Instituto Tecnolgico Superior de Acayucan

Ingeniera en Gestin Empresarial

Gestin del Capital Humano

5 semestre

505-A

Unidad V Evaluacin del Desempeo

Presentan: Antonio Ramrez Javier N. Canul Landero Carlos E. Damin Antonio Jos Garca Patrn Mnica I. Garca Ramos Dulce M. Ortega Romero Nstor A. Zaleta Tapia Rosa A.

LAE. Marissa Cocom Hiplito

Acayucan, Ver a 29 de Octubre del 2012

ndice
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3 EVALUACION DEL DESEMPEO........................................................................................................... 4 5.1 BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO................................................................... 5 Beneficios para el subordinado: .................................................................................................. 5 Beneficios para el jefe: ................................................................................................................ 6 Beneficios para la empresa: ........................................................................................................ 7 5.2 PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO ........................................................................... 7 5.3 MTODOS DE EVALUACIN ...................................................................................................... 8 Mtodo de la escala grafica de calificaciones ............................................................................. 8 Mtodo de la distribucin forzada ............................................................................................ 12 Mtodo del incidente critico ..................................................................................................... 14 Escalas de estimacin ancladas a conductas ............................................................................ 15 Mtodo de Investigacin de campo .......................................................................................... 16 Mtodo de comparacin por pares .......................................................................................... 18 Mtodo de Frases Descriptivas. ................................................................................................ 19 Mtodo Mixto ........................................................................................................................... 19 5.4 CONSECUENCIAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO ........................................................ 21 Estndares pocos claros ............................................................................................................ 21 Efecto de halo............................................................................................................................ 21 Tendencia central ...................................................................................................................... 21 Indulgencia o rigor .................................................................................................................... 22 Sesgo ......................................................................................................................................... 22 Polaridad ................................................................................................................................... 22 Recencia .................................................................................................................................... 22 Primaca ..................................................................................................................................... 22 Parcialidad ................................................................................................................................. 22 5.5 GESTION, ANALISIS Y RETROALIMENTACION DEL RENDIMIENTO .......................................... 23 CONCLUSIN ..................................................................................................................................... 25 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 25

INTRODUCCIN
Para el buen desarrollo empresarial y de las funciones establecidas en las organizaciones es indispensable contar con un talento capacitado y adecuado. Para lograr que estas cuenten con un equipo de personas competente que genere valor en el objetivo de resultados corporativos, se hace necesario desarrollar mecanismos capaces de reconocer, acompaar y orientar al recurso humano en el desarrollo laboral. Es por esto que las organizaciones se han visto en la necesidad de crear mtodos y procesos que de la posibilidad de definir metas y desarrollar competencias que contribuyan a una mayor productividad y liderazgo, y que a su vez las haga unas organizaciones ms competitivas, esto se logra a travs de la Evaluacin del Desempeo. Es por ello que el presente trabajo tiene como objetivo servir de gua en los puntos clave a tener en cuenta para la elaboracin de una Evaluacin del Desempeo en las organizaciones que dan importancia a los avances y contribuciones de los funcionarios teniendo en cuenta el mejoramiento continuo y el impacto que genera el buen desarrollo de una Evaluacin del Desempeo.

EVALUACION DEL DESEMPEO

Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. La evaluacin del desempeo incluye el siguiente procedimiento: 1. El establecimiento de estndares laborales. 2. La evaluacin del desempeo real de los empleados en relacin con esos estndares. 3. Informar a los empleados con el fin de motivarlos a superar deficiencias en su desempeo o para que continen con su buen nivel.

Por qu es preciso el programa de evaluacin del desempeo? Las evaluaciones del desempeo, es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa de la organizacin. Con base en los tipos de problemas identificados, la evaluacin del desempeo nos sirve en la determinacin y en el desarrollo de una poltica adecuada a las necesidades de la organizacin, es decir, la evaluacin de los empleados consiste en evaluar la calidad de su desempeo, en la obtencin de los resultados que son de su responsabilidad. Es por ello que se hace necesario que gerentes, directores, coordinadores y supervisores entiendan de la importancia de la necesidad de evaluar el rendimiento (o desempeo) de los empleados; unos y otros necesitan de su retroalimentacin sobre sus esfuerzos. Cuando las evaluaciones son verdaderamente efectivas, se deben incluir en el sistema de promocin, puesto que el pronto estmulo por el logro demostrado es la fuerza motivadora ms poderosa que se conoce. Esto permitir a las personas que trabajen con la organizacin: Recibir retroalimentacin sobre el desempeo de su trabajo. Hacer claridad sobre cules son sus recursos que le permitan logar mejores resultados. Conocer por parte del rea de gestin humana qu espera de cada trabajador vinculado a la empresa. El xito o el fracaso de la Evaluacin del Desempeo en la organizacin dependen dela filosofa utilizada para establecerla, las actitudes del personal a nivel Gerencial, de

Direccin, Coordinacin y Supervisin hacia el programa y su capacidad para cumplir con los objetivos y planes. Responsabilidad por la evaluacin del desempeo. De acuerdo con la poltica recursos humanos adoptada por la organizacin la responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al rgano de gestin de personal o aun comit de evaluacin del desempeo. Gerente: la mayora de las veces el gerente es el responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin con la asesora del rgano de gestin del personal que establecen los medios y los criterios para tal evaluacin. El empleado: en organizaciones ms democrticas permiten que el mismo individuo responda por su desempeo y realice su autoevaluacin. El empleado y el gerente: se basa en la vieja administracin por objetivos (APO) ya que es democrtica, participativa, involucrada y muy motivadora. Equipo de trabajo: puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar, responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas. rgano de gestin de personal: es una organizacin ms conservadora, es centralista, exige normas y reglas burocrticas. Adems presenta la desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular. Comit de evaluacin: esta constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos, la evaluacin es colectiva y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema.

5.1 BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son: 1. El subordinado 2. El jefe 3. La empresa
Beneficios para el subordinado:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y auto-control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y su autocontrol.

Beneficios para el jefe:

El jefe tiene la oportunidad de: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y que mediante ese sistema puedan conocer cual es su desempeo.

Beneficios para la empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo: Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

5.2 PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las practicas de RH. La empresa trata de identificar talentos que respondern solo por el resultado final global de sus unidades de negocios. De este modo, la evaluacin del desempeo continua y complementa el trabajo de los procesos de provisin de personal para seguir y localizar a las personas cuyas caractersticas sean adecuadas a los negocios de la empresa. Tambin amplia los procesos de aplicacin en el sentido de indicar si las personas estn bien integrados en sus cargos y tareas. As mismo, complementa los procesos de mantenimiento al sealar tanto el desempeo y los resultados alcanzados, como los procesos de de3sarrollo al indicar las fortalezas y las debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y las que deben corregirse. Y finalmente, complementa los procesos de seguimiento y control al proporcionar retroalimentacin a las personas. En consecuencia, la evaluacin del desempeo asume un papel supremamente importante como elemento integrador de las practicas de RH, puesto que es un proceso que sirve de enlace a los dems procesos de la ARH.

Evaluacion del desempeo como elemento integrador de las practicas de la ARH

Procesos de provision

Seguir y localizar a las personas con caracteristicas adecuadas para los negocios de la empresa.

Procesos de aplicacion

Indicar si las personas se hallan bien integradas en sus cargos y tareas.

Procesos de mantenimiento

Indicar el desempeo y los resultados alcanzados.

Procesos de desarrollo

Sealart las fortalezas y debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y las debilidades que deben corregirse. Proporcionar retroalimentacion a las personas, respecto de su desempeo y sus potencialidades.

Procesos de seguimiento

5.3 MTODOS DE EVALUACIN

Mtodo de la escala grafica de calificaciones

Es el mtodo ms sencillo y popular para evaluar el desempeo. En ella se enumera caractersticas (como calidad y confiabilidad) y una gama de valores de desempeo (desde insatisfactorio hasta sobresaliente) para cada una de ellas. El supervisor califica a cada subordinado circulando o marcando la calificacin que describe mejor su desempeo para cada caracterstica. Al final se asignan los valores asignados. Caractersticas: Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio. El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua: Solo estn definidos los extremos; la evaluacin del desempeo puede situarse en cualquier punto de la lnea que los une., Escala grfica semicontinuas: Idntica a las escalas continuas excepto que se incluyen puntos intermedios entre los extremos, y Escala grfica discontinuas: La posicin de las marcaciones ya esta fijada y descrita con anterioridad; el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeo del empleado.

Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente. Desventajas: No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

Mtodo de la distribucin forzada

El mtodo de distribucin forzada es similar a clasificar con una curva. Con este mtodo se establecen porcentajes predeterminados de empleados, clasificados para diversas categoras del desempeo. No es necesario que las proporciones de cada categora sean simtricas; utiliza el 20% superior, el 70% intermedio, y el 10% inferior para sus gerentes. Una manera practica de hacerlo, aunque poco tecnolgica, consiste en escribir el nombre de cada empleado en una tarjeta. Despus se coloca cada tarjeta en la categora de desempeo adecuada para cada caracterstica (calidad de trabajo, creatividad, etc.). Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque conjunto compuesto de dos, cuatro o mas frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que mas se apliquen al desempeo del empleado evaluado. De all la denominacin eleccin forzada.

Ventajas: Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de halo o generalizacin. Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de los evaluadores. Desventajas: Su elaboracin e implementacin son complejas, pues se exigen una planeacin muy cuidadosa y demorada. Es un mtodo comparativo y discriminatorio y presenta resultados globales; distingue solo los empleados buenos, medios e insuficientes sin dar mayor informacin. Deja al evaluador sin ninguna nocin de resultado de evaluacin con respecto a su subordinado.

todo del incidente critico

En el mtodo de incidente critico, el supervisor lleva un registro de ejemplos positivos y negativos (incidentes crticos) sobre el comportamiento laboral de un subordinado. Aproximadamente cada seis meses, el supervisor y el subordinado se renen a discutir el desempeo de este ultimo, utilizando los incidentes como ejemplos. Ventajas: Proporciona ejemplos de un desempeo bueno y de uno malo, que el supervisor puede utilizar para explicar la clasificacin del individuo. Hace que el supervisor piense en la evaluacin del subordinado durante todo el ao (de manera que la clasificacin no solo refleja el desempeo mas reciente del empleado). Desventaja: Sin una calificacin numrica, dicho mtodo no es tan til para comparar a los empleados al tomar decisiones de salarios.

Escalas de estimacin ancladas a conductas

Es una herramienta de evaluacin que ancla una escala de calificacin numrica a ejemplos de conductas especficas de un desempeo adecuado o uno inadecuado. Por lo tanto, combina los beneficios de la narrativa, los incidentes crticos y las escalas cuantificadas (calificacin grfica). Quienes la recomiendan afirman que proporciona evaluaciones mejores y ms equitativas que las dems herramientas estudiadas. El desarrollo de una BARS generalmente incluye cinco pasos: 1. Generar incidentes crticos. Pidan a las personas que conocen el puesto (empleados que lo ocupan o supervisores) que den ejemplos especficos (incidentes crticos) de un desempeo adecuado y uno inadecuado. 2. Desarrollar dimensiones del desempeo. Ahora solicite a estas personas que agrupen los incidentes en un conjunto ms pequeo (5 10) y que definan cada una como habilidades para ventas.

3. Redistribuir los incidentes. Para hacer una verificacin, pida a otro grupo de personas que conozcan el puesto que redistribuyan los incidentes crticos originales. Despus de recibir las definiciones de los conjuntos y los incidentes crticos, deben reasignar cada incidente al conjunto que crean que se ajusta mejor. Conserve un incidente crtico si cierto porcentaje de este segundo grupo lo asigna al mismo conjunto que el primer grupo. 4. Ordenar los incidentes en una escala. Luego el segundo grupo califica la conducta descrita por el incidente, segn represente el desempeo en la dimensin (generalmente se usan escalas de 7 a 9 puntos). 5. Elaborar un instrumento final. Elija unos seis o siete incidentes como anclas de la dimensin conductual.

Mtodo de Investigacin de campo

Mtodo de evaluacin del desempeo, desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones. El especialista en evaluacin del desempeo lleva a cabo una entrevista de evaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente los siguientes pasos: a) Evaluacin inicial. El desempeo de cada empleado se evalua inicialmente de acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes: - Desempeo mas que satisfactorio (+) - Desempeo satisfactorio () - Desempeo menos que satisfactorio (-) b) Anlisis complementario. Una vez definida la evaluacin inicial de desempeo, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas que el especialista formula al jefe. c) Planeacin. Una vez analizado el desempeo, se elabora un plan de accin que puede implicar: - Asesora al empleado - Readaptacin al empleado - Capacitacin - Desvinculacin y sustitucin - Promocin a otro cargo - Mantenimiento en el cargo actual d) Seguimiento. Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo de cada empleado. Ventajas: Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin una capacitacin de alto nivel en la evaluacin del personal. Permite efectuar una evaluacin profunda. Es el mtodo mas completo de evaluacin

Desventajas: Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en la evaluacin. Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

Mtodo de comparacin por pares

El mtodo de comparacin por pares sirve para que el mtodo de clasificacin sea mas preciso. Para cada caracterstica (cantidad de trabajo, calidad del trabajo, etc.), se parea y compara a cada subordinado con cada uno de los otros empleados. La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos, por que es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

Mtodo de Frases Descriptivas.

Este mtodo utiliza frases para definir el desempeo de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las caractersticas de la persona. Se rechaza por que, es muy simple y subjetivo, no entregar resultados claros sobre lo que queremos medir.

Mtodo Mixto: En la prctica es muy comn que las organizaciones recurran a una

combinacin de mtodos para hacer la evaluacin del desempeo, incluso haciendo algunos en forma personalizada. En algunas organizaciones pueden utilizarse simultneamente diversos mtodos, por ejemplo para ocupar diferentes reas de la empresa.

5.4 CONSECUENCIAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO Pocas de las tareas que hace un gerente estn mas llenas de peligro que la de evaluar el desempeo de los subordinados. Los empleados, en general, tienden a sentirse demasiado optimistas respecto a las calificaciones que recibirn y tambin saben que sus aumentos salariales, progreso profesional y tranquilidad mental bien podran depender de su evaluacin. Tal hecho por si solo dificulta la evaluacin del desempeo. Sin embargo, aun son ms preocupantes las dificultades tcnicas que puedan causar dudas sobre la equidad de todo el proceso. Ahora revisaremos algunos de estos problemas tcnicos de la evaluacin y la manera de resolverlos, as como otros asuntos pertinentes al proceso. Casi todos los patrones utilizan escalas graficas para evaluar el desempeo, pero estas son en especial susceptibles a varios problemas por las razones siguientes:
Estndares pocos claros. Esta escala grafica de calificacin parece objetiva, pero

probablemente producira una evaluacin injusta debido a que las caractersticas y los grados de mritos son ambiguos. Por ejemplo, es probable que distintos supervisores definan un desempeo bueno, un desempeo regular, etc. De forma diferente. Lo mismo ocurrira con caractersticas como la calidad del trabajo o la creatividad. La mejor forma de resolver este problema consiste en redactar e incluir frases descriptivas que definan cada una de las caractersticas. As se especifica el significado de medidas como modelo o inferior a las expectativas. Dicha especificidad produce evaluaciones ms congruentes y ms fciles de explicar.

Efecto de halo. Los expertos definen el efecto de halo como la influencia que tiene la

impresin general del evaluador sobre las calificaciones de cualidades especificas del evaluado. Por ejemplo, a menudo los supervisores asignan calificaciones mas bajas en todas las caractersticas a los empleados poco amistosos, en lugar de hacerlo nicamente en la caracterstica de se lleva bien con los dems. El hecho de estar consciente de este problema permite evitarlo. La capacitacin de los supervisores tambin puede resolverlo.
Tendencia central. Implica calificar a todos en el promedio, lo cual puede distorsionar las

evaluaciones, provocando que no sean tan tiles para determinar ascensos, salarios o asesoras. El problema puede reducirse si se usa una clasificacin de los trabajadores en lugar de una escala grafica de calificacin, ya que al clasificarlos no es posible asignarles a todos una puntuacin promedio.

Indulgencia o rigor. Dicho problema de indulgencia o rigor es especialmente evidente en

las escalas grficas de calificacin. Por otro lado, el uso de la clasificacin obliga a los supervisores a diferenciar a los empleados con un alto desempeo de los que tienen uno deficiente.
Sesgo. La cantidad de factores que pueden provocar evaluaciones sesgadas es

prcticamente ilimitada. Una investigacin sirvi para estudiar como la personalidad afectaba la manera en que los estudiantes evaluaban a sus compaeros. Las personas que obtuvieron mayores calificaciones en escrupulosidad tendieron a asignar calificaciones mas bajas a sus pares; en otras palabras, eran ms estrictos; los estudiantes que obtuvieron calificaciones mas altas en afabilidad asignaron puntuaciones ms altas, es decir, eran mas indulgentes. Las caractersticas personales del evaluado (como la edad, la raza y el gnero) pueden afectar sus calificaciones. Con frecuencia las evaluaciones dicen ms sobre el evaluador que sobre el evaluado.
Polaridad: Emite calificaciones extremas. Ejemplo: si la escala fuera de 1 a 5 pondra o 1

5. Al igual que el error anterior no facilita la diferenciacin de los evaluados, afecta la sensibilidad de estos al notar que son agrupados en dos extremos los buenos o los malos.
Recencia: Se refiere al hecho de tomar en cuenta slo lo que acaba de ocurrir. Adolece del

carcter integrador de la evaluacin en el tiempo. Se ignora la conducta del evaluado antes del hecho que se considera fundamental para la evaluacin.
Primaca: Se recuerda lo que ha sucedido en primer lugar es similar al anterior pero de

modo inverso slo se toma en cuenta la conducta inicial del evaluado, se puede ver asociado al refrn popular Cra fama y acustate a dormir
Parcialidad: Es cuando entre dos personas se identifica con una, lo que conlleva a

manifestaciones de injusticias en la evaluacin, al no ser capaz de producir resultados similares entre las personas que tienen desempeos anlogos. Cmo evitar problemas en la evaluacin Probablemente sea posible afirmar que problemas como estos hacen que sea peor evaluar que no hacerlo. Sera mejor no evaluar a un empleado que calificarlo de manera sesgada? No obstante, los problemas de este tipo no son inevitables y pueden reducirse. Conozca los problemas. Primero, conozca y comprenda los problemas potenciales y sus soluciones. El hecho de entender el problema puede ayudarle a evitarlo.

Use la herramienta correcta. Segundo, utilice la herramienta correcta de evaluacin. Todas las herramientas poseen ventajas y desventajas. Por ejemplo, el mtodo de la clasificacin evita la tendencia central, pero puede provocar malos sentimientos cuando el desempeo de todos los empleados es alto Capacite a los supervisores. Tercero, capacite a los supervisores para disminuir errores de calificacin, como el efecto de halo, la indulgencia y la tendencia central. En un programa de capacitacin, los evaluadores observaron un video de empleados trabajando y luego los calificaron. Despus los capacitadores anotaron las calificaciones que asignaron los supervisores a esos trabajadores en un rotafolio, con la finalidad de explicar y ejemplificar los diversos errores, como la indulgencia y el efecto halo. Controle las influencias externas. Cuarto, la capacitacin no siempre es suficiente para superar las distracciones externas del supervisor. En la prctica, varios factores podran ser ms importantes que la capacitacin. Lo anterior significa que para mejorar la precisin de las evaluaciones tambin se requiere reducir los efectos de factores externos, como la presin del sindicato y las limitaciones de tiempo. Utilice un diario. Quinto, lleve un diario del desempeo de los empleados durante el ao. 5.5 GESTION, ANALISIS Y RETROALIMENTACION DEL RENDIMIENTO La Gestin del Rendimiento se basa en los criterios: Desarrollo: Motivar a los subordinados para que rindan adecuadamente. Evaluacin: Toma de decisiones, capacidad de hacer comparacin entre subordinados y entre departamentos Carencia de error: Tendencia central y grado de fiabilidad y validez. Relacin interpersonal: Grado en el que los superiores pueden recabar datos tiles y validos. Pragmatismo: Facilidad de elaboracin e implementacin de la evaluacin. Retroalimentacin: Proporciona una idea general del rendimiento que se espera de los empleados

Anlisis del rendimiento: Busca la evaluacin y el perfeccionamiento. El anlisis implica responder alas preguntas: Mejor para qu? Cul es el fin que se pretende lograr con la tcnica? Qu rendimiento se mide?

En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de criterios las ms de las veces altamente subjetivos, de ah que en los ltimos aos, y gracias al desarrollo que han tenido los departamentos de Recursos Humanos o Desarrollo Organizacional, se han creado instrumentos dirigidos a evaluar el desempeo o ejecutoria de los trabajadores para as poder otorgar los reconocimientos o refuerzos positivos que cada organizacin considere pertinente. Todo sistema de evaluacin, posee en si mismo un grado mayor o menor de subjetividad en tanto que se aplica segn el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema. Es decir, los instrumentos que se elaboren pueden ser mejores empero, depender de quien lo utilice, el que sea ms o menos objetivo, sin embargo partimos del criterio de que todo instrumento debe buscar siempre su perfeccin brindndole a quien lo utilice la oportunidad de no obviar la subjetividad a la que hacamos referencia, sino que mas bien la tenga siempre presente en aras de tratar de minimizarla. En el caso de los procesos de evaluacin de mritos, de desempeo, de rendimiento laboral y otros nombres que se le han dado, y que en su esencia lo que pretenden es evaluar al trabajador en la ejecucin de sus labores, existe por lo tanto un nivel de subjetividad que puede ser menor o mayor dependiendo de varios de los elementos que intervienen en dicho proceso, tales como el evaluador, el evaluado, el instrumento utilizado donde se puede sealar la redaccin, facilidad de uso, el perodo de tiempo que se evala, la validacin estadstica del puntaje y la forma en como se estableci el mismo, o sea como se le dio el peso relativo a cada factor. Tambin se pueden considerar otros aspectos tales como los procesos de capacitacin y homologacin de criterios en los evaluadores y evaluados, la recopilacin de la informacin, la fijacin de objetivos si es que los hubo, la validacin previa, etc.

Retroalimentacin del Rendimiento: Proporciona una idea general del rendimiento que se espera de los empleados

CONCLUSIN
La evaluacin del desempeo se presenta en las organizaciones como un punto clave para la identificacin de las competencias que presenta el personal, pues es a travs de esta que se puede identificar los aspectos mas importantes que generan impacto dentro de la organizacin. Por esto, es necesario presentar un modelo que permita a las empresas conservar los factores de calidad, confiabilidad y veracidad, permitiendo as que se pueda abordar puntos que permitan ser intervenidos por la direccin del recurso humano para que se pueda contar un nivel de objetividad y respeto de opinin. Con esto se puede concluir que la direccin del recurso humano, tendr en sus manos, segn el mtodo y proceso utilizado, una herramienta que le brindara resultados, que no sern el final del proceso, sino por el contrario son el inicio de un plan de intervencin transversal que abarcara toda la organizacin, tanto de los equipos de trabajo como a las personas, permitiendo as que se ajusten los comportamientos y desempeos que se esperan en toda organizacin segn los resultados de los participantes en el proceso de evaluacin.

BIBLIOGRAFIA
Administracin de Recursos Humanos Quinta edicin Idalberto Chiavenato. Mc Graw Hill. Paginas 356-389