XXIV Encontro Nac. de Eng.

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Projetos de TI e as dimenses da maturidade em gesto de projetos

Renato de Oliveira Moraes (UNICID/USP) renato.moraes@perceptron.com.br Fernando Jos Barbin Laurindo (POLI/USP) fjblau@usp.br

Resumo Este artigo apresenta o resultado de um levantamento sobre o grau de formalizao dos processos de gesto de projetos descritos no PMBoK (Project Management Body of Knowledge) em organizaes que desenvolvem projetos de software. Este grau formalizao, apesar no constiturem um modelo de maturidade, foi utilizado como uma medida dos diferentes nveis de maturidade empiricamente observados no contexto de nossa realidade. Os dados coletados foram submetidos a uma anlise fatorial que levou a indicao de sete dimenses subjacentes a maturidade das organizaes estudadas que possuem grande proximidade a estrutura do PMBoK. A anlise de clusters, feita em seguida com o objetivo de agrupar as organizaes que possuem um nvel de maturidade homogneo, levou a criao de categorias que no possuem uma estrutura semelhante aos dos modelos de maturidade. Foi observado que os grupos formados no podem ser ordenados, pois no possvel afirmar que um determinado grupo possui maturidade em gesto de projetos superior a outro. O que muda de um grupo para outro e o perfil desta maturidade. Sendo a maturidade, portanto, um conceito multidimensional, o que muda de um grupo para outro o perfil destas dimenses. Palavras chave: Gesto de Projetos, Maturidade em Gesto de Projetos, Processos de Gesto de Projetos, Projetos de Tecnologia de Informao 1. Introduo Os modelos de maturidade em gesto de projetos (McGRATH, 1998; GOLDSMITH, 1997; IBBS e KWAK, 1997 e 2000; FINCHER e LEVIN,1997; REMY,1997; HARTMAN e SKULMOSKI, 1997; SCHLICHTER, 2001), em geral, propem uma escada de evoluo da maturidade. Isso pode ser entendido como uma evidente influncia do modelo CMM Capability Maturity Model sobre esses modelos de maturidade. Contudo, existem sistemas de gesto da qualidade, como a ISO 15.504 que, ao contrrio do CM, no apontam uma direo nica de melhoria. So modelos que trabalham com um conceito multidimensional de maturidade e que reconhecem a convenincia, para uma situao especfica, de uma correta e circunstancial combinao destas diferentes maturidades. Assim, parece razovel supor que, ao contrrio destes muitos modelos de maturidade em gesto de projetos, esta maturidade talvez seja um conceito multidimensional. Este artigo visa investigar, atravs de um survey, as dimenses da maturidade em projetos de empresas que desenvolvem software. Para tanto, neste trabalho, fez-se uso de uma definio de maturidade m gesto de projetos baseada no grau de formalizao dos processos de gesto de projetos que esto descritos no PMBoK Project Management Body of Knowledge. Moraes (2004), utilizando uma abordagem semelhante, constatou que a maturidade em gesto de projetos de desenvolvimento de software possui duais dimenses: Gesto Interna e Gesto de Terceiros. Contudo esse trabalho, em seu levantamento de campo, no utilizou todos processos descritos no PMBoK. Apenas os mais representativos de cada uma das nove reas do conhecimento em gesto de projetos foram usados. Este estudo, ao fazer um levantamento mais detalhado sobre a maturidade dos processos de

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gesto de projetos de TI, espera contribuir com o entendimento das dimenses subjacentes maturidade em gesto de projetos. Assim, a pergunta que este trabalho tenta responder fica formulada desta maneira: Existem evidncias tericas de que a maturidade em gesto de projetos no pode ser avaliada em uma escala unidimensional? 2. Maturidade e Modelos de Maturidade em Gesto de Projetos Um levantamento (McGRATH, 1998) feito com 288 empresas de 7 indstrias (incluindo computadores e equipamentos eletrnicos, auto-peas eletrnicas, equipamentos mdicos, semicondutores e equipamentos de telecomunicaes) que investem mais de US$ 40 bilhes anualmente em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, levou ao desenvolvimento de um modelo de maturidade de processo de desenvolvimento de produto composto de 32 prticas gerenciais. Este modelo classifica as organizaes em 4 estgios de maturidade: Informal, Funcional, Excelncia em Projetos, e Excelncia em Porflio. Goldsmith (1997) tenta com o CMM/Project Maturity Model conciliar o PMBoK e o CMM. um modelo especfico para projetos de software e voltado para preparao para a certificao profissional dentro do ambiente do Project Management Institute PMI. Ibbs e Kwak (1997 e 2000) desenvolveram o Project Management Process Maturity Model (PM2), tambm influenciado pelo CMM utiliza cinco nveis de maturidade e recorta o conceito de maturidade em funo de oito reas de conhecimento do PMBoK (Gesto da Integrao, a nona rea, excluda) e das fases do ciclo de desenvolvimento. Tambm influenciado pelo CMM, o Project Management Maturity Model (PM3) (FINCHER e LEVIN,1997; REMY,1997), ao contrrio dos demais, defende a idia que no necessrio que todas as organizaes busquem o nvel mais alto de maturidade para serem eficazes. Este autor sugere que cada organizao deve encontrar a melhor combinao de competncias em relao aos seus objetivos. Hartman e Skulmoski (1997), ao analisarem os modelos de maturidade em gesto de projetos, destacam a necessidade de uma estrutura para o desenvolvimento de modelo universal de maturidade. Esta estrutura deveria contemplar questes tcnicas, de negcio e sociais. O modelo Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) , provavelmente, o que ter maior aceitao pelos profissionais de gesto de projetos. Isto porque seu desenvolvimento tem sido patrocinado pelo PMI, e conta, portanto, com o apoio desta instituio. O grupo que o desenvolve identificou um conjunto de elementos que devem ser avaliados na determinao da maturidade da organizao em gesto de projetos Schlichter (2001). Estes elementos foram agrupados em dez categorias: 1. Padronizao e integrao de mtodos e processos 2. Mtricas e desempenho 3. Comprometimento como processo de gesto de projetos 4. Priorizao e alinhamento como negcio 5. Melhoramento contnuo 6. Critrios de sucesso para continuao e interrupo 7. Pessoas e suas competncias 8. Alocao de pessoas a projetos 9. Adequao organizacional 10. Trabalho em equipe O conceito de maturidade em gesto e projetos ligado ao desenvolvimento contnuo de competncias especificas em gesto de projetos (KALANTJAKOS, 2001 e SCHLICHTER, 2001), o que sugere a idia de ser possvel estabelecer, de um modo geral, algum tipo de
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modelo direcionador assim como o PMBoK tem sido. Como se pode facilmente notar, os modelos de maturidade em gesto de projetos so fortemente influenciados por outros dois modelos: PMBoK Project Management Body of Knowledge; e CMM Capability Maturity Model.

O CMM tem fornecido uma estrutura baseada nos nveis de maturidade determinada por processos implantados. O PMBoK traz uma caracterizao dos processos de gesto de projetos. A combinao destas duas referncias tem dado origem a diferentes propostas de modelos de maturidade de gesto de processos. A idia de maturidade de processos est, portanto, associada ao conceito de estabilidade de processos. Processos estveis so processos livres de variaes e que so executadas de forma consistentemente homognea. A formalizao dos processos reflete esta estabilidade como reflete o bordo do modelo ISO 9.000 faa o que escreve e escreva o que faz (ANTONIONI e ROSA, 1995). Nesta viso, a qualidade de um produto determinada pela qualidade do processo que o gerou. Assim, a qualidade do processo de desenvolvimento do projeto de software ir condicionar a qualidade do software gerado. Esta a mesma idia por trs dos modelos de garantia da qualidade como ISO 9.000-3, CMM e ISO 15.504. Nestes modelos a qualidade do processo obtida pela estabilidade dos processos. Desta forma, quando uma organizao inicia sua certificao, os auditores procuram verificar se os processos prescritos nestes modelos existem. Alm da existncia destes processos, so confrontados os registros destes processos com suas prticas (ANOTINIONI e ROSA, 1995). Ao contrrio dos modelos propostos de maturidade em gesto de projetos comentados anteriormente, no relevante para o objetivo deste trabalho uma caracterizao prvia de nveis de maturidade. Caso fosse aqui adotado algum modelo, existiria a preocupao de construir uma amostra de forma a ter uma quantidade expressiva de indivduos em cada nvel de maturidade. Alm desta questo de ordem prtica, existe outra de ordem conceitual que se refere prpria validade dos modelos propostos. Eles so ainda muito recentes, no foram satisfatoriamente testados e ainda se encontram em desenvolvimento. Nesse trabalho, o que importa o uso de procedimentos que permitam separar os elementos da amostra em grupos homogneos de maturidade. Portanto, a caracterizao prvia destes grupos que poderia ser obtida pela adoo de um de modelo de maturidade no necessria. A caracterizao destes grupos ser feita aps sua formao por meio de procedimentos estatsticos (anlise de clusters, principalmente). A questo relevante ento passa a ser a identificao dos processos de gesto de projetos relevantes avaliao da maturidade nas organizaes da amostra. O PMBoK , por sua relevncia e aceitao dentro e fora do pas, a resposta a esta questo. Ele traz, agrupados em reas de conhecimento, os principais processos em gesto de projetos. Desta forma, os processos descritos no PMBoK sero utilizados na avaliao da maturidade das organizaes neste trabalho. PMBoK Project Management Body of Knowledge O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) o resultado do esforo do PMI (Project Management Institute) em registrar e documentar uma base de conhecimentos para a atividade de Gesto de Projetos. A primeira verso foi publicada em 1984 e revista em 1987, 1996 e 2000 (CLELAND e IRELAND, 2002). Apesar de esforos similares, como os realizados na Sua e na Austrlia, esta parece ser principal referncia em vigor com mais de
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450.000 exemplares em circulao. Os vrios modelos de maturidade em gesto de projetos utilizam o PMBoK, em maior ou menor grau, como referncia conceitual. O PMBoK descreve um conjunto de processos agrupados em reas de conhecimento, associados com a Gesto de Projetos. O conhecimento necessrio ao bom desempenho de um gerente de projeto, como destaca o PMBoK, envolve conhecimentos relacionados : Gerncia Geral; Conhecimento e prticas especficas da rea em que o projeto est sendo desenvolvido (engenharia civil, computao, farmacologia, etc.); e - Gerncia de Projetos. A compilao destes conhecimentos e prticas geralmente aceitas de Gesto de Projetos gerou o PMBoK. Em funo de sua proximidade temtica, estes conhecimentos foram agrupados em 9 grandes reas no PMBoK. A tabela 1 mostra estas nove reas e os processos de gesto de cada uma delas:
rea de Conhecimento 1. Gesto da Integrao 2. Gesto do Escopo Processos Desenvolvimento do Plano do Projeto Execuo do Plano do Projeto Controle Integrado de Mudanas Iniciao Planejamento do Escopo Detalhamento do Escopo Verificao do Escopo Controle de Mudanas de Escopo Definio das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa da Durao das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Controle do Cronograma Planejamento dos Recursos Estimativa dos Custos Oramento dos Custos Controle dos Custos Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe Planejamento das Comunicaes Distribuio das Informaes Relato de Desempenho Encerramento Administrativo Planejamento da Gerncia de Riscos Identificao dos Riscos Anlise Qualitativa dos Riscos Anlise Quantitativa dos Riscos Desenvolvimento de Resposta a Riscos Controle e Monitorao de Riscos Planejamento das Aquisies Preparao das aquisies Obteno das Propostas Seleo de Fornecedores Administrao de Contratos Encerramento de Contrato Tabela 1: Processos de gesto de projetos

3. Gesto do Tempo

4. Gesto do Custo

5. Gesto da Qualidade 6. Gesto dos Recursos Humanos 7. Gesto das Comunicaes

8. Gesto dos Riscos

9. Gesto das Aquisies

Fonte: PMBoK, 2000

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Metodologia O objetivo deste artigo investigar as dimenses da maturidade em projetos de empresas que desenvolvem software. A metodologia adotada foi a de um survey. Para o levantamento dos dados de campo foi desenvolvido um questionrio auto preenchido que foi enviado, via email, para profissionais da rea de TI. Foram coletados 98 questionrios vlidos. Cerca de 62% dos respondentes atuam no setor de servios com expressiva participao de consultorias. A grande maioria dos respondentes aproximadamente 77% ocupa cargo de direo ou gerncia. Os dados assim colhidos foram submetidos anlise fatorial para que se pudesse: (1) obter uma reduo dimensional do problema e (2) identificar dimenses subjacentes maturidade em gesto de projetos da forma que foi aqui definida (estabilidade e formalizao dos processos de gesto descritos no PMBoK). O valor do coeficiente KMO (Kaiser-MeyerOlkin) foi de 0,889 a um nvel de significncia de 0,1%, o que indica a adequao desta tcnica aos dados utilizados. Feita a rotao ortogonal, foi feita a anlise das cargas fatoriais com o objetivo de se interpretar os fatores resultantes. Em funo das caractersticas destas cargas a denominao dos fatores tornou-se bastante imediata. O anexo traz o valor destas cargas fatoriais. Anlise dos resultados obtidos O primeiro fator obtido Aquisio contm apenas processos de gesto da aquisio com cargas significativas. No segundo fator Eficincia houve uma concentrao dos processos de gesto de tempo e do custo. No fator 3 Escopo esto concentrados todos os processos de gesto do escopo e outros dois processos que esto fortemente relacionados com esta rea de conhecimento: Desenvolvimento do Cronograma e Planejamento Organizacional. No fator 4 Comunicaes esto todos os processo de sta rea e um da rea de gesto de recursos humanos. No fator 5 Riscos esto todos os processos de gesto de riscos e o processo Planejamento da Qualidade. No fator 6 Qualidade esto todos os processos de gesto da qualidade, e o mesmo acontece no fator 7 Integrao onde esto todos os processos de gesto da integrao. Dois aspectos destacam-se aqui. Primeiro a juno de duas reas de conhecimento do PMBoK em uma nica dimenso da maturidade. Esta unio dos processos de gesto do prazo e do tempo pode ser relacionada viso de desempenho dos projetos no curto prazo observncia a prazos e oramentos. Shenhar (2001) denomina esta dimenso do desempenho dos projetos como Eficincia do Projeto coisa que, de certa forma, explica o agrupamento destas duas reas de conhecimento. O segundo aspecto de destaque foi diluio dos processos de gesto de recursos humanos pelas diversas dimenses identificadas. Isto pode ser interpretado como uma sugesto de que estes processos perpassam e subsidiam os demais processos de gesto de projetos. Os fatores extrados e interpretados substituram as variveis originais na anlise que se seguiu. Foi realizada uma anlise de clusters com o objetivo de verificar se o comportamento das organizaes da amostra em relao s diferentes dimenses de maturidade em gesto de projetos. Este procedimento levou a formao de quatro grupos bem caractersticos conforme mostram a tabela 2 e o grfico 1. Estes grupos, que ainda precisam ser ais adequadamente validados em futuros trabalhos, permitem que se faa algum tipo de conjectura sobre sua natureza. O grupo 4 parece corresponder s organizaes em que a correta e completa implantao de

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todos elementos/partes do projeto inicial condio essencial para o sucesso do projeto. Nestas condies, a gesto do escopo ganha destacada relevncia em relao as demais dimenses. Organizaes que desenvolvem principalmente projetos com caractersticas obrigatrias, que Farbey et al (1995) chamam de projetos obrigatrios, se encaixam neste grupo. So projetos que implementam, e grande parte, aspectos legais como sistema de escriturao ou folha de pagamento. A situao do grupo 3 parece corresponder s organizaes que desenvolvem projetos com mltiplas interfaces com outros sistemas. Organizaes que possuem uma grande quantidade de sistemas legados enfrentam o desafio da integrao de diferentes arquiteturas e plataformas. Nestas condies, um novo projeto tende a criar uma necessidade de mudana (manuteno) nem sistemas j implantados, um processo de controle integrado de mudanas tem importncia vital no desempenho destes projetos. O grupo 1 parece corresponder s organizaes em que a TI tem pouco importncia. Neste tipo de situao, em que a TI tem o papel de suporte, como destaca McFarlan (1984), a avaliao da TI e de seus projetos deve ser feita atravs da tica da eficincia. Indicadores de produtividade, como por exemplo, quantidade de homens-hora gastos mostram-se adequados situao. No grupo 2, ao contrrio do que acontece no grupo 4, o interesse na gesto do escopo no feito revelia da gesto dos riscos e da qualidade do projeto. Nestas organizaes, aparentemente, existe uma reocupao maior com os aspectos da gesto de projetos que tendem a ter maior influncia nas dimenses de mdio e longo prazo do desempenho do projeto. Ou, pelo menos, naqueles relacionados como que Shenhar (2001) chama de Impacto no Consumidor (desempenho funcional, conformidade s especificaes tcnicas, preenchimento das necessidades do cliente, resoluo dos problemas do cliente, uso do produto pelo cliente e satisfao do cliente).
Fatores de maturidade extrados Escopo Comunicaes Riscos -0,662 -0,096 0,102 0,610 0,353 0,408 -0,837 -0,219 -0,354

Grupos 1 2 3

N 23 40 17

Aquisies 0,002 0,117 0,291

Eficincia 1,109 -0,107 -1,020

Qualidade Integrao -0,244 0,325 0,227 -0,020 0,255 0,898

18

-0,537

-0,216

0,281

-0,455

-0,704

-1,160

-0,493

Tabela 2: Comportamento dos fatores extrados nos grupos formados

'

Aquisies

Eficincia

Escopo

Comunicaes

Riscos

Qualidade

Integrao

Grfico 1: Perfil dos grupos formados pela anlise de clusters.

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Consideraes finais Embora ainda seja uma pesquisa inicial, passvel de aprimoramento e desdobramentos, algumas concluses podem ser observadas. O foco de curto prazo, cada vez mais freqente diante da realidade competitiva que as empresas enfrentam, levam a uma viso que privilegia a eficincia, o que pode ser percebida pelo comportamento das respostas acerca de gesto de custos e de prazos. Neste mesmo contexto, a disseminao do conhecimento fator de vantagem competitiva, o que refletido na distribuio dos fatores relativos aos recursos humanos ao longo de todas dimenses. O fator humano mostra-se um importante vetor da transmisso do conhecimento. Finalmente, a pesquisa leva a uma reflexo acerca do conceito de maturidade em projetos. Os grupos formados evidenciam que maturidade no caminha de forma unidimensional, ao contrrio do que sugere a grande maioria dos modelos de maturidade de gesto de projeto que esto sendo propostos. As concluses aqui apresentadas baseiam-se na amostra pesquisada, o que implica em cautela em eventuais tentativas de generalizao das concluses.Futuras pesquisas devero explorar estes pontos acima mencionados. Referncias Bibliogrficas
ANTONIONI, L. ROSA, N. B. (1995) Qualidade em software; manual de aplicao da ISO 9000. So Paulo: Makron Books. BACCARINI, D. (1999) The Logical Framework Method for Defining Project Success : International Journal of Project Management vol. 30, no. 4, pp 25-32. CLELAND, D. I & IRELAND, L. R. (2002) Gerncia de Projetos . Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores. FARBEY, B.; LAND, F. F. & TARGETT, D. (1995) A taxonomy of information systems applications: the benefits evaluation ladder. European Journal of Information Systems, v.4, n.1, p.41-50. FINCHER, A. & LEVIN, G. (1997),Project Management Maturity Model. Project Management Institute 28th Annual Seminar/Symposium, Chicago, Ill., pp. 48-55. GOLDSMITH, L. (1997) Approaches Towards Effective Project Management, Project Management Maturity Model. Project Management Institute 28th Annual Seminar/Symposium, Chicago, Ill., pp. 49-54. HAIR JR., J. F. et all. (1998) Multivariate Data Analysis - New York, Macmilan Publishing Company,. HARTMAN, F. T. & SKULMOSKI, G. (1998) Project Management Maturity. Project Management Journal, pp. 74-78. IBBS, W. & KWAK, Y.H. (2000) Assessing Project Management Maturity. Project Management Journal, vol. 31, no. 1, pp. 32-43, March. KALANTJAKOSN. J. (2001) Assessing Organizational Project Management Maturity. Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, USA: Nashville, Tennessee, Nov. MCFARLAN, W.E. (1984) Information Technology Changes The Way You Compete. Harvard Business Review, v.62, n.3, p.98-103, May/June. McGRATH, M. E. Revving up product development. IN Electronic Business Magazine, january 1998, p. 36 MORAES, R. O. (2004) Condicionantes de desempenho dos projetos de software e a influncia da maturidade em Gesto de Projetos Tese de doutorado. FEA/USP. So Paulo,. PINTO, J. K. & SLEVIN, D. P. (1988) Project Success : Definitions and Measurement Techniques International Journal of Project Management. PMBOK (2000) A guide to the project management body oj knowledge PMI- Project Management Institute.

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REMY, R. (1997) Adding focus to improvement efforts with PM3.PM Network, July. ROBIC, A. R. & SBRAGIA, R. (1995) Sucesso em Projetos de Informatizao: critrios de avaliao e fatores condicionantes Economia & Empresa, vol. 2, no. 3, pp 4-16, jul/set. SHENHAR, A. et all (2001) Project success: a multidimensional strategic concept. Long Range Planning, no. 34, pp. 699-725. SCHLICHTER, J. (2001) PMIs Organizational Project Management Maturity Model: Emerging Standards. Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, USA: Nashville, Tennessee, Nov.

ANEXO
rea de conhecimento Aquisies Aquisies Aquisies Aquisies Aquisies Aquisies Tempo Custo Custo Custo Custo Tempo Tempo Escopo Escopo Escopo RH Escopo Escopo Tempo Comunicaes Comunicaes Comunicaes Comunicaes RH RH Riscos Riscos Riscos Riscos Qualidade Qualidade Qualidade Integrao Integrao Integrao Processo de Gesto de Projetos Pedido de propostas Seleo de Fornecedores Encerramento dos Contratos Administrao dos Contratos Preparao das Aquisies Planejamento das Aquisies Estimativa da Durao das Atividades Controle dos Custos Oramento dos Custos Estimativa dos Custos Planejamento dos Recursos Seqenciamento das Atividades Definio das Atividades Planejamento do Escopo Detalhamento do escopo Verificao do Escopo Planejamento Organizacional Iniciao Controle de Mudanas do Escopo Desenvolvimento do Cronograma Planejamento das Comunicaes Relato de Desempenho Distribuio das Informaes Encerramento Administrativo Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe Desenvolvimento das Respostas aos Riscos Quantificao dos Riscos Controle das Respostas aos Riscos Identificao dos Riscos Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Execuo do Plano do Projeto Controle Geral de Mudanas Desenvolvimento do Plano do Projeto 1 0,793 0,770 0,756 0,666 0,640 0,499 -0,029 0,260 0,339 0,172 0,270 0,213 0,233 0,306 0,046 0,136 0,036 0,498 0,234 0,107 0,339 0,344 0,374 0,373 0,085 0,145 0,222 0,230 0,318 0,335 0,160 0,179 0,150 0,136 0,119 0,242 2 0,254 0,266 0,026 0,000 0,382 0,448 0,738 0,668 0,665 0,656 0,648 0,546 0,524 0,150 0,227 0,057 0,392 0,042 0,340 0,442 0,136 0,290 0,189 0,097 0,288 0,140 0,203 0,296 0,346 0,085 0,349 0,201 0,088 0,178 0,172 0,304 Fatores Extrados 3 4 5 0,141 0,109 0,196 0,049 0,190 0,095 0,179 0,220 0,178 0,192 0,422 0,249 0,166 0,146 0,265 0,321 0,317 0,180 0,261 0,082 0,112 0,147 0,217 0,298 0,297 0,768 0,768 0,641 0,610 0,571 0,525 0,524 0,177 0,070 0,285 0,080 0,423 0,489 0,174 0,187 0,179 0,416 0,197 0,092 0,177 0,450 0,181 0,387 0,260 -0,014 -0,051 0,150 0,267 0,438 0,471 0,060 0,092 0,250 0,302 0,141 0,186 0,206 0,710 0,631 0,621 0,607 0,544 0,496 0,315 0,192 0,193 0,192 0,133 0,259 0,361 0,192 0,383 0,000 0,184 0,176 0,308 0,323 0,155 0,052 0,092 0,216 0,149 0,331 0,190 -0,026 0,303 -0,205 0,214 0,164 0,181 0,267 0,180 0,303 0,773 0,773 0,648 0,613 0,545 0,213 0,183 0,036 0,227 0,281 6 0,103 0,129 0,016 0,199 0,133 0,096 -0,057 0,326 0,305 0,384 0,038 0,020 -0,101 -0,086 0,137 0,067 0,145 0,233 0,112 0,305 0,271 0,307 0,228 0,317 0,123 0,195 0,127 0,236 0,094 0,204 0,525 0,820 0,753 0,193 0,238 0,022 7 0,099 0,047 0,124 -0,040 0,188 0,144 0,105 0,149 -0,123 0,068 0,295 0,191 0,243 0,089 0,261 0,298 0,056 0,135 0,239 0,147 0,141 0,170 0,185 0,171 0,128 -0,191 0,134 0,072 0,294 0,073 0,097 0,099 0,172 0,717 0,628 0,566

Carga Fatorial dos Fatores extrados

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