Tesis Henry Torres M. 19-01-2009

ASOCIACIN AMERICANA DE AUTORIDADES PORTUARIAS PROGRAMA PPM LATINO
COMO INFLUYE LA TECNOLOGIA EN LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL PUERTO

Tesis presentada para cumplir con los requisitos finales para la obtencin del titulo de Gerente Portuario Profesional
AUTOR: TUTORES:
HENRY TORRES NORENO EDUARDO GONZALEZ RAYMOND BILL

Eduardo Gonzlez Varela, Tutor PPM-Latino TRAINMAR Amrica y del Caribe.
LECTORES:
FECHA:
Agosto de 2008
RESUMEN
Actualmente y como consecuencia del crecimiento del comercio exterior en las Amricas y por ende con el aumento del trfico de mercancas por va martima sumado a la practica de diferentes modalidades de embarque y de deposito, se ha generado un crecimiento inusitado en los volmenes de carga para todos los puertos del rea, en especial en los dos ltimos aos sobre el Pacfico y el rea del Caribe. Como resultado de este crecimiento, se evidencia la necesidad de contar con los ltimos adelantos de la tecnologa, as como de un sistema integrado de informacin misional y de apoyo, que soporten el crecimiento del negocio, que le permita gestionar su operacin actual y de cualquier otra a corto, mediano y largo plazo.
Para conformar el sistema de informacin misional requerido se debe tener en cuenta los requerimientos funcionales y no funcionales con que debe contar el puerto. Estos pueden ser cubiertos a travs de uno o varios sistemas de informacin integrados entre s, que corran bajo la misma plataforma y base de datos.
Cadena de Valor
V01 GESTIN COMERCIAL
Mercadeo y Acuerdos Comerciales Facturacin
Procesos Misionales
Servicio al Cliente
V02 GESTIN OPERACIONAL

Planeacin Ingreso Salida Carga Terrestre Planeacin Operaciones Terrestre y Martima Ejecucin y Control de Operaciones
CLIENTES
V03 GESTIN COMERCIO EXTERIOR

Importacin Exportacin Servicios
CLIENTES
F01 INFRAESTRUCTURA Y MANTENIMIENTO F02 GESTIN RECURSOS HUMANOS F03 GESTIN ADMINISTRATIVA F04 TECNOLOGA DE INFORMACIN F05 SEGUIMIENTO Y CONTROL FINANCIERO
Como respuesta a esto, el sistema se deber enfocarse a proveer un sistema de informacin, bajo una cadena de valor establecida, que contemple los requerimientos funcionales y no funcionales del sistema del proceso misional de puertos, como es la gestin comercial, la operacional y la de comercio exterior, as como los procesos de apoyo que deben ser soportados por l o los sistemas de informacin que se encuentran identificados como: Infraestructura y mantenimiento, gestin recursos humanos, gestin administrativa y control financiero.
Cadena de Valor
Mercadeo y Acuerdos Comerciales Facturacin Servicio al Cliente

CLIENTES

CLIENTES CLIENTES CLIENTES
Procesos de Apoyo
Con base en lo anterior, se pretende presentar, si no es la mejor forma, por lo menos una aproximacin de como afrontar la consecucin, implementacin, administracin y mantenimiento de una plataforma tecnolgica, que garantice una labor limpia eficiente, con altos ndices de productividad en el puerto, siendo esto el resultado de la combinacin de dos herramientas conocidas como la TECNOLOGA Y LA INFORMATICA.
AGRADECIMIENTOS
Todos buscamos conseguir un objetivo especfico, y este se basa en el cumplimiento de metas e ilusiones que van forjando nuestra razn de ser. Pero para lograrlo, tenemos que seguir diferentes senderos en los que en la mayora de las veces, nos encontramos con circunstancias que nos desvan o nos obstaculizan el camino escogido para cumplir con el mismo. Es ah en donde aparecen seres que se limitan a dar consejo y ayuda para que rectifiquemos el camino. Esas personas que de una u otra forma nos ayudan se podran denomina como seres de luz.
Durante mi vida personal, he tenido grandes seres de luz como han sido mi Madre, quien con sus consejos y amor, me mostr el camino, mis Hermanos, quienes me han acompaado, mi Esposa, quien me ha acompaado durante gran parte de mi vida aconsejndome y guindome con su amor y comprensin y a mi Hijo, quien sigue mis consejos y ve que errores no debe cometer l en el futuro.
En mi vida profesional he contado tambin con seres especiales que me han ayudado y orientado en los momentos difciles, es por eso que quiero mencionar a mis compaeros de grupo AAPA, a mis Instructores, a la Madrina del grupo, al staff, a mi Jefe inmediato, a mis Ingenieros de IT, quienes no solo me han acompaado sino que me han cubierto para poder desarrollar las tareas propias de mi cargo y de las de mi capacitacin; a mi amigo el seor Ministro y en especial a la persona que crey en mi y me impulso a seguir este camino, que hoy se evidencia en este documento. Es por eso que quiero agradecerle y dedicarle este trabajo en forma especial a usted Don Alberto.
INDICE
RESUMEN ................................................................................................. 2 AGRADECIMIENTOS ............................................................................. 4 INDICE ...................................................................................................... 5 CAPITULO 1. INTRODUCCION ........................................................... 7

PROPSITO: ............................................................................................................ 7 HIPTESIS: .............................................................................................................. 8 METODOLOGA: .................................................................................................... 9 PLAN DE OBRA: ..................................................................................................... 9
CAPITULO 2. MODELO OBJETIVO................................................... 10

OBJETIVO DEL MODELO ................................................................................... 12 ALCANCE DEL MODELO ................................................................................... 14 POSIBLES RESTRICCIONES DEL MODELO.................................................... 17 ELEMENTOS DE CAMBIO.................................................................................. 19
CAPITULO 3. ESTRATEGIA DE APLICACION .............................. 23

NIVEL DE SOPORTE A LA CADENA DE VALOR ........................................... 29
CAPITULO 4. EVALUACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN Y SUS APLICACIONES......................................................................... 32

NIVEL DE ALINIEAMIENTO DE IT CON EL NEGOCIO ................................ 33 ARQUITECTURA DEL SISTEMA ....................................................................... 34 LINEAMIENTOS GENERALES DEL SISTEMA ................................................ 34 RELACIN DE LOS PROCESOS EN EL SISTEMA .......................................... 36 SOPORTE DE LAS APLICACIONES DE IT AL NEGOCIO .............................. 42
CAPITULO 5. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA ................ 44

VALORACIN DE LA TECNOLOGA DISPONIBLE EN LA ORGANIZACION .................................................................................................. 44 GOBERNABILIDAD DE IT .................................................................................. 47
SEGURIDAD DE IT ............................................................................................ 49 FACTORES CLAVES DE XITO ........................................................................ 53
CAPTULO 6. PROFESIONALIZACIN DE LA MANO DE OBRA. 55 CAPTULO 7. GESTION DE CAMBIO ............................................... 62 CAPTULO 8. CONCLUSIONES FINALES. ........................................ 71 APNDICE .............................................................................................. 75 BIBLIOGRAFA...................................................................................... 77
CAPITULO 1. INTRODUCCION
PROPSITO:
Es interesante ver como la dinmica de los puertos cada da cobra una importancia determinante en el desarrollo del comercio de los pases a nivel mundial, a tal punto que los puertos se han ido convirtiendo en una fuente de empleo y generacin de riqueza muy poderosa.
Es as como las personas que participan a diario en los procesos y procedimientos portuarios, sistemas de transporte y servicios logsticos como actores de la cadena de suministro, logran identificar el uso de buenas practicas y nuevas tecnologas en los procesos que les permitan llegar a ser ms competitivos y generar mayor rentabilidad a todos y cada uno de los entes que participan en el entorno portuario.
Grfica 1
En el transcurso de los seminarios y talleres desarrollados en este postgrado, se ha visto la importancia que tiene la combinacin del
recurso humano con la tecnologa y entretanto se tenga a bien saber que las personas no son desplazadas por las maquinas, sino que estas facilitan el desarrollo de las actividades de cada una de ellas desde su puesto de trabajo, y al lograr una combinacin de estos dos aspectos, se podrn obtener niveles de productividad mucho ms coherentes con los objetivos de cada organizacin. Mejorando de esta manera la productividad y la eficiencia en todos los procesos portuarios y faenas portuarias en la cadena logstica del comercio internacional.
HIPTESIS:
Si miramos retrospectivamente la historia de cualquier puerto, notamos que existen dos reas bien definidas en la operacin como son la parte administrativa y la parte operativa como tal, pero a medida que se incrementa el negocio, se ha ido involucrando una tercera, como lo es, la de los servicios propios y asociados al puerto; esta parte es la que se ha convirtiendo en un serio problema, pues para la contratacin de estas faenas de servicio a la carga, no se definieron ni exigieron buenas practicas desde el principio y mucho menos con metodologa y conocimientos bsicos y tcnicos para su ejecucin.
Dentro de este planteamiento, cabe destacar la importancia de la profesionalizacin de la mano de obra portuaria, para el buen desarrollo y ejecucin de los procesos que intervienen en el puerto. En ese orden de ideas, el propsito de la investigacin es, ver en que forma se puede lograr la interaccin entre los procesos productivos en el puerto, mediante la ejecucin de las mejores practicas del core del negocio y lo ms importante, observar como la tecnologa se puede combinar con estos elementos bsicos, para lograr resultados mas significativos a la empresa que los ponga en practica.
METODOLOGA:
Como metodologa aplicable al tema, se han tomado varios antecedentes en los puertos del rea latinoamericana, los cuales son fcilmente identificables en cualquier puerto de Amrica Latina, pero para dar ms firmeza al presente trabajo, en algunos apartes del mismo, se hace referencia a investigaciones realizadas por la PriceWaterHouseCooper, en el trabajo portuario, ya que esta como empresa consultora multinacional, cuenta con un bagaje amplio en la bsqueda consolidada de una estrategia competitiva a nivel portuario, apoyada en la tecnologa y las buenas prcticas, con el fin que a corto plazo le permita incrementar la participacin en el movimiento del comercio exterior a la empresa portuaria que la aplique.
PLAN DE OBRA:
El presente trabajo consiste en el diseo y definicin del modelo estratgico objetivo de tecnologa, su alcance y las posibles restricciones, as como los elementos de cambio que operaran en los mismos, en los procesos y actividades portuarias, para el personal y su cultura. De igual manera, cuales pueden ser las estrategias en las aplicaciones, y la evaluacin de las mismas; la infraestructura, la organizacin, las instalaciones y la posible implantacin del ambiente objetivo, as como su organizacin, gobierno y polticas a las que se debe el usuario de la tecnologa; y lo ms importante como y a quien va dirigido el esfuerzo tecnolgico.
CAPITULO 2. MODELO OBJETIVO
Es necesario enfocar los mejores esfuerzos de la organizacin portuaria, en el fortalecimiento y mejoramiento del nivel tecnolgico, para que estos sirvan de apoyo en el desarrollo de las actividades propias de la misma.
Es por esto que se hace necesario establecer un diagnstico y una definicin de la plataforma tecnolgica la cual debe ser acorde, justa y necesaria para el fin que esta se requiera.
Para poder asegurar este objetivo, se debe hacer un anlisis de la situacin actual de la organizacin portuaria y de su ambiente tecnolgico, identificando sus fortalezas, oportunidades de mejora y factores claves de xito para la definicin e implementacin de una nueva plataforma tecnolgica.
A partir de esta informacin y de acuerdo a las necesidades reales, actuales y futuras de la organizacin se define el modelo de tecnologa que se deber implementar para alcanzar el objetivo propuesto. La estrategia de infraestructura, las aplicaciones, los sistemas de informacin y la organizacin de la empresa debe estar alineada con los objetivos estratgicos de la organizacin portuaria, siendo consistente con la misin de la misma y buscando contribuir al logro de su visin.
Es importante sealar que en esta definicin, se debe buscar la participacin activa de la Gerencia, los lideres y colaboradores de cada rea de la organizacin, para que sean ellos los que en definitiva y como conocedores del negocio o core del mismo, sean los encargados de sugerir, corregir y participar en las decisiones necesarias durante el proceso. En este orden de ideas, el modelo objetivo debe estar conformado por los siguientes elementos:
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Definicin del modelo: Este busca mostrar, el alcance y los objetivos deseados, identificando las restricciones y elementos de cambio que deben ser tenidos en cuenta para su posterior implantacin. Estrategias: Estas deben estar encaminadas a buscar el cumplimiento de los objetivos propuestos en el modelo, definindose estrategias orientadas a las aplicaciones, la organizacin, y a la infraestructura portuaria; siempre teniendo en cuenta que estos aspectos son esenciales para el soporte del modelo objetivo. Esquema de implantacin: Este esquema debe involucrar elementos relacionados con los recursos y tiempo, asociados con la implantacin del modelo. Es importante que los elementos sean los apropiados y necesarios para establecer la viabilidad del modelo a corto, mediano y largo plazo.
Grfica 2
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OBJETIVO DEL MODELO
La generacin de una nueva plataforma tecnolgica que combine las estrategias de desarrollo de aplicaciones, la infraestructura, la organizacin y las instalaciones dentro de la organizacin, debe ser enfocada a la gestin de tecnologa e informtica basado en el servicio y los logros de los objetivos especficos, como son: Contar con un enfoque lgico para la formulacin de la plataforma tecnolgica que contemple no solo la definicin de los sistemas de informacin, sino que tambin indique los cambios graduales a los cuales se vern abocados a afrontar en la ejecucin del propio modelo. Conocer y mantener un mejor manejo del negocio preparndolo para el uso de mtricas, las cuales deben medir tres niveles de desempeo del mismo, como son; el de operacin, el de gestin y el de valor.
El modelo debe ser formulado para que la organizacin portuaria, pueda alcanzar por lo menos los siguientes objetivos especficos: Poseer un modelo que sirva a la organizacin para soportar la operacin portuaria, administrativa y funcional con las restricciones actuales, pero con la visin de los aos subsiguientes. Reducir en el mayor grado posible la complejidad y dar cobertura a los procesos operacionales y administrativos desde Informtica y Tecnologa (IT). Dar respuestas rpidas a los requerimientos y cambios evolutivos propios del negocio.
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Ser capaz de generar acuerdos de niveles de servicio (ANS) con el cliente interno y externo. Alcanzar de manera clara el objetivo de suministrar informacin oportuna y confiable de la operacin del negocio. Presentar y mantener un soporte efectivo a usuarios finales; y Alcanzar un nuevo esquema de liderazgo tecnolgico, para tener un foco estratgico de IT.
Grfica 3
En la grfica 3, se observa la forma como opera un modelo de medicin desde los diferentes roles y vistas en una organizacin, es as como vemos la parte de visin desde IT, el uso y visibilidad de las mtricas de la organizacin y la vista del negocio portuario en general, con sus principales actores.
De esta manera, se puede enfocar nuestros mejores esfuerzos a la realizacin del enfoque institucional para la aplicacin de las mejores prcticas en nuestra operacin.
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ALCANCE DEL MODELO
La transformacin del ambiente tecnolgico se realiza teniendo en cuenta los resultados obtenidos dentro de la etapa de anlisis respecto al referente de clase mundial, local o regional, mejores prcticas y estndares de la aplicacin del negocio, lo cual se establece de acuerdo al estado deseado por la organizacin, para alcanzar a travs del modelo el objetivo deseado.
Este alcance del modelo, se debe plantear de acuerdo con lo establecido en el mismo pero con prioridad a mejorar la prctica de: Implementacin y manejo de soluciones tecnolgicas. Administrar y mantener registros y documentos. Administrar y mantener datos e informacin. Proveer datos e informacin. Prestar soporte a usuarios finales del sistema.
Como caso prctico podramos traer a colacin el estado deseado en el modelo objetivo de TMMEB, (ver grfica 4) el cual define su alcance bajo la premisa que tiene esta organizacin de trabajar para alcanzar la categora de Puerto Competitivo y de Clase Mundial, asumiendo desafos de crecimiento y soporte a los acuerdos y tratados comerciales a nivel internacional.1
NOTA 1: Texto tomado del documento MEBOP Definicin de la plataforma tecnolgica, definicin del modelo objetivo. PriceWaterHouseCoopers, marzo 2007
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El alcance de este modelo se basa en una transformacin del modelo actual, basado en un enfoque integral, que contemple las aplicaciones, la infraestructura tecnolgica, la estructura de la organizacin y los cambios a nivel cultural y funciones que tengan que darse para hacer un mejor uso de las facilidades tecnolgicas y las adaptaciones de la empresa.
En este punto del trabajo se debe hacer nfasis en que este modelo no es solo para la parte tecnolgica, sino que tambin debe estar enfocando a las dems reas que conforman la organizacin portuaria, de manera que todo el esfuerzo tecnolgico debe apuntar a brindar una solucin integral a los procesos de las mismas, y no convertirse en una isla donde solo se requiere para algunos casos de clculo o situaciones no manejables de forma manual.
Para confirmar lo anteriormente expuesto, se toma como referencia el modelo propuesto para el Terminal Martimo Muelles El Bosque (TMMEB), en el cual se cita: Se pretende enmarcar los procesos del puerto con respecto al estado del arte de las tecnologas aplicables para la operacin de puertos multipropsito o polivalentes. De igual forma contempla la colaboracin entre los distintos agentes portuarios permitiendo un flujo de informacin entre todos los actores, de tal manera que se maximice el resultado de la operacin y se garantice la productividad. Para lograr esto se requiere mejorar los controles y contar con mecanismos de gestin de toda la operacin existente entre los macro procesos de la cadena de valor. 2
Si analizamos lo presentado en el modelo objetivo del caso de estudio trado como ejemplo y con base en su graficacin (grfica 4), se puede afirmar que el alcance de un modelo, debe contemplar la adopcin de un conjunto de iniciativas dentro del mbito que rodea a la
NOTA 2: Texto tomado del modelo objetivo del Terminal Martimo Muelles El Bosque TMMEB y Muelles El Boque Operadores Portuarios MEBOP, el cual fue plasmado en el documento MEBOP Definicin de la plataforma tecnolgica, definicin del modelo objetivo. PriceWaterHouseCoopers, marzo 2007.
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organizacin portuaria, as como de las diferentes tecnologas que se brindan para relacionarlas con una matriz base, la cual servir como modelo optativo, para indicar lo que la organizacin debe cumplir dentro de una marco establecido, como sera el caso de una norma internacional como lo es la ISPS (International Ships and Poro Facilities Security).
Grfica 4
El uso de estas tecnologas ayudan de manera sustancial a cualquier organizacin portuaria a dar cumplimiento a las normas y regulaciones internacionales establecidas para puertos, algunas de las cuales estn enfocadas a prevenir siniestros minimizar impactos ambientales y resolver problemas de seguridad en los contextos como los de la CSI (Containerized Security Initiative), C-TPAT (Customs Trade Partnership Against Terrorism), as como las normas locales del pas en que se aplique.
Todo modelo aplicable a una organizacin, fuere cual fuere, apunta a los ingresos, por tal motivo, ste, debe tener un espacio importante donde se prevea la planeacin, gestin y automatizacin de los derechos y gastos econmicos que en un momento dado, se pueden generar a los clientes, causados por el trfico y las reservaciones que ellos puedan hacer mediante el acceso remoto a las instalaciones portuarias (Sistema electrnico de intercambio de datos (EDI)).
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Pero hasta aqu, se ha hablado solo de la organizacin y de los clientes de la misma, pero no se puede excluir de este contexto a los dems entes que en ella intervienen como son; los agentes comerciales y las navieras, las cuales tambin tienen acceso a la informacin del puerto, con el fin de proveer su informacin usando las tecnologas citadas anteriormente con propsitos afines; como lo es la facturacin, la documentacin o el tema de seguridad portuaria.
Visto como un sistema de informacin, la administracin de trfico portuario debe permitir a los diferentes actores, como lo son los de servicios de inteligencia en seguridad, aduaneros u otras agencias de monitoreo y control tanto locales como internacionales, el seguimiento y control total o parcial de las actividades en puerto.
Y por ultimo dentro del diseo, la tecnologa de la informacin tiene que suministrar soporte a los temas administrativos, financieros, contables, de mantenimiento y equipos, as como a la parte de recursos humanos y nmina, para que estos sean oportunos y seguros; brindando de esta manera seguridad y estabilidad al negocio.
POSIBLES RESTRICCIONES DEL MODELO
Se puede definir como restricciones del modelo a aquel factor interno o externo que influye e impacta de una manera fuerte o simple el desarrollo del mismo.
Pero tambin se puede definir como: Aquellas acciones y/o eventos que limitan el cumplimiento del objetivo del modelo objetivo de tecnologa o la implantacin total y adecuada de un nuevo sistema de informacin 3
NOTA 3: PriceWaterHouseCoopers. Firma multinacional, que ofrece a las empresas y a la administracin de servicios de auditoria, asesoramiento legal y fiscal as como consultora de negocios
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De acuerdo a esto, hay que aclarar, que las acciones, eventos o factores, no siempre son los mismos y no siempre su valor o peso influye para que sea considerado como una restriccin a un modelo; esto solo se da cuando la amenaza es real y aplica de manera significativa en el proceso.
Hecha esta aclaracin, entonces se pueden considerar como restricciones del modelo en forma general las siguientes: Cambios en la normativa portuaria vigente en el momento de realizar el estudio del modelo objetivo. Definicin de polticas y procedimientos relacionados con los procesos que conforman la cadena de valor al interior de la organizacin. Definicin limitada de los requerimientos a nivel financiero y contable para la definicin de los recursos a utilizar dentro del proceso de diseo, definicin e implantacin del modelo objetivo. No contar con los recursos necesarios en todo el proceso. No tener personal capacitado para dar soporte tcnico necesario para soportar el modelo objetivo. La infraestructura tecnolgica requerida no es apta para soportar el modelo objetivo. Instalaciones fsicas poco adecuadas para albergar la infraestructura tecnolgica necesaria para soportar el modelo objetivo. La no aplicabilidad o la no existencia de planes de continuidad del negocio para reaccionar oportunamente ante una falla del sistema o del software que apoya el negocio.
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Poca o nula interactividad entre los actores involucrados en las operaciones de la organizacin. No contar con la disponibilidad de la alta gerencia y los gerentes involucrados en la implantacin del modelo objetivo.
ELEMENTOS DE CAMBIO
Si bien es cierto que las soluciones tecnolgicas son una herramienta cada vez ms importante dentro de una organizacin, estas no garantizan por si solas, la obtencin de resultados de manera inmediata o a largo plazo, motivo por el cual, toda organizacin debe considerar elementos de cambio en otras dimensiones como son los procedimientos y los procesos, as como la cultura organizacional del personal involucrado en la misma. Es por ello que se hace necesario que dentro de todo el proceso de la organizacin, se verifiquen sus procedimientos, procesos y a su vez, se mida el nivel de cultura organizacional del personal que interviene en todas las actividades de la misma, mediante una evaluacin de competencias; pues estos factores son de vital importancia en el desarrollo e implementacin del modelo objetivo.
PROCESOS: Como consecuencia de lo anterior, surge la necesidad de revisar y ajustar si fuere necesario los procedimientos existentes dentro de la organizacin, para asegurar que estos van a cumplir con unas premisas bsicas como son: Garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos Asegurar un uso ptimo de los recursos involucrados
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Minimizar la ocurrencia de errores y permitir su deteccin temprana Contribuir al establecimiento de un esquema de mejoramiento continuo que permita ajustar dichos procesos, para que cada vez sean ms efectivos. Partir de una clara identificacin de las interacciones que se deben tener entre los distintos actores que intervienen en los procesos y propender por el establecimiento de mecanismos que garanticen el flujo de la informacin requerida. Contribuir al mejoramiento cultural y el clima organizacional, para facilitar las labores que requieran ejecutar las personas, contribuyendo as a un mayor y mejor entendimiento de la misin de la organizacin empresarial.
PERSONAL Y CULTURA: Dentro de toda organizacin, las personas juegan un papel importante e indispensable en la implantacin del modelo objetivo, ya que son estas, quienes hacen visible la estrategia de la entidad, ponen en prctica los procesos, manejan la tecnologa, adoptan y controlan la normatividad y son quienes finalmente generan los resultados esperados.
Es as como se hace necesario modelar la cultura organizacional en la empresa, partiendo del hecho que todo cambio genera resistencia, pero que mediante planes de convencimiento y negociacin, se pueda llegar a cambiar la actitud y donde las prcticas de las personas se orienten a los nuevos procesos, normativas y tecnologas, con el fin de apoyar la consecucin de una mayor eficiencia y el manejo del modelo objetivo a travs del tiempo, llegando incluso a la certificacin de esas competencias que en un momento se requieren para evaluar la misma operatividad y funcionalidad de la operacin para la cual han sido asignados.
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Adicionalmente, dentro del elemento de cultura, es importante definir actividades de gestin de cambio y difusin del modelo; actividades que se hacen necesarias para que la organizacin asuma de forma gradual los cambios generados por la implantacin del modelo objetivo, toda ves que el grueso del personal maneja situaciones y procesos diversos, lo que combinado con la heterogeneidad del grupo hace que cualquier tipo de interactividad se torne un tanto molesta, y esto genere un ambiente no apto para implementar cualquier cambio.
En ese orden de ideas, se debe propender asegurar que el proceso sea lo menos traumtico posible, y contar con una identificacin temprana de los comportamientos y perfiles individuales y grupales de los actores dentro del proceso. Esto se debe aplicar sin distincin de clases, rangos, cargos y dems caractersticas selectivas que carezcan de objetividad; es decir, hay que contar con todos y con cada uno de los miembros de la organizacin objeto del trabajo.
Para tal fin es importante identificar algunos puntos que se consideran afines a cualquier organizacin portuaria como son: La percepcin general de los usuarios es dispersa, toda ves que cada persona tiene una idea diferente de lo que implica el nuevo paradigma y tiene diferentes expectativas frente a lo que implica el modelo. A medida que se inicia la comunicacin del nuevo modelo, aumentan las expectativas del personal sobre los cambios en la organizacin y los beneficios que este cambio implicarn. Por esto se hace necesario controlar estas expectativas, divulgando lo que incluye el modelo, permitiendo as que cada persona entienda como lo va a afectar y que cambios van a tener que realizar en sus actividades diarias a partir del momento en que este modelo se implante. Iniciado el proceso de implantacin, las personas se enfrentan a los verdaderos cambios, los cuales pueden implicar sobrecargas
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de trabajo, problemas por la forma en que se realizaban antes las tareas y como se debe realizar con el nuevo modelo, llegando a producir una disminucin en la motivacin general de los empleados, por lo cual en este punto, se hace necesario que la organizacin cuente con un plan estratgico de apoyo, para mostrarles los beneficios que el cambio implica. A medida que avanza la implementacin y los empleados comienzan a dominar las nuevas habilidades requeridas para ejecutar sus actividades, se recobra la seguridad de las personas que se han visto afectadas por el modelo objetivo.
Grfica 5
De acuerdo a esto, para realizar una correcta administracin del cambio, es de vital importancia que la organizacin perciba los beneficios reales que la aplicacin de un modelo objetivo le puede dar, en lugar de ver ste como algo mandatorio para controlar las actividades del mismo.
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CAPITULO 3. ESTRATEGIA DE APLICACION
Toda organizacin cuenta con una misin, una visin y un plan estratgico, los cuales son sustentados por una serie de procesos y procedimientos orientados a cumplir con esos objetivos especficos.
Con base a esto, la organizacin debe coordinar y organizar el modelo objetivo con el nico fin de que las aplicaciones que las sustentan brinden un mayor apoyo a toda la organizacin, en forma ordenada, integrada y alineada a las necesidades de la misma.
En cualquier puerto sea cual fuere y del tamao que se quiera, la tecnologa va siempre de la mano, o de lo contrario como podemos calificar a una empresa donde no se tenga por lo menos un elemento tecnolgico como lo son: una calculadora, una bscula, un ordenador, un servidor, un conmutador telefnico, una gra, un elevador, etc., pero todos estos elementos por si solos no son una herramienta estratgica que le permita a la organizacin portuaria que los posea mantener una sostenibilidad y mucho menos un elemento de proyeccin hacia el futuro de la misma.
Es por eso que estos deben hacer parte integral de un aplicativo o de un programa de baja, media o alta gama tecnolgica que los haga efectivos y organizadamente secuenciales dentro de una cadena de valores operativos para que a su vez se transformen en un medio coherente dentro de la produccin de la organizacin. Precisamente la tecnologa se torna en una pesadilla para aquellas personas que no le dan la importancia real de su aplicabilidad, sino que la ven como un obstculo para los fines de su organizacin.
La organizacin portuaria por lo general esta conformada por un conjunto de entidades o reas operativas, las cuales cumplen con
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objetivos especficos, mediante la ejecucin de actividades propias de cada una de ellas, ajustndose cabalmente a los procedimientos y procesos orientados a cumplir con una estrategia, apoyados en las aplicaciones tecnolgicas necesarias para llevar a la organizacin a alcanzar el objetivo fijado en su misin y visin empresarial.
Existen aplicaciones de carcter transversal que buscan apoyar a toda la organizacin, y hay otras que estn orientadas a servir a las necesidades propias de cada uno de los procesos que conforman la cadena de valor de la misma.
Las aplicaciones transversales, a las cuales se debe orientar un enfoque por procesos, en la parte documental que la sustenta, y en la gestin de informacin que facilita su integracin son las siguientes:
Gestin por Procesos: Esta busca identificar y gestionar todos los procesos interrelacionados de manera que se puedan analizar y realizar un seguimiento al comportamiento en la ejecucin de los procesos dentro del conjunto organizacional, para obtener una mejora continua con relacin a los resultados obtenidos, mediante la minimizacin y erradicacin de los errores productos de procedimientos redundantes en las diferentes funcionalidades de la organizacin que los aplique. Gestin Documental: Busca facilitar a las personas que trabajan en cada uno de los procesos de la organizacin una forma gil y descomplicada de manejar la documentacin que hace parte del proceso y a su ves, que la informacin contenida en ellos sea fluida, para poder compartirla, aprovecharla y que sta sea til como un recurso colectivo dentro y fuera de la organizacin. Gestin de la Informacin: Esta busca que con base en la documentacin recopilada en la gestin anterior, sea incorporada de manera fcil, para que los datos producidos por las diferentes reas, hagan parte integral dentro de un sistema de informacin, con el fin de que este sea consecuentemente el insumo de las personas, reas e
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instituciones que la consulten como una informacin til en el tiempo y la oportunidad con que se requieran.
Las aplicaciones orientadas a las necesidades propias de cada rea funcional dentro de una organizacin portuaria; las cuales son las involucradas con el control, seguimiento, seguridad y administracin de la organizacin son:
Control Interno y Calidad: En algunas organizaciones, estas estn separadas, o existe solamente una de ellas, o simplemente no hay referencia de estas. Pero es pertinente considerar que son aplicaciones necesarias para obedecer a un principio ordenado y lgico dentro de una organizacin, ya que estn orientadas a ser elementos de control en la planeacin, seguimiento e integracin de las diferentes certificaciones con que cuenta una organizacin, ahora y en el futuro; en aras de alcanzar los mejores estndares de la industria portuaria. Jurdica: Esta se encuentra asociada con la gestin documental, pues de por si esta rea documentos y registros documentales a los control y seguimiento dentro de los procesos organizacin. aplicacin transversal de maneja gran cantidad de cuales se deben ejercer internos y externos de la
Seguridad: Este segmento hace referencia a la seguridad fsica de la organizacin, orientada a las personas, a los vehculos y a la carga, por lo cual obliga a tener una serie de controles, alarmas e informacin que permita efectuar seguimiento y control permanente a este componente. Finanzas y Administracin: Esta parte est enfocada a los aspectos netamente transaccionales, es decir los relacionados con las tareas a nivel operativo, convirtindose este en un componente meramente recolector de informacin, la cual ser posteriormente explotada en las tareas propias del mismo. En esta aplicacin se encontraran elementos propios, como son cartera, almacn, compras, activos fijos, contabilidad, presupuesto, inversiones y costos.
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Recursos Humanos: Se refiere a la administracin del recurso humano. Dentro de este elemento esta la administracin existente entre un elemento transaccional como es el de la nmina y otros de apoyo como lo son las competencias, seleccin y evaluacin de desempeo, salud ocupacional y seguridad industrial as como la gestin del cambio. Mantenimiento y Equipos: Aplicacin esencial para el puerto, ya que tiene que ver con los elementos necesarios para el buen funcionamiento de la operacin en este, ya que estos son el recurso necesario para la prestacin del servicio.
Dentro de este elemento es posible incluir todo lo relacionado con la infraestructura de la organizacin. Esta aplicacin se caracteriza por ser recolectora de informacin, con el fin de mantener el control y la administracin de los recursos; para tal fin, se recomienda contar con los siguientes elementos: Planeacin: Debe estar integrada con las actividades de la operacin, de tal forma que al realizar las faenas de mantenimiento de los equipos, no generen traumatismos dentro de la ejecucin de la operacin portuaria. Record y Hojas de vida equipos / infraestructura: Con el fin de poder determinar el momento en que se deben realizar los mantenimientos de los equipos, se hace necesario contar con la informacin exacta y justa de cada uno de los equipos y de la infraestructura en una especie de record u hoja de vida donde se mantenga la trazabilidad de las actividades realizadas a cada uno de ellos. Estadsticas: Elemento que explota la informacin dentro del componente.
Comercio Exterior: Son los requerimientos documentales asociados a las importaciones, exportaciones, trnsitos, servicios y actuaciones a la
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carga, as como a los servicios logsticos que el puerto presta a sus clientes. Cada uno de estos elementos se encuentran asociados a una serie de requerimientos documentales y de procesos, los cuales deben ser controlados antes de su ejecucin. Operaciones: Se considera como el segmento crtico dentro de la organizacin portuaria, pues hace referencia a todas las actividades requeridas para la operacin y funcionamiento del negocio. La integracin con los componentes de mantenimiento, comercio exterior y comercial son esenciales para su funcionamiento y se podra decir que son el core o alma del negocio; sin que esta afirmacin suponga que no exista integracin con los otros componentes. Este segmento, por lo general est conformado por: Control y planeacin: Se basa en la informacin suministrada por los otros componentes, estableciendo una planeacin de la operacin acorde con los requerimientos de la misma. Costos: Durante la ejecucin de la operacin se incurre en costos que deben ser contemplados y controlados, los cuales representarn en menor o mayor valor un impacto en la operacin atendedida. Optimizacin de vas y espacios de almacenamiento: Se hace necesario contar con un sistema que le sirva de apoyo en el tema de distribucin y ubicacin de la carga, para que se aproveche el espacio de la mejor manera con el fin de reducir costos en la maniobra. Inventarios carga: Informacin requerida en tiempo real durante toda la operacin, en especial para determinar su rotacin. Administracin de la carga: Dentro de la ejecucin de la operacin, se hace necesario realizar actividades de actuaciones a la carga, estas deben ser coordinadas, controladas y deben contar con un efectivo seguimiento que garantice la integridad y el mejor rendimiento de esta.
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Comercial: Hace referencia a los elementos que implican un contacto directo con el cliente; estos elementos se caracterizan por ser recolectores de informacin, sin que deje de ser importante los temas de control necesarios para que dichos elementos funcionen de manera adecuada.
Dentro de este segmento, participan todos los elementos que hacen parte integral del mismo y que tienen que ver con los clientes externos e internos de la organizacin; como son: Acuerdos Comerciales: Estos pueden variar por cliente, por lo tanto, para su definicin es requisito indispensable contar con una historia comercial sobre comportamiento, tipo y plazos. Administracin del cliente: Desde el primer contacto con un posible cliente, hasta el seguimiento de las actividades que se realizan con el mismo, deben quedar registrados para seguimientos y control de negocios de los mismos. Quejas y Reclamos: Es importante registrar toda la informacin relacionada con este tema de todos y cada uno de los clientes, para garantizar un trato acorde a las exigencias y calidad del mismo, implementando as una buena cultura de gestin. Facturacin: Este elemento est integrado con los segmentos de operacin y comercio exterior; aclarando claro esta, que esto no es excluyente para los dems segmentos. Requiere contar con mecanismos de control que aseguren la confiabilidad de la informacin que maneja.
Sistema de Informacin Gerencial, Reportes y Anlisis Multidimensional de la Informacin: En toda estructura se hace necesario contar con herramientas de inteligencia de negocios, que permitan abarcar la totalidad de las aplicaciones, ya que con este componente se busca entrelazarlos a travs de la informacin que genera
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cada uno de ellos, ofreciendo un sistema de informacin rpida, menos costosa y ms completa para la toma de decisiones a nivel gerencial.
Este segmento, tiene dos propsitos principales, como lo son; monitorear la salud financiera y operacional, mediante reportes, indicadores y herramientas de anlisis y por otra parte regular la operacin, mediante la integracin con los sistemas transaccionales.
Servicios Al Cliente: Mediante tecnologas tipo portal y centro de atencin telefnica, se debe ofrecer una lnea de servicios a los clientes tanto internos como externos, de manera tal que sea este un punto de contacto adicional para los mismos con la organizacin.
Hasta aqu, se ha tratado de abarcar todos los tpicos propios de una organizacin portuaria bsica, de manera que los entes involucrados en el proceso, ms los segmentos y elementos que intervienen en el mismo, hayan sido tenidos en cuenta. Con base en esto, podemos formar un tablero estratgico a nivel organizacional (grfico 6), en el cual se puedan apreciar los segmentos de clientes y comunidad, informacin gerencial, as como el de las aplicaciones transversales, y las que se consideran propias de la organizacin. 4 Es importante resaltar el hecho que el pilar de soporte o la base de este tablero est basado en la informtica y la tecnologa propia de la aplicacin del negocio.
NIVEL DE SOPORTE A LA CADENA DE VALOR
Con base en el modelo objetivo visto, se establece una cadena de valor propia, donde los elementos principales son los clientes, proveedores y la
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Nota 4: Tablero utilizado por la PriceWaterHouseCoopers en el modelo objetivo del Terminal Martimo Muelles El Bosque TMMEB y Muelles El Boque Operadores Portuarios MEBOP.
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comunidad comercial; quienes suministran y reciben informacin, para que la gestin de procesos transversales y los propios de la organizacin interacten entre si, en cada una de las reas que la conforman, contando claro esta con herramientas de soporte organizacional, como son las ofrecidas por la Informtica y la Tecnologa.
Grfico 6
Una vez procesada esta informacin, puede ser trasmitida de retorno a los clientes; convirtindola en una informacin de ida y vuelta dentro de un proceso principal; siendo estos los segmentos de mayor importancia para la organizacin; siendo el core del negocio, o proceso misional. Cadena de Procesos Misionales
Grfico 7
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Pero hay que resaltar el hecho que la parte misional est soportada por una base conformada por una serie de funcionalidades que le sirven de soporte o sustento a su gestin (grfico 8).
El modelo objetivo de IT, busca un nivel de equilibrio entre las funcionalidades, y los eslabones misionales de gestin operacional, comercial y de comercio exterior, de igual manera con los procesos que las soportan; como son los de gestin de recursos humanos y el de seguimientos y control financiero.
Cadena de Valor
Mercadeo y Acuerdos Comerciales Facturacin Servicio al Cliente

CLIENTES

CLIENTES
Procesos de Apoyo
Grfico 8
Como estrategia de aplicaciones del modelo objetivo de IT, se pretende tener un nivel de soporte de las aplicaciones de manera V01 GESTI N COMERCIAL moderada en la gestin comercial, infraestructura y mantenimiento, administrativa y de tecnologa e informacin.
n n ny
Mar
V03 GESTI N COMERCIO EXTERIOR

n n
F01 INFRAESTRUCTURA Y MANTENIMIENTO F02 GESTI N RECURSOS HUMANOS F03 GESTI N ADMINISTRATIVA F04 TECNOLOG A DE INFORMACI N F05 SEGUIMIENTO Y CONTROL FINANCIERO
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CAPITULO 4. EVALUACIN DEL INFORMACIN Y SUS APLICACIONES
SISTEMA
DE
Con el fin de brindar un sistema de informacin que sirva de soporte en todos los procesos (estratgicos, tcticos y operativos) de la cadena de valor de la compaa, se debe contemplar aplicaciones lo suficientemente efectivas y robustas, bajo una misma plataforma, con el fin de garantizar una transportabilidad, operatividad, mantenimiento y administracin, para poder mantener la informacin actualizada y en lnea.
Estas Aplicaciones, tambin deben servir como insumo principal para la toma de decisiones y la generacin de acciones oportunas y pertinentes en la estrategia operativa a que haya lugar para la compaa.
Las aplicaciones deben estar concebidas de tal forma que cumplan con premisas mnimas como son: Todas las aplicaciones dentro del sistema de informacin deben tener un enfoque multidimensional que le permita a sus usuarios manejar la informacin de los niveles de estrategia, tctica y operativa; soportando los procesos dentro de la cadena de valores establecidos por la empresa. Las aplicaciones dentro del sistema de informacin deben cumplir con la normatividad y reglamentacin definida por las entidades que las regulan y de control generando la informacin solicitada por los mismos. El sistema de informacin debe contemplar el intercambio de datos con otros sistemas de informacin, lo cual implica que este debe tener flexibilidad en la generacin de los formatos definidos para tal fin.
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Los procesos que hacen parte de la cadena de valor de la empresa, deben estar claramente definidos, alineados entre si y debidamente documentados. El sistema de informacin y sus aplicaciones deben contar con las interfases necesarias para permitir el cargue y descargue de la informacin de otros sistemas, incluyendo sistemas de informacin externos. Estas interfases deben surgir de la relacin existente entre todos los sistemas de informacin soportados. Los sistemas de seguridad y acceso a los usuarios del sistema, deben ser definidos de acuerdo al rol, perfil y funcionalidad a la cual se requiere acceso; teniendo en cuenta las definiciones y aplicacin de las polticas de seguridad de la compaa que la pretenda aplicar. NIVEL DE ALINIEAMIENTO DE IT CON EL NEGOCIO
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, se establece la alineacin que debe existir entre la cadena de valor que nos puede soportar IT, con relacin a la actividad y el plan estratgico de la Compaa. La cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone la empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa, ms eficiente, ms productiva y mejor diferenciada que su competencia; por consiguiente esta debe estar conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que estas aportan; es decir por los procesos de valor o misionales y los procesos facilitadores o de soporte.
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Para poder demostrar el nivel de soporte que IT provee a los procesos de valor y a los procesos facilitadores, se hace necesario conocer e identificar los puntos crticos de cada proceso dentro de la cadena de valor, estableciendo de esta manera el apoyo que IT le puede brindar para el logro del objetivo deseado.
ARQUITECTURA DEL SISTEMA
La arquitectura del sistema debe definir los lineamientos generales a tener en cuenta para el diseo, construccin y puesta en marcha de una o un conjunto de aplicaciones tecnolgicas; estos lineamientos deben incluir las caractersticas que tienen que cumplir los elementos diseados para que cada pieza de software trabaje en conjunto con los dems. Para esto, se debe contar con una arquitectura robusta y dinmica que asimile los cambios a que sea sometida la organizacin a mediano y largo plazo.
La arquitectura del sistema define las reglas de estructuracin y comunicacin de los sistemas de informacin, garantizando que estos sirvan de apoyo a la operacin y desarrollo de la organizacin.
LINEAMIENTOS GENERALES DEL SISTEMA
Estos definen las caractersticas que se deben tener en cuenta durante el diseo y en las etapas posteriores al desarrollo del mismo, con esto se asegura, que se va a contar con una o un grupo de aplicaciones lo suficientemente robustas, siguiendo los estndares que le permitan realizar el mantenimiento adecuado de estas.
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Seguridad: Se definen dos conceptos de seguridad, como son la autenticacin y la autorizacin. La primera permite validar si un usuario tiene o no autorizado el acceso al aplicativo; y la segunda define las funcionalidades a las que el usuario tiene acceso. La autorizacin se debe realizar apoyndose en una tabla de usuarios, que maneje el protocolo LDAP (Lightweight Directory Access Protocol), (Protocolo Ligero de Acceso a Directorios) 5, permitiendo un nico usuario por funcionario, manejando una sola contrasea que es la que se tiene en la tabla de usuarios; de esta manera la autorizacin es manejada por cada aplicativo y se limita a definir los permisos por funcionalidad. Auditoria: Este, debe llevar un control de las actividades que los usuarios llevan a cabo en el sistema; como los esquemas de auditoria degradan considerablemente el rendimiento del sistema, es indispensable contar con un esquema que permita activar y desactivar los elementos que se quieran auditar. Histricos: El manejo de esos, se debe definir a nivel de procesos de negocio, este esquema permite almacenar los cambios de informacin cada vez que se termina una tarea crtica en el proceso, contrario a realizar el almacenamiento al terminal cada tarea, esto con el fin de no almacenar la informacin parcial. Comunicacin con otros sistemas: Esta debe ser por intermedio de los servicios de la capa de negocio, la nica excepcin para no realizar esta comunicacin es que la aplicacin con la que se realiza la conexin no tenga ningn mecanismo para generar o consumir servicios; en cuyo caso la comunicacin se har por parte de otro aplicativo, teniendo en cuenta las restricciones existentes en el mismo.
Nota 5: Es un protocolo a nivel de aplicacin que permite el acceso a un servicio de directorio ordenado y distribuido para buscar diversa informacin en un entorno de red. LDAP tambin es considerado una base de datos (aunque su sistema de almacenamiento puede ser diferente) a la que pueden realizarse consultas. Habitualmente, almacena la informacin de login (usuario y contrasea) y es utilizado para autenticarse aunque es posible almacenar otra informacin (datos de contacto del usuario, ubicacin de diversos recursos de la red, permisos, certificados, etc). Fuente Wikipedia enciclopedia libre.
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Notificaciones: El aplicativo debe permitir enviar notificaciones por correo electrnico a los usuarios que deban cumplir con alguna tarea o cuando se deba comunicar la finalizacin de una tarea crtica para el desarrollo de un proceso. Las notificaciones no se enviaran por correo electrnico cuando estas sean definidas en los procesos, en estos casos solamente se actualizar la lista de tareas del usuario.
RELACIN DE LOS PROCESOS EN EL SISTEMA
Para la identificacin y establecimiento de la relacin de los procesos dentro de un sistema de informacin, se deben efectuar varias vistas que le permitan a la organizacin establecer un universo propio con la identificacin de los pro y contra dentro de la aplicacin dentro y fuera de la misma.
VISTA DE LOS PROCESOS: Permite describir las relaciones efectivas entre los procesos del negocio; estos son indispensables para definir los lineamientos del aplicativo, permitiendo identificar cuales son los procesos crticos, y hasta la identificacin de las restricciones que se puedan presentar en el mismo; esto debido a la forma como se aplican las relaciones presentadas en los diferentes procesos del negocio con relacin al sistema.
En la grafica 9, se puede observar la relacin directa entre los principales procesos de nuestro estudio; como son los que tienen que ver con el core del negocio y las funcionalidades que lo soportan.
VISTA FSICA: Esta muestra la estructura que debe cumplir el sistema de informacin para confirmar que cada uno de ellos cumpla con las reglas de comunicacin y permita asegurar la calidad y disponibilidad de esta.
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Grfica 9
En la grfica 10, se puede ver la estructura que se considera como bsica en una organizacin portuaria, para que esta soporte los aplicativos propios de la misma. En este bosquejo, se observan dos puntos de ingreso a los aplicativos, como son; los clientes web y las estaciones cliente.
Grfica 10
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Los clientes web pueden ser tanto usuarios internos de la organizacin como clientes externos autorizados por la misma. Por lo general este acceso se realiza por medio de un portal web, en donde se podr consultar informacin y realizar actividades para las cuales estos se encuentren autorizados. Todo acceso por medio de un cliente web debe pasar obligatoriamente por un firewall, o muro cortafuego, el cual cataloga, clasifica y permite el ingreso al sistema.
El acceso a los aplicativos desde las estaciones de trabajo de la organizacin, que no sean por medio de una interfas web, se efectuar de manera directa.
Existe otro medio para poder acceder a las aplicaciones, y este es a travs de una red inalmbrica, la cual ejecuta un protocolo de ingreso directamente a estas, siempre y cuando tengan integracin con ellas.
Los aplicativos deben ubicarse en servidores lo suficientemente robustos y con configuraciones acordes a los requerimientos propios de estos, de manera tal que garanticen los recursos de procesamiento y almacenamiento definidos por el proveedor de cada aplicativo.
Cada aplicativo debe acceder a su propia instancia de bases de datos, sin limitarse a un nico tipo de motor, de tal forma que exista flexibilidad para la escogencia del mismo, y esto se logra mediante una integracin efectiva entre aplicativos de la organizacin y la alineacin tecnolgica planteada en el modelo, permitiendo as una transportabilidad y manejo efectivo de la informacin institucional.
VISTA FUNCIONAL: Esta identifica los principales componentes funcionales, sus relaciones y como estos elementos funcionales apoyan al proceso dentro de la organizacin. Para identificar y saber cuales son las necesidades reales en la organizacin, se deben conocer cuales son los sistemas y subsistemas que la conforma y as asegurar la eficiencia y
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eficacia en el desarrollo de las actividades operativas y administrativas de la misma. Muchas son las tcnicas utilizadas para realizar esta identificacin; pero la ms acertada, es la que se basa en un diagrama de contexto.
El diagrama de contexto no es un organigrama, sino un grfico identificador, el cual debe abarcar la totalidad de los procesos involucrados en toda la operacin de la organizacin, incluyendo en l, todos los sistemas y los subsistemas del sistema, tratando de representar grficamente la relacin existente entre el sistema de informacin, subsistemas, entes / clientes o funcionarios externos, funcionalidades de los mismos y los usuarios que interactan con todo esto.
Sistema de Informacin: Es el actor externo del diagrama, por lo general se representa grficamente por un cubo, y permite ilustrar los sistemas de informacin que estn relacionados con los subsistemas y sus funcionalidades.
Subsistema: Representado grficamente por un rectngulo. Estos reflejan el alcance del sistema de informacin y permite agrupar el conjunto de funcionalidades relacionadas con el mismo.
Entes externos / clientes: Actor externo del diagrama de contexto y representado grficamente mediante una figura humana en un crculo con una lnea que lo atraviesa. Esto permite ilustrar los datos que identifican al actor y que son enviados por este hacia las funcionalidades del subsistema; tales actores interactan con las funcionalidades de los subsistemas.
Funcionalidad: Se representan grficamente con un valo, y permite ilustrar funcionalmente la operatividad del sistema de informacin, soportada por un subsistema. Cada funcionalidad satisface uno o muchos requerimientos funcionales definidos.
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Funcionario: Actor interno, representado mediante una figura humana con crculo, permite ilustrar los datos identificados que son enviados por el actor interno hacia las funcionalidades del subsistema.
En la representacin del diagrama de contexto, se debe tener en cuenta que: El diagrama de contexto no refleja el flujo de informacin, pero si refleja las interrelaciones entre sus elementos. Los diagramas contienen la representacin grfica de las relaciones detectadas en el estudio. El diagrama de contexto, se representa externamente con un recuadro grfico, con el nombre del sistema en su interior. El diagrama de contexto, presenta internamente recuadros grficos por subsistemas delimitados con marcos de color diferente al utilizado en el resto de la grfica y con el nombre del subsistema en la parte superior. En el diagrama de contexto, se representan tanto los actores internos como los externos del sistema de informacin; los actores externos que son entes externos / cliente, se identifican mediante el nombre de la entidad, rol o rea a la cual pertenecen y no por medio del nombre de cargo, los actores externos que son otros sistemas de informacin, se identifican mediante el nombre del sistema de informacin y los actores internos que son usuarios de las funcionalidades se identifican con la etiqueta funcionario.
En la grfica 11, se puede observar un ejemplo de lo que es un diagrama de contexto, ntese como el cliente externo para poder acceder a cualquier proceso o subproceso dentro de la cadena del sistema debe ingresar primero a un muro cortafuego o seguridad, que es el elemento
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que va autorizar su ingreso o rechazo, seguridad o a unas polticas de seguridad fijadas con anterioridad. Al efectuar la correspondiente evaluacin de las polticas de seguridad, el sistema emite la correspondiente aprobacin.
El siguiente control es el proceso del portal. Ah se observa un subproceso que le permite desviar al usuario si su eleccin y la poltica de seguridad se lo permiten a ingresar al subsistema de intranet, el cual lo lleva a Recursos Humanos.
Grfica 11
De esta manera se ha armando la vista funcional del sistema de informacin.
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SOPORTE DE LAS APLICACIONES DE IT AL NEGOCIO Para cada proceso se debe evaluar las necesidades propias de cada rea respecto a la informacin que se maneja en cada funcionalidad de los aplicativos que los apoyan, permitiendo as, poder asignar una real utilizacin y medicin del soporte tecnolgico a cada uno de ellos.
En la medida que el sistema de informacin se conforma, la integracin entre los aplicativos internos de la empresa y los externos, como son bancos, navieras, clientes, etc..; se hacen mas evidentes, y estos se deben realizar por un medio seguro y efectivo, en cuyo caso lo ms recomendable es mediante un servicio de arquitectura orientada a la utilizacin de mecanismos de integracin como son la web, los procesos almacenados, la generacin de archivos, o en su defecto el acceso al modelo de datos; contando eso si, con las debidas garantas de seguridad informtica, permitindole a la organizacin tener una infraestructura de sistema robusta y flexible.
Servicios Web: Servicio de publicacin; es decir aqu se concentran todos los servicios que sean definidos por la organizacin como publicables, y deben cumplir con una funcin estndar WSDL y SOAP. Para esto se debe especificar que servicios del negocio se publican y cuales no.
Procedimientos Almacenados: Esquema vlido para entregar informacin de un sistema a otro; y consiste en escribir la informacin requerida en una tabla temporal e invocar un procedimiento almacenado dentro de esta, para que sea transfiera en el momento en que se requiera.
Generacin de Archivos: Generar y cargar archivos de texto para ser transferidos a otro; esto es vlido solo si son sistemas que ya han sido concebidos para que permitan este tipo de intercambio de informacin.
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Acceso a Modelo de Datos: Aunque su aplicacin es discutida, no se recomienda para integrar aplicativos, ya que es muy vulnerable.
Finalmente, el mayor nivel de integracin entre aplicativos y plataformas tecnolgicas con los procesos del negocio, se logra mediante un buen gestor de procesos, y para llegar a este grado de integracin, se requiere que los sistemas de informacin apoyen las actividades de los procesos del negocio y que estos se encuentren totalmente documentados. Ya que el gestor de procesos se apoya en los servicios publicados por cada aplicativo, de este modo, se puede configurar un proceso y asociarle a cada paso de ste las actividades que se deban realizar en l; logrando que el usuario dentro de la organizacin realice la actividad de su servicio en un sistema de informacin que soporte dicha actividad.
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CAPITULO 5. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA
La infraestructura para todos los casos en el rea de IT, es de suma importancia, ya que en ella se van a concentrar todas las reas del negocio, y esta debe ser lo suficientemente robusta, bien diseada y segura, para que garantice a la organizacin una pronta respuesta, una buena administracin y manejo de la informacin, as como una sostenibilidad y garanta que los procesos que en ella converjan estn siendo bien alineados, mantenidos y asegurados.
Por otra parte la estrategia debe ser encaminada a contar con una buena red de comunicaciones entre sus componentes; es decir, que los edificios, bodegas, reas de pesaje, zona de llenado y vaciado, as como las reas de almacenamiento y sus equipos, estn cubiertos y soportados bien sea por conexiones de redes UTP, o por Inalmbrica.
Es recomendable, que los equipos informticos, conserven una homogeneidad en cuanto a marca, configuracin, servicios perifricos sistemas operativos, manejadores y motores de bases de datos, as como el software de soporte; ya que con esto se evita la administracin de varios productos en la misma compaa; garantizando disponibilidad de recurso y tiempo a las tareas propias del rea a las que se les fuera encomendad una tarea especfica.
Para lograr este principio, se hace necesario realizar una valoracin de lo que se tiene disponible en cuanto a tecnologa se refiere y a la vez fijar las pautas a seguir para la gobernabilidad de la misma.
VALORACIN DE LA TECNOLOGA DISPONIBLE EN LA ORGANIZACION
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Esta es indispensable y se debe realizar para la infraestructura, los procesos, la tecnologa y la organizacin.
INFRAESTRUCTURA: Al hablar de infraestructura se suele pensar en el espacio fsico donde se va a ubicar lo que se quiera ubicar en l, pero para el rea de tecnologa este concepto no es solamente aplicable al centro de computo, si no que tambin se encamina a los elementos que la conforman, motivo por el cual, se tiene que valorar dentro del clculo inicial este tema, y tener en cuenta como mnimo los siguientes puntos:
Las instalaciones dedicadas a albergar el centro de computo, deben presentar condiciones adecuadas de seguridad y organizacin. Los procesos de recuperacin de backup deben tomar el menor tiempo posible, con el fin de no causar traumatismos en la continuidad del sistema. Se debe contar con esquemas redundantes de almacenamiento. El cubrimiento de las seales en la red debe ser constante y efectivo. Se debe contar con proveedores de Internet con respaldo y buen servicio. Contar con una buena conexin de red conservando la topologa ms adecuada a la distribucin existente en la organizacin, y lo ideal con fibra ptica para los tramos largos y la conexin entre edificios si existiese. Los elementos que conforman la red, debern estar coordinados y sincronizados con los procesos que en el se ejecutan.
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El servidor involucrado en el proceso, deber ser lo suficientemente robusto y su configuracin acorde con los aplicativos que en el residen y se corren.
PROCESOS: Todos los procesos deben estar documentados y acordes con el plan de operacin, para que la medicin de IT con relacin al nivel de madures y su alineacin con los procesos sean lo suficientemente fuertes para que sirvan de base para las mejores prcticas de ellos.
TECNOLOGA: El incremento en el volumen de los requerimientos de la funcionalidad e interoperatividad que requiera la organizacin, as como la dificultad para dar mantenimiento y soporte a los aplicativos e incrementar la funcionalidad de los mismos, son factores esenciales para tener en cuenta, con el fin de no caer en errores por cambios operativos dentro de la organizacin.
ORGANIZACIN: La estructura organizacional debe estar enfocada a la solucin de los problemas de mantenimiento de software y hardware, as como en la proyeccin para soportar acciones de mejora y avances tecnolgicos.
Informacin gerencial Operaciones Seguridad
Portal clientes
Facturacin
Comercio exterior
Gestin comercial
Recursos humanos
Mantenimiento
Compras e inventario
Cartera y tesorera
Nmina
Activos Fijos
Contabilidad
Grfica 11
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GOBERNABILIDAD DE IT
Dentro de toda organizacin, la gerencia es la que determina el nivel de control y cumplimiento de los procesos de gestin de la informacin, la misin, objetivos de IT, la capacidad de tecnologa requerida para operar, el retorno de la inversin y el correcto manejo de sus costos.
El concepto de gobernabilidad de IT, est fundamentado en la definicin estndar emitida por IT Governance Institute, la cual es la institucin rectora sobre el tema 6. Siendo este concepto el eje fundamental de la definicin y administracin de la tecnologa que va a soportar el negocio en el mediano y largo plazo.
Grfica 12
Si reunimos en el centro de un pentgono a la gobernabilidad de IT y en sus cinco extremos a todos los elementos que conforman la
Nota 6: El IT Governance Institute se cre en 1998 para avanzar en el pensamiento internacional y los estndares en la direccin y control de la tecnologa de control empresarial. El gobierno eficaz de la tecnologa de la informacin ayuda a asegurar que IT soporte los objetivos empresariales, maximiza la inversin empresarial en tecnologa de la informacin y gestiona de forma correcta los riesgos relacionados con la tecnologa de la informacin y sus oportunidades. La gobernabilidad de IT es responsabilidad del comit directivo y la gerencia ejecutiva. Es parte integral del gobierno de la empresa y consiste en el liderazgo, estructura organizacional y procesos que aseguran que la tecnologa de una organizacin o empresa soporte y mejore los objetivos y estrategias de la organizacin. Es el modelo para dirigir y controlar la organizacin para alcanzar sus objetivos y generar valor, teniendo un balance entre riesgo y retorno sobre IT y sus procesos.
6
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organizacin, como son la administracin estratgica, la estrategia de valor, la administracin de riesgos, la administracin de recursos, la alineacin estratgica y la medicin del desempeo; tendremos bsicamente la forma ms lgica y segura de aplicar y garantizar una acompaamiento seguro en la gobernabilidad entre los procesos y la tecnologa. (Ver grfica 12)
Es decir, que si IT, canaliza todos los procesos de la empresa u organizacin, va a cumplir con un objetivo ms practico y gil dentro del desarrollo de las actividades diarias de la misma, ya que no solo controla, administra sino que tambin es parte integral del apoyo logstico del proceso dentro de la organizacin; facilitando de esta manera la toma de decisiones por parte de la alta gerencia y su staff de ejecutivos.
Grfica 13
Aplicando la gobernabilidad de IT a la nueva plataforma tecnolgica, le garantizan a la organizacin que la aplique resultados favorables para su gestin y logro del objetivo planteado en su modelo estratgico, como se ve en la grfica 13.
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SEGURIDAD DE IT
Al hablar de seguridad en IT (Informtica y Tecnologa), se refiere a todos los recursos que se encuentran relacionados con el manejo de la informacin. Dada la importancia de la informacin en todos los procesos de una organizacin, se hace necesario que esta, este segura; con el fin de mantenerla donde se requiere y en las condiciones que ella sea requerida.
Los recursos de IT, en un momento determinado sufrir diferentes daos, los cuales pueden venir del interior como del exterior de la organizacin. Es por esto, que se debe prever controles para que de una u otra forma, realicen actividades de prevencin, deteccin y correccin de cualquier tipo de problema que afecten a esos recursos informticos.
Se calcula que el 70% de los ataques provienen de agentes que se encuentran en el interior de la organizacin (Informe sobre estudio de seguridad informtica del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, marzo 2007), ya que estos cuentan con el conocimiento de las vulnerabilidades de los sistemas adems de saber cuales son los datos mas sensibles para la organizacin.
En ese orden de ideas, se debe manejar conceptos relacionados con la seguridad informtica, y estos son: ACTIVO: Recurso necesario para el funcionamiento de la organizacin y el cumplimiento de sus objetivos. RIESGOS: Posibilidad de que algo suceda sobre uno o ms activos de la organizacin. IMPACTO: Resultado de que una amenaza ocurra.
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AMENAZA: Evento que al ocurrir ocasionara un dao sobre los activos. VULNERABILIDAD: Posibilidad de que ocurra una amenaza sobre un activo.
La informacin (i) se encuentra expuesta a muchos riesgos durante el ciclo de manejo de la misma, es decir desde su origen hasta que esta es almacenada, motivo por el cual la organizacin debe establecer unas polticas de seguridad de tipo lgico y fsico, con el nico fin de preservar la informacin de manera segura.
Grfica 14
Es necesario que la organizacin dicte estrategias que le permitan disminuir los niveles de vulnerabilidad y llevar una administracin eficiente libre de riesgos.
La importancia que tienen las telecomunicaciones en el desarrollo de todo el proceso en la actualidad es evidente, pero esto a su vez est abriendo una puerta de alto riesgo, a los cuales, la informacin se debe
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someter, ya que el acceso a esta se puede hacer desde cualquier lugar de la organizacin o del mundo. Los riesgos ms frecuentes a los cuales debe hacer frente, son los virus, caballos de Troya, gusanos, cdigos maliciosos, sin descontar los hackers, los cuales da a das han sofisticado su forma de atacar la seguridad implantada en los sistemas de informacin para lograr accesos no autorizados y daar la informacin.
Por lo general la seguridad informtica se concentra en resguardar la informacin de amenazas por vulnerabilidad en la seguridad lgica, ya que el concepto generalizado es que por ah es donde pueden llegar ms ataques, descuidando la parte fsica, la cual es mucho ms fcil acceder de manera directa, ya que con la sola obtencin de una copia de un archivo desde el mismo lugar donde se encuentra es ms que suficiente.
Esta afirmacin es fcilmente demostrable, ya que las personas autorizadas son las que hacen uso de los archivos y programas. Pero quienes son los que estn autorizados para esto?. Simplemente los que segn los perfiles y roles lgicos as lo autorizan, motivo por el cual la organizacin debe asegurarse de que por lo menos los siguientes temas sean los parmetros mnimos para asegurar la informacin: Los procesos y programas utilizan los datos correctos. La informacin que se enva por la red llega al destinatario de manera correcta. En caso de presentarse fallas de comunicacin, deben existir procesos alternativos. Solo los usuarios operativos son los autorizados para realizar sus tareas y no se les permite modificar datos o programas. La utilizacin de firewalls, antivirus y antispyware, as como un software de deteccin de intrusos, deben ser permanentes en la organizacin.
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Los servidores y sistemas deben ser actualizados de manera peridica. Los servicios de red no utilizados o de poca utilizacin, deben ser desactivados. La creacin peridica de copias de respaldo o backups, debe ser prioridad uno en la organizacin. Uso debido y controlado de los passwords por parte de los usuarios del sistema. Implementar sistemas de encriptacin de la informacin. Utilizacin de software legalizado y no pirata. Reduccin de permisos a los usuarios finales del sistema. Monitoreo permanente de las entradas y salidas, correos, web, Bases de Datos desde laptops.
El establecimiento de una poltica de seguridad informtica es una necesidad para las empresas u organizaciones que utilizan redes como una mejora en procesos globalizados.
Las polticas vienen a representar una forma de hacer y manejar todos los aspectos tecnolgicos de la organizacin, ya que de no hacerlo as podran ocasionar serios problemas a la misma. Estas polticas deben ser definidas tomando en cuenta los riesgos y vulnerabilidades del sistema, y una vez establecidas deben ser actualizadas de manera permanente, ya que al estar relacionadas con asuntos tecnolgicos su consideracin es efmera. Todas las organizaciones creen que estn seguras con su sistema de seguridad, y ah es donde radica el peor error y el ms frecuente, pues siempre se debe aplicar el dicho Lo que no est permitido debe estar prohibido.
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FACTORES CLAVES DE XITO Existen varios factores que influyen en la buena realizacin de un plan objetivo como el que se ha presentado aqu. Ms sin embargo uno de los factores que no se debe olvidar es el de contar con una buena gestin de cambio, lo cual garantiza el xito en la organizacin.
FACTORES APLICADOS A LOS PROCESOS: Orientacin a procesos Mejora de la cadena de valor y de los procesos del negocio Consolidacin de la red de valor Enfoque de generacin de valor Conciencia de administracin de conocimiento Trazabilidad y monitoreo de actividades Orientacin a servicios Uso de la informacin para la toma de decisiones Existencia de plataforma corporativa de gestin de riesgos Control de gastos.
APLICADOS A LA ORGANIZACION: Cambio de cultura en la gente Gestin del cambio Disponibilidad de recursos y mecanismos adecuados para la gestin de la informacin en todos los niveles de la organizacin. Desarrollo de la gente Enfoque a la seguridad de la informacin Percepcin de la tecnologa en los diferentes niveles de la organizacin.
APLICADOS A LA TECNOLOGA:
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Evolucin de un ambiente de soporte hacia una posicin estratgica Recursos financieros para ejecutar proyectos venideros Cumplimiento del modelo de gobernabilidad de IT Presencia activa del comit de tecnologa en la toma de decisiones Continuidad de la operacin Enfoque programa de proyectos, y competencia para gerenciar los mismos Permanente revisin del alineamiento de IT con la estrategia del negocio. Disponibilidad de la informacin de la gestin de IT.
APLICADOS A LA INFRAESTRUCTRA: Centro de computo en condiciones requeridas Mantenimiento de un plan de contingencia de IT Existencia de esquemas para garantizar la continuidad del negocio Plan de mantenimiento de infraestructura tecnolgica Plan de gestin de los recursos informticos Esquemas eficientes de contratacin Crecimiento ordenado de la empresa.
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CAPTULO 6. PROFESIONALIZACIN DE LA MANO DE OBRA.
La profesionalizacin de la mano de obra, esta basada en el principio de equidad e igualdad de condiciones para desarrollar un trabajo especfico en condiciones normales e ideales, aplicando normas y tcnicas acordes con la metodologa exigida por el control de calidad y seguridad de la empresa que contrata la misma.
En la mayora de los puertos latinoamericanos la implementacin de estas faenas portuarias han sido transmitidas de generacin en generacin, pero desafortunadamente para los que ejecutan y contratan esta mano de obra, se encuentran con la realidad de que el conocimiento y la metodologa transmitida no ha sido la ms adecuada para las actuales condiciones de trabajo, ya sea por que estas han evolucionado, o por que su interpretacin y forma de trabajo la han degradado.
Es por esto, que se hace necesario establecer un plan de accin para evaluar estas faenas y sobre todo, reglamentarlas de acuerdo con las condiciones sociopolticas del entorno donde se pretenda aplicar este tipo de evaluacin.
En este orden de ideas, el primer paso que se debe tomar, es el de decidir, qu se va a evaluar. Esto teniendo en cuenta, que no se puede evaluar absolutamente todo; motivo por el cual, cuando uno prepara la evaluacin se hace necesario establecer una seleccin de temas.
La seleccin de estos, tienen una justificacin, la cual es Evaluar solo aquello que es critico en el desempeo, y deben ser temas centrales de la Norma. Para esto es necesario realizar la seleccin prestando atencin a cmo se trabajaron esos temas en el componente de
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conocimientos esenciales. Esto es importante ya que garantiza la coherencia entre la evaluacin y su desempeo. 7
Los temas centrales, deben ser el objetivo de los conocimientos esenciales requeridos para el desempeo de una funcin. Estos temas, se pueden elaborar de distintas maneras, es decir, que pueden ser preguntas abiertas o cerradas, o en su efecto, interrogar a los candidatos para que resuelvan situaciones o problemas, o por el contrario se les puede pedir a estos, que analicen un caso X, que el evaluador les presenta, o bien que construyan con interpretaciones autnomas acerca de tablas, grficos, informes, etc.
Los temas que se formulen tienen que mostrar la visin global de la Norma, una pregunta por ejemplo, o una actividad, debe ser formulada de manera tal que integre (no sume) distintos contenidos.
Es importante tener en cuenta que las respuestas a estas preguntas le permitan al evaluador, identificar el proceso de formacin en los temas, es decir que no muestre una capacidad de retencin de conceptos fragmentados, pues si eso se presentase, el concepto estara centrado en el proceso de formacin y no en el proceso de evaluacin del DESEMPEO LABORAL, que es lo que realmente interesa.
Es por esto, que se debe incorporar en los temas a evaluar, preguntas, actividades, o situaciones con niveles de cierta complejidad; con el fin de establecer luego los criterios de valoracin para que se elaboren de acuerdo a la complejidad de la pregunta y al sentido de la misma 8.
NOTA 7: Estudio basado en la Adaptacin de Ruby Cecilia Vargas Almeida, Asesora del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo de Colombia S.A. 8 NOTA 8: En Espaa, el primer estudio de validez de contenido es el de Fras Osuna et al (1993), en el cual realiza un estudio previo de anlisis conceptual y valida la taxonoma de auto cuidados cotidianos en una poblacin de pacientes crnicos.
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Dentro del proceso de evaluacin, se hace necesario en el mbito portuario, efectuar simulaciones que le permitan al evaluador y al evaluado asumir roles de actuacin como si se estuviesen desarrollando en condiciones reales, evitando de esta manera el riesgo que representa la situacin de peligro tanto del candidato como de otros o de posibles daos a equipos a los cuales se someteran solo para una evaluacin, lo cual genera altos costos en el proceso.
Las simulaciones deben contar con un diseo especial y una preparacin acorde a la situacin a la que se espera se vaya a presentar, recreando las mismas en un ambiente de trabajo similar en una condicin real. Complementando esto con casos de estudio, los cuales son instrumentos de evaluacin en los que se incluyen informacin necesaria para que sirvan de base para construir un entorno a situaciones difciles, con el fin de ver el real desempeo de los evaluados en el momento de afrontar y solucionar problemas. Generalmente los casos se refieren a situaciones de la vida real.
A travs de estos estudios de casos, los evaluadores pueden plantear a los candidatos preguntas de distintos tipos, de interpretacin, de anlisis, y de resolucin. Es interesante que adems de la presentacin por escrito que realizan los candidatos del anlisis de casos, se realice un coloquio o entrevistas con los mismos.
En la instancia oral, el evaluador o los evaluadores establecen un dilogo con el candidato, efectuando preguntas, que planteen situaciones simples y complejas, escuchando los argumentos e interpretaciones de ellos. Las preguntas que se realizan en la evaluacin oral, o entrevista, debe ser similar en su construccin a las caractersticas de los temas.
En todo el proceso, se debe tener en cuenta la validez de contenido, se refiere a la representatividad del conjunto de enunciados que constituyen el concepto que se va a medir. Previamente a la validacin de contenido se debe realizar un estudio del anlisis conceptual de la
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PRUEBA y mirar si realmente el cuestionario o instrumento mide lo que se pretende medir, y si mide aplicacin de conocimientos a un desempeo laboral.
La validez de contenido slo indica lo que un grupo de expertos piensa; no se tiene la seguridad de que sus juicios coincidan con el fenmeno que se da en el mundo real 9 .
REQUISITOS DE LA EVALUACIN: Estos son el resultado de la comparacin factible y realista con los topes de mejor aceptabilidad para el desarrollo de los temas involucrados en la evaluacin. Hay que tener en cuenta que de estos resultados debe existir una posibilidad de refuerzo a los temas que el aspirante no haya superado ms por solvencia que por conocimiento, con el fin de alcanzar las mejoras potenciales del mismo sobre el tema.
VALORACIN: La palabra Valoracin viene de la antigua palabra Francesa "assesser", que significa acompaar como juez asistente o gua. Valorar es el proceso de recopilar informacin sobre los logros del candidato y sobre su desempeo. La informacin para la Valoracin nos proporciona la base para tomar buenas decisiones con respecto al aprendizaje y la enseanza.
Dicho de manera sencilla, "valorar" proporciona retroalimentacin sobre el desempeo del candidato para promover en ste, un desarrollo mayor. Un programa de Valoracin balanceado incluye una variedad de estrategias de valoracin que se adecuen a los productos especficos de la persona.
NOTA 9: Evaluacin Formativa: Se conoce como Evaluacin Formativa la que se da utilizando diferentes medios a intervalos regulares, durante un periodo acadmico dentro del proceso de aprendizaje. Con la informacin que se obtiene de este proceso y la retroalimentacin oportuna que de esos hallazgos se hace al estudiante, es posible establecer correctivos y mejorar el desempeo de ste.
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Planear para valorar es una parte esencial de la instruccin. La valoracin que se realiza en el puesto de trabajo se refiere a todas las actividades que se llevan a cabo en este y que posibilitan al trabajador demostrar que es lo que entiende, sabe y puede hacer. "La Evaluacin" siempre acompaa la "Valoracin". Tanto la valoracin como la evaluacin proporcionan retroalimentacin permanente a los Jefes, colaboradores e instituciones con el objeto de mejorar el desempeo de los candidatos. La valoracin y la evaluacin se utilizan cuando los Evaluadores: Recopilan informacin sobre lo que el trabajador sabe y puede hacer (diagnstica) Hacen seguimiento al progreso del candidato (formativa 9) Evalan los logros en los desempeos, productos o resultados del trabajador con el objeto de establecer un juicio de competencia.
El proceso de valoracin revela lo que un Trabajador comprende, sabe y puede hacer. El proceso de evaluacin indica la calidad del desempeo con base en la Norma de Competencia laboral.
Los resultados que se derivan de las valoraciones formativas o auto-diagnsticas no se deben usar para reportar sobre los niveles de desempeo a Gestin Humana y ser utilizadas como resultados para promover o despedir al trabajador, deben emplearse s, para identificar el punto en el cual se encontraban los trabajadores al comenzar ese proceso con el objeto de poderlos guiar hacia el alcance de un mayor desarrollo. Estos deben ser empleados para informar o para demostrar progreso durante un perodo de tiempo.
NOTA 9: Evaluacin Formativa: Se conoce como Evaluacin Formativa la que se da utilizando diferentes medios a intervalos regulares, durante un periodo acadmico dentro del proceso de aprendizaje. Con la informacin que se obtiene de este proceso y la retroalimentacin oportuna que de esos hallazgos se hace al estudiante, es posible establecer correctivos y mejorar el desempeo de ste.
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Los resultados que se derivan de las valoraciones deben ser utilizados para informar sobre los niveles de logro en los casos en que los evaluadores estn evaluando el desempeo del trabajador.
Cuando los trabajadores participan en su propia valoracin y evaluacin, se ven en la necesidad de reflexionar sobre su aprendizaje y articular sobre lo que han comprendido, situacin que les facilita a ; adicionalmente a esto, se suma el hecho que esta auto-evaluacin (autovaloracin) impulsa a que los trabajadores aumentes sus , ya que con su propia valoracin, sus errores se convierten en retroalimentacin, para que estos en un futuro a su vez puedan ser utilizados en una eventualidad similar o parecida, efectuando de manera simultanea ajustes en las faenas que realizan dentro de su trabajo diario. Pero cuando otros identifican estos errores, y la retroalimentacin se limita a notas expresadas en nmeros o letras, estos tienden a disminuir sus probabilidades para saber lo que deben cambiar y hacer de manera diferente, la prxima .
Es ah donde podemos encontrar el real sentido de lo que es una certificacin de competencias mediante la valoracin de desempeo. Pero qu es una valoracin de desempeo? .... Una valoracin de desempeo es una actividad evaluativa que requiere que los TRABAJADORES construyan una respuesta, generen un producto o demuestren una de las destrezas que han adquirido.
A los candidatos se les dan las Normas de Competencia Laboral, para asegurarse que saben qu necesitan hacer para cumplir o exceder lo requerido. Es importante tener presente, que las herramientas para evaluar y certificar el Nivel de Competencia laboral son instrumentos
NOTA 7: Estudio basado en la Adaptacin de Ruby Cecilia Vargas Almeida, Asesora del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo de Colombia S.A. 11 NOTA 11: Purkey and Novak 1984, deCharms 1968, 1972; Kovalik 1994; Lepper y Green 1974, 1978; Maehr 1974; Mahoney 1974; Deci y Ryan 1985; Deci, Vallerand, Pelletier, y Ryan 191; Mager y McCann 1963. 7 Nota 7: Estudio basado en la Adaptacin de Ruby Cecilia Vargas Almeida, Asesora del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo de Colombia S.A.
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diseados para medir el desempeo de un candidato. Es decir, que estamos evaluando el aqu y el ahora en su desempeo laboral; y esto no da lugar a resultados aproximados o de porcentaje, ya que o se es competente en la funcin o no lo es, NO HAY TERMINOS MEDIOS.
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CAPTULO 7. GESTION DE CAMBIO
Dentro de la implantacin del modelo de renovacin tecnolgica, se debe contemplar todo el contexto que esto implica, dentro de las mejores practicas, de manera que se establezca una serie de aspectos a considerar como son el clima y cultura organizacional, las medidas de desempeo, las comunicaciones, la conformacin de equipos de trabajo, el entrenamiento y desarrollo y por ultimo, el liderazgo y visin del cambio.
Grfica 15
Todo esto sumado a recomendaciones para el proceso de implantacin y contratacin de los servicios que la organizacin portuaria ha sealado en el plan de cambio, como los ms acordes a las caractersticas actuales y futuras de la Compaa.
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El proceso de gestin de cambio ayuda a las personas a entender, aceptar, e implementar los cambios necesarios para el mejoramiento en desempeo de la compaa que lo ponga en prctica.
Dentro de la gestin de cambio se debe tener en cuenta como las comunicaciones, el desarrollo de competencias, la movilizacin de equipos y la cultura y clima organizacional afectan el buen manejo de los procesos que se suponen van a ser modificados parcial o totalmente.
Grfica 16
Para tal fin es necesario tener en cuenta el buen manejo de la informacin y la asignacin de recursos fsicos, tcnicos y humanos; acordes con la metodologa de trabajo y los procedimientos, para as poder alcanzar el objetivo fijado por la organizacin.
ENFOQUE DE LAS RECOMENDACIONES DEL PLAN DE IMPLANTACIN
Si observamos detalladamente el grfico 17, podemos ver y afirmar que existen tres tipos de recomendaciones como son: Las de actividades, las previas a la implantacin y los recursos asociados, y las generales.
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Las recomendaciones de actividades van ligadas a los objetivos y entregas por etapas, sobre las cuales se va a tener un mayor control sobre las principales fases de implantacin final; asegurando una implementacin exitosa.
Grfica 17
Las recomendaciones previas a la implantacin y los recursos asociados, permiten visualizar, que es necesario comprometer para contar con una estructura adecuada para la implantacin de los sistemas de informacin.
Y las recomendaciones generales, son las que estn conformadas por las premisas y cuidados que se deben observar durante el transcurso de la implantacin de los sistemas de informacin.
Todas estas recomendaciones deben ser complementadas con el recurso humano disponible para la ejecucin de la implantacin, para lo cual se debe contar con uno o ms funcionarios que soporten y ejecuten las actividades de los lideres funcionales que participan en la implementacin de los sistemas de informacin; adicionalmente, se recomienda contar con un funcionario por rea dependiente de cada jefe de proceso dentro de la organizacin, de acuerdo al rea o proceso impactado por el mdulo que se vaya a implementar.
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Es importante profundizar en la informacin relacionada con el grupo de trabajo, cronograma y metodologa que soporta el plan de implantacin ya que los proveedores por lo general no detallan esta informacin, y si lo hacen lo indican de manera superflua.
Es necesario adelantar actividades de nivelacin de conocimientos en el manejo de computadores, procedimientos y clima organizacional; si es necesario a travs de capacitaciones programadas con un proveedor externo o por los mismos funcionarios del rea de IT o del rea comprometida dentro de la Compaa.
Como todo cambio genera resistencia, es preciso adelantar actividades previas de gestin del cambio, con el fin de inducir a los usuarios dentro del cambio tecnolgico que se va a realizar. Lo ideal es que esta actividad se realice durante todo el proceso de implantacin de los sistemas de informacin, as como contextualizar a todos los funcionarios sobre los proyectos que se van a ejecutar, a fin de lograr un esfuerzo adicional por todos y cada uno de los involucrados, para soportar la operacin contina del terminal.
Es de vital importancia, conformar un grupo de lderes funcionales, los cuales van a ser los participantes directos en el plan de configuracin, anlisis e implantacin de los aplicativos; para lo cual se les debe reunir y contextualizar en la estrategia de gerencia del proyecto.
RECOMENDACIN SOBRE LOS RECURSOS ASOCIADOS
El objetivo de las recomendaciones en relacin a los recursos, permite visualizar el nivel de compromiso y conocer algunas de las responsabilidades adicionales a las enmarcadas dentro de la metodologa y cronogramas entregados por el proveedor. Estas recomendaciones estn enfocadas hacia recursos humanos, fsicos y tcnicos.
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Grfica 18
Ahora bien, las recomendaciones bsicas estn sobre el tapete, y hablar ms de ellas, sera especular sobre el mismo tema. Pero en lo que realmente la organizacin se debe concentrar es en el factor humano; ya que este es el ms importante y relevante en el proceso; por tal motivo, se recomienda determinar el comportamiento y cultura visible que est latente en la Compaa; y consiste en explorar las normas y los valores a s como tener en cuenta las presunciones bsicas de todos y cada uno de los componentes de la empresa, es decir tenemos que llegar al inconsciente colectivo, que es donde realmente debemos llegar para transformar la cultura con los nuevos aditamentos que queremos inculcar.
En la integracin de procesos y modificaciones funcionales se espera la mayor resistencia al cambio, pues la incertidumbre generada es tal, que el nivel de compromiso se pierde, es por lo tanto, que la concertacin y la influencia es la mejor forma de contra atacar el problema para manejar el proceso de cambio.
Dentro de todo proceso de cambio hay que comenzar por identificar a los funcionarios de la empresa, los cuales por su naturaleza, formacin, personalidad y cultura, van a influir de una u otra forma dentro del desarrollo del proyecto; y estos se pueden incluir en varios perfiles como son:
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EL OPOSITOR: Personaje abierto que no esta de acuerdo con nada de lo que se dice, pero eso si, en cualquier momento se puede convencer. EL OBSERVADOR: De este personaje, se puede decir que es un opositor calificado como peligroso, pues a pesar de que no se involucra en el proceso, cree lo que los dems le cuentan y eso es lo que transmite l cuando tiene oportunidad de hacerlo. EL PROMOTOR: Estos son las personas que creen en el cambio y manejan el ascensor de las preguntas y las respuestas, es decir, que este personaje sube preguntas y baja respuestas, participando activamente en la divulgacin de los objetivos del programa de gestin, es decir ellos son los que se deben diseminar por toda la empresa para lograr la propagacin del cambio EL FORMADOR: Su perfil encaja con personas giles, tcnicamente hablando son excelentes habladores, y como tienen el don de la palabra y conocen del tema casi por contacto, son los que nos van a ayudar en el proceso de capacitacin y formacin para el usuario final. Pero existen tambin unos personajes que son casi angelicales, pues no aparecen dentro del proceso si no hasta cuando se necesitan, son esas personas que intervienen cuando uno menos se lo imagina pero que le echan el cuento a todo el mundo por uno. Este ltimo grupo personalmente lo denomino EL ANNIMO.
Para identificar estos prototipos, existen varias metodologas y sistemas, pero se recomienda utilizar la metodologa , el cual es un
Nota 12: El Sistema DISCBase del Test de Tendencias Conductuales DISC - TTCD, El mtodo DISC se origina en las investigaciones del Profesor William Marston, quien, entre los aos 1928/1931, estudi con profundidad el comportamiento humano normal. Su obra fue continuada y enriquecida por el aporte de numerosos investigadores -entre los cuales se destaca ampliamente John Geier- que
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mtodo de conocimiento y de clasificacin de las caractersticas de la conducta social y laboral de las personas y de su relacin con los roles que desempean o que pueden llegar a desempear. Las conductas se describen en base a la combinacin de cuatro factores que dan su nombre al sistema: D, I, S y C (Dominante, Influyente, eStable y Cauteloso). Desde Hipcrates a Jung, la conducta humana ha sido clasificada en cuatro tendencias, demarcadas por el ritmo y el ambiente de la persona (ver grfica 19); el ritmo esta dado por las variables Activo y Reflexivo; y el ambiente por la forma como Acepta o Cuestiona la situacin dada.
Grfica 19
La combinacin de estas variables dan las caractersticas de la persona, como son: Dominancia: Es el resultado de la mezcla del activo con el que cuestiona; este perfil es de ritmo rpido, enfocado a la lgica, asertivo pero objetivo, dinmico pero escptico, audaz y desafiante.
contribuyeron a validar y dar mayor confiabilidad y consistencia a los mtodos que estudian la conducta humana segn un modelo de cuatro dimensiones.
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Influencia: Resultado de la mezcla del activo con el que acepta; este perfil es de ritmo rpido, enfocado hacia las personas, asertivo pero emptico, dinmico pero receptivo, audaz y agradable. Concienzudo: Es la mezcla del reflexivo con el que cuestiona; siendo este perfil el de ritmo moderado pero enfocado a la lgica, calmado pero objetivo, metdico pero escptico, cuidadoso pero desafiante. Estabilidad: Resultado de la combinacin entre el reflexivo con el que acepta; y este, es el personaje que es de ritmo moderado pero enfocado hacia las personas, calmado pero emptico, metdico pero receptivo, cuidadoso y agradable.
Es decir que el personaje que se clasifique en Dominancia, puede aceptar retos en forma decisiva; y como persona enfrenta los problemas y acepta retos, cuando acepta estos, los asume en forma conservadora y evitando conflictos.
Mientras que uno de tipo Influencia buscar activamente a las personas, para interactuar e influenciar. Como persona influye en otras e interacta con otras, y por ende, usar un enfoque ms escptico y lgico para poder influenciar.
En cambio el del tipo Estabilidad, ste se resistir activamente al cambio, pues para ellos la seguridad dada desde el comienzo del desarrollo de su actividad, lo ha demarcado en una rutina segura, segn l, y el proceso de convencimiento es lento, y reaccionan al cambio. Ms sin embargo, cuando persigue el cambio lo hace en forma rpida.
Y por ltimo el Cauteloso, o Concienzudo, ste seguir las reglas impuestas por otros. Como persona responde a reglas, procesos y detalles, tratar activamente de marcar sus propias reglas de actuacin, seguimiento y comportamiento (ver grfica 20).
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Grfica 20
En este orden de ideas, y como se ha descrito anteriormente, se puede clasificar a las personas que se asemejen a este prototipo para con base en ello se puedan escoger a los lderes funcionales en cada uno de las reas que se vean impactadas en el proceso, garantizando de esta manera una buena interpretacin y manejo de la informacin para la implantacin de cualquier proyecto institucional.
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CAPTULO 8. CONCLUSIONES FINALES.
En este captulo se exponen, los principales hallazgos as como las reflexiones alrededor del asunto estudiado. Como he trabajado planteando una hiptesis al principio del trabajo, se hace necesario confirmar que esta ha sido comprobada, y modificada.
En este captulo tambin le expongo al lector la existencia de nuevos interrogantes o problemas, que se han dejado sin solucin; esperando as que otras personas puedan tomar conocimiento de su existencia y plantearlos como preguntas de investigacin (o problemas) para sus propias investigaciones.
Luego de investigar, participar y en especial de escuchar las diferentes conferencias expuestas y complementando con las visitas a las instalaciones de los puertos de LONG BEACH, BALBOA, COLON, SPRB, SPRC, SPRSM, SPRBUN y TERMINAL MARTIMO MUELLES EL BOSQUE, se ha llegado a las siguientes conclusiones: Los puertos son eficientes en la medida en que logren establecer un verdadero equilibrio entre la fuerza laboral y la tecnologa disponible para la realizacin de sus operaciones. Cada puerto es un eslabn indispensable en la cadena de suministro y este ser ms fuerte en la medida en que la actuacin de cada parte sea un compromiso propio y hacia los dems actores de la cadena. No se puede tener xito si no se trabaja de la mano con los dems actores de esta cadena, llmese Naviero, autoridades portuarias, transportistas terrestres, agentes de aduana y el mas importante el dueo de la carga.
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Se debe realizar una estrategia de negocios basada en la interaccin de los diferentes actores mencionados en el punto anterior, esto quiere decir que no deberan negociar por separado si no por el contrario ser estratgico creando una coalicin entre Naviero, Puerto y Agente de aduana para llegar hasta el dueo de la carga y en conjunto ofrecerle soluciones integrales con el fin de que el se vea liberado de cierto trabajo por el cual, l estara dispuesto a pagar. En el transcurso de la historia, las navieras siempre han sido fuertes y se han convertido en las impulsadoras de las cosas nuevas en cuanto al negocio portuario, obligando a los puertos a seguirlas en su constante avance, por lo tanto, es con ellas que se deben buscar alianzas de negocios tales como son la construccin de nuevas facilidades, compra de nuevas tecnologas y equipos, pues de esta manera el puerto les va a garantizar a ellas que sus negocios se conviertan en un servicio confiable y gil para sus barcos y a la carga que sus clientes le confan y como es obvio, las Navieras siempre estarn dispuestas a invertir en cualquier aspecto que ayude al mejoramiento del desempeo, operatividad y calidad del servicio. Se puede tener poca tierra pero si se tiene equipos y tecnologa se puede optimizar el uso de los espacios con que se cuenta. Se debe proyectar el puerto hacia el futuro, pues los pequeos barcos estn siendo reemplazados por barcos ms grandes y mega barcos, que abaratan los costos del trasporte martimo por su gran capacidad de carga. La ampliacin del canal de Panam influir de manera definitiva sobre el desarrollo de los puertos en Colombia, Suramrica y del mundo. La expansin del mercado chino haca las costas americanas, obliga a los puertos a incrementar sus servicios e instalaciones, apoyados en tecnologa de punta para poder ser operativos y mejorar los tiempos de productividad en sus operaciones.
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En su gran mayora, las navieras estn realizando alianzas estratgicas tendientes a la captacin de carga de otras lneas lo cual favorece a los puertos. La conservacin del medio ambiente es una prioridad para la industria portuaria, y especialmente para todos los que participamos en la cadena de suministros. La globalizacin empuja a todos los involucrados en la cadena de suministros a esforzarse en mejorar sus cuotas de produccin y operacin, incrementando sus exigencias y obligando a los que participan en ellas, a desarrollar nuevas tcnicas de manejo y servicios a la carga. Las tcnicas de manipulacin de carga se hacen cada da ms exigentes en uso y conocimiento de nuevas metodologas de trabajo y ayudas tcnicas, contando con los avances de la tecnologa, para lo cual las empresas participantes deben asegurarse de ser capaces de ser competitivas en el tema. Actualmente la moda de las certificaciones invaden el mercado portuario, de produccin y servicios, lo cual obliga a todos los involucrados en las faenas portuarias a pensar e ingresar en el mundo de las certificaciones de competencias laborales, de calidad, ambientales y de productividad. Las mejores prcticas, se han impuesto en la mayora de los puertos del mundo; y muchas veces estas, sacrifican situaciones que para unos son ideales, mientras que para el negocio estas se convierten en prcticas de uso obligatorio. La tecnologa va cogida de la mano en todas las faenas portuarias, en especial en los planes de manejo de espacios y operatividad de distribucin y recepcin de carga, lo que nos obliga a ser competitivos tecnolgicamente hablando para no perder mercado y actualidad con relacin a los otros puertos que si la ponen en practica permanente dentro de su plan operativo.
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Y por ultimo la gestin de calidad y el anlisis del mercado portuario se basa en oportunidad, agilidad, calidad, productividad y seguridad en toda la operacin; y esto se logra con todas las acciones que en este trabajo se han recopilado para el bien de la organizacin que las ponga en prctica.
Como comentario final, agrego que es tan cierto el concepto de investigacin que se ha planteado en este trabajo, que ya se estn planteando nuevas carreras de estudio de las cuales hace treinta aos ni siquiera se vislumbraba su creacin, tales como tecnologa portuaria, faenas portuarias con nfasis en la supervisin martima, terrestre y manejo de carga. E incluso en mi pas ya existe una mesa sectorial portuaria, la cual investiga todas y cada una de las faenas por procesos que realizan los puertos para segn eso, expedir la reglamentacin necesaria, para sus respectivas certificaciones por competencias laborales. Esto apoyado y orientado a la sistematizacin y tecnificacin de los puertos y de todos los que conformamos la cadena logstica portuaria.
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APNDICE
[Grfica 1] Panormica del puerto de Long Beach Los ngeles California EUA [Grfica 2] Modelo objetivo tecnolgico [Grfica 3] Medicin del modelo objetivo de la tecnologa [Grfica 4] Estado deseado en el modelo objetivo de Muelles El Bosque Operadores Portuarios MEBOP, segn estudio de la [Grfica 5] Curva comparativa de una administracin de cambio [Grfica 6] Tablero estratgico a nivel organizacional [Grfica 7] Grfico utilizado por la PriceWaterHouseCoopers en el modelo objetivo del Terminal Martimo Muelles El Bosque TMMEB y Muelles El Boque Operadores Portuarios MEBOP para identificar los procesos misionales. [Grfica 8] Grfico utilizado por la PriceWaterHouseCoopers en el modelo objetivo del Terminal Martimo Muelles El Bosque TMMEB y Muelles El Boque Operadores Portuarios MEBOP para identificar los procesos de apoyo. [Grfica 9] Relaciones efectivas entre los procesos del negocio. [Grfica 10] Estructura bsica a considerar en una organizacin portuaria. [Grfica 11] Grfico utilizado por la PriceWaterHouseCoopers en el diagrama de contexto dentro del modelo objetivo del Terminal Martimo Muelles El Bosque TMMEB y Muelles El Boque Operadores Portuarios MEBOP.
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[Grfica 11] Grfico representativo de las aplicaciones propias de una entidad portuaria. [Grfica 12] Grfico del gobernabilidad de IT. modelo para la descripcin de la
[Grfica 13] Posicin estratgica de IT frente al negocio. [Grfica 14] Grfica que representa la vulnerabilidad de la informacin durante el proceso de generacin y almacenamiento de la misma. [Grfica 15] Gestin del cambio, aspectos a considerar, basada en seminario sobre gestin del cambio, dictado por Channel Planet. [Grfica 16] Gestin de cambio, aspectos a considerar, basada en seminario sobre gestin del cambio, dictado por Channel Planet. [Grfica 17] Recomendaciones en el plan de implantacin, Grfica tomada del seminario sobre gestin del cambio dictado por Channel Planet [Grfica 18] Recomendacin sobre recursos asociados, basado en seminario sobre gestin del cambio, dictado por Channel Planet. [Grfica 19] Grfica tomada del seminario sobre gestin del cambio dictado por Channel Planet [Grfica 20] Grfica tomada del seminario sobre gestin del cambio dictado por Channel Planet
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ASOCIACIN AMERICANA DE AUTORIDADES PORTUARIAS PROGRAMA PPM LATINO

COMO INFLUYE LA TECNOLOGIA EN LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL PUERTO

HENRY TORRES NORENO EDUARDO GONZALEZ RAYMOND BILL

V02 GESTIN OPERACIONAL

V03 GESTIN COMERCIO EXTERIOR

V02 GESTIN OPERACIONAL

V03 GESTIN COMERCIO EXTERIOR

CLIENTES CLIENTES CLIENTES

CAPITULO 2. MODELO OBJETIVO................................................... 10

CAPITULO 3. ESTRATEGIA DE APLICACION .............................. 23

CAPITULO 4. EVALUACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN Y SUS APLICACIONES......................................................................... 32

CAPITULO 5. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA ................ 44

SEGURIDAD DE IT ............................................................................................ 49 FACTORES CLAVES DE XITO ........................................................................ 53

CAPITULO 2. MODELO OBJETIVO

OBJETIVO DEL MODELO

ALCANCE DEL MODELO

POSIBLES RESTRICCIONES DEL MODELO

CAPITULO 3. ESTRATEGIA DE APLICACION

NIVEL DE SOPORTE A LA CADENA DE VALOR

V02 GESTIN OPERACIONAL

V03 GESTIN COMERCIO EXTERIOR

V03 GESTI N COMERCIO EXTERIOR

CAPITULO 4. EVALUACIN DEL INFORMACIN Y SUS APLICACIONES

ARQUITECTURA DEL SISTEMA

LINEAMIENTOS GENERALES DEL SISTEMA

RELACIN DE LOS PROCESOS EN EL SISTEMA

De esta manera se ha armando la vista funcional del sistema de informacin.

CAPITULO 5. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA

VALORACIN DE LA TECNOLOGA DISPONIBLE EN LA ORGANIZACION

CAPTULO 6. PROFESIONALIZACIN DE LA MANO DE OBRA.

CAPTULO 7. GESTION DE CAMBIO

ENFOQUE DE LAS RECOMENDACIONES DEL PLAN DE IMPLANTACIN

RECOMENDACIN SOBRE LOS RECURSOS ASOCIADOS

CAPTULO 8. CONCLUSIONES FINALES.

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