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UNIJU - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DEAd DEPARTAMENTO DE ESTUDOS DA ADMINISTRAO

COMPONENTE CURRICULAR:

EMPREENDEDORISMO

PROF. CLEIDE MARISA RIGON

SANTA ROSA (RS), 2. SEMESTRE DE 2012

AULA 1 e 2: INTRODUO
H uma linha tnue entre a mente de um empreendedor e a de um louco. O sonho do empreendedor quase uma loucura, e quase sempre isolada. Quando voc v algo novo, sua viso, geralmente, no compartilhada pelos outros. A diferena entre um louco e um empreendedor bem-sucedido que este pode convencer os outros a compartilhar de sua viso. Esta a fora fundamental para empreender. (Anita Roddick, fundadora das lojas inglesas Body Shop apud ngelo, 2003) 1. EMPREENDEDORISMO As transformaes vividas na atualidade so constantes e num tempo extremamente curto. O que hoje uma inovao, em um perodo curto de tempo, torna-se obsoleto ou substitudo. Esta constante necessidade de inventar e inovar proporciona a criao de novas empresas e a mutao de outras tantas. Para que isto ocorra necessrio que existam pessoas com capacidade e um olhar aguado que percebam a necessidade futura de algo novo ou um olhar diferenciado sobre algo j existente. Estas pessoas possuem caractersticas especiais como ser visionrias, questionam, arrisca, querem algo diferente, fazem acontecer. Como diz Dolabela (2008 p 5) Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonadas pelo que fazem no se contentam em ser mais um na multido, querem deixar um legado. Todo este envolvimento esta gerando uma onde de empreendimentos capaz de gerar crescimento econmico e riqueza para a sociedade. Dentro do contexto da globalizao, onde as informaes e as transaes econmicas no possuem barreira de espao e tempo, vem sendo explorada e garimpada pelos novos empreendedores. Por esses motivos, a capacitao de candidatos a empreendedores vem ganhando espao no cenrio mundial. No Brasil no diferente, visto a crescente preocupao nas escolas e universidades a respeito desta temtica. A criao de cursos tcnicos sobre empreendedorismo, juntamente com a incluso nas grades curriculares das universidades de disciplinas especficas sobre o assunto. H pouco tempo atrs, na dcada de 80, o ensino universitrio, principalmente nos cursos de administrao, tinha como foco formar profissionais direcionados para trabalhar nas grandes empresas nacionais e multinacionais. Os bons salrios, status e possibilidade de crescimento dentro destas empresas, bem como a estabilidade proporcionada pelo ingresso em rgos pblicos eram convidativos para os profissionais recm formados. A idia de abrir seu prprio negcio para quase totalidade dos profissionais era descartados.

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A partir da dcada de 90 este contexto muda e o empreendedorismo passa a fazer parte das polticas pblicas na maioria dos pases. Aumentando significativamente nos anos 2000. Muitas aes so desenvolvidas tendo como enfoque a gerao de novos empreendimentos como: programas de incubao de empresas e parques tecnolgicos; desenvolvimento de currculos integrados que estimulam o empreendedorismo em todos os nveis, da educao fundamental pssecundria; programas e incentivos governamentais para promover a inovao e transferncia de tecnologia; de novas subsdios governamentais de para de criao suporte e ao desenvolvimento empresas; criao agencias

empreendedorismo e a criao de negcios; programa de desburocratizao e acesso ao crdito para pequenas empresas; desenvolvimento de instrumentos para fortalecer o reconhecimento da propriedade intelectual (DORNELAS, 2008). Estas aes governamentais vm complementando interesses e aes de grupos sobre empreendedorismo por todos os cantos do planeta. H uma certeza que o poder econmico dos pases depende de seus futuros empresrios e da competitividade de seus empreendimentos. 2. EM BUSCA DA DEFINIO DE EMPREENDEDORISMO O termo empreendedorismo vem sendo cunhado ao longo do tempo na busca de uma concepo atual e inovadora, desta forma a sua evoluo vem sendo segmentada com diversos conceitos, como podemos visualizar: Apesar de popularizado atravs da importao do ingls, o empreendedorismo vem de entrepreneur, palavra francesa que era usada no sculo XVII para designar aquele que incentivava brigas. No final do sculo XVIII, passou a indicar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos. (DOLABELA, 1999). O economista francs Jean-Baptiste Say, considerou o desenvolvimento econmico como resultado da criao de novos empreendimentos, o qual disse que o empreendedorismo transfere recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento. Em portugus, a palavra deriva do latim imprehendere. No contexto econmico, significa iniciar um novo negcio (Angelo, 2003). Para Dornelas (2008, p 22) Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processo que, em conjunto, levam transformao de idias em oportunidades. E a perfeita implementao destas oportunidades leva criao de negcios de sucesso. Na viso de Dolabela (1994) pode-se relacionar diversas atividades do empreendedorismo:

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- dissemina a cultura empreendedora no sistema de ensino formal em todos os nveis; - a disseminao da cultura empreendedora e o apoio ao empreendedora entre grupos sociais, tais como desempregados, minorias, alijados do processo econmico; - o empreendedorismo comunitrio, em que a sociedade desfavorecida se articula para enfrentar a adversidade; - a gerao do auto-emprego - a criao de empresas; - a identificao, criao e a busca de oportunidades para empresas existentes e novas; - o financiamento de organizaes emergentes e daquelas ameaas de desaparecimento; - o intra-empreendedorismo ou estudo do papel do empreendedorismo em grandes organizaes; - a promoo do desenvolvimento econmico e local; - a concepo e adoo de polticas pblicas de apoio e suporte criao de empresas, abrangendo prticas econmicas, legais, tributrias, de financiamento etc. - o estabelecimento de redes de relao com universidades e com todas as foras sociais. 3. FUNDAMENTO DA CULTURA EMPREENDEDORA A construo de uma cultura empreendedora dentro da nossa sociedade, no apenas a disseminao de idias e aplicao errnea de capital, mas sim, o desenvolvimento do esprito empreendedor na busca de melhoria de vida e a criao de novos empregos devem ser disseminados dentro da essncia das polticas pbicas. Os fundamentos do empreendedor no se incluem no conceito tradicional do que se aprende na escola. Ser empreendedor no somente acumular conhecimento, mas a introjeo de valores, atitudes, comportamento, formas de percepo do mundo e de si mesmo voltados para atividades em que o risco, a capacidade de inovar, perseverar e de conviver com a incerteza so elementos indispensveis. (DOLABELA, 1999) O empreendedor se envolve de tal maneira com a sua viso/projeto que capaz de persuadir scios, colaboradores, investidores a fim de convenc-los de que tal investimento proporcionar ganhos futuros e proporcionar uma situao estvel para todos.

4. O EMPREENDEDOR O significado da palavra empreendedor muda de acordo com o pas e a poca [Filion, 1991]. No fim do sculo XVII, empreender era a firme resoluo de fazer qualquer coisa. Empreendedor uma pessoa capaz de transformar um sonho, um problema ou uma oportunidade de negcios em uma empresa vivel (Fortin ,1992 apud DOLABELA, 1999). Um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises (Filion, 1991 apud DOLABELA, 1999). Empreendedor aquele que sonha e torna este sonho em realidade (SEBRAE, 1999). Empreendedor uma pessoa imaginativa caracterizada por uma capacidade de fixar alvos e objetivos (SEBRAE, 1999). Designa atividades de quem se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo, organizao, etc. (DOLABELA, 1999). Em muitos casos, e no muito distante a percepo sobre como ser ou se tornar um empreendedor estava fundamentado em que o indivduo tinha um dom natural para construir um negcio e desenvolve-lo at alcanar ou acumular fortunas. Este conceito ou mstica vem sendo derrubado atravs de diversas experincias que demonstram que o empreendedor ou a cultura do empreendedorismo pode ser instigada e impulsionada atravs da utilizao de metodologia apropriada na elaborao e avaliao de projetos e na construo de Planos de Negcio. Mas, estas metodologias no so frmulas prontas que se implantadas daro certo, mas sim, passos que devidamente explorados e corretamente alimentados apresentaram resultados que proporcionaram um maior xito no empreendimento. No entanto, algumas caractersticas podem ser avaliadas ou garimpadas em cada indivduo para que se determine antecipadamente (antes da elaborao do Plano de Negocio) seu potencial empreendedor. Antes de verificar as caractersticas ou perfil do Ser empreendedor interessante olhar as caractersticas do Ser empregado e o que o mercado esta buscando nos perfis de seus colabores.

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a) Caractersticas da Sndrome do Empregado

dependente, no sentido de que necessita de algum para se tornar produtivo, para trabalhar; Descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados tecnologia do produto ou sua especialidade; Domina somente parte do processo No auto-suficiente: exige superviso e espera que algum lhe fornea o caminho; No busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor; No se preocupa com o que no existe ou no feito: tenta entender, especializar-se e melhorar somente o que existe; No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/servios; No percebe a importncia da atividade de marketing; No sabe ler o ambiente externo: ameaas, oportunidades; No pr-ativo; Raramente agente de inovaes: no criativo, no gera mudanas e no muda a si mesmo; Mais faz do que aprende; No se preocupa em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicaes; Tem medo do erro (que punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e no o toma como fonte de aprendizagem; b) Perfil do profissional requerido na atualidade pelo mercado Capacidade e habilidade de trabalhar em equipe; Comunicao verbal e escrita; Apresentao de idias; Dimensionamento do tempo; Autonomia para aprender (Autodidatismo); Habilidades Tcnicas; Domnio de idiomas; Domnio de informtica; Reciclagens peridicas; Atualizao permanente;

7 Cidadania e responsabilidade social; Habilidade em tomar deciso; Capacidade de aprender a aprender; Capacidade de associao de idias; Liderana; Viso de Conjunto.

c) Caractersticas de um Empreendedor - Tem um modelo, uma pessoa que influencia; - Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao; - Trabalha sozinho. O processo visionrio individual; - Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos;

- Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os

prprios erros;

- capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforos para

alcanar resultados;

- Sabe fixar metas e alcan-las, luta contra padres impostos, diferencia-se; - Tem capacidade de descobrir nichos; - Tem forte intuio: como no esporte, o que importa no o que se sabe, mas o
que se faz;

- Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar
tais informaes para seu aprimoramento; - Sabe buscar, utilizar e controlar recursos; - um sonhador realista: racional, mas usa tambm a parte direita do crebro;

- Cria um sistema prprio de relaes com empregados. comparado a um

lder de banda, que d liberdade a todos os msicos, mas consegue transformar o conjunto em algo harmnico, seguindo um objetivo; - orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo; - Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho;

- Tece redes de relaes (contatos, amizades) moderada, mas utilizadas

intensamente como suporte para alcanar seus objetivos; considera a rede de relaes internas (com scios, colaboradores) mais importante que a externa; - Conhece muito bem o ramo em que atua; - Cultiva a imaginao e aprende a definir vises; - Traduz seus pensamentos em aes;

8 - Define o que aprender (a partir do no definido) para realizar suas vises.

pr-ativo: define o que quer e aonde quer chegar; depois, busca o conhecimento que lhe permitir atingir o objetivo;

- Cria um mtodo prprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz;

emoes e afeto so determinantes para explicar seu interesse. Aprende indefinidamente;

- Tem alto grau de internalidade, que significa a capacidade de influenciar as

pessoas com as quais lida e a crena de que conseguir provocar mudanas nos sistemas em que atua;

- Assume riscos modernos: gosta do risco, mas faz tudo para minimiz-lo.
inovador e criativo. (Inovao relacionada ao produto. diferente da inveno, que pode no dar conseqncia a um produto); - Sabe buscar, utilizar e controlar recursos; - um sonhador realista: racional, mas usa tambm a parte direita do crebro; - Cria um sistema prprio de relaes com empregados. comparado a um lder de banda, que d liberdade a todos os msicos, mas consegue transformar o conjunto em algo harmnico, seguindo um objetivo; - orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo; - Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho;

- Tece redes de relaes (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas

intensamente como suporte para alcanar seus objetivos; considera a rede de relaes internas (com scios, colaboradores) mais importante que a externa - Conhece muito bem o ramo em que atua; - Cultiva a imaginao e aprende a definir vises; - Traduz seus pensamentos em aes;

- Define o que aprender (a partir do no definido) para realizar suas vises.

pr-ativo: define o que quer e aonde quer chegar; depois, busca o conhecimento que lhe permitir atingir o objetivo; - Cria um mtodo prprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; emoes e afeto so determinantes para explicar seu interesse. Aprende indefinidamente; - Tem alto grau de internalidade, que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crena de que conseguir provocar mudanas nos sistemas em que atua; - Tem alta tolerncia ambigidade e incerteza;

- Mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive usando-a para

detectar oportunidades de negcios;

d) Exemplos de Empreendedores Um indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela Uma pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo riscos, seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir ou de fazer propaganda dos seus produtos e/ou servios, agregar novos valores

Intra-empreendedor

Um

empregado

que

introduz

inovaes

em

uma

organizao, provocando o surgimento de valores adicionais. Governo empreendedor At este momento buscamos identificar o perfil das pessoas que possuem ferramentas para se adaptar a este novo conceito de empreendedores. O resultado, no entanto, nos mostra que no necessariamente devemos possuir todos os atributos descritos para nos aventurarmos em um novo empreendimento, mas nos permite refletir sobre nossas deficincias para que seja possvel melhorar e alcanar o padro desejvel para que nosso empreendimento seja rentvel e siga um caminho de crescimento.

Intra-empreendedorismo
Empreender significa enxergar mais do que muitos, ter o entusiasmo de poucos, disciplina de execuo e capacidade de motivar os companheiros de jornada (ANGELO, 2003, p 9). Para muitos o conceito de intra-empeendedorismo soa como algo novo e de difcil entendimento, e realmente no poderia ser diferente. Muitas empresas, mesmo de grande porte, consideram um tema novo e para muitos um tabu a ser desmistificado dentro das corporaes. Segundo Angelo 2003, o tema surgiu na dcada de 80, pelo consultor em administrao Gifford Pinchot III, autor do best-seller intrapreneuring (1985). E a partir da dcada de 90 os dicionrios passaram a apresentar o termo intrapreneur, que tem como significado definir pessoas que dentro de uma organizao assumem responsabilidade direta de transformar uma idia ou projeto em produto lucrativo. Neste sentido o conceito de empreender passa de uma viso de criao de algo novo, para a utilizao de uma postura dentro de organizaes j consolidadas ou existentes. Esta mentalidade proativa permite que as organizaes tenham uma postura estratgica necessria para lidar com as oportunidades e exigncias do mercado.

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Esta postura de ao e no apenas submisso do colaborador em muitas empresas, e principalmente, para muitos executivos vista com certo desconforto. Isto, no entanto, no considerado regra, visto que em muitas empresas a procura por pessoas com este perfil questo de regra. As empresas que so consideradas precursoras em recrutar colaboradores com perfil empreendedor atuam na rea de informtica....... Para Angelo (2003) os empreendedores internos possuem algumas caractersticas como: - Jamais se contentam apenas em executar projetos propostos ou definidos por seus superiores hierrquicos; - Oferecem sugestes sobre oportunidades que jamais foram considerados por sues colegas chefes; - Normalmente inteligentes e racionais, parecem no temer risco e adoram desafios; - So criativos e comprometidos com a inovao; - Trazem em suas biografias indcios dessa tendncia. As empresas buscam cada vez mais pessoas que apresentam caractersticas como: a busca constante por inovao; sejam comprometidas; entusiasmadas; ativas; preparadas; sejam racionais; flexveis; tolerantes e persistentes. Aps refletir sobre os diversos perfis dos profissionais que as empresas esto buscando e os novos empreendedores precisam ter para desenvolver bem os seus negcios, pense como voc esta dentro deste contexto?

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MDULO II O NEGCIO: Identificao do negcio, idias de negcios, oportunidade de negcios e tipos de negcios; PLANO DE NEGCIOS: definio de plano de negcio, importncia do plano de negcio, quem l o plano de negcio, estrutura do plano de negcio, tamanho do plano de negcio

IDENTIFICAO DO NEGCIO Aps discutirmos os conceito do captulo I e identificarmos o nosso perfil de empreendedor que possui todas as qualidades para obter sucesso o prximo passo identificar uma oportunidade de negcio. Para alguns empreendedores este momento considerado como um dos pontos mais fcies de um negcio. No entanto, para muitos empreendedores considerado uma das etapas mais difceis. Esta dificuldade esta pautada em critrios que devemos considerar para no iniciar um negcio com apenas uma idia, ou nos apaixonarmos por uma idia que logo que for testada tornar-se- vazia. Para ficar mais claro vamos diferenciar uma idia de uma oportunidade. IDIA DE NEGCIO Ter o meu prprio empreendimento um sonho que venho buscando a muito tempo, no entanto no consigo me definir em qual ramo devo atuar. Existe tantas informaes, tantas opes que a cada momento causam uma mudana de rumo. Bem, quem nunca se deparou com uma situao como esta, querer algo mas ao mesmo tempo no saber para que direo ou Norte seguir. PENSE Quantas vezes voc teve vontade de implantar uma atividade que poderia ser um negcio de sucesso? Relacione algumas idias? -

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Esta primeira observao de um possvel negcio definimos como Idia algo que surge a todo o momento e est vinculada a nossa viso, nossa percepo empreendedora. No entanto esta idia no necessariamente se tornar uma oportunidade ou um empreendimento. As idias esto em todos os lugares, em um canteiro de obras, quando andamos pela cidade observando espaos vazios, lugares para alugar, necessidades, carncias etc. Estas so apenas algumas fontes de idias, mas para Kotler (1992, p. 469) as fontes de idias so os clientes, cientistas, concorrncia, pessoal de vendas, intermedirios e alta administrao. [...] as necessidades e desejos dos clientes so a fonte inicial para buscar novas idias de novos produtos Podemos observar outras fontes de idias para um possvel empreendimento como: - Negcios existentes: as falncias muitas vezes podem representar excelentes oportunidades de negcios. Os bons negcios so adquiridos por pessoas prximas (empregados, diretores, clientes, fornecedores) -Franquias e patentes; -Licena de produtos; -Revista de negcios; -Universidades e institutos de pesquisa; -Feiras e exposies; -Empregos anteriores; -Contatos com compradores de grandes empresas; -Contatos profissionais: advogados, contabilistas, bancos, etc.; -Consultorias; -Observao do que passa em volta, nas ruas, na regio...; -Idias que deram certo em outros lugares; -Experincia prpria como consumidor ou usurio de servios; -Mudanas demogrficas, sociais e nas circunstncias de mercado; -Caos econmico, crises, atrasos...;

13 -Uso das capacidades e habilidades pessoais; -Imitao; -Dar vida a uma viso; -Transformar um problema em oportunidade; Para Dornelas (2008) o empreendedor deve estar sempre antenado para as possveis idias de negcios. Um dos pontos mais importantes a informao e ter a percepo de filtrar as informaes recebidas. Para isto relacionamos alguns exemplos como: - Conversar com pessoas de todos os nveis sociais e idade (de adolescentes aos mais velo e experientes), sobre os mais variados temas, tambm pode trazer nova idias de produtos e servios em um determinado nicho de mercado. -Pesquisar novas patentes e licenciamento de produtos, em reas onde o empreendedor tem inteno de atuar com um novo negcio, pode produzir concluses interessantes que definiro a estratgia da empresa. Estar atento aos acontecimentos sociais de sua regio, tendncias, preferncias da

populao, mudanas no estilo e padro de vida das pessoas e hbitos dos jovens (futuros e at atuais consumidores para determinar produtos e servios) e tambm dos mais velhos (mercado promissor e em crescente ascenso em virtude do aumento da expectativa de vida da populao). - visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios, empresas, etc. -Participar de conferncias e congressos da rea, ir a reunies e eventos de entidades de classe e associaes. Alm destas fontes de idias podemos utilizar algumas ferramentas para auxiliarmos nas formulaes de idias. Brainstorming (tempestade de idias): formam-se grupos (no mnimo de 4 e mximo 10 indivduos) para obter novas idias e solues, devem-se seguir algumas regras como: nenhuma critica/negativo permitida; a improvisao estimulada; maior nmero de idias possveis; combinaes e aperfeioamento de idias. O resultado desta atividade um numero expressivo de idias, deve-se ento, definir uma pessoa qualificada para fazer a classificao das idias que podem ser melhor exploradas.

14 Grupos de discusso: um moderador lidera um grupo formado por 8 a 14 integrantes, estimulado por comentrios de outros membros do grupo a sugerir uma idia para suprir uma necessidade de mercado. Todas as idias devem ser registrada e posteriormente feitas uma triagem para seleo das mais interessantes. Anlise de inventrio de problemas: utiliza-se a percepo dos clientes ou possveis clientes no diagnstico de problemas e possveis solues. O reflexo desta pesquisa deve ser cuidadosamente avaliado, pois pode no refletir em uma nova oportunidade e sim apenas um ajuste ou modificao. Nesta fase as idias surgem e devemos selecionar algumas para prosseguir nossa caminha. Por isso, devemos testar nossa idia e verificarmos se podemos continuar a explorao das informaes ou podemos simplesmente delet-las. Algumas perguntas devem ser respondidas para testar a sua idia: 1- Existe um problema a ser resolvido? 2- Existe um produto ou servio que solucione este problema? 3- Qual ser o meu negcio? 4- O que vendo? 5- Para quem vendo? Qual o meu mercado consumidor? 6- Quanto vou gastar para realizar meu empreendimento? 7- Qual o retorno financeiro que ele proporcionar? 8- Qual a vantagem competitiva que meu produto/servio para o meu negcio? 9- Qual a equipe necessria para colocar em prtica meu empreendimento? 10- At que ponto estou envolvido na execuo deste empreendimento? Respondida estas questes sumariamente algumas idias sero descartadas e outras podem ser relacionadas para uma avaliao mais completa. Descreva: Das idias que surgiram selecione algumas que podem ser testadas como futuro empreendimento? -

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OPORTUNIDADE DE NEGCIO Passada a fase de inmeras idias importante encontrar dentre elas uma que possa se transformar em oportunidade. Este momento no muito simples, para alguns pode ser considerado como o momento crucial para que o empreendimento tenha sucesso. O importante respondermos algumas questes neste momento como: o que falta ao publico consumidor? Quais so as carncias deste publico que o meu produto/servio poderia suprir? Existe no local ou na regio produto ou servio similar? Meu produto uma inovao? O preo do meu produto ou servio compatvel com o que tem no mercado? Estas questes podem receber uma resposta simples, no entanto daro um indicativo se o estudo pode ser aprofundado ou no. Uma das definies interessante de ser analisada foi elaborado por Dolabela, (1999 p. ) uma idia que est vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja atravs da inovao ou da diferenciao. Ela tem algo de novo e atende a uma demanda dos clientes, representando um nicho de mercado. Ela atrativa, ou seja, tem potencial para gerar lucros, surge em um momento adequado em relao a quem ir aproveit-la o que a torna pessoal durvel e baseia-se em necessidades insatisfeitas. Este conceito do Professor Dolabela mostra a importncia da definio ou da percepo de uma oportunidade para a concretizao de um sonho ou negcio para o empreendedor. No entanto, no somente a identificao de uma oportunidade que vai determinar o sucesso do negcio. preciso um plano de negcio bem elaborado, dedicao, habilidade para os negcios, gerencia eficiente, equipe dedicada e capacitada e muita persistncia. A seguir destacamos algumas caractersticas peculiares das oportunidades que serviro para fundamentar a sua percepo. Caractersticas das Oportunidades - Surgem em funo da identificao de desejos e necessidades insatisfeitas, da identificao de recursos potencialmente aproveitveis ou sub-aproveitados, ou quando se procuram aplicaes (problemas) para novas descobertas (solues); - Esto em qualquer lugar;

16 - So um presente para a mente preparada: normalmente provm da nossa experincia, chunks (pedaos de experincias), intuio; - So simples na sua concepo: coisas complicadas raramente do certas; - Exigem grande esforo, no podem ser tratadas superficialmente; - Devem se ajustar ao empreendedor: algo que uma oportunidade para uma pessoa pode no s-lo para outra, por vrios motivos (know-how, perfil individual, motivao, relaes etc..); - So atraentes, durveis, tem hora certa, ancora-se em um produto ou servio que cria, ou adiciona valor para seu comprador; - So alvos mveis: se algum as v, ainda a tempo de aproveit-las; - Um empreendedor habilidoso d forma a uma oportunidade onde outros nada vem, vem muito cedo, tarde demais; - So as fagulhas que detonam a exploso do empreendedorismo; - Boas oportunidades de negcios so menos numerosas que as idias; - Identific-las representa um desafio: uma oportunidade pode estar camuflada em dados contraditrios, sinais inconsistentes, lacunas de informao e outros vcuos, atrasos e avanos, As oportunidades so idias amadurecidas, percebidas como algo que bem desenvolvida pode gerar ganho para quem a utilizar. O que deve ficar bem claro na identificao de uma oportunidade que para colocarmos em prtica deve-se ter bem definida em qual ramo de negcio vamos trabalhar, e algumas questes devem ser respondidas. Qual o ramo no meu negcio? Tenho conhecimento tcnico neste ramo? Possuo conhecimento para desenvolver este negcio ou terei que encontrar um scio que seja tcnico? Esta preocupao de ter um conhecimento tcnico possui uma justificativa, que deve ser considerada. Quantos casos de negcios que no deram certo, que voc conhece que faliram pela falta de conhecimento tcnico. Por outro lado, alm do conhecimento tcnico, possuo qualificaes de ordem gerencial que permitem o desenvolvimento de um negcio?

17 Esta entre outras questes vo sendo respondidas com a utilizao de ferramentas adequadas para o planejamento e elaborao de um empreendimento. Neste momento importante voc ter definido um ou no mximo duas opes de oportunidades para iniciar a confeco do seu plano de negcio. Devemos no entanto, situar a oportunidade de futuro negcio no ramo de negcio para seguir, ou dar incio a construo do plano de negcio. TIPOS DE NEGCIO Para os empreendedores as idias surgem a todo o momento, nem sempre claro tornam-se oportunidades de um negcio, como discutimos anteriormente. No entanto, quando a idia passou a ser oportunidade e o estudo sobre o possvel novo negcio tem incio importante saber em que ramo est navegando. Separamos em quatro grupos os ramos de negcio: - Agropecuria (agricultura, pecuria, agroindstria) - Industriais -Prestao de servios - Comrcio.

Agropecuria Neste ramo de atividade os planos de negcios so desenvolvidos com a finalidade, na sua grande maioria, para a melhoria, reestruturao e ampliao do negcio. No desconsiderando a elaborao de planos de negcio para implantao de uma nova unidade de produo. Na agricultura usa-se muito o termo projeto ao invs de plano de negcio. Outro ramo que vem ganhando espao dentro do ramo agrcola a implantao de agroindstrias que tem como finalidade agregar valor aos produtos produzidos na unidade de produo. Ex de atividades agropecurias: produo de gros, irrigao, de fertilizao, de implantao de agroindstrias (derivados de leite, rapaduras, bovino de corte e leite, implantao de terminao de sunos, avirios, reestruturao da propriedade agricola etc).

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Indstria So empresas que possui como caracterstica a transformao de matria prima atravs da utilizao de um processo produtivo em um produto que pode ser comercializado. Existe tambm, as indstrias voltadas a montagem de componentes produzidas por outras, e por fim as industrias extrativistas voltadas ao fornecimento de matria prima. Existem indstrias que so responsveis pela produo deixando a cargo de outras empresas a comercializao. Possuem tambm, empresas que alm da produo comercializam seus produtos diretos aos consumidores, ou atravs de franquias, podemos chamar estas de empresas mistas, pois agregam mais de uma das caractersticas das outros tipos de empresas. Exemplos de empresas industriais: montadoras de automveis, avies, indstrias de bebidas, indstrias de alimentos, indstrias de peas automotivas etc.

Prestao de Servios Este ramo constitudo de empresas que tem como objetivo de comercializao a prestao de servios aos seus clientes. Ex: servios bsicos (hidreltrica, estradas, ferrovias, gua); servios sociais (habitao, hospitais...); outros servios (hotis, turismo, profissionais liberais...). A caracterstica deste ramo prestar servio especializado aos clientes, geralmente est direcionada a apoiar os servios bsicos das empresas como contabilidade, consertos e manuteno de equipamentos, desenvolvimento de software, consultoria tcnica entre outras. Para kotler (1992, pg 539) um servio qualquer ato ou desempenho essencialmente intangvel que uma parte pode oferecer a outra e que no tem como resultado a propriedade de algo. A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto fsico

Comrcio

19 O ramo do comrcio esta voltada a venda do produto produzido por outras organizaes. Esta venda pode ser de duas formas, a primeira e a venda no varejo e a segunda a venda no atacado. A venda a varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de produtos e servios ao consumidor final para uso pessoal. Esta compra tem como finalidade de atender a necessidade do consumidor no comercializando a terceiros. Segundo Kotler (1992) no importa a maneira pela qual os bens ou servios so vendidos (venda pessoal, correio, telefone) ou onde eles so vendidos (loja, rua ou residncia). Os tipos de varejistas podem ser os que possuem lojas de varejos (lojas de departamentos, butiques de roupas, lanchonetes, agencias de viagens, supermercados, lojas de convenincias, lojas de fabricantes, showrooms ....). O varejo sem loja que tem aumentado significativamente nos ltimos tempos que so as vendas diretas, compras eletrnicas, vendas por mquinas (operada por moedas). E por fim, organizaes de varejo que so as rede corporativas, ou seja, redes de lojas. Tambm as cooperativas de consumidores as organizaes de franchising. A venda a Atacado inclui todas as vendas efetuadas a qualquer pessoa ou organizao que no seja o consumidor final, que quem usa o produto para fins pessoais, no comerciais (SCHEWE, SMITH, 1982 pg 354). Os atacadistas chamados tambm de intermedirios, realizam a comercializao das empresas voltadas a produo para os varejistas. Para Kotler (1992) os atacadistas diferem dos varejistas por diversos aspectos. Primeiro os atacadistas do menor importncias a itens como promoo, localizao em vista de negociarem com comerciantes e no com consumidores finais. Segundo, as transaes por atacado so geralmente maiores do que as de varejo, alm do fato dos atacadistas cobrirem uma rea de comercializao maior do que a dos varejistas. Terceiro, o governo lida com atacadistas e varejistas diferentemente no que diz respeito a legislao e impostos. Posicionamos at aqui nossa oportunidade de negcio e sabem em que ramo vamos atuar, timo, agora chegou a hora de comearmos a elaborar o plano de negcio. Para isso, precisamos saber, ou melhor, esclarecer o que um plano de negcio.

O QUE UM PLANO DE NEGCIO?

20 At aqui identificamos inmeras idias, selecionamos algumas idias que podem tornar-se uma oportunidade de empreendimento e posicionamos dentro do ramo de negcio. Muito bem, agora devemos elaborar um PLANO DE NEGCIO (PN) para sabermos se esta oportunidade que identificamos vivel ou no. Antes de entrarmos na elaborao propriamente dita do plano de negcio devemos saber o que de fato este PN. Pense (reflita) O que um plano de negcio, ou o que voc entende como plano de negcio?

Dentre os inmeros autores que conceituaram o tema plano de negcio, destacamos trs mais atuais que definem plano de negcio como sendo: Para Salim et. al (2005, pg 3) Plano de negcio um documento que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros. Na mesma linha Dornelas (2008, p 84) Plano de negcio um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcio que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcio. Na viso de Dolabela (2006, pg 77) Plano de negcio uma linhagem para descrever de forma completa o que ou o que pretende ser uma empresa. [ ] em detalhes, um plano de negcio : - Uma forma de pensar sobre o futuro do negcio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e riscos.

21 - Descrever um negcio: o motivo da existncia das oportunidades de negcio como empreendedor pretende agarr-la e como ir buscar e gerenciar os recursos para aproveit-la. - mais um processo do que um produto. dinmico, vivo e deve ser sempre atualizado. - No deve ser confundido com a empresa: o plano de negcio no o negcio, mas sua descrio. O PN pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas tambm dar evidncias de que ele irreal, que existem obstculos jurdicos ou legais intransponveis, que os riscos so incontrolveis ou que a rentabilidade aleatria ou insuficiente para garantir a sobrevivncia da empresa ou do novo negcio. - um instrumento de negociao interna e externa para administrar a interdependncia com scios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos etc. - um instrumento para obteno de financiamento, emprstimos, pea de persuaso de novos scios, de controle interno, de integrao da equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores. Podemos entender que o plano de negcio um documento estruturado que visa descrever todos os passos que contemplam a construo de um empreendimento, a partir da percepo de uma oportunidade at a avaliao da sua viabilidade. No entanto, deve ficar claro que o PN tambm deve ser usado para: (1) implantao, quando constituem criao de unidade completamente nova de produo; (2) expanso ou ampliao, quando so simples multiplicao de unidades produtivas ou integrao a unidades j existentes; (3) modernizao, quando consistem na substituio por obsolescncia, ou reestruturao administrativa; (4) relocalizao, mudana de local, quase sempre em funo da modernizao ou de alterao do custo de fatores de produo.

PORQUE SE DEVE ESCREVER UM PLANO DE NEGCIO? Para Dolabela (2006) a importncia do plano de negcio esta ligado diretamente na grande mortandade de empresas, a grande maioria, cerca de 90% no completam trs anos de vida. Outra causa o foco tcnico dos empreendedores, muitos tm conhecimento tcnico da elaborao do produto ou do servio e no possuem conhecimento gerencial de mercado, financeiro, leis, impostos etc.

22 Segundo Dornelas (2008) possvel com o plano de negcio: - Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio; - Gerenciar de forma eficaz a empresa e tomar decises acertadas - Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio. - Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de risco etc. - Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa. - Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.) Alm das justificativas descritas pelos autores podemos tambm definir a importncia dos planos de negcio como instrumental tcnico-administrativo e de avaliao econmica, tanto do ponto de vista privado como do ponto de vista social, pelas seguintes razes: o procedimento lgico, racional que substitui o comportamento emprico, rotineiro, poltico ou intuitivo, geralmente utilizado para as decises de investimento; Pode substituir o comportamento arbitrrio, politiqueiro, baseado no trfico de influncias, por decises tecnicamente justificadas, assegurando padres mnimos de eficincia, na administrao pblica; Viabiliza, com objetividade e operacionalizao, programas de ao mais amplos e complexos; A importncia dos PN, numa economia, , de certa maneira, a mesma do planejamento, que um esforo de racionalizao dos empreendimentos ou a busca de otimizao de resultados na aplicao de recursos escassos, embora disponveis.

PARA QUEM ESCREVEMOS O PLANO DE NEGCIO? Os clientes do plano de negcio so: os prprios empreendedores, scios e empregados, scios em potencial, rgos governamentais de financiamento, bancos, capitalistas de risco, clientes atacadistas e distribuidores, franqueadores. Na mesma linha Pavani et.al (1997) apud Dornelas (2008) enumeram os pblicos-alvo do plano de negcio so:

23 -Mantenedoras de incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associaes etc.): para outorgar financiamentos a estas. -Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes. - Bancos: para ortorgar financiamento para equipamentos, capital de giro, imveis, expanso da empresa. - Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimentos, angels, BNDES, governo etc. - Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria prima e formas de pagamento. - A empresa internamente: para comunicao da gerncia com o conselho de administrao e com os empregados. O que podemos constatar que o plano de negcio descreve de uma forma clara o estado atual e futuro do empreendimento e se credencia como ferramenta de tomada de deciso.

Empresa internamente Banco s Plano de Negcio Parceiro s Investidores Fornecedores Incubadora s

24 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIO No existe uma estrutura definitiva e nica para se escrever um plano de negcio, pois cada negcio possui particularidades, no sendo possvel definir uma nica estrutura para todos os tipos de negcio. No entanto, qualquer plano de negcio deve ter um mnimo de sees que proporcionaro um entendimento completo do negcio. A estrutura do plano de negcio deve manter uma seqncia lgica que permite ao leitor do plano entender como a empresa esta ou ser organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira atual ou projetada. Cada seo explica com detalhes como devemos escrever o plano de negcio de uma forma objetiva e clara. Neste tpico descrevemos sucintamente cada etapa, sendo no prximo captulo aprofundado cada seo para o desenvolvimento do seu plano.

CAPA A capa a fotografia do seu plano de negcio, a primeira impresso passada para quem for l, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e contento as informaes necessrias. SUMRIO O sumrio contempla os ttulos dos captulos e seus desmembramentos do plano de negcio com as respectivas pginas. INTRODUO ou RESUMO DO PLANO DE NEGCIO (Seria o sumrio executivo) O resumo mesmo sendo uma das primeiras partes do plano de negcio deve ser a ltima parte a ser escrita. Isto por apresentar a sntese das principais informaes contidas no seu Plano de Negcio, portanto devem ser escrita, revisada vrias vezes para no deixar dvidas ao leitor. Lembrado que a clareza das informaes importantssima para a aceitao do seu plano. ATRAVS DA LEITURA DO RESUMO QUE O LEITOR DECIDIR SE VAI CONTINUAR OU NO A LER O SEU PLANO DE NEGCIO. Lembrete: o resumo deve ser direcionado ao pblico de interesse (pblico alvo), explicando qual o objetivo do plano em relao a quem for ler.

ANLISE DO MERCADO

25 Neste tpico deve-se demonstrar o conhecimento que voc tem do mercado consumidor, quais as caractersticas do seu provvel consumidor alvo do produto ou servio, como est segmentado, qual o setor que vai atuar, quem e como esto estruturados os seus concorrentes, qual a sua participao do mercado ou qual a sua perspectiva de fatia de mercado, quem so os seus fornecedores e a qual a poltica utilizada por eles, quais so os riscos do seu negcio em relao ao mercado. PRODUTOS E SERVIOS Nesta seo devem-se descrever quais so os produtos e servios oferecidos pela sua empresa, como ser produzida (processo de produo), qual a projeo do custo do produto/servio, qual a tecnologia utilizada ou a ser utilizada, pesquisa e desenvolvimento, o ciclo de vida do seu produto, marca ou patente de algum produto. A EMPRESA Nesta seo ser abordada a sua equipe gerencial, juntamente com a necessidade de pessoal, estrutura legal, tamanho, localizao, infra-estrutura e parcerias ou sociedades. Abordaremos tambm a anlise estratgia empresarial como: misso, viso, objetivos e estratgias.

PLANO DE MARKETING O plano de marketing deve apresentar como voc pretende vender o seu produto ou servio, qual o diferencial proporcionado pelo seu produto para o cliente, quais as ferramentas que utilizar para conquistar e manter seus clientes, como ir comercializar e quais os canais de distribuio do seu produto/servio, qual a poltica de preo utilizada, projeo de vendas (ser a base para a projeo financeira), as estratgias de promoo e publicidade e qual ser sua abrangncia de comercializao (praa). PLANO FINANCEIRO A seo de finanas deve representar em nmeros todas as projees feitas das etapas anteriores, as necessidades de investimento para montar a estrutura de funcionamento do empreendimento e incio da atividade (investimento inicial, mais capital de giro), a estrutura de capital (capital prprio, capital de terceiro), a projeo de custos e receitas, a elaborao do fluxo de caixa, o balano patrimonial e o demonstrativo de resultado do exerccio (DRE).

26 Seguindo o plano financeiro necessrio utilizar algumas ferramentas para a avaliao da viabilidade financeira deste empreendimento como o ponto de equilbrio, lucratividade, rentabilidade, tempo de retorno do investimento (PAYBACK), taxa de retorno do investimento (TIR) e valor atual lquido (VAL). RECOMENDAES Em funo das caractersticas constatadas na elaborao do plano de negcio, cabe ainda tecer algumas consideraes que sejam importantes para quem vai tomar conhecimento pela primeira vez do assunto e/ou para quem pretende implantar o plano. ANEXOS Cabe ainda anexar a este roteiro de plano de negcio as seguintes declaraes: Quitao com a Fazenda Federal dos tributos federais, inclusive aquelas obrigaes relativas ao FINSOCIAL/COFINS, e ao PIS/PASEP; Quitao de dvidas relativas ao Imposto Territorial (Rural ou Urbano); Documentos jurdicos para anlise da operao: . relativos postulante da colaborao financeira; . relativos aos terceiros prestantes de garantia real; . relativos as garantias reais (hipoteca de imveis, alienao fiduciria); . relativos as garantias pessoais; Oramento das obras civis; Relao dos equipamentos nacionais a serem adquiridos; Relao dos equipamentos a serem importados; Quadros detalhados de usos e fontes de recursos; Balanos projetados comparados; Projees financeiras da capacidade de pagamento; Principais diagramas dos eventos e fases propostas no projeto (redes de atividade PERT/CPM); Mapas de localizao e identificao; Avaliao de ameaas e riscos (sociais, ambientais...); Plantas diversas ( baixa, eltrica, hidrulica,...)

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QUAL O TAMANHO DO PLANO DE NEGCIO No existe tamanho ideal para um plano de negcio, no entanto o que se deve observar quem ser o pblico alvo do plano de negcio. Se o plano de negcio ser apresentado para um banco este dar mais nfase na aplicabilidade do recurso a ser captado e qual o ser o retorno financeiro do plano. Para um fornecedor, ser mais importante a sade financeira da empresa, entre outros. importante alm do plano escrito elaborar uma apresentao para o pblico-alvo. Tornase necessrio selecionar os aspectos que achar mais relevantes para elaborar a sua apresentao. Tomar o cuidado de no tornar muito extensa a apresentao (durao da apresentao de 20 30 minutos). Outra dica importante a ser considerado na elaborao do plano de negcio a utilizao de software especfico, o que tornar mais rpido e eficiente a sua elaborao. Atualmente no mercado possui diversos software para elaborao do plano de negcio (Easyplan, Business Plan Pro etc).

MDULO III METODOLOGIA PARA A ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO CAPA, SUMRIO, INTRODUO ANLISE DE MERCADO: Anlise do setor, Segmento de mercado, Consumidor (cliente), Concorrncia e Fornecedor. PRODUTOS E SERVIOS: O produto, Ciclo de vida do produto, Tecnologia, Processos de produo. A EMPRESA E SUAS ESTRATGIAS: Equipe gerencial e plano de pessoal, Estrutura legal, Tamanho, Localizao, infra-estrutura, Parcerias/terceirizao, Misso, Viso, Objetivos e Estratgias. PLANO DE MARKETING: Produto, Praa, Preo, Promoo/propaganda.

28 PLANO FINANCEIRO: investimentos, depreciao, custos e receitas, Resultados (Demonstrativo de resultado do exerccio (DRE), fluxo lquido de caixa). VIABILIDADE ECONOMICA: rentabilidade, lucratividade, prazo de retorno de capital (payback), anlise do ponto de equilbrio, taxa interna de retorno (TIR), valor presente lquido (VPL), CAUE

METODOLOGIA PARA A ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO (PN) Neste captulo ser descrito um roteiro de orientao para elaborao de um Plano de Negcio. No existe uma estrutura definitiva e nica para se escrever um plano de negcio, pois cada negcio possui particularidades, sendo impossvel definir uma nica estrutura para todos os tipos de negcio. No entanto, qualquer plano de negcio deve ter um mnimo de sees que proporcionaro um entendimento completo do negcio. A estrutura do plano de negcio deve manter uma seqncia lgica que permite ao leitor entender como a empresa esta organizada, objetivos, produtos e servios, mercado, estratgia de marketing e situao financeira.

CAPA O plano de negcio o carto de visita de sua organizao ou seu futuro empreendimento. Tenha sempre em mente que uma boa apresentao e uma organizao causar uma boa impresso em quem for ler o seu plano de negcio. Desta forma, a primeira parte do plano de negcio ou da apresentao do plano a capa, esta deve conter informaes que descrevam o que ser o empreendimento. Itens como: - Razo social da empresa - Nome de fantasia

29 - Logotipo da empresa (importante, demonstra o profissionalismo dos empreendedores) - Endereo completo, telefone, - E-mail e pgina on-line da empresa (se for o caso) - Nome de quem elaborou o plano de negcio, seu cargo, telefone, e endereo profissional. - Data que foi elaborado o plano (ms e ano) SUMRIO O sumrio considerado a bssola do seu plano de negcio, por isso dever apresentar todas as sees e subsees com as suas respectivas pginas. Todos os ttulos que componham os tpicos do plano devem ser de fcil localizao pelo leitor do seu plano de negcio. Um dos erros mais corriqueiros do plano que quem elabora o plano est muito envolvido com o texto e deixa a desejar neste tpico, achando que o leitor tem o mesmo envolvimento com o trabalho do que ele tem. comum o leitor do plano de negcio ter o interesse por uma ou outra seo do plano antes de ler o todo. Neste caso a finalidade do sumrio facilitar o manuseio do plano pelo leitor.

INTRODUO ou RESUMO DO PLANO DE NEGCIO (Seria o sumrio executivo) O Resumo deve apresentar de forma simples e clara o problema, a finalidade e os objetivos do plano de negcio. Faz parte tambm deste item, descrever e caracterizar o negcio e ramo de atividade, descrevendo os produtos e/ou servios a serem produzidos, e o ramo do empreendimento (industrial, comercial, de servios, agroindustrial ou agropecurio). As principais partes que contemplam o plano de negcio tambm devem vir listadas no resumo. Embora o resumo seja o primeiro item apresentado do PN deve ser a ltima parte a ser escrita, pois ser uma sntese do todo. A principal inteno do resumo instigar o leitor (investidor), ou a quem for direcionado o plano, a ler o seu contedo como maior ateno e interesse. Lembre-se que este item no deve exceder a duas paginas.

30 Os melhores planos de negcio so aqueles mais objetivos e o resumo deve seguir a mesma regra, contendo a essncia do plano em no mximo duas pginas. Uma frase bastante falada pelos avaliadores de planos de negocio Se o empreendedor no conseguir justificar o seu empreendimento em duas pginas no ser em vinte. Algumas questes que deve ser respondida no resumo: a) Qual o tipo de Negcio: varejo, atacado, indstria ou prestao de servio? b) Qual o ramo de atividade a ser explorado? c) A onde ser localizada sua empresa? d) Qual sua experincia ou do investidor e conhecimento sobre esse tipo de negcio? e) Que tipo de empresa ser constituda a partir deste plano: Firma individual, sociedade limitada, sociedade annima, ampliao de empresa j existente? f) Qual a atividade predominante da Regio? O empreendimento se identifica com essa atividade? g) Voc conhece a situao das empresas da regio? h) O negcio proposto oferece possibilidade de expanso? i) Quando pretende abrir o negcio? j) Porque voc ter sucesso com esse empreendimento? l) Voc j falou com outras pessoas que esto nesta mesma rea? Qual a opinio delas em relao ao negcio? m) O que voc oferecer de especial nesse negcio? Tem algum diferencial? n) De quanto dinheiro voc precisa? o) Como se dar o retorno sobre o investimento? 2 - Ao assumir negcio j existente: a) Quando e por quem foi fundada a empresa? b) Porque o dono est vendendo-a? c) Como voc chegou a um preo de compra? d) Qual a tendncia das vendas? e) Como seu gerenciamento tornar o negcio mais lucrativo? f) Que diferenciais voc percebe que podem ser implantados no negcio? ANLISE DO MERCADO O estudo do mercado compreende a estimativa do mercado atual e futuro do produto a ser produzido e/ou comercializado, bem como o dimensionamento da oferta e demanda. Deve contemplar tambm a estrutura de comercializao, as condies de competio, a anlise dos fatores que justificam a existncia do mercado para o projeto. Mercado o conjunto de compradores desejosos de adquirir o produto. O estudo de mercado delimita um programa de produo, que por sua vez, condiciona as demais fases (tamanho, engenharia, investimentos, financiamento, custos e receitas)

31 O objetivo principal do estudo de mercado determinar a quantidade de bens e servios demandados por uma unidade de negcios que em certa rea geogrfica, e sob determinadas condies de venda (preo, prazo, entrega,...), a comunidade poder adquirir. Um dos aspectos que deve ter relevncia na abordagem a questo da sazonalidade, tanto em termos da matria-prima como do consumo, especialmente quando se trata de planos agroindustriais. A capacidade de armazenagem, a disponibilidade de matria-prima, bem como os sub-produtos e/ou derivados que podero ser elaborados a partir desta matria-prima tambm podero ser sumarizados neste item.

Anlise do setor Esta anlise realizada para avaliar qual a tendncia ou comportamento do setor onde ser desenvolvido o negcio. O setor onde o negcio ir ser desenvolvido esta estagnado, em crescimento ou em declnio? Deve ser feito um breve histrico do mercado nos ltimos anos a fim de analisar as tendncias do setor para os prximos anos em que pretende atuar no mercado. Algumas perguntas podem ser respondidas neste momento: Porque o mercado se mostra promissor para desenvolver a sua oportunidade de negcio? Qual o tamanho do mercado em nmero de clientes, concorrentes? Qual o tamanho do mercado em reais? Quais os fatores que influenciam este mercado? Esta uma viso mais generalizada do mercado em que pretende atuar, fazendo-se necessrio uma anlise mais particular. Para isso a importncia da anlise de segmentao de mercado. Segmento de mercado O segmento de mercado consiste em identificar um grupo de possveis consumidores a partir de suas preferncias. Ou seja, identificar um conjunto de consumidores que possuam necessidades e desejos em comum. A necessidade de agrupar clientes semelhantes permite utilizar estratgias de comercializao mais eficazes. A segmentao deve partir das caractersticas do produto, caractersticas do consumidor (geogrfica, demogrfica, psicolgica e comportamental). Segmentao geogrfica: significa a diviso de mercado pela unidade geogrfica (nao, estado, municpio, bairro, vila, rua), podendo a empresa atuar em uma ou mais rea geogrfica. importante nesta avaliao considerar peculiaridades regionais para a comercializao do seu

32 produto. Outros fatores devem ser observados como: porte (numero de habitantes), densidade (urbana, rural). Segmentao demogrfica: a base mais utilizada para a segmentao de marcado, por dois motivos, o primeiro que os ndices de desejos e necessidades esto ligados as variveis demogrficas. O segundo motivo que estas variveis so mais fceis de serem medidas. importante considerar o mercado alvo pela varivel demogrfica para estimar tamanho e meio de comunicao a ser usado para uma maior abrangncia. Variveis demogrficas so: idade (os desejos e necessidades dos consumidores mudam com a idade), tamanho da famlia, sexo (bastante aplicadas em segmentos de roupas, penteados, cosmticos etc), rendimentos (renda, bastante utilizado nas categorias de venda de carros, roupas, viagens), ocupaes, nveis de instruo, religies, raa, gerao, nacionalidade classe social. Segmentao psicogrfica: dentro desta segmentao os grupos so divididos em perfis diferentes; Estilo de vida, personalidade e valores. Estilo de vida, os bens consumidos expresso o estilo de vida que ela possui. Personalidade, independentes, impulsivos, autoconfiantes, atento as mudanas. Valores so representados pelo intimo das pessoas. Segmento comportamental: neste segmento os compradores so divididos em grupo com base em seus conhecimentos de um produto em sua atitude com relao a ele, no uso dele ou na resposta a ele. Ocasio: ocasies onde sentem a necessidade do produto, exemplo: passagem de avio em virtude de negcios. Benefcios que procuram, nos dias de folga, viagens com familiares, aventuras etc. Status de usurio so segmentados em no-usurios, ex-usurios, usurios potenciais, usurios iniciantes, e usurios regulares do produto. Algumas empresas buscam estratgias para novos clientes outras trabalham com ex-clientes. Status de fidelidade so agrupados em fiis convictos, fiis duvidosos, fiis inconstantes, infiis.

Quando se define o segmento de mercado, encontra-se um grupo de pessoas com caractersticas similares, necessidades e desejos comuns que vai ser suprido com o produto/servio foco de venda da sua empresa. Quando o futuro cliente so empresas seguimos o mesmo critrio de segmentao.

Consumidor (cliente)

33 Quem o possvel comprador do produto/servio idealizado pela empresa? Quanto eles esto dispostos a pagar pelo produto? Porque ele est comprando? Qual a freqncia de compra? Esta entre outras perguntas devem ser respondidas quando falamos de anlise de mercado em relao a clientes. Muito bem, para isso necessrio conhecer os hbitos de consumo, estilo de vida e o local onde vivem. Certo, isto foi definido no segmento de mercado. Aps definido o segmento de mercado algumas respostas foram respondidas como: - Qual a localizao geogrfica do meu cliente (Pas, regio, Estado, cidade, bairro, vila etc.). Quais as condies econmicas desta localizao? (desenvolvida, em crescimento, estagnada, declnio etc.) - Qual o perfil do consumidor (idade, sexo, educao, ocupao, renda, religio, partido poltico, time de futebol etc.) - Qual o estilo de vida do consumidor (qual o passatempo, hbitos de consumo, atividades sociais e culturais, qual o programa de frias, o que gostam de usar etc.) - Qual a personalidade do meu consumidor. Podem ser classificados em 5 categorias: Inovadores 5%: correm todos os riscos, jovens e educados, usam tecnologia, esto sempre conectados, so bem informados, utilizam sempre celulares; Primeiros adeptos 10%: lideres de opinies, avaliadores cautelosos, so abertos a argumentos e respeitados pelos companheiros. Maioria inicial 35%: evitam riscos sempre que possvel, agem de forma deliberada, no experimentam novos produtos a no ser que se tornem populares. Maioria tardia 35%: so cticos, extremamente cautelosos, despontados com outros produtos, relutantes em novos produtos. Retardatrios 15%: esperam at o ultimo momento, s vezes esperam ate os produtos ficarem desatualizados e, mesmo assim, ainda hesitam (DORNELAS, 2008). Respondida estas questes surgem outras duas de grande importncia que so: O que o consumidor esta comprando? E por que ele esta comprando? (ESTAS QUESTES DEVEM SEMPRE ESTAR RELACIONADAS COM NOSSO PRODUTO/SERVIO). A resposta da primeira permite identificar alguns atributos que podem ser mais bem adequados para colocar o produto no mercado como: caractersticas fsicas do produto; formato e tipo de embalagem, preo, canais de distribuio e como os consumidores esto utilizando o produto. A segunda pergunta esta voltada a entender a necessidade no satisfeita dos clientes, o que os consumidores esto buscando quando compram o produto, o que os leva as compras, que

34 critrios usam para definir qual o produto comprar e por que compram. Isto permite definir o melhor posicionamento para o produto/servio. Todas estas questes podem ser respondidas atravs da elaborao de questionrios e entrevistas aplicadas junto ao pblico-alvo. Algumas empresas ou empreendedores utilizam de profissionais para esta fase do plano de negcio. No entanto, devido ao alto custo destas pesquisas a grande maioria dos empreendedores, pequenos empreendimentos, realiza a sua prpria pesquisa de mercado. Questes sobre o mercado consumidor: a) Quem e quantos sero seus clientes (sexo, idade, profisso, classe social, hbitos de consumo, regio, etc) b) Qual o nvel de renda desses clientes? c) Onde est localizado o mercado (mapear com exatido e descrever a localizao geogrfica)? d) Qual o potencial de compra dos clientes? Em que termos compram ( vista, prazo, por unidade, a granel...) e) De que forma os clientes realizam suas compras? Com que freqncia? O produto sazonal? f) Qual o tamanho atual do mercado? Qual a perspectiva de alterao desse mercado nos prximos 5 anos? g) Que percentagem desse mercado pretende ocupar? h) Quais estratgias adotaro para tal? Quais canais de distribuio adotaro? i) Com o crescimento desse mercado, sua participao aumentar? Como voc pode expandir esse mercado? j) Voc oferecer crdito aos seus clientes? Como? l) Relacione as principais reas de insatisfao do mercado? Voc pode ofertar algo para atender essa demanda? m) Identifique oportunidades e ameaas. Concorrncia Saber com quem vai competir fundamental para a sobrevivncia da empresa. Competir sabendo quem o adversrio e quais so seus pontos fortes e fracos permite a utilizao de estratgias que podem ser fundamental para a conquista de uma fatia do mercado. Identificar os concorrentes e depois fazer uma anlise comparativa dos atributos da sua empresa/produto/servio utilizando como parmetro os pontos fortes dos principais concorrentes propicia ao empreendedor melhorar os resultados de sua empresa. Identificar os concorrentes: relacione todos os concorrentes da sua empresa, mensurando sua participao no mercado (fatia de mercado). No caso de uma quantidade muito grande de competidores selecione os principais, podendo o nmero variar de trs a cinco concorrentes. Atributos a ser avaliados: diferencial do produto/servio para o cliente, qualidade do produto, preo do produto, canais de distribuio, localizao, garantias, capacidade de produo, pblico alvo, principais fornecedores, pontos fracos da empresa, existe sazonalidade nas vendas e

35 fornecimento de matria prima, faturamento da empresa, lucratividade, tecnologia utilizada, publicidade e propaganda, flexibilidade, empregados (nmero e qualidade), entre outros. Construa uma tabela relacionando a sua empresa/produto com a dos concorrentes e busque se posicionar no mercado em ralao a eles. IMPORTANTE: busque ser o mais criterioso possvel ao avaliar as variveis da sua empresa em relao aos concorrentes. Questes sobre o mercado concorrente a) Quem so seus concorrentes? (Cite os cinco principais e a fatia de mercado que ocupam) b) Onde esto localizados? (mapear) c) Qual seu porte? Maior ou menor que o seu? d) Qual o poder de penetrao de mercado deles? e) Como realizado seu atendimento? f) Qual a quantidade e qualidade ofertada? g) Qual o preo praticado pela concorrncia? h) Como voc atribuir preo ao seu produto/servio para ter lucro e, ser competitivo? i)Qual o preo que voc espera estabelecer para seu produto/servio? j) Ele competitivo? Maior ou menor que a concorrncia? l) Que vantagens especiais voc oferece e podem justificar um preo igual ou maior que a concorrncia? m) De que forma sua atuao ser melhor que a da concorrncia? (prazo de entrega, qualidade, promoo, distribuio) n) Quais so os pontos fortes e fracos da concorrncia? o) Relacione tudo o que considera importante sobre as operaes da concorrncia e elabore uma estratgia para fazer melhor. p) Existem produtos similares? Quais? O que a concorrncia possui de similar? Fornecedores Definida as caractersticas dos produtos que o empreendimento ir comercializar possvel identificar quais so os possveis fornecedores de matria-prima, tecnologia, energia, processos e demais insumos utilizado pela empresa. Muito bem, cada empreendimento utiliza um dos insumos anteriormente mencionados ou alguns especficos. Por isso, a peculiaridade de necessidade de fornecimento, ou seja, de fornecedores especficos. Relacione todos os fornecedores que possam prover o seu empreendimento e utilize alguns critrios de classificao como: - Quais sero seus principais fornecedores? (identifique-os) - Onde esto localizados? Qual a procedncia? - Quais os critrios utilizados pelo fornecedor para a concesso de crdito?

36 - Que fatores levar em considerao no ato da compra? (preo, qualidade, prazo de pagamento, entrega, etc.) - Existem quotas mnimas de compra? - Qual o prazo mdio de entrega? - Qual o prazo mdio de pagamento concedido? - Identifique os fornecedores por tipo de matria-prima (principal, acessrias). - Em que termos a matria-prima adquirida (por unidade, a granel, por tonelada...)? E com que freqncia? - Existem vantagens fiscais nos potenciais fornecedores? - Que tipo de auxlio gerencial e/ou tcnico os potenciais fornecedores supriro? - E os fornecedores de bens de capital, qual o comprometimento com o projeto? Depois de avaliar qual o potencial de cada um dos fornecedores deve selecionar os que melhor supriro as suas necessidades e buscar firmar contratos ou convnios para garantir o fornecimento.

PRODUTOS E SERVIOS Na descrio do produto/servio fundamental deixar claro qual o seu produto? Quais so os benefcios que trar para os consumidores? O que diferencia seu produto dos que j existe no mercado? Em que estgio do ciclo de vida o produto se encontra? Qual o processo de produo? Qual ser a necessidade de matria prima para a produo? Qual a tecnologia que utilizar e perspectiva de evoluo? Neste tpico do plano de negcio deve ficar claro todas as informaes sobre o seu produto/servio O Produto/servio Descreva o seu produto ou servio com todas as caractersticas, atributos e benefcios que possui. Neste momento importante ficar claro quais os benefcios que ele trar para os seus futuros clientes em relao a produto que existe no mercado. Em caso de inovao (algo indito) descreva o potencial do seu produto para atender o possvel cliente. O seu produto foi elaborado ou previamente elaborado quando da visualizao da sua oportunidade, muito bem, agora a hora de caracteriz-lo como algo que satisfar uma necessidade ou desejo do seu comprador.

37 Segundo Kotler (2000, p 416) Um produto algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Os produtos comercializados incluem bens fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes, informaes e idias. Todos os produtos que iro ser lanados devem possuir valores que os diferencie dos que so comercializados na atualidade. Por isso necessrio que possua peculiaridades que o distinga dos produtos comercializado no mercado. A figura abaixo sintetiza nveis que devem ser observados para caracterizar o seu produto:

NVEIS D PR D TO O U V EIS E
Produto potencial Produto am pliado Produto esperado Produto b sico
B enef cio central servi o que o cliente est realm ente com prando. Produto b sico m aneira pelo qual este servi o b sico concretizado. O produ to esperado cont m um conjunto de atributos ou condi es que os com pradores esperam . O produ to am liado p conjunto de atributos do produto f sico e servi associados concebido para atender as expectativas dos potenciais com pradores. o os o a

Benef cio central

O produ potencial to inclui todos aum entos e transform a es que podem ser agregados ao produto no futuro.

Fonte: Kotler (2000) O beneficio central representa o que o consumidor esta comprando. Se pensarmos em um restaurante o cliente esta comprando alimentao. No segundo nvel o produto bsico deve ser pensado com as mnimas condies: seguindo o exemplo do restaurante deve fornecer o bsico, arroz, feijo, carne, salada. No terceiro nvel deve apresentar o produto esperado pelo cliente. Assim o restaurante deve apresentar uma alimentao bem preparada, bem temperada, um local limpo, arejado. Muito bem, at este nvel a maioria dos restaurantes atende a estas expectativas sendo a sua escolha definida pela convenincia ou preo. A concorrncia atualmente acontece neste nvel o do produto ampliado, onde os benefcios agregados ao produto sero o diferencial. Seguindo o exemplo do restaurante, este apresenta linha de alimentao com produtos dietticos, linha vegetariana, ambiente climatizado,

38 espao para fumantes, buf de sobremesa entre outros. Neste nvel a percepo do consumidor bastante avaliada. A relao com a necessidade e desejo dos clientes e bastante estreita. Por fim, o ltimo ou quinto nvel esta relacionado potencialidade do produto em ser renovado ou transformado. Visa, em um futuro prximo aumentar a linha de produtos ou proporcionar outras atratividades ao ramo de negcio. As empresas de sucesso agregam benefcios a suas ofertas que no somente satisfazem os seus clientes, mas tambm os surpreendem e encantam (KOTLER, 2000). Avaliao dos produtos Ao realizar um plano de negcio de uma unidade de produo j existente, como tambm para a implantao de um empreendimento com vrios produtos importante analisar qual a participao de cada produto em relao ao mercado. Uma ferramenta bastante utilizada para esta avaliao a Matriz BCG1 (Boston Colege Group) que possibilita analisar as carteiras de produtos com base em dois fatores de mercado crescimento e participao. Crescimento do mercado: produtos ou linha de produtos que esto ligadas diretamente a ramos de mercado com diferentes etapas capacidade de evoluo. Estes mercados divididos em: mercados em expanso (crescimento), mercados estveis e mercados em declnio. O nosso produto esta posicionado em um mercado de grande crescimento ou estagnado, isto nos permite avaliar a potencialidade de explorao e as estratgias de penetrao a serem utilizadas ou mesmo uma estratgia de retirado do produto do mercado. Participao no mercado: qual a participao no mercado que sua linha de produtos tem em relao a sua concorrncia. Dos produtos que produz ou vende divida-os em quantidade ou linha de produto a fim de avaliar a potencialidade de mercado. Qual a linha de produto que mais contribui para a empresa na conquista de uma fatia de mercado e qual a linha de produto com menor participao. O preenchimento da matriz BCG passo a passo: Primeiro passo: separe as linhas ou produtos que vende ou produz. Ex: em um supermercado as linhas de produtos de enlatados, de produtos de higiene etc. Pensando em produtos de uma serralheria podemos separar em grades, porto de contrapeso, portes de correr etc. Em uma concessionria de automveis podemos separ-las em linhas como: carros para famlia, carros esporte, carros de carga, como tambm, dentro destas linhas por produto.

Fonte

39 Segundo passo: defina a participao de cada produto em relao ao mercado, e em relao a sua composio da lucratividade de sua empresa.

Figura da BCG

Ciclo de vida do produto Cada produto possui um tempo de permanncia no mercado, ou seja, um ciclo de vida. Para a elaborao do plano de negocio importante situar em qual dos estgios o produto ou a linha de produto se encontra. Existem diversos ciclos de vida de produtos, para o nosso trabalho detalhares o ciclo natural, se assim podemos chamar, que contempla os estgios de desenvolvimento, introduo, crescimento, maturao e declnio (conforme figura abaixo)

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E T G O D C C OD V D D S S I S O I L E I A O P O UO R D T S

Onde: Desenvolvimento: onde o produto esta sendo planejado, o plano de negcio esta sendo elaborado. Neste estgio existem apenas os custos e no existindo receitas. Introduo: o produto lanado no mercado. Utilizam-se recursos elevados para a promoo e reconhecimento da marca. Caracteriza-se por apresentar um baixo crescimento em vendas, lucro reduzido, em muitos casos no ocorrendo. Crescimento: perodo que deve ser aproveitado pelo empreendedor, pois o de maior aceitao do mercado. As vendas aumentam e conseqentemente os lucros tambm. Maturidade: um perodo em que a taxa de vendas diminui e tende a se estabilizar, o consumidor potencial foi conquistado, ocorre o aumento da concorrncia, surgem produtos similares natural a presso para a queda dos preos aumente ocorrendo uma diminuio nos lucros. Declnio: ocorre uma queda nas vendas e diminuio significativa nos lucros, muitas vezes desaparecendo tanto o lucro como o produto. A velocidade da queda esta relacionada com a caracterstica do produto. Este ciclo de vida natural pode sofrer algumas alteraes, podendo variar significativamente em relao ao tempo de cada estagio, como tambm, em relao as suas etapas. Podemos observar na figura abaixo trs ciclos de vida do produto: estilo, moda e modismo (KOTLER, 2000).

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E T G S D C C O D V A D P O U O S IO O I L E ID E R D T S

Onde: Estilo: Modo bsico e distinto de expresso surge em reas da atividade humana. Surge na maneira de se vestir, de lugares, na arte. Apresenta-se por ciclos, mudando constantemente atingido grupos restritos. Moda: um estilo aceito correntemente ou popularizado em certa rea. Apresenta quatro estgios: distino, emulao, massificao e declnio. O perodo de durao deste ciclo difcil de prever sendo considerado o fator do suprimento de necessidade que a moda vai satisfazer. Modismo: Moda que entra rapidamente, adotada com grande entusiasmo, atinge seu auge em pouco tempo e declina rapidamente. A importncia de considerar o ciclo de vida do produto na construo do plano de negcio esta relacionado na estratgia de recuperao de capital. Os produtos de ciclos mais curtos devem ter um poder de recuperao de capital mais rpido que os produtos que tiverem um ciclo natural.

Tecnologia Este item tem como principal atribuio descrever a tecnologia a ser utilizada no empreendimento e as outras porventura existentes, e efetuar comparaes entre elas. Procura-se descrever todos os equipamentos necessrios para implantar o projeto. Este item importante para a definio da necessidade de capital para investimento. Com base na

42 descrio do processo produtivo, suas etapas e necessidade de equipamento calculem sua depreciao e necessidade futura de substituio, tanto pelo desgaste natural quanto pela obsolescncia. Questes sobre tecnologia: a) Qual a tecnologia a ser utilizada? b) Quais so as mquinas e equipamentos a serem utilizados no processo produtivo. Detalhar inclusive sua capacidade, potncia, espao que ocupa, marca(s), especificaes tcnicas e nvel tecnolgico, onde buscar a tecnologia (nacional ou importada) c) Qual a infra-estrutura e processos de apoio necessrios (tratamento de efluentes, detritos, etc.) d) possui patente, propriedade intelectual do seu produto? e) como a tecnologia utilizada esta disseminada no mercado? f) possui alguma parceria com universidades ou centro de pesquisa e desenvolvimento?

Processos de produo Podemos chamar tambm de fluxo de produo, neste tpico devemos escrever todos os passos do processo produtivo. No caso de uma indstria (fabricante) inicia com o recebimento de matria-prima, desenvolvimento das etapas do processo de transformao e por fim a estocagem. Na parte de recebimento de matria-prima devem-se levar em considerao as peculiaridades de cada uma, por exemplo, para produtos perecveis a necessidade de considerar o tempo para a utilizao e as condies de armazenagem (compartimentos refrigerados, protegidos de luz, protegido do sol etc.). No processo de transformao descreva todas as etapas com linguagem simples e com todas as peculiaridades necessrias (discrio de processos). OBSERVAO: descrever toda a operao de recebimento e tratamento de efluentes (dejetos), esta etapa, em muitos casos, segue orientao dos rgos ambientais amparados em leis. Na etapa de armazenamento seguir as especificaes do produto. Para as empresas do ramo de comrcio fornea as informaes sobre as fontes de suprimento e o canal de recebimento dos produtos. Ex: em uma loja de confeco a proprietria deslocar-se- para as praas de compra (So Paulo, Santa Catarina etc.) uma vez por semana. Para o ramo de servios relacione as peculiaridades, caractersticas e a forma de como ir comercializar o seu servio.

43 A EMPRESA Esta uma etapa que apresenta um resumo da estrutura organizacional da empresa, como e por quem ser administrada, qual ser a sua estrutura legal, seu porte, a localizao geogrfica, a infra-estrutura necessria para desenvolver o potencial produtivo e a necessidade ou no de parcerias para a empresa. Tambm definir como a empresa ir se estruturar no mercado competitivo com sua misso, viso, objetivos e estratgias.

Equipe gerencial e Estrutura de pessoal Para os investidores a equipe que vai gerenciar o empreendimento muito importante, pois dependendo da capacidade do time as outras partes do plano sero cumpridas. Uma pergunta muitas vezes feita pelos investidores : porque eu deveria investir dinheiro nessas pessoas? mudando o enfoque que antes era feito porque eu deveria investir dinheiro nesta empresa?. importante descrever o conhecimento das pessoas envolvidas na gesto do negcio, qual o tempo destinado ao negcio de quem visualizou a oportunidade (elabore o currculo vitae de cada componente da equipe) Para empresas iniciantes e de pequeno porte normalmente os proprietrios desenvolvem diversas atividades, durante diversas horas do dia, sem feriados ou finais de semana. Nas empresas em crescimento isto tambm ocorre ficando a cargo dos gerentes e executivos a carga de trabalho bastante concentrada. No entanto, conforme o crescimento da empresa a necessidade de contratao de pessoal se faz necessria por isso, elabore a descrio de cargos necessrios o perfil de pessoal a ser contratado e qual a poltica adotada para as contrataes. A importncia da diviso de responsabilidade a ordenada e planejada execuo de cada parte. Mesmo nas pequenas empresas, com numero reduzido de funcionrios, importante a definio de responsabilidade principalmente pelo acumulo de funes. No outro lado esto as empresas de grande porte, onde o nmero de funcionrios maior, neste caso a definio de responsabilidade ainda mais importante no dia a dia da empresa. O ponto negativo da diviso de responsabilidade est na falta de um dos profissionais, principalmente em reas chaves, o que acarreta um transtorno at a sua substituio. (ex: rea de marketing, finanas, administrao, recursos humanos etc.)

44 Construa um organograma da empresa, destacando os cargos mais importantes como o CEO, diretores e gerentes e sua evoluo no tempo. Explique tambm, como os funcionrios recebero os salrios, benefcio, bnus, frias e outros direitos trabalhistas. Dica importante: Os investidores investiro em pessoas, que so o principal ativo da empresa nascente. Quanto mais detalhado o perfil e a capacidade tcnica dos componentes da equipe, mais chances de a empresa conseguir o aval dos investidores. DICA: No se esquea de colocar no plano (anexo) os currculos dos principais componentes da equipe. Descreva como esta constituda a estrutura da sua empresa, qual o envolvimento seu (se for o empreendedor), de tempo. Se possuir scios, qual a constituio e a funo de cada um dos scios. Explique o envolvimento de cada scio e em qual funo vai desempenhar juntamente com a descrio de suas habilidades (currculum vitae). Explique como ser feita a distribuio dos lucros e suas responsabilidades financeiras pelas possveis perdas. DICA: colocar em anexo a cpia do acordo da sociedade Informe no plano qual a natureza da empresa (pequeno, mdio ou grande porte), quais os impostos que incidem sobre ela, se a empresa tem algum benefcio fiscal ou qual outro beneficio. PESQUISE: Quais as caractersticas (faturamento, pessoal etc.) que definem o porte de sua empresa? Microempresa: ..... Empresa de pequeno porte.......

Impostos incidentes sobre as operaes

45 Tipo de empresa Prestadora de servios Comrcio Indstria Comrcio & indstria ICMS No Sim No Sim ISS Sim No No No IPI No No Sim Sim PIS Sim Sim Sim Sim COFINS Sim Sim Sim Sim

PESQUISE: Quais os significados das siglas dos impostos (ICMS, ISS, IPI, PIS, COFINS), sua abrangncia (federal, estadual ou municipal)?

OBSERVAO: ao elaborar o plano financeiro no se esquea deste item, pois a importncia de descrever os impostos e encargos bastante relevante. Tamanho A descrio do tamanho do empreendimento tem como principal funo justificar a escala de produo escolhida, alm de contemplar tambm os portes das plantas/empresas j existentes e que produzem o produto objeto do estudo, e/ou similares. Tamanho de um empreendimento visa dimensionar qual a capacidade de produo que a empresa deve ter para ser economicamente vivel e atender ao mercado. O tamanho vincula-se especialmente com a potencialidade do mercado (atual e futuro) e com a capacidade da infraestrutura (recursos, materiais, equipamentos, matria-prima, recursos tecnolgicos, recursos humanos). Deve-se levar em considerao na elaborao do plano de negcio a capacidade de utilizao do sistema de produo, e sua provvel ampliao em relao ao potencial de mercado. Para Buarque (1984) a viabilidade de tamanho ou a determinao do tamanho timo pode ser definida atravs da anlise de alternativas viveis. . a) Inviabilidade do Mercado Produzir a necessidade de produtos em que o mercado seria ou teria capacidade de absorver. Ex: Ao definir uma necessidade de mercado de 150 peas de calas a estrutura que deve ser montada por uma empresa de confeco deve ser de 150 calas, e no de 100 ou 1000 peas. b) Inviabilidade Tecnolgica

46 Em muitos casos a tecnologia pode ser fator determinante para a definio do tamanho timo, pois a capacidade produtiva de determinada mquina pode estar abaixo da capacidade de absoro do mercado ou a rentabilidade e pequena que no seria interessante investir. Por outro lado, a tecnologia disponvel produz determinada quantidade de produto bem acima da necessidade, ficando ociosa. c) Inviabilidade Empresaria e Financeira Mesmo quando se rene todas as condies de viabilidade de um projeto de certo tamanho pode ocorrer a inviabilidade por ordem do empresrio, seja atravs de incapacidade financeira ou administrativa para desenvolver projetos de grande porte. d) A inviabilidade Localizacional O tamanho e a localizao so duas etapas muito vinculadas. Por isso, a localizao pode ser um fator de inviabilidade para certos tamanhos. Isso ocorre geralmente quando os projetos, at certo tamanho, utilizam uma quantidade de matria prima disponvel na regio, e quando o tamanho aumentado esta matria prima deve ser adquira distante deste local aumentando significativamente os custos de produo.

Questes sobre tamanho: a) Qual o tamanho do empreendimento? b) Esse porte dar conta da demanda expressa nos primeiros 5 anos do projeto? c) Haver capacidade ociosa projetada? (total, ou de alguns equipamentos) d) Para ampliar a capacidade o volume de recursos investidos diretamente proporcional a estrutura atual? e) H possibilidade de modulao (repetio de unidades produtivas)?

Localizao e Infra-estrutura A localizao objetiva analisar os fatores locacionais que influenciam a empresa, tais como: a existncia e a procedncia (distncia) de matria-prima, as exigncias em termos de infraestrutura, a influncia do custo de frete tanto para o transporte da matria-prima como para o transporte junto ao cliente (praa de distribuio).

47 A localizao tima do empreendimento aquela que, logisticamente, atende os seguintes aspectos: minimizao dos custos; adaptao a variaes (flexibilizao) na escala de produo; proximidade e facilidade de acesso a matrias primas e insumos; facilite o acesso ao mercado consumidor; atenda requisitos de incentivos, que contemple aspectos relativos ao meio ambiente. Principais foras locacionais: custos de fretes, custos de matria-prima, (peso/volume, perecveis,...). O custo e disponibilidade de mo-de-obra, energia. Nem sempre o empreendedor vai atingir ao mximo todas as variveis at aqui citadas, no entanto, deve-se buscar a juno da maioria. Portanto, orientar para as fontes que demonstrar maior retorno como: de insumos (perecveis) para o mercado dos produtos, (padaria, bebidas) para pontos intermedirios (fbricas de componentes), e/ou para uma localizao independente (universidades, hospitais de referncia). Devem-se levar em considerao no memento de optar por determinado local as condies de ordem ambiental, entraves e legislaes ambientais, custos de licenciamento e impeditivos que possam inviabilizar o empreendimento. Isto sempre relacionado diretamente com a atividade. DICA Descreva o local, o porqu da preferncia por este local, utilize fotografias, lay-out ou desenho do local, valores de aluguel, contratos de aluguel etc (anexos). Questes sobre localizao: a) Qual o endereo de seu estabelecimento (identifique em mapa) b) Quais as caractersticas fsicas do local (prdio, galpo, casa etc)? c) O imvel ser prprio ou alugado? Caso seja alugado, descrever as principais condies do contrato. d) Descrever as principais adaptaes e reformas, identificando os custos destas reformas. Elas devem fazer parte do investimento inicial, para fins de avaliao. e) Como a vizinhana (estvel, rentvel, prspera, decadente). f) O local tem aspectos ou fatores positivos (quais) e negativos (quais)? g) A lei de zoneamento e uso do solo permite seu tipo de negcio? h) Que tipos de negcios existem na rea? Convergem para o seu? i) Voc pensou em outros locais? Porque esta a localizao desejvel para o seu negcio? j) De que forma esta localizao afeta seus custos operacionais? h) Seu projeto esta de acordo com a legislao ambiental vigente para o local?

48 ANALISE ESTRATGICA DA EMPRESA A anlise estratgica da empresa tem como finalidade orientar os empreendedores sobre como utilizar melhor suas potencialidades e se proteger contra a ao direta das potencialidades do mercado concorrente e avaliar as condies internas da empresa. A anlise estratgia nada mais do que o planejamento estratgico da empresa que dentro do plano de negcio, aps definidas as etapas anteriores, nos permite utilizar as variveis em benfico de explorar da melhor maneira possvel o potencial da empresa, e por outro lado detectar os problemas encontrados na estrutura de gesto da empresa. Desta forma, neste tpico iremos responder algumas questes como: - Quem somos como empresa? - O que queremos. A aonde ir? - Como atingir o que se quer? Estes questionamentos so muito importantes para que possamos nos posicionar como empresa em um mercado globalizado onde a necessidade de conhecermos quem somos e ande estamos nos permite sobreviver. Para respondermos as questes anteriormente o primeiro passo definir a nossa Misso e Viso do negcio (Quem somos como empresa?), segundo passo abordar os objetivos e metas propostas pela empresa (O que queremos e ande ir?), e por fim, as estratgias utilizadas pelo empreendedor (Como atingir o que se quer?).

MISSO A misso definida como sendo a razo de existir de uma empresa sua razo de ser, seu propsito. Desta forma, deve ser elaborado buscando descrever qual o negcio proposto pelo empreendimento (empresa), e quais so suas propostas em satisfazer as necessidades do mercado. A proposta de misso deve ser clara, objetiva para servir como orientao para as estratgias da empresa como tambm, para ser entendida pelos colaboradores. Segundo Pagnocelli, Filho (2001) duas estruturas podem servir de orientao, a primeira para as empresas que esto em operao, e que usam o plano de negcio como uma ferramenta

49 estratgica, a segunda para empresas em formao, ou que estejam desenvolvendo o seu plano de negcio. Estas estruturas so montadas com perguntas. a) Empresas em operao: - O que faze a empresa? - Como ela faz? - Onde ela faz? - Com qual responsabilidade social? b) Empresa em formao: - O que a empresa deve fazer? - Como dever fazer? - Onde dever estar fazendo? - Com qual responsabilidade social dever atuar?

Exemplo de empresas em operao UNIJUI O que faze a empresa? - Como ela faz? - Onde ela faz? - Com qual responsabilidade social?

Exemplo de empresas em formao A Digital Equipament, que, em 1997, faturou US$ 13 bilhes e em 1998 se juntou com a Compac para concorrer com a HP e a IBM, tem como misso: Fornecer solues para a internet que capacitem nossos clientes e parceiros a vencer na economia global em rede. Quando a Digital foi criada no existia a Internet, porm, ao atualizar e projetar sua Misso, ela teve a capacidade de visualizar os novos paradigmas e se reposicionar. O que a Digital dever fazer? Resposta: Fornecer solues para Internet. Como a Digital dever fazer? Resposta: Capacitando clientes e parceiros. Onde a Digital dever estar fazendo? Resposta: Na economia global Com qual responsabilidade social dever atuar? Resposta: Capacitando clientes e parceiros para vencer na economia global em rede.

Exemplos de Misso

50 SENAC: Desenvolver pessoas e organizaes para o mundo do trabalho, atravs de aes educacionais. FORD: Nossa misso atender s necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e servios, prosperando como empresa e proporcionando retorno aos acionistas. NATURA: Criar e comercilizar produtos e servios que completem e promovam o bemestar/estar bem. FUNDAO ROBERTO MARINHO: contribuir para o desenvolvimento social atravs de aes educacionais, culturais e de apoio s atividades comunitrias, conduzidas atravs da criao de modelos ou de programas sistmicos de carter permanente.

VISO O conceito de viso pode ser definido como uma proposta aonde a empresa quer chegar. Para Pagnocelli, Filho (2001), definida sobre dois pilares: o primeiro como sendo um sonho formulados por empreendedores visionrios, e que transformaro seus empreendimentos de reconhecido sucesso. O segundo como Desafio Estratgico sendo elaborado a partir de um envolvimento participativo dos integrantes das organizaes. A Viso uma bandeira utilizada para conduzir o empreendedor a galgar um futuro de sucesso com a sua empresa, sendo necessria a participao coletiva de todos os envolvidos e deve ter como principio a clareza e a objetividade. Para definir a viso importante considerar algumas caractersticas para torn-la um desafio estratgico: - Focalizar o futuro - gil - Modifica-se diante de novos desafios - o aonde vamos - Orienta a estratgia - Energiza a empresa - Aquilo que se deseja ser - desafiador Para aprofundar mais o tema veja Pagnocelli, Filho (2001) e observe a viso como sendo algo que: motive a sua equipe; seja criativo; explique; divulgue; crie comprometimento; seja flexvel; seja persistente.

51 Exemplos de viso PERDIGO: A marca mais gostosa. Deste e do prximo milnio COCA-COLA: Matando a sede do mundo. BANCO REAL: Ser o melhor banco privado do Brasil DISNEY: Criar um mundo aonde todos possam se sentir crianas TAM: Ser a melhor empresa area do Brasil MICROSOFT: Ser a melhor empresa de software do mundo KODAK: Ser lder mundial em imagem.

OBJETIVOS E METAS Aps a anlise do ambiente possvel definir os objetivos e as metas para a empresa. Estes objetivos so pontos futuros que o empreendedor define e direciona seus esforos para alcan-los. A elaborao dos objetivos fundamenta o planejamento, a organizao, a motivao e o controle dos empreendimentos. Sem a definio dos objetivos a empresa pode tomar qualquer direo. Uma das variveis importante a ser considerada na elaborao dos objetivos o tempo que se leva para alcanar. Os objetivos podem ser de curto prazo (leva de um a dois anos) de mdio prazo (dois at cinco anos) e de longo prazo (acima de cinco anos). Para elaborar o plano de negcio necessrio definir este tempo considerando, em muitos casos, perodos no maiores do que cinco anos. As caractersticas dos objetivos em relao ao tempo a sua especificidade, ou seja, os de curto prazo tendem a serem mais especficos em relao a o que executar; quem ir executar; o que realmente deve ser executado e quando ser executado. Em muitos casos os objetivos de longo prazo so precedidos de vrios objetivos de curto prazo. Algumas empresas estimam apenas um objetivo para desenvolver as suas atividades que a obteno de Lucro. No entanto a grande maioria das empresas no coloca o lucro como nico e absoluto objetivo da empresa, e sim constroem vrios objetivos que ao final vo proporicionar lucratividade ao empreendimento. O que se recomenda a construo de vrios objetivos, claro, buscando hierarquiz-los dentro da importncia e necessidade.

52 O empreendedor como qualquer gestor, deve elaborar os objetivos com clareza, objetividade, comprometimento, realismo, consistncia. E deve ser quantitativos, comunicado aos seus colaboradores, desmembrados em objetivos funcionais, motivadores, utilitrios, decisrios e operacionais (OLIVEIRA, 2004)

ESTRATGIAS

Questes sobre organizao: a) Qual seu conhecimento do negcio? Que experincia gerencial j teve sobre o negcio? Exige experincia operacional? Qual sua relao com o negcio? b) Qual sua escolaridade (formal, informal) relacionada s habilidades gerenciais exigidas? c) Relatar as informaes e exigncias sobre todos os membros da equipe de trabalho do negcio? (Necessidades de contratao: imediata, em 1 ano e em cinco anos) d) Quais as necessidades de treinamento? Que habilidades mnimas so requeridas? Qual o custo do treinamento? e) Descrever quem faz o que? Quem est subordinado a quem? Onde e como so tomadas as decises? f) Como ser remunerado todo o quadro de pessoal? Quais outros benefcios sero oferecidos? g) Que outros profissionais sero necessrios (contador, advogado, engenheiro, etc)? possvel terceirizar? Parcerias? h) As pessoas de que se necessita esto disponveis? Como sero recrutadas e selecionadas? Qual nvel de formao exigido para cada funo? i) Qual estrutura organizacional ser adotada? (linear, funcional, matricial...) j) Qual a misso da empresa? Seus objetivos? Seu foco?

PLANO DE MARKETING O plano de marketing compreende como a empresa ir vender o seu produto/servio, ou seja, quais os mtodos e meios que utilizar para atingir seus objetivos de vendas. Desta forma a necessidade de um planejamento fundamental. Para isso, deve-se elaborar uma estratgia de marketing que possa direcionar as foras, definidas pelo seu produto, com a finalidade de tornar vantajosas as aes. A projeo de vendas esta ligada diretamente a estratgia de marketing que a empresa adotar, sendo assim, qual ser o posicionamento de mercado do seu produto, qual ser o preo utilizado

53 para a venda do produto, qual ser o canal de venda e distribuio utilizado e em qual praa iremos atuar. Para responder estes questionamentos imprescindvel a utilizao de estratgias de marketing capaz de promover o produto e a empresa. Essas estratgias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4 Ps (Produto (posicionamento), Preo, Praa (canais de comercializao), Promoo (propaganda/comunicao). Produto (posicionamento) No item segmento de mercado definimos qual ser nosso publico alvo. O posicionamento do produto significa direcion-lo para este pblico a fim de atender as expectativas e necessidades supridas pelo seu produto. Este o momento de utilizar uma estratgia para diferenciar o seu produto da concorrncia. Isto pode ser feito atravs da variao da apresentao do produto, criar kits, peas individuais ou juntar com produto complementar. Considerando as vantagens competitivas do seu produto (visto no item Produto/servio) Pergunto: Como voc ou o seu grupo vai oferecer seu produto no mercado?

Preo O preo uma ferramenta muito importante na elaborao de uma estratgia de marketing, pois afeta diretamente a demanda e a imagem do produto, como tambm, determina a lucratividade da empresa. No entanto, a estratgia da elaborao do preo deve estar referenciada na imagem que o consumidor tem do produto e no somente na lucratividade desejada pela empresa. A estratgia definida pela empresa para seu produto ou famlia de produtos interfere diretamente na imagem do produto no mercado e no segmento de mercado. Se a concorrncia do produto, no mercado-alvo escolhido, for estritamente voltada ao preo a empresa deve ser muito eficiente em definir o valor para se tornar competitiva. Por outro lado se o fator qualidade for o diferencial da competitividade o preo no ser o incentivador do consumo. Algumas prticas so utilizadas para lanar um produto novo no mercado como: Preo a baixo do valor do mercado a fim de atingir uma grande quantidade de clientes; descontos promocionais de lanamento; estratgia de leve 2 pague 1; parcelamento em 3,6,12 vezes; descontos de venda a prazo; entre outras. O preo at aqui considerado tem como base o preo dos produtos da concorrncia, mas tambm necessrio sabermos se este preo nos permite obter lucro. Desta forma a indagao que

54 geralmente feita pelos empreendedores : Ser que este produto, com este preo, esta dando lucro para minha empresa? Aps os clculos dos custos utilizaremos o clculo dos preos de venda para os produtos considerando a margem de lucro sobre o produto. DICA: importante observar qual o mercado-alvo e qual a estratgia utilizada pela concorrncia, se preo ou qualidade. Esta relao muitas vezes no pode ser utilizada junta, pois geralmente produtos de grande qualidade so difceis de competirem por preos. Qual a sua estratgia de preos? Defina corretamente qual utilizar para introduzir seu produto no mercado? Levando em considerao o preo praticado pela concorrncia defina o preo do(s) seu(s) produto(s). Em caso de no possuir produto similar no mercado defina o preo considerando os benefcios proporcionados pelo seu produto.

Praa (canais de distribuio) Os canais de distribuio representam de que forma a empresa vai levar o produto at o consumidor final. A caracterstica do produto/servio interfere no canal de distribuio podendo ser comercializados diretamente ao cliente pela empresa ou via varejistas ou distribuidores e atacadistas. Aspectos como localizao dos depsitos, caractersticas de armazenagem, meio de transporte utilizado para levar o produto at o cliente, embalagem do produto entre outro aspectos devem ser considerados na estratgia de distribuio. Cada empresa pode adotar o canal que lhe for mais eficiente ou que lhe proporcionar uma maior agilidade e eficincia. Venda direta: a empresa comercializa diretamente (equipes de venda) ao consumidor final, podendo tambm ser responsvel pela entrega (distribuio) ou delegando a terceiros. Algumas empresas gerenciam toda a cadeia produtiva, desde a produo de matria-prima, processo produtivo, comercializao e distribuio.

55 Vendas indiretas: a empresa fica apenas com a produo utilizando atacadistas que comercializam para os varejistas que por sua vez disponibilizam para os clientes finais. Podendo tambm, a empresa que produz vender diretamente aos varejistas e representantes utilizando estratgias de preos. Determine qual o canal de distribuio a ser adotada pela sua empresa e justifique a escolha.

Promoo/propaganda Geralmente necessrio que o empreendedor informe os clientes sobre a disponibilidade do produto ou instrua usando a mdia. Desta forma a proposta deste item no plano de negcio aparecer para o publico mostrando a sua empresa e o seu produto. A promoo um estimulo utilizado para aumento das vendas do produto/servio, sendo tambm bastante utilizada para estimular a venda de novos produtos. Para Dornelas (2008) outros fatores so considerados na elaborao de uma promoo como: - necessidade de se desfazer de produtos estocados - estimular a repetio da compra - aumentar o volume de vendas a curto prazo - vender modelos e verses antigas (bastante utilizada na venda de veculos) - barrar o crescimento do concorrente Os objetivos da promoo podem ser resumidos em: persuadir, convencer, estimular. Vantagens para o consumidor: descontos, preos baixos, produto extra. Palavras chaves mais utilizadas para a promoo: economize, imperdvel, grtis, loucura total, aproveite, no perca, ultima chance, apenas algumas unidades, somente hoje entre outras. Resumidamente podemos relacionar a promoo como sendo a forma de proporcionar ao cliente vantagens econmica e de ocasio. A propaganda tem como objetivo levar a informao desejada ao publico selecionado com a finalidade de informar, e reforar o conceito do produto/servio. Os canais de veiculao da propaganda esta diretamente relacionada a distribuio e ao pblico alvo (compradores). Os veculos de comunicao mais utilizados so a televiso, rdios, mala direta, folders, panfletos, brindes promocionais, eventos e feiras, internet, busdoor (anncios

56 em nibus), outdoor (deve-se considerar o local e a cidade), listas telefnicas entre outras. fundamental observar qual o seu publico alvo para uma maior eficincia da propaganda. Se uma campanha publicitria na televiso para o lanamento de um carro, por exemplo, deve ser vinculada a noite junto a programaes vista por adultos. Observao: dois pontos importantes a considerar, primeiro o custo de uma propaganda alta devendo ser considerada para otimizar o valor investido, o segundo que dependendo do veculo de comunicao utilizado, como por exemplo, a televiso onde o alcance de clientes grande e a capacidade de produo pode no ser suficiente para atender a demanda, isto pode levar o consumidor a optar pelo concorrente.

a) O que a empresa far no campo da propaganda e da promoo das vendas? b) A propaganda ser feita diretamente ou atravs de agncia? Qual agncia? c) A agncia conhece seus produtos, preo, segmentos de mercado a atingir? d) Quem escolhe os veculos de comunicao? Quais sero? e) O que a empresa/projeto sabe sobre as prticas de propaganda e promoo da concorrncia? f) Qual a verba mensal/anual destinada propaganda? g) A empresa participar de feiras e exposies? h) Os produtos da empresa/projeto esto protegidos por marca registrada? i) H pagamento de royalties estabelecido? j) H alguma regulamentao especial que afeta o produto? Qual a promoo que o grupo prope para introduzir o seu produto no mercado? Quais os meios de comunicao utilizados como meio de propaganda, justificando a sua utilizao, bem como, qual o custo desta propaganda?

PLANO FINANCEIRO

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Chegamos ao momento de determinar os valores quantitativos do nosso plano de negcio. Muito bem, construmos toda a estrutura do que ser o plano a partir das perspectivas de venda, avaliada pelo mercado, o processo produtivo (projeo da quantidade a ser produzida), a tecnologia utilizada. Sendo assim, determinaremos, em valores quantitativos, as outras etapas do plano de negcio. Deve-se deixar bem claro que esta etapa deve refletir em nmeros o plano e no adequar o plano aos dados financeiros, pois os objetivos e metas foram definidos e a projeo de vendas tambm. comum na literatura sobre empreendedorismo o plano financeiro contemplar alm da construo das planilhas com os dados quantitativos avaliar a sua viabilidade. Neste caso faremos em duas partes distintas. A primeira que construiremos a seguir contempla os investimentos, a estratgia de financiamento, os custos e receitas projetadas do plano e a construo do resultado do plano atravs do balano patrimonial, o demonstrativo de resultado (DRE) e o fluxo de caixa. A segunda ser abordada no prximo capitulo com o estudo da viabilidade do empreendimento, retorno financeiro, atravs da utilizao de mtodos de anlise simplificados como: rentabilidade, lucratividade, prazo de retorno de capital (payback), tambm utilizaremos mtodos de anlise mais complexos como: anlise do ponto de equilbrio, taxa interna de retorno (TIR), valor presente lquido (VPL), CAUE INVESTIMENTOS INICIAIS O estudo dos investimentos iniciais do empreendimento tem por objetivo estimar o total de recursos de capital necessrios para sua realizao. Esta estimativa auxilia na avaliao econmica e social do empreendimento na busca de alternativas para seu financiamento. Este item busca descrever e dimensionar os investimentos pr-operacionais (necessrios antes da implantao), tambm investimentos fixos e os de capital de giro iniciais necessrios para a implantao do empreendimento. Para o melhor entendimento os investimentos pr-operacionais, tambm chamados de despesas pr-operacionais so valores que o empreendedor desembolsa antes de comear o funcionamento ou a operao da sua empresa. Podemos citar alguns como: - Gastos com a elaborao do plano de negcio; - Gastos com elaborao de questionrios ou pesquisas de mercado; - Registro da empresa; - Honorrios de publicitrios para a elaborao da marca, slogan; - Gastos com licenas ambientais, se for o caso;

58 - Gastos com registros de marcas, patentes, taxas, alvars, registros etc. Os investimentos fixos so os gastos desprendidos pelo empreendedor com a aquisio e instalao de mquinas e equipamento, reformas e construo de imveis, mveis utenslios, veculos, aparelhos de comunicao e informtica, salas, terrenos, galpes. Ou seja, tudo que for sujeito a depreciao ou exausto. O capital de giro compreende os recursos destinados ao processo de iniciao do funcionamento da organizao e representam basicamente os estoques iniciais, os recursos das vendas a prazo iniciais e demais despesas operacionais iniciais (salrios, encargos, aluguel, telefone, gua, material de limpeza etc.), at iniciar-se o perodo de recebimento das receitas (vendas) geradas pelo projeto. importante na elaborao dos valores do investimento prover uma reserva tcnica de 6 a 10% do valor do investimento fixo para cobrir eventuais imprevistos que aparecem no decorrer da execuo do empreendimento. Como por exemplo, as adaptaes e/ou reformas requeridas. Pense e descreva qual ser a necessidade de investimento para o seu empreendimento? Despesas pr-operacionais Itens Valores R$ Gastos com a elaborao do plano de negcio Gastos com elaborao de questionrios ou pesquisas de mercado Registro da empresa Honorrios de publicitrios para a elaborao da marca, slogan Gastos com licenas ambientais Gastos com registros de marcas Patentes, Taxas Alvars Registros

Total

Investimento fixo Itens Terrenos; Obras civis

Quantidade

Valor unitrio (R$)

Total

59 Mquinas; Equipamentos; Outras instalaes Mveis Outros. Instalaes Galpo Reforma Carro Utenslios Total Necessidade de capital de giro Itens Estoques de materiais diretos Custos fixos Reserva tcnica Total Investimento inicial (Resumo) Despesas pr-operacionais Investimento fixo Necessidade de capital de giro Estoque de material direto Custo fixo Reserva tcnica Total Valor (R$)

DEPRECIAO O primeiro ponto a ser observado para o calculo da depreciao a necessidade de avaliar a vida til econmica de bens e equipamentos, que podem ser determinadas por duas variveis: 1) Desgaste Fsico: que decorrente do uso ou simplesmente da posse do equipamento. verificao do catlogo do fabricante normalmente se deduz 20% por conta de publicidade e propaganda. Os principais aspectos envolvidos nesta varivel so: a qualidade da operao; o ambiente de trabalho; a sobrecarga que a mquina recebe; o tipo de trabalho; a jornada de trabalho; a qualidade da manuteno (manuteno preventiva).

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2) Obsolescncia (Vida til Tecnolgica) obsolescncia do equipamento; obsolescncia do processo de fabricao; obsolescncia do produto. Das variveis acima a que tiver o menor perodo de vida til, ser o parmetro a ser utilizado. Como descobrir a vida til do equipamento em relao tecnologia: a) Em relao ao processo histrico. O avano tecnolgico uma funo descontnua (tem uma profunda relao com os avanos do setor qumico), da biotecnologia, (entre outros). b) Visitar e se atualizar em feiras-livres e/ou feiras tecnolgicas (entre o lanamento do prottipo e a produo industrial leva entre 2 e 5 anos). c) Informaes em revistas especializadas. Centros de pesquisa de universidades e/ou laboratrios de pesquisa dos grandes grupos e corporaes. A anlise da obsolescncia baseada principalmente na experincia acumulada. Definida a vida til de cada material e equipamento possvel definir qual o valor da depreciao. Sendo a depreciao para Dolabela (2006) como o valor que a empresa reconhece como perda, por desgaste, dos recursos utilizados. Para cada recurso estipulado um percentual de perda por ano, conforme previso da durabilidade e da vida til. Os percentuais mais utilizados para calcular a depreciao so: Recurso Obras civis Instalaes Software Equipamentos Mquinas Mveis e utenslios Veculos Vida til 25 a 30 anos 10 anos 4 anos 5 anos 10 anos 10 anos 5 anos %/ano 3,5 10,0 25,0 20,0 10,0 10,0 20,0

Com os dados de vida til e percentual de depreciao possvel calcular o valor monetrio usando a seguinte formula: Depreciao= valor do bem-valor residual/vida til

Valor do bem se refere ao desembolso feito pelo empreendedor para adquirir o produto/equipamento. Valor residual compreende o valor que pode ser obtido com a venda do equipamento aps o trmino da vida til, sendo que em alguns casos, o produto depreciado com um todo no sendo considerado o valor residual.

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CUSTOS E RECEITAS Os custos e receitas projetados esto relacionados com a quantidade a ser produzida. Os custos so determinados pelos recursos necessrios para a manuteno da estrutura e para a produo do produto/servio comercializado. As receitas o resultado da quantidade vendida pelo valor de venda. O estudo dos custos e das receitas de um plano de negcio de fundamental importncia, pois permite determinar os seguintes aspectos: a) Permite mensurar os diversos itens de custos e receitas e verificar a importncia relativa de cada um deles; b) Permite estimar a margem de contribuio do empreendimento; c) Possibilita calcular o ponto de nivelamento; d) Possibilita realizar sua avaliao econmica; e) Permite estimar o retorno do capital investido. O estudo dos custos e receitas consiste na elaborao de um oramento de custos e receitas do empreendimento, com base nas projees das vendas e no programa de produo. CUSTO Custo qualquer compensao monetria atribuda aos fatores de produo (capital, trabalho, matria-prima, tecnologia,...) por estarem disposio do empreendimento. Os custos podem ser classificados em dois tipos bsicos: a) os custos relativos instalao da unidade de produo, tambm chamados de custos de investimentos ou custos de capital. Estes custos no fazem parte da projeo operacional, e sero utilizados para avaliao do projeto; b) os custos relativos ao processo de produo, ou seja, aqueles que dizem respeito ao processamento do produto ou servio a ser vendido. Podem ser classificados: custo de operao/fabricao; custo de administrao, de vendas, tributrios, financeiros; outros custos diretos e indiretos.

62 Uma classificao simples, porm eficaz para a utilizao de diversas avaliaes a classificao em custos fixos e variveis, de todos os custos relativos ao processo de produo e comercializao. Assim: a) Custos Fixos: So aqueles custos que existiro independentemente do nvel de atividade da empresa. Classificam-se neste grupo: as depreciaes, a mo-de-obra permanente (administrativa, pr-labore), outras despesas permanentes (material de expediente, telefone, honorrios contbeis, manuteno de mquinas e equipamentos, seguros,...). b) Custos Variveis: So aqueles que variam numa relao direta com o nvel de atividade ou de utilizao da capacidade do empreendimento. Podem ser proporcionais, constantes, progressivos crescentes ou decrescentes. So classificados neste grupo: a matria-prima, os materiais secundrios, a mo-de-obra direta (contemplar os impostos), os custos ligados diretamente produo (embalagens, energia eltrica,...) e os custos de comercializao (ICMS, PIS e COFINS, comisses,...), entre outros. Questes sobre custos: a) Discriminar os custos fixos - mo-de-obra direta e indireta, mais os encargos; - pr-labore mais os encargos; - materiais de expediente; - aluguis; - gua, luz, telefone; - depreciao; - manuteno e conservao; - despesas com veculos e combustveis; - outros. b) Discriminar os custos variveis: - custo do material direto: matria-prima principal, outros materiais diretos e indiretos (embalagem); etc. - custos de comercializao (so aqueles custos atrelados ao preo de venda): comisses sobre vendas, fretes, ICMS, PIS, COFINS, SIMPLES, divulgao e comercializao, outros. RECEITA As receitas do projeto so o fluxo de recursos financeiros resultantes da comercializao dos produtos/servios do investimento, a cada perodo (dia/ms/ano). As receitas normalmente so o resultado das projees das quantidades vendidas vezes o preo unitrio. As receitas so diretas quando se originam das vendas dos produtos, subprodutos e

63 ou servios do empreendimento. Podem ainda ser indiretos, quando originrias de vendas de equipamentos, mveis, valores residuais, juros recebidos, etc. O estudo de mercado prepara (informa) o programa de produo e de vendas do empreendimento para cada perodo, como tambm oferece as condies para a projeo dos preos de cada produto/servio. Questes sobre receitas: a) Como definir o preo de venda? Qual seu preo? O preo livre ou sofre controle governamental? Como ser seu preo em relao concorrncia? b) O que pode limitar o seu preo de venda? c) Qual seu lucro desejado? (lucro sobre vendas, ou sobre o custo)? d) O fator preo a varivel mais importante na estratgia de vendas? e) Quais os produtos que o negcio vender? Qual contribuio percentual de cada produto para o total (a vista, a prazo, outras receitas) f) Qual o grau de certeza da efetiva realizao desta venda? g) Como ser calculado o custo do frete? (Valor determinado, percentual sobre as vendas, etc,) h) Quais procedimentos sero adotados para: concesso de crdito, cobrana, devoluo de mercadorias, consignaes, cancelamento de pedidos, manuteno de preo; i) Nas vendas: Que tipo de zoneamento/regionalizao utilizado? RESULTADOS O objetivo central do estudo de um plano de negcio o de determinar se o resultado que ele produz compensa a soma de esforos e recursos investidos na atividade. Esta perspectiva somente possvel se o processo for corretamente projetado: de um lado as entradas (fsica e financeira) dos insumos e todos os recursos de apoio que corresponde aos fluxos de receitas do projeto; de outro, as sadas (fsica e financeira) de produtos/servios, que corresponde ao fluxo de custos e despesas do projeto. Os resultados correspondem conciliao dos dois grupos anteriores, permitindo delinear os resultados (a valor unitrio, mensal, anual), bem como da vida til econmica do plano. Ressalvadas algumas restries, numa perspectiva de longo prazo, pode-se conciliar tambm a demonstrao do resultado com a do caixa. Os dados projetados de custos e receitas nos permitem montar os demonstrativos de resultados.

64 Demonstrativo de resultado do exerccio (DRE) O demonstrativo de resultado um resumo ordenado da movimentao das receitas e despesas em um determinado perodo. Constri-se o DRE a partir da receita total (receita bruta), que compreende toda a entrada de recursos financeiros dos produtos/servios comercializados. Da receita total subtraem-se os impostos sobre venda (federal (IPI), estaduais (ICMS) e municipais (ISS)), abatimentos (descontos especiais a clientes por defeitos ou pela compra de grandes quantidades) e devolues (produto com defeito ou que no atenderam as especificaes) resultando na receita lquida. Da receita lquida diminuem-se os custos da mercadoria vendida (comrcio), dos produtos fabricados (indstria), dos servios prestados (servios) para determinar o lucro bruto. Encontrando o lucro bruto deduzem-se as despesas operacionais (determinada pelo montante gasto com atividades no ligadas diretamente com a produo ex: atividade administrativa, de vendas e financeiras) para definir o lucro operacional. Sendo a partir deste acrescentado os resultados no operacionais (somada a receita no operacional, Ex: venda de um imvel, lucro de investimentos e diminuda com despesas no operacionais, Ex: juros de emprstimos) para chegar ao lucro antes do imposto de renda, contribuies e participaes. A empresa ter que calcular o seu imposto de renda determinado assim o lucro lquido ou prejuzo. Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) DEMONSTRAAO DO RESULTADO DO EXERCCIO 2009 1. RECEITA TOTAL (Receita bruta) 2. ( - ) DEDUES ( - ) Vendas canceladas ( - ) Abatimentos/ descontos sobre vendas ( - ) Impostos sobre vendas 3. RECEITA LQUIDA (1-2) 4. ( - ) CUSTO DOS PROD., MERCAD. OU SERVIOS. VENDIDOS 5. LUCRO BRUTO (3-4) 6. DESPESAS OPERACIONAIS

20010

2011

2012

2013

65 ( - ) Despesas com vendas ( - ) Despesas administrativas ( - ) Despesas financeiras (lquidas das rec.) ( - ) outras receitas e desp. Operacionais 7. LUCRO OPERACIONAL (5-6) 8. RESULTADO NO OPERACIONAL ( + ) Receitas no operacionais ( - ) Despesas no operacionais 9. RESULTADO ANTES IR (7-8) 10. PROVISES. ( - ) Proviso para o Imposto de Renda 11. LUCRO LQUIDO OU PREJUIZO DO EXERCCIO (9-10)

Fluxo de caixa O fluxo de caixa uma ferramenta de controle financeiro de curto prazo que consiste no acompanhamento das entradas e sadas de recursos financeiros no caixa da organizao. O fluxo de caixa uma ferramenta simples que mostra se a empresa tem dinheiro para pagar as suas contas dentro dos prazos definidos ou dever buscar recursos junto a rgos financeiros (financiamento) para saldar seus compromissos. Os dados registrados no fluxo de caixa podem ser feitos diariamente, semanalmente, mensalmente, dependendo da necessidade imposta pelo empreendimento ou pelo empreendedor. Fluxo de caixa
Descrio 1-Investimento inicial 2-Saldo de caixa inicial 3-Total de entradas 3.1 Receitas de vendas 4- Total de sada 4.1 (-) despesas de produo 4.2 (-) despesas pessoal administrativo 4.3 (-) despesas com autnomos 4.4 (-) despesas diretoria 4.5 (-) despesas venda e marketing 4.6 (-) despesas gerais 4.7(-) manuteno e conservao 4.8 (-) seguros 4.9 (-) impostos 4.10 (-) previso para IR (15.000,0 0) Ms 1 Ms 2 Ms 3 -

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4.11 (-) depreciao no (15.000,0 0) 6 (+) Depreciao 7- Saldo acumulado de caixa (15.000,0 0)

desembolsvel) 5- Fluxo do perodo

VIABILIDADE ECONOMICA: rentabilidade, lucratividade, prazo de retorno de capital (payback), anlise do ponto de equilbrio, taxa interna de retorno (TIR), valor presente lquido (VPL), CAUE BIBLIOGRAFIA

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