LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES * Michael E. Porter - Revista Facetas No.

911/91 Por qu, en la competencia internacional, algunos pases triunfan y otros fracasan? Quiz sea sta en la economa, la pregunta formulada con mayor frecuencia en nuestros tiempos. En todas las naciones, la competitividad se ha convertido en una de las preocupaciones centrales del gobierno y la industria. Los Estados Unidos proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez se debate ms en pblico sobre el xito econmico, manifiestamente superior, de otras naciones en materia comercial. Pero este intenso debate sobre la competitividad tambin tiene lugar en los pases "modelos del xito" como Japn y la Repblica de Corea. Pases socialistas como la Unin Sovitica y otros de Europa oriental y de Asia se formulan la misma pregunta a medida que revalan a fondo sus sistemas econmicos. Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta equivocada si tiene por finalidad poner a la vista los cimientos de la prosperidad econmica de las empresas y las naciones. En vez de ello debe enfocarse otro tema, mucho ms preciso: por qu un pas se convierte en centro donde convergen competidores que triunfan internacionalmente en tal o cual industria? No escasean las explicaciones sobre por qu algunas naciones son competitivas y otras no. Hay quienes consideran la competitividad nacional como un fenmeno macroeconmico, movido por factores variables como los tipos de cambio, las tasas de inters y los dficits gubernamentales. En todo caso, ciertas naciones han disfrutado de un nivel de vida en rpido ascenso a pesar del dficit presupuestario (Japn, Italia y Corea); a pesar de que han visto subir la cotizacin de su moneda (Repblica Federal de Alemania y Suiza) o a pesar de haber sostenido altas tasas de inters (Italia y Corea). Otros sostienen que la competitividad est en funcin de la mano de obra barata y abundante. Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza y Suecia han prosperado no obstante los salarios elevados y los largos periodos en que escasea la mano de obra. Las empresas japonesas han triunfado a nivel internacional en muchas industrias solo despus de sustituir a muchos trabajadores recurriendo a la automatizacin. La capacidad para competir, a pesar de los salarios altos, representa al parecer una meta nacional mucho ms deseable. Segn otro punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de recursos naturales. No obstante, en pocas recientes las naciones que mayores xitos han logrado en el comercio (entre ellas Alemania, Japn, Suiza, Italia y Corea) son pases con recursos naturales limitados que necesitan importar la mayor parte de sus materias primas. Ms aun, en pases como Corea, el Reino Unido y Alemania, las regiones pobres en recursos naturales son las que estn prosperando. En pocas ms recientes, muchos sostienen que en la competitividad influye sobremanera la poltica gubernamental. Este punto de vista considera que se cuenta con las llaves del xito internacional cuando se da preferencia a ciertas industrias en cuanto a desarrollo, proteccin, promocin de exportaciones y subsidios. Y se aducen como pruebas estudios sobre unas cuantas naciones (en especial Japn y Corea) y sobre unas cuantas industrias grandes y afamadas como la automovilstica, la siderrgica, la de construccin de buques y la de los semiconductores. Sin embargo, ese papel decisivo de la poltica gubernamental en lo relativo a la competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los hechos con mayor amplitud. Muchos observadores consideran que la poltica gubernamental en cuanto a la industria, por ejemplo en Italia, ha resultado ineficaz en buena parte de la posguerra, aun cuando las exportaciones italianas hayan

experimentado un aumento slo superado por las japonesas, conjuntamente con un nivel de vida en rpido ascenso. Una ltima explicacin popular en materia de competitividad nacional se halla en la diferencia de los procedimientos administrativos, incluidas las relaciones entre los trabajadores y la empresa. El sistema administrativo japons fue especialmente encomiado en los 80 y otro tanto ocurri con el sistema estadounidense en los 50 y los 60. El problema inherente a esta explicacin, por lo dems, es que cada industria requiere un enfoque administrativo diferente. Lo que se encomia como buen procedimiento administrativo en una industria puede ser desastroso en otra Las numerosas y contradictorias explicaciones sobre la competitividad subrayan un problema an ms fundamental. En primer lugar, qu es, en todo rigor, una nacin competitiva? Es una donde cada empresa o industria disfrutan de la competitividad? De ser as, ni un solo pas se acercara a esta clasificacin. Es "competitivo" el pas con un gran saldo comercial positivo? Suiza tiene una balanza comercial ms o menos equilibrada e Italia padece de un dficit crnico: no obstante, ambas naciones registran un marcado incremento del ingreso nacional. Es "competitivo" el pas que logra crear empleos? Por supuesto, esta capacidad es importante, pero los tipos de trabajo -y no meramente el que los ciudadanos tengan empleo con sueldos bajos- parecen an ms significativos para el ingreso nacional. Con salarios bajos se tiene mano de obra barata, pero esto dista mucho de ofrecer un atractivo modelo industrial. El principal objetivo econmico de una nacin consiste en crear para sus ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para lograrlo no depende de la "competitividad", concepto amorfo, sino de la productividad con la que se aprovechan los recursos de una nacin: el capital y el trabajo. La productividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la vez, de la calidad y de las caractersticas de los productos (las cuales determinan los precios que se pueden asignar) y de la eficiencia con que se manufacturan. La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un pas y del ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los salarios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para los propietarios del mismo. Incremento de la Productividad y Comercio internacional Para el crecimiento sostenido de la productividad se requiere una economa que continuamente se supere a s misma. Por va de ejemplo, durante muchos decenios Alemania ha disfrutado de ascendente productividad porque sus empresas han logrado manufacturar productos ms y ms diferenciados e introducir una mayor automatizacin que, a su vez, eleva la productividad del trabajador. Las empresas de una nacin deben tambin desarrollar la capacidad necesaria para competir en nuevos y complicados sectores industriales, donde por lo general la productividad es mayor. As se utilizan recursos humanos liberados durante el proceso que incrementan la productividad de sectores donde ya se estaba trabajando. El comercio internacional permite a una nacin aumentar su productividad eliminando para ello la necesidad de producir todos los bienes y servicios dentro de la misma nacin. As; un pas puede especializarse en las industrias y en los sectores donde sus empresas son relativamente ms productivas e importar artculos y servicios en los cuales sus compaas son menos productivas que las de los competidores extranjeros. Las importaciones y las exportaciones son, por consiguiente, partes integrantes del aumento de la productividad. Ninguna nacin puede ser competitiva en todo, ni ser exportadora de todo, sin ms ni ms. Necesariamente tiene lmites en un pas el acervo de los recursos humanos y de otro tipo. Lo ideal es que esos recursos se desarrollen en las aplicaciones ms productivas. El triunfo de las exportaciones de las industrias con ventaja competitiva elevar el costo de la mano de obra, de los insumos y del dinero en el pas, lo cual har perder competitividad a otras industrias. En Alemania, Suecia y Suiza, por ejemplo, este proceso llev a la contraccin de la industria del vestido a compaas pertenecientes a sectores especializados que pueden mantener sueldos muy elevados.

Ciertas posiciones dentro del mercado, en el seno de algunos sectores e industrias, necesariamente debern perderse a fin de que la economa progrese. Recurrir a los subsidios, al patrocinio o a otras formas de intervencin para sostener esas industrias slo servir para disminuir el ritmo ascendente de la economa y limitar a la larga el nivel de vida del pas. Si bien el comercio y la inversin internacionales pueden mejorar mucho la productividad nacional, tambin pueden amenazarla. Esto se debe a que al enfrentarse a la competencia internacional se crea para cada industria un estndar absoluto de productividad en comparacin con otras industrias dentro de la misma economa nacional. La industria automovilstica estadounidense, pongamos por caso, produce ms por "hora-hombre" (y con mejor paga) que muchas otras industrias norteamericanas, pero los Estados Unidos han registrado un dficit comercial cada vez mayor (y la consiguiente prdida de empleos muy bien remunerados) en el ramo automovilstico porque el nivel de productividad en la industria alemana y en la japonesa es an mayor. Por lo tanto, explicar la "competitividad" a nivel nacional es responder a una pregunta mal planteada. En vez de eso debemos comprender los determinantes de la productividad y la tasa de crecimiento de la productividad. Para encontrar respuestas debemos concentrar la atencin no en el conjunto de la economa, sino en industrias y sectores industriales especficos. Los recursos humanos ms decisivos en la competencia internacional moderna, por ejemplo, llegan a niveles elevados de especializacin en actividades especficas. No son el resultado del sistema educativo general de un pas, sino de un proceso ntimamente relacionado con la competencia en el seno de determinadas industrias. El resultado de millares de contiendas por obtener la ventaja competitiva, enfrentndose a rivales extranjeros en sectores e industrias especficos en los cuales se crean y mejoran productos y procedimientos, es lo que sostiene el proceso de elevacin de la productividad nacional descrito antes. Cuando se observa de cerca cualquier economa nacional se perciben diferencias notables, de pas a pas, en cuanto al xito competitivo. La ventaja internacional a menudo se concentra en industrias netamente definidas e incluso en sectores especficos de una industria. Las exportaciones alemanas de automviles se inclinan mucho hacia los autos de gran potencia, en tanto que las exportaciones coreanas en este ramo se reducen a los vehculos compactos o semicompactos. Ms an, en muchas industrias -y especialmente en sectores bien definidos de stas- los competidores con ventajas competitivas verdaderamente internacionales tienen en unos cuantos pases su centro principal de operaciones. Las industrias nacionales de mayor xito estn integradas por grupos de compaas, no por empresas aisladas. Los compradores principales a nivel internacional con frecuencia no slo estn ubicados en el mismo pas, sino que a menudo en la misma ciudad o en la misma regin del pas. La posicin nacional de las industrias es por lo general estable de manera impresionante y se extiende a lo largo de muchos decenios. El papel de las naciones Los pases triunfan en la industria si sus circunstancias nacionales proporcionan un ambiente que apoye el mejoramiento y la innovacin. Para crear ventaja se requiere de perspicacia a fin de absorber las nuevas formas de competir, estar dispuesto a arriesgarse e invertir para que d resultado el riesgo que se acept. Los pases triunfan cuando las circunstancias locales impulsan a las compaas a adoptar esas estrategias a tiempo y con dinamismo. Los pases triunfan en industrias cuando las ventajas de su centro de operaciones subsisten en otras naciones y cuando sus innovaciones y mejoras prevn las necesidades del mercado internacional. Cuando se compite internacionalmente el xito exige que las empresas transformen sus posiciones nacionales en posiciones internacionales. Por qu un pas triunfa a nivel internacional en una determinada industria? La respuesta se halla en cuatro amplias caractersticas nacionales que dan forma al ambiente en el cual compiten las empresas locales: 1.- Situacin de los factores. La posicin del pas en cuanto a factores de produccin, como mano de obra especializada o infraestructura, necesarios para competir en determinada industria.

2.- Condiciones de la demanda. Es decir, el tipo de demanda nacional de los productos o servicios de una industria. 3.- Industrias correlativas o coadyuvantes. La presencia o ausencia en el pas de industrias proveedoras e industrias correlacionadas competitivas a nivel internacional. 4.- Estrategia de la empresa, estructura y competencia. Las condiciones nacionales que rigen la creacin, organizacin y administracin de las compaas y las modalidades de la competencia a nivel nacional. Las empresas logran ventaja competitiva cuando la casa matriz permite y apoya la ms rpida acumulacin de activos y tcnicas. Las empresas logran ventaja competitiva en industrias donde la casa matriz les permite contar con muy buena informacin, actualizacin y hay perspicacia sobre lo que un producto y su procesamiento necesitan. Las empresas logran ventaja competitiva cuando los objetivos de propietarios, administradores y empleados apoyan una intensa dedicacin y una inversin sostenida. Por ltimo, los pases triunfan en determinadas industrias porque su ambiente nacional es en verdad dinmico y desafiante y porque estimula y anima a las empresas a mejorar y ampliar sus ventajas a largo plazo. Los pases con mayores probabilidades de triunfar en industrias o sectores industriales son aquellos donde el "diamante" nacional, trmino con el cual me refiero a los determinantes como sistema, es ms favorable. El "diamante" es un sistema donde existen refuerzos mutuos. El efecto de un determinante depende del estado de los dems. La presencia de compradores de gusto exigente no se convierte en productos mejorados a menos que la calidad de los recursos humanos sea suficiente para obrar y satisfacer esas necesidades. La debilidad de cualquiera de los determinantes reduce las posibilidades de una industria para perfeccionarse y progresar. Las ventajas concernientes a un determinante pueden crear ventajas en los dems o mejoras. La ventaja competitiva basada slo en uno o dos determinantes es posible en la industria antes es posible en industrias que dependen de los recursos naturales o en industrias que no requieren tecnologa complicada o gran especializacin. Sin embargo, esa ventaja por lo general resulta insostenible porque, como cambia rpidamente, los competidores que pertenecen al plano internacional pueden evitarla sin dificultad. Las ventajas en cualquiera de las facetas del "diamante" son necesarias para alcanzar y sostener el xito competitivo en las industrias donde hacen falta grandes conocimientos, las cuales constituyen la espina dorsal de las economas avanzadas. La historia poltica y social influye en la pericia que se va acumulando en una nacin y en la estructura institucional en cuyo seno opera la competencia. Estos aspectos de una nacin -algunos los denominan culturales- no pueden separarse de los resultados econmicos. Asimismo, los "factores culturales" estn., si se les observa de cerca, entrelazados con los factores econmicos. Los factores culturales son importantes dado que modelan el ambiente donde actan las empresas, las cuales operan a travs de los determinantes, no aislndose de ellos. Tales influencias son importantes para la ventaja competitiva porque cambian lentamente y es difcil que los forasteros las aprovechen o las imiten. Dos variables adicionales -el azar y el gobierno- pueden influir de manera considerable en el sistema nacional y son necesarias para completar la teora. Los sucesos fortuitos son desarrollados ajenos al control de las empresas (y casi siempre al del gobierno del pas), entre los cuales pueden contarse los inventos genuinos, los adelantos sbitos en tecnologas bsicas, las guerras, los acontecimientos polticos de otros pases y los cambios considerables de la demanda en los mercados extranjero. Crean interrupciones que pueden desbloquear o remodelar la estructura de la industria y proporcionar la oportunidad para que las empresas de una nacin tomen el lugar de otra nacin. El gobierno, en todos los niveles, puede mejorar o disminuir la ventaja nacional. La poltica antimonopolista afecta la competencia nacional. Los reglamentos pueden modificar las condiciones de la demanda nacional. Las inversiones en el ramo educativo pueden cambiar la situacin de los factores. Las compras realizadas por el gobierno pueden estimular industrias correlacionadas y que se ayudan mutuamente. Por lo dems, las polticas puestas en prctica sin

considerar cmo van a influir en todo el sistema de determinantes, lo mismo pueden socavar que fortalecer la ventaja nacional. Estrategia de la empresa Con todo, por muy favorable que sean las circunstancias nacionales, una empresa no tiene garantizado el xito. En el mismo pas, algunas compaas prosperan y otras fracasan. Aun cuando los Estados Unidos ocupen el primer lugar en computadoras y las compaas IBM, Digital y Gray, por ejemplo, hayan logrado estupendos resultados, infinidad de empresas norteamericanas en el ramo de la computacin han fracasado o desaparecido. Las fuentes ms importantes de la ventaja nacional deben buscarse y aprovecharse diligentemente (situacin diferente a la de los costos bajos que se logran operando sencillamente a nivel nacional). Las compaas de xito internacional no son espectadoras pasivas en el proceso de crear ventaja competitiva. Estn atrapadas en un proceso interminable de bsqueda de nuevas ventajas y de lucha para protegerlas de sus competidoras. La actividad requerida para crear y sostener la ventaja competitiva a nivel internacional encierra desafos y a menudo puede ser profundamente desagradable. Hay otras formas de obtener utilidades, como el apoyo gubernamental, colocarse atinadamente en el mercado sosteniendo bajo el nivel de la inversin y mantenerse apartado de las industrias de calibre internacional. Mi estudio propuso la consideracin de detalle de la historia de bastante ms de un centenar de industrias. Las estrategias particulares aplicadas por las compaas triunfadoras eran diferentes desde cualquier punto de vista. No obstante, cada empresa (y cada industria nacional) que disfrut en forma sostenida de una ventaja competitiva manifest ciertas modalidades de conductas subyacentes. 1.- La ventaja competitiva nace fundamentalmente del mejoramiento, de la innovacin y del cambio. Las empresas aventajan a sus rivales internacionales porque caen en la cuenta de nuevos mtodos para competir o encuentran nuevos y mejores medios para luchar dentro de los antiguos lineamientos. Sony es la compaa que por primera vez emple transistores en los radios. Boeing fue pionera en el concepto de toda una lnea de aviones basada en diseos similares y fue la primera que, dentro de la industria aeronutica, compiti con dinamismo a nivel mundial. Prcticamente, en la historia de todas las compaas que se han distinguido mundialmente se encuentran esa previsin y esos logros. La innovacin, en trminos estratgicos, se define en un sentido muy amplio. Incluye, adems de las tecnologas nuevas, mtodos nuevos o maneras de hacer las cosas que a veces parecen bastante comunes. La innovacin puede manifestarse en el diseo de un producto nuevo, en la manera de enfocar el mercado, o en un modo nuevo de capacitar y organizar. Algunas innovaciones crean ventajas competitivas cuando una compaa se da cuenta de algo enteramente nuevo que necesitan los compradores, o que sirve a un sector del mercado al que no han prestado atencin los competidores. Un ejemplo: las firmas japonesas lograron ventajas en muchas industrias dando gran importancia a una amplia variedad de artculos pequeos, compactos, de menor potencia, que los competidores extranjeros haban desdeado por considerarlos menos importantes o menos lucrativos. Asimismo, innovaciones que proporcionan una ventaja competitiva se basan a menudo en mtodos o tecnologas nuevos que convierten en obsoletos los activos existentes y las instalaciones. Hay competidores que no responden a esta situacin porque temen que en forma prematura sus inversiones anteriores pierdan actualidad. 2.- La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valores. El sistema de valores es el conjunto de actividades que intervienen en la creacin y uso de un producto. El intercambio cercano y constante con los proveedores, los canales de distribucin y los compradores es parte integral del proceso que crea y mantiene la ventaja. La ventaja competitiva a menudo proviene que se percibieron nuevas formas de configurar y manejar todo el sistema de valores. Un buen ejemplo de lo anterior se encuentra en la compaa italiana Benetton, dedicada a la industria del vestido. De punta a punta del sistema de valores, Benetton dise y recombin actividades para reducir al mnimo el inventario, asegurar una entrega expedita y poder dar respuesta rpida a las corrientes de moda.

As, por va de ejemplo, las prendas de ropa se manufacturan primeramente y slo despus se tien para dar tiempo a que se afirmen los gustos en materia de colores. A fin de controlar las existencias y acelerar la entrega, los comerciantes al por menor slo pueden pedir surtidos fijos de mercanca. A diversas tiendas que venden al por menor se les ha otorgado la concesin que les permite enfocar diferentes sectores del mercado, incluido el de artculos para nios. 3.- La ventaja competitiva slo se sostiene con un mejoramiento incesante. Hay pocas ventajas competitivas que no puedan imitarse. Las empresas coreanas han igualado la habilidad de las japonesas para fabricar en serie televisores ordinarios de color y videograbadoras. Hay compaas brasileas con tecnologa y diseos comparables a los italianos en el ramo de calzado de cuero. Empresas (e industrias nacionales) que permanecen estacionarias a la larga son superadas por los competidores. Algunas veces, posiciones competitivas bien fortificadas logran sostenerse durante aos o decenios despus de que dejaron de hacerse mejoras por la mera fuerza de ventajas anteriores, tales como slidas relaciones con la clientela, economas de escala en las tecnologas en uso y la lealtad de los canales de distribucin. Sin embargo, competidores ms dinmicos tarde o temprano dan con una forma de esquivar estas ventajas cuando descubren una manera mejor o ms barata de hacer las cosas. Por ejemplo, en el rengln de las maquinarias-herramienta las empresas britnicas y despus las estadounidenses perdieron en un decenio posiciones que databan de casi un siglo cuando los competidores extranjeros utilizaron la nueva tecnologa computarizada. Ventajas competitivas ms duraderas por lo general dependen de la posesin de recursos humanos de alta calidad y de la competencia tcnica interna. Exigen inversiones progresivas en tcnicas y activos especializados, adems de cambio ininterrumpido. Por estas razones, las estrategias que implican gran calidad de los productos, caractersticas nuevas, servicio inmejorable y una corriente de innovaciones en los nuevos productos, por lo general se sostienen de mejor manera que las estrategias que se basan en los costos. Estas ltimas las pueden duplicar los competidores si adquieren las instalaciones y el equipo ms modernos. La ventaja, una vez obtenida, slo se conserva mediante la bsqueda incesante de formas diferentes y mejores de hacer las cosas, y mediante modificaciones continuas en el proceder de la empresa dentro de un contexto de estrategia general. No obstante, la necesidad de introducir continuas innovaciones va en direccin contraria a la de las normas organizativas en la mayor parte de las empresas. Las compaas prefieren no cambiar. Rara vez cambian las compaas espontneamente; el ambiente las mueve y las obliga a cambiar. Una empresa tiene que exponerse a presiones y estmulos externos que motivan y guan la necesidad de actuar. Debe crear el impulso que conduce al cambio. Una de las dificultades de la innovacin es que quienes actan como catalizadores de la innovacin a menudo son "forasteros" no relacionados con la empresa, la industria, la estructura social establecida o cuyos centros de operaciones estn ubicados en otros pases. Estos forasteros ni estn ligados a estrategias de pocas anteriores ni se preocupan por el trastorno de la industria o de las normas sociales. La forma en que una compaa y sus dirigentes pueden llegar a conducirse como "forasteros" encierra un desafo interesante. Si el papel del forastero lo representan empresas dentro de la propia nacin en vez de forasteros de otras naciones eso influir mucho en el avance o en el retroceso de la industria de un pas. Crear ventajas competitivas dignas de mantenerse bien puede requerir que una empresa considere caducas sus ventajas menos duraderas, aun cuando conserven su carcter de ventaja. Empresas japonesas, verbigracia, han podido mantener su ventaja en muchas industrias porque introdujeron la automatizacin, se deshicieron de gran parte de la ventaja de una mano de obra productiva y relativamente barata, compitieron manufacturando productos variados y diferenciados y continuaron obteniendo xitos con artculos estndar y de precio bajo.

Sostener la ventaja competitiva exige que la compaa practique una modalidad de lo que el economista Joseph Schumpeter denomin "autodestruccin creativa". Mediante la creacin de nuevas ventajas debe lograr destruir las antiguas. Si no lo hace, lo har algn competidor. El difcil cambio en el seno de la organizacin significa que a costos ms elevados, una moneda nacional fuerte y otros factores desventajosos se les podra aplicar aquello de que "no hay mal que por bien no venga". Impulsan a una organizacin hacia una mayor productividad, al mejoramiento del producto y a una estrategia de horizonte mundial. El resultado es una posicin competitiva ms sostenida. 4.- En ltima instancia, sostener la ventaja requiere de implantar estrategias de enfoque internacional. Una empresa no pude conservar a la larga su ventaja competitiva en medio de la competencia internacional sin utilizar ni ampliar las ventajas de su centro de operaciones mediante una estrategia de enfoque internacional. Las compaas de la industria qumica alemana aprovechan grandes redes de la produccin extranjera y de la comercializacin de alcance internacional para dar mayor solidez a su liderazgo; otro tanto hacen las compaas farmacuticas suizas, las fbricas suecas de camiones y las empresas japonesas que producen bienes de consumo electrnicos. Enfocar la estrategia desde un punto de vista internacional encierra varios elementos importantes. En primer lugar, a todas luces hay que vender en todo el mundo y no concretarse al mercado nacional. Ahora bien, no se consideran las ventas internacionales como un negocio en incremento sino como parte integral de la estrategia. La empresa logra establecer a nivel mundial una marca comercial e instituye con carcter internacional canales comerciales que ella controla. En segundo lugar, una estrategia de alcance mundial presupone descubrir las actividades que realizan otros pases a fin de aprovechar las ventajas locales, contrarrestar las desventajas particulares, o bien facilitar la penetracin del mercado local. Por ltimo, esto es lo ms importante, una estrategia mundial debe coordinar e integrar actividades a nivel internacional a fin de adquirir economas de escala o basadas en los conocimientos, disfrutar de los beneficios de la reputacin de una marca bien establecida y servir a los compradores en los mercados internacionales. Con todo, operar internacionalmente no equivale por s solo a una estrategia mundial, a no ser que se tenga lugar este tipo de integracin y de cooperacin. Ventajas provenientes de una red mundial se aaden a las ventajas existentes en el pas de origen, con lo cual se hacen ms duraderas. El ascenso que presupone vender en todo el mundo, pongamos por caso, puede permitir un presupuesto ms amplio en el rengln de investigacin y desarrollo (IyD) a fin de atraer a los compradores y proveedores nacionales ms exigentes. Una compaa debe enfilar hacia la estrategia mundial en cuanto sus recursos y su posicin competitiva lo permitan, siempre y cuando compita en una industria de alcance internacional. El alto costo del dinero en el pas de origen, el elevado costo de los factores y una moneda nacional fuerte no son excusas verdaderas cuando se compite a nivel internacional. Con una estrategia mundial se puede soslayar este tipo de desventajas. Aun as, competir a ese nivel no es algo que sustituya el mejoramiento y la innovacin en el pas de origen. El reto de la innovacin Consideraremos algunas de las formas en que una compaa puede crear el mpetu necesario para la innovacin: Buscar compradores que se enfrenten a circunstancias difciles. Los compradores que se enfrentan en su actividad a circunstancias especialmente difciles (como el clima, el mantenimiento, el nmero de horas que debe rendir un equipo), que tienen desventajas en materia de costos en sus propios negocios (las cuales crean grandes presiones en cuanto al rendimiento), que tienen competidores muy fuertes o que compiten con estrategias que exigen mucho del producto de la compaa y del servicio que ofrece, son compradores que proporcionan un laboratorio (y la presin necesaria) para mejorar el rendimiento y ampliar ciertos servicios y caractersticas. Compradores as forman parte del programa de IyD de una empresa.

Establecer normas que superen los ms serios obstculos provenientes de los reglamentos o regulaciones asignadas a los productos. Algunas localidades se destacan por la severidad de las normas de calidad, por la legislacin anticontaminante o antirruido, y cosas as. Las normas severas no son un obstculo sino una oportunidad para mejorar desde un principio productos y procedimientos. Los modelos ms antiguos o sencillos pueden venderse en otra parte. Tener relaciones con proveedores de primera categora que operen internacional y localmente. Los proveedores que cuentan con una ventaja competitiva, adems de la perspicacia que les dan sus actividades internacionales, insistirn en que la empresa mejore y crezca. Al actuar as suministrarn informacin y ayuda. Dar a los empleados el tratamiento que corresponde al personal permanente. Cuando los empleados son considerados permanentes se crean presiones que sostienen e incrementan la ventaja competitiva. Se tiene cuidado en la contratacin de nuevos empleados y en vez de aumentar el nmero de trabajadores se procura mejorar la productividad. Se capacita a los empleados incesantemente a fin de sostener un nmero mayor de ventajas competitivas complejas. Transformar en motivadores a los destacados competidores. Los competidores con ventajas competitivas muy parecidas a las de la propia compaa, o que incluso las han superado, deben proporcionar el criterio para establecer comparaciones. La bsqueda de una vida tranquila -deseo muy comprensible- ha hecho a varias compaas aceptar a los competidores o aliarse con ellos. En un mundo cerrado, esttico, las empresas encontraran sin duda en el monopolio la solucin ms cmoda y lucrativa. Sin embargo, de hecho las compaas saldran perdiendo frente a empresas que vienen de un medio ms dinmico. Los buenos administradores siempre andan un poco atemorizados y respetan y estudian a sus competidores. El desafo anexo a la accin, en ltima instancia, recae sobre el dirigente principal de la empresa. Por ello, de manera muy justificada se ha visto con gran atencin la importancia de los dirigentes con visin cuando se desea obtener un xito fuera de lo comn. En mi estudio descubr muchos casos de visionarios como Thomas J. Watson, Jr., de IBM, y Akio Morita, de Sony, cuyo impacto fue muy considerable en lo empresarial y en lo industrial. Ahora bien, dnde obtiene un dirigente esa visin y cmo la aprovecha para que se transforme en logros empresariales? Los grandes dirigentes estn influidos por el ambiente en que trabajan. Los grandes lderes provienen de diferentes industrias y naciones, en parte porque las circunstancias nacionales los atraen y los animan: los visionarios en materia de bienes de consumo electrnicos se han concentrado en Japn; en Alemania y Suiza los del ramo qumico y farmacutico; y en los Estados Unidos los de la automatizacin. El liderazgo es importante en la historia de cuantos han triunfado, pero por s solo no basta para explicar el xito. En muchas industrias, el medio nacional proporciona a uno o dos pases una ventaja muy clara sobre sus competidores extranjeros. El liderazgo determina a menudo qu empresa o empresas en particular lo explotarn Dicho en trminos ms amplios, la capacidad de cualquier empresa para innovar tiene mucho que ver con el medio en el cual se mueve, con las fuentes de informacin de que dispone y consulta, y con el tipo de retos a los que decide enfrentarse. Buscar puertos seguros y relaciones cmodas con la clientela slo sirve para reforzar modos de proceder anteriores. El cabildeo contra estrictas normas de calidad para los productos enva seales equivocadas a las empresas en lo relativo a normas y aspiraciones. La innovacin brota de la presin y del desafo. Brota asimismo del hecho de haber encontrado los retos que en verdad deben aceptarse. El papel esencial del dirigente de la empresa es crear un ambiente que corresponda a esas condiciones. PLAN ESTRATGICO DE MARKETING - CONCEPTO TERICO Y PRCTICO Aportado por: Karin Hiebaum.

Introduccin Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que va a regir a la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. En el presente informe se presentar la elaboracin de un plan de marketing estratgico para el Departamento Internacional Corporativo del Banco Raiffeisenlandesbank Steiermark. La primera parte considera la descripcin terica a tenerse en cuenta para el desarrollo del mismo. La segunda parte consta bsicamente de un anlisis del departamento, para luego formular objetivos y metas proyectadas sobre la base de las necesidades del Mercado y los resultados obtenidos al cabo de los ltimos 12 meses, junto con la aplicacin de este plan de marketing estratgico. La Planificacin Estratgica constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de misin, objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de estrategias. Qu es el plan de marketing estratgico? El plan de marketing es una herramienta de gestin por la que se determina los pasos a seguir, las metodologas y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. As tenemos que el Plan de Marketing forma parte de la planificacin estratgica de una compaa. No podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario debe estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa (Finanzas, produccin, calidad, personal etc.) El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para llegar a un lugar concreto. Difcilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos encontramos y a donde queremos ir. Este es, por lo tanto, el punto de partida.

Debemos preguntarnos: - Dnde est la empresa en estos momentos. - A dnde vamos.

- A dnde queremos ir.

Meta empresarial La atencin y el servicio al cliente es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de su equipo de trabajo El marketing tradicional ha tocado techo. Para tener hoy xito empresarial (y en el marketing) necesitamos crear ventajas claras para nuestros clientes. Saber realmente quines son nuestros competidores y dnde estarn en dos aos. Sorprender a los clientes, hacer cosas que no hacen los competidores, hacer que el cliente est contento. Se trata de conseguir y mantener (fidelizar) al cliente; debemos fijar los valores de nuestra compaa, los objetivos y nuestra visin de futuro. (Philip Kotler). "En nuestra empresa el cliente es lo mas importante", una premise que debera ser piedra angular de toda compaa, pero que para muchas empresas latinoamericanas no pasa de ser mas que un clich pasado de moda. Infortunadamente, an en pocas donde las empresas deberan ser ms proactivas en su trato para con sus clientes, muchas de ellas actan como si les estuviesen haciendo un gran favor al permitirles adquirir sus productos. No obstante, la globalizacin de los mercados, el comercio electrnico y la alta competitividad, estn haciendo que este estilo de empresas se encuentre en vas de extincin. Lo cierto es que las mejores compaas en el mundo han sido fundadas sobre esta premisa: La atencin y el servicio al cliente son su mayor obsesin. Quienes se encuentran a la vanguardia en sus campos de accin son aquellas para las cuales la satisfaccin del cliente es la fuerza motriz ms importante. Despus de ms de una dcada de trabajar con empresarios y profesionales de todos los rincones del planeta, he podido llegar a la conclusin de que el objetivo de cualquier empresa no puede ser sino uno solo: Crear y mantener clientes. Muchos empresarios errneamente piensan que el propsito de una nueva empresa es generar ganancias, vender ms que sus competidores o ser lder en su industria. Lo cierto es que las ganancias, las ventas, el posicionamiento en el mercado y las utilidades, son simplemente una medida, un termmetro de qu tanto est la empresa cumpliendo con su verdadero propsito que es crear y mantener clientes. El nivel de utilidades es representativo de qu tan bien las personas que forman parte de la empresa estn trabajando en el cumplimiento de dicho propsito. Si las utilidades estn muy lejos de ser lo que usted esperaba, entonces debe tomar el tiempo necesario para examinar todos los aspectos que de una u otra manera influyen en la creacin y el mantenimiento de nuevos clientes: aspectos como la calidad y el precio del producto, las tcnicas de mercadeo y ventas, y sobre todo, la atencin y el servicio al cliente. Recuerde que son las personas, las encargadas de llevar satisfaccin al cliente, no son las mquinas, o los papeles, las estrategias o las oficinas; son los gerentes, los asesores y los representantes de ventas. La atencin y el servicio al cliente es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de su equipo de trabajo. Como empresarios debemos asegurarnos que en nuestras empresas existe ese entendimiento. Tambin es importante comprender que ser imposible para una persona desmotivada, o poseedora de una pobre actitud, prestar un gran servicio. Al invertir en la motivacin de sus colaboradores estar invirtiendo en la atencin de sus clientes. Cmo armar el plan de marketing estratgico Basndonos en los Conceptos aprendidos durante el Curso de MBA con los Lectores de Estrategia y Marketing, se pueden definir los siguientes pasos a tener en cuenta para la creacin del Plan de Marketing Estratgico. Introduccin

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Qu es un Plan de Marketing Estratgico? Cmo puedo desarrollar un Plan de Marketing? Cmo controlar la implantacin y desarrollo del Plan de Marketing? Objetivos Conocer los aspectos ms importantes del Plan de Marketing. Conocer los diferentes apartados de los que se compone un Plan de Marketing. Identificar los sistemas de control de Plan de Marketing. Apartados 1. Introduccin 2. Pronstico y Objetivos 3. Etapas del Plan de Marketing 4. Dificultades 5. Resumen 6. Bibliografa INTRODUCCIN El plan de marketing es una herramienta de gestin por la que se determina los pasos a seguir, las metodologas y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. As tenemos que el Plan de Marketing forma parte de la planificacin estratgica de una compaa. No podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario debe estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa (Finanzas, produccin, calidad, personal etc.) PRONSTICO y OBJETIVOS Pronstico Podemos decir que este apartado ya forma parte del Plan de Marketing. Consiste en responder a la siguiente pregunta: De seguir as y contina la misma tendencia de nuestro mercado y del entorno... Cul ser nuestra situacin a corto, medio y largo plazo? Debemos preguntarnos: o o o Dnde est la empresa en estos momentos. A dnde vamos. A dnde queremos ir.

El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para llegar a un lugar concreto. Difcilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos encontramos y a donde queremos ir. Este es, por lo tanto, el punto de partida. OBJETIVOS A raz del anlisis anterior conviene fijar las metas que pretendemos alcanzar, con los medios disponibles. Los objetivos deben ser: 1) Medibles, cualitativa o cuantitativamente. 2) Alcanzables. 3) Contar con los medios adecuados. 4) Estar perfectamente descritos. 5) Aceptados por las personas implicadas. Etapas del Plan de Marketing

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El Plan de Marketing exige una metodologa a seguir con cierta precisin si no queremos caer en el desorden. Es importante seguir todas y cada una de las etapas siguientes en el orden descrito. Anlisis de la Situacin. En este apartado deberemos identificar: 1. Competidores existentes 2. DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades) 3. Productos, precios, descuentos, ubicacin, facturacin, diseo, fabricacin, finanzas etc., de cada uno. 4. Polticas de venta, canales de distribucin empleados, publicidad y promocin. 5. Entorno y situacin del mercado, Situacin econmica, poltica, legal, tecnolgica etc. 6. Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del sector, de la industria o el mercado. 7. Tendencias y evolucin posible del mercado. 8. Situacin de nuestra empresa respecto a polticas de productos, finanzas, capacidad productiva, tecnolgica de IyD, costes, personal, medios... 9. Quines son nuestros clientes? 10. Por qu compran? 11. Cundo compran? 12. Dnde compran? 13. Cmo compran? 14. Cunto compran? 15. Con qu frecuencia? PRONSTICO OBJETIVOS o o o o o o o o o o o Objetivos generales del plan de marketing. Objetivos de venta por producto. Objetivos por cuota de mercado. Objetivos por participacin de marcas. Objetivos de calidad. Objetivos sobre plazos y tiempos. Objetivos de precios. Objetivos de mrgenes y costes. Objetivos de publicidad y promocin. Determinacin del pblico objetivo (target). Cuotas de venta por vendedor, delegacin, equipo.

Estrategia Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. O lo que es lo mismo Qu vamos a hacer para llegar a la meta propuesta? El trmino estrategia proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia es "El motor que incrementa la flexibilidad de la organizacin para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas y creativas opiniones". La estrategia es una labor creativa. Aqu entraramos en detalle en estos 4 apartados: Polticas de Producto o o o o o o o o Qu producto deseamos comercializar? Caractersticas del producto. Diseo del envase. Marcas. Etiquetas. Target o mercado objetivo. Calidades. Presentaciones.

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Polticas de Precios o o o o o Tarifas. Condiciones de venta. Descuentos. Mrgenes. Punto de equilibrio.

Polticas de Distribucin o o o Distribucin fsica de la mercanca. Canales de distribucin a emplear. Organizacin de la red de ventas.

Polticas de Publicidad y Promocin o o o o o Promociones. Merchandising. Plan de medios. Desarrollo de la campaa publicitaria. Anlisis de la eficacia de los anuncios.

Tcticas a utilizar La tctica es una estrategia de orden ms bajo. Acciones para lograr objetivos ms pequeos en perodos menores de tiempo. Tareas ms especficas y no tan globales como seran las estrategias. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Qu debe hacer cada persona en concreto? Cundo lo debe hacer? Cmo lo debe hacer? Quin lo debe hacer? Con qu recursos cuenta? Planificacin del trabajo y tareas. Recursos tcnicos, econmicos y humanos. Organizacin.

Controles a emplear Se debern establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada una de las acciones, as como determinar que las tareas programadas se realizan de la forma, mtodo y tiempo previsto. Existen tres tipos de control: Preventivos Son aquellos que determinamos con antelacin como posibles causas de error o retardo. Permiten tener una accin correctora establecida en el caso de producirse. Correctivos Se realizan cuando el problema ha sucedido. Tardos Cuando ya es demasiado tarde para corregir. Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las acciones propuestas. FEEDBACK Retroalimentacin. A medida que vamos implantando el plan de marketing puede darse la circunstancia de que algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna reaccin de la competencia, entrada al mercado de nuevos productos etc.

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Esto implica que debemos corregir el Plan de Marketing segn convenga. El Plan de Marketing no debe ser rgido e inamovible. Por el contrario debe mostrar cierta flexibilidad en su aplicacin. Es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situacin nueva. Planificacin Financiera El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costes y presupuestos relacionados con el Plan de Marketing. Es necesario prever con antelacin todos y cada uno de los costes as como los diferentes presupuestos que asignaremos a cada departamento. Costes de Publicidad y Promocin Costes e ingreos de Ventas Costes de Investigacin Costes de Desarrollo de Producto Costes Logsticos y de distribucin Mrgenes y punto de equilibrio Determinacin de presupuesto para cada departamento/rea

DIFICULTADES Existen ciertas dificultades que no podemos obviar en cuanto a la implantacin del plan de marketing. Asimismo, conviene identificarlas con el fin de prevenirlas. Las ms conocidas son las siguientes: o o o o o o o o o o o o o o Objetivos mal definidos o desmesurados. Falta de medios tcnicos, humanos o financieros. No prever la posible reaccin de la competencia. No disponer de planes alternativos. Poca planificacin en cuanto a la ejecucin de las acciones. Falta de implicacin por parte de la Direccin. No establecer controles adecuados. Personal poco motivado o formado. Target inadecuado. Falta de previsin en cuanto a planes de contingencia. Escasa informacin del mercado. Anlisis de la informacin poco preciso. Exceso de informacin y de trmites burocrticos innecesarios. Descoordinacin entre los diferentes departamentos de la empresa, etc.

RESUMEN

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GLOSARIO DE TRMINOS A Agencia Publicitaria Compaa especializada en ofrecer servicios especializados en publicidad y que tambin puede brindar asesora general de marketing. Agente Persona que facilita la transaccin comercial de bienes y servicios a los clientes, pero no toma posesin, ni adquiere la propiedad de estos productos y/o servicios. Por ejemplo los corredores, comisionistas, representantes de los fabricantes, etc. AIDA Serie de pasos en diversas clases de promocin, sobre todo en la venta personal y la publicidad, que consiste en atraer la Atencin, mantener el Inters, despertar el Deseo y generar la Accin del prospecto. Alcance Nmero total de personas en el auditorio objetivo que estn expuestas a un anuncio, al menos una vez. Alianza estratgica Convenio formal a largo plazo entre empresas cuyo propsito es unir esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos globales. Ampliaciones de la lnea de producto Lanzar una nueva versin de un producto que difiere ligeramente del original y apalanca su identidad. Anlisis FODA Herramienta que se utiliza para analizar la situacin actual en el mercado y ayudar a identificar nuevas oportunidades. FODA significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Anlisis situacional Accin de reunir y estudiar informacin relativa a uno o ms aspectos de una organizacin. Tambin, investigacin de los antecedentes que contribuye a formular mejor el problema de investigacin. Anuncios de imagen

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Comunican un sentimiento acerca de una compaa. Tienen la intencin de crear un cambio en la percepcin o creencia. Anuncios de respuesta Anuncios que buscan provocar una respuesta rpida por parte de los clientes. La ventaja de este tipo de anuncio es que dichas respuestas pueden ser medidas. Anzuelos Ofrecimiento de unos cuantos artculos para atraer al pblico, a precios sumamente bajos, quizs por debajo del punto de equilibrio, slo para estimular el inters por parte de los buscadores de gangas. Asesora de venta Significa vender como asesor, no como vendedor. Los clientes comparten los detalles de sus necesidades y confan en que el vendedor les brinde una solucin que satisfaga sus necesidades. Los asesores de ventas tienen la funcin de entablar una relacin de confianza con ellos. Auditorio Tambin denominado mercado objetivo, es el universo de clientes potenciales para un producto y/o servicio. B Base de datos Conjunto de datos que se organizan, almacenan y actualizan en una computadora. Beneficios Caractersticas tangibles o intangibles de un producto o servicio que tienen valor para el cliente. C Calidad Eficacia con que un producto cumple las expectativas del comprador. Campaa Publicitaria Trabajo que permite promover y difundir productos y servicios, por lo general a travs de anuncios preparados en torno a un tema en particular y el uso de varios medios de comunicacin. La duracin se extiende durante un periodo de tiempo limitado. Canal de Distribucin Ruta que toma el producto o servicio para llegar desde el productor hasta el usuario final. El canal de distribucin incluye las ventas directas, distribuidores mayoristas, vendedores independientes, correo directo y el comercio a detalle. Ciclo de vida del producto Son las etapas por la que atraviesa un producto desde su lanzamiento, crecimiento, madurez y decadencia. Para cada etapa existen diferentes estrategias de marketing. Ciclo de vida familiar Serie de etapas de la vida por las que pasa una familia: comienza por los jvenes solteros, viene luego las fases de los matrimonios con nios de corta edad y luego con nios ms grandes, para terminar con la etapa correspondiente a los matrimonios de edad y personas solteras.

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Cierre Ocurre al final de las entrevistas de ventas y tiene como objetivo lograr una accin especfica de parte del cliente. Los vendedores deben recurrir a ciertas tcticas para lograrlo. Clase social Divisin y categoras dentro de una misma sociedad basadas en escolaridad, ocupacin y tipo de rea residencial. Clientes Es el activo ms valioso de una compaa. Sin ellos, las empresas no tendran razn de ser. Los clientes son personas que estn dispuestas a pagar cierta cantidad de dinero por adquirir productos o servicios que satisfagan sus necesidades. Comerciales Anuncios que se emiten por radio y televisin y se denominan por su duracin en segundos. Los comerciales al aire son de 60, 30, 15 segundos y (por televisin) de 10. Comerciante Entidad comercial que tiene la propiedad de los productos para vendrselos a otros. Los comerciantes mayoristas toman posesin de los productos para vendrselos a los detallistas. stos toman posesin para vendrselos a los consumidores finales. Concepto del Producto Empieza con las necesidades de los clientes que se espera satisfacer. Incluye la forma y funcin propuestas del producto, su presentacin y la calidad de su fabricacin. Tambin comprende el precio, los servicios de entrega e instalacin y el servicio de post-venta. Consumidor Unidad individual u organizacional que usa o consume el producto. Correo directo Forma de marketing directo, en las cual las empresas envan a los consumidores cartas, folletos, cupones y muestras, pidindoles que compren por correo o por telfono. Costos fijos Son los gastos que tiene una empresa sin importar la cantidad de productos que se vendan. Algunos costos fijos son: el pago de alquiler, servicios de agua, luz, telfono, sueldos del personal, etc. Costos variables Son los gastos directamente proporcionales a las unidades fabricadas. Para producir 50 artculos, una empresa emplea una cierta cantidad de recursos, pero si fabrica 25, utilizar la mitad de dichos recursos. Costos totales Suma de los costos fijos totales y los costos variables totales de terminada cantidad producida o vendida. Cinco pes (Marketing Mix) Son los cinco componentes de la mezcla del marketing. Las 5 pes son: Producto, Plaza (Distribucin), Precio, Promocin (cmo vender y anunciar una oferta) y

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Posicionamiento.

D Diagramacin Concepto de la produccin de anuncios publicitarios que se refiere a un boceto que se cie a las especificaciones; una especie de plano que muestra la tipografa real y dnde colocar las fotografas para ilustrar cmo se ver el anuncio. Diferenciacin Estrategia de satisfacer un mercado amplio o reducido, creando para ello un producto bien diferenciado o imponindole luego un precio ms alto que el promedio. Distribucin fsica Cmo un producto llega desde el fabricante hasta el usuario final. Incluye almacenes, empaques, transporte y otros recursos que tienen como finalidad que el producto llegue al usuario final en ptimas condiciones. E Elasticidad de la demanda Cantidad de demanda afectada por los cambios en los precios. Si el cambio de precios afecta fuertemente la demanda, la demanda ser elstica, por el contrario, si el cambio de precios no afecta la demanda, ser inelstica. Empaque Contendor o envoltura del producto. Encuesta Mtodo de recopilar datos primarios por medio de entrevistas personales, por telfono y por correo. Enfoque de ventas Se refiere a cmo un vendedor aborda a los clientes. Por lo general se trata de una combinacin en fro, cartas personales, ventas por telfono y ventas personales. Entrega justo a tiempo (just in time) Reducir los problemas de almacenamiento logrando que los materiales y productos lleguen justo a tiempo para usarse. De esta manera, el costo de almacenarlos y el de daos mientras permanecen almacenados se disminuye o se elimina. Eslogan Es una frase publicitaria que generalmente aparece en el anuncio cerca del logotipo de la empresa. Su propsito es causar un efecto rpido. Debe ser una versin ingeniosamente expresada de su estrategia de posicionamiento. Estilo de vida Actividades, intereses y opiniones de una persona. Estrategia Plan general de accin en virtud del cual una organizacin trata de cumplir con sus objetivos. F

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Franquicias Tipo de sistema contractual de marketing vertical, que supone una relacin permanente en la cual un franquiciante (la compaa matriz) concede a un franquiciador (el dueo de la unidad de negocios) el derecho de usar una marca junto con varias formas de asistencia gerencial a cambio de determinados pagos. Frecuencia Se refiere al nmero promedio de veces que un miembro del auditorio objetivo est expuesto a un anuncio. G Grupo de Inters Mtodo preliminar de obtencin de datos que incluye una entrevista interactiva de cuatro a diez personas. I Investigacin de mercados Obtencin, interpretacin y comunicacin de la informacin orientada a las decisiones para ser utilizada en el proceso de marketing estratgico. M Marca Nombre cuya finalidad es identificar el producto de un vendedor o grupo de vendedores. Margen Es la diferencia que existe entre el precio de venta y el costo del artculo para el fabricante. Es la cantidad que necesita cobrar sobre los costos con base en sus metas de los gastos generales y utilidades. Marketing Es una serie de tcnicas que utilizan las empresas para generar rentabilidad y superar a la competencia, en base a la satisfaccin del cliente. Marketing directo Es un sistema interactivo que utiliza uno o ms medios publicitarios para producir una respuesta mensurable y/o una transaccin en cualquier lugar. Estrategia orientada a establecer una relacin personal, directa e interactiva con cada cliente considerando su valor vitalicio. Medios impresos Publicaciones para el pblico en general, como revistas especializadas, diarios, guas telefnicas y directorios industriales en los que una empresa puede publicar sus anuncios. Mercado Personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y el deseo de gastarlo. Tambin, cualquier persona o grupo con el que un individuo o empresa tiene una relacin actual o posible de intercambio. Mercado meta Grupo de clientes (personas u organizaciones) para quienes un vendedor disea una mezcla de marketing. Misin Declaracin de una organizacin sobre qu clientes atiende, qu necesidades satisface y qu tipos de productos vende.

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N Nicho Segmento de mercado, la mercadotecnia por nichos implica fijarse como objetivo captar uno de estos segmentos. P Participacin de Mercado Proporcin de las ventas totales de un producto durante determinado periodo en un mercado, las cuales corresponden a una compaa individual. Penetracin en el mercado Estrategia de crecimiento del mercado de productos en que una compaa trata de vender ms de sus productos a sus mercados actuales. Plan anual de marketing Documento escrito que presenta el programa maestro de las actividades mercadolgicas del ao de una divisin de una empresa o de un producto muy importante. Planeacin estratgica de la compaa Nivel de planeacin que consiste en 1) definir la misin de la organizacin 2) analizar la situacin 3) establecer los objetivos y 4) escoger las estrategias adecuadas para cumplirlos. Planeacin estratgica de marketing Nivel de planeacin que consiste en 1) realizar un anlisis de la situacin 2) establecer objetivos del marketing 3) determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial 4) seleccionar los mercados meta y medir la demanda del mercado, 5) disear una mezcla estratgica de marketing. Plaza Para los profesionales de marketing, la plaza se refiere a todas las actividades que implica la distribucin de los productos y servicios a los clientes. La meta es hacerlo al menor costo posible sin sacrificar el servicio al cliente. Posicionamiento Es el lugar que ocupa nuestros productos o servicios en la mente del consumidor en comparacin con los de la competencia. Precio Una de las 5 pes. Es la consideracin que se intercambia por un producto o servicio ofrecido. Es el mtodo ms cuantificable para medir el valor que los clientes adjudican a una oferta. Presupuesto de publicidad Detalla los costos que implican llevar a cabo un plan o campaa publicitaria en particular. Forma parte de un plan y estrategia de medios masivos de comunicacin. Producto Trmino que abarca no slo los artculos tangibles, sino tambin los servicios e incluso las ideas que una organizacin crea y entrega a los clientes. Producto ampliado Elementos adicionales que acompaan a un producto esencial y que aumentan su valor para el cliente. Esto incluye garantas, accesorios, entregas y otros beneficios

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que atraern a los clientes y distinguirn su oferta de las de sus competidores. Producto esencial El objeto mismo: la cosa que provee el beneficio central que busca el comprador. Promociones de venta Acciones de marketing que tienen como propsito estimular las compras durante un periodo especfico, ofreciendo un incentivo adicional a las caractersticas inherentes del producto o servicio en venta. Publicidad La publicidad es una subdivisin del marketing que abarca todo lo que tiene que ver con mensajes pagados que promueven los productos, servicios, ideas o conceptos. El estilo y lo que ofrezca la publicidad tendrn influencia en el concepto que se forme el consumidor del producto y eso les har tener una actitud positiva o negativa frente al mismo. Pblico Objetivo Es el pblico o auditorio al cual est dirigido un producto o servicio. Punto de compra o P.O.P. Son los tipos de anuncios que son colocados en los Puntos de Venta que promueven productos entre los clientes. Incluyen anaqueles, afiches, banderines, objetos que se cuelgan en el techo. La finalidad de estos es atraer la atencin de los consumidores y vender varios productos. R Reposicionamiento Crear un producto nuevo simplemente modificando algo de la mezcla de marketing, con la finalidad de revitalizar un producto existente o para que parezca nuevo a los clientes. S Satisfaccin del cliente Correspondencia entre la experiencia que origina un producto corresponde a las expectativas o las supera. Segmentacin de mercado Es el proceso de dividir el mercado en grupos homogneos de consumidores. La segmentacin de mercado tiene como objetivo hacer llegar nuestro producto a un pblico que se convierta en potenciales compradores de nuestros productos o servicios. Servicio Al igual que un producto, s una solucin a un problema del cliente con la diferencia que con un servicio el cliente no se lleva nada a casa. En vez de ello, se entrega en el momento de la compra y por lo general, implica que alguien haga algo por uno. Sistema de Informacin de Marketing (SIM) Procedimiento permanente y organizado que permite generar, analizar, difundir, almacenar y recuperar informacin para emplearla en la toma de decisiones de marketing. Sitio en la World Wide Web Lugar en el ciberespacio. El acceso a un sitio en la world wide web se realiza a travs de Internet y provee informacin, capacidades de descarga de archivos, de

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software, sonidos, imgenes y vnculos con otras sedes. Sobreprecio Cantidad que se aade al precio de los productos cuando se venden a los clientes a travs de un distribuidor.

Storyboard Consiste en una hilera de cuadros en secuencia que desarrollan la accin en un anuncio de televisin. El storyboard funciona como un diagrama que todos los participantes PERFIL DE LOS NIVELES SOCIALES Y ECONMICOS en el anuncio tienen que seguir para su produccin. Caracterstica s dominantes % de hogares en Lima Metrop. Educacin del jefe del hogar Aos de estudio Ocupacin del jefe del hogar A1 A2 B1 B2 C1 C2 D Alto Medio Medio Tpico Medio Bajo Bajo inferior Muy Bajo superior inferior superior T 0.8 3.5 6.5 8.8 10.9 21.5 36.1 Tctica Medio especfico con el cual se pone en prctica una estrategia. Superior Superior Superior Superior Superior no Secundaria Secundaria / Telemarketing universitari universitaria universitaria universitaria / universitaria / Primaria Forma de venta al detalle fuera de las tiendas, en el cual un vendedor inicia el a/ no univers. secundaria contacto con un comprador y tambin cierra la venta por telfono. Postgrado 17.5 16.8 16.7 15.1 13.1 10.6 8.8 U E Bajo Extremo 11.9 Primaria / Secundaria 6.2 Obrero eventual / ambulante Us$ 150 Us$ 105

Empresario Profesional Profesional Trabajador Pequeo Pequeo Empleado Usuarios / Gerente Independient Independient de una organizacin, que realmente emplean un especializad comerciante / comerciante / poco Miembros de un centro de compras Generalproducto. e/ e/ o/ Trab. Trab. especializad Dependiente Dependiente Profesional Especializad Especializad o / Obrero V Independ. o o Ingreso familiar + us$ 5,000 + us$ 2,800 Us$ 1,000 Us$ 780 Us$ 400 Us$ 320 Us$ 230 Valor mensual bruto Caractersticas de una oferta que motivan a las personas a comprar. Promedio Us$ 750 Us$ 450 Us$ 280 Us$ 235 Us$ 180 Us$ 150 Us$ 135 (aprox.) gasto Volumen de ventas mensual en Cantidad de unidades que una empresa cree vender, no la cantidad para la cual la alimentos empresa cree que exista potencial para vender. Promedio 100% 100% 92% 82% 77% 61% 42% (aprox.) W tenencia de TV World Wide Web con c.l remoto Faceta multimedia de Internet, en la que es posible navegar a travs de vnculos de Tenencia de 100% 100% 96% 92% 73% 56% 25% hipertexto. stas son referencias a diversos sitios que, cuando uno hace clic en telfono ellos, dirigen el software para desplegar esas pginas en la pantalla de su Servicio 100% 100% 67% 32% 8% 2% 1% computadora. domstico Fuente: Apoyo Opinin y Mercado S.A.

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7% 0%

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