor Uma das chaves do sucesso do sistema de produo "enxuta", como usado pela indstria automobilstica japonesa, o suporte dado montadora, por um grande nmero de fornecedores confiveis, eficientes e flexveis sendo, a maioria deles, micro empresas. O segredo do bom funcionamento desta rede, que possibilita por sua vez o sucesso do sistema "enxuto" da montadora, o bom relacionamento da fbrica montadora com estes fornecedores.

46

Os fornecedores e a fbrica terminal no sistema "enxuto" tm um relacionamento de total confiana mtua. No h segredos de um lado ou de outro. um relacionamento entre colaboradores e no entre adversrios. O fabricante terminal tenta sempre garantir um nvel relativamente constante de pedidos, mesmo nas pocas de recesso quando as vendas diminuem. De sua parte, o fornecedor garante para o fabricante terminal preos estveis mesmo nas pocas de muitas vendas. Este relacionamento estreito e de confiana com os fornecedores possibilita a implantao de sistemas JIT (Just-in-Time) de entregas de peas e componentes, o que descarta a necessidade de manter grandes estoques que, por sua vez, ajuda a baixar os custos de produo e o preo final do produto. O nmero exato de peas ou componentes entregue pelo fornecedor na fbrica terminal poucas horas antes de seu uso na linha de montagem. Por esta razo, para que o JIT funcione adequadamente, necessrio que no haja peas com defeitos, ou que estas sejam reduzidas a um mnimo, porque a fbrica terminal no mantm estoques. A fbrica tem que ter muita confiana nos seus fornecedores para usar este sistema, que a torna extremamente vulnervel a paradas nas suas linhas por falta de peas. De fato, esta confiana total e a fbrica de montagem nem se preocupa em checar se as peas tm defeitos. A chave aqui o bom relacionamento entre o montador e os seus fornecedores. No estudo do sistema "enxuto", Womack, Jones e Roos fazem uma anlise profunda deste relacionamento, contrastando-o com o relacionamento entre montadores e fornecedores no sistema de produo "em massa" em Detroit que um relacionamento adversarial mesmo quando o fornecedor e o montador faam parte da mesma organizao. Em Detroit, o montador esconde informaes sobre novos modelos e mtodos de produo, e o fornecedor faz a mesma coisa. Quando h uma queda de vendas o montador imediatamente reduz os seus pedidos aos fornecedores. Ao mesmo tempo, para se protegerem e se prepararem para tempos de "vacas magras", os fornecedores aumentam os seus preos ao mximo possvel quando a demanda grande, diz Moura (1989). As vantagens da fragilidade O sistema de "produo enxuta" extremamente frgil. Para comear, as metas exigidas esto alm do que pode ser realmente atingido: qualidade total, entrega "just-in-time", nvel zero de defeitos, etc. Tambm, pelo fato da correo de defeitos e de reajustes ser feita na hora, a linha de produo pode ser parada a qualquer momento a grande custo de tempo e dinheiro. Tudo depende da eficincia das equipes e dos operrios da linha. No existem sistemas de reserva; no h estoques de peas. Esta

47

situao de estar sempre na beira do abismo fora a todos da linha de produo a fazerem o mximo para evitar as paradas que anulariam as vantagens do sistema. A cooperao no meramente uma convenincia; uma necessidade para a sobrevivncia. O operrio dinmico Do operrio do sistema "enxuto" espera-se uma contribuio maior do que do operrio "Taylor" que funciona como uma mera pea na mquina de produo "em massa". A criatividade e inteligncia so incentivadas no operrio "enxuto" e, com este objetivo em mente, lhes oferecido um grande nmero de oportunidades de treinamento, aperfeioamento e desenvolvimento pessoal. Do operrio "Taylor" espera-se somente disciplina e que fique dentro dos limites do seu prprio trabalho. Isto se aplica em todos os nveis da companhia. Em resumo, o sistema de produo "em massa" requer funcionrios submissos em todos os nveis, enquanto o sistema "enxuto" quer funcionrios dinmicos. O fim da economia de escala O sistema de produo "em massa" estabelece a "economia de escala" como uma condio para alcanar custos e preos competitivos. Pelos padres de Detroit, um montador de carros tem que produzir ao menos 200.000 unidades por ano de qualquer modelo antes de chegar a um preo competitivo. Como temos visto, com ferramentas mais flexveis, o sistema "enxuto" pode descartar a necessidade de economia de escala para alcanar competitividade. No sistema "enxuto", desde que a necessidade de satisfazer os desejos do cliente individual fundamental, na linha de produo tem que ser feito um esforo extraordinrio para fazer modificaes em qualquer modelo muito rapidamente para evitar um aumento de custos. A meta terica do sistema "enxuto" poder, eventualmente, produzir um carro diferente para cada cliente a um preo competitivo e com defeitos zero. Uma vez que o sistema direcionado neste sentido, depois de algum tempo, uma fbrica "enxuta" no considera mais a economia de escala um requisito vlido quando calcula seus custos de produo.

48

Parece que com esta tendncia de produo por encomenda, o sistema de produo "enxuto" est voltando poca anterior, a de produo "em massa", quando os carros eram fabricados artesanalmente. Mas no bem assim. O sistema "enxuto" consegue manter os melhores aspectos da produo artesanal mas, ao mesmo tempo, alcana nveis de custo da produo "em massa" ou at melhores.

B A Cultura Japonesa Estes pontos to fundamentais no SPE, merecem, tambm, uma reflexo sobre a cultura japonesa, para compreendermos sua influncia dentro do SPE, pois da mesma maneira que h conceitos chaves na fbrica "enxuta" que apiam o sistema, sem os quais, este sistema no teria sucesso, existem tradies seculares da cultura japonesa e, em algumas outras sociedades asiticas, que apiam os conceitos do sistema "enxuto" e os fazem mais facilmente aceitveis e assimilveis pelos operrios e gerentes japoneses ou asiticos. Esta discusso se faz necessria para que, analisando esta cultura, possamos fazer uma comparao com a cultura local de onde queremos implantar o SPE, para fazer as necessrias adaptaes do sistema. Damos abaixo algumas das tradies culturais japonesas que contriburam, em muito, para o sucesso do SPE no Japo. A tradio de dedicao ao detalhe e o ideal da perfeio Ishihara (1989), poltico nacionalista de grande prestgio entre a elite japonesa, constata que no Japo, durante sculos, cultiva-se a paixo pelo detalhe e a qualidade. Nos sculos XVI e XVII a grande capacidade japonesa na tecnologia de ao de qualidade produziu as mais perfeitas espadas conhecidas. Os japoneses tm tradies seculares como por exemplo, o ritual de servir o ch diariamente onde se v o amor pelo detalhe e a perfeio, por si s. So ritos seguidos por todos desde o Imperador at o mais humilde obreiro. Esta dedicao ao detalhe e perfeio, hoje, entra em jogo nas linhas de produo de automveis e equipamentos eletrnicos. O operrio japons v com naturalidade a busca da perfeio na linha de montagem .

49

Homogeneidade cultural A homogeneidade cultural japonesa tem um papel importante no sucesso do conceito de produo "enxuta" nas indstrias de carros e de produtos eletrnicos. De acordo com a sra.Shimomura (1990),o Japo tem uma das sociedades mais homogneas entre as naes industrializadas. Alm disso, o Japo tem feito um esforo para manter esta uniformidade cultural muito mais do que os europeus por exemplo, que tambm tm um certo grau de homogeneidade cultural mas que tm permitido a entrada de operrios de outros continentes em grande escala. Os gerentes de indstrias no Japo, por causa desta homogeneidade cultural, tm uma grande vantagem sobre os pases ocidentais em suas relaes com os empregados. Ultimamente, houve um maior afluxo de imigrantes no Japo. H agora aproximadamente trs milhes de imigrantes, a maioria dos quais trabalhando em indstrias. Mas, existem aspectos desta imigrao que suavizam os possveis problemas sociais e industriais. A maioria dos imigrantes vem de outros pases asiticos onde atitudes sobre o trabalho so semelhantes s dos japoneses. Mesmo os imigrantes que vm de outros continentes so, na sua maioria, descendentes de japoneses. A falta de mobilidade Tambm de acordo com a Sra. Shimomura, a sociedade japonesa permite pouca mobilidade e isto outro suporte do conceito de produo "enxuta." Empregados, desde executivos a operrios da linha, tm pouca dificuldade em aceitar se tornarem vitalcios em uma firma, mesmo sabendo que depois de alguns anos, ser muito difcil mudar para outra companhia. Isto mais difcil nos EUA, na Europa e mesmo no Brasil, onde a liberdade de mudana de emprego e de residncia desejvel . O aspecto militar da vida japonesa A vida japonesa tem aspectos claramente militaristas, como nos relata Sorman (1989). uma vida espartana, ordeira e muito disciplinada, na qual enfatizado o respeito aos pais, aos idosos, s autoridades e hierarquia. Dentro deste paradigma, os japoneses tm cultivado a submisso como em poucas sociedades industrializadas. Esta situao tem facilitado o trabalho da gerncia nas fbricas de produo "enxuta" porque pode abandonar a organizao rigidamente hierarquizada e altamente disciplinada sem maiores

50

problemas. A gerncia confia que os operrios usaro sua liberdade de ao e maior responsabilidade com moderao. Tambm, a gerncia em uma fbrica "enxuta" aproveita a tradio de disciplina quase-militar dos seus funcionrios para transform-la em dedicao produo sem defeitos, em controle total de qualidade e em outros sistemas que exigem muita disciplina e responsabilidade. De fato, estas metas se tornam praticamente gritos de guerra. A fbrica "enxuta" tem, em todo lugar, faixas que incentivam os operrios a esforarem-se para atingir metas ou que anunciam resultados hericos de equipes ou indivduos. O respeito pelo tempo, espao, energia e riquezas naturais O Japo um pas que tem uma populao de 125 milhes de habitantes - no muito menos que o Brasil - mas que tem uma rea territorial de somente 369.915 km. - um pouco mais do que o Estado do Maranho. Alm disso, 4/5 desta rea coberta de colinas e montanhas, muitas delas, vulces ativos ou adormecidos. Terremotos e maremotos so freqentes. O Japo precisa importar a maior parte das matrias-primas que usa, incluindo os alimentos. Importa 99% do petrleo que necessita. Para pagar estas importaes tem que exportar, competir no mercado internacional. Assim, no nos surpreende que o povo japons d muita importncia ao tempo, ao espao, energia e s riquezas naturais. Conforme observa Ishihara (1989), h um esforo quase automtico de conservar todos estes elementos. H referncias constantes na imprensa escrita e eletrnica sobre o fato de o Japo ser uma nao ilada, com poucos recursos naturais alm do seu povo e de sua capacidade. A sociedade japonesa, de fato, vive sem redes de segurana e dentro de um formato de Just-in-Time. Assim sendo, no difcil convencer os funcionrios de uma fbrica "enxuta" de que devem aceitar estes mesmos conceitos na linha de produo, como afirma Ishihara(1989).

Uma elite administrativa governamental competente e sensvel No foi s pela genialidade e criatividade de alguns industriais e engenheiros que os japoneses, com suas linhas de produo "enxutas", conseguiram superioridade no mercado internacional em certos setores.

51

De acordo com Koh (1989), a elite administrativa do governo, desde o incio, apoiou os novos mtodos de produo. Esta elite burocrtica, que vem em grande parte de famlias ricas e nobres, arrogante e, s vezes, corrupta mas funciona com eficcia e para o bem do pas. Por exemplo, com o primeiro choque do petrleo em 1974, estes administradores pblicos imediatamente produziram um novo plano mestre de energia para o pas que atacou o problema- nada trivial, uma vez que o Japo importava 99% do petrleo que precisava e tinha um parque industrial quase totalmente dependente desta fonte de energia- com realismo, autoridade e com medidas fortes e abrangentes. As indstrias que usavam intensivamente energia como o alumnio foram incentivadas a sarem do pas e a relocalizarem-se em outros pases, onde a matria-prima e a energia eram mais baratas, como a Austrlia e o Brasil. Ao mesmo tempo, uma srie de incentivos e penalidades foram institudos para aumentar a eficincia do uso de energia. Durante alguns anos, a indstria japonesa e a populao em geral, sofreram com as novas medidas espartanas. Mas, os sacrifcios deram bons resultados. Hoje, as indstrias japonesas, em termos de energia, so as mais eficientes e competitivas do mundo. Se vier um novo choque de petrleo, o Japo ser o pas mais bem preparado para enfrent-lo, embora seja um dos mais pobres em dotes energticos naturais. E este feito foi conseguido graas sua elite administrativa. Koh (1989) atribui a capacidade desta elite de atuar to eficazmente em benefcio da sociedade a profundos aspectos culturais e o desenvolvimento durante sculos da tradio da tomada de decises consensual. A tica do trabalho Os japoneses percebem o trabalho como algo importante na vida, relatam Honna e Hoffer ( 1989). muito mais do que um meio de ganhar dinheiro para viver. O trabalho d sentido para a vida e funciona quase como uma religio. Um operrio se orgulha de trabalhar horas extras, em feriados, no fim de semana e at durante as frias. O operrio japons, na mdia, s tem uma semana de frias por ano mas, mesmo assim, muitos preferem trabalhar neste perodo. Ultimamente, pr causa de um aumento alarmante de estresse, muitas firmas tm obrigado seus funcionrios a tirarem, ao menos, uma semana de frias por ano. Outras sociedades asiticas no so muito diferentes com relao a esta atitude sobre o trabalho.

52

Na Europa, no passado, havia alguns pases onde existia este tipo de dedicao ao trabalho, especialmente na Alemanha. Mas, com a prosperidade e o crescimento do poder dos sindicatos, os operrios alemes tm se tornado menos fanticos em relao ao trabalho. Lealdade nos negcios Sempre houve no Japo um lao forte de lealdade entre a firma, seus clientes e fornecedores. Tradicionalmente, para no ofender um fornecedor amigo de muitos anos, uma firma hesita em comprar uma pea ou componente de um novo fornecedor mesmo quando este oferece um preo mais baixo e qualidade superior. Esta uma das razes pelas quais tem sido to difcil firmas estrangeiras entrarem no mercado japons. Tambm, mais uma razo por que o produtor "enxuto" consegue manter um relacionamento slido e tranqilo com os seus fornecedores durante muitos anos, verificaram Womack, Jones e Roos (1990). O anseio pelo reconhecimento Ishihara (1989) relata que o Japo, historicamente, apesar de esforos hericos, tem tido dificuldade em arrancar dos ocidentais o reconhecimento de sua notvel capacidade de produzir manufaturas com grande qualidade e produtividade. Este fato tem causado consternao e amargura no meio da elite japonesa. Para entender melhor a intensidade desta reao, devemos lembrar que a derrota na Segunda Guerra no foi simplesmente um revs militar para os japoneses, mas tambm, uma derrota total e humilhante do ponto de vista tecnolgico. Seus navios e avies, construdos a duras penas, quase artesanalmente, foram superados completamente pelos navios e avies que saram das linhas de produo "em massa" dos americanos. Os japoneses chegaram perto de demonstrar ao mundo que eram capazes de construir uma mquina de guerra de primeira classe mas, por pouco, no conseguiram faze-lo. A incapacidade da indstria japonesa em organizar uma indstria de bens de consumo para exportao ao Ocidente antes, e imediatamente depois da Segunda Guerra, foi outra derrota humilhante. A marca "Made in Japan" estampada nestes produtos baratos e mal feitos ficou como um sinnimo de falta de qualidade. luz destas consideraes, talvez possamos compreender o significado, para os prprios japoneses, da superioridade atual japonesa na produo de automveis e aparelhos eletrnicos. Ao mesmo tempo, eles tm dificuldade na produo de idias seminais e tecnologia bsica, em boa parte,

53

por causa das mesmas tradies que tanto favorecem a produo "enxuta." Os japoneses gostariam de ser reconhecidos pelo Ocidente para poderem continuar exercendo sua superioridade em sua especialidade, isto , na produo de autos e aparelhos eletrnicos. Desenvolveu-se uma verdadeira parania entre a elite japonesa de que sero forados a desistir desta superioridade por presses comerciais, financeiras, polticas e, eventualmente, militares. Esta opinio dada com muita franqueza por Ishihara(1989).

2.4.4.4 Uma experincia chamada NUMMI

Dentro desta busca pela compreenso do SPE, e sua adaptao em pases fora do Japo, podemos destacar a joint venture entre Toyota e General Motors, feita em 1983, com a criao da NUMMI ( New United Motor Manufacturing, Inc.), que tinha como misso produzir pequenos carros, a serem vendidos pelas duas empresas, e que foi um sucesso admirvel. A empresa foi implantada em Fremont, numa antiga fbrica GM, desativada em 1982, devido a problemas desde baixa produtividade, qualidade, at grandes litgios com os sindicatos dos trabalhadores. Baseada no sistema de Lean Production, desenvolvido pela Toyota, este projeto foi um marco na internacionalizao do Sistema Enxuto de Produo. Um dos grandes desafios foi a relao com o temido sindicato UAW (United Automobile Workers), mas com a recontratao dos antigos funcionrios GM, e com um trabalho conjunto na implementao do sistema Lean Production, os acordos feitos foram extremamente inovadores fazendo com que as grandes empresas como Ford e Chrysler, tivessem de rever seus contratos tambm. Uma grande inovao foi a implantao de uma relao conjunta de empresa-trabalho.

2.4.5 Consideraes

Esses so, de um modo geral, os aspectos virtuosos do modelo de produo enxuta desenvolvido no Japo. Contudo, convm chamar a ateno que, embora realizadas em conjunturas

54

econmicas recessivas recentes desse pas, algumas avaliaes comeam a indicar possveis limitaes a que teria chegado esse sistema de produo. Um dos pontos importantes que o sistema s funciona com pessoal altamente treinado e motivado, como nas equipes desportivas de alta competio. Por outro lado, o trabalho na indstria do automvel no era, e nem , "sonho cor de rosa". Por isso, a identificao com a empresa era incentivada boa maneira oriental (reforo dos valores da lealdade, dedicao, etc.): os trabalhadores da lean production tendiam a ser vistos como uma espcie de samurais dos tempos modernos, s que mais prosaicamente equipados com o seu uniforme desportivo e a sua tica do trabalho. Mas os samurais dos tempos modernos tambm envelhecem e, pouco a pouco, vo sendo substitudos pelos robs ou recolocados em postos de trabalho mais adequados ao peso da idade, enquanto as fbricas vo viajando para novos mercados em expanso ou que ofeream algumas vantagens comparativas (por exemplo, Mxico e Brasil no continente americano). Com a lean production, o trabalho de montagem continuou a ser especializado e parcelarizado, os postos de trabalho individualizados e os ciclos operatrios muito curtos (ou seja, com fortes constrangimentos de tempo). Isto era visto como uma vantagem em termos de aprendizagem. A rotao de tarefas era incentivada, sobretudo como forma de suprir eventuais falhas de mo-de-obra. Rotao e flexibilidade no significam, no entanto, enriquecimento de tarefas. O novo samurai flexvel e polivalente mas luta sozinho. As regras do jogo, no esto sob seu controle. Gesto do tempo, nem pensar nisso. O mtodo operatrio bem como o ritmo de trabalho so-lhe impostos e so uniformes. Transplantada para o Ocidente, o Lean Production revelou, ao longo da dcada de 1990, alguns problemas de adaptao cultural, obrigando os patres japoneses a serem mais cautelosos na concepo e implementao das suas transplants. O que o modelo japons no conseguiu resolver, dentro e fora do Japo, foi: O turnover do pessoal, sobretudo dos mais jovens que, tal como os suecos no final dos anos 60 e princpios de 70, dificilmente se identificavam com o trabalho taylorizado, isto , individualizado, especializado, parcelarizado, penoso, repetitivo e montono O elevado nvel de stress no trabalho, em grande parte resultante do ritmo de produo e da

55

subcarga mental ligada monotonia e repetividade das tarefas. Os seres humanos que participam do sistema "enxuto", so empurrados para seus limites e aumentam, assustadoramente, os casos de hipertenso e de suicdio nas cidades japonesas, Bem como a alta incidncia de outros riscos profissionais, nomeadamente os de aspecto de doenas ocupacionais, em conseqncia das posturas corporais de elevado risco, exigidas pelo trabalho de montagem.

Alm destes pontos, devemos destacar que as empresas japonesas, ao desenvolverem-se e expandirem-se, tiveram, alm dos problemas acima, ainda outros no previstos. A estabilidade no emprego para os operrios e as garantias de pedidos aos fornecedores tm gerado um clima de tenso econmica cada vez maior no Japo, empurrando a sociedade toda para um movimento frentico de crescimento contnuo. Uma recesso, com desacelerao de produo, reduo de salrios e diminuio de pedidos de peas e componentes aos fornecedores, vista com muito mais pavor no Japo do que na Europa ou nos Estados Unidos. Em parte, isto porque uma desacelerao pode descarrilar todo o processo de produo "enxuta". Os japoneses falam de recesso quando o crescimento econmico cai para 4% do PIB pr ano, enquanto que esta estatstica significaria prosperidade na Europa e nos Estados Unidos. No primeiro semestre de 1992, uma sria recesso foi anunciada no Japo o que, pr sua vez, detonou uma grande queda no ndice Nikkei da Bolsa de Tquio. Mas no mesmo dia, foi anunciado que o saldo comercial mensal do Japo estava atingindo uma mdia de US$10 bilhes, o maior do mundo, que para qualquer pas do Ocidente significaria uma prosperidade sem precedentes. Estes surpreendentes acontecimentos apontam para a exagerada vulnerabilidade implcita numa economia que depende da produo "enxuta". Mas h outras vulnerabilidades talvez mais srias e para as quais devemos estar alertas. O sistema "enxuto" possibilita a gerao de indstrias excepcionalmente competitivas mas, ao mesmo tempo, exige muito de toda a sociedade em todos os setores. A infra-estrutura pblica empurrada para os limites de sua capacidade. Pr exemplo, o uso intensivo da entrega Just-in-Time de peas e componentes espalhado por quase todo o parque industrial dos grandes centros metropolitanos

56

japoneses, tem aumentado enormemente o nmero de veculos de fornecedores nas ruas e estradas, e comea a causar monumentais engarrafamentos, sem muitas esperanas para solues reais curto prazo.

2.5 Sistemas Alternativos de Produo

Como j destacado nos captulos anteriores, sabemos quanto a motorizao e a mecanizao marcaram a sociedade industrial do Sculo XX: simblica e materialmente determinaram no s a produo e o consumo como o prprio contedo e a organizao do trabalho, como conclui Milkman(1997). Porm, dificilmente a produo em linhas de montagem pode ser considerada como um ambiente de trabalho onde as pessoas se sintam confortveis e satisfeitas, pois basicamente, as linhas de produo em cadeia so parecidas em qualquer fbrica do mundo (sejam elas, de automveis ou de outros bens de consumo duradouro, como os eletrodomsticos), ou seja, o aspecto tcnico e de rentabilidade sempre ocuparam as primeiras posies em qualquer anlise. A maneira como esto organizadas e como funcionam tem uma tendncia natural de levar ao stress, e isto, com a evoluo cultural, tem levado a questionamentos importantes sobre sua aplicao. Historicamente, e desde a sua criao em 1913, a produo em linha de montagem (mecanizada) s foi tcnica e organizacionalmente vivel graas aos razoveis salrios oferecidos pela indstria do automvel em troca de durssimas condies de trabalho, como afirmam Friedman (1956), Linhart(1978) e Milkman(1997). A resistncia operria introduo da "organizao cientfica do trabalho" (como se dizia na Frana) foi-se prolongando at a poca da grande crise mundial do capitalismo (1929). Mesmo depois da II Guerra Mundial, preciso esperar pelos anos 60 para que o taylorismo-fordismo comece a ser contestado, primeiro do ponto de vista tcnico e depois social. Durante mais de meio sculo (1910-1965), a indstria norte-americana produzia anualmente mais de 50% dos automveis produzidos no mundo. A supremacia comea a ser reduzida por causa da ascenso dos construtores europeus e japoneses.

57

Desde os anos 60 e 70, acumulavam-se os indcios (empricos) de que os trabalhadores nas linhas de montagem sofriam de exausto devida ao stresse e ao trabalho montono e repetitivo. Como conseqncia, os nveis de absentismo e de rotao do pessoal eram elevados, tal como a percentagem de material rejeitado e de problemas de qualidade. A tradicional paz social na Sucia foi inclusive abalada por pequenas greves selvagens, desencadeadas pelos colarinhos azuis da indstria do automvel em 1971. Segundo estudos de opinio ento realizados, a satisfao profissional dos operrios suecos era inversamente proporcional ao trabalho em linha. Pr outro lado, os investigadores punham em evidncia que o trabalho em cadeia, baseado na lgica do taylorismo (especializao, parcelarizao, individualizao do posto de trabalho, imposio de um tempo-padro, separao das tarefas de concepo, planejamento, execuo, avaliao e controle) no era propriamente a maravilha de eficincia tcnica que todo o mundo imaginava, desde os gloriosos tempos de Henry Ford. Comeam ento a desenhar-se sistemas alternativos de produo e de organizao do trabalho, em grande parte inspirados na abordagem sociotcnica. O quadro 1, mostra as diferenas bsicas entre os sistemas de produo, conforme uma abordagem sociotcnica:

Principais caractersticas de dois sistemas de produo e de organizao do trabalho Sistema tayloriano- fordiano Sistema alternativo ou sociotcnico Estandardizao dos produtos Variedade e flexibilidade dos produtos Linha de montagem Produo modular ou por ilhas Mecanizao para um nico uso Mecanizao flexvel Operrio-massa desqualificado Operador qualificado Baixa nvel de motivao no trabalho Alto nvel de motivao no trabalho (Indiferena) (Identificao) Relaes de trabalho conflituais Relaes de trabalho cooperativas Gesto hierrquica e centralizada Gesto participada e descentralizada Diviso vertical do trabalho (separao Integrao vertical do trabalho ou das tarefas de concepo e de enriquecimento de tarefas (pr ex., execuo) programao, execuo e controle pelo operador) Diviso horizontal do trabalho Integrao horizontal do trabalho (parcelarizao das tarefas) (recomposio das tarefas) Posto de trabalho fixo Rotao do posto de trabalho Ritmo de trabalho imposto pela Ritmo de trabalho independente do ciclo mquina ou pela linha de montagem produtivo Trabalho individual Trabalho em equipe Heterocontrole dos tempos e mtodos Autocontrole dos tempos e mtodos de de trabalho trabalho Quadro 1 Principais caractersticas de dois sistemas de produo e de organizao do trabalho

58

Outra diferena que podemos observar entre as duas propostas, a maneira como so encaradas as equipes de trabalho, conforme mostra o quadro 2:
Modelo Sociotcnico / Escandinavo Dimenso Entrada/ sada Voluntria Complexidade das tarefas Grande Toyatista / Japons

Obrigatria Pequena, devido a um ciclo operatrio muito curto Dependncia do sistema tcnico Bastante independente do ritmo Dependente do ritmo da imposto pela mquina mquina Autonomia Grande: Concepo e execuo Pequena: Apenas das tarefas execuo das tarefas Diviso interna do trabalho Voluntria Em grande parte prescrita Seleo dos membros do grupo feita pelo grupo feita pela hierarquia Seleo do lder do grupo feita pelo grupo feita pela hierarquia Quadro 2 - Dois modelos opostos de trabalho em equipe (Fonte: Frohlich e Pekruhl, 1996)

Os problemas do sistema fordista comearam a ser sentidos nas fbricas da sueca Volvo, na dcada de 1970, onde o absentismo e o turnover (ou a rotao de pessoal) atingiam nveis significativos, sendo elevados os seus custos econmicos. Em 1985 decidiu-se experimentar em uma nova fbrica em Uddevalla mtodos completamente novos de montagem de automveis: equipes autodirigidas passavam, pela primeira vez, depois do triunfo do taylorismo-fordismo, a montar um carro pr inteiro. Esta era um seqncia de inovao que a sueca Volvo apresentava, pois j em 1974 ela tinha duas novas fbricas consideradas como inovadoras na indstria automvel: Kalmar (montagem de automveis) e Skode (fbrica de motores). 2.5.1 A Fbrica da Volvo em Kalmar

Por volta de 1973, a Volvo decide aplicar na sua nova fbrica em Kalmar, um pioneiro projeto Sciotcnico, para assegurar a boa performance de uma produo planejada para cerca de 30000 veculos/ano, narra Ortsman , num artigo de 1978. Desde a forma dos prdios, o layout de distribuio do pessoal, as condies de meio ambiente (temperatura, iluminao, etc..), foram concebidos visando proporcionar uma organizao das condies de trabalho, o melhor possvel.

59

Kalmar considerada como, provavelmente, o primeiro exemplo de uma empresa automobilstica, onde a tcnica teve de se adaptar s necessidades dos homens, em contraposto a prtica at ento praticada, de os homens terem de adaptar s condies tcnicas, dando assim um passo decisivo na concepo de uma nova tecnologia para a organizao do trabalho. A fbrica foi concebida para operar com 25 equipes de trabalho, de 15 montadores cada uma. Cada equipe trabalha independente, em uma rea de trabalho reservada, se especializando numa parte do veculo ( Pr ex. parte eltrica, equipamento de comando, painel, etc..). Cada montador tem a polivalncia necessria para participar em qualquer etapa do processo da equipe, alm de participar ativamente da elaborao dos planos de trabalho, dos esquemas de montagem, da distribuio do trabalho entre os componentes da equipe, assim como, se julgar necessrio, propor modificaes no ritmo de trabalho adotado. A nvel de prdio, a fbrica tem uma forma com quatro hexgonos interligados, agrupados a um centro comum, onde ficam os almoxarifados e estoques de peas. Cada hexgono ocupado pr um conjunto de equipes, sendo que a lateral do hexgono envidraada, para permitir uma iluminao natural o mais forte possvel. O layout dentro do hexgono foi desenhado para permitir um ambiente de trabalho o mais agradvel possvel, como por exemplo do ponto de vista acstico, foi elaborado um projeto que permitisse a comunicao sem precisar elevar a voz, com um nvel mximo aceitvel de 65Db. O espao reservado para as pessoas composto de um local de repouso e refeio, de um vestirio equipado com pias, duchas, sauna, banheiros, armrios individuais, bastante plantas e flores. Alm disso, um telefone est disponibilizado para as chamadas particulares de cada um. O sistema de movimentao de peas e subconjuntos, em Kalmar, era feito por carrinhos motorizados, guiados pr impulsos eltricos de cabos fixados no solo, sendo comandados pelos operadores, para movimentao tanto dentro de uma equipe como entre equipes e almoxarifados. As trs grandes funes destes carrinhos eram:

Abastecimento e fornecimento de componentes e conjuntos Transporte de carrocerias e chassis

60

Serviam como plataforma de trabalho Cada equipe tinha de fazer seu trabalho dentro de um tempo pr-determinado, porm, para

evitar paradas e stress dos operrios, entre as reas foram formados pulmes de amortecimento, que eram dimensionados pelas prprias equipes, visando atender estes dois fatores. O procedimento de montagem tinha dois tipos: Clssico As carrocerias teleguiadas, para em cada posto de trabalho, o tempo necessrio para efetuar a operao. A diferena que em Kalmar os operadores podiam decidir sobre este tempo, e at mesmo ficar dentro do carrinho fazendo a operao enquanto ele avanava. Semi-autnoma As equipes se dividiam em pequenos grupos de 03 ou 04 homens, onde cada subequipe faz o trabalho completo da zona desta equipe, permitindo trabalhar em vrias carrocerias ao mesmo tempo. Todo este trabalho desenvolvido em Kalmar tinha como meta: Dar resposta aos constrangimentos do mercado de trabalho e da gesto de recursos humanos (alto ndice de turnover, excessiva taxa de absentismo, dificuldades de recrutamento e, em 1971, greves selvagens espordicas, fora do controle sindical e do tradicional clima de arranjo social reinante na Sucia); Ao mesmo tempo, tratava-se da aplicao deliberada dos princpios sociotcnicos, em ruptura com os clssicos princpios taylorianos-fordianos da organizao do trabalho, como diz Ortsman (1984).

O balano ento feito da experincia de Kalmar era globalmente positivo, conforme relato de Dundelach e Mortensen (1979): Os operrios estavam muito satisfeitos com a nova forma de trabalhar em equipas semiautnomas, com a solidariedade e a tolerncia que se estabeleciam entre colegas; valorizavam a margem de autonomia de que passavam a dispor, a rotao, o alargamento e o enriquecimento das tarefas; O investimento necessrio para construir uma fbrica deste tipo era ento 10% superior de uma fbrica (tradicional) de montagem;

61

A produtividade era comparvel; O nmero de contramestres era mais reduzido; O sistema de produo era mais flexvel, tornando menos onerosa a montagem de um novo modelo de veculo;

A partir de ento comea a falar-se de Volvosmo enquanto modelo de organizao do trabalho alternativo ao Fordismo na indstria automvel. Esse modelo fazia parte da estratgia do grupo sueco para se afirmar internacionalmente como um pequeno construtor independente com prestgio. Kalmar torna-se, assim, um smbolo das novas formas de organizao do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente, o ponto de partida para a era do ps-fordismo, como relatam Ortsman (1984) e Graa (1991).

2.5.2 A Experincia de Uddewalla

Esta experincia procurava ser uma evoluo da experincia em Kalmar, fazendo de Uddevalla um projeto antropocntrico ( 'human-centered' model/ Modelo centrado no homem). Na fbrica de Uddevalla, a organizao do trabalho baseava-se em grupos autodirigidos. Nas equipes de trabalho no existiam as tradicionais chefias diretas, sendo os prprios membros da equipe quem fazia a gesto da qualidade, dos custos, da manuteno, etc. Alm disso, incentivava-se a polivalncia. O objetivo era fazer rodar estas tarefas todos os meses. As equipes participavam ainda na seleo e na formao de pessoal. O lder de cada grupo era eleito. Em Uddewalla, cada equipe auto dirigida, construa um carro completamente, dentro de uma rea pr-estabelecida, permitindo, assim, a participao de todos em todas as etapas da montagem de um veculo. A experincia sueca de construo de um carro pr inteiro, tendo pr base os princpios sociotcnicos e as equipes autodirigidas, contrastava com o modelo japons, como podemos verificar no quadro 3:

62
Modelo de montagem Fatores de eficincia Linha de montagem convencional 135 Grupos montando um carro completo 40

Tempo para o operador pegar e manusear as ferramentas e materiais mais o tempo necessrio para controlar e ajustar o seu trabalho (em % do tempo de montagem p.d.) Espao em metros quadrados necessrio para a montagem de um carro-ano Idem, para os reajustamentos N. de mquinas e unidades de equipamento mecanizado pr minuto de produo N. de diferentes componentes existentes na fbrica de montagem Limite de aumento percentual da cadncia individual (sem provocar engarrafamentos no fluxo de montagem)

0,6

0,4

0,2 1,6

0,1 0,6

5000 15

1500 Sem limites

Quadro 3 Comparao dos resultados entre uma linha convencional e o modelo sociotcnico (Fonte: Adapt. de Enqvist 1993)

Haglund (1991) faz referncia a um estudo de caso sobre a fbrica de Uddevalla que deu origem a uma tese de doutoramento na Sucia (referncia bibliogrfica no conhecida): Nesse estudo foram analisados os efeitos do sistema de produo e da organizao do trabalho sobre a sade mental, o contedo do trabalho e a autonomia dos trabalhadores, entre outras coisas; O estudo mostrou resultados mais favorveis em relao ao modelo de Uddevalla do que em relao a outras fbricas em que o trabalho era baseado na linha de montagem em cadeia, indo assim ao encontro das necessidades, expectativas e preferncias dos trabalhadores suecos. Uma das principais concluses desse estudo o de que no tem fundamento emprico a idia, muito popularizada, de que as pessoas gostam do trabalho repetitivo, parcializado e especializado. Pr exemplo, na principal fbrica da Volvo, em Torslanda, nos arredores de Gotemburgo (que estava funcionando desde o incio dos anos 60 e ainda estava em grande parte organizada segundo os princpios tradicionais do trabalho em cadeia), os valores observados eram muito menos favorveis para o pessoal operrio. Um outro estudo mostrou que a fbrica de Uddevalla (que era apenas de montagem, no de fabricao) tinha vantagens em termos de custo/benefcio. Uma das suas vantagens era a flexibilidade:

63

Lidava-se melhor com os reajustamentos da produo, o que foi testado quando, no vero de 1990, foi lanada uma nova srie de carros; Os custos de formao e de reajustamento tcnico tambm eram menores do que nas outras duas fbricas (Torslanda e Kalmar). Em contrapartida, o ponto fraco da fbrica de Uddevalla era a sua produtividade, mais baixa

(medida em nmero de horas, por trabalhador, necessrias para montar um veculo, pois de fato, em 1990 ainda levava mais tempo construir um carro em Uddevalla do que em Torslanda ou em Kalmar, para no falar de Gand, na Blgica); Em 1991 Uddevalla detinha a qualidade mais alta das trs fbricas suecas da Volvo. E depois de uma certa estagnao em 1990, a produtividade continuava a melhorar. De qualquer modo, esta experincia era considerada como importante para o desenvolvimento organizacional e o crescimento estratgico da Volvo que lutava ento com problemas de produtividade e competitividade, se bem que esses problemas fossem comuns a outros fabricantes de automveis, seus concorrentes (principalmente os europeus e os norte-americanos). Em 1991, a fbrica de Uddevalla tinha como objetivo ser to rpida quanto as outras duas (em territrio sueco). Os melhores resultados em relao mudana de sries ou de modelos sugeriam que os mtodos de trabalho em Uddevalla eram mais vantajosos e racionais do que o trabalho em cadeia, na medida em que a produo era mais flexvel e prestava-se melhor a mudanas tcnicas e organizacionais, a flutuaes do mercado, etc. Por outro lado, e uma vez que o futuro na indstria do automvel apontava no sentido de serem cada vez mais freqentes as mudanas de modelos, e haver uma maior exigncia do mercado em relao variedade dos modelos e qualidade dos produtos, esperava-se que a forma de organizao do trabalho em Uddevalla passasse a ser devidamente valorizada.

64

Podemos observar no quadro 4, alguns dados comparativos entre as fbricas de Uddewalla e NUMMI, onde se podem avaliar as diferenas entre os dois sistemas:

Fbrica Indicador Produtividade: n. de horas de montagem pr veculo Qualidade: n. de queixas de clientes pr cada 100 carros vendidos (c) Absentismo (%) Turnover (1991) (%) Participao no programa de sugestes (%) Satisfao no trabalho (%)

NUMMI (Toyota/GM ) 20.8 (a) 116 3 6 90 (f) 76-90 (g)

Uddevalla (Volvo) 40 (b) (d) 22 (e) 6 (d) (h)

Observaes (a) Em 1986; Comparao com outras fbricas: 18.0 em Takaoka, Japo (Toyota): 18.0; Framingham, EUA (GM): 40.7; fbricas japonesas nos EUA: 22.0 (b) Em 1991; (c) Em 1989; o n. mdio de problemas pr cada 100 veculos vendidos nos EUA era ento de 148 (d) No h dados disponveis para Uddevalla; (e) Em 1990: 12% pr incapacidade temporria (baixa pr doena); 10% pr incapacidade de longa durao; (f) Em 1991; os trabalhadores faziam mais de 10 mil sugestes pr ano (5 sugestes em mdia pr trabalhador); a taxa de implementao das sugestes era de 80%; (g) A percentagem de trabalhadores "satisfeitos ou muito satisfeitos" com o seu trabalho na fbrica da NUMMI aumentou de 76% em 1987 para 90% em 1991; (h) Um inqurito aos trabalhadores das fbricas Volvo (1992) veio revelar um nvel de satisfao em Uddevalla sensivelmente igual ao da fbrica tradicional de Torslanda, um resultado decepcionante para os partidrios do modelo antropocntrico. Quadro 4 - Alguns indicadores de desempenho das fbricas de NUMMI (Toyota/General Motors, California, EUA) e de Uddevalla (Volvo, Sucia) (Fonte: Adapt. de Adler e Cole (1993), e Adler et al. (1997)).

65

2.5.3 Avaliao

O encerramento definitivo das fbricas de Kalmar e Uddewalla fazia parte, ao que parece, do acordo de fuso da Volvo com a Renault. E, de fato, ambas as fbricas tinham encerrado as suas portas em 1992. O acordo de fuso com a Renault, anunciado em 1993, acabou pr fracassar. Houve ento mudanas de orientao estratgica no grupo Volvo que levaram reabertura de Uddevalla em 1996. Hoje uma unidade de pequena srie, que j nem pertence a Volvo e que fabrica carros de luxo. O que restaria, entretanto, do volvosmo como modelo alternativo frente ao fordismo e ao toyotismo (a variante japonesa da clssica cadeia de montagem)? Muito pouco, segundo um trabalho recentemente publicado sobre a reestruturao da indstria automvel a nvel mundial: no caso da Sucia, esse fato tem a ver com a nova estratgia da Volvo que, em 1999, vendeu Ford a Volvo Cars, ficando apenas com a Volvo Trucks, como descrito pr Berggren (2000). De qualquer modo, um e outro modelo continuam (e continuaro pelo tempo afora) a ter os seus defensores e os seus inimigos, segundo Adler e Cole (1993), Gelder (1994), Engstrom (1996) e Freire (1995).

Mas o mais curioso que foram os prprios japoneses que aproveitaram algumas das lies das intervenes sociotcnicas na Europa e em especial na Sucia. O conceito japons de lean production exerceu uma forte seduo sobre os tecnocratas ocidentais, sobretudo pela sua alegada eficincia, duas vezes superior das fbricas de montagem convencionais na Europa e nos EUA, pelo menos at meados dos anos 90, porm aps as experincias suecas eles, pelo menos, foram obrigados a ter em conta aspectos do ambiente psicossocial de trabalho e problemas de natureza ergonmica completamente ignorados ou no levados em conta at meados da dcada de 1980. Referimo-nos s novas worker friendly plants da Toyota e da Nissan, abertas em 1992, em Kyushu, como puderam constatar Enqvist (1993), Gelder (1994) e Fujimoto (1999).

66

Nesta nova planta muda-se muita coisa: para comear, enquanto as plantas inauguradas at 1986 localizavam-se relativamente prximas umas das outras, a de Kyushu situa-se a mais de 1000 km de distncia desse complexo, assim como da maioria de seus fornecedores, como relata Mileli (1991). evidente que isso coloca uma dificuldade maior do ponto de vista da logstica, no sentido de operar o sistema do "just-in-time". Shimizu (1994) coloca que a estruturao da planta fazia parte de uma seqncia de aes que a companhia vinha tomando, no sentido de "humanizar" o seu sistema de organizao do trabalho e da produo, que j tinha implicado em diversas alteraes nas unidades mais antigas e, particularmente, na construo da quarta usina de Tahara em 1991. Muda o sistema salarial e, com ele o sistema de incentivo busca de melhorias de produtividade, mas talvez possamos dar grande destaque para a estruturao da linha de montagem, subdividida em mini linhas com um posto para possibilitar o controle de qualidade e os retoques. Do rgido just-in-time, passamos para um sistema em que temos a possibilidade de acumular as produes parciais e, assim, possibilitar uma maior flexibilidade em caso de interrupo de uma das mini linhas. A equipe de trabalho responsvel pr cada uma delas tem a autonomia de parar ou acelerar o trabalho, desde que isso no interfira no ritmo geral da produo.

Realidades concretas so uma coisa e modelos, outra bem diferente. Modelos so cristalizaes e construes a posteriori. Zilbovicius (1997), seguindo a argumentao de Sugita (1989), afirma que "a lean production , assim, produto de analistas (ocidentais) que constroem um modelo abstrato a partir da observao de determinadas tcnicas; um construtor que aspira e nesse caso, bem sucedido condio de modelo. Sua autoridade ou legitimidade construda em boa parte a partir dos resultados da aplicao de tcnicas desenvolvidas pr Ohno e Shingo, mas sua ascenso ao senso comum auxiliada no exatamente pela demonstrao cientfica das bases do modelo, mas pela legitimidade conferida pela instituio qual os autores do modelo se vinculam, o MIT". Em outras palavras, a construo do modelo serviu para explicar as razes do sucesso das empresas japonesas em contraponto com as ocidentais. Com a finalidade de descobrir os segredos desse sucesso, inverteu-se at a rota da peregrinao dos executivos e engenheiros das empresas automobilsticas em direo ao Japo a partir dos anos 70, enquanto at os anos 50 isso se dava em direo Ford e sua linha de produo nos EUA, relata Womack (1992).

67

Mas, imputar a idia de que o modelo japons seria flexvel e que o fordismo seria rgido, implica em estabelecer critrios de anlise que apenas conseguem ver os modelos e no a realidade que, como afirma Wood (1991) multidimensional. Implica ainda a idia de que o caso do Japo seria excepcional. Entretanto, "muitos aspectos desse pas, inclusive aqueles geralmente considerados como traos distintivos, diferem apenas em grau, e no em espcie, dos que se observam em outros pases desenvolvidos". Em concluso, considera-se que a fbrica de Uddevalla, se no foi a fbrica do futuro..., deixou um legado, que obrigatoriamente far com que o futuro tambm passe pela sua experincia, vivida pr aqueles homens e mulheres que, em Uddewalla, apostaram na procura de alternativas aos modelos tecnocntricos de organizao do trabalho. Sonhar e lutar pr aquilo em que se acredita so duas atividades, que juntas fizeram muitas das grandes mudanas que o mundo j experimentou. Vale a pena citar aqui um antigo conto grego:
O mito de Ssifo (... ou o trabalho intil e sem esperana!).

"Os deuses tinham condenado Ssifo a empurrar sem descanso um rochedo at ao cume de uma montanha, de onde a pedra caa de novo, em conseqncia do seu peso. Tinham pensado, com alguma razo, que no h castigo mais terrvel de que o trabalho intil e sem esperana. Se este mito trgico, porque o seu heri consciente. Onde estaria, com efeito, a sua tortura se a cada passo a esperana de conseguir o ajudasse? O operrio de hoje trabalha todos os dias da sua vida nas mesmas tarefas, e esse destino no menos absurdo. Mas s trgico nos raros momentos em que ele se torna consciente. Ssifo, proletrio dos deuses, impotente e revoltado conhece toda a extenso da sua miservel condio: nela que ele pensa durante a sua descida. Fonte / Source: CAMUS, Albert (1943): O mito de Ssifo. Lisboa: Livros do Brasil.

68

2.6 A indstria automobilstica no Brasil

A indstria automobilstica brasileira iniciou na dcada de 20 com a instalao, em So Paulo, da Ford Motors do Brasil, em 1923 e da General Motors do Brasil, em 1925. Inicialmente, as subsidirias foram orientadas para a montagem local de veculos no sistema CKD (Completely Knocked Down) e para os servios de manuteno. Desde o incio, a indstria automotiva nacional limitou-se somente produo e no ao desenvolvimento tecnolgico dos produtos. Os projetos chegavam definidos na sua concepo bsica e a engenharia o adaptava s condies estruturais e climticas (tropicalizao), bem como definia as melhores estratgias de produo. No incio dos anos 60, chegaram ao Brasil as empresas automobilsticas do setor de transporte pesados (Mercedes-Benz, SAAB-Scania), em decorrncia da deciso do governo de dar prioridade para o transporte rodovirio de cargas. Na dcada de 70, instalou-se a FIAT (1973), com uma forte nfase exportadora e uma linha de produtos mais atualizados, e a Volvo-Caminhes (1978). Em ambos os casos, a deciso de se instalarem fora do cinturo industrial de So Paulo em Betim e Curitiba respectivamente, foi o primeiro passo na descentralizao da produo automobilstica no Brasil. Na segunda metade dos anos 80, os padres de competitividade na indstria automobilstica brasileira comearam a mudar significativamente. A GM aumentou seus investimentos, enquanto a Volkswagen e a Ford se uniram para criar a Autolatina. Ao mesmo tempo, a FIAT iniciou um programa agressivo para aumentar sua participao no mercado brasileiro, aperfeioando seus produtos, at ento de baixa qualidade e mantendo preos baixos. Mesmo que um grande nmero de projetos tenha sido originado nos anos 80, somente nos anos 90 as verdadeiras mudanas ocorreram.

At a dcada de 90, as fbricas de automveis instaladas no Brasil operaram num contexto protegido e subsidiadas. Aps os brutais impactos do Plano Collor (maro de 90), que confiscou quase todas as reservas e deixou a demanda prxima a zero (para as empresas automobilsticas isto durou quase trs meses), seguiu-se a liberao das importaes. A abertura do mercado deixou claro que existia uma srie de ineficincias na indstria nacional e as empresas foram obrigadas a melhorar seus produtos, embora ainda permaneam distantes do nvel de desempenho internacional.

69

Nos meados da dcada de 90, o modelo de produo enxuta e os investimentos por parte das montadoras chegaram com toda a fora no Brasil. Para as multinacionais, os investimentos representam oportunidade de mercado e, para a regio que recebe os investimentos representam a oportunidade de desenvolvimento local, a melhoria da infra-estrutura (portos, aeroportos, estradas), o aumento das competncias (tecnologia) e aumento das relaes com o exterior. A nova estrutura gera benefcios para os plos de produo automotiva. No Brasil existem dois plos automotivos j consolidados, localizados em So Paulo e em Minas Gerais, porque foram exatamente nesses estados onde se concentraram inicialmente os investimentos da indstria automotiva. Existem tambm plos em desenvolvimento localizados no Rio de Janeiro, Paran e Rio Grande do Sul que receberam grande volume de investimentos nos ltimos anos da dcada de 90. importante tambm mencionar que os estados da Bahia e Gois tambm receberam novas fbricas da Ford e Mitsubishi respectivamente, mas estes ainda no formaram um plo de produo automotiva. Independentemente do plo de produo onde esto localizadas, as empresas esto enfrentando novos desafios e destacam-se: a capacidade dos fornecedores para atender a um maior nmero de plataformas de carros e maior nmero de plantas - 06 em 1996 e 16 em 2000 - e capacidade de trabalhar com empresas dispersas num maior nmero de regies. Em 1996, as empresas estavam concentradas em dois estados e, at fins de 2000, estaro localizadas em sete estados. Existem no Brasil cerca de 596 empresas fornecedoras de autopeas, sendo 410 de mdio a grande porte (acima de 151 empregados). O faturamento do setor atingiu 14,5 bilhes de reais em 1998, o que representa 2% do PIB Brasileiro e 33% do faturamento total da indstria automobilstica. De acordo com dados do Sindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos Automotores (Sindipeas, 1999), entre as empresas de autopeas brasileiras existe uma maior difuso das normas e ferramentas para a organizao da produo. Entre elas destacam-se a ISO 9000, Processo de Aprovao de Pea e Produo (PAPP), Anlise de Modo de Falha e Defeito (FMEA), Controle Estatstico de Processo (CEP), lay-out celular, Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) e Qualidade Total j so bastante difundidas. Contudo, ainda pequena a utilizao das normas QS 9000, de Desdobramento da Funo Qualidade (QFD), desenvolvimento de projetos, de

70

Manuteno Produtiva Total (TPM) e de engenharia. Isto se deve, em parte, presso que as montadoras exercem sobre a indstria de auto peas, para que utilizem ferramentas que possibilitem a melhora de seu sistema de qualidade. Porm, o que temos visto, que do ponto de vista de uma gesto como a do SPE, a indstria brasileira, ainda tem muito trabalho pr fazer.

2.6.1 Os obstculos produo enxuta no Brasil

Como pudemos ver anteriormente, se num pas super desenvolvido como o Japo, existem tantos problemas decorrentes da adoo plena de um SPE, devemos pensar que uma operao com a intensidade e preciso do sistema "enxuto, num pas como o Brasil - menos preparado em termos de infra-estrutura- pode causar grandes transtornos. Esquemas como Just-in-Time teriam que enfrentar sbitas faltas de energia, enchentes, quedas do sistema de comunicaes, engarrafamentos, acidentes de trnsito, etc., que podem, a qualquer momento, parar uma linha de produo que depende de entregas na hora. H tambm, problemas menos tangveis que pesam sobre as indstrias e que dificultam a adoo de prticas "enxutas". Por exemplo, no Brasil, muitas companhias em determinadas pocas mantm grandes estoques- no por causa do medo de receberem um grande nmero de peas defeituosas- mas por causa das possveis surpresas do mercado e, principalmente, por medo de mudanas nas polticas governamentais. Isto nos leva a considerar que, no Brasil, um dos maiores obstculos instituio do SPE a falta de regras consistentes e duradouras. As regras do jogo so constantemente mudadas, dificultando o uso de uma sistemtica organizada. Neste tipo de ambiente, uma gerncia criativa e com "jogo de cintura" mais importante do que um sistema mais produtivo com operrios dinmicos. Talvez, por esta razo, os salrios no topo da hierarquia sejam to altos e os privilgios to comuns. Sem estas vantagens, seria difcil atrair executivos mais dinmicos, agressivos e capazes de enfrentar um trabalho to desafiante. prtica comum entre as companhias multinacionais enviarem jovens executivos em ascendncia na organizao para fazerem um estgio no Brasil como um teste decisivo e para ganhar em um pouco desse "jogo de cintura" to necessrio para sobreviver no ambiente imprevisvel de uma economia terceiro-mundista. interessante notar que

71

um ambiente "beira do precipcio", num pas como o Brasil, pressiona o executivo a feitos hericos. uma presso burocrtica e governamental que s pode ser enfrentada por uma pequena equipe de altos executivos. No Japo, como nos relata Honna (1989), nas fbricas com o SPE a presso no burocrtica nem governamental, mas puramente de produo. Mesmo esta presso sobre o executivo menor porque dividida com o corpo inteiro de funcionrios. H tanta presso sobre o operrio de linha quanto sobre o presidente da companhia, justamente pela diviso de responsabilidades e poder de deciso. Esta presso de estresse constante na equipe inteira pode ser absorvida numa sociedade onde as tradies apiam e se entrelaam com este tipo de ambiente de trabalho. Apesar destas consideraes, a sistemtica da produo "enxuta" - inteira ou parcialmente - j est sendo amplamente usada no Brasil por pequenas e algumas grandes fbricas. Algumas destas empresas esto tentando implantar a produo "enxuta" de uma maneira sria e com metas a longo prazo. Mas, a maioria das companhias brasileiras, tende a adotar somente aqueles aspectos da produo "enxuta" que lhes convm no momento. Por exemplo, o amplo uso dos sistemas "Just-inTime" e "kanban" dentro da fbrica tem permitido a reduo de estoques com grandes economias de capital de giro exatamente quando o crdito extremamente caro. Esta pressa em adotar um sistema para resolver um problema do momento em vez de ter pacincia e viso para alcanar um xito mais duradouro um aspecto tpico da cultura brasileira. Mas, pouco feito para melhorar as relaes entre a gerncia e os empregados, o que vital para o xito do sistema a mdio e longo prazo. Os prprios japoneses dizem que demora mais ou menos dez anos para implantar com sucesso um sistema "enxuto" numa companhia, conforme relato de Womack, Jones e Ross(1990). Em resumo, a cultura do "jeitinho, e no prenuncia bons resultados a longo prazo. Mas, esta no a nica caracterstica encrustada na cultura brasileira que pode dificultar a implantao de um sistema de produo "enxuta.Entre as mais importantes, destacamos:

72

A opo pela quantidade O brasileiro tem uma tendncia de aceitar facilmente a qualidade inferior, optando pela quantidade. Ultimamente, esta tendncia tem se manifestado no mercado onde o preo tem se tornado mais importante do que a qualidade. Esta opo foi reforada pelos planos econmicos do governo federal a partir de 1986, comeando com o Plano Cruzado que congelou os preos. Produtores, muitos em desespero durante os congelamentos destes planos, compensaram suas perdas oferecendo produtos de qualidade inferior. O pblico consumidor aceitou esta proposta no explicitada, comprando os produtos de qualidade inferior com preos congelados e dando seu apoio a esta idia de troca de qualidade pr quantidade. Mas a opo pela quantidade ao invs de qualidade, j comea a demonstrar que mesmo no Brasil, no tem muito mais espao, e, cada dia mais, os consumidores se tornam clientes com alto grau de exigncia na balana custo benefcio, fazendo com que as empresas considerem esta nova realidade dentro de suas estratgias comerciais e industriais. A mentalidade opressor-oprimido Um certo relacionamento opressor-oprimido que parece prevalecer na maior parte do Brasil coloca um obstculo construo de uma cultura "enxuta. No podemos desconsiderar o fato de que o Brasil foi durante 389 anos uma sociedade escravocrata. Isto tem alimentado tradies, aparentes e escondidas, que j so parte da prpria maneira de ser do brasileiro. Paulo Freire(1970), discute longamente o relacionamento entre opressores e oprimidos - na sociedade brasileira embora, inexplicavelmente, no faa a ligao deste relacionamento histria relativamente recente da escravido no pas. A viso colocada por Freire de que o vilo opressor agora o capitalista, no condiz totalmente com a realidade, pois com a chegada cada dia de mais empresas multinacionais ao nosso pas, as relaes entre empresas e empregados, tem feito progressos importantes, na direo da estabilizao desta relao, para permitir a todos um clima favorvel introduo de sistemas produtivos que tragam a todos, empresa e empregados, condies ideais de performance.

73

No podemos negar que ainda existem empresas em nosso pas com uma viso ultrapassada, e mantm seus empregados em sistemas de semi-escravido, porm so uma quantidade cada vez menor. A luta de classes e o cultivo da inveja

Os formadores de opinio no Brasil (professores, juizes, jornalistas, o clero, atores, mdicos, etc.), de uma maneira geral, tendem a favorecer uma interpretao assistencialista apoiada em uma viso marxista sobre os problemas sociais. Estes grupos de grande influncia na opinio pblica tm contribudo para o desenvolvimento de um relacionamento adversarial entre empregados e empregadores no pas. Criar um enfoque baseado no conceito marxista da luta de classes , em nossa opinio, um passo para trs no desenvolvimento. Implica o seguinte: h duas classes - a classe dominante que dona das indstrias, fazendas, lojas, isto , os processos produtivos, e a classe operria que tem somente o seu trabalho para vender e que explorada pela classe dominante. Com esta definio, as pessoas se desenvolvem voltados exclusivamente para combater este sistema. Freire(1970), enfatiza a necessidade de que este desenvolvimento seja feito sem ser baseado no dio e na inveja. O psiquiatra Viktor Frankl (1963), desenvolve o mesmo tema, baseando-se nas suas experincias nos campos de morte nazistas durante a Segunda Guerra. Ambos Freire e Frankl sugerem que se uma pessoa dirige todas as suas energias mentais para odiar os seus opressores, no haver muito sobrando para desenvolver uma vida autnoma interior que independa de seus opressores. Em resumo, o uso por um jovem de todas as suas energias para destruir a "cultura opressora", justificando a tomada da propriedade e dos meios de produo do "opressor", literalmente, incapacita aquele jovem do seu prprio desenvolvimento. At o conceito da produo "enxuta" levanta a desconfiana dos educadores marxistas. Dar mais responsabilidade e poder de deciso ao trabalhador da fbrica "enxuta" interpretado como um ato de explorao ainda mais cruel, do que o ato do capitalista retrgrado que meramente rouba o suor do trabalhador. De acordo com os educadores marxistas, o capitalista "enxuto" vai mais alm e explora

74

a mente do trabalhador. Uma aluna de ps-graduao de orientao marxista-leninista da Faculdade de Educao de uma prestigiosa universidade brasileira chega a esta concluso depois de estudar o sistema de produo "enxuto": "Como se no bastasse a fora e a destreza, a empresa quer tambm a 'alma' e a 'vontade' dos seus funcionrios, citao de Shiroma (1991).

A rejeio do comprometimento

O cultivo da inveja dos donos dos meios de produo pelos movimentos de orientao marxista tem tido seu efeito negativo no Brasil, corroendo um importante pilar do sistema "enxuto": o contrato implcito entre o empregador e o empregado que troca segurana de emprego por comprometimento com a companhia, o empregado identificando-se com a firma e com os seus produtos. Este comprometimento no e to fcil conseguir no Brasil ultimamente, especialmente nos grandes centros urbanos, mesmo quando os salrios e as condies de trabalho so bons. O melhor exemplo o trabalhador na indstria automobilstica - o mais bem pago no pas, que tambm o mais anticompanhia. Estatismo, centralizao, burocratizao e o informal Podemos verificar que a sociedade brasileira possui uma tendncia a depender do Estado e da autoridade e de centralizar e burocratizar esta autoridade. Ao mesmo tempo, a elite administrativa estatal em todos os nveis tende a ser um pouco negligente quando se refere a seus deveres com o pblico e o pas. Pode-se dizer que quase o oposto da elite administrativa japonesa. Conforme Shiroma (1991), um dos pilares mais importantes da produo "enxuta" no Japo so as aes astutas e certeiras da elite administrativa do pas, que age sempre para estabelecer diretivas para toda a indstria com sutileza e tato e com um mnimo de interferncia no prprio mercado. No h mudanas sbitas nas regras e a indstria sempre exaustivamente consultada sobre qualquer nova estratgia.

75

Soto (1990) verificou em seu trabalho que, no Brasil, a elite burocrtica existe, mas tem uma certa tendncia corporativista. Importa-se mais com seus prprios interesses e benefcios e no demonstra uma genuna preocupao com o pas, o bem estar da sua sociedade. baixo o empenho para servir melhor o pblico e dar-lhe em bons servios um retorno razovel pelos impostos que paga e que, em ltima anlise, sustentam esta burocracia. Em grande parte, esta situao nos ajuda a compreender a forte veia de individualismo do brasileiro que reage e desafia a autoridade com um tipo de desobedincia civil e, s vezes, mais violentamente, tenta de toda maneira escapar dos impostos e de regulamentos inconvenientes. Esta rebeldia concentra-se entre as pequenas empresas que praticamente so obrigadas a desobedecer as leis para sobreviver. Conforme Soto(1990), a maioria destas firmas faz parte da chamada "economia informal. No registram uma boa parte dos seus funcionrios, pagam um mnimo de impostos e burlam todas as leis e regulamentos. A falta de uma tica de trabalho Moog (1964) faz uma avaliao sobre o comportamento do trabalhador brasileiro. Enquanto no Japo e na maioria dos pases do leste da sia h uma forte tica de trabalho, no Brasil, poderamos dizer que o inverso mais comum, o que seria uma tica do lazer. O trabalho considerado uma atividade desagradvel, um "mal necessrio.O prazer e o lazer so muito mais desejados e consensual que so preferveis ao trabalho. No Japo e no leste asitico, o operrio gosta de trabalhar horas extras ou nos fins de semana e feriados no s pelo dinheiro, mas pela satisfao. O operrio nestes pases muitas vezes no aproveita nem a semana anual de frias que pr direito e prefere trabalhar. Por outro lado, o operrio brasileiro faz de tudo para escapar do "mal necessrio. Este fato tem uma forte ligao com o regime de escravido que tivemos no Brasil durante muitos anos, onde o escravo procurava sempre uma maneira de desviar-se do trabalho, pois no tinha nenhum interesse em trabalhar na forma de escravido.

76

De qualquer maneira, esta falta de "prestgio" do trabalho embutido na cultura brasileira tende a criar srios obstculos instituio de um sistema "enxuto" na fbrica ou em qualquer lugar. uma atitude contrria filosofia "enxuta" que enfatiza o papel do operrio na organizao e a expectativa de que ele se dedicar de corpo e alma ao seu trabalho.

2.7 Consideraes

Como pudemos verificar, o Brasil no o nico pas do mundo que ostenta problemas de produtividade e qualidade. Tambm em outras economias com alto grau de industrializao o problema muito srio, pois em quase todos os lados do mundo, a meta de alcanar nveis elevados de produtividade e de qualidade est sendo considerada como uma das grandes prioridades das empresas. Como o mercado mundial caminha cada vez mais rumo globalizao e competio internacional, conclui-se que estamos diante de um desafio enorme: a ferrenha luta pela competitividade no mercado mundial, onde qualidade e produtividade so as principais chaves de todas as principais decises nessa verdadeira aldeia global, pois elas proporcionam preo e confiabilidade. Essas duas vantagens devem ser permanentes e devem crescer atravs do tempo, porque o importante aprender como fazer o produto cada vez melhor e com os menores custos. A cada dia e a cada ano que passa deve-se conquistar uma gradativa melhoria na produtividade e na qualidade em relao ao dia e ao ano anteriores. Mas no isso o que est acontecendo em alguns pases. At pelo contrrio. Em alguns pases est havendo uma estagnao, enquanto em outros h at mesmo um declnio nos ndices de produtividade e qualidade. Neste aspecto sempre existem os ganhadores e os perdedores. No Brasil, por exemplo, estamos experimentando um perodo de busca incessante da excelncia em termos de qualidade e produtividade. Mas a qualidade a e produtividade ainda esto distantes de muitas empresas. Elas constituem um importante objetivo, sem dvida, mas ainda h muito que fazer, pois acontece que o mundo mudou, tudo ficou diferente e tudo ser mais diferente ainda. A enorme mudana que afeta todas as nossas vidas, o aumento exagerado da competio e os

77

clientes cada vez mais preocupados em comparar preo, qualidade e valor agregado constituem os trs grandes fatores que esto levando as empresas rumo ao sucesso ou ao fracasso. As empresas bemsucedidas so aquelas que esto abertas mudana, so competitivas e totalmente voltadas para o cliente. Mudana, concorrncia e focalizao no cliente so as oportunidades e no as ameaas que podem fazer a grande diferena. Fazendo uma comparao entre as empresas bem-sucedidas com aquelas que fracassaram, conseguimos identificar vrios fatores que explicam a dificuldade de alcanar padres mais elevados de qualidade e produtividade, onde podemos destacar dois de relevada importncia. O primeiro fator decorre da cultura que predomina nas nossas empresas, pois durante dcadas a fio tivemos uma forte nfase na especializao e no individualismo. A expectativa era de que cada pessoa faria o melhor possvel atravs dos seus prprios mritos pessoais, independentemente da ajuda de outras pessoas. Era a nfase no trabalho individual, na especializao e na autoconfiana. Com isso as pessoas passaram a ser confinadas em cargos isolados e sem nenhuma vinculao com os demais cargos e com as demais pessoas. Cada funcionrio passou a ser remunerado com um salrio fixado previamente e passou a ser avaliado cm termos individuais. Essa tica individualista colidia frontalmente com o trabalho em grupo, com o esprito de equipe e com a cooperao para lidar com os problemas cotidianos. E isto tornou a maior parte das nossas empresas uma verdadeira confederao de pequenos feudos, segmentados, fracionados e isolados. Cada um por si e a empresa para todos. Esta ainda costuma ser a nossa cultura: extremamente limitadora e restritiva quanto ao desempenho das pessoas. No Japo, como pudemos ver, a cultura empresarial totalmente oposta. As pessoas trabalham juntas em equipe e voltadas para o bem do grupo a que pertencem. Elas tm um senso de obrigao quanto sua organizao, aos seus subordinados e aos seus colegas. Colocam seu esforo pessoal e utilizam a informao para resolver os problemas da empresa. So orgulhosas do que fazem e esto firmemente voltadas para a manuteno de um elevado grau de qualidade e produtividade no seu trabalho. Permanecem na empresa escolhida durante toda a sua carreira profissional, devotando a ela

78

extrema lealdade. Subordinam-se coletividade da qual fazem parte. O individualismo e a competio entre as pessoas minimizado, dando lugar ao esprito de grupo, a colaborao e o trabalho em equipe. Cooperao e lealdade grupal. Essa a cultura japonesa: extremamente impulsionadora do desempenho das pessoas. O segundo fator tem a ver com a organizao do trabalho, pois at o comeo dos anos 80, a grande maioria dos nossos executivos ainda adotava paradigmas de produo inventados h mais de cem anos. O sistema americano de produo, com nfase no mercado em massa, no desenho padronizado, nos grandes volumes e nos ganhos de escala, revolucionou a indstria no incio do sculo XX. Conforme pudemos averiguar, o novo paradigma elaborado sobre os princpios da Administrao Cientfica de Taylor e seus discpulos, assim como por grandes industriais, como Henry Ford, Isaac Singer e Andrew Carnegie, ajudou os Estados Unidos a se tornarem uma potncia industrial por volta da dcada de 20. Algumas idias foram seguidas como verdadeiros e inquestionveis dogmas: o trabalho feito de forma mais eficiente quando dividido e fragmentado e quando supervisionado pr especialistas; os executivos devem trabalhar no conceito para que os trabalhadores se concentrem no fazer; cada processo caracterizado por uma certa quantidade de variaes, da a inevitvel margem de defeitos; a comunicao em uma organizao deve ser rigidamente controlada e executada atravs de uma cadeia hierrquica de comando de alto para baixo; a produo deve ser feita visando ao longo prazo, utilizando equipamentos desenvolvidos para cada estgio do processo; e o trabalho deve ser organizado de uma forma sistemtica, numa seqncia lgica e sob rgida superviso. As organizaes devem ser "engenheiradas", fazendo com que as funes humanas e as mquinas sejam separadas em blocos como em um fluxograma. As descries de cargos, os processos de trabalho, os estudos de tempos e movimentos, bem como os manuais definitivos que estabelecem como devem se relacionar com as demais funes, passam a ser as ferramentas essenciais da administrao. O sistema est em primeiro lugar. O homem apenas um apndice do sistema.

79

Prticas desse tipo desumanizaram o trabalho, alienaram as pessoas e criaram uma relao adversria e difcil entre o gerente e as pessoas das quais ele depende para alcanar os objetivos da companhia. A organizao do trabalho, ao invs de obter cooperao e gerar sinergia, passou a limitar e restringir os esforos das pessoas. Uma reverso das atitudes gerenciais e uma correo das prticas administrativas passou a ser o remdio indicado pela grande maioria de autores e consultores. Um estudo da empresa de consultoria americana McKinsey feito em 1983 indicou que 85% das variveis que afetam a qualidade e a produtividade so internas empresa e elas residem no controle que est nas mos dos gerentes. Apenas 15% dessas variveis so externas e, conseqentemente, fora do controle gerencial. Esta pesquisa mostrou que, 4/5 dessas variveis podem ser mudadas atravs das aes gerenciais de cada executivo, enquanto 1/5 pode ser efetivado ao nvel de cada trabalhador. Conclui-se que se pode fazer algo positivo desde o topo at a base da organizao para aumentar a qualidade e a produtividade da empresa. Mas o que fazer e como faz-lo? A concluso do estudo da McKinsey foi que a principal diferena que a administrao das empresas no sabe trabalhar com os seus empregados e os afasta do seu trabalho cotidiano como se ele fosse definitivo e perfeito e no devesse ser alterado ou melhorado. Mais um aspecto curioso: onde os problemas esto sendo resolvidos dentro da empresa? Em que nvel da estrutura organizacional? A nossa constatao de que em quase nenhum deles. A alta e a mdia administrao tendem a se concentrar na soluo daqueles problemas com que se defrontam no topo e cujas prioridades so sentidas na cpula. Os problemas operacionais que ocorrem na base da organizao recebem pequena ou nenhuma ateno, pois os gerentes do meio do campo tendem a ignor-los em prol da sua ajuda alta administrao na soluo dos problemas que so importantes para ela. A alta administrao jamais

80

fica sabendo de muitos dos problemas operacionais que impedem a produtividade nos nveis mais baixos. O que acontece nas empresas japonesas? Vale a pena destacar trs aspectos. Nas empresas japonesas predomina a abordagem mais participativa das pessoas, o que torna as coisas muito diferentes. Nelas, em todos os nveis da organizao, as pessoas esto intimamente ligadas e sintonizadas com a qualidade e a produtividade. Poucos problemas podem ocorrer quando uma pessoa est atenta a eles e pessoalmente desafiada a corrigi-los. E o principal que os problemas so resolvidos onde eles ocorrem, qualquer que seja o nvel, pelas prprias pessoas que os conhecem e que tm condies tcnicas e imediatas para resolv-los. Desse modo, poucos so os problemas capazes de se tornarem verdadeiras barreiras crnicas para a qualidade e a produtividade da empresa. Um segundo efeito decorre dessa abordagem participativa, pois como muitos problemas so resolvidos tpica e rapidamente, poucas barreiras permanecem para a qualidade e a produtividade. A organizao torna-se hbil para operar cada vez mais e melhor com os recursos de que dispe e as sadas tornam-se maiores em relao s entradas. Como os problemas so prontamente resolvidos, a qualidade da produo melhora, o tempo e o esforo desperdiados tornam-se mnimos a produtividade aumenta e o retrabalho simplesmente desaparece.

Um terceiro efeito torna-se bvio. As pessoas sentem-se compromissadas com uma organizao que incentiva a sua contribuio pessoal para o seu sucesso. As pessoas sentem-se mais importantes, mais motivadas, mais necessrias e mais partes integrantes da organizao. Desenvolvem uma lealdade e uma preocupao com a organizao e com seus produtos, e os problemas da organizao passam a ser os seus problemas pessoais; os objetivos da organizao, os seus objetivos pessoais e, para alcan-los, as pessoas procuram remover os problemas que eventualmente surgem. Tornam-se os contribuintes pessoais, dando maior produtividade e qualidade para a organizao. Um exemplo tpico de empresa japonesa, conforme j discutido anteriormente, a Toyota Motors, que apia fortemente a soluo de problemas em todos os seus nveis hierrquicos. Em apenas um ano, cerca de 859.039 sugestes para melhorias, baseadas em anlise e soluo de problemas

81

operacionais, foram apresentadas plos seus 48.757 empregados. Isto representa uma mdia de 17,62 sugestes positivas pr pessoa em um ano. Naturalmente, nem todas as sugestes foram consideradas implementveis aos olhos da administrao. Cerca de 6% tropearam nas recomendaes dos comits de alto nvel. Mas 94% delas foram utilizadas, o que significa 807.497 propostas prticas para a melhoria contnua da produtividade e da qualidade. Os auditores da Toyota calculam que essas sugestes trouxeram um ganho anual de mais de 30 milhes de dlares e, com isto, um substancial aumento da sua fora competitiva. Em outros termos, a Toyota implementou cerca de 3.365 sugestes em cada dia de trabalho, enquanto que as pesquisas mostraram que uma empresa americana do mesmo tamanho poderia esperar cerca de mil idias trabalhveis em um ano. A concluso final de que nada existe de mgico ou de inatingvel no sucesso japons. Simplesmente as empresas japonesas sabem utilizar seus recursos humanos de uma maneira mais inteligente do que as empresas ocidentais. Elas fazem com que seus gerentes, supervisores e mestres e muitos dos seus operrios se apliquem continuamente na tarefa de resolver problemas operacionais e de melhorar a qualidade e a produtividade. Elas ajudam as pessoas a desenvolverem as habilidades pessoais para resolver problemas e aproveitarem as oportunidades para melhor fazerem o produto e o servio.

Elas mobilizam suas pessoas para derrubar as barreiras qualidade e produtividade. Em termos nacionais, cerca de 25 a 30 milhes de pessoas esto envolvidas em melhoria de produtividade e qualidade nas indstrias japonesas. Este o segredo. Elas descobriram que a tecnologia, apenas, no assegura o sucesso. a tecnologia e mais as pessoas que a usam e a apiam integralmente que constituem a chave da vantagem competitiva. necessrio entender que o sistema "enxuto" muito mais que um mtodo industrial para produzir melhores e mais baratos artigos de consumo. uma nova maneira das pessoas trabalharem

82

juntas numa economia de mercado com muito mais eficcia. Representa uma quebra com a metodologia da produo "em massa" que predominou durante a maior parte do sculo XX e que tem influenciado fortemente a maneira como organizamos o nosso sistema produtivo. O "enxuto" no uma idia exclusivamente japonesa, embora tenha funcionado melhor no Japo, especialmente em certos setores da produo fabril, por causa do ambiente cultural propcio daquele pas. Isto no quer dizer que este sistema no possa funcionar em outras culturas, ou que no pode ser eficaz em atividades no-industriais. Mas, muita ateno tem que ser dada adaptao do sistema e, especialmente, aos obstculos culturais e necessidade de dribl-los, da melhor maneira possvel. O conceito de "enxuto" parte de um movimento bem mais amplo que vai ganhando mpeto nas ltimas duas ou trs dcadas no mundo todo. a tendncia de horizontalizar e descentralizar o poder e a tomada de decises. As companhias esto evitando a verticalizao e a centralizao. Este movimento j est tendo seu impacto na indstria e comrcio no Brasil e, inevitavelmente influenciar todo o nosso sistema produtivo. A demora em aceitar e se adaptar a estas novas tendncias, atrasar ainda mais a integrao do Brasil nas sociedades do Primeiro Mundo. Isto porque o setor produtivo que quer adotar os conceitos "enxutos" tem que ter acesso a uma fora de trabalho adequadamente preparada. Um dos aspectos mais importantes entre estas mudanas na rea da indstria e comrcio no Brasil a reduo do tamanho do corpo de executivos de firmas e dos privilgios daqueles que ficarem. Enquanto este "emagrecimento" do setor intermedirio da gerncia prossegue, maior importncia est sendo dada aos operrios de linha com mais treinamento, melhores salrios, maiores responsabilidades. O acesso direto informao e a produtos parte do novo esquema industrial como manifestado no sistema "enxuto". Este movimento de acesso direto, freqentemente envolve a eliminao ou menor nfase no pessoal intermedirio que pode ser gerente, chefe de seo ou burocrata numa corporao. O mais importante a adoo do pensamento "enxuto" pelo indivduo e pela organizao como um todo. Seria til para todos voltarem a reexaminar conceitos como "kanban"

83

(puxar vs. empurrar) e "kaizen" (o processo vs. o resultado). Tambm, importante ficar com a mente aberta, e isto implica em deixar de presumir. Finalmente, h uma questo que nenhum dos estudos que conhecemos tem considerado. O que acontece na vida particular dos participantes numa empresa "enxuta": proprietrios, diretores, gerentes e operrios? H mudanas nas suas atitudes fora da empresa? H uma melhoria na vida familiar? Acreditamos que um membro de uma equipe "enxuta", depois de alguns anos, se torna um cidado mais responsvel e sensvel s coisas ao redor dele. Uma metamorfose acontece, uma mudana de mente e, especialmente, de atitude com os seus concidados, o ambiente, a sociedade em geral.

84

2.8

Concluses

A compreenso de toda a evoluo do sistema produtivo industrial faz parte da preparao da estratgia de implantao de um sistema de alta performance, numa empresa, pois, como pudemos observar, cada sistema tem sua fase de auge, seus questionamentos, e seus sistemas concorrentes. Com esta reflexo, conclumos que o mais importante estar preparado para a adaptao, sempre que for necessrio, pois a velocidade com que mudam os mercados e as tecnologias disponveis, torna-se fundamental que as pessoas envolvidas no progresso da empresa, estejam preparadas a aceitar desafios. Desta maneira uma abordagem sobre os conceitos de mudana organizacional, baseada em bibliografias que registram os mais diferentes princpios na gesto de uma mudana deste tipo, faz-se oportuna, pois ir permitir a anlise das influncias que esto presentes durante um processo de mudana, e a compreenso de como se desenvolve a aprendizagem que leva ao conhecimento. Assim iremos fundamentar o mtodo que ser proposto mais adiante, pois cremos que o grande problema da adaptao dos sistemas de produo industriais em diferentes culturas que uma abordagem essencialmente tcnica, no suficiente para assegurar o sucesso desta adaptao, porque a cada ano o fator humano torna-se mais importante, pois com a facilidade de acesso a informaes, cada vez mais temos trabalhadores que questionam, querem participar e no, simplesmente, serem uma extenso de uma mquina.

85

3. A MUDANA ORGANIZACIONAL

Como pudemos constatar no captulo anterior, j existem muitos trabalhos sobre SPE, porm a maior parte tenta descobrir como funciona o sistema e como surgiu. Entretanto, houve pouco esforo para entender as razes culturais deste movimento, pois a adoo de um SPE, significa uma discusso cultural da organizao. Quando avaliamos a revoluo industrial produzida pelo Japo, verificamos que a grande arte foi combinar a cultura milenar japonesa, com princpios de organizao voltados qualidade e produtividade. importante lembrar que a filosofia do SPE, em boa parte, nasceu do trabalho em mtodos do controle de qualidade do engenheiro americano W. Edwards Deming que foi consultor das foras de ocupao dos Estados Unidos no Japo logo aps a Segunda Guerra. O argumento de Deming era que a produtividade no era necessariamente diminuda pela nfase na qualidade. Ao contrrio, Deming discutia com os industriais do derrotado e semidestrudo Japo, que um sistema industrial organizado para produzir qualidade poderia apoiar e aumentar a produtividade, dizia Deming (1982). Dentro desta tica, uma das empresas que decidiu adotar as idias de Deming sobre qualidade e produtividade, foi a montadora Toyota. Porm o que diferenciou a Toyota das demais, o fato desta empresa ter enxergado que uma mudana organizacional deveria ser conduzida, para criar as condies necessrias ao pleno aproveitamento destas idias. Neste sentido o Engenheiro Chefe e vice-presidente da Toyota, Taiichi Ohno e sua equipe de engenheiros desenvolveram a sua prpria verso das estratgias de controle de qualidade de Deming, superando com muita criatividade vrios tabus do sistema de produo "em massa" que haviam predominado em Detroit durante quase meio sculo e introduziram outras estratgias particularmente japonesas, como nos relata Moura (1989). Na mesma poca, outro jovem engenheiro, Masaaki Imai, juntou s novas estratgias desenvolvidas na Toyota, e em outras indstrias que procuravam incrementar qualidade e produtividade, sob o conceito guardachuva que ele denominou de "kaizen" que significa "melhoramento" em japons. Este conceito tornouse uma das alavancas mais importantes na mudana organizacional, pois o sistema apresentado pr ele, colocava o foco na melhoria contnua, com destaque na maneira como as coisas so feitas, isto , o

86

sistema ou processo, sendo o resultado uma conseqncia natural da maneira com que melhoramos o processo, enquanto que no Ocidente o resultado considerado mais importante, dificultando o foco no processo, afirma Imai (1990). Esta diferena fundamental de ponto de vista sobre a vida, estimula todos os funcionrios de uma companhia, desde o presidente at os operrios de linha, a procurarem, constantemente, melhorar o que eles fazem e o que est ao redor deles, no somente no trabalho, mas tambm em casa. Desta maneira faz-se oportuno uma avaliao mais profunda sobre Mudana Organizacional, pois, conforme pudemos constatar no captulo anterior, o SPE no simplesmente uma tcnica, que se pode desenvolver dentro de parmetros controlados, e sim uma mudana cultural profunda dentro da empresa.

3.1 DEFINIO SOBRE MUDANA ORGANIZACIONAL As transformaes que vm ocorrendo no ambiente organizacional tm tornado o tema mudana foco de constantes discusses e anlise entre os estudiosos e gestores organizacionais, o que obriga as empresas a se manterem sempre atualizadas em relao ao tema. Embora o tema da mudana organizacional no seja novo, ele somente adquiriu relevncia nos ltimos anos, como resposta da maioria das organizaes em relao s crises, sendo limitado o nmero de casos de atitudes proativas, onde a empresa v na mudana uma melhoria de competitividade. O aumento na instabilidade ambiental e, particularmente, o acirramento da competio colocaram a questo da mudana como central para a sobrevivncia das organizaes, de acordo com Wood (1995). At meados da dcada de 70, a mudana organizacional correspondia predominantemente ao projeto ou redesenho organizacional, quando se reformulavam normas e processos e se redimensionavam as relaes hierrquicas e funcionais atravs de novas estruturas orgnicas. Nesse sentido, geralmente desenvolviam-se as adaptaes internas da organizao para implementar funes, atender a novos mercados e/ou desenvolver novos produtos ou servios. Aps essa data, observa-se a necessidade de adaptaes que tambm considerem outros fatores, tais como, novas tecnologias, concorrncias mais acentuadas, e novas exigncias scio-polticas. Nadler (1994) aponta que, desde a

87

dcada de 1960, observam-se sinais de mudanas organizacionais em que vem se abandonando o tipo de burocracia mecnica representado atravs de estruturas formais, passando-se a utilizar foras de trabalho e equipes para conseguir maior flexibilidade. Bendaly (1998) enfatiza que no somente as estruturas ou os programas devem refletir os novos caminhos do mundo de forma coerente. O comportamento organizacional tambm deve refletir os caminhos da nova ordem econmica. O consenso deve predominar nas decises relacionadas s tarefas dirias. As noes de organizaes como mquinas esto sendo abandonadas e, em seu lugar, vem se assumindo as noes de organizaes como crebros - aquelas que aprendem a aprender - passando pela concepo de organizaes orgnicas ou organizaes como sistemas abertos, em interao com o ambiente, avalia Morgan (1996). Podemos dizer que a vulnerabilidade organizacional s presses do ambiente funciona como uma das medidas de impacto do ambiente sobre a organizao. Esta importncia maior nos dias de hoje, deve-se s evolues das ltimas dcadas, que tm sido marcadas pr fatos como a globalizao das economias; as novas tecnologias de informao; as mudanas no mercado de trabalho; o surgimento de blocos econmicos; o fluxo de capital entre naes; a internacionalizao das empresas; a busca, pr parte das empresas, pr qualidade e produtividade; a escassez de recursos naturais; a preservao do meio ambiente; e uma grande evoluo no comportamento das pessoas. Como no comum ocorrer mudana organizacional, sem que haja motivo para mudar, todos os fatos citados acima, influenciam direta ou indiretamente as organizaes, empurrando-as para evolues necessrias a sua sobrevivncia. Para se entender estas influncias, e o que a mudana organizacional, importante entender como as organizaes se relacionam com o meio externo, pois, dele que sempre partem os sinais de que uma mudana se faz necessria na organizao, quer seja pr rejeio ao produto, quer seja pr ameaa do concorrente, ou outros fatores que vo desde evolues sociais, que modificam as necessidades das pessoas, at presso de fornecedores detentores de insumos essenciais. Esta relao pode ser entendida por uma definio da teoria dos sistemas, destacada pr Miller e Rice, num apndice em Gibson(1981), onde concluem que ela composta pr elementos bsicos, que definem seu funcionamento:

88

recursos (inputs), tirados do sistema maior (ambiente), processamento ou transformao desses recursos e, devoluo dos recursos processados ao sistema maior (outputs).

Como depende do ambiente, tanto para seus inputs, como para a aceitao de seus outputs, a organizao precisa desenvolver os meios que permitam o seu ajustamento ao ambiente. A exigncia dos ajustes demonstra a importncia do feed-back, que o processo dinmico pelo qual a organizao aprende atravs de sua experincia com o seu ambiente. Toda organizao atua em determinado ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem de seu relacionamento com o mesmo, de acordo com Chiavenato (1993). J nestas definies acima podemos notar que, a mudana pela qual as empresas japonesas passaram, tiveram bem este quadro, onde alm de uma situao externa de destruio aps a Segunda Guerra Mundial, tiveram que enfrentar um mercado totalmente diferente em escala, pressionando o sistema produtivo japons em direo a uma mudana que lhes permitisse a sobrevivncia. Existem, contudo, diferentes enfoques sobre a mudana organizacional, sendo que todas elas contribuem para que uma anlise completa deste processo possa ser feita. Para Basil & Cook, num apndice de Wood (1995), os principais elementos que influenciam a mudana organizacional so a tecnologia, o comportamento social e as instituies e estruturas. Todos estes elementos interagem no ambiente, influenciando-se mutuamente. Atravs das interaes, exercem presses sobre a organizao enquanto a mesma tambm interage com o ambiente. Herzog, em Wood (1995), afirma que a mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano, nos padres de trabalho e nos valores, em resposta modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, alteraes de recursos ou alteraes tecnolgicas. As mudanas estratgicas que decorrem da passagem de um ambiente estvel, para um ambiente turbulento, produzem alteraes nas normas, estruturas, processos e metas, provocando alteraes profundas nas interaes da organizao com o ambiente, afirma Alperstedt (2000). Esta viso sugere que a mudana organizacional exige uma nova orientao da organizao,

89

que reflita descontinuidades de percepes, estruturas e de contexto, atravs de alteraes nas interaes dos processos, como concluem Mintzberg e Waters apud Alperstedt (2000). Devido aos mltiplos canais de interao com o ambiente, a organizao no deve apenas lidar com as demandas e limitaes impostas pelo ambiente, tais como a matria-prima, o capital e as preferncias dos consumidores, mas precisa tambm, lidar com as expectativas, os valores e as normas dos membros da organizao, relata Schein (1982). A cultura afeta todos os aspectos da organizao, como a estrutura, os processos, os sistemas de controle e as estratgias. Portanto, o planejamento inicial da organizao deve considerar o sistema scio-tcnico, compreendendo a natureza do trabalho, e simultaneamente o sistema social, que compreende a natureza das pessoas. Sob este ponto de vista, podemos dizer que a capacidade das empresas japonesas em combinar as orientaes de Deming sobre qualidade e produtividade, com sua cultura milenar de persistncia, obedincia, disciplina, entre outras, conseguiu gerar um sistema onde a base mais forte foi o comportamento humano voltado a melhorias constantes.

3.2 AS MUDANAS NAS ORGANIZAES

Como pudemos observar acima, toda organizao est sujeita a mudanas de toda ordem, as quais podem ser impostas pelo ambiente, ou promovidas pela prpria organizao com o propsito de seus ajustamentos internos e sua adaptao s exigncias do ambiente. Estas mudanas resultam principalmente do dinamismo existente em qualquer instituio devido sua interao com o ambiente. Schein (1982), destaca que as necessidades da organizao mudam com o passar do tempo exigindo repetidos episdios de socializao organizacional sob a forma de mudana das normas e das estruturas organizacionais. Por outro lado, as organizaes so dinmicas por natureza devido relao das pessoas com as tarefas, e por isso, em algumas situaes, desenvolvem suas mudanas para buscar um novo posicionamento no seu ambiente quer seja atravs de seu crescimento, ou atravs de mera redefinio dos objetivos. Cada organizao um sistema complexo e humano que possui suas prprias caractersticas com sua prpria cultura e seu prprio clima organizacional. Com base nesta

90

viso, tais variveis devem ser continuamente observadas, analisadas e aperfeioadas para que das mesmas resultem a motivao e a produtividade, observa Chiavenato (1993). Esta condio exige da organizao a realizao de constantes ajustes e, portanto, a capacidade inovadora para a renovao constante da cultura organizacional. Estas medidas permitem superar os vnculos com os padres ultrapassados ou inadequados diante das novas demandas e exigncias do ambiente. Numa anlise de Mudana Organizacional, um fator importante a observar-se, a anlise sobre o atual estgio da organizao, dentro do seu ciclo de vida, pois isto pode diferenciar, em muito, a tratativa que se deve aplicar para que a mudana proposta tenha xito. Greiner (1986) destaca cinco fases bem distintas percorridas pelas organizaes durante sua existncia: 1 fase: Fase Pioneira (ou fase inicial da organizao) Quando seus processos so facilmente controlados, possui poucas rotinas e muitas improvisaes, mas com capacidade bastante elevada de desenvolvimento de inovaes. Sob a tica do SPE, esta fase a ideal para implantar-se um sistema produtivo de alta eficcia, pois no temos ainda uma cultura comportamental e organizacional definida, e atravs da implementao de tcnicas do SPE, podemos construir j uma estrutura voltada para este objetivo. 2 fase: Fase da Expanso a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensifica suas operaes e aumenta o nmero de seus participantes. Se a organizao estiver nesta fase, a implementao do SPE, deve ser conduzida com muito cuidado, pois como a prioridade a expanso, temos aqui a entrada de diversos atores durante este processo, decorrente de contrataes freqentes de pessoal, criao de departamentos, abertura de novos mercados. Para esta fase, a definio de um plano estratgico, que contemple os objetivos da empresa e a organizao que se deseja montar, parece ser a melhor maneira de compreender a estrutura, para que se possa conduzir um programa de SPE, sem criar conflitos ou descontinuidades. 3 fase: Fase da Regulamentao Que se caracteriza pelo estabelecimento de normas de coordenao entre os diversos

91

departamentos e setores que surgem em conseqncia do crescimento das atividades da organizao. Nesta etapa, o SPE surge como uma ferramenta importante de orientao para a regulamentao, pois permite organizao, a priorizao dos itens que lhes permitiro uma distino em competitividade. 4 fase: a Fase da Burocratizao Caracteriza-se pela necessidade de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo o comportamento organizacional, segundo padres rgidos e um sistema de regras e procedimentos para tratar todas as possveis contingncias, relacionadas s atividades. Aqui, j teremos algumas dificuldades, pois se a estrutura funciona fora da filosofia do SPE, haver alguma resistncia na sua introduo, pois o que se busca a estabilizao da organizao existente, e no uma nova ordem das coisas, que necessariamente, leva a uma profunda reflexo sobre o funcionamento global. 5 fase: a Fase da Reflexibilizao a fase de readaptao flexibilidade, e que recupera a capacidade inovadora perdida ao longo da existncia da organizao. Assim como na 1 fase, esta fase um momento extremamente propcio implantao de uma SPE, pois aqui a organizao busca sua reestruturao, e, um novo modelo que lhe permita diferenciarse e solucionar seus problemas de ineficincia, ser bem aceito, evidentemente, desde que seja bem conduzido. sempre importante uma avaliao da organizao, de onde se encontra, no seu percurso de vida, para que as mudanas sejam feitas dentro de um contexto conhecido. As fases citadas acima so um retrato bem claro de que no incio, uma organizao no tem uma identidade prpria, e, porisso, importante nesta fase o cuidado para que maneiras equivocadas de organizao no proliferem. As fases de expanso, regulamentao e burocratizao, so etapas importantes, onde temos uma definio clara da identidade da organizao, para que a fase de reflexibilizao seja bem aceita, e compreendida pr todos. Outro ponto importante a destacar, dentro de um quadro de mudana organizacional, o fato de que, dentro da empresa, os empregados esto mudando, com maiores nveis educacionais, colocando maior nfase nos valores humanos e passando a duvidar da autoridade formal. Wood (1995), sugere o

92

abandono do paradigma mecanicista das mudanas puramente estruturais, e que os administradores incorporem novos valores ticos e humanistas, bem como, dominem conceitos filosficos, sociais e polticos para a conduo das mudanas organizacionais. Em outros termos, para se desenvolverem as mudanas, devem ser considerados os valores e as demais caractersticas do ambiente no qual as organizaes se inserem, alm dos valores e da cultura interna. No se pode mais admitir mudanas voltadas estritamente para os objetivos e processos da organizao sem relacionar as mudanas aos valores do ambiente. A crescente complexidade das atribuies da sociedade e as transformaes dos valores sociais levaram ao reconhecimento de que as formas organizacionais histricas deixaram de ser adequadas para atender s necessidades da sociedade, relata Ansoff (1983). Uma empresa poder colocar em prtica alguns processos amplamente empregados para as mudanas, como o downsizing e a reengenharia, sem jamais confrontar a necessidade de regenerar sua estratgia principal, sem nunca ser forada a repensar as fronteiras de seu setor, sem necessitar assumir a preocupao com as expectativas futuras dos clientes, ou ainda, jamais ter que redefinir fundamentalmente o mercado servido. Contudo, sem essa reavaliao fundamental, a empresa ser surpreendida a caminho do futuro, concluem Hamel e Prahalad (1995), pois manter-se- presa s suas caractersticas que, por muitas vezes, podem estar obsoletas, ou tornaram-se inadequadas s novas expectativas do ambiente. Deal e Kennedy apud Wood (1995) afirmam que a mudana se tornou um modo de vida para as organizaes. As organizaes, atualmente, no mudam somente para se adequar ao ambiente ou tecnologia, mas simplesmente porque se espera que elas mudem. Mas os autores alertam para o fato de que, geralmente no so considerados os laos das pessoas com os elementos culturais. Ao mesmo tempo em que a cultura causa inrcia, ela exerce uma importante funo de proteger a organizao diante dos modismos e das flutuaes passageiras. Acredita-se que a mudana necessria quando ocorrem grandes perturbaes ambientais, quando em algumas situaes a mesma tornar-se uma condio de sobrevivncia. Por isso a capacidade da empresa em medir os inputs que o meio interno e externo lhe enviam, pode determinar a reao quanto necessidade de mudana, a tempo de evitar o desaparecimento desta organizao. Podemos concluir que, uma Mudana Organizacional que no passe pela reviso cultural da

93

organizao, e que no leve em conta os aspectos humanos envolvidos neste processo, certamente ser levada ao fracasso. Isto se pode observar muito neste trabalho onde estamos discutindo o SPE, que muito antes de ser uma tcnica de trabalho, uma mudana de atitude das pessoas.

3.2.1 Estratgias de mudana organizacional

Os processos das transformaes ou mudanas organizacionais planejadas desenvolvem-se focalizados em objetivos e metas. Geralmente so influenciados plos mesmos fatores que influenciam as mudanas, como as presses ambientais ou iniciativas estratgicas das organizaes. A orientao e as metodologias de tais processos devem estar fundamentados em estratgias, pelas quais busca-se relacionar os objetivos ao contexto no qual se desenvolvem as mudanas. Quando se deseja uma nova situao, no se pode pensar apenas em termos de objetivos a serem alcanados, mas sim, de uma mudana do nvel presente para o nvel futuro. Isto implica nas alteraes do equilbrio social a ser considerado. Ansoff (1990) relaciona quatro enfoques de gesto de mudanas descontnuas, cujas estratgias orientam ao mesmo tempo, os processos das mudanas e os esforos para superar a resistncia s mudanas. Os enfoques apresentados so: Gesto coercitiva da mudana

O processo baseado no enfoque da gesto coercitiva da mudana utiliza tipicamente o poder para superar as resistncias. Sua estratgia consiste em utilizar-se do apoio e da influncia da alta administrao para introduzir mudanas. Sua preocupao inicial e principal reside na implantao das mudanas, seguindo-se o reconhecimento gradativo das deficincias e da necessidade de mudana da cultura e das relaes de poder que venham resistir s novas diretrizes e regras. Este enfoque de mudanas indicado para as situaes nas quais se requer respostas rpidas. Se analisarmos dentro do enfoque do SPE, este mtodo no , isoladamente, a melhor maneira de sustentar uma mudana to profunda, pois a presso sobre os indivduos poder criar uma resistncia definitiva e irreparvel, alm do que importante entender-se que mudanas comportamentais no se fazem somente por meio de presso. O risco aqui a adoo de algumas prticas do SPE, que podem ajudar a organizao num certo momento, porm devemos entender que o

94

SPE uma combinao de prticas que se completam, e a adoo de algumas isoladas, pode desestabilizar toda a organizao. Mudana adaptativa

Caracteriza-se por um processo adaptativo de mudana, ou seja, pela introduo de uma descontinuidade estratgica por meio de uma srie de pequenos passos distribuda no tempo. Ansoff (1990) observa que a mudana adaptativa no pode ser confundida com a adaptao orgnica, cujo desenvolvimento ocorre pr um processo de tentativa e erro, em resposta a estmulos sucessivos do ambiente ou a condies internas de desempenho insatisfatrias. Devido sua caracterstica, a mudana adaptativa mais lenta do que o enfoque coercitivo, mas ambas as mudanas podem tornarse mais eficazes quando so bem administradas. Neste tipo de gesto de mudana, o risco que se corre, o de no conseguirmos alcanar a velocidade necessria para atender demanda da situao. Apesar de que, fazer-se uma adaptao ao longo do tempo parece ser um caminho mais prudente, para estabelecer-se uma mudana definitiva, tambm importante a noo de prioridade para a sobrevivncia da organizao, pois o excesso de compreenso para a dificuldade de mudar comportamentos, no pode ser confundida com receio de enfrentar e resolver as dificuldades. Administrao de crises

O enfoque da administrao de crises caracteriza-se como uma resposta s presses que deixam a organizao em perigo de sobrevivncia, colocando-a sob srias presses de tempo. Com o surgimento da crise substitui-se a resistncia comportamental pelo apoio mudana, como forma de reao s presses e de recuperao da organizao. Mas a resistncia pode renascer na medida em que a organizao superar a crise. No caso de uma crise iminente, se o grupo administrao-chave tiver poder e influncia suficientes, poder recorrer a uma resposta coercitiva para implementar a mudana. Do contrrio, ter as seguintes opes: convencer as demais pessoas da organizao que a crise inevitvel e propor uma resposta que a antecipe; conformar-se com a inevitabilidade da crise e preparar-se para o apelo de "salvador da ptria" quando a crise chegar; ou, provocar uma crise artificial antecipada, inventando um "inimigo externo" que ameace a sobrevivncia da organizao. Como processo de mudana, a administrao de crises deve ser reservada para situaes de emergncia. Assim sendo, no se recomenda a implantao de um SPE, como conseqncia de uma crise pontual, pois esta pontualidade deve ser tratada como tal. O que pode ser aproveitado a lio da

95

crise para apresentar o SPE, como uma medida de preveno para futuras crises, e ter, assim, a aceitao do grupo em sua implantao. Resistncia administrada

O enfoque da resistncia administrada consiste de um meio termo entre os extremos do enfoque coercitivo e do enfoque adaptativo. utilizado em condies de urgncia moderada e possibilidade de implantao da mudana dentro dos limites de tempo determinados pelo ambiente. Este enfoque apresenta as seguintes caractersticas: a durao da mudana ajustada ao tempo disponvel, podendo deslocar-se para o extremo coercitivo quando aumenta a urgncia, ou para o extremo adaptativo quando a urgncia diminui; seu planejamento subdividido em mdulos; seu planejamento e sua execuo se processam de forma paralela; sua resistncia minimizada desde seu incio e controlada durante o processo de mudana. Devido sua flexibilidade em termos de durao da mudana, e sua modularidade, este enfoque conhecido como "mtodo de acordeo". Este acreditamos ser o mtodo ideal para a implantao do SPE, pois consegue ajustar as necessidades da situao da organizao, com a sistemtica de introduo do SPE. Esta maneira de conduo permitir uma mudana profunda e definitiva na empresa sem perder o foco de tempo que pode ser fundamental para a organizao. Qualquer que seja a estratgia e o sistema de gesto aplicado numa mudana organizacional devemos relembrar, que no SPE a importncia dos homens fundamental, e deve-se sempre levar em conta todos os aspectos sociotcnicos na conduo deste processo. Uma estratgia comum a associao com outras organizaes, com o objetivo de desenvolver cooperaes de benefcios mtuos. A cooperao atravs de alianas estratgicas origina-se das necessidades de se fazer frente s mudanas tecnolgicas, mercadolgicas, polticas e sociolgicas em geral, ou, para manter e aumentar a competitividade, ou ainda, criar um novo produto ou mercado. As alianas podem aumentar as foras de uma organizao atravs do aprendizado conjunto, alm de ajud-la a se concentrar em suas atividades bsicas, constata Lewis (1992). Assim como os governos acreditam ser impossvel nesta poca manterem-se isolados no mundo, tambm as empresas descobriram que o isolamento, pr mais sedutor que lhes possa parecer, pr demais arriscado e pr demais oneroso em muitos casos, afirma Handy (1996). Nesse sentido, as alianas entre as organizaes - concorrentes ou no - pr si mesmas, constituem estratgias e processos de mudanas e transformaes. A cooperao se viabiliza de forma mais efetiva, quando desenvolvida atravs de

96

alianas, alm de se viabilizar pela racionalidade implcita que a cooperao pode proporcionar. Motta (2000) observa que as alianas estratgicas esto fundamentadas na idia do destino comum e da dependncia mtua. Neste aspecto, o que a Toyota fez com a GM, na implantao da NUMMI (j citada), foi uma aliana que permitiu a expanso do SPE para outro pas, aproveitando todo o conhecimento comum entre as duas, explorando com competncia, os pontos fortes de cada empresa. Portanto, as alianas devem ser encaradas como uma estratgia que faz parte normal da evoluo das organizaes, e no deve ser encarada como perda de know-how, ou ameaa a supremacia de uma organizao. O importante que as regras sejam previamente estabelecidas. Seja qual for o caminho escolhido para gerar-se a mudana necessria, importante preservar uma certa ordem na mudana, para evitar que pontos importantes sejam deixados ao lado do caminho, o que pode acarretar atrasos e retrocessos no processo de implantao. Para isso, deve-se definir qual ser a seqncia das etapas que vamos adotar, e qual o papel de cada etapa, procurando associ-la ao objetivo final. Existem algumas orientaes neste sentido, desenvolvidas pr diversos autores, contudo, devemos ressaltar, que so apenas orientaes, e que cada situao deve ser analisada, para que se tenha a seqncia e as etapas melhor indicadas.

3.2.2 As etapas de um processo de mudana Aborda-se a seguir seis etapas bsicas em um processo de mudana de acordo com Adizes (1998). Fazer o Diagnstico Reconhecer que a companhia tem um problema e no pode continuar como est Construir o Empowerment Selecionar falhas pequenas para soluo rpida, aumentando a confiana dos funcionrios para poder lhes delegar poder e responsabilidade. Estudar a misso e os valores

97

Estudar a misso da companhia, para esclarecer o que deve fazer e que valores deve ter. Realinhar a estrutura com a estratgia Analisar a estrutura da organizao, levando em conta que ela talvez deva ser modificada para poder cumprir a misso e criar valores desejados. Reorganizar os sistemas de informao Examinar os sistemas de informao com o objetivo de assegurar que a estrutura funcione corretamente Reorganizar os sistemas de recompensa Atualizar o sistema de remunerao para que as pessoas sintam que foram recompensadas pr sua contribuio para a mudana Fonte: ADIZES (1998). Acreditamos que as etapas acima proposta por Adizes, esto incompletas, pois todas descrevem apenas as etapas de diagnstico, e de reorganizao. Como pudemos constatar anteriormente, as mudanas so profundamente influenciadas pelas pessoas, pois so elas os atores deste ato. Na seqncia indicada acima, podemos verificar o clssico erro que tem levedo muitas empresas ao fracasso ao tentar copiar o modelo SPE, das empresas japonesas, pois, muito mais profundo que a parte tcnica, deve ser a compreenso da mudana cultural. Esta mudana, pr exemplo, deve passar, obrigatoriamente, pela alta administrao, pois sem seu apoio e comprometimento, nada ir mudar.

Outro ponto a destacar na seqncia acima, o fato da no preocupao sobre quem ir conduzir a mudana, como apoio da alta administrao, pois necessrio compreender que a empresa est em plena atividade, e todos esto ocupados em suas funes, demandando por isso, uma etapa de reflexo sobre o papel de cada um dentro das diversas etapas, pois devemos ter em mente que uma mudana se faz em paralelo ao trabalho dirio da empresa, e que os recursos existentes devem ser utilizados o mais racionalmente possvel. Podemos citar que sob a tica do SPE, a seqncia acima, se seguida risca, no nos permitiria a mudana to profunda que o SPE exige, pois as preocupaes com os fatores humanos e culturais, no so levadas em conta, o que poder nos trazer apenas mais um modismo, e no uma mudana definitiva. Sob, ainda, a viso do SPE, podemos afirmar que a seqncia acima incorre em outro erro

98

muito comum, que o fato de iniciar-se com um plano de ao, sem se conhecer realmente qual o problema em detalhe e quais so suas causas razes, pois antes de partir para reviso de organizao, sistema de recompensas, salrios, etc.., necessrio saber se estas so causas de algum problema que afeta a organizao, e se sero aes que iro eliminar definitivamente o problema. Poderamos, como sugesto, acrescentar outras importantes etapas, sempre lembrando que uma anlise prpria da empresa, nunca poder ser descartada: Implementar um plano geral de formao sobre o SPE, e suas ferramentas. Definir as metas e objetivos da organizao Desmembrar estas metas e objetivos para todos os nveis da empresa Formar equipes de trabalho sobre os problemas que afetam estas metas Definir uma sistemtica de acompanhamento destes trabalhos Implantar um sistema de progresso contnuo Podemos dar uma viso geral, para reflexo, de erros comuns que se cometem, na conduo de mudanas, como forma de orientar e evitar perdas de tempo e esforo, baseado em experincias j vividas por outras empresas dentro de um processo de implantao do SPE: No ter sentido de urgncia A empresa precisa examinar o mercado, estudar os competidores e identificar as crises- tanto reais quanto potenciais e as grandes oportunidades que deve aproveitar No envolver a alta direo e no formar uma equipe apoiada pr ela para comandar a mudana Os altos executivos devem se comprometer com a mudana e montar um grupo de pessoas que tenha poder suficiente para lider-la trabalhando em equipe Subestimar o poder da viso corporativa A empresa deve criar uma viso que ajude a direcionar os esforos de mudana. Alm disso, precisa elaborar as estratgias para atingir essa viso. No transmitir a viso de mudana A empresa tem de utilizar todos os veculos para informar constantemente a nova viso e as estratgias. Para isso, deve ter um modelo que sirva de guia do comportamento que se espera

99

dos funcionrios. No fomentar o empowerment A empresa deve eliminar os obstculos transferncia de poder e responsabilidade para os funcionrios, modificar os sistemas ou as estruturas que atrapalhem a viso de mudana (plos funcionrios) e estimular a atitude (dos funcionrios) de assumir riscos e de ter idias e iniciativas no convencionais. No obter resultados em curto prazo A empresa precisa providenciar melhoras visveis no desempenho que apaream rapidamente, alm de reconhecer e recompensar de maneira ostensiva os funcionrios que tornaram possveis esses resultados. Satisfazer-se logo com os resultados, deixando de consolid-los para criar mais mudanas A empresa deve ter credibilidade crescente para mudar sistemas, estruturas e polticas que no se encaixam dentro da viso de transformao da empresa. Precisa tambm contratar, promover ou desenvolver pessoas que possam implantar a viso de mudana e tem de revitalizar o processo com novos projetos, temticas e agentes de mudana. No incorporar as mudanas cultura da empresa A empresa deve chegar a um patamar de desempenho melhor, com um comportamento orientado para o cliente e para a produtividade, atravs de mais e melhor liderana e uma gesto mais eficaz. Fonte: KOTTER, (1998). Analisando estes erros na implantao de um SPE, devemos acrescentar: No implementar um programa forte de formao e treinamento em aspectos tcnicos e humanos No definir indicadores realmente mensurveis para a organizao No padronizar as boas prticas desenvolvidas dentro das equipes No adotar um plano estratgico de mdio e longo prazo No aceitar o benchmarking, como fonte importante de espelhar-se em organizaes eficientes e eficazes No revisar e atualizar constantemente seus objetivos

100

3.2.3 Comentrios Como pudemos verificar acima, mudana um fato inevitvel na vida das organizaes, sob pena de desaparecerem, se no conseguirem ter a velocidade correta para acompanhar as evolues sua volta. Ansoff (1983), descreve que a crescente complexidade das atribuies da sociedade e as transformaes dos valores sociais levaram ao reconhecimento de que as formas organizacionais histricas deixaram de ser adequadas para atender s necessidades da sociedade. Lembram Nadler et al. (1994) que as organizaes, mesmo sendo prsperas, podem falhar se no reagirem s mudanas do ambiente. Produtos, procedimentos e formas organizacionais que levaram ao sucesso no passado podem se tornar a causa de runa no presente e no futuro. As organizaes modernas no podem simplesmente desenvolverem-se e expandirem-se pelos caminhos usuais, conclui Bennis (1976). Para sobreviverem e progredirem, devem estar preparadas para constantes aperfeioamentos de produtos, tcnicas ou processos. Esta condio exige flexibilidade das organizaes de modo que possam efetuar ajustes, sempre que novas ameaas ou oportunidades se apresentam. Bennis (1976) prev que as organizaes se tornaro sistemas temporrios, adaptativos e em permanente estado de mudana rpida. Sua estruturao dar-se- em torno de problemas, cuja soluo ser confiada a grupos com diversas especializaes e conhecidos como fora-tarefa" ou"task-force. A organizao moderna precisa ser capaz de tomar a iniciativa da mudana, ou buscar a inovao, afirma Drucker (1969). A organizao um instrumento de maximizao, e pr isso, ela precisa ser capaz de transferir recursos escassos e dispendiosos de conhecimento, das reas de baixa produtividade e que no geram frutos, para as oportunidades de realizaes e contribuies. Considerando-se os cenrios ambientais de sucessivas transformaes, qualquer instituio, cujo propsito tenha um horizonte temporal distante, mesmo no definido, dever se estruturar de forma flexvel para absorver as mudanas impostas de um lado e desenvolver mudanas adaptativas de outro. Drucker (1969), comenta ainda, que uma organizao, quaisquer que sejam seus objetivos, deve ser capaz de livrar-se das tarefas do passado, liberando suas energias e recursos para as tarefas novas e mais produtivas. Por sua complexidade, o comprometimento com a mudana no obtido com facilidade, uma vez que comum pessoas e grupos resistirem s mudanas.

101

Maquiavel (1989) afirma que: Deve-se ter em mente que no h nada mais difcil de executar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir, do que iniciar uma nova ordem de coisas. Mudanas que ocorrem no ambiente organizacional determinadas por mudanas no ambiente externo, geralmente alteram o modo como os empregados vm realizando seu trabalho, perturbam os relacionamentos e ameaam direitos conquistados, podendo ocasionar confuso emocional e comportamental nas pessoas atingidas pelas mudanas. Mudanas, de certo modo, provocam incerteza, instabilidade e inconstncia. Kotter (1986), enfatiza: Por uma srie de diferentes razes, indivduos e grupos podem reagir de maneiras muito diferentes mudana desde a resistncia passiva, passando pela tentativa agressiva de sabot-la, at a sincera adeso. A mudana pode ser observada de dois modos: de um lado, ela traz a expectativa de sucesso empresarial; de outro, exige novos conhecimentos e novas habilidades dos empregados que podem provocar a resistncia de alguns ao invs de impulsion-los em direo mudana. A recomendao que os dirigentes das organizaes voltem sua ateno para quatro razes mais comuns que levam pessoas a resistir mudana: Esto perdendo algo de valor as pessoas exacerbam seus interesses pessoais e no os da organizao, justificando que a mudana injusta e viola seu contrato implcito e psicolgico com a organizao. No compreendem a mudana e suas implicaes se as propostas de mudana no forem devidamente comunicadas, podem ocorrer resistncias de toda natureza. As pessoas, pr exemplo, podem deduzir que as desvantagens da mudana podem ser maiores que as vantagens. Crem que mudanas no so necessrias organizao os empregados podem avaliar as necessidades de mudana de forma diferente dos seus dirigentes. Suas crenas e valores e seu conhecimento sobre a organizao podem lev-los empreender mudanas legitimadas pelo grupo, rejeitando as propostas dos dirigentes. No toleram mudanas - todos os seres humanos so limitados em sua capacidade de enfrentar mudanas, sendo para algumas pessoas mais difcil que para outras. A mudana

102

organizacional pode inadvertidamente exigir que as pessoas mudem muito e demasiadamente rpido. Pode representar obstculo mudana o fato de que, ao aceit-las e mudar com elas, os indivduos estariam admitindo que algumas das suas decises e crenas anteriores estavam erradas. Um outro obstculo o histrico dos relacionamentos entre empregados de todos os nveis hierrquicos. Se os relacionamentos foram construdos dentro dos princpios de honestidade, transparncia e confiana, a implementao de mudanas facilitada. Do contrrio, ocorre resistncia. A reduo das tenses pode tambm ocorrer se os indivduos vierem a compreender que a continuidade do seu emprego exige aprendizado individual e mudana numa base contnua, conforme Mohrman& Mohrman (1995). Toda esta discusso sobre Mudana Organizacional torna-se importante quando discutimos a implantao de um SPE, pois estamos falando de promover, na verdade, uma grande mudana na organizao. Da a importncia da compreenso de muitos trabalhos desenvolvidos nesta rea, para dar s pessoas que, geralmente, so tcnicos, noes sobre Mudana Organizacional sob uma tica mais sociolgica, pois a parte tcnica das ferramentas do SPE somente ter sentido se pudermos realmente, mudar os atores desta organizao, para que compreendam que esto inseridos num ambiente complexo, e que a capacidade de sentir seus inputs e outputs, pode definir o sucesso ou fracasso de uma organizao. Alm disso, importante a anlise da situao da empresa quanto ao seu ciclo de vida, para a adoo da estratgia mais adequada na implantao do SPE. Um exemplo disto o caso da Toyota, como pudemos verificar no captulo I, que, diante de uma situao totalmente adversa nos anos 30, quando fabricava caminhes utilizando mtodos artesanais, conseguiu alavancar uma mudana excepcional que acabou por revolucionar todo o conceito de sistema produtivo mundial. Neste caso a adversidade vinha tanto do meio externo, provocado pela Segunda Guerra Mundial, que arrasou o Japo, como do meio interno, onde no havia uma cultura industrial para automveis. Lembrando alguns nmeros, nesse perodo, enquanto a fbrica da Ford em River Rouge produzia sete mil carros ao dia, a Toyota havia produzia apenas 2.685 carros pr ano. Com a liderana de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, a Toyota fez do seu processo de mudana organizacional uma questo de sobrevivncia, terminando pr desenvolver o Toyota Production

103

System, que tema deste trabalho. Na verdade a Toyota foi uma organizao que aprendeu a aprender com extrema eficincia, baseada nas habilidades dos trabalhadores e catalisando os benefcios das suas experincias e conhecimentos, a Toyota no s alcanou ndices de qualidade internacional naquele produto, como tambm diversificou sua produo a ponto de, hoje, desafiar a General Motors e a Ford na luta pela hegemonia na indstria automobilstica mundial. Na verdade, a Toyota aplicou em seu processo de mudana organizacional, os aspectos mais fortes de sua cultura, baseando sua fora do sistema de produo, no complemento entre as prticas fabris, do sistema de trabalho e da poltica de recursos humanos, apoiados no alto desempenho e na melhoria contnua. Esta posio de destaque da organizao da produo japonesa evidencia-se, tambm, pelo status de paradigma assumido pela Toyota. Foi o Japo que apresentou alternativa ao regime de produo taylorista/fordista, dando incio a uma seqncia de modelos de organizao flexvel. Embora submetida mesma racionalizao minuciosa dos processos de produo, a lgica de produo na Toyota foi completamente modificada, quando, no processo produtivo, procurou se utilizar do conhecimento do operrio: a orientao japonesa para o kaizen que tem como premissa um processo de melhoria contnua no qual esto envolvidos tanto gerentes como operrios. Todas estas discusses sobre as Mudanas Organizacionais nos mostram que, o mais importante a capacidade de desenvolver um processo de aprendizagem, que nos permita obter o conhecimento necessrio, para alavancar a organizao em direo ao sucesso. Quando analisamos o SPE, verificamos que o que foi feito pelas empresas japonesas foi a maximizao plena desta capacidade de aprender, e mudar todo um sistema. Sendo assim, uma anlise sobre aprendizagem e conhecimento, faz-se necessria para completar o entendimento do processo de mudana, pois para mudar necessrio aprender a aprender.

3.3

APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO

A importncia de se discutir este tema que, muitas vezes no temos clara a diferena entre Aprendizagem e Conhecimento. Podemos dizer que para se obter o conhecimento, necessrio um

104

estgio de aprendizagem, estando, portanto, os dois temas, numa conjuntura nica, pois no existem conhecimentos sem ter havido um processo de aprendizagem (consciente, ou no) prvio. Pr sua vez, o processo de aprendizagem que no conduz ao conhecimento perde sua razo de ser deixando de se caracterizar como processo de aprendizagem. O que deve ser enfatizado que, seja para o indivduo, seja para a organizao, conhecimento e aprendizagem somente se caracterizam como tal, enquanto se manifestam (ou podem se manifestar) em frente a uma situao especfica. Fica claro que dispor de informaes no significa dispor de conhecimento, j que este s existe enquanto dinmica. Se um indivduo freqenta uma biblioteca, ter disponvel todo o acervo dessa biblioteca e isso est longe de significar que conhece todos contedos desse acervo. Podemos afirmar que somente possvel conhecer o que se faz. Assim podemos resumir que: Todo fazer conhecer e todo conhecer fazer. O mesmo raciocnio pode ser encontrado em De Geus (1998), ao afirmar que a essncia do ato de aprender a capacidade de gerir a mudana mediante a mudana em si mesmo tanto para as pessoas, quando se tornam adultas, como para as empresas quando vivenciam o tumulto. Sob a tica do lucro e da competitividade, os gestores das organizaes so induzidos a promover mudanas e a inovar provocados pr variveis externas como sobrevivncia no mercado, presses sociais e oportunidades econmicas. Aprender a inovar traz consigo a idia de satisfazer e perenizar clientes pela capacidade de apresentar produtos diferenciados. Indivduos e equipes so motivados a sarem de sua zona de conforto para inovar e agregar valor ao produto evitando a obsolescncia. A inovao pode ocorrer em todos os nveis da organizao, onde os empregados se confrontam com problemas, lidam com contingncias ou tm que solucionar interrupes e problemas em sua atividade habitual. A maioria dos esforos bem sucedidos de mudana geralmente tem incio quando alguns indivduos ou grupos comeam a analisar minuciosamente a situao competitiva, a posio no mercado, as tendncias tecnolgicas e o desempenho financeiro da organizao. Nesse sentido, De Geus (2000) enfatiza: Mudanas contnuas oriundas do mundo exterior organizao exigem uma contnua gesto de mudana dentro da empresa. Isto significa fazer mudanas fundamentais contnuas nas estruturas internas da empresa. Para tanto a empresa deve ser capaz, quando necessrio, de modificar seu marketing, sua linha de produtos, onde e como os manufatura e

105

sua forma organizacional para estar em harmonia com o mundo em torno. Quanto inovao, ela pode advir do insucesso. Os gestores das organizaes devem encorajar suas equipes no sentido de que encontrem no insucesso a justificativa para a busca de novas alternativas, e isto se d atravs de um processo de aprendizagem, pois no basta apenas reconhecer que precisamos inovar, necessrio que se tenha a competncia para faz-lo. A emergncia da aprendizagem organizacional est redefinindo a concepo de trabalho no espao dos sistemas sociais, estimulando o autodesenvolvimento pessoal e profissional, acrescido de relacionamentos interpessoais ticos e a prestao de servios que agreguem valor. Muitos tipos de mudanas que as organizaes enfrentam hoje em dia requerem alinhamento sistemtico, incluindo redirecionamento estratgico, globalizao, introduo de novas tecnologias, obteno de incrementos de desempenho acima daqueles obtidos pela limpeza geral do sistema e a transio para uma cultura de alto envolvimento, conforme Galbraith (1990). Do mesmo modo, devemos compreender que as mudanas ocorrem a uma velocidade que, individualmente, pouco possvel fazer, porm possvel que muito possa ser feito por meio do trabalho em equipe, onde o processo de aprendizagem compartilhado por todos.

3.3.1 As Cinco Disciplinas de Senge Para nos auxiliar na capacidade de compreenso da aprendizagem organizacional, podemos nos apoiar num trabalho desenvolvido em 1990 pr Peter M. Senge, professor de administrao do Massachusets Institute of Tecnology (MIT), diretor do Center for Organizational Learning e scio fundador da empresa de treinamento e consultoria em administrao Innovation Associates, Inc., publicou o livro A Quinta Disciplina Arte e Prtica da Organizao que Aprende. Esta obra rapidamente transformou-se em best-seller, disseminando e popularizando as idias e propostas dos defensores da aprendizagem organizacional. Nesta obra o autor procurou colocar 05 disciplinas bsicas que seriam uma forte orientao para o desenvolvimento de uma boa aprendizagem organizacional, pois temos uma viso dos aspectos culturais e humanos dentro de um contexto de aprendizagem organizacional, o que pode nos ajudar a refletir sobre quais valores devem ser considerados num processo de aprendizagem, que nos leve a uma mudana segura e definitiva. Para melhor compreenso

106

sobre aprendizagem organizacional, o autor desenvolveu um modelo terico, a partir de cinco pilares bsicos, que denominou as cinco disciplinas: Domnio pessoal (tambm denominado de maestria pessoal), Modelos mentais, Viso compartilhada, Aprendizagem em equipe, Pensamento sistmico.

Damos abaixo uma breve reflexo sobre as 05 disciplinas, apresentadas por Senge: 1 - Domnio pessoal Esta disciplina constitui a base espiritual da organizao que aprende. uma pedra de toque essencial para a organizao que aprende seu alicerce espiritual, afirma Senge. Com o desenvolvimento do domnio pessoal busca-se atingir um elevado grau de proficincia e capacidade de produzir os resultados desejados porque atravs dele aprendemos a esclarecer e aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a pacincia e encarar a vida de forma criativa. Desenvolver esta disciplina implica viver a vida de um ponto de vista criativo, ao invs de reativo. Para o autor, o constante aprendizado s possvel pr meio do domnio pessoal, pois baseado na habilidade e competncia e no crescimento espiritual. importante destacar que a busca do crescimento pessoal sempre uma questo de opo. Ningum pode ser obrigado a desenvolver o domnio pessoal. O que os gerentes determinados a promover o domnio pessoal dos seus colaboradores podem fazer trabalhar incansavelmente para criar na organizao um clima em que os princpios do domnio pessoal sejam aplicados no dia-a-dia. A tarefa fundamental dos gerentes proporcionar condies necessrias para que as pessoas tenham a vida mais enriquecedora possvel, pois as pessoas com alto nvel de domnio pessoal conseguem concretizar os resultados mais importantes para elas, e para a empresa , explica Senge. 2 - Modelos Mentais

107

Modelos mentais so as idias profundamente arraigadas, generalizaes ou mesmo as imagens que influenciam o modo de encarar o funcionamento do mundo, imagens que nos limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir. Muitas vezes no temos conscincia de nossos modelos mentais ou das influncias que eles exercem sobre nosso comportamento e, muitas dificuldades nos processos de mudana so geradas plos modelos mentais enraizados e conflitantes. Para o sucesso da organizao que aprende preciso que se estudem os modelos mentais dos membros da empresa, pois o modelo mental a maneira que a pessoa tem de entender o mundo, que, muitas vezes, incompleta e no-sistmica, o que acaba gerando generalizaes e pr-concepes que contribuem para o conflito. Em organizaes em aprendizagem, os modelos mentais precisam ser baseados no raciocnio sistmico, e por isso o trabalho com modelos mentais comea pr aprender a desenterrar nossas imagens interiores do mundo, traz-las superfcie e exp-las a um meticuloso exame. importante saber que os modelos mentais so ativos - eles modelam nosso modo de agir, em parte porque influenciam o que vemos. Para modificar os modelos mentais, a aprendizagem deve resultar em mudanas de atitude, e no simplesmente na assimilao de novas informaes e formao de novas idias. 3 Viso Compartilhada difcil imaginar alguma organizao que se tornou grande ou se manteve nessa posio, sem objetivos, valores e misso compartilhados pr todos na organizao. No seu nvel mais simples, viso compartilhada a resposta para a pergunta: "O que queremos criar?"

Assim como os objetivos pessoais so quadros ou imagens que as pessoas carregam nas suas mentes e coraes, o mesmo acontece com as imagens da viso compartilhada que as pessoas de uma mesma empresa carregam. Ela cria um sentimento de coletividade que permeia a organizao e d coerncia s diversas atividades. O mais importante que vises individuais so compartilhadas pr pessoas em todos os nveis da empresa concentrando as energias de milhares de indivduos e criando uma identidade comum entre pessoas totalmente diferentes. A viso compartilhada essencial para a organizao em aprendizagem, pois fornece o foco e a energia para o aprendizado.

108

Uma viso compartilhada, especialmente uma viso intrnseca isto , uma viso que no se restringe apenas em superar o concorrente, mas busca constantemente melhorar seus prprios padres eleva as aspiraes das pessoas. O trabalho torna-se parte da busca de um propsito superior incorporado aos produtos e servios das organizaes. Ao dominar essa disciplina, os lderes aprendem como contraproducente tentar ditar uma viso, pr melhores que sejam suas intenes. Uma declarao de viso ou o carisma do lder no so suficientes. Essa viso na verdade, a viso de uma pessoa (ou de um grupo) imposta a uma organizao. Tais vises tm, na melhor das hipteses, aceitao no comprometimento. Uma viso compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflete a viso pessoal de cada uma delas. Ela muda o relacionamento das pessoas com a empresa. Em lugar de sua empresa, ela se transforma em nossa empresa. Uma viso compartilhada o primeiro passo para conseguir que pessoas que no confiam umas nas outras comecem a trabalhar em conjunto. Viso compartilhada no uma idia. Nem que essa idia seja to importante quanto a liberdade. Ao contrrio, uma fora no corao das pessoas, uma fora de impressionante poder. Pode ser inspirada por uma idia, mas quando evolui quando estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa deixa de ser uma abstrao, e torna-se palpvel. As pessoas comeam a v-la como se existisse. Poucas foras, se que existe alguma, nas questes humanas, so to poderosas quanto uma viso compartilhada. Poucos assuntos so to importantes para a administrao contempornea quanto o comprometimento. Todavia, o comprometimento verdadeiro ainda raro nas organizaes de hoje. Muitas vezes o que considerado comprometimento na verdade aceitao. Para avaliarmos, se temos o comprometimento dentro de nossa organizao, damos abaixo uma relao de atitudes constatadas por Senge (1998), que podem nos ajudar: Atitudes possveis em relao a um objetivo. Comprometimento - A pessoa quer. Far com que se realize. Criar quaisquer "leis" que se fizerem necessrias. Participao - A pessoa quer. Far tudo o que for necessrio ser feito dentro do "esprito da lei". Aceitao genuna - Enxerga os benefcios do objetivo. Faz tudo que esperado. Segue a lei

109

ao p da letra. "Bom soldado". Aceitao formal - De maneira geral, enxerga os benefcios do objetivo. Faz o que esperado e nada mais. "Soldado razovel". Aceitao relutante - No enxerga os benefcios do objetivo. Mas tambm no quer perder o emprego. Faz o que lhe compete porque obrigado, mas no esconde a sua falta de interesse. No-aceitao - No enxerga os benefcios do objetivo e no faz o que dele esperado. "No fao. Vocs no podem me obrigar". Apatia - Nem contra nem a favor do objetivo. Sem interesse. Sem energia. "J so seis horas?". Existe uma enorme diferena entre aceitao e comprometimento. Comprometimento descreve, alm de um sentimento de participao, um sentimento de total responsabilidade na transformao da viso em realidade. O comprometimento traz uma energia, paixo e empolgao que no podem ser gerados se a pessoa for apenas conformada, mesmo que genuinamente conformada. O comprometimento no age de acordo com as "regras do jogo". Ele responsvel pelo jogo. Se as "regras do jogo" forem um estorvo para se atingir o objetivo, ele encontrar um meio de mud-las. Um grupo de pessoas realmente comprometido com um objetivo comum uma fora terrvel, capaz de fazer o que parece impossvel. 4 - Aprendizagem em equipe Aprendizagem em equipe o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ela baseia-se na disciplina do desenvolvimento da viso compartilhada, e no domnio pessoal, pois equipes talentosas so compostas de indivduos talentosos. No entanto, viso compartilhada e talento no bastam. Embora envolvendo habilidades individuais e reas de compreenso, a aprendizagem em equipe uma disciplina coletiva. Assim, no h sentido em dizer que eu, como indivduo, domino a disciplina da aprendizagem em equipe. A aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Esse um ponto crucial: Se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no ter. No se deve, contudo, confundir a organizao em aprendizagem com a aprendizagem em

110

equipe, pois esta apenas uma de suas disciplinas. 5 - Pensamento Sistmico O pensamento sistmico um quadro de referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos ltimos cinqenta anos para esclarecer os padres como um todo e ajudar-nos a ver como modific-los efetivamente. Ela constitui a pedra fundamental da organizao em aprendizagem, possibilitando que as demais disciplinas se desenvolvam como um conjunto integrado. A compreenso do que o pensamento sistmico fica mais fcil ao se considerar que A beleza de uma pessoa ou de uma flor ou de um poema reside em v-los pr inteiro, conclui Senge. O pensamento sistmico a quinta disciplina, aquela que integra as outras, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica. Impede-as de serem truques separados ou o mais recente modismo para mudana organizacional. Sem uma orientao sistmica, no h motivao para analisar as interrelaes entre as disciplinas. Ampliando cada uma das outras disciplinas, o pensamento sistmico nos lembra continuamente que a soma das partes pode exceder o todo. Sem o pensamento sistmico a semente da viso plantada em terreno rido. Se o pensamento no-sistmico predominar, descumprese a primeira condio para uma viso estimulante: a crena genuna de que podemos transformar nossa viso em realidade no futuro. Porm, para concretizar seu potencial, esta disciplina precisa tambm das disciplinas de construo de uma viso compartilhada, modelos mentais, aprendizagem em equipe e domnio pessoal. Construir uma viso compartilhada estimula o compromisso com o longo prazo. Os modelos mentais concentram-se na abertura necessria para revelar as limitaes em nossas formas atuais de ver o mundo. A aprendizagem em equipe desenvolve a habilidade dos grupos de buscarem uma viso do quadro como um todo, que est alm das perspectivas individuais. E o domnio pessoal estimula a motivao pessoal de aprender continuamente como nossas aes afetam nosso mundo. O pensamento sistmico torna compreensvel o aspecto mais sutil da organizao que aprende, que a nova forma pela qual os indivduos se percebem e ao seu mundo, pois em vez de nos vermos como algo separado do mundo passamos a nos ver conectados ao mundo; no lugar de considerar os problemas como causados por algo ou algum l fora, enxergamos como nossas prprias aes

111

criam os problemas pelos quais passamos. Na verdade, a arte do pensamento sistmico est em ver atravs da complexidade, enxergando as estruturas subjacentes que geram a mudana. Pensamento sistmico no significa ignorar a complexidade mas, ao contrrio, significa organiz-la em uma histria coerente que lance uma luz sobre as causas dos problemas e sobre a forma que eles podem ser solucionados de maneira duradoura. O pensamento sistmico uma disciplina para ver o todo. um quadro referencial para ver inter-relacionamentos, ao invs de eventos; para ver padres de mudana, em vez de fotos instantneas, indica Senge. 3.3.2 Comentrios A anlise das cinco disciplinas de Senge se faz oportuna, pois para se promover mudanas organizacionais, necessrio, antes de tudo, analisar como ser o processo de mudanas das pessoas. Apesar de todas as cinco disciplinas passarem a impresso de algo um pouco abstrato, principalmente nos ambientes industriais, esta reflexo nos faz pensar sobre a necessidade de considerar as necessidades individuais, e como equilibr-las com as coletivas e as da empresa. Isto se faz necessrio devido a evoluo que observamos pois, viu-se que, durante muito tempo, as organizaes buscaram apenas o homem operacional ou reativo, porm hoje j se deram conta que, se no buscarem tambm o homem indivduo consciente e pensante, com capacidade de se ajustar e dar respostas rpidas a um ambiente turbulento e em constante mutao, no conseguiro se tornar competitivas. Sempre haver atividades de cunho burocrtico que iro exigir habilidades operacionais ou capacidade de reao dos trabalhadores, todavia a eficincia em tais atividades no pode ser apenas resultado de um adestramento alienante. Mesmo tais atividades transformar-se-o numa questo de escolha consciente de pessoas das quais se exige sempre mais que tenham a viso e compreenso do todo e desenvolvam a capacidade de perceber um sentido em tudo o que fazem, mesmo em atividades rotineiras que passaro a ser vistas como um meio e no como um fim em si mesmas. Dentro desse enfoque, fica evidente que, na prtica, nenhuma das cinco disciplinas pode ser desenvolvida de maneira estanque ou compartamentalizada. Todas se acham intimamente correlacionadas e

112

interdependentes. Dessa forma, ao se aprimorar o domnio pessoal, estar-se- modificando a maneira de enxergar o mundo e, conseqentemente esto sendo ampliados os modelos mentais e, ao ampliar os modelos mentais, de alguma forma estar-se- desenvolvendo o domnio pessoal ou facilitando as possibilidades de aprender em equipe. A essncia da aprendizagem organizacional atravs das cinco disciplinas a busca dos indivduos de maneira integrada que consigam perceber a organizao pr inteiro. importante ressaltar, que a correlao e interdependncia entre as disciplinas deve ser enfatizada a fim de no se cair na armadilha de imaginar que a empresa est adotando e implantando as idias defendidas pr Senge pelo simples fato de, em algum momento, se incentivar e defender a prtica do trabalho ou da aprendizagem em equipes, imaginando que a implementao das demais disciplinas meramente uma questo de cronograma. Essa viso seria a retomada do raciocnio cartesiano de dividir os problemas e enfrent-los pr partes, ignorando que em sistemas sociais, organizacionais ou humanos as partes desvinculadas do todo ficam privadas de qualquer sentido. Nesta avaliao sobre as cinco disciplinas de Senge, so destacados importantes tpicos que serviro de base para fundamentar as etapas do mtodo que este trabalho ir propor, visando uma mudana organizacional plena. A importncia da valorizao do aspecto humano em processos de mudana, se refora muito num processo de implementao de um programa de introduo do SPE, pois aqui enfrentaremos um problema importante, que a aprendizagem sobre os dados que no esto formalmente conhecidos, e que so decorrncia da experincia vivida pelas pessoas. Para a compreenso do que se trata este tema, importante uma reviso sobre os conhecimentos Explcitos e Tcitos, pois num processo completo de aprendizagem organizacional, devemos utilizar todas as fontes possveis de informao que possam contribuir para efetivar a mudana esperada. Em especial no SPE, os conhecimentos ditos Tcitos, ou seja, aqueles que existem, porm no so claramente conhecidos, por fazerem parte do desenvolvimento ao longo do tempo e da experincia vivida pela organizao, so uma fonte de dados extremamente importante no processo. Se voltarmos nossa reviso bibliogrfica sobre o SPE, poderemos nos lembrar que muita contribuio foi dada ao seu desenvolvimento, pelo conhecimento no escrito, pois foi com a combinao da competncia individual, e da cultura existente, que se construiu um sistema de alta

113

performance. Esta uma das razes que levaram programas de introduo do SPE ao fracasso, pois no basta apenas ler os livros, necessrio viver a realidade, o que somente pode ser feito se os conhecimentos ditos Tcitos, vierem tona. Podemos dizer que devem ser considerados no somente os dados documentais existentes, mas tambm todos aqueles que a experincia tanto interna da empresa em estudo, quanto do mundo que a rodeia, adquiriram ao longo dos tempos, e que deve fazer parte de uma fase de aprendizagem, sob a pena de incorrer-se em erros, to comuns em anlises de processos de aprendizagens, que no levam este ponto em conta.

3.3.3 Conhecimento Tcito e Explcito

A importncia deste tema na literatura organizacional, acreditamos, tem sido bem explorada, primeiramente por Mitzenberg (1989), com seus trabalhos sobre o papel desempenhado pela intuio no processo de tomada de deciso gerencial e, mais recentemente por Nonaka e Takeuchi (1995), em sua obra The Knowledge-Creating Company, na qual estes autores elaboram um modelo de criao de conhecimento baseado no crculo virtuoso da interao entre conhecimento tcito e explcito, estudando exatamente o SPE, sob a tica destes conhecimentos. Nonaka & Takeuchi (1995), questionam a tradio filosfica e as teorias econmicas e organizacionais ocidentais, na medida em que estas no conseguiram criar uma sntese para a questo da criao do conhecimento. Os autores propem uma metodologia para a criao do conhecimento organizacional, que parte da distino entre conhecimento tcito e conhecimento explcito. Segundo Nonaka e Takeuchi, a criao do conhecimento organizacional resultaria da converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito. Eles entendem a criao do conhecimento organizacional como um processo que amplia o conhecimento individual em nvel organizacional e o cristaliza como parte da rede de conhecimentos da organizao, e , segundo os autores, a criao e a expanso do conhecimento humano decorreriam da interao social entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito , ao que eles denominam converso de conhecimento. Para haver criao de conhecimento organizacional, seriam necessrias condies capacitadoras que precisariam ser proporcionadas pela organizao pr um contexto adequado s atividades em equipe e, ao mesmo tempo, propcio acumulao individual de conhecimento.

114

Para o pensamento oriental, a organizao seria um organismo vivo para o qual o compartilhamento da viso da realidade seria mais importante que o processamento de informaes objetivas. Em funo de sua cultura, os japoneses entenderiam conhecimento como algo basicamente tcito, altamente pessoal e de difcil formalizao. Este conhecimento tcito conteria uma dimenso prpria, importante e constituda por esquemas, modelos mentais, crenas e percepes que refletiriam a imagem da realidade e a viso de mundo do sujeito. Segundo Nonaka e Takeuchi, o tema da criao do conhecimento no adquiriu a devida relevncia para os ocidentais em funo da sua viso mecanicista de organizao: na concepo ocidental a organizao de produo seria uma mquina de processamento de informaes. Seguindo as teorias de Taylor, a concepo de conhecimento para os ocidentais seria a de algo formal e sistemtico, facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, frmulas, procedimentos codificados ou princpios universais. Estes autores vem a criao de conhecimento como um processo iterativo entre o racional e o emprico, entre a mente e o corpo, entre a anlise e a experincia e entre o implcito e o explcito. Eles do a seguinte definio: O conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais e assim por diante. Por isso mesmo, mais fcil de ser compartilhado e disseminado. De alguma forma, este tipo de conhecimento consegue ser objetivado e expresso atravs de dados, frmulas, grficos, procedimentos ou manuais, mediante cdigos convencionais e aceitos universalmente. O conhecimento tcito o conhecimento incorporado ao indivduo atravs da experincia. Devido ao seu carter subjetivo difcil de ser articulado na linguagem formal e envolve fatores intangveis como, pr exemplo, crenas pessoais, perspectivas e sistemas de valor. No difcil de se perceber que o conhecimento classificado como explcito representou, por muito tempo, o nico conhecimento aceito como cincia pois as organizaes ocidentais, concebidas segundo o paradigma da racionalidade funcional, por muito tempo valorizaram e privilegiaram exclusivamente este tipo de conhecimento. A subjetividade no haveria de ter espao em uma

115

organizao-mquina. Na opinio de Nonaka, todavia, entre as duas categorias, o conhecimento tcito o mais importante e ele que representa, na opinio desse autor, a principal razo da competitividade das empresas japonesas. E acrescenta: As empresas japonesas admitem que o conhecimento expresso em palavras e nmeros apenas a ponta do iceberg. Vem o conhecimento como sendo basicamente tcito algo dificilmente visvel e exprimvel. Mitzenberg (1989), por sua vez, foi, provavelmente, um dos primeiros tericos organizacionais a trazer a questo do real processo de aprendizado individual e da intuio para o centro das atenes da teoria gerencial. Em sua tese de doutoramento realizada nos anos 70, ele acompanhou o processo de tomada de deciso gerencial, seguindo a clssica metodologia de anlise do trabalho fabril desenvolvida pr Taylor, ou seja, utilizou-se de um cronmetro e mediu o processo gerencial. As concluses de Mitzenberg so, entretanto, particularmente relevantes quando se procura tratar do tema aprendizado individual e de sua relao com o aprendizado organizacional e com a gesto do conhecimento. Sua pesquisa mostrou, pois, que a intuio ou o conhecimento implcito tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a tomada de decises, processamento e difuso de informao, ou seja, os gerentes utilizam-se, sobremaneira, do hemisfrio direito do crebro no seu dia-a-dia. Entre as evidncias e inferncias que sustentariam esta concluso esto as seguintes: 1. Gerentes utilizam-se, preferencialmente, de informao obtida pessoalmente, atravs de conversas, para a tomada de deciso; 2. Inputs analticos so menos utilizados do que inputs objetivos; 3. Muito da dificuldade em delegar advm do fato de os gerentes no conseguirem explicitar muito do seu conhecimento; 4. O trabalho dos gerentes relacional, simultneo e experimental, ou seja, envolve poucas atividades planejadas e seqenciais; 5. Entre os principais papis exercidos plos gerentes encontram-se a capacidade de liderar, servir como elo de ligao entre vrias partes dentro e fora de sua rea primria de atuao, e lidar com perturbaes. Todas estas atividades so de difcil explicao

116

pelas abordagens mais racionalistas tpicas da literatura organizacional; 6. Os principais processos envolvidos na tomada de deciso estratgica so o diagnstico e a gerao de solues criativas. Ambos os processos no seriam explicados pelas abordagens racionalistas convencionais; 7. Timing fundamental na tomada de deciso estratgica, ou seja, os gerentes utilizamse de variados artifcios como adiar reunies at que estejam prontos para a tomada de deciso; 8. Ao tomar decises estratgicas importantes, os gerentes se utilizam com maior freqncia da capacidade de julgamento do que de estudos analticos; 9. O processo de tomada de decises organizacionais tem que se adaptar s condies e inputs irregulares em importncia e relevncia advindos do ambiente. O gerente, atravs de processos intuitivos, filtraria e daria a devida importncia a diferentes mudanas ocorridas no ambiente; 10. O processo de formulao de estratgias inovadoras no facilmente reconstitudo, pois resulta, em geral, de processos informais, vagos, interativos e, acima de tudo, da sntese de elementos aparentemente desconexos.

Enfim, as concluses acima, a respeito da importncia da intuio para o processo gerencial, em grande medida esquecidas na literatura gerencial, parecem ter, mais recentemente, ganho um novo impulso.

Neste sentido, interessante destacar um comentrio de Edward Wrapp, professor da Universidade de Chicago, feito em 1997, no trabalho de Peters & Waterman: O sistema est produzindo um batalho de gerentes com talentos demonstrveis que no esto ligados ao cerne da empresa. Os gerentes profissionais esto desejosos de estudar, analisar e definir o problema. Eles esto mergulhados em especializao, padronizao, eficincia, produtividade e quantificao. Eles so altamente racionais e analticos. Eles insistem em metas objetivasEm algumas organizaes, podem chegar ao sucesso se simplesmente forem bons em fazer apresentaes para a diretoria ou em escrever estratgias ou planos.

117

A tragdia que esses talentos mascaram as verdadeiras deficincias na capacidade geral de gesto. Esses talentosos administradores correm em busca de cobertura na hora das decises mais difceis e costumam fracassar miseravelmente quando so encarregados de obter algum lucro, executar efetivamente as tarefas e tocar a empresa. Toda esta exposio sobre o conhecimento explcito e tcito, torna-se muito relevante pois, como nos explica Nonaka, dentro da cultura japonesa, h uma forte valorizao para a experincia, e o conhecimento no expresso formalmente, tem um valor enorme, pr retratar a verdadeira fonte de conhecimento. Dentro de uma anlise do SPE, muitos estudos de implantao tentam apenas trabalhar com as ferramentas escritas, porm toda a experincia que possui uma organizao, nunca est somente nos livros, pois uma grande parte est na mente e coraes das pessoas, e podemos dizer que isto que faz a diferena num quadro de mudanas. Esta importncia acentuada ainda mais pela experincia de Mitzenberg, que verificou que muitas das decises gerenciais so muito mais baseadas em dados no concretos, do que em dados concretos. Porm, acreditamos que devemos sempre fazer uma boa combinao entre estes dois dados, para no incorrer no erro de pensar que basta nossa experincia para tomar boas decises. No Brasil, infelizmente, no dispomos de tantos estudos neste campo, at porque o tema de aprendizagem organizacional, muito recente, num pas que foi integrado h pouco mais de 10 anos ao mundo globalizado. Antes disso, num mercado protegido e fechado, a velha receita Despesa+Lucro=Preo de Venda, predominou, e impossibilitou durante muito tempo, nossa capacidade de enxergar nossas prprias perdas, o que nos impediu de desenvolver um trabalho de anlise mais profundo sobre toda a complexidade dos processos de mudanas e aprendizagem organizacional. Isto explica, tambm, as tentativas fracassadas de introduo do SPE, pois foram feitas com uma tica do conhecimento explcito, e sem considerar que uma grande parte das informaes do SPE, no esto escritas, e devem ser compreendidas atravs de contatos diretos com empresas possuidoras do sistema, porm no somente em visitas rpidas, mas vivenciando seu dia a dia, como forma de assimilar parte importante deste conhecimento Tcito, para completar a base do SPE. Vamos, agora fazer uma avaliao de como este tema de aprendizagem organizacional desenvolveu-se no Brasil.

118

3.3.4

A aprendizagem organizacional no Brasil

Podemos dizer que, do ponto de vista de aprendizagem organizacional no Brasil, a dcada de 90, possivelmente, passar a ser conhecida como o perodo em que se deu incio a mais profunda transformao pela qual o Brasil tem passado, sobretudo no campo econmico, forando as empresas a reverem suas estruturas, sob pena de desaparecerem, dando, ento incio a abertura da necessidade de termos um processo de aprendizagem que nos permitisse sobreviver. O pas teve que se alinhar ao mercado internacional e, nesse aspecto, foi fundamental o papel e o esforo do governo federal. Diversas medidas foram adotadas visando a esse objetivo: a abertura da economia ao comrcio exterior; as mudanas na poltica industrial; a busca da estabilidade da moeda, percebida como indispensvel criao de um ambiente favorvel ao desenvolvimento econmico e social; uma nova concepo do papel do Estado na economia, tendo como conseqncia a privatizao de empresas e setores produtivos historicamente controlados pelo Governo; a entrada de capital estrangeiro em propores at ento desconhecidas; a reduo de subsdios e de polticas protecionistas a setores especficos da economia; a busca de reformas no ordenamento constitucional, notadamente na ordem econmica, fiscal e previdenciria. As empresas sentiram-se obrigadas a mudar e aprender a conviver com as novas regras de mercado como condio de sobrevivncia. Algumas, mais proativas, comearam a se dar conta que o problema no consistia somente em se ajustar s mudanas ocorridas no ambiente, perceberam que essas mudanas passariam a ser uma constante e, como forma de se enfrentar os novos desafios, haveria que se desenvolver uma cultura de criatividade, agilidade e cooperao em toda a organizao. Comeam aqui, a surgirem trabalhos desenvolvidos para auxiliar as empresas a compreenderem esta nova realidade, e possuir a capacidade de implementar as mudanas necessrias para se adaptar. Esta capacidade, tratada por alguns autores como aprendizagem organizacional, est associada a um saber gerado e autoproduzido pela prpria organizao, conforme avaliao de Oliveira (1995).

119

Dentro dessa perspectiva, Fleury (1995), esclarece a questo, distinguindo o que denomina de organizao qualificada para designar as empresas que conseguiram se ajustar ao novo contexto, e organizao qualificante, para se referir s empresas que encaram as mudanas como um processo permanente de aprendizagem. De acordo com a autora, a organizao qualificada conseguiu avanar no processo de mudana ajustando-se aos novos tempos, implantando novos modelos de gesto. So caractersticas dessa empresa: cultura e hbito do trabalho em equipes bastante difundidos; estrutura horizontalizada, com reduo dos nveis hierrquicos delegao de elevado nvel de autonomia e responsabilidade s equipes no que se refere ao desempenho operacional; treinamento e desenvolvimento das chefias com preocupao voltada tambm para as atividades de gerenciamento de pessoas; bom nvel de relacionamento e cooperao entre os diversos setores da empresa.

A organizao qualificante vai alm do ajuste s novas condies e regras do mercado ou aos modelos mais atualizados de gesto. Esse tipo de empresa percebe a mudana organizacional como um processo permanente e empenha-se em criar oportunidades de aprendizado e incentivar o autodesenvolvimento de seus colaboradores, em busca de um constante crescimento pessoal e profissional. Alm das caractersticas da empresa qualificada, nela pode-se identificar: Preocupao com o desenvolvimento de seus colaboradores para que estejam capacitados, tcnica e psicologicamente, para agir em frente a situaes de imprevisto, encarando-as como oportunidades de aprendizado; Desenvolvimento de uma cultura de transparncia em todos os nveis da organizao no que se refere aos objetivos e estratgias da empresa; Desenvolvimento da percepo da empresa como um sistema nico e integrado, de tal maneira que as pessoas dos diversos segmentos ou nveis se sintam co-responsveis plos objetivos de todas as reas que afetam a organizao como um todo;

120

Fortalecimento dos mecanismos de comunicao e interao entre as pessoas e reas da organizao; Aperfeioamento e incentivo ao auto-desenvolvimento profissional dos empregados, em busca da melhoria contnua, percebendo que o conhecimento embora buscado individualmente, somente se realiza quando compartilhado e engajado num projeto coletivo.

A aprendizagem organizacional, a fim de que ocorra de maneira efetiva, pressupe a existncia de uma cultura que caracteriza a organizao qualificante. 3.3.5 Comentrios

Todos os dados mencionados acima so importantes, como subsdios ao mtodo proposto, pois a compreenso sobre como esto sendo conduzidas as mudanas organizacionais no Brasil, nos orientar na busca da melhor estratgia de trabalho. Percebe-se aqui que as empresas no Brasil esto muito interessadas em desenvolver-se, via o aperfeioamento de seus funcionrios, e que nesta fase de mudanas podemos esperar que um sistema como o SPE, poder ser muito bem utilizado neste contexto. Contudo, devemos ressaltar que o Brasil, como a maioria dos pases em desenvolvimento, est numa encruzilhada. Quer se inserir no Primeiro Mundo dos pases industrializados mas, para fazer isso, tem que se equipar tecnologicamente em uma poca em que os saltos tecnolgicos so, s vezes, gigantescos. Mas, se o problema da evoluo tecnolgica do Brasil difcil, a adequao de sua populao e, especialmente, daqueles que esto entrando no mercado de trabalho, um desafio ainda mais rduo e srio. No adianta introduzir novos equipamentos e sistemas se no existem pessoas treinadas para us-los. A questo no treinar um nmero restrito de tcnicos para operar um certo nmero de mquinas seguindo as instrues dos manuais. Os novos sistemas de produo requerem operrios mais responsveis e preparados para tomar decises que antes cabiam alta gerncia. Na sociedade industrial moderna o poder de deciso rapidamente se descentraliza e a organizao se horizontaliza. Todo operrio um gerente e todo gerente um operrio.

121

A firma bem sucedida hoje no se interessa mais em ter empregados submissos; quer pessoas nas suas linhas de produo com viso, liderana e competncia e, acima de tudo, possuidoras de vontade de aprender e melhorar continuamente. Sendo assim podemos concluir que a sobrevivncia de uma organizao afetada pela sua capacidade de aprendizagem, a qual se apresenta como o nico modo de colocar a organizao frente das concorrentes. Desta maneira, aprender mais rpido e melhor do que seus concorrentes fundamental, apesar da informao e do conhecimento poderem vazar ou serem copiados pr outras organizaes, a sistematizao do processo que gera o conhecimento no trabalho dirio, que se transforma na principal vantagem competitiva desta nova era. Assim, como diz Martin (1996) a empresa do futuro ser projetada para aprender constantemente em todos os nveis, acumular seu aprendizado e utiliz-lo de modo eficaz. Aps toda a reviso feita sob os aspectos histricos e tcnicos do SPE, e sobre a evoluo do tema de Mudana Organizacional, acreditamos que deve ser levado em conta com muita nfase a capacidade de aprendizagem da organizao, e, neste aspecto, a capacidade de aprender em equipe, mostra-se como uma grande vantagem em relao ao aprendizado individual. Podemos concluir que o trabalho em equipe , atualmente, o que mais se aproxima da maior valorizao do trabalhador, pois permite ao funcionrio conhecer cada parte do processo de produo desenvolvido, e, ainda, permite desenvolver um aprendizado organizacional mais profundo. Assim, podemos deduzir que a abordagem de equipes, pode nos dar uma integrao entre todos colaborando para conseguirmos os funcionrios necessrios nas empresas modernas, e que o foco diferente a integrao das equipes na estrutura organizacional.

3.4 EQUIPES DE TRABALHO

Verificando-se a histria da teoria administrativa constata-se que o interesse pelo trabalho em equipe pode ser considerado bem recente. Na verdade, a idia de equipes de trabalho iniciou de maneira ainda bastante tmida em 1949, a partir das pesquisas e relatrio produzidos por Trist e Emery, com base nos mtodos de trabalho desenvolvidos plos mineiros de carvo da Inglaterra.

122

Eles estudaram e relataram as condies de trabalho, experincias e prticas de minerao na Inglaterra. Em suas pesquisas descobriram que os mineiros, sozinhos, sem qualquer tipo de orientao externa, haviam revolucionado os mtodos de trabalho em vigor na maior parte das minas. Haviam, com isso, melhorado significativamente os indicadores de produtividade, custos, tempos de processamento, absentesmo e moral dos funcionrios, como relata Boyet (1999). Os operrios haviam reorganizado o sistema de produo, adotando novas prticas que, de certa forma, contrariavam alguns princpios da administrao cientfica (como, pr exemplo, o da segmentao das tarefas), ou da administrao burocrtica (como o da rigidez da hierarquia), conforme pode ser verificado no quadro 7. Os pesquisadores ficaram entusiasmados uma vez que os benefcios advindos com o novo sistema pareciam evidentes pelas seguintes razes, apresentadas pr Boyett & Boyett (1999) : 1. Em funo da complexidade de todas as operaes e a freqente mudana de condies de trabalho do subsolo, muitas mudanas fugiam ao controle dos mineiros, o que exigia a flexibilidade operacional introduzida no novo sistema. 2. O novo sistema favorecia a camaradagem e cooperao entre os mineiros, indo ao encontro das necessidades identificadas pela Escola das Relaes Humanas. 3. O novo sistema de remunerao colocava todos em p de igualdade, uma vez que as diferenas somente ocorriam em funo da diferena de habilidades ou de esforo; 4. No sistema convencional os mineiros eram escravos da tecnologia, j que os arranjos do trabalho eram feitos levando-se em considerao apenas a tecnologia. No novo sistema, os operrios demonstraram que se, alm da tecnologia fossem levadas em considerao as necessidades dos trabalhadores, seria possvel conseguir-se um desempenho superior.

123

Sistema de produo organizado pelos mineiros ingleses


Sistema convencional As tarefas eram atribudas de acordo com o turno. Se um turno, pr alguma razo, no conseguisse terminar as tarefas, o outro turno inevitavelmente sofreria as conseqncias. Cada mineiro recebia tarefas especficas e desenvolviam apenas as habilidades associadas quelas tarefas. Os mineiros, as tarefas e os locais de trabalho eram designados pela gerncia Novo sistema O prximo turno assumia o trabalho no ponto em que o turno anterior tivesse parado, realizando as tarefas restantes.

Todos os mineiros eram habilitados a executar a maior parte dos trabalhos associados operao de minerao. Introduziu-se um rodzio de tarefas entre os mineiros, que trabalhavam em equipes autnomas. A escolha dos novos membros cabia prpria equipe. Havia at cinco mtodos de pagamento diferentes, que Todos recebiam um valor bsico, acrescido de uma iam da remunerao diria a um nmero associado bonificao associado ao volume de carvo extrado. tonelagem de carvo extrado.

Quadro 5 - Fonte: Elaborado com base em Boyett e Boyett(1999). O relatrio produzido a partir desses estudos desencadeou, na teoria administrativa, a ateno para questes que se apresentam extremamente atuais, tais como: os benefcios do prprio trabalho em equipe, a necessidade das organizaes criarem condies e incentivarem o autodesenvolvimento de seus empregados, a importncia do aprendizado contnuo, a criao de sistemas que possibilitem o acesso de todos informao e o desenvolvimento de profissionais que sejam especialistas no que executam, mas suficientemente generalistas para no perderem de vista o processo como um todo. Estes conceitos tiveram, nos ltimos anos, um aumento significativo, em relao ao interesse e entusiasmo a respeito do assunto, tanto nos meios acadmicos, quanto nos meios empresariais. Esse interesse coincide com a chegada ao ocidente de movimentos como o da qualidade total, aprendizagem organizacional, empowerment, gerncia participativa , a necessidade de flexibilizao dos princpios e valores da burocracia, pr conta de uma nova dinmica do mercado, e principalmente a chegada ao Ocidente dos mtodos produtivos desenvolvidos pelas empresas japonesas, em particular o SPE. As organizaes comearam, ento, a se dar conta da necessidade de melhor aproveitar o potencial humano disponvel nas organizaes e, com esse intuito, buscaram maneiras de reduzir a distncia existente entre a administrao e os empregados, que caracterizava as teorias administrativas clssicas. Com isso visava-se a uma maior participao e envolvimento de todas as pessoas, com a conseqente melhoria de qualidade, produtividade e competitividade.

124

3.4.1 Equipes nas organizaes atuais Como pudemos observar, o tema de trabalho em equipe no to recente assim, porm, as organizaes tm experimentado um ressurgimento do interesse em utilizar o mecanismo de equipes e, conseqentemente, do trabalho em equipe como o alicerce bsico para o bom desempenho. Embora as organizaes tenham usado as equipes para a soluo de problemas, para a coordenao de atividades e para a consecuo de tarefas, j h algum tempo, o que mudou e que continuar mudando a integrao das equipes na estrutura organizacional, bem como seu crescente escopo de autoridade escreve Drucker(1988). Esta tendncia muito clara, pois um nmero cada vez maior de organizaes de todos os seguimentos esto criando equipes para a realizao do trabalho. Fbricas, companhias de seguros, bancos, laboratrios, hotis, etc., esto optando pelo trabalho em equipe, combinando os talentos individuais em grupos unificados, que trabalham cooperativamente. Pr qu? Porque os resultados do trabalho eficiente de equipes so notveis. Como reforo aos resultados dos mineiros ingleses, pesquisas realizadas atualmente em empresas que optaram pelo trabalho em equipes mostram que as pessoas que trabalham em equipes: So mais produtivas, com menos perda de tempo e de materiais; Produzem trabalhos de qualidade superior; Ficam mais satisfeitas com seu trabalho; Deixam tambm os clientes mais satisfeitos. Segundo Parker(1995), o individualismo coisa do passado e o trabalho em equipe que est em voga. Especializao coisa antiga e a onda um novo estilo de viso generalista. As linhas organizacionais rgidas cederam lugar colaborao fluente e o poder caiu de moda e a ordem agora o empowerment. As organizaes hierrquicas se tornaram obsoletas e esto sendo substitudas por organizaes em rede, por organizaes adaptativas, informacionais e horizontais. Inseridas nesse meio esto as equipes interfuncionais compostas pr especialistas prontos a agir com rapidez e flexibilidade, de modo a se adaptarem s necessidades do mutvel cenrio dos negcios.

125

Maginn(1996) salienta que trabalhar em equipes traz vantagens inquestionveis para empregados, empresas e clientes. As pessoas precisam aprender novas habilidades de relacionamento interpessoal e desenvolverem processos que as tornem mais envolvidas e plenamente eficientes como membros participantes de uma equipe. De acordo com Chiavenato(1996), a dcada de 90 est se caracterizando pelas tentativas de se encontrarem meios de delegar autoridade, empurrar a responsabilidade para os nveis mais baixos e criar equipes participativas capazes de engajar e obter o comprometimento das pessoas. Trata se de uma forma de tornar as organizaes mais flexveis e geis para funcionarem em um ambiente globalizado e competitivo. A configurao em equipes tem a pretenso de otimizar, em conjunto, os sistemas sociais e tcnicos da organizao, conforme Cumming (1978). Essa maneira de organizar o trabalho intrinsecamente motivadora, satisfatria e aumenta o nvel de esforo e conhecimento, como tambm conveniente estratgia de desempenho das tarefas, conforme aplicadas tarefa como um todo. Alm disso, ajuda a reduzir os custos desnecessrios de administrao. As organizaes com alto comprometimento, interessadas em maximizar o nvel de envolvimento das pessoas tendem a empregar as equipes autogerenciadas, diz Walton(1980). As equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas plos sistemas de informao da organizao. Precisam de informaes sobre os requisitos e impedimentos da tarefa, as necessidades dos clientes, os recursos disponveis e os padres de desempenho, afirma Hackman (1990). Percebese, porm, que as equipes de trabalho no so fceis de serem implementadas. Elas requerem alteraes organizacionais e investimentos em tempo e recursos para poderem funcionar. Sem mudanas na configurao dos cargos, o trabalho pode no ficar organizado para que a equipe, coletivamente, seja responsvel por um produto ou servio. Sem mudanas na filosofia da administrao, a equipe poder no receber a autoridade necessria para tomar decises sobre a execuo ou no de uma tarefa. Sem treinamento adicional, os gerentes talvez no consigam orientar uma equipe autogerenciada e podero minar seus esforos. Manz e Sims (1996) indicam que as equipes no precisam de chefes, pelo menos os do tipo antigo; elas desenvolvem a capacidade de autogerncia e autoliderana. Nenhuma equipe, contudo, ser bem sucedida sem um lder, tambm chamado de coordenador, coach, facilitador, etc. Os sistemas de recompensa, educao e informao talvez precisem ser modificados para

126

apoiar o trabalho de uma equipe eficiente. As mudanas e os suportes contextuais requerem comprometimento organizacional e investimento. Sem o desejo de se fazer esse investimento, a organizao provavelmente no colher os benefcios de desempenho e qualidade que podem surgir com a implementao das equipes de trabalho. Observar-se que o trabalho em equipe traz enormes vantagens s organizaes e s pessoas. Para as organizaes, as equipes podem romper as tradicionais barreiras interdepartamentais e facilitar o funcionamento da estrutura funcional, lubrificando as comunicaes, melhorando a coordenao e integrao e, sobretudo, impondo um tempo de reao mais rpido. As equipes constituem um poderoso mecanismo informal de integrao dentro das estruturas organizacionais. Para as pessoas, as equipes trazem mais envolvimento social e emocional, mais participao nas decises, maior penetrao nos assuntos da empresa, maior compromisso e, conseqentemente, maior motivao. Devemos destacar que ao se constituir uma equipe, devem estar claros, ou no mnimo bem delineados, os resultados pretendidos e o tempo disponvel para alcan-los. So esses elementos que devem ser levados em considerao ao se definirem as caractersticas da equipe ou de se selecionarem seus membros. Contudo devemos ter em mente que, embora parea simples a formao de equipes, no bem assim; apesar de serem aparentemente palpveis e necessrias, reunies de pessoas deixam explcitas em suas discusses as enormes diferenas de personalidades e objetivos, que precisam ser fortemente trabalhadas e administradas pelos coordenadores e/ou lderes. Spector(1998) salienta que o trabalho em equipe no ser eficaz, pelo menos da perspectiva da empresa, a menos que promova um resultado desejado e desejvel. Mover-se rumo a um propsito e uma meta comuns dentro do objetivo de transformao da organizao so requisitos permanentes para eficcia das equipes. Propsito comum, como qualquer veterano de equipes pode confirmar, no algo que se obtm com facilidade. Precisamente pr causa da natureza interdisciplinar das equipes, o primeiro requisito do trabalho eficaz em equipe que os membros transcendam as agendas funcionais de cada um. O trabalho eficaz em equipe, ento, comea com a necessidade de criar um propsito central igualmente aceito por todos os membros.

127

Se fizermos um paralelo ao desenvolvimento do SPE nas indstrias japonesas, podemos dizer que o que se fez, foi organizar equipes multifuncionais, para tratar de problemas especficos, procurando obter a mxima performance, dando-lhes os objetivos claros, assim como os recursos disponveis( que eram muito escassos). Estas equipes puderam trocar suas experincias e, juntas, construir um sistema inovador, que permitiu estabelecer um marco na histria mundial da indstria. Sempre bom lembrar que, mesmo no Japo onde normalmente se considera que a condio para trabalho em equipe favorvel, foram necessrios cerca de 20 anos de trabalho para que as equipes conseguissem traduzir toda sua unidade em resultados concretos para a organizao, o que nos pode mostrar, que a simples organizao em equipes no sinnimo de sucesso, e sim a unio de determinao, planejamento e engajamento de todos em busca de uma meta. importante destacar que para uma equipe possa alcanar seus objetivos, existe um papel que lhe d todo suporte em todas as fases de seu desenvolvimento. Este papel representado pelo Lder , que tem uma responsabilidade maior, principalmente no incio dos trabalhos, onde geralmente a crena no trabalho em equipe, est concentrada no lder, que ter a difcil tarefa de conseguir o engajamento de todos. Sendo assim, dentro da proposta de um mtodo de introduo do SPE, com uma base forte em equipes, faz-se necessria tambm a compreenso sobre esta figura do lder, to influente na conduo de uma Mudana Organizacional.

3..4.2 O lder dentro das equipes

A liderana pode ser definida como habilidade de influenciar pessoas com o objetivo de alcanar resultados. Quanto sua natureza, os lderes podem ser classificados como autocrticos, democrticos, carismticos, visionrios, e quanto sua origem, como lderes polticos, religiosos, militares, empresariais. Liderana o papel de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direo

128

dos objetivos. o fator humano que ajuda um grupo a identificar para onde ele est indo e, assim, motivar-se em direo aos objetivos. Sem liderana, uma organizao seria somente uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro seria somente msicos e instrumentos. A orquestra e todas as outras organizaes requerem liderana, para desenvolverem ao mximo seus preciosos ativos, concluem Davis e Newstrom (1998). Nossa viso tradicional do que um lder ou dirigente, provm de uma viso individualista e no sistmica. Especialmente no Ocidente, lderes so heris grandes homens (e ocasionalmente mulheres) que se tornam importantes em pocas de crise. Nossa idia de liderana ainda est ligada imagem do capito de cavalaria liderando o ataque das tropas para salvar os colonizadores dos ataques dos ndios. Enquanto prevalecer este tipo de mito, as pessoas continuaro com seu interesse voltado para eventos de curto prazo e heris carismticos, em vez de se interessarem pr foras sistmicas e aprendizagem coletiva. A idia tradicional de liderana parte da suposio de que as pessoas so impotentes, no tm objetivos pessoais e so incapazes de controlar as foras das mudanas. Na organizao de aprendizagem , os dirigentes tm as funes de projetista, guia e professor. Em uma organizao que aprende, a liderana comea com o princpio da tenso criativa. A tenso criativa ocorre quando indivduos estabelecem objetivos vendo-se no futuro realizando o que desejam, tomando pr base sua realidade atual. Sem viso no existe tenso criativa. A viso do que se quer ajuda a ultrapassar as dificuldades porque, para alcanar seus objetivos, os indivduos movem a realidade rumo s suas vises, gerando energia para promover mudanas e materializar algo que no existia. Deve-se abandonar o tradicional modo de enxergar lderes como heris, que tudo sabem e que resolvem todos os problemas. O lder deve apresentar traos que o distingam, como inteligncia, valores e aparncia, alm de demonstrar sua integridade pessoal, conduta tica e autoconfiana. Deve demonstrar que nas suas caractersticas relacionadas ao trabalho, sua ateno est voltada para realizaes porque aprecia perseguir objetivos. Igualmente deve demonstrar caractersticas sociais por sua habilidade em obter cooperao, obter prestgio e solucionar problemas com tato e diplomacia, alm de ser capaz de antecipar-se s mudanas. Cada mudana no ambiente implica a exigncia de uma mudana dentro da organizao. At

129

certo ponto, essas exigncias so previsveis e podem ser programadas as reaes adequadas; at certo ponto as mudanas solicitam lideranas que vo alm das mencionadas reaes. Os fatores adicionais que abrandam a estabilidade organizacional e criam a necessidade contnua de liderana so o desenvolvimento desigual e a dinmica diferente dos diversos subsistemas organizacionais. Nenhum padro de liderana apropriado para todas as fases da vida organizacional. O lder deve reunir condies para orientar a viso e o direcionamento, colocar foco no cliente e tomar decises. Abaixo damos algumas das condies, que melhoram o desempenho da liderana: Principais prticas Desenvolver pessoas Obter resultados Concentrar-se no cliente Comunicar-se Orientar a viso e a direo Cooperar/participar de equipes Criar equipes Desenvolver solues criativas Criar um ambiente de alto desempenho Impulsionar mudanas Criar laos de relacionamento comercial Ser um modelo na sua funo Tomar decises Gerenciar a diversidade/valorizar o outro Gerenciar o desempenho Desenvolver estratgias Influenciar a organizao Assumir responsabilidade pelas coisas

Fonte: KLEMP (HSM Management(1999) Um lder pode aumentar a motivao dos subordinados para atingir objetivos organizacionais e

130

pessoais de acordo com as caractersticas da sua personalidade, observveis nas quatro prticas fundamentais da liderana, como coloca Klemp (1999): Dizer (dar a direo): assumir a dianteira condio sine qua non para a liderana. Os lderes eficientes estabelecem a direo a ser seguida, concentram-se nos resultados, tomam decises, delegam autoridade, controlam discusses, gerenciam o desempenho e do responsabilidades a outras pessoas. Sua autoridade utilizada para realizar tarefas. Vender (influenciar pessoas): so altamente persuasivos nas conversas pessoais e trabalham canais de influncia formais e informais eficazmente. Criam coalizes e equipes eficazes, conseguem um ambiente de alto desempenho e suportam todas essas atividades pr meio da comunicao habilidosa e freqente. Iniciar (fazer com que as coisas aconteam): so altamente previdentes: impulsionam as mudanas, correm riscos, agitam as coisas, buscam melhorias e agem de forma decisiva em vez de deixar que as circunstncias e os acontecimentos orientem seu comportamento. Muitos dos lderes so tambm inquietos e impacientes, sempre buscando novas oportunidades para agir. Relacionar-se (estabelecer relacionamentos): os lderes eficientes compreendem a importncia de manter relacionamentos slidos, de confiana e respeito. Esses relacionamentos acontecem em dois nveis: um fora da organizao, com clientes, parceiros de negcios, comunidade e governo, e outro no mbito da organizao, com seus pares, superiores e funcionrios em todos os nveis. Para conseguir praticar todas as sistemticas citadas, podemos citar alguns atributos que colaboram na eficcia deste desempenho:

Principais atributos Integridade/sinceridade/tica Capacidade de realizao Habilidade de lidar com pessoas Orientao para o aprendizado Capacidade de direcionar e controlar

131

Capacidade de influenciar pessoas Raciocnio estratgico Compreenso de conceitos Flexibilidade/adaptabilidade Autoconfiana/coragem Iniciativa/orientao para a ao Capacidade de comunicao Energia/entusiasmo Habilidade poltica Cooperao Raciocnio analtico Responsabilidade/comprometimento Capacidade de julgamento Capacidade de tomar decises Conhecimento do negcio

Fonte: Klemp(HSM Management, 1999) A liderana envolve o uso de influncia sobre pessoas com a finalidade de produzir resultados ou atingir metas, porm se a liderana decorrente do poder que um cargo pode conferir, h tendncia em obedecer para evitar sanes e penalidades, entretanto, se a liderana decorrente do poder pessoal, destacando o lder por caractersticas da sua personalidade, h tendncia em seguir o lder em face do respeito, admirao ou afeio que capaz de inspirar em pessoas e grupos. Uma das prticas importantes da liderana aquela que pode ser caracterizada como aproximao, quando o lder busca relacionamentos sociais amistosos com seus liderados, reunindo-os em atividades esportivas, recreativas e socioculturais, por exemplo. Nessas ocasies, capaz de tomar conhecimento de necessidades das pessoas at ento mascaradas pelo trabalho dirio. Isto pode facilitar a identificao de pessoas adequadas para determinadas tarefas, focando os atributos dos seus liderados para resultados mais satisfatrios. De Pree(1989), ainda explicita que ser um lder significa, especialmente, ter a oportunidade

132

de introduzir uma diferena expressiva na vida daqueles que permitem aos lderes que liderem. A liderana auxilia as pessoas a desaprender as respostas previamente estabelecidas, j que elas, no mais so capazes de dar conta da nova realidade organizacional; ou seja, enfocar as pessoas, buscando a excelncia em um cenrio globalizado, passa certamente por uma nova abordagem dessas pessoas, como conclui Palominos (1997). Pode se destacar a proeza do filsofo chins do sculo VI a.C., Lao-Tzu, que definiu a liderana autogerencivel h mais de vinte e quatro sculos : Um lder melhor quando as pessoas mal sabem quando ele existe, no to bom quando as pessoas o obedecem e o aclamam, e pior quando o desprezam ... Mas a respeito de um bom lder, que fale pouco, quando o seu trabalho for realizado, o seu objetivo alcanado, elas diro: fomos ns quem fizemos isso.

3.4.3 Concluses

Uma meta importante a atingir para termos uma empresa de sucesso, fazer com que as pessoas sintam orgulho do que fazem e da empresa onde trabalham. Isso s possvel se houver uma poltica de recursos humanos que desenvolva o sentimento de pertencimento, despertando nos indivduos o sentimento de propriedade dos assuntos ligados organizao. Para isso os objetivos devem estar claros em todos os nveis e as contribuies alinhadas a esses objetivos devem ser incentivadas e valorizadas. Seguindo esta linha, importante que o desenvolvimento de equipes de progresso, tenha seu sucesso reconhecido atravs de prticas organizacionais que deixem claro que existe tratamento diferenciado para os que colocam seu potencial a servio da empresa, contribuindo com novas idias e propostas de melhoria e os que atendem estritamente a seus compromissos funcionais. Dito de outra forma, a organizao deve cuidar para evidenciar, de maneira objetiva, polticas que incentivem e premiem a criatividade, iniciativa e dedicao de seus empregados. Na medida em que se oferecem

133

condies e espao para o desenvolvimento do potencial das pessoas, criam-se mais e melhores perspectivas para o futuro dos empregados e ao mesmo tempo melhora-se a competitividade da empresa. Este comprometimento ainda mais reforado, dentro de um plano de implementao do SPE, pois este sistema de trabalho depende completamente do envolvimento das pessoas. importante que as organizaes que pretendam adotar sistemas eficazes, como o SPE, saiam de seu antigo modelo de viso e concepo do homem, fugindo do modelo clssico em que os empregados eram vistos como engrenagens de mquina, sendo adestrados a agir como autmatos. O SPE, exige que as organizaes busquem desenvolver em todos os colaboradores um senso de direo nico em relao a seus propsitos e estratgias. Com isso a empresa poder contar no apenas com a mo de obra, mas com o crebro e, sobretudo, com o corao dos empregados, atravs de um efetivo compromisso com a empresa. Todavia, isso no passar de um sonho enquanto todas as pessoas que trabalham na organizao no tiverem clareza da direo para onde esto caminhando, dos valores defendidos pela empresa, e das razes que justificam o esforo e comprometimento. Contudo todo este movimento em prol da cultura do trabalho em equipe ser desconfortvel para muitos indivduos, especialmente durante o perodo de transio, pr permitir a todos, a participao no processo de progresso, quebrando velhas barreiras de hierarquia ou preferncias. Partindo-se de uma orientao cultural individualista, provvel que essa transio seja efetuada somente se as organizaes atentarem para a necessidade de reconhecimento pessoal e para o sentimento de realizao. preciso que mecanismos sejam criados para incorporar o reconhecimento do valor pessoal ao mesmo tempo em que reforado o esprito de equipe. Isso implica enfatizar as contribuies equipe nas definies de desempenho pessoal. Implica tambm, recompensar o esprito de equipe e desenvolver meios para que seus prprios membros reconheam, claramente, contribuies superiores. Alm disso, a compreenso de que a mudana feita individualmente, sempre mais complicada e penosa que aquela que se faz, num quadro de trabalho em equipes, onde os conhecimentos e medos so compreendidos e explicitados, serve como uma alavanca no processo de mudana. Podemos encarar a aprendizagem em equipe como um processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam.

134

Basicamente podemos afirmar que, a aprendizagem em equipe, permite empresa o alinhamento entre seus colaboradores, fazendo com que todos trabalhem numa s direo. Podemos, ainda, concluir, sinteticamente, que o aprendizado, a gerao de novos conhecimentos, o desenvolvimento das potencialidades e a criatividade individual: 1. so processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo; 2. envolvem um indissocivel processo mental e emocional; 3. processam-se, em grande medida, no subconsciente; da a importncia da intuio e do conhecimento tcito; 4. resultam da resoluo de tenses e liberao de angstias, principalmente quando envolvem avanos importantes; 5. dependem das experincias, tentativas e erros de cada indivduo; um processo social que depende da interao com outros; 6. incluem a capacidade de combinar diferentes inputs e perspectivas e compreender relaes complexas, pr meio de um permanente processo de reformulao dos modelos mentais e mapas cognitivos; 7. desenvolvem-se muito mais rapidamente em equipes; 8. tm no lder um norte de vital importncia; 9. necessitam de um planejamento estratgico;

Nossas organizaes necessitam entender que os seres humanos foram feitos para aprender. E, como a transformao das pessoas d-se pr meio da educao, o desafio principalmente de educao e reeducao de todos os nveis e grupos dentro das empresas. Praticamente, as pessoas foram aos poucos aprendendo e incorporando princpios e conhecimentos que no funcionam mais. H trinta ou quarenta anos, as pessoas passariam a sua vida profissional aprendendo e utilizando conhecimentos e tcnicas e as novas tcnicas seriam ensinadas para a gerao seguinte. Atualmente, o conjunto de tcnicas e conceitos muda vrias vezes de maneira completa ao longo de uma vida profissional. Como fazer para que as pessoas desaprendam as prticas passadas? Talvez se precise de uma nova escola de desaprendizado. Sem este desaprendizado, o diagnstico da mudana esbarrar

135

nos paradigmas organizacionais e culturais, que funcionaro como barreiras intransponveis para que as pessoas possam atuar como agentes ativos da mudana organizacional. Na realidade, os paradigmas organizacionais e culturais funcionam como anti-habilitadores da mudana, pois eles amarram o comportamento das pessoas e as tomam sujeitos meramente passivos do status quo organizacional. H que se atuar primeiramente sobre as pessoas, dando-lhes as condies ambientais e pessoais para trabalhar e colaborar ativamente na mudana. A tecnologia somente funciona quando as pessoas esto plenamente habilitadas a faz-la funcionar e quando sabem e tm condies pessoais de faz-la funcionar bem. Como a tecnologia tambm muda incessante e rapidamente, as pessoas precisam aprender a mudar e a trabalhar em um ambiente de mudana e inovao. Compreendendo bem esta situao, qualquer empresa, em qualquer lugar do mundo seja no Japo, nos Estados Unidos ou no Brasil , pode mudar as coisas, transformando-se de um pequeno grupo seleto, restrito e reduzido de pessoas tentando inovar ou resolver pr si todos os problemas da organizao em um grande nmero de pessoas que se sente responsvel pela inovao e pela soluo dos problemas operacionais.

Desde que a direo realmente o queira. Ter um grande nmero de pessoas voltadas para a inovao, para a qualidade e para a produtividade e com vontade de melhor-las constantemente no uma inveno japonesa. Nem um monoplio exclusivo dos japoneses. Muitas empresas de todo o mundo passaram a faz-lo, e todas as nossas empresas deveriam, tambm faz-lo intensamente, apenas seguindo os passos de quem j foi bem-sucedido nessa transio. Diante desta constatao surgem diversas questes a serem abordadas, como : Como pode uma empresa mover-se paulatinamente de uma estrutura fechada e elitista para alguma coisa parecida com o modelo japons? Como passar sem traumas de uma cultura retrgrada e conservadora para uma cultura de inovao e de mudana? Podemos dizer que existem algumas orientaes, que observamos ao longo da pesquisa bibliogrfica, e nas observaes de diversas empresas, e que podemos resumir como: A alta administrao deve ter um compromisso irremovvel e totalmente sincero de inovar e

136

melhorar continuamente a qualidade e a produtividade. A empresa deve sempre considerar que os seus mtodos administrativos ainda no so suficientemente bons, que a organizao pode ser mais competitiva ainda e que tudo deve ser melhorado contnua e constantemente.

Que existem meios melhores de produzir e que a melhoria dos atuais mtodos e processos

deve ser procurada atravs de novos meios a serem continuamente descobertos e utilizados. Esse compromisso com a inovao e com qualidade e produtividade no mero expediente temporal provisrio, que pode relaxar quando as coisas melhoram, mas definitivo e voltado para o futuro. A empresa se compromete a investir e a gastar todo o tempo, esforo e dinheiro necessrios para a melhoria atravs de toda a sua estrutura organizacional, do topo at a base. Acima de tudo, que a qualidade passe a ser o principal critrio de todas as principais decises da empresa. A qualidade e a produtividade so os principais assuntos da administrao. Se a alta administrao quer tornar a inovao, a qualidade e a produtividade o seu principal compromisso, a primeira coisa que ela precisa fazer transformar-se a si prpria. A inovao, a qualidade e a produtividade devem comear com a alta administrao. Se ela no mudar radicalmente os seus prprios padres de qualidade e produtividade, nada de novo acontecer na empresa. E isso deve ser perfeitamente sabido e conhecido pr todas as pessoas dentro da organizao, a todo o momento e em todas as situaes. E tambm plos demais parceiros da empresa: clientes, fornecedores, acionistas etc. A empresa deve providenciar uma nova estrutura organizacional, flexvel e enxuta, capaz de aproximar as pessoas da alta direo e incrementar a inovao, a qualidade e a produtividade. Para que o compromisso com relao qualidade e produtividade possa ser implementado na prtica atravs de todas as pessoas da organizao a alta direo precisa eliminar a distncia hierrquica que a separa das pessoas que executam cotidianamente as tarefas na empresa. A reduo de nveis hierrquicos, o enxugamento, a estrutura administrativa e o encurtamento dos canais de comunicao so as primeiras providncias para tanto. Simplificar e enxugar a organizao. As demais providncias se referem focalizao e concentrao no core business, voltando a ateno da

137

empresa para as suas atividades essenciais e transferindo para terceiros as atividades no essenciais ou no relacionadas diretamente com a sua misso e com o seu negcio. Isto produz dois resultados: em primeiro lugar, as pessoas se aproximam mais da cpula, o que lhes permite participar mais diretamente nas decises do negcio e entender o que se passa; em segundo lugar, faz com que as pessoas focalizem as atividades essenciais do negcio e o atendimento ao cliente, deixando de lado outras atividades que poderiam ser mais bem planejadas e executadas pr outras empresas ou pessoas. Alm disso, a prpria organizao do trabalho de base deve ser totalmente modificada. O trabalho superespecializado tpico das tradicionais linhas de montagem deve ser substitudo pela atividade grupal, pr clulas de produo ou pr equipes multifuncionais. O confinamento das pessoas em atividades isoladas e gregrias deve ser substitudo pelo trabalho em equipe e em conjunto. A mera execuo de tarefas simples e repetitivas e sem nenhum suporte mental ou criativo deve ceder lugar ao trabalho significativo capaz de desafiar e motivar as pessoas. O desenho clssico de cargos e tarefas deve dar lugar ao desenho contingencial que utilize todas as dimenses humanas possveis. A empresa deve proporcionar novas habilidades para inovar e resolver problemas para todas as pessoas, desde o topo at a base. Um compromisso para melhorar a qualidade sem que se tente melhorar todas as pessoas tem pouco valor. A inovao, a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade requerem ao, e ao implica que algo diferente deve ser feito em relao ao que se fazia no passado. Se as pessoas devem inovar e resolver problemas, elas precisam ter as atitudes e habilidades pessoais para tanto. A organizao tem a obrigao de proporcionar essas atitudes e habilidades apropriadas para as tarefas com as quais as pessoas se defrontam e para que elas possam comear a manejar os problemas diferentemente. Essas novas tcnicas devem ser transmitidas, atravs de um intenso programa de treinamento e desenvolvimento, pr gerentes e professores qualificados e experientes. E as pessoas que recebem essas novas habilidades para resolver problemas devem compreender que elas tm plena autoridade e responsabilidade para us-las e que se espera realmente que elas resolvam todos os problemas operacionais na medida em que os encontram pela frente. A empresa deve proporcionar continuamente oportunidades para as pessoas inovarem e resolverem os problemas operacionais.

138

O uso de tcnicas de soluo de problemas no deve se limitar apenas a algumas chances ou a algum tempo ou lugar. E nem a uns poucos indivduos. Deve ser uma atividade de mbito global e de natureza grupal. De todas as pessoas, do topo base da organizao, atravs do esprito de equipe, atravs da cooperao e da colaborao. Uma empresa um conjunto integrado de pessoas trabalhando juntas e lidando com assuntos com os quais os indivduos no conseguem lidarem sozinhos. A empresa deve proporcionar oportunidades em todos os lugares e em todo o tempo para a aplicao das novas tcnicas aos problemas operacionais, se ela deseja realmente um retorno razovel para o seu investimento. A abertura iniciativa deve ser total. A expectativa de que, medida que as novas atitudes e habilidades vo sendo usadas, elas vo se tornando mais claras e melhores para as pessoas atravs da aprendizagem e do trabalho em grupo. A empresa deve proporcionar uma nova cultura organizacional, de inovao, de participao e de envolvimento emocional de todas as pessoas no seu negcio, atravs do esforo coletivo e do trabalho em equipe. A empresa deve proporcionar novos paradigmas e uma nova mentalidade a respeito do seu

negcio e do envolvimento de todas as pessoas na sua consecuo. A administrao autocrtica deve ser substituda pela administrao participativa e democrtica, com ampla abertura para o desempenho eficaz das pessoas. As pessoas precisam ter liberdade. Autoridade e responsabilidade para inovar e resolver seus problemas operacionais atravs do esforo coletivo e do trabalho em equipe. Isso representa uma profunda mudana na cultura organizacional. As pessoas passam a ser visualizadas como portadoras de conhecimento capaz de realizar o potencial da empresa e no mais como simples fatores de produo. Os gerentes deixam o seu comportamento autocrtico e passam a colaborar com as pessoas como orientadores e desenvolvedores de oportunidades em um quadro de cooperao e colaborao. As decises passam a ser compartilhadas entre todos aqueles que esto envolvidos na sua execuo. As informaes passam a constituir o principal recurso administrativo que deve ser colocado inteiramente disposio de todos os membros da organizao. A empresa deve proporcionar liderana na inovao e na orientao quanto utilizao das tcnicas de soluo de problemas.

139

A empresa precisa dar condies de orientao e de ao, visando ao futuro, para todas as

pessoas. As pessoas precisam saber em que direo devem trabalhar e para onde apontar seus esforos e habilidades. O gerente deve se transformar em um lder, usar as tcnicas em conjunto com sua equipe e proporcionar o apoio necessrio atravs de conselhos, orientao e ensino de como elas podem ser mais bem aplicadas. Deve prospectar e relacionar todos os problemas da companhia ou do seu departamento que podem ser resolvidos, tornando-se atento a elas e aprendendo com eles. Acima de tudo, o lder usa as pessoas como uma extenso da sua prpria capacidade gerencial. Se todas as pessoas podem lidar com os problemas da mesma maneira que o gerente, elas podem atuar como partes do gerente e aumentar substancialmente a sua eficcia. A empresa deve proporcionar recompensas organizacionais pela inovao e pelas solues bem-sucedidas de problemas operacionais. O bom desempenho deve ser recompensado. Imediatamente. E proporcionalmente ao valor acrescentado ao negcio ou ao processo da empresa. A mais importante recompensa que uma pessoa recebe a ateno e considerao a respeito das solues e das recomendaes que est desenvolvendo. Isso proporciona importante reconhecimento e indica que as coisas seguiro adiante da maneira como a sugesto foi feita. As recomendaes que tm sentido e que so implementadas pela organizao j constituem em si uma importante recompensa para as pessoas. A organizao tambm deve registrar o progresso obtido na inovao e na soluo dos problemas operacionais, os efeitos dos esforos das pessoas e o dinheiro economizado com isso. E que as economias no sejam um benefcio exclusivo da empresa, mas algo que possa ter alguma participao das pessoas que as provocaram. atravs desse tipo de informao e retroao que as pessoas e a organizao podem conhecer e reconhecer o valor de suas contribuies. E incentiv-las cada vez mais atravs desse reforo positivo. A empresa deve focalizar de maneira total o cliente e o atendimento de suas expectativas e necessidades. O cliente a razo de ser e de existir da empresa. O negcio existe para atender necessidades da sociedade e do cliente. A empresa somente ser bem-sucedida na medida em que o cliente esteja satisfeito com o produto ou servio adquirido e esteja disposto a compr-lo novamente. Se possvel,

140

no apenas servir e satisfazer o cliente, mas conquist-lo, encant-lo e ultrapassar as suas expectativas. Assim, a empresa precisa focalizar o que o cliente quer comprar e no o que ela quer vender a ele. Sobretudo atrair o cliente potencial, pois este compra produtos ou servios de outras empresas e precisa perceber o diferencial que est sua disposio. Internamente, cada pessoa ou rea da empresa passa conceitualmente a ter os seus clientes internos e o desafio de servi-los, e ultrapassar as suas expectativas e seus requisitos passa a ser a nova misso. A empresa deve assegurar a ao a longo prazo de seu programa de inovao e de melhoria da qualidade e da produtividade O programa de inovao e de melhoria da qualidade e da produtividade no deve ser meramente temporrio ou durar apenas enquanto existirem certos problemas. Deve ser contnuo e incessante. A longo prazo e orientado para o futuro. Tambm no deve ser definitivo ou imutvel, mas contingencial e situacional, flexvel, adaptvel, dependendo de fatores externos e internos. Isso requer apoio e liderana contnuos pr parte da alta direo, bem como aplicao de tcnicas adicionais de soluo dos problemas, que vo sendo descobertas e desenvolvidas ao longo do tempo. A organizao tambm deve proporcionar novas conquistas, desafios e estmulos para fazer da inovao, da qualidade e da produtividade o pano de fundo da conscincia das pessoas. Mais do que isso: um estado de esprito, um estilo de vida, um desafio profissional. Na verdade devemos evitar as organizaes tradicionais, onde o funcionrio realiza tarefas sob a batuta de um supervisor ou gerente. Nas empresas organizadas pr processos, o funcionrio tambm trabalha com outras pessoas, mas no seguindo ordens e sim um esprito de equipe. Sendo assim a alma da nova empresa orientada para processos justamente o trabalho em equipe, a cooperao, responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. A capacitao dos empregados, contudo, para atuar nestas estruturas no ser automtica, rpida, e nem mesmo fcil. Ela desafia um sculo de tradies e requer que a organizao v contra a corrente da cultura contempornea. A inteligncia ser um dos melhores indicadores para o sucesso nesta ampla gama de habilidades exigidas em todos os nveis nas organizaes. Dentro deste ambiente de difceis mudanas, o trabalho em equipe, e o papel do lder, iro

141

definir o futuro de nossas organizaes. Ao passo que as equipes assumem maiores responsabilidades, os papis do supervisor e de outros gerentes tambm mudam, s vezes radicalmente. Esse tipo de mudana freqentemente gera temor, raiva, dvida e resistncia. Grande parte das pessoas tm em seus crebros modelos mentais que lhes dizem que a liderana reservada a uma pequena elite e que os lderes que fazem a diferena, e no os colaboradores ou aqueles que trabalham nos bastidores. Mudar os papis de liderana um verdadeiro desafio para as organizaes que implementam equipes autogerenciadas. Emery (1980), disse que o papel do chefe to central no sistema autoritrio tradicional que a primeira pergunta a ser feita com relao a qualquer proposta de esquema de democratizao de trabalho : de que maneira afeta o papel do chefe? Se o papel dele permanecer inalterado, o esquema falho. Podemos resumir todo o processo de mudana organizacional, transcrevendo dois trechos de diferentes autores, que nos do a amplitude de uma mudana organizacional: Mintzberg (2000), descreveu o caminho para uma mudana:

A mudana bem sucedida flui de aprendizado, crescimento e desenvolvimento. A mudana no pode ser gerenciada. Pode-se ignor-la, resistir ou responder a ela, tirar proveito dela e cri-la. Mas ela no pode ser gerenciada e posta em marcha segundo um processo ordenado passo a passo... o fato de nos tornarmos vtimas ou conquistadores da mudana depende da nossa aptido para mudar... No podemos reconquistar depressa clientes que nos deixaram, em silncio, devido negligncia e mau atendimento. No podemos transformar, de repente, nossa organizao numa usina inovadora em seis meses porque o mercado mudou. No podemos fazer, de maneira radical e rpida, a reengenharia de anos de maus hbitos e processos enrolados quando surge uma nova e revolucionria tecnologia. Para lidar com as mudanas de forma eficaz, voc no parte do princpio de que elas so uma espcie de fora gerencivel. Voc lida com as mudanas melhorando a si mesmo.

142

Mohrman & Mohrman (1995) descreveram a amplitude de uma mudana organizacional:

A mudana organizacional no ocorre a menos que haja um forte motivo para mudar. A razo para a mudana precisa estar ligada intimamente estratgia da empresa, embora possa e deva ser acompanhada pr uma forte orientao pessoal. A liderana um fator crtico no processo de mudana. A mudana no ocorrer sem energia, orientao e comprometimento pr parte da cpula. Parte do papel da liderana articular ou ajudar a organizao a articular os motivos que compelem mudana. Um dos dilemas da liderana de mudana que esta ser contnua e freqentemente uma resposta adaptvel s mudanas que j ocorreram ou que so antecipadas no ambiente; no entanto, os membros organizacionais procuram o lder para obter um curso estvel, indicando que o barco no est for a de controle. As organizaes so sistemas nos quais a mudana num aspecto vai pedir mudana em outros. O sistema ser mais eficiente medida que seus vrios componentes se encaixarem. A mudana envolve tanto o projeto tcnico como processos humanos eficazes. Gerenciar a mudana envolve compreenso e saber lidar com a resistncia, com o aprendizado individual e coletivo e com a dinmica natural da transio. Esses processos de mudana podem ser facilitados pr padres de atividade como comunicaes, processos de consulta, participao e soluo de conflitos, mas no podem ser evitados.

3.5

Comentrio Final sobre a reviso bibliogrfica

Desde as organizaes em forma de artesanato, para a evoluo dos sistemas de produo em massa, e dos sistemas enxutos de produo, pudemos observar um foco tcnico muito acentuado. Com as propostas scio-tcnicas de organizao da produo, comeou-se a avaliar os sistema produtivos por uma tica onde o homem ocupa um posio de destaque, e se partirmos dele para definir o todo, teremos uma vantagem de engajamento muito mais eficaz, pois a cada ano temos as

143

pessoas com acesso maior informao, e portanto, mais questionadoras e desejosas de participao. Com esta evoluo, uma avaliao sobre os estudos de administrao sobre o fenmeno das Mudanas Organizacionais, nos permitiu avaliar o comportamento das organizaes e indivduos, durante este processo, pois para obtermos um sistema produtivo como o SPE, a mudana cultural a ser implementada , geralmente, profunda e passa, necessariamente, pelas pessoas. Pudemos constatar, tambm, que devemos levar em conta alguns aspectos importantes na escolha de uma metodologia de mudana, sempre que se pretender efetu-las com profundidade adequada, envolvendo o modelo de gesto ou de filosofia da organizao: Dificilmente possvel transformar-se filosofia vigente na organizao sem um forte e explcito patrocnio da administrao; Idias e propostas pr melhores e mais bem intencionadas que possam ser, so incuas e inteis se no estiverem ancoradas em algum mtodo definido. A proposta de nova filosofia, novas idias ou de uma cultura organizacional diferenciada deve ser apresentada em forma de metodologia que sinalize como ser implementada passo a passo; O que fazer de pouca utilidade se no vier acompanhado de como fazer.. Devemos ter a viso da organizao como um sistema e como tal cada parte afeta o todo, e vice e versa. Em vista disso, deve se atentar, ao se promoverem mudanas, que se ajustem os procedimentos, mecanismos de controle, polticas de incentivos e premiaes em todos os nveis a fim de que no se perca a coerncia entre o discurso e as prticas organizacionais. Aps a avaliao das Mudanas Organizacionais, passamos avaliao sobre aprendizagem e conhecimento, pois pudemos verificar que uma mudana profunda requer um processo de aprendizagem intensivo, para a formao do conhecimento. A discusso sobre conhecimento Explcito e Tcito, nos mostrou que dentro de uma anlise do SPE, deve-se levar em conta no somente as ferramentas e tcnicas escritas sobre o sistema, mas tambm o conhecimento chamado tcito que somente a experincia e a vivncia podem fornecer. Um caminho para absorver-se uma parte deste conhecimento atravs de um benchmarking, com empresas praticantes eficazes deste sistema. Neste ponto, baseado nos trabalhos analisados, pudemos verificar

144

que uma das organizaes de aprendizagem sob o foco do SPE, que se apresenta como uma das mais eficazes, a organizao em equipes, pois o aprendizado compartilhado ganha mais fora. Porm devemos levar em conta que na prtica, metodologias como Equipes de Aprendizagem, somente conseguem se impor e serem aceitas, na medida em que comprovarem ser eficientes na consecuo de resultados numricos em curto prazo. Como afirma SENGE (1990) proficincia pessoal bom, mas a proficincia da equipe deve ser a meta. Aprender sozinho importante - aprender com outras pessoas mais importante ainda. Tais questes e ainda outras como a criao de um senso de pertencimento que se buscou durante anos, corroboram para a viabilidade da utilizao de equipes no ambiente de trabalho. A viabilidade tambm se faz presente no momento em que atenta se para o fato de que as constantes mudanas, trazem problemas com alto grau de complexidade em velocidades jamais vistas. Os problemas so multifacetados, multidisciplinares, desconhecidos, inesperados e ocorrem em vrias reas simultaneamente. Diante deste contexto, as organizaes precisam dar respostas geis, flexveis e adequadas. E, assim o sendo, uma das melhores formas de faz-lo unir competncias diferentes em busca da eficcia utilizando a abordagem de equipes. Alm de alguns pontos muito importantes ao se adotar o trabalho em equipe como: pequeno nmero; a qualidade do vnculo interpessoal; importncia da relao inter-humana; engajamento das pessoas; unidade; intencionalidade comum dirigida para um objetivo coletivo aceito e desejado; obrigaes; e organizao, um papel fundamental o exercido pelo lder. Fizemos ento uma avaliao sobre o lder, onde pudemos constatar o papel fundamental que o mesmo exerce. Para que ele exera bem seu papel, imprescindvel que conhea os processos, e seja capaz de, junto com a equipe, localizar onde esto as perdas. Para ser eficaz na conduo da implantao de um sistema como o SPE, fundamental considerar-se que as culturas so diferentes em cada empresa e, com justa razo, pois so afetadas por vrios fatores, refletindo-se em estruturas e sistemas diversos da organizao. Por isso que a simples tentativa de copiar os modelos japoneses sem uma avaliao da cultura

145

envolvida, pode levar a uma grande frustrao pr parte dos envolvidos neste projeto. Assim, torna-se fundamental para a equipe do projeto de implantao do SPE, conhecer as estratgias, o trabalho, a cultura e as competncias da organizao de modo a entend-los e poder estabelecer processos mais adequados aos objetivos da organizao, e adaptao ao SPE. Para mudar-se a estrutura de modo que o cliente final perceba no resultado, deve-se entender o trabalho e o modo como este flui atravs dos processos da organizao. Este entendimento dos processos constituise em uma parte vital da mudana planejada, pois nenhuma equipe de projeto pode mudar aquilo que no entende e nenhuma mudana ser colocada em prtica se no houver um porqu para tal. Agora com estas bases, poderemos desenvolver uma proposta de metodologia, onde os aspectos at aqui discutidos, serviro de base , para otimizar-se um processo de introduo de um SPE, de uma forma definitiva.

146

4. MTODO PROPOSTO 4.1 Introduo A base para este trabalho foi um estudo conduzido pr Montana & Charnov (1998), onde definiram que a mudana seria o processo de transformar o comportamento de um indivduo ou de uma organizao. Verificaram, contudo, que existe a importncia da realizao de mudanas planejadas e no ao acaso ou quando necessrias. Partindo do princpio que a mudana exige que os membros da organizao modifiquem as maneiras pelas quais habitualmente se comportam ou trabalham, os gerentes ou lderes precisam ser capazes de no somente melhorar os relacionamentos estrutura-tecnologia pessoas nas organizaes, como tambm identificar e trabalhar meios para que a mudana comportamental seja efetiva. Pois, a verdadeira mudana ocorre quando no h retornos a comportamentos antigos em situaes de dificuldade. Podemos afirmar que o diagnstico da mudana esbarra nos paradigmas organizacionais e culturais, que funcionam como barreiras intransponveis para que as pessoas possam atuar como agentes ativos da mudana organizacional. Na realidade, os paradigmas organizacionais e culturais funcionam como bloqueadores da mudana, pois eles amarram o comportamento das pessoas e as tornam sujeitos meramente passivos do status quo organizacional. H que se atuar primeiramente sobre as pessoas, dando-lhes as condies ambientais e pessoais para trabalhar e colaborar ativamente na mudana. A tecnologia somente funciona quando as pessoas esto plenamente habilitadas a faz-la funcionar e quando sabem e tm condies pessoais de faz-la funcionar bem. Como a tecnologia tambm muda incessante e rapidamente, as pessoas precisam aprender a mudar e a trabalhar em um ambiente de mudana e inovao. Com base em todas as avaliaes feitas at aqui, vamos propor a seguir, um mtodo de implantao do SPE. Um destaque importante a compreenso que qualquer que seja a metodologia ser sempre um

147

meio, um caminho e como tal deve ser tratada. Metodologias podem e devem ser questionadas, revistas e abandonadas sempre que no se provarem como as mais adequadas para serem atingidos os fins para os quais foram propostas. O mtodo a ser apresentado pode ser visualizado, atravs do quadro 6, onde podemos verificar os grandes passos que orientaro a introduo do SPE, sob a forma de uma Matriz Conceitual.

148

8. Definir sistemtica de acompanhamento

1. Convencer e capacitar a alta direo

7. Implantar sistema de gesto vista

Desenvolvimento das Pessoas

Eliminao de perdas 6. Definir equipes de trabalho Competividade da Empresa

2. Formar a equipe do Projeto de implantao do SPE

3. Desmembrar as metas

5. Definir um marco do incio do Projeto 5 S

4. Fazer plano de treinamento voltado s ferramentas do SPE

SPE Sistema de Produo Enxuta

Quadro 6 Matriz Conceitual sobre o Mtodo de Implantao do Sistema de Produo Enxuta (SPE), que pode demandar entre 05 a 07 anos at percebermos o incio de uma estabilizao do SPE.

COMPROMETIMENTO

APRENDIZADO

ESTRATGIA

DISCIPLINA

EQUIPES

149

Podemos visualizar no quadro 6, o objetivo central como sendo a eliminao das perdas, atravs do desenvolvimento das pessoas, o que, pr conseqncia, assegura a melhoria da competitividade da empresa, tendo como pilares bsicos : Estratgia Como vimos em toda a reviso bibliogrfica, toda mudana deve ser obra de uma estratgia, e no do acaso, por isso a adoo de uma estratgia bem definida fundamental para o sucesso da implantao do SPE Aprendizado Para efetuarmos uma mudana to profunda como o SPE, alm do desejo das pessoas em mudarem, importante dar-lhes a competncia necessria para faz-lo, e ser atravs do aprendizado contnuo que estas competncias se desenvolvero Equipes Verificamos, tambm, que o aprendizado sempre se mostra mais eficaz quando realizado em equipe, assim como a capacidade de lidar com as mudanas, e participar nas solues dos problemas Comprometimento Sem um comprometimento, desde a alta direo at a base organizacional da empresa, a implantao do SPE, ter uma grande possibilidade de fracassar, pois como se trata de uma mudana profunda somente poderemos ter sucesso, com o engajamento de todos Disciplina No somente na fase de implantao, mas tambm durante toda a vida do SPE na empresa, a disciplina em seguir a busca pela melhoria contnua, constitui a essncia do SPE Podemos verificar, tambm, as etapas do desenvolvimento, como a integrao da alta administrao, a formao da equipe de projeto de implantao do SPE, o desdobramento das metas, o marco do incio da mudana, o plano de treinamento, a formao de equipes de trabalho, a gesto vista e o acompanhamento.

150

A matriz conceitual reproduzida prope-se transmitir as idias essenciais envolvendo a proposta de trabalho, pois assim como indicam as duas setas em seu exterior, a idia de girarmos sempre esta roda, fazendo com que a busca pela excelncia seja um ato contnuo. Entre essas idias uma que se acha explcita, pr constituir a base de toda a metodologia de que todo o trabalho, fundamenta-se na necessidade e disposio dos dirigentes de adotarem um novo modelo de gesto, ou, no mnimo, de se disporem a questionar o modelo vigente luz da filosofia e propostas das Organizaes que Aprendem. Esse aspecto se apresenta como essencial ao sucesso do trabalho. No se trata de implantar mais uma metodologia de treinamento e de disseminao de conhecimentos. O foco central das organizaes que aprendem o ser humano, pela simples lgica de que quem aprende, em ltima anlise, o indivduo. Em vista disso, no h como se falar em aprendizagem organizacional, a partir das cinco disciplinas, em organizaes que insistem em continuar perfiladas aos princpios dos ideais burocrticos ou em empresas vistas e administradas como fossem mquinas. Somente um novo modelo de gesto pode dar sustentao possibilidade de desenvolvimento da filosofia necessria s organizaes em aprendizagem, ou das cinco disciplinas propostas pr Senge (1998). Toda experincia onde esse aspecto no foi adequadamente compreendido e assimilado, houve dificuldades na implantao do processo. Observando a Matriz Conceitual (quadro 6) pode-se constatar que a operacionalizao da metodologia (representada pelo crculo maior) constituda pr oito etapas a serem desenvolvidas na seguinte ordem: 1) Convencimento e capacitao da alta administrao; 2) Formao da equipe de projeto; 3) Desmembramento da metas; 4) Montar um Plano de Treinamento 5) Fazer um marco do incio da mudana; 6) Formar equipes de trabalho; 7) Gesto vista; 8) Acompanhamento.

151

O segundo crculo da figura pretende sinalizar que a eliminao das perdas se d atravs do desenvolvimento das pessoas e leva ao aumento de competitividade da empresa.

As pequenas setas entre os dois campos sugerem que existe uma ntima ligao e interao entre competitividade da empresa e desenvolvimento das pessoas.

O crculo central sinaliza que o objetivo principal do mtodo a busca pela eliminao das perdas, atravs do conhecimento organizado dentro do SPE. O fato de colocar-se o desenvolvimento das pessoas como um dos pilares fundamentais na eliminao das perdas, busca a compreenso plena de que, somente com pessoas competentes, a empresa ir se desenvolver e conquistar sua sobrevivncia. Este comentrio oportuno, pois sabemos que na prtica, do ponto de vista das organizaes de cunho econmico, a disseminao do conhecimento e o prprio desenvolvimento das pessoas representam meios e no necessariamente um fim a no ser que essas organizaes tenham como objeto e misso especficos o ensino e educao.

Seria pr demais ingnuo imaginar-se que uma empresa com objetivo de gerar lucro, estivesse preocupada, prioritariamente, com objetivos de desenvolvimento das pessoas ou disseminao do conhecimento, a no ser que esses objetivos estivessem a servio de seus objetivos econmicos.

4.1.1 Bases de orientao do modelo.

Uma metodologia estruturada e concatenada, de maneira a estabelecer fases definidas, com seqncia lgica e dentro de uma dinmica sempre ascendente, determinante para o xito de qualquer programa. Todavia, no presente caso, pr pressupor a adoo de um novo modelo de gesto, foi considerada como imprescindvel e estratgica do envolvimento da alta direo e dos tcnicos diretamente envolvidos no processo, das bases que fundamentaram o SPE, e, pr conseqncia, este mtodo, e das ferramentas de apoio para cada fase. Visou-se dessa maneira evitar ou reduzir possveis desvios da filosofia do programa, mediante a racionalizao simplista de fases ou etapas, que podem

152

no fazer muito sentido, numa anlise superficial, mas que foram includas buscando-se objetivos mais sutis e nem sempre to bvios.

Devemos tomar o cuidado para explicitar de uma forma clara, certas bases importantes do mtodo, como:

A aprendizagem/conhecimento deve ser compreendida de maneira abrangente, no se restringindo apenas aos aspectos tcnico-operacionais.

O Pensamento Sistmico considerado de tal importncia que Senge (1998) o coloca como uma das cinco disciplinas que embasam a aprendizagem organizacional. A

aprendizagem/conhecimento que as organizaes necessitam e devem incentivar no pode mais prescindir de que todos os empregados tenham conscincia clara dos propsitos da empresa. Somente atravs da percepo do todo podero adquirir a viso, compreenso e importncia de cada parte do processo. Dessa maneira, criam-se condies para que cada colaborador, na organizao, desenvolva: uma viso integrada e sistmica dos processos de trabalho e das pessoas nestes processos. a conscincia das prprias aes e a capacidade de avaliar se est contribuindo para o alcance dos resultados; uma viso crtica; a capacidade de pensar, planejar, executar e avaliar; a conscincia de si mesmo, como indivduo e como profissional inserido na organizao. Existe sempre menos espao nas organizaes para o especialista que no possui a viso do todo e no percebe qual a importncia e contribuio de seu conhecimento e suas atitudes para o objetivo geral da organizao. O conhecimento meramente tcnico-operacional j no satisfaz se no vier acompanhado da compreenso da organizao com toda a complexidade que caracteriza os fenmenos sociais. A implantao de um sistema como o SPE, deve contribuir para a elevao da maturidade

153

profissional das pessoas participantes do processo, isto , deve garantir-lhes e ampliar-lhes o repertrio conceitual e operacional, criando condies de aprimorar seu conhecimento tcnico para melhor desempenhar as atividades pelas quais so responsveis, pois como o SPE movido pela melhora contnua, somente pode ser bem aceito pr pessoas que possam, ao mesmo tempo, melhorar sua prpria performance. A aprendizagem deve se refletir em resultados.

Trata-se de uma premissa aparentemente bvia, enquanto no mbito do espao organizacional, mas no devemos nos esquecer que as organizaes burocrticas so constitudas com vistas produo de bens e servios e, desta forma, qualquer investimento em treinamento e desenvolvimento, somente se justifica se, de alguma forma, melhorar os resultados da empresa. Devido nfase dada especializao pela teoria burocrtica, pr vezes as reas chamadas de meio ou de logstica criaram objetivos ou se transformaram em fins em si mesmas. O desenvolvimento do raciocnio sistmico evita que isso venha a ocorrer, deixando claro para todos os setores e todas as pessoas envolvidas quais as reas de resultados que representam maior interesse ou que so prioritrias do ponto de vista estratgico. Os resultados econmicos e financeiros, normalmente so os mais evidenciados, todavia, um trabalho dentro da filosofia plena do SPE, deixa claro que pretende atuar na relao com os fornecedores( internos e externos), estabelecendo com eles uma relao de parceria; junto aos acionistas, buscando o mximo de rentabilidade com a maior participao no mercado; junto aos clientes, surpreendendo-os pela qualidade dos servios prestados; junto aos empregados, proporcionando-lhes oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional; e junto sociedade, cumprindo a misso para a qual a organizao foi constituda. Em sntese, os resultados vislumbrados e pretendidos pela implementao do SPE, so abrangentes, buscando atender a todos os citados acima. A organizao um ser que aprende.

Pr muito tempo as organizaes foram percebidas e pensadas como mquinas e as pessoas que nelas trabalhavam, como peas. Compreender e adotar um sistema como o SPE, contribui para enfatizar a percepo da organizao como organismo. Trata-se de uma metfora, j que a organizao no um organismo e tambm no um ser que aprende.

154

O nico ser com capacidade de aprender o ser biolgico. Conforme Maturana e Varela (1995), aprender viver e viver aprender. inegvel, todavia, que a organizao s se realiza atravs das pessoas. E as pessoas, pelo fato de interagirem umas com as outras, geram uma dinmica especfica a cada empresa, que denominamos cultura. Tambm indiscutvel que, atravs do estudo, pela experincia, ou trilhando pelo erro e acerto, as organizaes adquiriram a capacidade de desenvolver um aprendizado estruturado, que pode se traduzir em know how e/ou em know why e representar seu diferencial competitivo em frente concorrncia. O que nunca pode ser esquecido que tanto o know how quanto o know why, em ltima anlise acha-se concretizado nos indivduos.

A organizao pode (deve) criar mecanismos de aquisio de conhecimento,

autodesenvolvimento e prtica de aprendizagem compartilhada. A aprendizagem organizacional, em face necessidade de constantes adaptaes a novas realidades e novos desafios do mercado passa a se constituir em uma opo estratgica. A preocupao com a qualificao dos empregados, pelo treinamento e desenvolvimento sempre foi uma caracterstica e uma constante nas organizaes de sucesso. Hoje essa preocupao e necessidade se tornam mais presente porque, em vista rapidez com que se alteram os cenrios, cria-se uma urgncia sempre maior de se suprirem as pessoas com os conhecimentos, habilidades e segurana necessrios que as habilitem a responder de maneira adequada e com a rapidez desejvel s exigncias desses novos cenrios. Quanto maior o conhecimento e domnio dos produtos e servios forem desenvolvidos na organizao e quanto maior for sua capacidade de ajuste, maior poder ser seu diferencial competitivo. Na era chamada do conhecimento essa verdade torna-se mais presente do que nunca.

Conhecimento tcnico-operacional est onde o trabalho realizado.

A prtica de quem executa o trabalho diariamente gera um conhecimento que dificilmente pode ser compartilhado. o que vimos na citao de Nonaka (1995), onde o conhecimento tcito pode ser mais importante que o conhecimento explcito. Quem executa o trabalho no dia-a-dia, conhece mais do que ningum as dificuldades, os problemas e os detalhes operacionais da rotina em si.

155

A aprendizagem fundamentalmente social;

A aprendizagem puramente individual tem pouco interesse e nenhuma utilidade do ponto de vista social. Todo o conhecimento e aprendizagem somente adquirem valor se puder e for, de alguma forma, disponibilizada. Se isso vlido para a comunidade como um todo, da mesma forma aplica-se organizao. A aprendizagem e o conhecimento somente interessam enquanto se vislumbrar a possibilidade de ser colocado a servio dos objetivos empresariais, de outra maneira no passa de cultura estril e intil. Em momento algum se pode perder de vista que as organizaes so regidas pela racionalidade instrumental.

Todo o esforo e incentivo que se proporciona aos colaboradores para buscarem seu autodesenvolvimento s fazem sentido enquanto houver a possibilidade de esse desenvolvimento retornar, de alguma maneira, empresa, atravs de resultados.

4.2

ETAPAS DO PROCESSO

4.2.1 CONVENCIMENTO E CAPACITAO DA ALTA ADMINISTRAO

A alta administrao deve ter um compromisso irremovvel e totalmente sincero de inovar e melhorar continuamente a qualidade e a produtividade. Se voltarmos ao captulo III deste trabalho, poderemos nos recordar que as primeiras pessoas que se dedicaram ao processo de busca pr maior eficincia dentro da Toyota, foram seu proprietrio Toyoda e seu diretor industrial Ohno, pois acreditavam, realmente, que uma profunda mudana era necessria, e muito mais que isso, era possvel. Para termos uma abertura que permita que os dirigentes adotem posio semelhante citada acima, importante que a empresa aceite considerar que os seus mtodos administrativos ainda no so suficientemente bons, que a organizao pode ser mais competitiva ainda e que tudo deve ser melhorado contnua e constantemente. Que existem meios melhores de produzir e que a melhoria dos

156

atuais mtodos e processos deve ser procurada atravs de novos meios a serem continuamente descobertos e utilizados. importante a conscincia de que esse compromisso com a inovao e com qualidade e produtividade no mero expediente temporal provisrio, que pode relaxar quando as coisas melhoram, mas definitivo e voltado para o futuro. A empresa deve se comprometer a investir e a gastar todo o tempo, esforo e dinheiro necessrios para a melhoria atravs de toda a sua estrutura organizacional, do topo at a base. Acima de tudo, que a qualidade passe a ser o principal critrio de todas as principais decises da empresa. Deve-se deixar claro que a qualidade e a produtividade so os principais assuntos da administrao, pois, se a alta administrao quer tornar a inovao, a qualidade e a produtividade o seu principal compromisso, a primeira coisa que ela precisa fazer transformar-se a si prpria. A inovao, a qualidade e a produtividade devem comear com a alta administrao. Se ela no mudar radicalmente os seus prprios padres de qualidade e produtividade, nada de novo acontecer na empresa. E isso deve ser perfeitamente sabido e conhecido por todas as pessoas dentro da organizao, a todo o momento e em todas as situaes. E tambm plos demais parceiros da empresa: clientes, fornecedores, acionistas etc. A empresa deve providenciar uma nova estrutura organizacional, flexvel e enxuta, capaz de aproximar as pessoas da alta direo e incrementar a inovao, a qualidade e a produtividade. Para que o compromisso com relao qualidade e produtividade possa ser implementado na prtica atravs de todas as pessoas da organizao, a alta direo precisa eliminar a distncia hierrquica que a separa das pessoas que executam quotidianamente as tarefas na empresa. A reduo de nveis hierrquicos, o enxugamento, a estrutura administrativa e o encurtamento dos canais de comunicao so as primeiras providncias para tanto. Simplificar e enxugar a organizao.

As demais providncias se referem focalizao e concentrao no core business, voltando a ateno da empresa para as suas atividades essenciais e transferindo para terceiros as atividades no essenciais ou no relacionadas diretamente com a sua misso e com o seu negcio. Isto produz dois resultados:

157

em primeiro lugar, as pessoas se aproximam mais da cpula, o que lhes permite participar mais diretamente nas decises do negcio e entender o que se passa; em segundo lugar, faz com que as pessoas focalizem as atividades essenciais do negcio e o atendimento ao cliente, deixando de lado outras atividades que poderiam ser mais bem planejadas e executadas pr outras empresas ou pessoas.

Sob esta tica, devemos proceder a um trabalho de formao da alta administrao no SPE, procurando demonstrar alm do seu histrico, as vantagens na sua adoo, comparando-se alguns indicadores considerados importantes por sua organizao, com os mesmos de outra empresas praticantes do SPE. Para tornar esta comparao muito mais real, deve-se promover um benchmarking, levando a equipe de direo da empresa a visitar outra que seja praticante do SPE, onde podero verificar in loco, todas as dinmicas deste mtodo de trabalho. A utilizao deste recurso, deve ser bem preparada, pois ao visitar-se uma empresa com o objetivo de conhecer-se quais so as prticas desenvolvidas dentro do SPE, importante que se defina anteriormente, quais so os pontos importantes a observar e, se possvel, definir a cada componente da equipe de benchmarking, um tema em especial a observar, para evitar que se tenha uma disperso durante a visita e perca-se o objetivo central. Tambm de fundamental importncia, que se desperte na alta administrao a capacidade de se focalizar de maneira total no cliente e no atendimento de suas expectativas e necessidades. Deve-se adotar uma conscincia clara de que o cliente a razo de ser e de existir da empresa. O negcio existe para atender necessidades da sociedade e do cliente. Assim a empresa somente ser bem-sucedida na medida em que o cliente esteja satisfeito com o produto ou servio adquirido e esteja disposto a compr-lo novamente. Portanto deve-se procurar, no apenas servir e satisfazer o cliente, mas conquist-lo, encant-lo e ultrapassar as suas expectativas. Para conseguir este objetivo a empresa precisa focalizar o que o cliente quer comprar e no o que ela quer vender a ele e, sobretudo, atrair o cliente potencial, pois este compra produtos ou servios de outras empresas e precisa perceber o diferencial que est sua disposio. Com esta atitude da alta

158

administrao, a mensagem que ser passada internamente, a cada pessoa ou rea da empresa, o conceito de ter com os seus clientes internos o desafio de servi-los, e ultrapassar as suas expectativas e seus requisitos, da mesma forma que fazemos com os clientes externos, fazendo desta forma de trabalho a nova misso. No engajamento da alta administrao, a mensagem deve ser clara de que ela deve assegurar a ao a longo prazo de seu programa de implantao do SPE, e que este programa no deve ser meramente temporrio ou durar apenas enquanto existirem certos problemas. Deve ser contnuo, incessante, a longo prazo e orientado para o futuro. Tambm no deve ser definitivo ou imutvel, mas contingencial e situacional, flexvel, adaptvel, dependendo de fatores externos e internos. Para isso, importante que a alta administrao esteja sempre, e continuamente, focada no SPE, para proporcionar o apoio e liderana contnuos de sua parte, bem como aplicao de tcnicas adicionais de soluo dos problemas, que vo sendo descobertas e desenvolvidas ao longo do tempo. A alta administrao deve, sempre, proporcionar novas conquistas, desafios e estmulos para fazer da inovao, da qualidade e da produtividade o pano de fundo da conscincia das pessoas. Mais do que isso: um estado de esprito, um estilo de vida, um desafio profissional. Para completar a mensagem do SPE, devemos explicar claramente que o objetivo bsico eliminar desperdcio, o que torna o SPE numa forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realiz-las sem interrupo sempre que solicitadas e de forma cada vez mais eficaz. Deve ser demonstrado direo que o SPE consiste em se fazer cada vez mais com cada vez menos (tempo, espao e recursos), e ao mesmo tempo aproximar-se daquilo que os clientes desejam, do que seja valor para eles. Portanto o ponto de partida para o SPE consiste em definir o que Valor. Diferente do que muitos pensam, no a empresa e sim o cliente que define o que valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe s empresas determinarem qual essa necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar pr isso um preo especfico para manter a empresa no negcio e aumentar o lucro

159

via melhoria contnua dos processos, reduzindo o custo e aumentando a qualidade. O grande problema que necessitamos de uma mudana cultural de nossos gestores, pois, na maioria das vezes, eles interrogam-se sobre o que os seus ativos, a sua organizao e as suas tecnologias podem produzir. Na verdade, sob o conceito do SPE o sistema ao contrrio. Parte dos clientes, indagando sobre aquilo que cria efetivamente valor para eles, e ento caminha para o processo da empresa determinando a cadeia de valor. E a tudo se torna fcil. Basta os gestores procurarem responder a uma pergunta muito simples: o que que o cliente realmente quer? Com esta definio claramente colocada, o prximo passo procurar saber do cliente, o que ele considera como valor. Para isso, deve-se fazer uma pesquisa, utilizando um questionrio de satisfao, buscando identificar quais so as expectativas do cliente, e quais so os itens que ele est disposto a pagar. Com estes dados, podemos apresentar direo, para verificao e reflexo da mesma, se eles tm a mesma viso, o que, geralmente, demonstra um distanciamento entre os desejos do cliente, e as orientaes que a empresa julga importantes. Aps esta fase, devemos fazer uma avaliao da Cadeia de Valor da empresa, buscando identificar onde esto os valores que os clientes esto dispostos a pagar. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em trs tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que no geram valor mas so importantes para a manuteno do negcio, aqueles que no agregam valor devendo ser evitados imediatamente.

Um dos mtodos utilizados para esta anlise de valor, auxiliando para despertar esta conscincia na alta administrao, o Mapeamento de Processos, e a Anlise de Fluxo de Processo, que nos permite identificar os pontos frgeis da organizao, orientar e priorizar as aes a serem tomadas. A adoo da Anlise de Fluxo de processo e Mapeamento de processos, tm como objetivos, produzir novas informaes, estruturar conhecimentos e delinear aes. A concepo e a aplicao destas tcnicas visa gerar informaes que sejam baseadas em

160

observao e questionamento, de modo a basear novas convices dentro da alta administrao. Com todos estes dados podemos desenhar um mapa do fluxo de valor da empresa. Este inclui todas as aes indispensveis para passar da idia do produto ao lanamento no mercado (o ciclo do design), para transformar a encomenda em entrega (o ciclo de informao) e para tornar as matriasprimas em algo adequado s necessidades do cliente (o ciclo de transformao fsica). Ao fazer-se esse mapa conclumos que muitas atividades tipicamente, mais de 90% no criam qualquer valor para o cliente. S se fazem porque a configurao do desenvolvimento do produto, da gesto das encomendas e dos sistemas de produo assim o exigem. a compreenso desta disfuno que abre a oportunidade para se produzir em ciclos mais curtos e mais produtivos, eliminando enormes quantidades de desperdcio. Alm disso, a anlise da cadeia de valor, permitir a construo de um Fluxo de Valor, que pode ser sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Podemos demonstrar com clareza para a alta administrao, que a busca pela excelncia na capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente d ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente. Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas no mais empurram os produtos para o consumidor (desovar estoques) atravs de descontos, promoes e "leve dois pague um". O consumidor passa a "puxar" a produo, eliminando estoques e dando valor ao produto; a Produo Puxada. Deste modo, como conseqncia, a empresa d uma resposta mais rpida ao cliente e melhora a qualidade da oferta. Associando-se os dados dos 02 estudos, ou seja, desejos dos clientes, com a cadeia de valor, teremos, ento, argumentos de convencimentos suficientemente fortes, para demonstrar que um sistema como o SPE, pode ajudar, e muito, na eliminao das perdas, e, pr conseqncia, concentrarse no que agrega realmente valor ao produto. Isto se faz necessrio num processo de convencimento, pois, apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a ter a gerao de custos no acompanhadas pela gerao de valor pois olham para si prpria, ignorando os processos de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo desde a criao do produto at a venda final (e por vezes o ps-venda). Isso exige uma mudana na mentalidade das pessoas. Elas tm de deixar de lado a idia que tm de produo pr departamentos

161

como a melhor alternativa. Enfim a mensagem a ser passada que o SPE busca um processo transparente, onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar Valor. Toda essa abordagem e cuidado com a alta administrao, se fazem necessria, pois como responsveis pela criao dos novos modelos organizacionais, precisaro ter a coragem de se desapegar aos modelos do velho mundo, de renunciar a muita coisa que foi prezada at agora e de abandonar as interpretaes sobre o que funciona ou no. Podemos, aqui, citar uma sentena de Einstein:

Nenhum problema pode ser resolvido a partir da mesma conscincia que o criou. necessrio aprender a ver o mundo de uma maneira nova e revigorada. Esta necessidade maior ainda em um mundo de mercados globalizados e hipercompetitivo, pois os dirigentes organizacionais so forados a reduzir custos internos de coordenao da organizao, e a buscar pr inovaes de mercado, produto ou processo, desenvolvendo estratgias e processos que permitam a ruptura do status quo. Esta a grande perspectiva que gera oportunidades e vantagens, e que levaro eroso das vantagens competitivas de seus concorrentes. O acerto nesta fase fundamental para o xito na introduo do SPE, dentro da empresa, pois as etapas subseqentes consistem em pesquisar os problemas da organizao com maior profundidade e em propor coletivamente ao, almejando solues ou mudanas que so tambm objeto de investigao e avaliao, sendo assim o exemplo e o engajamento que conseguirmos nesta fase, definir a aceitao nas fases subseqentes. Como a Anlise de Fluxo de Processos e o Mapeamento de Processos, so trabalhos transversais, vamos aproveitar esta oportunidade para implantar uma equipe multidisciplinar para trabalhar no projeto, visando no s termos os dados tecnicamente corretos, mas tambm um comeo do cultivo ao trabalho em equipes que ser muito importante tambm nas prximas etapas.

162

Durao Estimada: Benchmarking Pesquisa Cliente Mapeamento de Processos

01 ms 03 meses 03 meses

Cruzamento mapa versus pesquisa 03 meses Formao em SPE Total 02 meses 12 meses

4.2.2 - A FORMAO DA EQUIPE DE PROJETO DE IMPLANTAO DO SPE Para formar a equipe de projeto, devemos ter em mente que com os antigos arranjos verticais, no poderemos contemplar toda a organizao, de forma a permitir uma viso completa e clara sobre o todo. Assim, as interaes entre as funes devem ser coordenadas, desaparecendo os problemas de repasses com a substituio dos arranjos verticais pela organizao horizontal. Com isto, as clulas isoladas so substitudas por uma rede contnua e interconectada de processos, j que a interao e a interconexo em toda a organizao so os requisitos, que permitiro um trabalho transversal completo. Uma viso horizontal da organizao permite ver como o trabalho realmente feito pr processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre clientefornecedor pr meio dos quais so produzidos produtos e servios alm de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Podemos dizer que as equipes multidisciplinares constituem um fator bsico ao se iniciar o processo de diagnstico da empresa com vistas a um SPE. Desta maneira, as organizaes que esperam satisfazer aos clientes passaro a pensar em equipes como um elemento de projeto, e no trabalho em equipe como um modo de operao. Estas equipes responsveis pela horizontalizao da organizao tero de realizar uma mudana planejada, ou seja, o projeto e a implementao deliberados de uma inovao estrutural, de uma nova poltica ou objetivo, ou de uma mudana na filosofia, no clima ou no estilo operacional da organizao. Caber ao seu trabalho, a demonstrao da necessidade de mudana, tanto para a alta

163

administrao, como para todos os empregados, pedindo-lhes abram mo de hbitos familiares de trabalho em nome de uma nova organizao com novas polticas, novos procedimentos e novas expectativas, o que no uma coisa simples, barata ou indolor. Assim, para levar a cabo estas mudanas necessrias organizao deve-se contar com uma equipe especialmente criada na organizao para tal processo. As pessoas escolhidas para a equipe sero os arquitetos organizacionais. 4.2.2.1 Composio da Equipe Ao montar a equipe de arquitetos, devem-se selecionar pessoas que desafiem os dirigentes organizacionais a pensar a respeito das coisas de modo diferente e que alm disto, sejam vistas como futuros lderes. Desta forma, deve-se captar os conhecimentos e os perfis corretos necessrios ao projeto, alm de captar pessoas que possam ajudar a obter apoio para a nova maneira de trabalhar. Ter as pessoas certas em um processo de mudana mais importante do que comear com a soluo certa. O estilo de trabalho e a personalidade dos arquitetos devem fazer parte dos critrios de seleo dos integrantes da equipe, pois o objetivo formar um grupo bem integrado, que permita a participao de todos que tenham contribuies a fazer e que trabalhem em prol dos objetivos e metas da organizao. Desta forma, alguns atributos e consideraes essenciais devem ser levados em conta na escolha dos integrantes, como pr exemplo: Poder e capacidade para decidir; Vontade explcita de conseguir resultados; Mentalidade aberta e capacidade de pensar sem viseiras; Boa circulao transversal; Credibilidade junto aos seus pares e subordinados; Conhecimento do processo; Abertos para apoiar a todos, nas prximas etapas.

164

Como orientao bsica, devem ser includos como parte fundamental dentro destas equipes de diagnstico:

Executivo mais graduado

O papel de lder do processo de Mudana Organizacional, em direo a um SPE, deve ser assumido pelo chefe maior da empresa, pois seu apoio e envolvimento so de longe o fator mais importante do processo, pois significa uma mensagem gerncia e aos empregados em geral, de que a organizao realmente pretende efetuar uma mudana radical.

Os gerentes seniores

Como elementos de ligao entre a alta administrao, e toda a estrutura da organizao, o seu envolvimento desde o incio do projeto ir evitar focos de resistncia, pois eles tero participado da diagnose e estaro comprometidos com seus resultados e compromissos. Os elementos mais inteligentes e brilhantes da organizao

A incluso destes elementos ir facilitar em muito o mapeamento dos processos, pois so pessoas criativas, com viso e mente aberta para a inovao, e que detm informaes de alto valor para a diagnose. Outro ponto importante, que, geralmente, estas pessoas so as mais ocupadas da organizao, e sua primeira reao seria a de dizer no tenho tempo nem para pensar , porm ao inclu-los neste processo de diagnose, com certeza, aparecero muitas atividades tidas como muito importantes, que no entanto, no agregam nenhum valor ao processo, fazendo-os refletir sobre sua maneira de trabalhar. Isto se torna fundamental, tambm, porque so tidos como modelo dentro da organizao, formadores de opinio, pois as pessoas reconhecem e respeitam seu talento. Podemos dizer que as equipes de projeto devem representar uma mistura multifuncional das perspectivas prticas e tcnicas indispensveis mudana, e que, alm disso, a organizao deve procurar maximizar a participao de todos aqueles que sero afetados pela mudana radical e que possuam conhecimentos especficos e familiarizao com as ferramentas e tcnicas necessrias ao projeto.

165

4.2.2.2 - Atribuies da Equipe do projeto de Implantao do SPE

Para procurar conquistar e maximizar a participao da equipe de projeto no processo de mudana, deve-se organizar wokshops interativos, para facilitar a realizar o diagnstico inicial. Dentro deste trabalho deve-se orientar para que se consiga: Descrever a cultura da empresa e identificar os problemas administrativos fundamentais; Avaliar o desempenho atual e a adequao organizacional da empresa; Avaliar e definir a estratgia empresarial; Validar e verificar a realidade da viso de processo de mudana. Compor a descrio de um processo da situao real, como modelo;

Com os pontos assinalados acima, podemos avaliar a necessidade de mudana, e explicar equipe de projeto que ela tem uma misso, uma razo de existir e um tempo para atingir os seus objetivos. Devemos aqui deixar claro que a equipe do projeto de implantao do SPE a responsvel pr: 1. mapear os principais processos organizacionais e analis-los, 2. selecionar o processo crtico, 3. realizar o diagnstico da organizao, 4. organizar o projeto de mudana e suas fases, 5. definir as metas e os prazos para atingi-las, 6. desmembrar estas metas para toda a organizao, 7. organizar um plano de treinamento em todas as ferramentas do SPE, 8. montar equipes de trabalho para propor alteraes , 9. acompanhar todas as fases dos trabalhos junto s equipes de trabalho nas prximas etapas. Deve-se ter em mente que um processo de mudana ou inovao revolucionrio uma iniciativa que envolve grandes transformaes e que requer dos membros da equipe de projeto, inicial dedicao em tempo integral durante o mapeamento do processo e nas fases de planejamento da implantao do SPE, o que costuma levar em torno de 06 meses. A equipe de projeto dever escolher e nomear um dos seus integrantes como lder ou dono do processo, o qual ser responsvel pelo gerenciamento do processo grupal de aprender e fazer

166

mudanas, sendo que o mais recomendado que o lder seja o diretor geral da planta, durante os dois primeiros anos da implementao do SPE, para assegurar a participao e apoio irrestrito da direo. Dever assegurar que os componentes da equipe sejam qualificados e treinados para as atividades a serem desenvolvidas e que todas as aes da equipe sejam documentadas e executadas como especificadas, de forma que as atividades sejam balanceadas e no sobrecarreguem outras atividades do processo ou causem efeitos indesejados. Ele preparar as pautas das reunies e determinar os prazos do trabalho da equipe, servindo como um facilitador do processo, alm de um elo de ligao entre a equipe e o Comit Diretor da organizao. Durao Estimada: Seleo dos participantes Mapeamento dos Processos Seleo do processo crtico Definio de metas Estabelecimento do programa geral de implementao do SPE Total 03 meses 12 meses 02 meses 03 meses 02 meses 02 meses

167

4.2.3 DESMEMBRAR AS METAS

Com o diagnstico realizado e a equipe de projeto estruturada e consciente de sua misso, deve-se iniciar o processo de desdobrar as metas para toda a organizao, para que toda a empresa conhea e participe do processo de mudana. A maneira mais eficaz de se fazer este desdobramento, a de se organizar seminrios com os diversos setores da fbrica, onde a equipe de projeto apresenta o diagnstico feito, e as necessidades de se mudar a situao atual. Para justificar a mudana podem-se aplicar conceitos como comparao de participao em mercado, comparando os indicadores do lder do mercado, com os da empresa, mostrando que a nica sada a mudana. Deve-se, durante estes seminrios, fazer uma formao inicial sobre o SPE, como exemplo de um sistema altamente eficaz, destacando-se suas principais ferramentas. Com os dados do diagnstico, e com os conceitos de SPE, cria-se uma conscincia sobre a importncia da mudana, dando o impulso necessrio na promoo desta mudana. Quando se cria esta conscincia, o grupo torna-se mais capaz de administrar os processos que utiliza, as atitudes que toma, as correes de curso que faz e o mpeto que produz. Afinal, a verdadeira vantagem competitiva est na maneira como as pessoas geram o futuro, e no como reagem ao presente, sendo que, oportunidades so perdidas quando simplesmente copiam-se novos modelos numa reao eu tambm. Esta abordagem torna-se importante, pois como vimos anteriormente, necessrio que as equipes de mudana saibam com a mxima preciso possvel, onde est e onde se quer chegar, antes de se tentar. Muitas vezes, a anlise do ideal, daquilo que deveria ser quando comparada com o que na realidade pode ser decepcionante, mas o ponto de partida certo para se atingir um desenvolvimento e uma mudana planejada. O desdobramento de metas fundamental para a mudana planejada, uma vez que esta ir realizar alteraes significativas na organizao e em seus objetivos e direcionamentos. Durao Estimada: Organizar seminrio e formao bsica em SPE Fazer os seminrios Total 02 meses 04 meses 06 meses

168

4.2.4 PLANO DE TREINAMENTO Uma vez que a formao bsica no SPE foi efetuada durante o desdobramento das metas, nesta fase a empresa deve se concentrar em proporcionar novas habilidades para inovar e resolver problemas para todas as pessoas, desde o topo at a base. Um compromisso para melhorar o sistema produtivo, sem que se tente melhorar todas as pessoas tem pouco valor.

A inovao, a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade requerem ao, e ao implica que algo diferente deve ser feito em relao ao que se fazia no passado. Se as pessoas devem inovar e resolver problemas, elas precisam ter as atitudes e habilidades pessoais para tanto.

A organizao tem a obrigao de proporcionar essas atitudes e habilidades apropriadas para as tarefas com as quais as pessoas se defrontam e para que elas possam comear a manejar os problemas diferentemente. Essas novas tcnicas devem ser transmitidas, atravs de um intenso programa de treinamento e desenvolvimento, conduzido pr pessoas que realmente tenham vivido experincias concretas de uma mudana para um SPE, pois assim elas tero dentro de si a CRENA, o que lhes permitir, alm de transmitir a tcnica do SPE, tambm testemunhar suas experincias.

tambm muito importante que as pessoas que recebem essas novas habilidades para resolver problemas, compreendam que elas tm plena autoridade e responsabilidade para us-las e que se espera realmente que elas resolvam todos os problemas operacionais na medida em que os encontram pela frente. importante ressaltar que o uso das tcnicas de soluo de problemas( Ex: Ishikawa, Pareto, 05 W/01H- 05 porqus e 01 como-,rvore de Falhas, FMEA, Anlise QFD, etc..), desenvolvidas dentro do programa de formao e treinamento sobre o SPE, no deve se limitar apenas a algumas chances ou h algum tempo ou lugar, e nem a uns poucos indivduos. Deve ser uma atividade de mbito global e de natureza grupal, de todas as pessoas, do topo base da organizao, atravs do esprito de equipe, atravs da cooperao e da colaborao.

Uma empresa um conjunto integrado de pessoas trabalhando juntas e lidando com assuntos com os quais os indivduos no conseguem lidarem sozinhos, portanto devem-se proporcionar

169

oportunidades em todos os lugares e em todo o tempo para a aplicao das novas tcnicas aos problemas operacionais, se desejamos realmente um retorno razovel para o seu investimento feito dentro da transio para o SPE. A abertura iniciativa deve ser total. A expectativa de que, medida que as novas atitudes e habilidades vo sendo usadas, elas vo se tornando mais claras e melhores para as pessoas atravs da aprendizagem e do trabalho em equipe.

Para evitar a prtica comum de um plano de treinamento em massa, aonde apenas uma parte das pessoas iro realmente utilizar as ferramentas apresentadas, pode-se fazer uma matriz de competncias, onde temos a possibilidade de verificar as competncias necessrias a uma determinada funo, e compar-las s competncias da pessoa que est ocupando o posto, a fim de determinar a formao necessria a cada indivduo.( vide exemplo em anexo) Durao Estimada: Definio das necessidades de formao 03 meses Elaborao do plano 03 meses Aplicao do plano 06 meses Total 12 meses OBS. Este perodo de treinamento apenas referente ao treinamento inicial, pois dentro do SPE, conforme j discutido, o aprendizado constante e, portanto, o plano de treinamento uma atividade contnua.

4.2.5 DEFINIR UM MARCO DO INCIO DO PROJETO

Para se marcar o incio do projeto de introduo do SPE na empresa, importante que se faa uma ao forte e de impacto, para que a mensagem de mudana seja sentida pr toda a organizao. Um recurso muito til de se fazer um DIA 5 S, para que se perceba claramente que algo est mudando. Deve-se, aqui, reforar a formao inicial em 5S, j abordada na formao bsica sobre o SPE, visando uma compreenso mais profunda desta tcnica.

As grandes lies dos "5S" so aquelas que nos deixam definitivamente esclarecidos de que:

170

Muitas solues simples podem gerar resultados gigantescos.

O importante fazer. Outra razo para adotar-se esta ferramenta como ponto de destaque dentro do projeto, que no temos como falar em qualidade, produtividade e assim num sistema como o SPE, em um ambiente sujo, desorganizado e sem respeito ao ser humano. Devemos, ento, dar a devida importncia a um ambiente propcio para a prtica do SPE, aonde a filosofia dos "5S" veio para ajudar a se obter este ambiente. A filosofia dos "5S", quando incorporado rotina, busca uma mudana qualitativa nas atividades dirias de todos os colaboradores, em cada detalhe do trabalho, contribuindo para a conquista da excelncia de seus servios e produtos. Deve-se aproveitar esta fase para passar a mensagem a todos que, a aplicao da filosofia dos "5S" no deve se limitar apenas ao ambiente de trabalho, mas sim abranger o ser humano de maneira total, propiciando condies para que o mesmo obtenha uma melhor qualidade de vida. Uma grande vantagem do 5S, que, pr ser extremamente simples, requer o mnimo de informaes tericas. Dentro do aspecto de mudana, tambm o 5S muito til, pois ele atua em trs dimenses: SOCIAL/ATITUDES

Aspectos do comportamento que influenciam os padres ticos e morais de toda organizao. INTELECTUAL/MTODOS

Formas de padronizar processos, elaborando normas, regras e procedimentos. MECNICA/COISAS

Devem atuar em perfeita harmonia com as demais dimenses. Portanto, neste dia devemos estar todos concentrados em fazer no somente a limpeza e organizao fsica, mas tambm a limpeza mental, para receber e aceitar os conceito do SPE. importante, organizar-se para coletar todo o material recolhido pr todos, num ponto estratgico da empresa, a fim de permitir a promoo de visitas de todos ao resultado do trabalho, pois sempre

171

surpreendente a quantidade de coisas que sero disponibilizadas. Nestas visitas alm de termos a sensibilidade sobre o que intil, tambm devemos incentivar as pessoas a reaproveitarem o material disponibilizado, como forma de desenvolver o conceito de evitar-se desperdcio. Para completar esta etapa, e assegurar que o conceito de 5S no ir se perder, devemos adotar uma sistemtica de auditorias, procurando rankear os setores conforme os critrios do 5S, como forma de incentivar a todos pela busca da excelncia.(vide anexo) Uma vez criado um clima de mudana, devemos iniciar um plano de treinamento voltado ao SPE, porm com forte foco nas pessoas. Durao Estimada: Formar em 5S Aplicar dia 5S 03 meses 01 ms

Organizar auditorias 02 meses Total 06 meses

4.2.6

EQUIPES DE TRABALHO

Como j temos uma boa conscientizao da alta administrao, um bom diagnstico feito pela equipe de projeto, j fizemos uma ao de impacto como sinalizao de que estamos iniciando uma introduo de um SPE na empresa, e iniciamos um plano de treinamento profundo, devemos, ento, entrar nos trabalhos de soluo dos problemas encontrados, e, a melhor maneira de faz-lo, no somente na tica deste trabalho, mas tambm apoiado em toda a bibliografia analisada e discutida anteriormente, so as Equipes de Trabalho, que estaro sendo coordenadas e orientadas pela equipe de projeto. Uma nica pessoa usando prticas de melhoria da qualidade pode fazer uma grande diferena em uma organizao, mas raramente uma nica pessoa possui conhecimento ou experincia suficientes para compreender tudo o que est envolvido em um processo. Portanto, importantes aumentos de produtividade e qualidade resultam, geralmente, de equipes. Deve-se considerar que o sinergismo que vem de pessoas trabalhando juntas de maneira produtiva em um projeto em geral suficiente para manter o entusiasmo e apoio, mesmo em tempos difceis.

172

Esta organizao dos trabalhos em equipes, destacada pr PARKER (1995), que constatou que o individualismo coisa do passado e o trabalho em equipe que est em voga. Podemos afirmar que especializao coisa antiga e a onda um novo estilo de viso generalista, e que as linhas organizacionais rgidas cederam lugar colaborao fluente, assim como o poder caiu de moda e a ordem o empowerment . Tanto verdico afirmarmos que as equipes so a grande arma numa mudana, que as organizaes hierrquicas se tornaram obsoletas e esto sendo substitudas por organizaes em rede, por organizaes adaptativas, informacionais e horizontais, incentivando o trabalho coletivo. Inseridas nesse meio esto as equipes interfuncionais compostas pr especialistas prontos a agir com rapidez e flexibilidade, de modo a se adaptarem s necessidades do mutvel cenrio dos negcios. Alm disso, a prpria organizao do trabalho de base deve ser totalmente modificada, pois o trabalho superespecializado tpico das tradicionais linhas de montagem deve ser substitudo pela atividade grupal, pr clulas de produo ou pr equipes multifuncionais, onde o confinamento das pessoas em atividades isoladas deve ser substitudo pelo trabalho em equipe e em conjunto. A mera execuo de tarefas simples e repetitivas e sem nenhum suporte mental ou criativo deve ceder lugar ao trabalho significativo capaz de desafiar e motivar as pessoas. O desenho clssico de cargos e tarefas deve dar lugar ao desenho contingencial que utilize todas as dimenses humanas possveis. Deve-se procurar proporcionar uma nova cultura organizacional, de inovao, de participao e de envolvimento emocional de todas as pessoas no seu negcio, atravs do esforo coletivo e do trabalho em equipe. Torna-se de fundamental importncia a adoo de novos paradigmas e uma nova mentalidade a respeito do seu negcio e do envolvimento de todas as pessoas na sua concepo. necessria a substituio da administrao autocrtica pela administrao participativa e democrtica, com ampla abertura para o desempenho eficaz das pessoas. As pessoas precisam ter liberdade, autoridade e responsabilidade para inovar e resolver seus problemas operacionais atravs do esforo coletivo e do trabalho em equipe. Isso representa uma profunda mudana na cultura organizacional. As pessoas passam a ser visualizadas como portadoras de conhecimento capaz de realizar o potencial da empresa e no mais como simples fatores de produo. Os gerentes deixam o seu comportamento autocrtico e passam a

173

colaborar com as pessoas como orientadores e desenvolvedores de oportunidades em um quadro de cooperao e colaborao. As decises passam a ser compartilhadas entre todos aqueles que esto envolvidos na sua execuo. As informaes passam a constituir o principal recurso administrativo que deve ser colocado inteiramente disposio de todos os membros da organizao. Para que todas estas mudanas sejam realmente alavancadas, devemos incentivar a liderana na inovao e na orientao quanto utilizao das tcnicas de soluo de problemas. Devemos, tambm, dar condies de orientao e de ao, visando ao futuro, para todas as pessoas, pois as pessoas precisam saber em que direo devem trabalhar e para onde apontar seus esforos e habilidades. O gerente deve se transformar em um lder, usar as tcnicas em conjunto com sua equipe e proporcionar o apoio necessrio atravs de conselhos, orientao e ensino de como elas podem ser mais bem aplicadas. Deve conhecer profundamente todos os problemas da companhia ou do seu departamento, tornando-se atento a elas e aprendendo com eles. Acima de tudo, o gerente deve ter a capacidade de desenvolver as pessoas como uma extenso da sua prpria capacidade gerencial, pois, se todas as pessoas puderem lidar com os problemas da mesma maneira que o gerente, elas podero atuar como partes do gerente e aumentar substancialmente a sua eficcia. Para motivar as equipes de trabalho, deve-se proporcionar recompensas organizacionais pela inovao e pelas solues bem-sucedidas de problemas operacionais. O bom desempenho deve ser recompensado, imediatamente, e, proporcionalmente ao valor acrescentado ao negcio ou ao processo da empresa. A mais importante recompensa que uma pessoa recebe a ateno e considerao a respeito das solues e das recomendaes que est desenvolvendo, pois isso proporciona importante reconhecimento e indica que as coisas seguiro adiante da maneira como a sugesto foi feita. As recomendaes que tm sentido e que so implementadas pela organizao j constituem em si uma importante recompensa para as pessoas. Porm, alm disso, importante tornar concreto este reconhecimento, e cabe equipe de projeto, alm de acompanhar o desenvolvimento das equipes de trabalho, tambm registrar o progresso obtido na inovao e na soluo dos problemas operacionais, os efeitos dos esforos das pessoas e o dinheiro economizado com isso. Com estes dados, deve organizar um sistema onde as economias no sejam um benefcio exclusivo da empresa, mas algo que possa ter alguma participao das pessoas que as provocaram,

174

pois atravs desse tipo de ganha-ganha, que as pessoas e a organizao podem se conhecer, e reconhecer o valor de suas contribuies, o que ir incentiv-las cada vez mais atravs desse reforo positivo. Com todas estas consideraes, o sucesso nos trabalhos em equipes estar assegurado no somente durante o processo de mudana, mas ser uma cultura implantada definitivamente.

4.2.6.1 Processo de definio das equipes

Para evitar-se a continuidade de que toda deciso chega pronta, a equipe do projeto de implantao do SPE, que j encontrou os pontos mais importantes a trabalhar, e os validou pois tem a participao da direo, que est dentro desta equipe, apresenta estes pontos aos setores que esto mais diretamente envolvidos no processo. A partir desta informao, o setor ser orientado a formar uma equipe de trabalho, que representar, na verdade, a implantao do trabalho organizado onde a responsabilidade pelas tarefas da equipe como um todo, que funciona com um lder eleito pela prpria equipe. A adoo desse tipo de organizao desmonta a concepo que a empresa adotou pr vrias dcadas, em que o trabalhador deveria saber especificamente sua pequena tarefa, sendo controlado pr algum capataz ou supervisor, pois lhe d a oportunidade de participar em assuntos diferentes, e poder de sugerir sugestes para soluo dos problemas em estudo. Assim, tudo aquilo que foi praticado durante dcadas pode vir a ser questionado pr todos, na medida em que se contraponha aos objetivos e metas estabelecidos. Podemos considerar, que a metfora da cabea e do crebro, to difundida quando se fala da organizao e planejamento do processo do trabalho, possivelmente desde quando Taylor afirmou que todo possvel trabalho cerebral deve ser banido da oficina e centrado no departamento de planejamento ou projeto, deixava transparecer que era importante que o operrio tivesse cabea, mas o crebro era dispensvel.

175

Apesar de parecer que estas idias so coisas do passado, podemos observar em literatura recente de Zilbovicius (1997), onde ele relata uma entrevista de pessoa com cargo de direo em uma grande empresa que afirma que o operrio no precisa pensar para fazer (...) queramos que o operrio deixasse o crebro em casa. Portanto a possibilidade das equipes de trabalho puderem participar com sua capacidade de raciocnio nas propostas de solues aos problemas das organizaes, estaremos formando um novo senso comum em relao organizao do trabalho. Antigamente as empresas contratavam uma Mo-de-Obra, onde a preocupao era com os braos, porm se esquecia que a cabea vinha de graa. No se usava a cabea, se usavam os braos da pessoa. Hoje em dia no, quando contratamos, j observamos a escolaridade, pois queremos que o operador participe mais do processo, no como uma forma de reduzir custo, mas uma forma de integrao das pessoas que a base do SPE, que parte do princpio de que as pessoas no so desperdcio.

4.2.6.2 Treinamento da equipe

Aps os setores terem definido suas equipes de trabalho, devemos organizar uma formao para orient-los sobre o trabalho em equipe. A primeira parte consiste em uma formao sobre a importncia do trabalho em equipe, e tcnicas de trabalho em equipe, como coordenao de tarefas, repartio de tarefas, delegao, etc. A Segunda parte desta formao, consiste em uma parte terica, onde abordada a tcnica de soluo de problemas, destacando a importncia da disciplina em seguir os passos, sem cair no erro muito comum de partir para a soluo, sem bem entender o problema, e, portanto, sem conhecer sua causa raiz. Apresentamos, como apndice, uma orientao de soluo de problema, baseada em uma

176

ferramenta desenvolvida pela empresa em estudo, onde podemos ter uma seqncia lgica na soluo de problemas. Durao Estimada: Definio dos problemas a tratar Formao das equipes 03 meses 03 meses

Trabalho das equipes nos problemas 18 meses Total 24 meses

OBS: Este tempo somente orientativo sobre esta etapa inicial de trabalhos em equipe, pois como o SPE um sistema sustentado pela melhoria contnua das pessoas e, por conseqncias, dos processos produtivos, as equipes de trabalho so um instrumento permanente, que depois de iniciada sua aplicao, no temos mais como suspend-las, sob pena de perdermos todo o esforo desprendido na implantao do SPE. 4.2.7 GESTO VISTA

Para possibilitar tanto a visualizao dos trabalhos executados, como dos trabalhos em andamento, a equipe de projeto deve organizar a afixao de painis (~6 X 2 mts), nas reas onde os problemas esto sendo tratados, assim como, um conjunto de painis centrais para termos o resultado da empresa como um todo. Esta gesto visual permite tambm o reconhecimento de todos de seu trabalho. Neste espao onde se devem promover as reunies de seguimento entre a equipe do projeto de implantao do SPE, e as equipes de trabalho, e onde, tambm, as equipes iro apresentar os trabalhos para a direo, onde se dar a cerimnia de reconhecimento/premiao. Devemos visualizar sobre estes painis, todas as metas a atingir, tanto da empresa como das reas, e o status atual do indicador, alm de sua anlise de causas, e seu plano de ao com responsvel e prazo. Conforme j abordado anteriormente, no podemos esquecer uma regra importante do SPE, que a padronizao, assim a equipe de projeto dever definir os padres de apresentao dos quadros, para permitir a compreenso de todos, e dar uma boa visualizao de comparao.

177

A durao prevista para esta fase no devemos estimar, pois ela ser contnua.

4.2.8 ACOMPANHAMENTO

Alm das reunies semanais ou dirias das equipes de trabalho, deve ser organizado um encontro mensal com a alta direo, para que as equipes possam, alternadamente, apresentar seus trabalhos, e possa receber apoio e orientao da alta direo, pois se a alta administrao, comear a dizer que no tem tempo para esta prtica, esta mensagem rapidamente se espalhar pr toda a organizao. Tambm deve ser reservado espao para reavaliao dos mapas de anlise de valor, para verificar os ganhos alcanados, e as novas oportunidades encontradas de melhoria. Este seguimento, no terminar enquanto a empresa desejar que o SPE funcione, pois como dissemos, este um sistema apoiado em pessoas e, portanto, estas pessoas desde alta administrao at os operadores, devem manter um estreito contato com o SPE, para assegurar sua melhora contnua. Um fato fundamental poder termos aqui a percepo clara de que tambm para as pessoas o progresso existe, pois o SPE deve abranger duas grandes funes que so a melhora do sistema industrial, e a satisfao das necessidades das pessoas para que se mantenham motivadas a buscar sempre a melhoria. A durao prevista para esta fase no devemos estimar, pois ela ser contnua

178

1. AVALIAO DO MTODO

5.1 Investigao

Para desenvolver a investigao sobre o mtodo proposto, adotamos a estratgia de verificar junto a diversas empresas do grupo, como esto sendo conduzidas as implantaes do SPE. Neste sentido, organizamos um questionrio padro( vide anexo), orientado pelo mtodo proposto, onde procuramos estabelecer uma relao entre o mtodo utilizado pela empresa em relao ao proposto. Desta maneira, podemos relacionar os pontos coincidentes entre o mtodo proposto e o praticado pelas empresas da amostra, durante a implantao de um programa SPE.

179

Apresentamos abaixo alguns dados sobre as empresas que compuseram a amostra: Empresa/ Dados Pas Total de Funcionrios Diretos Total de Funcionrios Indiretos Idade Mdia dos Funcionrios Diretos Idade da Empresa Cargo do responsvel SPE Tempo de empresa do responsvel SPE Tempo de trabalho do responsvel c/ SPE Unidade A Brasil 350 B Brasil 1400 C Brasil 600 D Chile 220 E Espanha 1750 F Frana 460 G Frana 4200

150

400

250

65

380

110

1300

Anos

29

30

29

35

49

36

47

Anos -

03 Diretor

05 Gerente

02

26

48 Gerente

12

46

Diretor Coorden ador 15 05

Coordena Gerente dor 08 27

Anos

32

05

22

Anos

02

02

04

03

04

03

04

Quadro 7 Dados sobre as empresas que compuseram a amostra (Fonte- Questionrio respondido pelas empresas)

180

Para avaliar a relao entre as respostas dadas, e o mtodo proposto, elaboramos uma matriz de informao, visando dar um peso a cada item respondido. Estabelecemos a seguinte relao de pesos para avaliar as respostas obtidas: Peso 10 Peso 04 Peso 03 Peso 02 Peso 01 Peso 00 resposta que coincide plenamente com o mtodo proposto resposta que mais se aproxima do mtodo proposto resposta que se aproxima do mtodo proposto resposta com pouca proximidade do mtodo proposto resposta que no se aproxima do mtodo proposto resposta sem relao ao mtodo proposto

Foi atribudo um peso diferenciado para a resposta que coincide plenamente com o mtodo proposto, com a finalidade de verificar-se, com a maior preciso possvel, a aplicao das propostas do mtodo proposto nas empresas da amostra. Como para cada etapa do mtodo proposto, temos diversas questes e, como cada questo permite a resposta de mais de uma alternativa, a pontuao possvel de cada etapa do mtodo proposto a soma dos pesos das alternativas possveis, de cada questo. No quadro 8, temos esta tabela que apresenta pesos diferentes para as respostas em cada questo, em virtude das respostas no terem sido colocadas em ordem de importncia no questionrio. Tal foi feito para no influenciar as respostas obtidas. Desta maneira compusemos a seguinte tabela de avaliao:

181

ETAPAS A Aplicao do SPE A1 A3

Questo (Peso)

Questo (Peso)

Questo (Peso)

Questo (Peso)

Questo (Peso)

Questo (Peso)

Valor Possvel

A1a (1) A3a (2)

A1b (2) A3b (3)

A1c (3) A3c (4)

A1d (4) A3d (10)

A1e (10) A3e (1)

10 10 20

Etapas do Mtodo Aplicadas B Convencimento e capacitao da alta administrao B1 B2 B3 B4

B1a (3) B2a (3) B3a (3) B4a (3)

B1b (10) B2b (4) B3b (10) B4b (10)

B1c (4) B2c (10) B3c (4) B4c (2)

B1d (2) B2d (2) B3d (2) B4d (1)

B1e (1) B2e (0) B3e (0) B4e (4)

B1f (0) B2f (1) B3f (1) B4f (0)

16 12 10 10 48

C A formao da equipe de projeto de implantao do SPE C1 C2 C3 C4

C1a (4) C2a (1) C3a (1) C4a (2)

C1b (3) C2b (2) C3b (2) C4b (3)

C1c (10) C2c (3) C3c (4) C4d (10)

C1d (2) C2d (4) C3d (10) C4e (1)

C1e (0) C2e (10) C3e (3) C4f (1)

10 C2f (1) C3f (1) C4c


(4)

10 10 10 40

D Desmembrar as metas D1

D1a (2)

D1b (4)

D1c (10)

D1d (3)

D1e (0)

D1f (1)

10

182

D2

D2a (2)

D2b (10)

D2c (4)

D2d (3)

D2e (0)

D2f (1)

19 39

E Plano de Treinamento E1 E2 E3 E4

E1a (10) E2a (4) E3a (4) E4a (4)

E1b (2) E2b (10) E3b (3) E4b (2)

E1c (3) E2c (3) E3c (2) E4c (10)

E1d (4) E2d (2) E3d (1) E4d (3)

E1e (0) E2e (0) E3e (10) E4e (1)

E1f (1) E2f (1) E3f (1) E4f (1)

10 10 10 21 51

F Definir um marco do incio do projeto F1 F2

F1a (3) F2a (1)

F1b (4) F2b (10)

F1c (10) F2c (4)

F1d (2) F2d (2)

F1e (0) F2e (3)

F1f (1) F2f (1)

19 10 29

G Equipes de Trabalho G1 G2 G3 G4

G1a (3) G2a (10) G3a (10) G4a (10)

G1b (10) G2b (1) G3b (4) G4b (4)

G1c (2) G2c (4) G3c (3) G4c (3)

G1d (4) G2d (2) G3d (2) G4d (2)

G1e (0) G2e (3) G3e (0) G4e 0)

G1f (1) G2f (1) G3f (1) G4f (1)

19 10 10 19 58

H Gesto a vista H1 H2

H1a (10) H2a (4)

H1b (2) H2b (3)

H1c (4) H2c (10)

H1d (3) H2d (1)

H1e (0) H2e (2)

H1f (1) H2f (1)

19 18 37

183

I Acompanhamento I1 I2

I1a (3) I2a (2)

I1b (10) I2b (3)

I1c (2) I2c (4)

I1d (4) I2d (10)

I1e (0) I2e (0)

I1f (1)

19 10

29 Quadro 8 Tabela de pontuao para comparao entre o mtodo proposto, e o praticado pela empresa em investigao ( Fonte Tabela proposta pelo prprio autor)

5.2

Dados levantados na investigao

Com o peso das questes definido, podemos verificar quais foram as etapas do mtodo proposto que mais se aproximaram do praticado pelas empresas da amostra. Para esta verificao, vamos tabular as respostas, pontuando conforme a indicao verificada nas respostas aos questionrios respondidos. Empresas Valor Etapas Possvel 20 A Aplicao do SPE Etapas do Mtodo Aplicadas B Convencimento e capacitao da alta administrao C A formao da equipe de projeto de implantao do SPE D Desmembrar as metas 48 47 31 21 38 42 21 11 A 6 B 5 C 7 D 7 E 13 F 7 G 4

40

40

16

27

23

34

26

29

20

14

28

29

24

21

184

E Plano de Treinamento F Definir um marco do incio do projeto

51

51

25

40

35

41

49

22

29

27

19

13

16

18

15

G Equipes de Trabalho H Gesto a vista I Acompanhamento

58

48

18

34

44

40

54

No utilizou

37

28

17

27

27

27

24

29

24

20

17

13

24

17

341 285 144 210 229 239 234 77 Total Possvel do Mtodo Quadro 9 Resultados da pesquisa de campo feita junto s empresas da amostra, baseados nas respostas aos questionrios enviados, quanto semelhana da estratgia adotada em relao ao mtodo proposto.( Fonte Respostas ao questionrio enviado s empresas) Obs: O Item Aplicao SPE, foi includo como informativo para situar as empresas da amostra no contexto de utilizao do SPE. Portanto a totalizao da pontuao possvel, e das pontuaes obtidas pelas empresas da amostra, leva em conta somente a pontuao referente s etapas do mtodo proposto. Podemos , agora, ordenar as empresas que mais se aproximaram do mtodo proposto, quanto s estratgias de implementao do SPE Pontuao do mtodo proposto Empresa A Empresa E Empresa D Empresa C Empresa F Empresa B Empresa G 341 285 239 229 210 234 144 77

185

Foram includas no questionrio questes, para avaliarmos qual a opinio das empresas da amostra sobre a importncia de cada etapa do mtodo proposto. Estas questes foram compostas de 05 itens, com pontuao mxima de 05 pontos, o que nos d uma pontuao mxima possvel de 25 pontos para cada etapa do mtodo proposto. No questionrio respondido pelas empresas estas questes tiveram a seguinte numerao:B5; C5; D3; E5; F3; G5; H3; I3.

Damos abaixo o resultado desta avaliao: Empresa Etapa B5 Convencimento e capacitao da alta administrao Pontuao Mxima possvel 25 A B C D E F G Mdia

20

16

21

21

13

23

10

17,7

C5 A formao da equipe de projeto de implantao do SPE

25

22

19

20

20

22

24

10

19,6

D3 Desmembrar as metas E5 Plano de Treinamento F3 Definir um marco do incio do projeto

25

21

19

23

19

18

18

11

18,4

25

21

18

21

19

21

20

13

19,0

25

19

17

21

17

20

20

10

17,7

186

G5 Equipes de Trabalho H3 Gesto a vista I3 Acompanhamen to Total

25

22

17

22

19

20

19

17,0

25

23

20

23

19

24

20

18,4

25

24

18

23

23

24

22

18

21,7

200

172

144

174

167

172

166

72

152,4

Quadro 10 Resultados da pesquisa de campo feita junto s empresas da amostra, baseados nas respostas aos questionrios enviados, quanto valorizao das etapas, sob a tica das empresas investigadas.( Fonte Respostas ao questionrio enviado s empresas)

Podemos observar a importncia dada, por cada empresa da amostra, das etapas do mtodo proposto: Pontuao Mxima possvel: Empresa C Empresa A Empresa E Empresa D Empresa F Empresa B Empresa G 200 174 172 172 167 166 144 72

Podemos observar tambm a valorizao mdia de cada etapa, do ponto de vista das empresas da amostra: Acompanhamento; Formao da equipe de projeto; Montar um Plano de Treinamento; Desmembramento da metas; Gesto vista; Convencimento e capacitao da alta administrao; Fazer um marco do incio da mudana; Formar equipes de trabalho; 21,7 19,6 19,0 18,4 18,4 17,7 17,7 17,0

Como podemos observar, no temos grandes diferenas entre as etapas do mtodo proposto,

187

porm pode-se notar uma priorizao ao acompanhamento, equipe de projeto e treinamento, enquanto que o convencimento da alta administrao, e o trabalho com equipes no so considerados prioritrios. Conforme toda nossa reviso bibliogrfica j discutida, consideramos que estas so etapas fundamentais, e as diferenas observadas demonstram que, como as empresas da amostra esto, em geral, na fase inicial de implementao do programa SPE, no se assimilou completamente os princpios do SPE, e que correes sero necessrias ao longo desta introduo.

Inclumos, tambm no questionrio, uma questo sobre os motivos que levaram a empresa a adotar o SPE, como informativo. No questionrio esta questo teve a numerao A2. Damos abaixo os resultados desta avaliao: Questo Qual o motivo que levou sua empresa a adotar o SPE? Motivo/ Resultado Perda de Mercado Reduo de margens Problemas de qualidade Problemas de produtividade Deciso da empresa para aumentar a competitividade Pontuao Mxima Possvel 5 5 5 5 5 Resultado Mdio 1,4 1,9 2,6 3,6 4,9

Quadro11- Resultados da pesquisa de campo feito com as empresas da amostra, sobre motivos que levaram a empresa a adotar o SPE.(Fonte-Questionrio respondido pelas empresas da amostra)

O quadro11 nos mostra que o grande destaque sobre os motivos que levaram as empresas

188

da amostra a optarem pela implementao do SPE, foi a deciso de buscar a competitividade. Isto mostra que os resultados conhecidos de empresas que aplicam de forma plena o SPE, so expressivos, e um benchmarking pode auxiliar na deciso da aplicao do SPE. Podemos observar, tambm, que crises de qualidade, ou de perdas de mercado no so os melhores indicadores para implantar um programa como o SPE, pois como um programa de resultados a mdio e longo prazo, as crises devem ser tratadas como lio, e a aplicao do SPE como modo de evit-las no futuro. Para compreender a situao de cada uma destas empresas, damos abaixo os resultados das mesmas, ordenadas conforme a proximidade de sua estratgia de implantao do SPE com o mtodo proposto, no perodo dos ltimos 02 anos:
Empresa Indicadores Ano Defeitos em Zero Km(PPM) Estoque de Produtos Acabados(dias) Rendimento Operacional(%) Custo/Produto Evoluo de 2000 para 2002(%) Absentesmo (%) Satisfao com programa SPE (%) 2,5 A 2000 2500 2002 650 2000 1600 D 2002 350 2000 2200 E 2002 580 2000 C 2002 980 2000 1300 F 2002 520 2000 2100 B 2002 1350 2000 3800 G 2002 3200

10

11

20

12

17

13

45

75

73

86

69

74

65

72

76

59

62

61

63

-15

-18

-11

-5

-5

+6

1,2

1,9

0,8

4,0

3,2

1,3

5,1

3,5

2,9

2,1

6,2

5,8

40

75

60

90

65

85

85

55

75

55

60

45

50

Quadro 12 Dados sobre as empresas que compuseram a amostra (Fonte- Relatrios internos do grupo estudado)

189

5.3 Avaliao das empresas

Pudemos verificar que entre as empresas da amostra, tivemos apenas a empresa G, que , apesar de estar com um plano de implementao do SPE em curso, no est aplicando um mtodo de implementao com uma semelhana significativa ao proposto. Em contato com o coordenador do programa, foi relatado que existem dificuldades na implementao do programa pois, foi considerado que esta implementao precisava, basicamente, de uma formao tcnica sobre as ferramentas para sua aplicao. Desta maneira, no est sendo considerada uma mudana cultural, o que traz todos os problemas j citados anteriormente. Alm disso, por ser uma empresa de grande porte, existe uma distncia muito grande entre a direo e o programa, cuja coordenao est sendo feita pela rea de formao, por entenderem que se trata de um problema de formao das pessoas nas ferramentas do SPE. No podemos afirmar que os resultados citados no quadro 12 so devidos exclusivamente a esta situao, porm fica evidente que a no progresso no plano de implementao do SPE, impede a empresa de desfrutar dos benefcios que o SPE pode oferecer. A empresa B, que tem pontos em comum com o mtodo proposto, possui dificuldades que advm do fato de ser uma empresa ainda jovem(05 anos), e no ter sido concebida para trabalhar sob um sistema SPE. O trabalho da coordenao do programa de implementao do SPE comeou h 02 anos, e, exatamente nesta poca, iniciaram-se as substituies dos expatriados, que vieram da matriz auxiliar na implementao da fbrica, pr pessoas locais, o que trouxe uma questo de priorizao para a garantia da boa formao destas pessoas nos trabalhos especficos. Como estes cargos so, na sua maioria de mdia gerncia e de direo, onde est, do ponto de vista do mtodo proposto, a grande base para uma boa implementao do SPE, natural que as dificuldades sejam sentidas. A empresa definiu para 2003 um relanamento do programa do SPE, com o apoio da direo, no sentido de colocar a empresa dentro do rol das mais eficazes em seus ramos de atividade. Quanto as empresas com mtodo mais prximos do proposto, podemos destacar a empresa A. A vantagem desta empresa que foi concebida exatamente durante o perodo, onde existia toda uma reflexo sobre o sistema de produo da companhia, pois havia sido feita uma joint-venture com uma empresa japonesa, o que permitiu o acesso pleno a um outro tipo de sistema, e permitiu, tambm, a comparao dos resultados. Neste sentido, desde o projeto priorizou-se a orientao pelo SPE, e a

190

direo ficou com a tarefa de assegurar, desde o incio uma cultura voltada a um sistema de produo como o SPE, eliminado todas as perdas possveis. Foi feita, ento, todo um trabalho, liderado pela direo, e operacionalizado pr uma equipe de projeto, voltado formao das pessoas, visando estabelecer uma cultura voltada ao SPE. Como j discutimos anteriormente, a fase de incio de operaes de uma empresa apresenta-se, sem dvida, como uma fase bastante favorvel para implantao de um programa como o SPE, pois se elimina uma parte da dificuldade, que a mudana de uma cultura existente, para uma nova. A dificuldade, contudo, ainda permanece, pois as pessoas contratadas vieram de diferentes empresas, e cada qual tem em seu currculo uma base de experincia. Uma estratgia adotada pela direo, foi a de contratar jovens recm formados, com grande potencial tcnico, para iniciar seus trabalhos na linha de produo, e depois migrar para reas tcnicas. Isto pode ser observado na idade mdia da mo de obra direta(29 anos), que possibilita dar a estes jovens, uma cultura sobre o SPE de uma maneira plena. No caso da empresa D, localizada no Chile, as circunstncias que a levaram a adotar o SPE de uma forma ampla tem sua origem no fato de que a empresa passou pr grandes problemas de resultado, que estava colocando em risco sua continuidade. Como na cidade onde est instalada a empresa, no existem muitas opes de trabalho, a ameaa do fechamento da operao devido a no eficincia, tornou-se numa oportunidade, pois foi o grande catalisador, que conseguiu unir a todos em direo ao progresso. Este fato conseguiu superar a dificuldade de implementao de uma mudana cultural to profunda como o SPE, numa empresa instalada h 26 anos. Outro fato marcante foi a deciso da direo de se engajar no programa, e lider-lo, baseando-se numa estratgia de implementao que, como pudemos observar nos resultados, tem uma boa similaridade com o mtodo proposto. Um exemplo disto a informao constante das respostas recebidas, de que a equipe de projeto foi composta pelo comit de direo da empresa, para demonstrar, claramente, o objetivo de implementar o SPE, como ferramenta para mudar a situao da empresa. Como resultado deste esforo, hoje esta empresa voltou a receber investimentos, e j uma das referncias do grupo como sistema de produo, pois a aplicao do SPE abrange toda a fbrica. Alm disso, com sua melhora significativa de performance, est iniciando um programa de exportao, que ir representar, em 2003, 50% de toda a produo, o que comprova a fora de um sistema industrial eficaz, baseado no engajamento das pessoas. Temos na empresa C, uma particularidade, que nos levou a inclu-la na investigao, pois ela

191

a primeira empresa do grupo fruto da joint venture com um grupo japons, o que trouxe uma grande oportunidade de aplicao total do SPE, com a participao ativa de pessoas que possuem, alm do conhecimento das tcnicas do SPE, tambm uma grande experincia sobre o SPE( conhecimento tcito), o que possibilita uma compreenso e aplicao do sistema dentro de uma grande proximidade com os sistemas japoneses. Apesar de estar operando h somente 02 anos, o lder na conduo do SPE, que o prprio diretor industrial, j est trabalhando com o sistema h 04 anos, pois quando foi iniciado o projeto, desenvolveu-se o mesmo no Japo, o que permitiu a ele a participao da realidade um sistema como o SPE. Durante este perodo, toda a equipe de projeto de implantao da fbrica trabalhou no Japo, para desenhar o sistema industrial, possibilitando que a empresa j nascesse dentro de uma filosofia do SPE. Apesar dos resultados ainda no serem muito significativos, pois no temos ainda um histrico, podemos verificar que apontam para uma empresa com grande potencial de competitividade, e que, certamente, ser um destaque no grupo muito em breve. Uma demonstrao desta fora, que um dos produtos lanados este ano no mercado, j conquistou uma participao de 15% em apenas 01 ano. Quanto empresa E, o destaque a deciso do seu diretor, que adotou o SPE como uma ferramenta preventiva, que permite melhorar o sistema industrial continuamente. Assim ele lidera o programa, com o apoio de uma equipe de projeto muito bem montada e preparada, cuja meta aumentar cada vez mais sua vantagem competitiva. Observamos nas respostas recebidas muita similaridade entre o mtodo aplicado para implementao, e o mtodo proposto, com um forte foco no apoio da direo, na equipe de projeto, na formao tanto tcnica como comportamental, e nas equipes de trabalho, que so consideradas pela direo como as chaves para o sucesso do programa. Apesar da idade mdia da mo de obra direta ser alta(49 anos), durante os primeiros 04 anos de trabalho de implementao do SPE, a direo conseguiu transmitir uma forte mensagem de mudana a todos, o que possibilitou o desenvolvimento que se observa na empresa. Na empresa F , apesar da relativa proximidade do mtodo aplicado para implementao do SPE com o mtodo proposto, uma dificuldade contextual que pudemos constatar que esta empresa est inserida dentro de um complexo industrial, que est dividido com um outro grupo, o qual no est operando dentro de uma filosofia do SPE. Como muitas funes so divididas entre as empresas, temos uma situao atpica, pois a expanso do SPE para todas as reas fica comprometida, causando dificuldades no desenvolvimento de algumas prticas do SPE.

192

5.4

Avaliao do mtodo Aps toda a investigao feita sobre diferentes empresas, em diferentes contextos, podemos

verificar que o fator comum a todas, a firme deciso da direo em mudar para um sistema como o SPE, e sua vontade em participar e liderar, pois isto permite que todas as outras prticas sejam implementadas. Isto confirma o verificado na reviso bibliogrfica, onde descrito por Drucker (1969), que a organizao moderna precisa ser capaz de tomar a iniciativa da mudana No podemos afirmar que os indicadores citados no quadro 12 so resultados exclusivos do processo de implementao do SPE, pois existem muitos outros fatores que contribuem e influenciam estes indicadores. Isto pode ser observado no trabalho de Chiavenato (1993), onde relata que as organizaes so sistemas complexos e humanos, com muitas variveis influenciando seu funcionamento. O que podemos verificar uma tendncia positiva para aquelas empresas que optaram pr seguir uma metodologia, baseada no envolvimento das pessoas, desde a direo at as equipes de trabalho. Alperstedt (2000) nos relata que, como as mudanas so complexas e envolvem as pessoas, uma metodologia fundamental para orient-la. Esta observao vem reforar a proposta deste mtodo de implantao do SPE, que tem como meta, a conscientizao da importncia do aspecto humano neste processo. Baseados na pesquisa de campo vamos agora refletir sobre o mtodo proposto, procurando destacar a avaliao de cada etapa, em relao s verificaes observadas. 1. Convencimento e capacitao da alta administrao; Como pudemos constatar na verificao da importncia das etapas para as empresas da amostra(quadro 10) , este item teve uma influncia importante nas empresas da amostra. Apesar de sob a tica de valor mdio(valor mdio da etapa 17,7), termos observado a no priorizao desta etapa de uma forma geral, a anlise das respostas recebidas, e os comentrios feitos pelos responsveis, nos contatos feitos com os mesmos, nos levaram a perceber uma influncia fundamental nos resultados. Podemos destacar este ponto de vista, quanto a influncia do engajamento da alta direo, tomando como base as empresas G e D. Na empresa G(valor da etapa 10), onde o processo de implementao do SPE est com dificuldades para avanar, observamos uma ausncia quase completa

193

da direo no processo. Neste caso fica claro que, se no conseguirmos convencer e capacitar a direo sobre as vantagens que um sistema como o SPE pode trazer empresa, a nossa probabilidade de sucesso na implementao ser muito baixa. Isto se deve ao fato de que, de uma maneira geral, a alta administrao que determina as prioridades dos trabalhos, e decide sobre a alocao dos recursos. Seu no engajamento pleno no processo trar conseqncias em todas as etapas posteriores, pois como j verificamos em toda a nossa reviso bibliogrfica, todo processo gerador de mudanas importantes, demanda de investimento em recursos materiais e humanos, para permitir seu avano. Isto nos confirmado por Nadler (1994), que aponta a necessidade das organizaes entenderem que o caminho para as mudanas, passa pelo trabalho com foco, tambm, no comportamento organizacional desde a alta cpula. J na empresa D(valor da etapa 21), alm do grande motivador que foi a ameaa de fechamento da empresa devido a resultados insatisfatrios, verificamos que a direo tomou uma deciso firme de no somente se engajar, mas de coordenar pessoalmente o processo de implementao do SPE. Para permitir sua coordenao, preocupou-se em obter uma formao profunda sobre o sistema, indo, inclusive, ao Japo para procurar compreender, no somente o que estava disponvel nos livros, mas tambm sentir e observar os conhecimentos existentes e no escritos. Esta importncia destacada por Nonaka & Takeuchi (1995), onde concluem que a criao do conhecimento organizacional resultaria da converso do conhecimento tcito em explcito. Aps esta fase de formao e convencimento pelo qual ele passou, seu primeiro trabalho foi o de formar, convencer e engajar todo seu comit de direo, na direo do SPE, pois estava ciente de que este era o nico caminho para a recuperao da empresa. O resultado pudemos observar nos nmeros do quadro 11 que, apesar de relembrarmos que possui outras influncias, bastante favorecido pr um sistema eficaz de produo, como o SPE. Alm disso, de uma empresa prestes a fechar, hoje uma exportadora de alto nvel e uma referncia no grupo sobre o programa de implementao do SPE. Conclumos que, o velho argumento do fator cultural, esconde, muitas vezes, a omisso da alta direo em considerar o projeto SPE, como seu projeto, pois no basta apenas querer o SPE, necessrio viv-lo intensamente, participando, apoiando, orientando e dando a todos o rumo ao progresso. preciso compreender que a conduo de uma mudana como o SPE no se delega, e sim se assume a responsabilidade, no no sentido de poder, mas no sentido de dar a todos a confiana e a certeza de que este processo de mudana busca o bem estar comum, empresa e colaboradores.

194

2. Formao da equipe de projeto;

Pudemos verificar em nossa pesquisa, que esta etapa teve diferentes formas de tratativas, pois observamos situao de plena aplicao como nas empresas A, C e F, assim como decises de trabalhar com um coordenador nico nas empresas B e G. As vantagens de optar-se por uma equipe de projeto de implementao do SPE bem estruturada, reside na fora de uma equipe, e em sua capacidade de multiplicao de ao. Drucker (1988) nos escreve que a grande mudana nas empresas a integrao das equipes na estrutura organizacional. Observamos nas empresas A e C, que toda a empresa est envolvida pelo programa, pois como temos uma equipe multidisciplinar nos projeto do SPE, todos os departamentos esto ali representados, e, portanto, comprometidos com o programa. Desta maneira as informaes se multiplicam com muito mais eficincia, e as prioridades dentro das reas definida em conjunto, o que evita conflitos em relao vida diria da fbrica, e a implementao do SPE. Isto devido ao fato de que o programa, em seu incio, demanda um trabalho adicional, para se reorganizar algumas prticas. Como a equipe de projeto est diretamente ligada direo, temos, tambm, a facilidade da obteno dos recursos e orientaes necessrias ao bom andamento do programa. No caso da empresa G , como j dissemos, a no compreenso e convencimento da alta direo sobre o SPE, transformou o programa numa seo de mero treinamento, e, para isso, e foi designado um coordenador de treinamentos. Em contato com este coordenador, sentimos suas dificuldades de penetrao nas diversas reas da empresa, pois, como no temos uma equipe de projeto comprometida com o programa, as prioridades para trabalhos nesta direo esbarram nas urgncias dirias. Outro ponto de dificuldade o fato de termos somente uma pessoa na coordenao. Desta forma as reunies com a direo so feitas sem a participao de representantes de todos os departamentos, o que traz para a direo ainda mais dificuldades nas decises, pois nas reunies sobre o SPE com o coordenador SPE, a direo recebe algumas informaes sobre dificuldades, e quando vai tratar com as reas sobre estes problemas, tem um conflito de prioridades com os problemas atuais. J na empresa B , a figura de um coordenador nico tambm mostrou problemas, pois, quando a empresa iniciou seu programa SPE, iniciou, tambm, mudanas de comando na organizao interna, tendo aqui uma perda de continuidade, onde dentro do perodo de transio, as pessoas da

195

direo que possuam a formao e estavam na fase de se convencerem, foram substitudas pr outras, necessitando o retorno fase de formao, o que dificultou o avano do plano SPE. Em contato com a atual direo, foi reconhecido este problema, e no prximo ano, ser relanado o programa, agora com uma equipe de projeto, onde a direo estar presente, e ter a participao de todas as reas da empresa. Na empresa F pudemos constatar, que podem existir situaes diferentes, que necessitam de uma anlise especfica, antes de iniciarmos o programa. Neste caso, apesar de todo o envolvimento da direo, e da formao de uma equipe de projeto com a gerncia mdia e os melhores especialistas da empresa, e, ainda, ser o diretor geral o lder da equipe, o fato desta empresa estar includa dentro de um site industrial, onde alguns servios como RH, Logstica, Custos, Manuteno, Informtica, so partilhados entres as empresas do site. O problema que como o programa no est sendo implementado pr todas as empresas, estes servios no tm representantes na equipe de projeto, o que dificulta a implementao do programa, pois como j foi amplamente comentado, o SPE deve ser um programa com a participao de toda a empresa, e, neste caso, os setores que esto fora deste contexto, acabam sendo barreiras ao programa. Em contato com a direo da empresa, foi explicado que existe um plano para considerar a empresa que estudamos, como um projeto piloto dentro do site industrial, o que permitiria a participao das reas comuns no processo, pois a idia vender a todo o site, que o SPE um sistema que pode auxiliar a todas as empresas, a otimizarem suas performances. Podemos concluir que a importncia desta etapa, alm do papel muito importante de coordenao e definio das estratgias e prioridades, a de ter toda a empresa representada dentro da equipe de projeto, o que um grande contribuidor para eliminar eventuais focos de resistncia, e agilizar o processo de implementao do SPE. Isto reforado pelo trabalho de Senge (1990) sobre as cinco disciplinas, onde a busca pelo pensamento sistmico o que dar a toda a empresa compreenso sobre o todo.

3. Desmembramento da metas;

Apesar da importncia de se passar a todos as metas a alcanar, pudemos observar que a organizao para esta finalidade no est, ainda, muito consolidada nas empresas da amostra. Verificamos que, somente nas empresas C e D, tivemos este desmembramento feito de

196

forma profunda, o que se justifica pelo conhecimento mais profundo sobre o SPE que temos nestas duas empresas. Na empresa C, como vimos, por ser uma joint venture com uma empresa japonesa, a cultura do SPE aplicada na sua plenitude, e, portanto, o desdobramento de metas j est sendo feito de maneira completa. J na empresa D, como tivemos a formao do diretor no Japo em misso de 03 meses, ele trouxe claro em sua cultura, a necessidade de se desmembrar as metas para toda a empresa, como forma de facilitar a compreenso da necessidade de mudana em direo ao SPE. O que podemos afirmar que, para permitir a participao e compreenso de todos sobre os objetivos da empresa, fundamental que seja colocado a cada um qual seu papel dentro das grandes metas, e quais so as metas de cada rea, que iro contribuir com o progresso geral. Fato comum em todas as empresas da amostra, foi o reconhecimento de terem-se as metas desdobradas para cada rea, no sentido de transmitir a forma como cada qual pode participar da implementao do SPE, para permitir obter-se um sistema industrial de alta performance. O problema ainda est na forma de fazlo, pois como no um hbito comum, as empresas tm certa dificuldade em encontrar a melhor maneira de faz-lo. Podemos resumir dizendo que, j que o primeiro passo para o progresso saber onde queremos chegar, de extrema importncia que cada pessoa possa reconhecer uma meta prxima a ela, onde sua contribuio possa colaborar na construo do SPE. Isto fundamental conforme pudemos observar em Peter Senge (1988), para obtermos o comprometimento dentro da organizao em relao a um objetivo definido.

4. Montar um Plano de Treinamento

Como pudemos constatar nas revises bibliogrficas, no basta apenas querer implantar novos mtodos de trabalho. necessrio ter-se a competncia para faz-lo. Isto nos confirmado por De Geus (1998) afirmando que para gerir mudanas necessrio preparar as pessoas. Para isso, torna-se fundamental contarmos com um plano de formao consistente, que possa transmitir a todos os participantes do programa de implementao do SPE, uma base forte de conhecimento sobre os princpios do SPE, e sobre suas ferramentas. Em geral, o plano de treinamento definido pela equipe de projeto de implantao do SPE e, quando no temos esta equipe funcionando bem, temos problemas de organizar o plano de treinamento. Um exemplo disso pudemos constatar ao analisar as

197

respostas da empresa B , pois como a empresa teve muitas mudanas nos cargos de direo, no conseguiu estabelecer uma equipe de projeto de implementao do SPE, e, pr conseqncia, o plano de formao no foi implementado com a eficincia necessria. A conseqncia desta falta de treinamento, pudemos observar na dificuldade em avanar com o programa. Devemos, contudo, evitar o que ocorreu com a empresa G, onde se considerou que um programa de implementao do SPE , simplesmente, um plano de treinamento, e, com isso, os resultados da implementao, mostraram grandes dificuldades, pois esta etapa apenas uma das etapas de implementao do SPE, e, sozinha, no ir, de forma alguma, assegurar sua implantao. Devemos lembrar que o plano de treinamento uma fase onde vamos transmitir o conhecimento necessrio para que as pessoas desempenhem bem seu papel dentro do programa SPE, pois o que estamos buscando um sistema industrial eficaz, e no somente um plano de treinamento eficaz.

5. Fazer um marco do incio da mudana;

Observamos, durante a pesquisa de campo, diferentes forma de sinalizar, a todas as pessoas da empresa, o incio de um processo de mudana. Este marco depende muito da primeira etapa, pois de acordo com o envolvimento da direo no programa, ser a ordem de grandeza do sinal emitido para a empresa. Observamos que cada empresa da amostra fez esta sinalizao de diferentes maneiras, porm todas o fizeram. Tivemos caso como a empresa E , onde o sinal foi feito pr um comunicado oficial da direo, e pr afixao de cartazes alusivos mudana em curso. No caso da empresa A, onde acompanhamos todo o processo, a opo pelo programa 5S, como j explicado, foi oportuno, pois, como a empresa tinha terminado de entrar em operao, tnhamos muitas sobras do projeto de implantao da fbrica, e achamos oportuno aproveitar para dizer que, o projeto de implantao da fbrica estava concludo, e que o novo projeto era a implantao do SPE, e que, assim como estvamos limpando a fbrica com o dia 5S, devamos limpar nossas mentes de antigos hbitos, pois durante uma fase de implementao de uma fbrica, no so muito controlados fatores como estoques, custos de produo, eficincia, entre outros. Em resumo, esta etapa deve ser entendida, tambm, como o incio de uma prtica de comunicao, que de uma forma geral sempre um grande problema nas empresas. Como o SPE um

198

programa baseado em pessoas, fundamental que elas estejam muito bem informadas, para possibilitar o engajamento de todos.

6. Formar equipes de trabalho;

Conforme toda a literatura avaliada, a capacidade de mudana, tem uma grande influncia pela capacidade das empresas de trabalharem com equipes de trabalho, pois desta maneira teremos duplicada a capacidade de soluo de problemas e permitiremos a participao de todos no progresso. Isto reforado por Parker (1995) indicando que individualismo coisa do passado, e o trabalho em equipe que est em voga. Tambm Maglin (1996) ressalta as grandes vantagens de se trabalhar em equipes. Em nossa pesquisa de campo, pudemos constatar que, as empresas B e G no conseguiram aplicar as equipes de trabalho dentro do programa SPE, porm pr razes diversas. Na empresa B, apesar do coordenador desejar implementar estas equipes, a transio de direo j citada, impediu sua consolidao, optando-se pr trabalhos mais individualizados, o que mostrou ser o caminho mais difcil, para a consolidao de um programa como o SPE, onde o trabalho em conjunto, a troca de experincias, a colaborao mtua, so fatores determinantes no sucesso do programa. J na empresa G temos um problema conceitual, pois como foi definido um programa de formao nas ferramentas e no nos conceitos do SPE, pr ter sido considerado no necessrio, os problemas foram enviados a pessoas individualmente, cabendo a cada um se organizar da melhor maneira possvel para realizar a tarefa. Em todas as demais empresas de nossa amostra, pudemos ver uma clara inteno de valorizar e incentivar as equipes de trabalho, onde destacamos a empresa C , que definiu, inclusive, um sistema de premiao para reconhecer o valor das equipes, pois como o conceito SPE, est muito claro para aquela direo, considera-se que a base de todo o programa est no sucesso dos trabalhos em equipes. Outro relato importante observado durante o contato com os responsveis das empresas, que muitos lderes de equipes, se mostraram, de uma forma surpreendente, como potencias lderes da empresa no futuro, devido ao seu destaque dentro dos trabalhos com suas equipes. Isto nos d mais uma dimenso em relao ao trabalho das equipes, que a possibilidade de promover o crescimento individual das pessoas, pois o objetivo do SPE, como mostramos na nossa matriz conceitual (quadro 7), atingir a competitividade da empresa, o que somente possvel se conseguirmos assegurar o

199

desenvolvimento das pessoas, pois so as pessoas que iro trabalhar no aumento da competitividade. Podemos considerar que, conceber um plano de implementao do SPE, que no passe pela organizao de equipes de trabalho, desprezar uma das maiores foras deste sistema que foram responsveis plos incrveis avanos no sistema industrial, no somente no Japo, mas tambm em todas as empresas que decidiram trabalhar dentro de um sistema de alta performance. Mesmo nas experincias scio-tcnicas realizadas pela Volvo, um fato comum, a organizao em equipes de trabalho, o que nos indica que, qualquer que seja a tendncia de organizao do sistema produtivo, as equipes sempre sero uma fora indiscutvel. O importante que todos compreendam, que o crescimento das pessoas participantes das equipes, levar a pessoas mais evoludas, e, pr conseqncia, mais crticas ao sistema. Portanto, os dirigentes tm tambm de evoluir para poder gerir esta nova gerao de funcionrios, que tm opinio prpria, e no aceitaro o papel de mero coadjuvante na vida da empresa. A razo disto , como j destacado, que as pessoas que participam de uma forma completa de um programa como o SPE, tornam-se seres humanos melhores, no somente no trabalho, mas tambm em seu convvio social, pois o trabalho em equipe , tambm, um exerccio de trabalho em coletividade.

7. Gesto vista; Tivemos nesta etapa, diferentes informaes sobre maneiras de fazer-se a gesto dos trabalhos de implementao do SPE, porm em comum foi o fato de todas optarem por gesto vista. Mesmo na empresa G, onde j verificamos todos os problemas que sofre o programa, constatamos que a gesto visual est sendo praticada por meio de quadro colocados dentro dos escritrios das gerncias envolvidas. Esta no a melhor prtica, pois, alm de utilizarmos os quadros de gesto vista como meio de acompanhar, orientar e comprometer as pessoas com os resultados, deve-se buscar, tambm, o exemplo que as boas prticas trazem. Melhor do que qualquer palavra a visualizao clara de trabalhos e resultados, para motivar os demais a buscarem, tambm, suas metas. Sendo assim, podemos considerar que se aplicar uma gesto vista, no apenas um show visual, mas uma ferramenta de reconhecimento e motivao a toda a empresa. Um exemplo forte, a empresa D, que utiliza o local dos painis, para fazer a premiao das equipes mais eficientes, convidando representantes de diversas reas para participar da cerimnia, como mostra a todos de que o sucesso possvel e reconhecido.

200

8. Acompanhamento

Como vimos em todas as etapas anteriores, temos de estar atentos sempre, pois elas esto interligadas, e quando temos um disfuncionamento em qualquer uma delas o impacto de disfuncionamento ser, certamente, sentido pr todos. A utilizao de um crculo como forma de apresentar a nossa matriz conceitual, baseada no princpio da roda do PDCA ( Plan, Do, Check,Act), pois a cada passo que damos dentro de um programa como o SPE, necessrio que faamos um check, para verificarmos se estamos dentro das metas, e se correes de rumos so necessrias. Alm disso, um programa como SPE somente tem uma data para seu incio, porm os trabalhos dentro do SPE existiro enquanto existir a vontade da empresa em manter-se competitiva. Isto tudo nos obriga a termos em mente que um acompanhamento constante do andamento do SPE, fundamental para o progresso contnuo. Finalizando, devemos relembrar que a meta termos a empresa competitiva, atravs do desenvolvimento das competncias das pessoas, e que o SPE um instrumento que nos auxilia neste trabalho, o que significa que o foco do acompanhamento, nas pessoas e nos resultados da empresa, pois se temos problemas aqui, devemos verificar que podemos estar com algum disfuncionamento do sistema. bom lembrar que o SPE, um dos componentes da construo do progresso, e a empresa deve considerar que, muitas vezes, fatores de diferentes origens podem afetar seus resultados, o que somente pode ser detectado com um acompanhamento contnuo de todo o sistema.

5.4.1 Resumo do mtodo Podemos resumir as etapas apresentadas para a mudana, com a seguinte organizao: Planejamento do Futuro

Uma pergunta que devemos fazer antes de comear uma mudana em direo ao SPE, a seguinte: Onde queremos chegar, com as mudanas propostas? O Planejamento do Futuro uma figura clara do futuro desejado e necessrio da Organizao, sucinta em sua redao, mas clara e especfica em seus detalhes, normalmente elaborada pela Alta Direo e comunicada, discutida e concensada com os demais nveis da organizao. Deve ser suficientemente clara para no necessitar de grandes explicaes posteriores, e no dar margem a

201

interpretaes diferentes. Deve ser elaborada por escrito, em linguagem clara para todos os pblicosalvo a que se destina, incluindo desde os funcionrios e executivos dos escales superiores at os nveis mais operacionais, alm dos clientes, acionistas e fornecedores. Ao estabelecer o Planejamento do Futuro, dever haver a preocupao desta responder pergunta: "O Que Vamos Ganhar com as Mudanas?" a cada pblico-alvo mencionado acima, e a outros que eventualmente sejam afetados ou envolvidos nas mudanas que pretende implantar, visando a adeso de todos.( Etapa 1) Deciso

Nesta fase quando iremos planejar como realizaremos o Planejamento do Futuro. Aqui iremos estudar e planejar como transformaremos ideais em itens de ao detalhada, definindo o que, quando, como mudar, e quem ser o responsvel pelo o que. Tambm aqui sero definidos cronogramas e equipes de trabalho, que devem incluir todos os nveis da organizao, e no somente a administrao.(Etapas 2 e 3) Implementao

a fase onde todas as aes mais visveis de mudana ocorrero. Algumas observaes iniciais podem ser feitas sobre esta fase: quanto mais rpidas forem introduzidas as mudanas, melhor; mas quanto mais segurana houver no processo, melhor. Atentar para a necessidade de transparncia e comunicao contnua, estrategicamente gerenciada ao longo de todo o processo; garantir o acompanhamento constante do processo de mudana e estabelecer planos alternativos de contingncia com antecedncia. Lembrar-se que talvez nem tudo o que tiver sido planejado correr exatamente como previsto, e poder no haver tempo ou recursos para discutir algumas necessrias flexibilizaes do plano de mudanas ao longo de sua implementao. Determinar pontos de controle e reavaliao do processo de mudana peridicos, prestabelecidos em seus prazos e contedo (as pessoas tendem a no se opor a medies e controles, se souberem o que, pr que, e quando sero as avaliaes) (Etapas 4, 5 e 6) Consolidao

Em um elevado nmero de processos de mudana, esta fase a grande esquecida ou negligenciada. Aps a Implementao, principalmente se esta foi bem sucedida, normal considerar-se

202

que tudo j foi feito, correndo-se assim um elevado risco de retrocessos, ou esforos adicionais para a implantao definitiva das mudanas. essencial prever e vencer o que a fsica chama de elasticidade, onde os corpos tendem a retornar ao seu estado natural, aps cessar a fora que est atuando sobre ele. Devemos procurar atingir a zona plstica, para que a mudana feita seja definitiva. Um sintoma muito sentido em organizaes aps suas mudanas, a de que a situao anterior era mais confortvel, porm devemos sempre no nos esquecer de que o conforto representava risco de desaparecimento da organizao. Na fase de Consolidao devemos legitimar as mudanas e demonstrar constantemente as vantagens alcanadas, lembrando a motivao causada plos impulsionadores das mudanas e sua persistncia, e o futuro ao qual queramos chegar. (Etapas 7 e 8)

5.5

Desafios e dicas para enfrentar um processo de implementao de um programa SPE Dentro do trabalho de pesquisa de campo, pudemos colher algumas reflexes que julgamos

importantes, e que podem contribuir num processo de implementao de um programa SPE. Um destes pontos, tirados dos comentrios feitos pr algumas empresas pesquisadas, e tambm observado diretamente ao participar do processo na empresa A, mostrou que o primeiro desafio de administradores e lderes de processos de mudana, a arte de gerenciar eficazmente as pessoas envolvidas ou afetadas, pois no devemos nos esquecer de que mudanas quase sempre causam resistncias. Mas devemos tambm considerar que: Resistncia inversamente proporcional ao grau de conscientizao e envolvimento das pessoas; Resistncia freqentemente uma reao incerteza e insegurana causadas pelo medo ao desconhecido e ao ainda no experimentado; Resistncia lealdade ao presente ou respeito ao passado. s vezes pode ser muito difcil convencer pessoas que esto correntemente desempenhando bem em suas funes, de que necessrio mudar o que quer que seja;

Compreendendo bem a situao acima, devemos nos posicionar no para combater a resistncia mas para transform-la em apoio, e, a melhor maneira de faz-lo engajando as pessoas no processo.

203

Podemos encontrar 03 tipos principais de resistncia, o que pudemos observar durante a pesquisa de campo, e sua identificao pode ajudar em muito o processo de mudana. Apatia - onde a atitude de desinteresse, desmotivao e at ignorncia sobre os processos

de mudana que se prope; "Enrolao" - apesar de aparentemente haver concordncia, qualquer tipo de participao

mais ativa postergada e adiada, ou a real resistncia camuflada sob o disfarce de falso apoio; Desafio - a resistncia aberta e declarada, com ou sem explicaes sobre as razes.

A grande misso de lderes de mudanas, principalmente dentro de um programa de implementao do SPE que prega uma mudana cultural profunda, de identificar, antes do incio das mudanas, quem est a favor ou contra, quem est comprometido ou simplesmente neutro e, principalmente, como converter inconscientes e reativos em apoiadores pr-ativos. Uma vez identificados os focos de resistncia, podem-se adotar as seguintes posies buscando a adeso de todos: No confronte resistncia com mais resistncia; Substitua atitudes negativas por positivas; Faa aflorar as resistncias precocemente: no "faa de conta" que elas no existem, ou que

deixaro de existir com o tempo, pr si s. bem mais fcil enfrentar resistncias principiantes, do que depois que elas j se consagraram; Oua as pessoas, reuna-se com elas, discuta a mudana com elas e pea sua opinio; Utilize as opinies e pontos de vista dos resistentes para "arejar" e discutir as suas idias,

pois, alm da opinio dos resistentes ser vlida para a confirmao de suas prprias idias, envolver os resistentes na discusso costuma diminuir, se no eliminar pr completo, sua ao; Deixe os cpticos e os inseguros sem sada, fixando prazos e metas concretos; Inclua os mais resistentes em equipes de trabalho de grande impacto na organizao; Naturalmente divulgue e d evidncias aos resistentes convertidos, que passaram a dar

apoio, pois o apoio de um cptico, pode valer mais do que outro tipo de divulgao; Fale abertamente das perdas que podero ocorrer, caso a mudana no seja implementada

204

demonstrando franqueza e confiana de que as coisas que devem ser feitas sero realmente feitas com a colaborao de todos; Envolva e jogue aberto demonstrando os ganhos que todos tero. No cometa o erro de

ficar com receio de criar expectativas, pois uma mudana como a do SPE, precisa e deve gerar expectativas. Para minimizar as resistncia ao programa, podemos nos posicionar de uma forma a nos anteceder aos focos de resistncia. Podemos estabelecer para cada etapa do programa de introduo do SPE, regras que nos auxiliaro no decorrer do plano. Para a fase de Planejamento do Futuro, devemos definir as regras bsicas do plano, porm devemos considerar os seguintes pontos: Faa-a pr escrito, objetiva, clara e concreta para todo seu pblico alvo; Faa com que seja desafiadora e alcanvel; Respeite os valores e a cultura da organizao; Ligue as regras a um futuro positivo; Demonstre claramente os ganhos aos envolvidos.

As atividades de cada etapa, devem levar em conta alguns pontos fundamentais: Avalie os motivos reais para a mudana acontecer: alguns motivadores esto "em moda" e

voc no pode arriscar-se a efetivar mudanas sem necessidade real; Avalie a capacidade da organizao para mudar, no tempo e na profundidade necessria; Antecipe os impactos que as mudanas ocasionaro; Administre as expectativas sem excessos, mas no deixando em nveis muito baixos; Verifique se j existem processos de mudana j em andamento, antes de lanar o programa

SPE, procurando agreg-las ao programa do SPE, para evitar conflitos de prioridades; Experimente as mudanas rapidamente: no se perca em reunies, planos e diagnsticos; Encoraje a participao crescente pr parte de afetados e no afetados diretamente pelas

mudanas; Comunique as melhorias: lembre os impulsionadores de mudanas, ou "como era antes" e

"como est agora"; relembre as metas, ou onde ns queramos chegar e onde estamos hoje;

205

Comemore cada etapa alcanada; Desligue-se do passado. Crie a expectativa da Mudana Contnua.

Erros que podemos cometer durante a implantao: Imaginar que a organizao no ser afetada pelas mudanas externas ou internas que esto

pressionando; Desprezar ou menosprezar alguns motivadores de mudanas, efetivando estas somente

em funo de alguns deles. No se esquea: antes de empreender mudanas, certifique-se de ter avaliado e priorizado corretamente todos os motivadores; Supervalorizar o presente, imaginando que a mudana pode ser postergada ou que as

mudanas nas organizaes ocorrero pr si s; No ter o compromisso da alta administrao; Fazer um Planejamento do Futuro sem inspirao, abstrato, obscuro, no compreensvel; Diferenciais entre a situao passada, presente e futura no claramente demonstradas; Criar expectativas inatingveis; Superestimar ou subestimar as resistncias que iro aparecer; Dar mais foco aos problemas que a mudana trar, do que aos benefcios que se est

buscando; No realizar ajustes no plano, ao longo da rota; Mudar tudo ao mesmo tempo, causando descontrole; Ter muita falao e pouca ao; Ter muita ao e pouca transparncia; Ignorar os contrrios; Evitar decises difceis, concentrando-as na alta administrao; Obsesso excessiva pelas metas; Deixar o processo de mudana sem definio de comeo, meio e fim; No considerar que a mudana no o objetivo, e sim o caminho para as metas; No documentar as melhorias implantadas, sob a forma de normas e procedimentos;

206

Permitir que diante do primeiro problema, retorne-se a situao anterior; Dar todo o crdito ao alto escalo; Esquecer do turnover, e no treinar os novos funcionrios;

Desafios a vencer, na implantao do SPE

Relatamos aqui algumas situaes encontradas durante a pesquisa de campo, que julgamos oportuno destacar, pois muitas podem trazer dificuldades no processo de implementao do SPE:

No temos tempo! Os membros de uma equipe que vai pilotar um processo de mudana precisam controlar os seus horrios para dedicar o tempo necessrio ao novo trabalho. No temos ajuda! A equipe precisa de apoio, formao e recursos para se poder sair bem. Isto no interessa! O grupo deve saber apresentar os argumentos a favor da mudana. Ou seja, mostrar como as novas habilidades a desenvolver so relevantes para a empresa. Eles no fazem o que pregam! preciso coerncia entre os valores eloqentemente defendidos e o comportamento da equipe. A caracterstica essencial de um pensamento comum no a de que ele mantido em comum, mas de que ele foi produzido em comum, atravs da integrao das diferenas.

Este negcio ... Ansiedade e insegurana pessoais, como preocupaes em relao ao prprio desempenho, podem levar a equipe a questionar a validade do que est a ser feito. Isto no est funcionando! Os primeiros resultados no satisfazem as expectativas e os critrios tradicionais de avaliao no refletem os esforos. Eles agem como uma seita! A equipe pode cair na armadilha da arrogncia, dividindo a empresa em crentes e descrentes. Nunca nos vo deixar fazer isto! A equipe piloto clama pr mais autonomia, mas os poderes institudos no querem perder o controle Temos de comear do zero! Em vez de avanar com base em xitos passados, o grupo pensa que obrigado a reinventar a roda.

Para onde estamos indo? Os objetivos de um processo de transformao podem perder-se no meio das exigncias do dia-a-dia.

207

5.6

Concluses 1) O trabalho possibilitou uma viso ampla sobre o SPE, abordando sua complexidade, forma, intensidade, e implicaes no funcionamento das empresas. 2) O fator cultural importante, porm uma abordagem adaptativa por parte das organizaes, torna possvel a implantao do SPE. 3) O tempo e a persistncia na adoo do SPE, so variveis importantes, que determinam seu sucesso. 4) A avaliao das respostas das empresas da amostra, reforou o ponto bsico, de que o SPE significa uma mudana cultural, e que os atores desta mudana so as pessoas. 5) A aplicao das ferramentas o SPE devem ser sempre acompanhadas de uma conscientizao das pessoas, para evitar que se encare apenas como mais uma ferramenta. 6) O SPE somente pode ser implementado em toda sua plenitude, se tivermos a participao de toda a empresa, pois devemos dar a todos as mesmas prioridades e as mesmas metas. 7) Aplicar o SPE no significa abandonar todas as prticas conhecidas pela organizao, e sim otimiz-las e adapt-las aos novos objetivos. Porm se existirem prticas que sejam discordantes ao programa de combate contra as perdas, deve-se ter a firme deciso de elimin-las. 8) A pesquisa realizada junta s empresas, possibilitou a validao completa do mtodo, pois foi possvel estabelecer uma correlao entre o mtodo proposto, e o sucesso nos programas de implementao do SPE nas respectivas empresas.

208

6. Concluses Finais Se fizermos uma breve reflexo sobre todos os aspectos que foram aqui apresentados em relao ao SPE, podemos concluir que o SPE, como todas as outras inovaes feitas pelo homem nos mais variados campos do conhecimento humano, o resultado constante pela busca da perfeio. O arteso, que hoje nos parece superado, era tido em sua poca, como um mestre respeitado, pois o produto de seu trabalho atendia, completamente, o mercado ento existente. No sculo XVIII, este processo produtivo comea a sofrer presses, vindas da modificao das necessidades do mercado, como vimos no captulo 2. Com o crescimento da populao, e com as facilidades de locomoo e comunicao, os mercados passaram a perder suas exclusividades, o que inicia um processo da busca pela quantidade, para atender este mercado, e tambm a preocupao com a concorrncia, que tinha, agora, os meios de acesso a muitos outros mercados. Nesta poca, temos o surgimento das chamadas Grandes Empresas Industriais, que, apesar de alguma polmica sobre seu surgimento, como relatado no captulo 2, d, sem dvida, uma grande transformao no cenrio mundial produtivo, pois a partir da que comea toda a histria dos diversos sistemas industriais e suas organizaes. Primeiro com Ford que, como vimos, teve a habilidade de juntar diversas prticas industriais existentes na poca, em uma nica aplicao, voltada fabricao de automveis. Sem dvida a organizao concebida pr Ford norteou, e norteia at hoje, todo o sistema produtivo mundial. Nesta mesma poca tivemos o surgimento das teorias de Taylor, que foram muito bem aplicadas pr Ford, na diviso do trabalho e nos estudos dos postos de trabalho. Durante, praticamente, 70 anos os mtodos de organizao de produo idealizados por Henry Ford, foram tidos como o mais eficiente, sendo seguido pr grandes empresas como General Motors, que acrescentou uma maior habilidade na gesto do negcio, conseguindo, inclusive, superar a Ford em resultados e domnio de mercado. Este perodo foi favorecido, pois tnhamos um crescimento contnuo da demanda, o que fazia da quantidade um item de primeira importncia, o que viria a mudar drasticamente, no incio da dcada de 70, com a grande recesso mundial, causada plos problemas com a alta do petrleo. Enquanto o domnio americano controlava o mercado, comea a surgir nos anos 50, no Japo, uma nova corrente de pensamento sobre os sistemas produtivos, buscando uma alternativa para mercados onde a diversidade e no a quantidade fosse a prioridade. Este processo teve incio na

209

Toyota, como j pudemos verificar, e passou a ser conhecido e reconhecido mundialmente, exatamente quando a crise dos anos 70, mudou o panorama mundial, e colocou a ordem de prioridades exatamente na forma que os japoneses estavam trabalhando h quase 20 anos. Neste momento o mundo conheceu a fora do sistema SPE, pois com 0% de participao no mercado americano de automveis ( o maior consumidor mundial) no final da dcada de 60, alcanou no final da dcada de 70 quase 50% deste mercado, com produtos de alta qualidade e grande diversidade. Durante os ltimos 20 anos, inverteu-se bastante a busca pela excelncia, pois a referncia que era o modelo americano de produo, com sua produo em massa, passa a ser o modelo industrial japons, devido aos excepcionais resultados obtidos pr suas empresas. A grande dificuldade de compreender este sistema foi criada, primeiro, pela busca de imperfeies no modelo, para poder critic-lo, ao invs de procurar entend-lo, para aplic-lo e melhor-lo. Num segundo momento, a outra dificuldade foi analisar o modelo industrial como feito, especialmente, para a cultura japonesa, e que seria invivel sua prtica em outra cultura. Este paradigma somente foi quebrado, quando a GM e a Toyota se uniram e criaram a NUMMI, como uma primeira experincia de aplicar o SPE fora do Japo. Com o sucesso desta aplicao, abriram-se, definitivamente, as portas para aceitao do novo modelo como referncia para produtividade e, a partir deste fato, tivemos o desenvolvimento de uma verdadeira indstria voltada formao dos managers ocidentais, nas prticas japonesas. O que esta formao em massa sobre o SPE trouxe como conseqncia, foi a idia de que bastaria conhecer as ferramentas e tcnicas, e aplic-las, que o sucesso estaria assegurado. Porm, no foi considerado que a aplicao do SPE, significa entrar num trabalho de mudana organizacional profundo, e num trabalho sobre as pessoas bastante intenso, para prepar-las para esta mudana. Esta reflexo importante, pois devemos relembrar que as inovaes tiveram, inicialmente, uma concentrao bastante importante, nos equipamentos e mquinas, que passaram a possuir um grau de automatismo muito maior, alm de ganharem mais flexibilidade graas a evoluo importante da informtica e da microeletrnica. Agora, nesta nova fase que vivemos, a inovao que se busca na organizao das empresas, e nos sistemas de gesto, buscando uma integrao entre modernos meios produtivos, com uma estrutura baseada nos modelos lean como o SPE, e, nesse sentido, como so as pessoas que fazem a gesto do sistema, o foco nas pessoas torna-se inevitvel.

210

Como passamos a um perodo onde samos de um ambiente de trabalho rotineiro, com pequeno grau de envolvimento dos operrios, onde a produo era estimulada principalmente pr incentivos financeiros, para um novo ambiente onde a resistncia dos trabalhadores ao trabalho parcelado e repetitivo, ao ritmo acelerado e aos baixos salrios causados pela depreciao do valor da fora de trabalho, passa a ser a realidade, a proposta de um mtodo que possa facilitar a adaptao da organizao, nos parece muito oportuna.

Pudemos verificar na reviso bibliogrfica, trabalhos tcnicos profundos sobre o SPE, com tratativas completas das prticas como Just-in Time, Reduo de Set-up, Kan Ban, Produo balanceada, e outras, porm sem considerar o fator mais importante que o aspecto humano dentro desta mudana. Uma reviso bibliogrfica feita sobre os aspectos humanos dentro de uma mudana organizacional, nos auxiliou para compreendermos porque Ohno nos relata que foram necessrios quase 20 anos de trabalho, para que os conceitos do SPE se fixassem dentro da Toyota. Este tempo, que aparentemente, parece muito longo, na verdade, o amadurecimento das pessoas, que atravs de seu desenvolvimento, passam a compreender melhor o sistema e a participar mais ativamente. Na pesquisa de campo que efetuamos, pudemos verificar, que nas empresas da amostra que optaram pr um caminho onde a prioridade so as pessoas, comeando pela alta administrao, estamos tendo um desenvolvimento muito mais produtivo, pois conforme pudemos verificar durante o trabalho, o SPE se desenvolveu em funo das pessoas, que, ao adquirirem maior desenvolvimento, passam a possuir uma maior capacidade de resolver os problemas que levam a perdas dentro da empresa. Podemos citar como exemplo de desconhecimento da importncia do fator de comportamento humano, dentro de um programa de implementao do SPE, o trabalho de reduo de estoques, pois dentro de um sistema como o SPE, deve-se procurar operar com o menor nvel de estoque possvel. Porm a reduo de estoque no somente feita com uma deciso da direo, pois nveis baixos de estoque, exigem processos altamente confiveis e de alta performance, para evitar paradas no fluxo produtivo. Nesta cadeia de processos esto envolvidos fornecedores, que precisam assegurar o abastecimento de componentes no prazo, quantidade, tipo e qualidade solicitados, o que depende do trabalho conjunto das pessoas que trabalham tanto no fornecedor como na empresa cliente. Tambm temos todo o corpo tcnico da empresa, que precisa estar bastante motivado a trabalhar para

211

eliminao de todas as perdas, assegurando a continuidade das mquinas e equipamentos, como forma de garantir a produo de produtos dentro da quantidade, prazo e qualidade necessrios, para sustentar nveis de estoque bastante reduzidos. Por isso com o envolvimento necessrio de tantas pessoas, fcil imaginar que sero elas os agentes de mudana, que iro criar o ambiente para reduzir os estoques. Dentro do mtodo que apresentamos, no foi objetivo nosso discutir profundamente as ferramentas do SPE, pois, como j dissemos, existe farta literatura sobre as mesmas, mas sim propor uma metodologia que oriente a implantao do SPE, usando como base o envolvimento das pessoas, iniciando pela alta direo, at atingir todos os colaboradores da empresa. importante, porm, destacar, que ao avaliarmos o quadro 13(Resultados das empresas da amostra), devemos levar em considerao que todas as ferramentas desenvolvidas dentro do SPE, colaboram de alguma maneira para a performance. O mtodo procurou dar ao processo de implementao de um programa como o SPE, um sentido de uma reestruturao organizacional, o que, necessariamente, passa pr uma mudana organizacional, e numa reavaliao de conceitos e culturas. Como pudemos verificar ao longo de toda a reviso bibliogrfica sobre os sistemas de produo, as mudanas organizacionais so um fato inevitvel na vida das empresas, pois nenhum modelo eterno, pois as interaes da empresa com o meio ambiente fazem com que situaes externas empresa, provoquem mudanas internas para assegurar a boa sintonia entre a sociedade, onde esto clientes e fornecedores, continue se relacionando de uma forma consistente. Na nossa pesquisa de campo, pudemos avaliar os mais diversos motivos que levaram as empresas da amostra para a deciso de implementar o SPE, mas o que pudemos observar como fato comum, a deciso do grupo em acompanhar a melhor prtica de gesto do sistema industrial, visando a perpetuao do grupo no cenrio produtivo mundial. Muitas vezes encontramos declaraes de direes locais de empresas do grupo, dizendo que seus resultados atuais so suficientemente bons, quando comparados aos concorrentes atuais, porm quando perguntados onde estar sua empresa em 15 ou 20 anos, a resposta evasiva, e a tendncia passar a responsabilidade do futuro para a matriz. Porm o que eles no levam em conta, que o futuro construdo em cada planta todos os dias, e, numa empresa que tenha seu pessoal bem preparado para enfrentar mudanas, qualquer deciso estratgica do grupo, ser rapidamente absorvida pela equipe, e transformado em resultado positivo. Alm disso uma equipe bem formada e sem receios de mudanas, ser, provavelmente, a primeira a propor direo geral novas estratgias, pois como vimos o envolvimento pleno no SPE, torna as pessoas melhores, e mais

212

capazes, dando-lhes, inclusive, a capacidade de viso do mundo exterior, o que lhes permite participar ativamente da construo do futuro. O motivo desta proposta , exatamente, colaborar no crescimento destas pessoas que so os atores deste mundo de hoje, onde estamos vendo uma mudana de rumos, fundamental e drstica, na maneira como os profissionais atuam, organizaes competem, governos trabalham, pases sobrevivem e instituies operam, onde naes industrializadas esto testemunhando uma indita revoluo na competitividade global, o que indica a necessidade de uma mudana nos mtodos de trabalho, at ento vigentes, o que ser, certamente, feito pr pessoas . O Brasil, e as empresas brasileiras com iniciativa, vem-se diante da maior oportunidade de nossa histria para saltar de uma economia local, limitada, para o mercado mundial, sem limites para o crescimento. A necessidade de gerenciar as mudanas que os anos atuais e, principalmente, os prximos anos nos reservam, o maior desafio para todos os executivos e profissionais em funo gerencial. As crescentes exigncias dos clientes e a necessidade de total orientao para o mercado, o surgimento acelerado de novos concorrentes, a tecnologia da informao, a necessidade essencial da Qualidade Total, a inovao tecnolgica, a necessidade da contnua reduo de custos, entre outras, vem forando todos os profissionais, e em particular aqueles que detm funes de gesto de pessoas e de processos importantes, a liderar movimentos de mudana, cada vez mais complexos e rpidos e, dentro deste contexto o SPE surge como um aliado importante. Os Diretores e Gerentes de hoje em dia viveram boa parte de sua carreira, e muitos se acostumaram neste hbito, a gerenciar a rotina, mantendo a estabilidade no trabalho e nas organizaes. No entanto, hoje "os tempos so outros", e muito pouca rotina sobrou para ser gerenciada. A necessidade de gerenciar as mudanas contnuas que os anos atuais e os prximos anos nos reservam, nosso maior desafio, como executivos ou consultores. Qual o recado? O recado que para gerenciar no ambiente empresarial de nossos dias, voc precisa gerenciar a mudana contnua. Se voc no est gerenciando as mudanas, voc no est mais gerenciando nada!

213

A metodologia proposta, procura mostrar o caminho para uma boa implantao do SPE seguindo uma ordem que permita atingir os objetivos pretendidos pela organizao, porm o fundamental o desejo real de mudar a ordem das coisas, que far com que todas as dificuldades sejam superadas e, como vimos este desejo deve comear pela alta administrao para que se espalhe e contagie toda a organizao. Devemos destacar, porm que para transformar este desejo de mudana em realidade, necessrio dar s pessoas a capacitao necessria, para promover esta mudana, e neste sentido, para englobar toda nossa discusso sobre o SPE enquanto mudana organizacional, nos parece oportuno concluir, repetindo uma reflexo de De Geus(2000):

Para enfrentar o mundo em constante mudana, qualquer entidade precisa desenvolver a capacidade de migrar e mudar, de desenvolver novas habilidades e atitudes: em resumo, a capacidade de aprender. A essncia do ato de aprender a capacidade de gerir a mudana mediante a mudana em si mesma tanto para as pessoas, quando se tornam adultas, quanto para as empresas, quando vivenciam o tumulto.

7. Futuros trabalhos

Baseado nas observaes aqui apresentadas, desde o levantamento bibliogrfico sobre a evoluo dos sistemas de produo, at as evolues dos processos de mudanas organizacionais, podemos sugerir que um trabalho ainda mais especfico sobre a influncia do comportamento humano, dentro de um processo de mudana para um sistema como o SPE, poder ser de extrema importncia para aprimoramento do modelo proposto. A investigao aqui desenvolvida, abrangeu empresas de um grupo que est em fase inicial de implementao do programa SPE, porm nos permitiu avaliar que a participao das pessoas que faz a diferena durante este processo. Um estudo mais profundo sobre empresas que tenham j mais de 10 anos do programa SPE em curso, poderia nos auxiliar a compreender o que se passa ao longo do tempo, e quais cuidados a tomar para evitar-se a desmotivao e a deteriorao do sistema industrial. Este estudo seria muito importante, pois, como verificamos na reviso bibliogrfica, mesmo no Japo comeam-se a modificar alguns critrios bsicos do SPE, como a formao de estoques intermedirios, como forma de buscar o

214

alvio do stress, que um efeito colateral do SPE. Este stress se bem utilizado pode contribuir para o progresso, porm em excesso, pode levar a desagregao da empresa, e a criao de grandes focos de resistncias, com capacidade suficiente para desestabilizar todo o sistema. A tica deste trabalho seria muito mais sob os aspectos de comportamento humano, em diferentes ambientes culturais, procurando estabelecer estratgias adaptadas para cada ambiente, no sentido de trabalhar-se preventivamente sobre as pessoas, mantendo-as motivadas sobre o SPE.

215

8.

ANEXOS

1- Histrico da Evoluo Industrial Damos abaixo um breve resumo dos eventos mais importantes na evoluo industrial, onde observamos que os sistemas industriais tm, tambm, influncias de arranjos polticos a nvel global ou nacional. Estas evolues e fatos que marcaram a histria no so, com certeza, o quadro final de uma histria que ter ainda muitos fatos a acrescentar no futuro:

Ano 1900

1903 1908

1911 1913 1914

1920 1926 1929

Fato relevante Arranque da indstria do automvel No incio do Sc. XX, os primeiros carros nos EUA so vendidos a um preo mdio de 2800 dlares, s ao alcance dos ricos; Na dcada de 1910 e 1920, os preos descem para um tero graas produo em grande srie EUA: Criao da Ford Motor Company, em Detroit, com Henry Ford (1863-1947) como vice-presidente e engenheiro-chefe EUA: Lanamento do modelo Ford T (invariavelmente de cor preta) O seu sucesso (vo-se vender 15 milhes de unidades at 1927, quando substitudo pelo modelo A) deve-se ao seu baixo preo, robustez e simplicidade, numa altura em que as infra-estruturas rodovirias eram pssimas; Ford no percebeu as mudanas de gosto do pblico (que queria carros mais arrojados, mais potentes e mais urbanos) nem sequer deu conta das implicaes que ia ter no futuro, a partir dos anos 30, a auto-estrada; o seu Ford T vai-se tornar obsoleto e a General Motors passa a liderar o mercado na dcada de 1930; A Ford tambm no percebeu o gosto do pblico plos pequenos carros na dcada de 50 W. C. Durand cria a General Motors, a partir da fuso de quatro outros fabricantes (Buick, Oldsmobile, Cadillac, Oakland) EUA: F.W. Taylor (1856-1915) publica The Principles of Scientific Management. EUA: Ford o primeiro aplicar, na indstria do automvel, a linha de montagem em cadeia (moving assembly line) EUA: Ford reduz a jornada de trabalho de 9 para 8 horas e estabelece o salrio mnimo de cinco dlares/dia (para os homens); esta ltima medida teve impacto a nvel mundial, j que era praticamente o dobro que se praticava na indstria americana Sucia: Primeiro governo social-democrata, dirigido por H. Branting (1860-1925). A Volvo comea a sua atividade de montagem, em srie, de automveis(1928), e depois de caminhes (1931), como subsidiria da AB Svenska. EUA: Incio da Grande Depresso No espao de trinta anos, a indstria do automvel americana passa de um pequena produo artesanal de pouco mais de 4 mil veculos (leves e pesados) em 1900, para mais de 5,3 milhes em 1929; De um total de 1500 construtores existentes antes de 1926, restaram apenas 44 (em 1926) e depois apenas 15 (em 1929); A indstria americana dominada pelos Big Three: Ford, General Motors e Chrysler (representando mais de 75% das vendas de carros na Amrica); A Chrysler acabava de ser fundada em 1925

216 1935 1941 Sucia: Atravs de um processo de crescimento rpido (aquisio de firmas fornecedoras, expanso do mercado interno, etc.), a Volvo torna-se uma empresa independente. EUA: Implicaes da II Guerra Mundial (1939-1945) A produo de carros no chega aos 3,8 milhes; A GM domina o mercado norte-americano (47%), frente da Chrysler (24%) e da Ford (19%); As linhas de montagem so adaptadas indstria de guerra; Entre outros, a Ford produz o clebre bombardeiro B-24. O modelo PV444/544 da Volvo torna-se a viatura mais vendida na Sucia. Sendo um produtor de pequena srie, o grupo aposta nas economias de escala e na concentrao dos recursos numa gama de produtos limitados. E, pouco a pouco, constri uma imagem de marca, tanto interna como externamente, dos seus produtos: qualidade, segurana e durabilidade. Crescente competio no mercado norte-americano: Incio da produo dos carros pequenos para fazer face crescente competio dos construtores europeus; Os construtores europeus detm 10% do mercado; Crescente aumento da quota dos fabricantes estrangeiros (15% do mercado em 1973), com destaque para os alemes da Volkswagen, os Japoneses (Toyota, Datsun, Honda), os suecos da Volvo, e outros fabricantes (ingleses e franceses); A Sucia um dos 7 pases fundadores da Associao Europeia do Comrcio Livre (EFTA: European Free Trade Association). EUA: Criao do National Highway Safety Bureau A indstria do automvel confrontada com crescentes exigncias de segurana que culminam com a adoo, pelos Estados mais populosos, da lei que torna obrigatrio o uso do cinto de segurana (Abril de 1989). Inaugurao no incio dos anos 60 da grande fbrica Volvo de montagem de Torslanda (nos arredores de Gotemburgo); Trata-se de uma fbrica que segue os princpios do modelo tayloriano-fordiano; no h, no entanto, aceitao pelo trabalho repetitivo e intensivo. As dificuldades em recrutar mo-de-obra sueca leva a Volvo a recorrer a trabalhadores emigrantes (Europa do Sul). Globalizao Deslocalizao da indstria de automvel americana (Ford e GM); Em 1980 o Japo torna-se o primeiro produtor mundial de veculos de passeio: a sua produo passa de 18.500 unidades em 1950, para 165 mil em 1960, mais de 3,1milhes em 1970 e mais de 7,1 milhes em 1983 Comeam a ser conhecidas na Sucia as experincias sociotcnicas norueguesas; pr volta de 1975, haver um milhar de empresas com experincias de reorganizao do trabalho. Poluio do ar (EUA) Os carros so responsveis pela emisso anual, para a atmosfera, de 84 dos 140 milhes de toneladas de poluentes (hidrocarbonetos, monxido de carbono, etc.); A indstria do automvel confrontada com o problema da poluio do ar e obrigada a encontrar solues; Sob a presso da opinio pblica e dos movimentos de defesa do ambiente, registram-se as primeiras preocupaes do poder poltico, no tempo de Nixon, em relao poluio do automvel. O conflito trabalhista na Sucia, se bem que insignificante, tende a aumentar: O nmero mdio anual de greves (ou formas de luta equivalentes) de 19,8 no perodo de 1965/69; e passa a ser de 104,6 entre (1970/74). Volvo: A produo de automveis particulares desta marca atinge, pela primeira vez, a marca das 200 mil unidades; 60% da produo sueca de automveis vendida no estrangeiro.

1956

1959/60

1960

1960

1965

1969 1970

1970

217 1971 1972 O novo Chief Executive Officer (ou "patro") da Volvo P. G. Gyllenhammar , que aposta na concepo sociotcnica de novas fbricas para resolver os problemas de trabalho. Um grupo de estudos d incio elaborao dos planos da nova fbrica de Kalmar. dirigido por um chefe de projeto e inclui engenheiros do setor de produo e arquitetos; Este grupo apoiado por uma comisso onde esto representados os diferentes sindicatos; H uma preocupao deliberada em melhorar as condies de trabalho e o ambiente, e ao mesmo tempo permitir aos trabalhadores uma maior satisfao com o trabalho. Crescente afirmao da Volvo: O n. de automveis produzidos pela Volvo de 252 mil (73% na Sucia e o resto no estrangeiro que, por sua vez, representa 72% das vendas); N. de efetivos da Volvo (incluindo Volvo Cars e Volvo Trucks): 42 mil na Sucia e 9 mil no estrangeiro; Os caminhes (Volvo Trucks) representam 22% do volume de negcios consolidado da atividade ; A taxa de desemprego na Sucia, no perodo de 1973/94, vai manter-se inferior a 3%. Sucia: Conseqncias do choque petrolfero de 1973 Incio da estratgia de internacionalizao da Volvo com a aquisio da empresa holandesa Daf, um construtor automvel beira da falncia; Inaugurao de duas novas fbricas: Kalmar (montagem de automveis) e Skode (fbrica de motores): Resposta aos constrangimentos do mercado de trabalho e da gesto de recursos humanos (marcada pelo alto ndice de turnover, excessiva taxa de absentismo, dificuldades de recrutamento e, em 1971, greves selvagens espordicas, fora do controle sindical); aplicao dos princpios sociotcnicos; ruptura com os princpios taylorianos-fordianos da organizao do trabalho. Emergncia do Volvosmo enquanto modelo de organizao do trabalho alternativo na indstria automvel; Estratgia do grupo para se afirmar internacionalmente como um pequeno construtor independente; Kalmar torna-se um verdadeiro smbolo das novas formas de organizao do trabalho na Europa. Sucia: No poder desde 1932, o Partido Social-Democrata passa para a oposio (at 1982). Nova fbrica de Boras (montagem de veculos de passeio); A linha de montagem tradicional substituda pr mdulos de montagem paralelos; equipes de uma dzia de operrios tomam ao seu cuidado a construo do "chassis"; os ciclos de trabalho alongam-se de 2 a 4 horas; o aprovisionamento das peas integrado na montagem; as equipes tem autonomia para distribuir as tarefas e decidir do ritmo de trabalho. A fbrica atingir excelentes performances nos anos 80, apesar de um turnover elevado. Sucia: Tentativa (malograda) de fuso da Volvo com a Saab (outro construtor sueco de automveis), apesar do apoio do Governo e do sindicato dos metalrgicos. Violenta oposio ao projeto de fuso por parte dos engenheiros e quadros da Volvo. Os EUA tornam-se o principal mercado para os automveis Volvo; aposta na imagem de marca e na segmentao do mercado; A Volvo comea a diversificar as suas atividades (prospeco e negcio do petrleo, entre outras) e associa-se a nova sociedade financeira sueca; Em 1982 a produo automvel (Volvo Cars e Volvo Trucks) representa j apenas 40% do seu negcio (Era de 80% em 1973).

1973

1974

1976

1977

1980

218 1981 Volvo Trucks inaugura uma nova fbrica de montagem, a LB, a norte de Gotemburgo, desta vez com plena participao dos sindicatos na planificao e gesto da organizao do trabalho. Os anos 1982/89 vo ser marcados por nova crise do trabalho industrial; a quase totalidade dos jovens suecos se recusa trabalhar no setor industrial; o sistema de segurana social generosos ; nos operrios da indstria do automvel, o n mdio de dias da ausncia ao trabalho de 29 por cada baixa por doena (contra 18 na Alemanha e 11 na Gr-Bretanha); A taxa de incidncia de microtraumatismos repetidos e acumulados aumenta muito e h grandes presses (sindicatos, opinio pblica, etc.) para que a indstria do automvel elimine o trabalho repetitivo e montono (ou minimize os seus efeitos). Sucia: Regresso dos sociais-democratas ao poder com Olof Palme (que ser entretanto assassinado em 1986) Sucia: Na segunda metade dos anos 80, a taxa de desemprego inferior a 2%; Acentua-se a internacionalizao da produo da Volvo Trucks mas tambm da Volvo Cars; Construo da fbrica de Uddevalla, como resposta aos problemas do mercado de trabalho; 40% do pessoal feminino.; Arranque da produo em 1989 (40 mil unidades); Grande ateno dada ergonomia. No que respeita produo, adota-se o sistema da produo em paralelo: um certo nmero de ateliers em que quarenta equipes trabalham simultnea e independentemente; cada equipe responsvel pela construo integral de um veculo; Outras reformas ousadas (tecnolgicas e organizacionais) so pensadas para as fbricas, j antigas, de Skovde e de Torsland. EUA: A fbrica da NUMMI, em Fermont, Califrnia, uma "histria de sucesso". A NUMMI uma joint venture entre a Toyota e a General Motors. Para uns, o toyatismo prova ser melhor do que o fordismo; para outros, no passa da verso nipnica, made in Toyota, do taylorismo-fordismo. Sucia: A taxa de sindicalizao do pessoal operrio muito alta (87%), tal como a dos quadros mdios; a LO (confederao dos sindicatos operrios) pratica uma poltica de 'salrios solidrios'. A Volvo, um dos grandes empregadores do setor industrial, tem de se adaptar a esta estrutura egalitria dos salrios. Sucia: No final dos anos 80, oito em cada dez mulheres em idade ativa trabalham fora de casa EUA: Investigadores do MIT (Massachusetts Institute of Technology) popularizam o termo lean production (Womack et al., 1990) e profetizam o seu triunfo a nvel mundial Os construtores suecos detm apenas 30% do mercado automvel domstico 80% da produo sueca de automveis vendida no estrangeiro Volvo Trucks e Scania vendem 95% dos seus produtos (caminhes) fora da Sucia Projeto de associao Volvo-Renault Sucia: A coligao conservadora ganhas as eleies, forma governo e impe uma poltica monetarista. VolvoCars e VolvoTrucks acumulam pesadas perdas; A Mitsubishi associa-se Volvo na Daf holandesa, que passa a chamar-se Nedcar; Crescente perda de importncia da produo localizada na Sucia, em detrimento da fbrica de Gand (na Blgica): Em 1990, a Volvo tinha montado 80 mil veculos em Gand e 160 mil nas suas fbricas suecas; em 1994 a produo de Gand de 150 mil e na Sucia de 99 mil

1982 1985

1986

1986

1989 1990 1990

1991

219 1992 A Volvo, operando muito abaixo das suas capacidades de produo, decide sacrificar as suas duas pequenas, mas emblemticas, fbricas de Kalmar e de Uddevalla, verdadeiros smbolos do Volvosmo e da abordagem sociotcnica; Acentua-se a deslocalizao das atividades de montagem para a Blgica (Gand); Desvalorizao da coroa sueca em 25% Sucia: Taxa de desemprego: 10% (Era de 1,2% em 1990) Anunciado o projeto de fuso Volvo-Renault (que acaba por malograr-se, novamente devido grande oposio dos engenheiros e quadros da empresa sueca); Em resultado do fracasso desta aliana estratgica, P. G. Gyllenhammar deixa o grupo; O novo conselho de administrao redefine a estratgica da Volvo: recentragem nas atividades de base, prioridade aos interesses dos acionistas, fim das experincias de reorganizao do trabalho. O nmero de automveis particulares produzidas pela Volvo foi de 352 mil (28% na Sucia e o resto no estrangeiro que, por sua vez, representa 88% das vendas) Os camies e autocarros (Volvo Trucks) representam 39 % do volume de negcios consolidado da atividade automvel N. de efetivos da Volvo (incluindo Volvo Cars e Volvo Trucks): 43 mil na Sucia e 31 no estrangeiro. A Sucia (450 mil km2; 8,8 milhes de habitantes; 117,3 mil milhes de dlares de PIB) adere Unio Europia, depois de um referendo, em 1994, em que o "sim" UE ganhou por uma escassa margem sobre o "no"., Portugal: Inaugurao oficial da fbrica AutoEuropa, um projeto Ford/VW que representou o aior investimento estrangeiro jamais realizado no pas (cerca de 400 milhes de contos). Sucia: Reabertura da fbrica de Uddevalla, sob forma de filial comum com controle acionista (51%) de uma firma britnica (TWR Engineering): Fabricao de pequenas sries de veculos de luxo (Mximo: 20 mil por ano); Mantm-se uma certa cultura sueca em Uddevalla: escolha dos chefes de equipe pelos operrios, prioridade absoluta ergonomia, ateno s recomendaes dos sindicatos, e pouco mais. Sucia: A Volvo Cars vendida Ford. No mercado das veculos pesados, a Volvo o segundo maior construtor do mundo (o primeiro a Daimler-Benz).

1993

1994

1995

1996

1999

Histrico do desenvolvimento dos sistemas industriais( Fonte: Berggren (2000); Lewis (1989); Ortsman (1978), entre outros)

2- Histrico das organizaes Conceitos conhecidos nas organizaes de sucesso 1938. John Dewey divulga o conceito de aprendizagem ativa no seu livro Experience & Education, no qual defende que o conhecimento deriva da experincia.

Anos 40 Momento I. Uma srie de conferncias na Fundao Macy, de Nova Iorque, com a participao de Margaret Mead, Gregory Bateson e Lawrence Kubie, difunde o conceito de raciocnio

220

sistmico. Os cientistas defendem que a aprendizagem a produo dependem de uma viso do conjunto e das inter-relaes entre fatos e aes.

Anos 40 Momento II. O psiclogo escocs Kenneth Craik cria o termo modelos mentais, mais tarde introduzido no Massachusetts Institute of Technology (MIT) pr Marvin Minsky e Seymour Papert. Esses modelos so idias profundamente arraigadas, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam o modo como uma pessoa encara o mundo e age.

1946. Kurt Lewin, terico fundador da psicologia social moderna, prope os conceitos de tenso criativa e de dinmica de grupo. Para Lewin, a tenso que surge quando as condies no ajudam a alcanar o seu objetivo fora as pessoas a serem mais criativas.

1960. lanado o livro The Human Side of the Enterprise, de Douglas como diretor Peter Senge e como consultores principais Ed Schein, Chris Argyris, Arie de Geus, Ray Stata e Bill OBrien.

1990. publicado The Fifth Discipline, de Peter Senge. O livro baseia-se em conceitos como a partilha de objetivos comuns e a aprendizagem em grupo.

1994. Lana-se The Fifth Discipline Fieldbook. Organizado pr Senge, entre os autores do livro incluem-se Charlotte Roberts, Rick Ross, Bryan Smith e Art Kleiner.

1995. Trabalhando em conjunto com Dee Hock, o Center for Organizational Learning inicia um processo de dois anos que culmina com a criao do grupo internacional Society for Organizational Learning. Peter Senge o presidente.

1999. lanado The Dance of Change.

Fonte: Fernando Antonio Dal Piero, professor Universitrio no Departamento de Administrao do Centro Superior de Ensino, UVV- Vila Velha - ES.

221

3 Questionrio padro utilizado para a investigao (Vide anexo na ltima pgina) 4- Conhecendo o 5S O S do 5S, significa SENSO , que o mesmo que SENTIR. E como no 5S preciso sentir necessidade para fazer, estabeleceu-se a correlao da interpretao do idioma japons, precedido pela palavra SENSO. Tambm aqui a filosofia do 5S nos til, pois sentir a necessidade da mudana, a chave para promov-la com sucesso. Para implementar o 5S, deve-se selecionar, ordenar e limpar disciplinadamente, cumprir padres e metas, participar na soluo de problemas e, principalmente, pr meio de profunda mudana comportamental, contribuir para o crescimento do ser humano. Para isso os cinco sensos esto interligados compondo um sistema. No se consegue entender seus efeitos trabalhando cada senso isoladamente. Inicialmente, a implementao do 5S ocorre na seguinte ordem: Seleo; Ordenao; Limpeza; Higiene; Autodisciplina.

Quando se encontra em um estgio mais avanado, os cinco sensos ficam entrelaados. Pr meio da autodisciplina j adquirida, voc automaticamente seleciona, ordena e limpa, mantendo a sua ordem.

EXERCITE O DESAPEGO !

222

5- Problemas, sintomas e solues na implantao de equipes

PROBLEMA
Necessidades mal combinadas

SINTOMA
Pessoas com agendas ocultas,

SOLUO
Faa com que os planos particulares sejam revelados, perguntando s pessoas o que desejam, pessoalmente, da formao de equipes. Esclarea a razo pela qual a equipe existe; defina seu propsito e resultados esperados

Metas confusas

As pessoas no sabem o que se espera que faam, ou as metas no fazem sentido

Papis no resolvidos

Os membros de uma equipe no sabem ao certo o que se espera deles

Informe aos membros da equipe o que espera deles

Tomada de decises ruim

Equipes podem estar tomando as decises, mas da forma errada

Escolha uma abordagem de tomada de decises apropriada para cada deciso

223

Conflitos de personalidades

Os membros da equipe no se entendem

Tome conhecimento das expectativas dos membros da equipe e do que desejam uns dos outros, o que preferem, em que so diferentes; comece a valorizar e usar essas diferenas O lder deve aprender a servir a equipe e manter sua viso viva ou deixar a liderana para outra pessoa Crie equipes pelas razes certas ou no as crie de forma alguma; nunca force as pessoas a participarem de equipes Crie um sistema de livre de informaes teis para todos os membros de equipe

Liderana ruim

A liderana tmida, incoerente

Cultura anti-equipe

A organizao no est realmente comprometida com o ideal de equipes

Feedback e informaes insuficientes

O desempenho no est sendo medido; os membros da equipe esto tateando no escuro

Falta de vontade de mudar

A equipe sabe o que fazer mas no o faz

Descubra qual o bloqueio; use dinamite ou vaselina para tir-lo do caminho Fornea equipe as ferramentas certas para suas tarefas, ou d-lhes liberdade para serem criativos

Ferramentas erradas

A equipe foi enviada para a frente de batalha com uma atiradeira

FONTE: ROBBINS, H. e FINLEY, M. Porque as equipes no funcionam. O que deu certo e como torn-las criativas e eficientes. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

224

9. APNDICE 1- Mtodo de soluo de Problema Definio do Problema Nesta primeira fase, o primeiro passo entender que problema um desvio em relao a uma meta estabelecida, ou o estabelecimento de uma nova meta que necessita um plano de ao para atingila. Devemos aqui orientar as equipes para buscar todos os dados existentes sobre os indicadores relativos ao problema em questo, com o objetivo de mensur-lo e avaliar sua disperso ao longo de um perodo. Isto se torna fundamental, pois a primeira ao de um plano de progresso, a mensurao do ponto onde estamos. Devemos tambm estabelecer uma relao entre o problema que ser estudado, e as metas da empresa, para verificar se estamos em sintonia com o desmembramento feito, e qual ser o impacto e em qual meta da empresa como um todo.

Observao do Problema Para que a equipe conhea bem sobre o que est acontecendo, e possa analisar com eficcia, esta fase torna-se fundamental. A prtica aqui, consiste em ir at o posto de trabalho, e observar tudo o que ocorre na execuo da tarefa onde o problema em estudo gerado, lembrando que muitas vezes esta observao tem de ser feita em mais de um posto, pois podemos ter a combinao de vrios fatores. O lder da equipe, organiza em conjunto com seus elementos, um plano de observao, onde cada par de membros, faz sua observao dentro de uma agenda pr-estabelecida. Aps esta etapa, define-se uma observao em conjunto a toda a equipe, para a troca de impresses. Esta prtica auxiliar na fase discusso de causas, pois em sistemas de brain-storming, corre-se o risco de, muitas vezes, termos uma gama de causas provveis muito extensas, que podem levar a equipe ao desperdcio de tempo e esforo em assuntos sem relevncia. Podemos dizer que aqui temos um funil, que foca melhor as causas provveis. Estas observaes so ento expostas a toda a equipe, num encontro, onde, baseado no conhecimento e na experincia da equipe, prioriza-se quais so os pontos observados que tm maior

225

relevncia em relao ao problema em estudo. Para esta priorizao, podem-se aplicar diversas ferramentas, como pr exemplo o GUT( Gravidade, Urgncia Tendncia), onde colocamos peso para cada um dos pontos observados, e depois o grupo pontua cada item do GUT. O balano dos pesos adotados e das notas atribudas dar as prioridades de trabalho. Aps esta definio, deve ser feita uma reavaliao da meta pr-estabelecida, para verificar sua factibilidade, pois agora o problema mais bem conhecido, e a equipe pode avaliar melhor se as metas so muito ou poucas ambiciosas, e , caso a equipe decida modificar estas metas, deve apresentar a equipe de projeto para validao. Anlise de Causas Com a observao completada, e as prioridades definidas, inicia-se aqui uma anlise das causas para cada uma das observaes realizadas. Podemos utilizar as ferramentas tradicionais de anlise de causas, como 5W01H , Ishikawa ou ainda outras de mesma aplicao, lembrando que esta ferramenta deve ter sido objeto do plano de treinamento em curso. Aps o levantamento das causas provveis, repete-se a definio de prioridades, como explicado anteriormente, visando a definio de sobre quais causas iremos propor solues.

Plano de Ao Agora, com todas as etapas anteriores bem cumpridas, podemos propor um plano de ao coerente, e robusto, visando a eliminao definitiva do problema avaliado. Para cada causa indicada como prioritria, deve-se estabelecer um plano de ao, um responsvel e um prazo, que o resultado do consenso da equipe, que pode, para esta fase, solicitar o apoio de especialistas de outras reas, visando a boa soluo. O papel da equipe de projeto aqui fundamental, para verificar, por exemplo, se as propostas passam pr grandes investimentos muito provavelmente temos algum problema na fase de observao, pois o que se est buscando aqui com a equipe o progresso em etapas. Deve-se assegurar que nenhuma outra ao poder nos trazer a melhoria necessria, e, caso no tivermos realmente outra alternativa, devemos envolver a equipe de planejamento estratgico, para avaliao sobre estes investimentos.

226

Tambm caber equipe de projeto, apoiar a equipe de trabalho, durante a fase de implementao do plano de ao, para assegurar que os recursos materiais e humanos, sejam disponibilizados para execuo das tarefas definidas, fazendo encontros peridicos com a equipe e os responsveis plos planos de aes, para acompanhar seu desenvolvimento. Cada plano de ao deve ter como base em sua finalizao, a padronizao das melhorias adotadas, como por exemplo: 2. Estabelecimento de um novo procedimento oficial 3. Incluso num plano de manuteno preventiva 4. Definir um novo plano de controle 5. Outros a definir

Comprovao da eficcia Aps a implementao do plano de aes, devemos aplicar um plano de acompanhamento dos indicadores inicialmente adotados, para compararmos a situao anterior com a situao atual, para que a melhoria seja claramente entendida e percebida . Capitalizao e Arquivamento Depois de comprovada a eficcia, devemos avaliar se temos outros pontos dentro da empresa onde estas solues podem ser aplicadas. A equipe de projeto deve orientar a equipe que fez o trabalho, a divulgar aos outros setores interessados para uma capitalizao sobre o progresso efetuado. Alm disso, todo este trabalho deve ser preservado para o futuro, e portanto, dever ser arquivado de uma maneira organizada, para que possa ser recuperado com facilidade no futuro. A equipe de projeto deve orientar a equipe de trabalho sobre o sistema de arquivamento definido( eletrnico, papel), e assegurar-se de que foi realmente efetuado. Fonte: Material desenvolvido pela empresa em estudo.

227

10.

BIBLIOGRAFIA

ADAIR, Charlene B. MURRAY, Bruce A(1996). Revoluo total dos processos. So Paulo, Nobel. ADIZES, Ichak(1995). Gerenciando as mudanas: o poder da confiana e do respeito mtuos na vida pessoal, familiar, nos negcios e na sociedade. So Paulo, Pioneira. ADIZES, Ichak(1998). preciso mudar antes. HSM Management (11) (2) nov-dez. ADLER, P. S.; COLE, R. E. (1993): Designed for Learning: A Tale of Two Auto Plants. Sloan Management Review. ADLER, P. S.; KOCHAN, T.A.; MacDUFFIE, J.P.; PIL, F.K.; and RUBINSTEIN, S. (1997): United States: Vrioations on a Theme. In: Kochan et al. ALPERSTEDT, Graziela Dias(2000). Adaptao estratgica em organizao universitria: um estudo qualitativo na Universidade do Sul de Santa Catarina. Florianpolis, Tese (Doutorado em Engenharia da Produo), Universidade Federal de Santa Catarina. ANSOFF, H. Igor(1983). Administrao estratgica. So Paulo, Atlas. ANSOFF, H. Igor(1990). A nova estratgia empresarial. So Paulo, Atlas. ARGYRIS, C., SCHON, D.A(1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Reading, Mass, Addison-Wesley. BAIN, Joe S. (1959) Organizacin Industrial. Madrid: Tecnos, 1963 (edio original em ingls de 1959). BENDALY, Leslie(1998). Organizao 2000: novos caminhos para empresas e equipes em uma economia globalizada. So Paulo, Futura. BENNIS, Warren G(1976). Organizaes em mudana. So Paulo, Atlas. BERGGREN, Ch. (2000): Volvo: Quel avenir pour l' "humanisation" du travail ?. In: Freyssenet, M. et al. (eds.): Quel modle productif ? Trajectoires et modles industriels des constructeurs automobiles mondiaux. BEST, Michael H. (1990) The New Competition: institutions of industrial restructuring. Cambridge: Polity Press. CHANDLER, Alfred D. (1959) Os primrdios da grande empresa na indstria norte-americana. In McCRAW, Thomas K. (1998) Alfred Chandler: ensaios para uma teoria histrica da grande empresa. Rio de Janeiro: Editora Fundao Getlio Vargas CHANDLER, Alfred D. (1977) The Visible Hand: the american revolution in american business. Cambridge, Mass./London: The Belknap Press. CHIAVENATO, Idalberto(1993). Introduo teoria geral da administrao. So Paulo, Makron Books. COOPEY, John(1997). Lacunas cruciais na Organizao que aprende: poder, poltica e ideologia. In: STARKEY, K. (org.) Como as organizaes aprendem relatos do sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura. CORIAT, Benjamin (1991) Pensar al Revs: trabajo y organizacin en la empresa japonesa. Mxico: Siglo XXI editores, 2 ed., 1995 (edio francesa de 1991). CUMMINGS, T.G(1978). Self regulating work groups: A socio-technical synthesis. Academy of Management Review. CUSUMANO, Michael A. (1988) Manufacturing Innovation: Lessons from the Japanese Auto

228

Industry. Sloan Management Review. DALLA VALENTINA, Luiz Veriano Oliveira(1998). Desenvolvimento de um modelo integrado de reengenharia de processos com melhoria contnua para o redesenho de processos. Tese submetida Universidade Federal de Santa Catarina para obteno do grau de Doutor em Engenharia de Produo. Santa Catarina, UFSC. DAVENPORT, Thomas H(1994). Reengenharia de processos. Rio de Janeiro, Campus. DE PREE, Max(1988). Leadership is an art. University of Michigan. DE PREE. Max(1987). Liderar uma arte. So Paulo, Beste Seller. DRUCKER, Peter F(1969). Uma era de descontinuidade: orientaes para uma sociedade em mudana. Rio de Janeiro, Zahar. DRUCKER, Peter F(1971). Tecnologia, gerncia e sociedade: as transformaes da empresa na sociedade tecnolgica. Petrpolis, RJ, Vozes. DRUCKER, Peter F(1988). The coming of the new organization. Harvard Business Review. DRUCKER, Peter F(1996). Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo, Pioneira. DRUCKER, Peter F(1997). Trabalhar sem partitura. HSM - Management, So Paulo, v. 1, n. 4, p. 2634, set./out. 1997. DRUCKER, Peter F(1986). Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So Paulo, Pioneira. DRUCKER, P(1993). As novas realidades: no governo e na poltica, na economia e nas empresas, na sociedade e na viso do mundo. So Paulo, Pioneira. DRUCKER, P(1998). Administrando para obter resultados. So Paulo, Pioneira. DUNDELACH, P.; MORTENSEN, N. (1979): Danemark, Norvge, Sude. In: BIT (1979): Les nouvelles formes d'organisation du travail. Genve: Bureau International du Travail. ENGSTROM, T.; JONSSON, D.; MEBDO, L. (1996): The Volvo Uddevalla plant: production principles, work organization, human resources and performance aspects: some results from a decade's efforts towards reformation of assembly work. ENQVIST, J. (1993): The Uddevalla model going to Japan ?, Working Environment in Sweden. ETZIONI, Amitai(1961). A comparative analysis of complex organizations. Glencoe, The Free Press. ETZIONI, Amitai(1965). Organizaes modernas. So Paulo, Pioneira. ETZIONI, Amitai(1965). Dual leadership in complex organization. American Sociological Review. ETZIONI, Amitai(1977). Organizaes complexas. So Paulo, Atlas. FLEURY, A. & FLEURY, M.T.L(1995). Aprendizagem e inovao organizacional as experincias de Japo Coria e Brasil. So Paulo: Atlas. FORD, Henry (1922) Minha Vida e Minha Obra. Rio/So Paulo: Companhia Editora Nacional. FORD, Henry (1926) Produo em massa. In: FADIMAN, Clifton et alii (eds.) O Tesouro da Enciclopdia Britnica. Rio de Janeiro: Nova Fronteira. FRANKL, Viktor E. (1963) Man's Search for Meaning, Simon & Schuster, New York. FREIRE, Paulo; (1970) Pedagogy of the Oppressed, Seabury Press, New York. FREIRE, Paulo; (1973) Education for Critical Consciousness, Seabury Press, New York. FREIRE, A. (1995): Gesto empresarial japonesa: Lies para Portugal. Lisboa: Verbo. FRIEDMAN G. (1956): Le travail en miettes: Spcialisation et loisirs. Paris: Gallimard. FUJIMOTO, T. (1999): The Evolution of Manufacturing Systems at Toyota. Oxford Univerty Press. GALBRAITH, Jay R(1977). Organization design. Reading, Massachusetts, Addison-Weley. GALBRAITH, Jay R. LAWLER III,(1995) Edward E. Organizando para competir no futuro. Estratgias para gerenciar o futuro das organizaes. So Paulo: MAKRON Books.

229

GALBRAITH, Jay R(1998). A era das incertezas. So Paulo, Pioneira. GALBRAITH, Jay R. et al(1995). Organizando para competir no futuro - estratgia para gerenciar o futuro das organizaes. So Paulo, Makron Books. GELDER, J. Willem van (1994): Lean Production is on the way out again in Japan (Paper, Constrast Advies). GEUS, Arie P.(1988). Planning as learning. Harvard Business Review, v.66, n.2, p.70-74, mar/abr.. GEUS, Arie P.(1997). Planejamento como aprendizado. in STARKEY, Ken. Como as organizaes aprendem. So Paulo, Futura. GEUS, Arie P.(1999). A empresa viva. Rio de Janeiro, Campus. GIBSON, James L., IVANCEVICH, John M., DONNELLY, James H(1981). Organizaes: comportamento, estrutura , processos. So Paulo, Atlas. GODOY, Arilda Schmidt. A pesquisa qualitativa e sua utilizao em administrao de empresas, Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, ed. jul./ago. 1995. GODOY, Arilda Schmidt. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades, Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, ed. mar./abr. 1995. GOLDBARG, Marco Cesar(1995). Times, Ferramenta eficaz para a Qualidade Total. Rio de Janeiro: Makron Books. GRAA, L. (1991): As novas formas de organizao do trabalho. Lisboa: Universidade Nova de Lisboa, Escola Nacional de Sade Pblica, Grupo de Disciplinas de Cincias Sociais em Sade, Disciplina de Sociologia da Sade / Disciplina de Psicossociologia do Trabalho e das Organizaes de Sade . HACKMAN, J. R(1990). Conclusion: Creating more effective work groups in organizations. In: J. R. Hackman , Group that work (And those that Dont): creating contitions for effective teamwork. San Francisco, Jossey-Bass. HAGLUND, B.J.A.; PETTERSSON. B.; TILLGREN, P. (eds.) (1991): Work for health ? Briefing book to the Sundsvall Conference on Supportive Environments 1991. Sundsvall: Karolinska Institute e National Board of Health and Welfare. HALL, Richard H(1984). Organizaes: estrutura e processos. Rio de Janeiro, Prentice Hall do Brasil Ltda. HAMEL, Gary. PRAHALAD, C.K(1995). Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro, Campus. HAMMER, Michael(1998). A empresa voltada para processos. HSM Management,jul-ago. HANDY, Charles B(1978). Como compreender as organizaes. Rio de Janeiro, Zahar. HANDY, Charles et al(1998). Repensando o futuro. So Paulo, Makron Books. HARRINGTON, James(1993). Aperfeioando processos empresariais. So Paulo, Makron Books. HILL, F. E. (1989): Ford. In: Collier's Encyclopedia,. New York: Macmillan Educational Company; London and New York: P.F. Collier, Inc HONNA, Nobuyuki e Hoffer, Bates (1989) An English Dictionary of Japanese Ways of Thinking; Yuhikaku Publishing Co. Ltd., Tokyo. HUNT, V. Daniel(1996). Process mapping: how to reengeneer your business processes. New York, John Wiley & Sons, Inc. IMAI, Masaaki (1990) Kaizen, IMAM, S.Paulo, 1990. ISHIHARA, Shintaro (1989) The Japan that Can Say No. JOHNSON, Mike(1997). Administrao no prximo milnio. So Paulo, Pioneira.

230

KATZENBACH, John R. e SMITH, Douglas K(1993). The discipline of teams . Harvard Business Review, march. KLEMP JR., G(1999). Competncias da liderana. HSM Management, n.17,ano 3, novembrodezembro. So Paulo, Savana. KOH, B.C. (1989) Japan's Administrative Elite, University of California Press, Berkeley. KOTTER, John P(1986). Choosing strategies for change. So Paulo, Nova Cultural. KOTTER, John P. e SCHLESINGER, Leonard A(1986). A escolha de estratgias para mudanas. In: Coleo Harvard de Administrao.So Paulo, Nova Cultural Ltda. KOTTER, John P(1997). Os lderes necessrios. HSM - Management, So Paulo, v. 1, n. 4, p. 612, set./out. KOTTER, John P(1997). Liderando mudana. Rio de Janeiro, Campus. KOTTER, John P(1998). Oito erros fatais. HSM Management nov-dez. KOTTER, John P(1998). Culturas e coalizes. In: GIBSON, Rowan. Repensando o futuro: repensando negcios, princpios, concorrncia, controle e complexidade, liderana, mercados e o mundo. So Paulo, Makron Books. KRAFCIK, John F. (1988) Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review, Fall. LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de A.(1991) Fundamentos de metodologia cientfica. 3. ed. So Paulo: Atlas. LEVY, David L.(1997) Lean Production in International Supply Chain. Sloan Management Review. LEWIS, Jordan D(1992). Alianas Estratgicas: estruturando e administrando parcerias para o aumento da lucratividade. So Paulo, Pioneira. LINHART, R. (1978): O infiltrado. Lisboa: Iniciativas Editoriais. MAGINN, Michael D(1996). Eficincia no trabalho em equipe. So Paulo, Nobel. MANZ, Charles C. e SIMS, Jr(1989). Superleadership: Leading others to lead themselves. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. MANZ, Charles C. e SIMS, Jr(1996). Empresas sem chefes. So Paulo: Makron Books. MAQUIAVEL, Nicolau(1996). O prncipe. Rio de Janeiro, Civilizao Brasileira. MARGLIN, Stephen A. (1973) Origens e funes do parcelamento das tarefas: para qu servem os patres?. In.: GORZ, Andr (ed.) Crtica da Diviso do Trabalho. So Paulo: Martins Fontes. MENEGASSO, Maria Ester(1999). Trabalho em equipe. Anotaes de aula, Florianpolis: UFSC. MILELI, C. (1991), L`offensive des construteurs automobiles japonais aux tats-Unis, in Dupuy, C. et alii, Atlas Mondial des multinationales, vol. 2, Reclus-La Documentation Franaise, Paris. MILKMAN, R. (1997): Farewell to the factory: Auto workers in the late twentieth century. Barkeley and Los Angeles: University California Press. MINAYO, M.C. et al.(1998) Pesquisa Social. Petrpolis: Vozes. MINTZBERG, H(1982). Struture et Dynamique des organisations. Paris, Les ditions DOrganization. MINTZBERG, Henry(1998). Covert leadership: notes on managing professionals. Harvard Business Review, v. 76, n. 6, p. 140-147, nov./dec MINTZBERG, H.; AHLSTRAND,B.; LAMPEL,B(2000). Safri de estratgias. Porto Alegre, Bookman. MIRANDA, Geraldo I. Mac-Dowell dos Passos(1980). Organizao e Mtodos. So Paulo, Atlas. MOHRMAN, S.A.A.; MOHRMAN, A.M(1995). Mudanas organizacionais e aprendizado. In: GALBRAITH, J.R.;LAWER, E.E. & Associados. Organizando para competir no futuro: estratgias

231

para gerenciar o futuro das organizaes. So Paulo, Makron Books. MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H(1998). Administrao. So Paulo, Saraiva. MOOG, Clodomir Viana (1964). Bandeirantes e pioneiros; paralelo entre duas culturas. 7a. ed. Editora Civilizao Brasileira S.A., Rio de Janeiro. MORGAN, John S(1976). Administrao da Mudana - As estratgias para tirar proveito das mudanas. Rio de Janeiro, Zahar Editores. MORGAN, G.(1980) Paradigms, metaphors and puzzle solving in organization theory. Administrative Science Quaterly. MOTTA, Paulo R(2000). Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar. Rio de
Janeiro, Qualitymark.

MOURA, Reinaldo (1989) Kanban- A Simplicidade do Controle da Produo, Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais, IMAM, So Paulo. NADLER, David A. TUSHMAN, Michael L(1994). Projetos de organizaes com boa adequao: uma moldura para compreender as novas arquiteturas. in NADLER, David A. et al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro, Campus. NONAKA, I.,TAKEUCHI, H(1997). Criao de conhecimento na empresa como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro, Campus. OHNO, Taiichi (1988) O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre, Bookman. Edio norte-americana de 1988 e primeira edio japonesa de 1978. NORRETRANDERS, T. Mrk Vrlden(1993). Stockhol, Bonnier apud Sveiby, K.E. The New Organizational Wealth: managing and measuring knowledge-based assets. Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco. OLIVEIRA, G(1979). Desenvolvimento organizacional: teoria e diagnstico. Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas. ORTSMAN, O (1984): Mudar o trabalho: As experincias, os mtodos, as condies de experimentao social. Lisboa: Fundao Calouste Gulbenkian (tr. do fr., Changer le travail. Paris: Dunod, 1978). PALOMINOS, Roberto(1997). Nem acaso, nem milagre - A gesto do compromisso. So Paulo, Editora Gente. PEREZ, Carlota (1986) Las Nuevas Tecnologias: una visin de conjunto. Buenos Aires: Grupo Editor Latinoamericano. PETERS, Thomas J(1986). Liderana: fatos negativos e positivos. So Paulo, Nova Cultural. PETERS, Thomas(1994). Liberation management: necessary disorganization for the nanosecond nineties. Ballantines Books, New York. PIORE, Michael J. & SABEL, Charles F. (1984) The Second Industrial Divide. New York: Basic Books. POLANYI, M. The Tacit Dimension, in: Laurence Prusak , Knowledge in Organizations. ButterworthHeinemann, Newton, MA. RAMOS, Alberto Guerreiro(1983). Administrao e contexto brasileiro: esboo de uma teoria geral de administrao. Rio de Janeiro, FGV. RAMOS, Alberto Guerreiro(1989). A nova cincia das organizaes: uma reconceituao da riqueza das naes. Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas. ROBBINS, H. e FINLEY, M(1997). Porque as equipes no funcionam. O que deu certo e como torn-las criativas e eficientes. Rio de Janeiro, Campus.

232

SAYER, Andrew & WALKER, Richard (1992) The New Social Economy: reworking the division of labor. Cambridge, Mass./Oxford. Blackwell. SENGE, Peter M(1990). A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo, Best Seller. SENGE, Peter M. et al(1995). A quinta disciplina: caderno de campo: estratgias e ferramentas para construir uma organizao que aprende. Rio de Janeiro, Qualitymark. SENGE, Peter M(1997). O novo trabalho do lder: construindo organizaes que aprendem. In STARKEY, Ken. Como as organizaes aprendem. So Paulo, Futura. SENGE, Peter M(1998). A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. Rev. ampl. So Paulo, Best Seller. SENGE, Peter M(1999). A prtica da inovao. In: HESSELBEIN, Frances, COHEN, Paul M. De lder para lder. So Paulo, Futura. SENGE, Peter M(2000). A dana das mudanas: os desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizaes que aprendem. Rio de Janeiro, Campus. SHIMIZU, K. (1994), Humanisation du systeme de production et du travail chez Toyota Motor Co. et Toyota Motor Kyushu. Institut d`Asie Orientale, Maison Rhne-Alpes des Sciences de LHomme, Lion. SHIROMA, Eneida Oto (1991) O 'Modelo Japons' e a Educao do Trabalhador.Unicamp, Campinas. SIMOMURA, Mitsuko (1990) World Press Review, N.York, December. SORMAN, Guy (1989) Os Verdadeiros Pensadores de Nosso Tempo, Imago. Rio de Janeiro. Trad. do francs: Les vrais penseurs de notre temps. SOTO, Hernando de; The Other Path The Invisible Revolution in the Third World, Harper & Row, N.Y., 1990; Trad. do espanhol: El otro sendero. SPECTOR, Bert A(1998). Como criar e administrar empresas horizontais: lies prticas e valiosas para garantir mudanas bem-sucedidas. Rio de Janeiro, Campus. STONER, James A. F(1985). Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil. SUGITA, Kurumi (1989), Le Japon: jeux de miroirs, Sociologie du Travail, N2. SVEIBY, Karl Erik (1997). A nova riqueza das organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios de conhecimento. Rio de Janeiro, Campus. TANNENBAUM, R., SCHMIDT, W. H(1975). Como escolher um padro de liderana. In: BALCO, Yolanda Ferreira, CORDEIRO, Laerte Leite. O comportamento humano na empresa: uma antologia. Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas. TAYLOR, Frederick Winslow (1911). Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo, Atlas. TAYLOR, Frederick Winslow(1979). Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo, Atlas. TOFFLER, Alvin (1985) A Empresa Flexvel. Rio de Janeiro: Record, 6 ed. TRIVIOS, Augusto Nibaldo Silva(1987). Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo, Atlas. UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN(1992). Biblioteca Central. Normas para apresentao de trabalhos. 2. ed. Curitiba: Ed. da UFPR: Governo do Paran. WALTON, R. E(1980). Establishing and maintaining high-commitment work systems. In: J. R. Komberly, R. H. Miles e Associados, The organizational life cycle: Issues in the creation, transformation, and decline of organizations. San Francisco, Jossey-Bass. WELLINS, Richard S. BYHAM, W. C., WILSON, J. M(1994). Equipes Zapp! Criando energizao atravs de equipes autogerenciveis para aumentar a qualidade,

233

produtividade e participao. Rio de Janeiro, Campus. WELLINS, Richard S. BYHAM, W. C., WILSON, J. M(1995). Equipes Zapp! Na Prtica. Como vinte organizaes classe mundial esto vencendo atravs das equipes. Rio de Janeiro, Campus. WILSON, Jeanne M., GEORGE, Jill, WELLINS, Richard S., BYHAM, William C(1995). A liderana zapp! Estratgias para liderar organizaes atravs de equipes energizadas. Rio de Janeiro : Campus. WOMACK, James P. et alii (1990) A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 4 ed., 1992 (edio norte-americana de 1990). WOOD, Stephen(1991), O modelo japons em debate: ps-fordismo ou japonizao do fordismo, Revista Brasileira de Cincias Sociais, N 17. WOOD Jr, Thomas (1995). Mudana Organizacional. So Paulo, Atlas. WOOD Jr. Thomas(1995). Mudana organizacional: Aprofundando temas atuais em administrao de empresa. So Paulo, Atlas. ZILBOVICIUS, M. (1997), Modelos de produo e produo de modelos, in Arbix, G. e Zilbovicius, M., De JK a FHC a reinveno dos carros, Scritta, So Paulo.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN - UFPR


Programa de Ps-graduao em Engenharia Mecnica Pesquisa de campo relativa a dissertao de mestrado do aluno Carlos A. dos Santos

Objetivo da pesquisa: avaliar a sistemtica utilizada para a implementao do Sistema de Produo Enxuta.
Prazo para devoluo do questionrio: 2 semanas.

O resultado deste questionrio, estar sendo repassado para as empresas que participaram da pesquisa, ao final da dissertao de mestrado.

Nome da Empresa:

Nome: Seu cargo: Tempo que trabalha na empresa: _______anos. Tempo que trabalha com SPE: _______anos. Idade da empresa: ______ anos Idade mdia da mo-de-obra direta: _______ anos (aproximadamente). N de funcionrios: diretos _____ e indiretos _____

Assinalar com um X a questo que mais se aproxima da realidade de sua empresa: A.) Aplicao do Sistema de Produo Enxuta (SPE) A.1) H quanto tempo o SPE est sendo desenvolvido em sua empresa ? a) menos de 01 ano b) de 01 ano a 03 anos c) de 03 anos a 05 anos d) de 05 anos a 10 anos e) mais de 10 anos. A.2) O que levou sua empresa a optar pelo SPE ? 1 2 3 a) perda de mercado b) diminuio de margens c) problemas de qualidade d) problemas de produtividade e) deciso corporativa para aumentar a competitividade. * Favor marcar com um X na escala: 1 (S/influncia), 2 (Pouca influncia), 3 (influncia regular), 4 (influente), 5 (muito influente) A.3) Qual o mbito de aplicao do SPE em sua empresa ? a) linha de produo b) linha de produo e logstica c) toda a empresa d) toda a empresa, clientes e fornecedores e) Outros, especifique: ________________________________ 4

( ( ( ( (

) ) ) ) ) 5

( ( ( ( (

) ) ) ) )

Programa de Ps-graduao em Engenharia Mecnica

Universidade Federal do Paran - UFPR

Assinalar com um X as questes que mais se aproximam da realidade de sua empresa: B.) Capacitao e convencimento da direo B.1) Como foi feito o convencimento da direo para adotar o SPE, como um programa de melhoria importante ? a) imposio da matriz/proprietrio ( b) benchmarking com empresas que aplicam o SPE, comparando indicadores ( c) apresentando as ferramentas do SPE ( d) aplicando diretamente num setor para demonstrar a eficcia ( e)outros(especificar) ( f) no foi feito. ( B.2) Como foi demonstrado direo a necessidade de mudana? a) pesquisa satisfao cliente b) anlise do fluxo de valor interno, identificando as perdas c) comparando os desejos do cliente com as perdas e as ferramentas SPE d) anlise de mercado, mostrando potenciais ganhos com um sistema mais eficaz e) no foi necessria essa etapa. f ) outros(especificar) B.3) Como foi o processo de capacitao da direo no SPE ? a) via consultor externo b) via formador interno, treinado externamente c) a direo foi enviada ao Japo d) entregue literatura sobre o sistema para leitura individual e) no foi feita formao f ) outros(especificar) B.4) Voc considerada que a idia do que realmente agrega "valor" ao produto : a) o que a empresa define no processo produtivo b) tudo aquilo que o cliente est disposto a pagar c) todo produto entregue d) os equipamentos da empresa e) tudo que no perda f ) outros(especificar) B.5) Como voc avalia a situao da direo quando adotou o SPE, quanto : 1 a) compreenso b) comprometimento c) disposio a participar d) liderana e) abertura para a mudana

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

* Favor marcar com um X na escala: 1 (Nenhuma), 2 (Pouco), 3 (Regular), 4 (Bom), 5 (Excelente)

C.) A equipe projeto de implantao do SPE C.1) Foi adotada uma equipe projeto de implantao do SPE ? a) somente nos primeiros 06 meses b) aps o treinamento de toda a fbrica c) a equipe teve dedicao exclusiva no incio(~06 meses), e aps passou a uma dedicao parcial, com papel de coordenao d) apenas para a formao das pessoas no SPE e) no foi formada equipe e somente 01 pessoa fez a coordenao C.2) Quais so ou foram as atribuies da equipe de projeto de implantao do SPE ? a) levantar indicadores b) treinar as pessoas c) mapear os processos d) definir estratgias e metas e) todas acima f ) outros(especificar) C.3) Como foi formada a equipe projeto ? a) consultores externos b) consultores externos mais pessoal disponvel interno c) gerncia mais superviso d) direo, gerncia e especialistas e) superviso mais operadores f ) outros(especificar) C.4) Quem foi definido como lder da equipe de implantao SPE ? a) consultor externo b) supervisor c) gerente d) diretor geral da unidade e) no foi definido f ) outros(especificar) C.5) Qual a importncia da equipe projeto na implantao do SPE, quanto : 1 a) coordenao b) organizao c) treinamento d) acompanhamento e) influncia nos resultados

( ( ( ( (

) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

* Favor marcar com um X na escala: 1 (Nenhuma), 2 (Pouco), 3 (Regular), 4 (Grande),5 (Fundamental)

Programa de Ps-graduao em Engenharia Mecnica

Universidade Federal do Paran - UFPR

Assinalar com um X as questes que mais se aproximam da realidade de sua empresa: D.) Desmembramento de metas D.1) Como foram transmitidas as metas para toda a empresa ? a) via correio eletrnico b) via comunicado oficial da direo c) via seminrios com cada rea da empresa d) via hierarquia e) no foi feito f ) outros(especificar) D.2) Para transmitir as metas e conseguir a compreenso sobre o SPE, o que foi feito ? a) entregue material explicativo para todos os funcionrios b) feito durante o seminrio, uma formao inicial c) colocado cartazes na fbrica d) realizadas reunies especficas entre a chefia e subordinados e) no houve esta preocupao f ) outros(especificar) D.3) Qual a importncia de apresentar o SPE como um meio para atingir as metas, quanto : 1 2 3 a) comprometimento b) mudana de atitude c) participao d) interesse e) motivao

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

* Favor marcar com um X na escala: 1 (Nenhuma), 2 (Pouco), 3 (Regular), 4 (Grande), 5 (Fundamental)

E.) Plano de treinamento E.1) Como foi conduzido o plano de treinamento ? a) foi feita formao conceitual sobre o SPE para toda fbrica b) foi feita formao nas ferramentas do SPE para toda a fbrica c) foram realizadas as 2 alternativas acima descritas d) foram programadas formaes especficas, conforme, o necessrio e) no foi feita formao geral f ) outros(especificar) E.2) Como foram levantadas as necessidade de treinamento? a) entrevistas individuais b) comparao entre habilidade necessria e existente em cada departamento c) definio da chefia d) definio do consultor e) no foi feito f ) outros(especificar) E.3) Qual nvel da empresa foi envolvido na formao ? a) operadores b) tcnicos c) gerncia mais superviso d) direo e) toda a empresa f ) outros(especificar) E.4) O foco do treinamento foi feito sobre quais aspectos ? a) das ferramentas tcnicas do SPE b) comportamental das pessoas c) trabalhos em equipes d) desenvolvimento de competncias e) filosofia SPE f ) outros(especificar) E.5) Qual a importncia de uma plano de treinamento para a implantao do SPE, quanto : 1 2 3 a) compreenso b) aceitao c) capacitao d) colaborao e) motivao

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

* Favor marcar com um X na escala: 1 (Nenhuma), 2 (Pouco), 3 (Regular), 4 (Grande), 5 (Fundamental)

Programa de Ps-graduao em Engenharia Mecnica

Universidade Federal do Paran - UFPR

Assinalar com um X as questes que mais se aproximam da realidade de sua empresa: F.) Estabelecimento de um "marco de incio de projeto"(dia do lanamento do programa SPE) F.1) Qual atividade foi feita para "marcar" o incio das mudanas pelo SPE ? a) palestra da direo b) comunicado oficial da direo c) um dia de "5S" d) a fixao de cartazes na fbrica e) no foi feito. f ) outros(especificar) F.2) Aps o marco (caso tenha sido feito) qual a reao das pessoas : a) indiferente b) curiosas c) ansiosas d) descrentes e) desconfiadas f ) outros(especificar)

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

F.3) Qual a importncia de ter um "marco de mudana" dentro de uma plano de implementao SPE, em relao : 1 2 3 4 5 a) entender que tem uma mudana em curso b) reconhecer que se deve mudar c) preparar-se para participar d) comprometer-se e) ter viso de melhoria * Favor marcar com um X na escala: 1 (Nenhuma), 2 (Pouco), 3 (Regular), 4 (Grande), 5 (Fundamental)

G.) Equipes de trabalho G.1) Por que foram adotadas equipes de trabalho no projeto de implantao do SPE ? a) incentivar a colaborao mtua b) aumentar a capacidade de soluo de problemas c) promover um clima melhor na empresa d) favorecer a participao de todos e) no foram feitas equipes de trabalho. f ) outros(especificar) G.2) Como foram formadas as equipes de trabalho ? a) com base nas competncias em relao ao problema b) aleatoriamente com as pessoas disponveis c) definio da chefia d) inscrio voluntria e) por departamento individualmente f ) outros(especificar) G.3) Como foi feito o treinamento das equipes de trabalho ? a) especfico na ferramenta a aplicar na soluo do problema b) em sistemticas de trabalhos em equipes c) dentro do plano geral de treinamento d) orientao pela chefia e) no foi realizado treinamento. f ) outros(especificar) G.4) Como foi feito o reconhecimento pelos trabalhos realizados pelas equipes de trabalho ? a) premiao, de acordo com a economia apresentada b) publicao do trabalho nos meios de comunicao internos c) congratulao pela chefia e/ou direo d) oferecendo novos desafios, como prova de confiana e) no foi feito. f ) outros(especificar) G.5) Qual a importncia das equipes de trabalho para o sucesso da implantao do SPE, quanto : 1 2 3 a) aumento de competncias individuais b) melhoria dos indicadores de fbrica c) entrosamento entre as pessoas d) estabilizao do SPE e) estabilizao do processo de melhoria contnua

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

* Favor marcar com um X na escala: 1 (Nenhuma), 2 (Pouco), 3 (Regular), 4 (Grande), 5 (Fundamental)

Programa de Ps-graduao em Engenharia Mecnica

Universidade Federal do Paran - UFPR

Assinalar com um X as questes que mais se aproximam da realidade de sua empresa: H.) Gesto vista H.1) Para acompanhar os trabalhos e a evoluo dos indicadores, foi adotado: a) painis de gesto vista b) relatrios via e-mail interno c) grficos na sala de chefia d) medio pelo controle de custos e qualidade e) no foi implantada esta gesto f ) outros(especificar) H.2) Caso tenha sido adotada a gesto vista, qual a finalidade definida ? a) visualizao de resultados b) visualizao dos trabalhos c) ponto de encontro para discusso de evolues d) efeito "moral" e) reconhecimento e comprometimento dos envolvidos f ) outros(especificar) H.3) Qual a importncia da adoo do sistema de gesto vista para a implementao do SPE, quanto : 1 2 3 4 a) reconhecimento b) comprometimento c) facilidade de acompanhamento d) motivao e) comunicao * Favor marcar com um X na escala: 1 (Nenhuma), 2 (Pouco), 3 (Regular), 4 (Grande), 5 (Fundamental)

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

I.) Acompanhamento da implantao do SPE pela direo I.1) Para assegurar que o SPE no se degrade com o tempo, qual o sistema de seguimento foi adotado? a) relatrios peridicos das chefias b) reunies peridicas com a direo geral, chefia e equipes c) anlise peridica dos setores administrativos mostrando os indicadores d) reunies internas nos departamentos sobre a evoluo dos indicadores e) no foi adotado um seguimento. f ) outros(especificar) I.2) O acompanhamento do desenvolvimento do SPE pela direo, foi definido dentro de que perodo ? a) at 01 ano b) at 02 anos c) at 05 anos d) contnuo e) no feito. I.3) Qual a importncia de se fazer um acompanhamento da implementao do SPE, quanto : 1 2 3 a) evitar desvios de rota b) evitar degradao do sistema c) evitar desmotivao d) preservar a cultura da melhoria contnua e) estabilizar o SPE

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( (

) ) ) ) )

* Favor marcar com um X na escala: 1 (Nenhuma), 2 (Pouco), 3 (Regular), 4 (Grande), 5 (Fundamental)

Programa de Ps-graduao em Engenharia Mecnica

Universidade Federal do Paran - UFPR