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1. INTRODUO
A utilizao da Tecnologia da Informao parte integrante do processo de transformao das organizaes, para se conquistar a qualidade da informao, vamos verificar a necessidade de se investir em inovaes tecnolgicas, utilizar sistemas de informaes gerenciais, implementar o processo de mudana organizacional, utilizar o conhecimento como recurso estratgico e capacitar as pessoas para adaptao nova realidade. As empresas hoje adotam o planejamento estratgico para estruturar sua organizao para assim escolher a melhor soluo para poder auxiliar na deciso de qual sistema dever ser aplicado, e em quais setores, ou at mesmo na empresa toda. Neste ser discutido modelos de planejamentos estratgicos, para que se possa adotar a melhor soluo, e tambm ira expandir os conhecimentos em Sistema de Informao e em Sistema Integrado de Gesto, e para exemplificar ser apresentado um estudo de caso do Grupo Bettanin.

2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE SISTEMA DE INFORMO


2.1 O modelo de planejamento

O modelo de planejamento a ser usado no mbito dos sistemas de informao baseiase no diagnstico da situao atual, onde as aes a serem desenvolvidas e a escolha da estratgia esto condicionadas realidade dos sistemas de informao nas organizaes. Para a realizao de um planejamento estratgico organizacional, duas premissas so necessrias: estabelecer uma metodologia; e criar uma equipe multidisciplinar para sua elaborao participativa. Como a metodologia uma ferramenta de trabalho de toda a organizao, ela deve ser elaborada por uma equipe multidisciplinar ou multifuncional atuando de forma interdisciplinar. A equipe multidisciplinar ou multifuncional mescla e une diversas reas do conhecimento, contemplando tambm o domnio das funes organizacionais. Algumas organizaes tambm so chamadas de comits ou times de trabalho ou clulas de negcios privados ou de atividades pblicas. A equipe deve ser adequada para cada projeto e para cada organizao, respeitando sua cultura, filosofia e polticas. Todos os componentes devem possuir seus respectivos planos de trabalho, individuais e coletivos. As principais figuras ou papis de um projeto so: patrocinador; gestor ou executivo; clientes ou usurios (das funes organizacionais); executores tcnicos (inclusive da tecnologia da informao); demais stakeholders ou interessados (comunidade, cidados e outros atores). Com isso, a primeira etapa que deve prevalecer o exame e contextualizao dos objetivos destes sistemas que devero estar de acordo, por sua vez, com a misso e objetivos da organizao que os hospeda. A seguir apresentamos uma das possibilidades de modelo de administrao estratgica:

A considerao dos objetivos do sistema de informao permite iniciar o processo de planejamento por meio de uma proposta de integrao do seu ambiente de tarefa ao ambiente organizacional. Entretanto, importante assinalar que os ambientes so limitados presses externas (restries) que influenciam e transformam no desenvolvimento futuro os objetivos organizacionais. A figura 2 ilustra esta situao:

O modelo de planejamento deve ser sistemtico, ou seja, no se aplica apenas em uma situao especfica ou apenas durante um determinado tempo, devendo ser adotado como uma soluo contnua em que os resultados alcanados, ao final, reiniciam um novo processo. Tambm no se planeja apenas quando se tem problemas, mas para o aperfeioamento contnuo dos objetivos e resultados esperados com vistas ao pleno desenvolvimento organizacional. Devemos antes de iniciar o planejamento responder duas perguntas: a) H a percepo imediata de que o sistema de informao falho? e b) Percebe-se claramente pelas pessoas na organizao, a presena de falhas ou a necessidade de mudanas na estratgia de distribuio da informao? Responder a estes questionamentos estabelecer uma conexo entre a realidade objetiva e o processo de planejamento que agora ser modelado. O modelo de planejamento proposto por Chan (2000), possui quatro etapas: Etapa filosfica: consiste na declarao de princpios e valores que explicitam as opes da organizao ao construir o planejamento. A definio da misso que fundamenta e impulsiona a criatividade de uma organizao e as macro polticas que surgem como uma conseqncia lgica. A ao fundamental na consecuo desta primeira etapa responder aos seguintes questionamentos: - Como pretende atuar a organizao em seu mercado? - O que pretende fazer?

- A quem se destina os produtos e servios da organizao? A resposta para as perguntas devem conduzir a organizao na formulao de seus objetivos, a partir da descrio dos servios e produtos oferecidos, como so desenvolvidos e quais so os seus clientes; Etapa analtica: consiste na preciso da realidade especfica de atuao das organizaes por meio de uma anlise dos seus meios ambientes interno e externo. Este conhecimento imprescindvel para situar a atividade de gesto da informao na realidade concreta dos mtodos e processos organizacionais. a) Anlise interna: corresponde avaliao das carncias, fraquezas e foras. As carncias so os valores, recursos ou qualidades necessrias para o alcance dos objetivos. Como exemplo, podemos citar uma organizao que no possui um servio de informao de apoio s suas atividades. As fraquezas so valores negativos presentes em todas as empresas que se colocam como obstculo ao seu desenvolvimento. Como exemplo, podemos ter uma organizao que tenha um servio de informao sustentado por profissionais no especializados no manejo da informao. As foras so os valores que a organizao possui e que servem para alcanar os objetivos pr-estabelecidos. Uma fora informacional pode ser a existncia de uma Intranet na organizao; b) Anlise externa: corresponde a avaliao das oportunidades, problemas e ameaas. As oportunidades so foras ambientais que podem favorecer, por meio de aes, o desenvolvimento da organizao. Uma informao sobre a necessidade concreta de desenho de uma nova embalagem para um determinado produto um exemplo de oportunidade. As ameaas so situaes de risco que paralisam ou interrompem definitivamente o fluxo informacional. Etapa de elaborao do plano: a sinergia entre as etapas anteriores deve ser a motivao inicial para a formulao de um plano diretor de desenvolvimento do sistema de informao. Plano este que deve possuir objetivos, estratgias e planos de ao; e Etapa de avaliao e controle: consiste na execuo de toda as atividades propostas, bem como o seu controle e a sua retroalimentao. A finalidade desta etapa est em corrigir o desenrolar das aes planejadas conforme as exigncias contidas nos objetivos prestabelecidos.

2.2 Modelo proposto

Apresenta-se, nesta seo, um modelo de planejamento estratgico para SI, procurando incorporar algumas das caractersticas revisadas, como ponto de partida para um estudo mais aprofundado envolvendo o papel da aprendizagem organizacional e das caractersticas do processo decisrio no planejamento estratgico de SI. Ele incorpora as trs dimenses e o processo de aprendizagem organizacional como condio bsica para o processo de implantao e efetiva mudana organizacional, dentro de uma viso aderente ao modelo proposto por Quinn (1980), entendendo o processo decisrio pela lente do incrementalismo lgico. O modelo parte da incorporao dos novos conhecimentos oriundos das reas de tomada de deciso e de aprendizagem organizacional, visando o desenvolvimento de estratgias implementveis de SI, reconhecendo que os conhecimentos, capacidades e habilidades dos participantes da organizao afetam diretamente a forma como a rea de SI gerenciada e utilizada. Os aspectos humanos so contemplados pelo reconhecimento da organizao como uma estrutura de aprendizagem, onde gerentes e usurios esto envolvidos no processo. Neste sentido, a estratgia de SI um produto simultneo dos processos de aprendizagem e de planejamento, inseridos no processo de planejamento estratgico de SI. Visualizar as organizaes como estruturas de aprendizagem implica tambm reconhecer que cada organizao tem caractersticas que a diferencia das demais, histrias passadas que determinam sua cultura e so baseadas em capacidades acumulativas de aprendizagens passadas. No tocante definio das estratgias de TI, a retroalimentao entre a fase de implantao, por meio do processo decisrio oportunstico, e a fases de avaliao e de estratgia, propicia ao longo do tempo o ajuste das estratgias, entre a estratgia original e a realizada, a partir da estratgia emergente. O modelo composto por trs dimenses bsicas, relativas a avaliao, estratgia e implementao. A dimenso de avaliao envolve inicialmente a verificao do planejamento estratgico corporativo, identificando as estratgias e planos corporativos, visando delinear claramente a forma como a rea de TI pode atuar de forma a contribuir com o negcio projetado. Neste sentido, procura-se viabilizar um efetivo alinhamento estratgico, possibilitando a aderncia da rea de sistemas aos planos corporativos. Ainda no segmento de avaliao, tem-se a identificao de tendncias e oportunidades da rea de TI, fortemente

localizada no ambiente externo organizao, sendo um dos elementos essenciais para a formulao de alternativas estratgicas, em conjunto com um slido conhecimento interno do ambiente organizacional. Este envolve o conhecimento da organizao em sua totalidade, envolvendo todo o mapeamento conceitual, tanto em termos de funes como de dados manipulados. A transio entre as dimenses de avaliao e de estratgia est centrada no delineamento da nova viso de negcio da organizao e de que forma se estabelecer um alinhamento estratgico entre a rea de TI e a corporativa. Outro aspecto importante a definio de condies e padres adequados para o processo de mudana resultante do processo de planejamento, por meio da definio de aes e de procedimentos visando a implementabilidade das estratgias a serem definidas no mbito do plano em desenvolvimento. A estratgia de mudana assume, assim, um papel crtico no processo de planejamento de TI, visando preparar a empresa como um todo ao processo de mudana, criando as condies adequadas, na linha da aprendizagem organizacional, buscando obter participao e comprometimento com o processo desde seu incio. Neste momento, com certeza, devero ser chamados a participar outras reas da organizao, como a de recursos humanos. Esta participao no estaria vinculada elaborao do plano em si, que obviamente pressupe a participao de todas as reas da empresa, mas sim na avaliao e formulao de propostas no sentido de preparar a organizao, como um todo ou seletivamente, ao processo de mudana. Isto dever ocorrer centrando a ateno em aspectos relativos ao conhecimento e disseminao dos objetivos estratgicos (objetivos

compartilhados), disparar processos de capacitao e acumulao de informaes relativas rea de tecnologia (domnio pessoal e modelo mental), preparar equipes de trabalho para conduzirem o processo em suas reas, com preparao e conhecimento em resoluo de problemas e comportamento pr-ativo (aprendizagem coletiva), buscando, enfim, uma compreenso mais sistmica da questo por parte dos usurios (pensamento sistmico). A dimenso de estratgia envolve a definio clara do papel que a rea de SI vai desempenhar no negcio da organizao, visando uma atuao alinhada estrategicamente na rea de TI. So definidos os referenciais do planejamento na rea de TI, os objetivos da rea de SI e delineada a infra-estrutura tecnolgica para fazer frente s exigncias organizacionais. Ainda neste segmento importante destacar o papel da gerncia de mudana, agindo diretamente no sentido de balizar e conduzir o processo de implantao do plano gerado. Esta viso deve ser aderente e coordenada com as aes em desenvolvimento desde o incio do

segmento de avaliao, visando preparar o caminho para uma implantao efetiva do planejado. Neste sentido, o segmento de estratgia alimenta diretamente a equipe responsvel por conduzir o processo de mudana, com a preocupao centrada em questes organizacionais e no tcnicas. Este elemento de transio, centrado nas estratgias de mudana, que dever estar preparando a empresa para realizar uma eficaz implantao do plano gerado, incorporando conhecimentos e procedimentos, visando criar um ambiente de aprendizagem propicio mudana. A dimenso final a de implementao do plano. Esta etapa a que envolve os maiores riscos e problemas no processo de incorporao de novas tecnologias. Isto ocorre basicamente por trs motivos: resistncia do pessoal, abrangncia do estudo e rigidez no processo decisrio. As questes referentes resistncia do pessoal esto relacionadas basicamente falta de conhecimento do que est acontecendo com relao aos objetivos, prioridades, capacitao e participao, gerando um comprometimento muito baixo. Estes problemas so atacados diretamente a partir da forte nfase em aprendizagem e nos seus elementos bsicos apresentados, visando um maior comprometimento com os resultados potenciais, tendo por base a participao em todas as etapas do processo. A abrangncia do estudo tende a tornar-se mais sistmica, envolvendo a organizao como um todo, no momento em que se amplia a participao e o envolvimento dos usurios. Neste sentido, o desenvolvimento dos programas de implementao ou projetos de ao tero sido resultado de intensa participao, contextualizados organizacionalmente e devidamente alinhados com os objetivos organizacionais. Finalmente, o processo decisrio dever ser conduzido de forma incremental, na viso do incrementalismo lgico, reconhecendo a existncia de um plano norteador, resultado do processo de planejamento estratgico, porm permitindo grande flexibilidade no processo decisrio frente s mudanas e transformaes, tanto tecnolgicas, como organizacionais e de mercado (tomada de decises oportunsticas). O plano deve ser utilizado como um instrumento bsico de apoio gesto, atuando tanto no nvel tcnico como organizacional, visando uma implementao eficaz. Deve permitir, por definio, a retroalimentao, tanto em nvel de avaliao (em questes de maior impacto) como em nvel de estratgia, visando redefinir aspectos relativos infra-estrutura tecnolgica, tais como plataforma de hardware, ambiente de software, estrutura de pessoal e comunicao. Esta retroalimentao ocorre no mbito da estratgia de mudana, incorporando novas aprendizagens advindas do prprio processo de implementao em curso, incorporando um

dos princpios bsicos da aprendizagem organizacional, o de aprender com os erros e a experincia. O centro da anlise desenvolvida neste artigo est relacionado com a implementabilidade do plano estratgico de SI nas organizaes. Paralelamente a esta questo, destaca-se que a estratgia de SI, vista holisticamente como o uso de TI em uma organizao, busca um balano entre aplicaes externas e internas, sistemas existentes e novos, ambientes de processamento centralizados e distribudos, compra e desenvolvimento de solues, etc. Esta infra-estrutura tecnolgica ir viabilizar e definir o perfil de processamento de informaes na empresa. Tapscott (1997) destaca que esta informao uma importante fonte de produtividade e competitividade. Sua importncia cresce, na medida em que as organizaes esto se constituindo em redes, globais e interligadas, fortemente baseadas no conhecimento. A vantagem competitiva pode ento ser obtida a partir de uma abordagem sistmica do uso da TI nos negcios, visando a obteno de melhores resultados. Desta forma, a competitividade pode ser vista como a combinao de aspectos humanos e tecnolgicos. O objetivo dos planos estratgicos de SI devem estar direcionados para gerar estratgias adequadas e implementveis para cada um destes aspectos, que pode ser obtido atravs de um processo de planejamento interativo baseado na aprendizagem, incorporando uma viso mais flexvel e dinmica do processo decisrio na rea de SI.

2.3 Implantao de sistemas ERP

O processo de implementao deve envolver a anlise dos processos atuais do negcio e a possibilidade de modific-los , mais do que propriamente desenhar uma aplicao de sistema que faa o melhor de um processo ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e os modelos desses processo documentarem uma melhoria de resultados, sistemas ERP podem ser configurados por estes modelos conceituais. O valor de um sistema ERP no est no produto em si, mas no seu uso efetivo e eficiente. Para estar apto para trabalhar eficientemente com um pacote ERP, a organizao tem que treinar seus usurios e eles tm que acumular experincia, este um processo lento e consumidor de tempo. Para implementar um Sistema ERP os usurios tem que determinar que objetivos (estratgias) eles querem obter do sistema, como a funcionalidade do sistema pode alcanar isto, e como customizar, configurar e tecnicamente implementar o sistema.

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As funcionalidades dos mdulos de um sistema ERP representam uma soluo genrica que reflete uma srie de consideraes sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao em um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser customizada em um certo grau. Na implantao de um sistema ERP, a customizao um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Ento, a primeira medida de customizao a seleo dos mdulos que sero instalados. A caracterstica modular permite que cada empresa utilize somente os mdulos que necessite e possibilita que mdulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao para que o sistema se a de que da melhor forma possvel aos novos processos de negcio. Mesmo com a customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos especficos e adotar processos genricos. Por esse motivo, a deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser tomada aps uma anlise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Alm disso, muito importante que as empresas considerem, desde o incio da implantao, os impactos que a redefinio dos processos e a introduo do sistema tero na estrutura, cultura e estratgia da organizao.

2.4 Estratgia para Implantao de Sistemas ERP

Para implementar um Sistema ERP os usurios tem que determinar que objetivos (estratgias) eles querem obter do sistema, como a funcionalidade do sistema pode alcanar isto, e como customizar, configurar e tecnicamente implementar o sistema, muitos usurios das organizaes no so ciente dessa necessidade. nesse aspecto que os sistemas ERP tem encontrado dificuldades para se manter vivel no mercado, como o prprio Sherman (2000) afirma que muitas so as empresas desencantadas com o ERP onde os motivos so vrios, times de suporte inexperientes, j que a demanda muita e os fabricantes desses softwares nunca conseguem treinar pessoal

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suficiente para atende-la; ficando estes geralmente com a responsabilidade de uma equipe interna onde o custo envolvido em consultoria e treinamento bastante elevado indo muitas vezes alm do previsto; complexidade envolvida na customizao de alguns mdulos; expectativas de benefcios que nem sempre se concretizam. Para evitar que esses aspectos se tornam uma realidade nas implantaes dos sistemas ERP, no basta ter somente uma equipe especializada no processo tcnico e sim uma equipe que interaja com os processos estratgicos da organizao. Para isso deve ser elaborado um plano de implantao onde este respeite ou se adapte as estratgias da organizao. Modelo de relao das variveis estratgicas com os Sistemas ERP onde este se divide em sete blocos: Bloco 1 - clientes e consumidores: sobre este bloco, o modelo prope que os sistemas ERP devem contribuir no relacionamento da empresa com clientes e fornecedores, mas para isso acontecer, os sistemas ERP devem ser utilizado como plataforma para a realizao de e business, essa ferramenta pode ser fundamental para disponibilizar informaes sobre a empresa aos consumidores. Bloco 2 rivalidade competitiva: neste bloco os Sistemas ERP devero buscar at que ponto contribui para uma investida contra os competidores da empresa, seja por ajudar a oferecer um produto/servio que os competidores no consigam igualar ou por ajudar a prover produtos/servios substitutos antes que os competidores o faam. Bloco 3 fornecedores: neste item o modelo prope que os Sistemas ERP devem ser facilitadores da relao entre a empresa e seus fornecedores. Um exemplo prtico desse item o recurso que ajuda a reduzir a incerteza de lead time nas empresas. Lead Time o tempo que decorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e o momento a partir do qual o material referente ordem est pronto e disponvel para uso. Bloco 4 mercado: o quarto bloco prope que os Sistema ERP impacta a relao da empresa com seu mercado, de forma geral. Bloco 5 produo (estrutura de custo e capacidade): nesse bloco, prope levantar a contribuio do ERP em relao as variveis estratgicas ligadas produo da empresa, ao gerenciamento de custos e da capacidade produtiva. Deve-se tambm reduzir o custo de projetor novos produtos/servios, ajudar a melhorar a produtividade do trabalho por meio da automao ter ganhos em economia de escala no uso de software, ganhos no uso de hardware. Bloco 6 eficincia e eficcia organizacional: esse bloco prope que os sistemas ERPs possam ajudar na eficincia/eficcia organizacional, especialmente considerando sua

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contribuio para a gesto organizacional, isto se ajuda a melhorar o processo de decises e o contedo das decises, da mesma forma melhorar as reunies e as discusses internas. Em adio os Sistemas ERPs devem melhorar coordenao entre as reas funcionais na organizao e contribuir para o aumento da participao de mercado da empresa. Contudo, cabe ressaltar em relao a esse bloco que os sistemas ERP deve ser uma ferramenta que agrega valor a vrios aspectos relacionados a gesto. Bloco 7 eficincia interorganizacional: integrao organizacional um conceito chave quando se trata de ERP.Esse bloco prope levantar o impacto dessa ferramenta como facilitador dos relacionamentos entre as organizaes, seja entre subsidirias/filiais e matriz, como na relao da empresa com outras instituies que a cercam.

2.5 Planejamento estratgico de sistemas de informao

As discusses sobre planejamento de sistemas de informao surgiram no final da dcada de 1970 e incio de 1980 para caracterizar o processo de definio de um portflio de sistemas de informao que vo dar suporte para a organizao atingir os seus objetivos de negcio. Em outras palavras, o processo de tomada de deciso sobre quais sistemas devem ser mantidos, quais devem ser descontinuados, quais devem ser desenvolvidos ou comprados e aonde os recursos devem ser aplicados, de forma alinhada aos objetivos organizacionais. No final da dcada de 1970, quando o negcio se voltou para a TI, surgiu o Planejamento de Sistemas de Informao (PSI), que era um cronograma de desenvolvimento de SIs. Gerentes utilizavam o PSI para melhorar a comunicao com os usurios, encorajar o suporte da alta gerncia, prever a alocao de recursos e encontrar oportunidades de melhorar a performance do departamento de SI. O conceito de PESI se desenvolveu apenas na dcada de 80 com uma nfase diferenciada: alinhamento estratgico e impacto competitivo. HENDERSON & VENKATRAMAN (1999) afirmam que muitas tcnicas de planejamento estratgico das dcadas de 70 e 80 caram em desuso, no por serem fracas em sua lgica, mas porque falharam em reconhecer a natureza dinmica da estratgia. Na dcada de 1990 o papel e o impacto da TI nas organizaes foi alterado. A TI passou de um papel tradicional de back office para um papel estratgico de no apenas de suportar as estratgias selecionadas, mas tambm de formatar novas estratgias de negcio. A TI deve deixar de ter apenas o papel tradicional de foco interno para enderear questes externas de como a

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empresa est posicionada no mercado de rpida mudana que o de TI. Os domnios internos e externos de TI precisam estar ajustados um com o outro. A informao de fato um recurso estratgico equivalente mo-de-obra, capital ou tecnologia, os modelos de planejamento estratgico sero aplicveis. A informao e a tecnologia da informao podem ser analisadas em termos da sua capacidade de contribuir para mudanas no poder relativo de barganha de clientes e fornecedores; para criar, remover ou contornar barreiras entrada e para diferenciar empresas de seus concorrentes no mesmo segmento. A informao tambm oferece novas alternativas para a configurao de cadeias de valor e para alcanar economias diferenciadas de escala e escopo. (MCGEE & PRUSAK, 1994, p. 55) Os mtodos de SISP so desenhados com os objetivos de permitir que os planejadores de SI alinhem suas estratgias com as da organizao, identificar oportunidades para utilizar a TI para vantagem competitiva, e analisar processos internos e padres de disperso de dados pela organizao.

2.6 Definio PESI

EARL (1993) encontra em seu estudo que o principal objetivo do PESI o alinhamento de SI com as necessidades do negcio, seguido por busca de vantagem competitiva com a TI, obteno do comprometimento da alta gerncia, previso dos requisitos de recursos de SI, e estabelecimento de caminhos e polticas de tecnologia. Dados esses objetivos, o autor encontra como principais benefcios do PESI so: o alinhamento, apoio da alta gerncia, melhor definio de prioridades, aplicativos que geram vantagem competitiva, envolvimento da alta gerncia, e, por ltimo, envolvimento de usurios e da gerncia de linha. O PESI deve responder questes do tipo: SIs prioritrios; como associar os recursos tcnicos da Tecnologia da Informao estrutura e filosofia administrativa da Organizao; alternativas tecnolgicas existentes implicaes organizacionais cada alternativa; categorias de S.I. existentes e o tratamento particular a ser dado a cada categoria; instrumentos de apoio devem ser utilizados para a identificao de necessidades potenciais, em termos de SI. O PESI importante pois: define a estrutura ou arquitetura global de SI; estabelece um portflio de SI que alcance as necessidades de informao da organizao; estabelece as fronteiras para cada SI, de tal maneira que faa parte de um grande SI; e especifica as prioridades no desenvolvimento dos SI de acordo com as prioridades da organizao. Ele acrescenta que o PESI pode trazer benefcios como facilitar o direcionamento de alto nvel

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dos SIs, de forma a suportar os objetivos, desafios e metas da organizao a curto, mdio e longo prazos; alinhar as prioridades de desenvolvimento de SI com as prioridades e estratgias de negcio, os planos de desenvolvimento de sistemas permanecem atrelados aos planos corporativos; maximizar o retorno de investimento em SI, possibilitando maior eficcia e eficincia organizacional. Porm, CORDENONSI (1994) afirma que o PESI deve evitar problemas atravs de aes como: proporcionar uma estrutura de servios na rea de SI que responda adequadamente tanto s necessidades urgentes, de curto prazo, quanto aos desafios de longo prazo; proporcionar alocao equilibrada de recursos entre os diversos SI, muitas vezes concorrentes entre si; e selecionar e usar metodologias adequadas para determinar requisitos e alocao de recursos. O PESI como o processo de identificar um portflio de aplicativos baseados em computador que vo dar apoio para a organizao na execuo dos seus planos de negcio e realizar as suas metas de negcio. Em muitas organizaes pode incluir tambm a especificao de base de dados e sistemas para suportar esses aplicativos. O PESI contribui para a organizao identificando os sistemas de informao mais desejados para se investir; utilizando os sistemas de informao para suportar as estratgias de negcio; definindo novas estratgias de negcio, polticas tecnolgicas e arquiteturas; alinhando os sistemas de informao com a estratgia de negcio. Existem cinco principais elementos em torno do PESI: o ambiente externo, a ambiente interno, os recursos do planejamento, o processo de planejamento, o plano de informao, a implementao do plano de informao e o alinhamento do plano de informao com o plano de negcio da organizao. Esses elementos se relacionam da seguinte forma:

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Ambiente Externo. O ambiente externo impacta no processo de planejamento. Segundo o resultado da pesquisa dos autores, existe uma tendncia que quanto mais estvel for o ambiente externo, mais efetivo eficiente vai ser o processo de planejamento. Ressalta-se que o ambiente externo no pode ser controlado e pode alterar as necessidades da organizao. Exemplos de influncias externas: mudanas na direo do fornecedor, preferncias dos clientes, tecnologia emergente, legislao, aes dos competidores, estabilidade econmica da indstria e do pas. Ambiente interno. O ambiente interno tambm impacta no processo de planejamento. Um ambiente interno mais simples produz um processo de planejamento mais efetivo e eficiente. Segundo o resultado da pesquisa dos autores, existe uma tendncia que quanto maior o tamanho da organizao, maior a necessidade por um planejamento formal. Culturas mais conservadoras podem ser mais arriscadas. A centralizao da aquisio de TI influencia na maneira como os recursos so disponibilizados aos usurios. Exemplos de aspectos do ambiente interno: cultura

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corporativa, estilo gerencial, prticas gerenciais, tamanho da organizao, estrutura organizacional, metas e objetivos do planejamento de informao. Recursos de planejamento. Os recursos de planejamento afetam o processo de planejamento. Segundo o resultado da pesquisa dos autores, existe uma tendncia que recursos mais extensivos e de maior qualidade produzem um plano mais efetivo e eficiente. Exemplos de recursos: tempo e esforo dos gerentes e profissionais, software, plano se negcio da organizao. Processo de planejamento. O processo de planejamento afeta o plano. Um processo de planejamento mais compreensvel produz um plano de informao mais til. Variveis do processo de planejamento: etapas/metodologia, recursos empregados, tempo/ prazo. Exemplos de atividades: reunies, entrevistas, anlise de documentos, exerccios de equipe, leituras, relatrios de especialistas. Plano de informao. O plano de informao afeta a implementao. Contedo do plano: resumo da estratgia de TI da organizao, plano de dados e aplicativos, plano de gesto da mudana, plano de recursos humanos, arquitetura tcnica de hardware de computador e telecomunicaes e de banco de dados, plano de migrao, descrio de processo de atualizao anual do plano estratgico de informao, apndice com material de referncia no qual o PESI se baseou. Implementao. A implementao afeta no alinhamento. Alinhamento. O alinhamento visto como a medida de sucesso do PESI. O alinhamento o grau pelo qual o plano de sistemas de informao reflete o plano de negcio.

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2.7 Processo decisrio

Diversos autores propem uma srie de metodologias para a realizao do PESI. Essas metodologias, de forma geral, englobam etapas de estudo da situao atual dos sistemas de informao e dos processos de negcio por ele suportados, acompanhamento do mercado e da evoluo tecnolgica para a identificao de oportunidades, entendimento da estratgia e dos objetivos do negcio, proposio de uma arquitetura de sistemas de informao, planejamento de recursos (humanos, financeiros, hardware, etc), elaborao de planos de ao e implementao desses planos. Apesar das extensas pesquisas realizadas sobre o tema, suspeita-se que o PESI seja, de certa forma, uma utopia, pois no dia-a-dia das organizaes, as decises no seriam tomadas de forma to estruturada e planejada, no seguem o mtodo racionalmente pensado utilizando as metodologias referenciadas. As organizaes podem optar por no seguir esse processo formal de planejamento, e sim praticar uma abordagem mais informal com adaptao contnua disponibilidade de recursos na presena de ameaas e oportunidades.

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O PESI uma composio complexa de atividades organizacionais que refletem uma filosofia, e no uma srie de passos prescritos por uma metodologia de planejamento. Sistemas de planejamento estratgico bem sucedidos envolvem tanto o formalismo sinttico como um incrementalismo lgico. Alm disso, os perfis de planejamento podem ser parcialmente definidos e explicados pelas experincias, crenas e atitudes dos planejadores seniores. O PESI pode ser o resultado de um planejamento formal, mas pode tambm ocorrer de uma acumulao de decises estratgicas feitas incrementalmente dentro de um perodo de anos. Os padres de planejamento: Formal e documentado processo racional e estruturado de registro de regras e procedimentos, fluxo top-down de planejamento, foco em oramento e perfil de participao limitado. Informal e pessoal reflete uma abordagem mais adaptativa, baseada em poucas diretrizes ou polticas, fluxo de planejamento botton-up, foco em criatividade e alto perfil de participao. EARL (1993), de forma similar, distingue duas abordagens do PESI: Organizacional estratgias de SI emergem de atividades da empresa, como tentativa e erro que altera as prticas de negcio, melhoria contnua dos aplicativos existentes e sistemas experimentais. Administrativa caractersticas racionais de regras e procedimentos, controle de oramento, perfil de participao limitado e atividades de planejamento anuais ou semestrais. O PESI uma atividade de tomada de deciso contnua compartilhada entre o negcio e SI. A forma como os aplicativos de TI so identificados e selecionados multidimensional e de linguagem sutil. Pode utilizar mtodos para propsitos especficos. As grandes vantagens da abordagem so: o PESI se torna algo comum na organizao, h uma nfase na implementao e promove a parceria entre SI e o usurio. Porm, a abordagem promove a gerao de novos assuntos e se torna mais difcil a construo de uma arquitetura. Existem duas abordagens no estudo do processo decisrio estratgico. A primeira enxerga o processo decisrio como um conjunto de fases, um seqncia de atividades. J a segunda, seguida neste estudo, olha o processo de tomada de deciso estratgica como um conjunto de atributos chaves como polticas, ambiente externo, foras internas, etc. Em sua pesquisa mostraram que existem cinco tipos de processos decisrios:

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Tipos de processos decisrios Planejado 32% dos casos / mdia de 8 meses Deciso racional: utilizao de metodologias. Processo participativo: participao interna e cooperao. Foco em metas de longo prazo. Envolve influncia da alta gerncia, mas baixo nvel de polticas. Grande input do departamento de SI. Muito influenciado por foras internas. utilizado quando uma estrutura formal da organizao ajuda a conduzir o planejamento necessrio em um ambiente heterogneo. Provinciano 33% dos casos / mdia de 7 meses Alta influncia do pessoal de SI e da alta gerncia. Pouca organizao e liderana da equipe de TI. Alto nvel de poltica e baixo nvel de planejamento. utilizado quando o ambiente homogneo reduz a necessidade de envolver diversas foras internas, uma estrutura menos organizada necessita de grande participao de SI, e a funo SI madura o suficiente para atuar como lder. Incremental 14% dos casos / mdia de 14 meses A deciso tomada devagar para minimizar os impactos e oposies deciso. um processo adaptativo. Influncia interna. Baixos nveis de planejamento e influncia da alta gerncia, mas alto nvel de polticas. Incerteza externa. Conflito de interesses internos. Pouca influncia da alta gerncia. O departamento de SI e consultores externos tm um papel importante na tomada de deciso. Baixa maturidade de SI.

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utilizado quando o ambiente homogneo reduz a necessidade de planejamento e um departamento de SI menos maduro. A estrutura formalizada da organizao reduz a velocidade do processo.

Fluido

Est associado com os aplicativos de menos sucesso. 11% dos casos / mdia de 5 meses Pouca participao interna, incrementalismo e planejamento. Ocorre muito rpido e utilizado para sistemas interorganizacionais, possivelmente pelas naturezas moderna, urgente e menos contnua desses sistemas.

Geralmente procura-se sistemas prontos ou tenta-se algo que j foi sucesso anteriormente. Esse processo est associado mais a sistemas de alto impacto na estratgia competitiva e pouco no nvel interno da estratgia.

Poltico

Pouco planejamento e influncia da alta gerncia. Pouco incrementalismo e influncia interna. Est associado com a maioria dos aplicativos de sucesso. 10% dos casos / mdia de 11 meses Processos polticos e sociais de grupos com poder e diferentes interesses. Conflitos, negociaes, alta resistncia interna.

Altos nveis de poltica, influncia interna e influncia da alta gerncia, mas baixo nvel de influncia de SI. utilizado quando o ambiente externo hostil e heterogneo, causando gargalos de recursos e gerando a necessidade de inputs de diversos departamentos. Organizaes pequenas de estrutura menos formalizada facilitam esse processo.

Caracterizam o processo de planejamento em seis dimenses, as dimenses do PESI seriam:

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Exausto extenso de pesquisa da soluo, nvel pelo qual a empresa se esfora para ser exaustiva ou inclusiva em tomar e integrar decises estratgicas. Porm, deve-se contrabalancear o esforo e custo desprendido em tempo gerencial para a avaliao das alternativas estratgicas. Formalizao a existncia de regras, estruturas, tcnicas, procedimentos documentados e polticas que guiam o processo de planejamento. Um processo de planejamento formalizado sistematiza a coleta e disseminao de informao, facilitando a identificao e armazenamento de questes estratgicas. Porm, a formalizao de contrabalancear a reduo de flexibilidade. O plano deve poder ser readaptado em funo do ambiente competitivo e tecnolgico que esto em mudana constante. Foco balano entre as orientaes de criatividade e controle inerente a estrutura de processo do planejamento estratgico. Extenso de inovao (mais relacionada ao esprito empreendedor, busca de oportunidades, anlise do ambiente para oportunidades de explorao competitiva) versus integrao (mais relacionada com o controle atravs da integrao das atividades corporativas; preocupao da alocao de recursos, medidas de performance, etc). Fluxo se refere ao local de atividade ou delegao de responsabilidade para o planejamento estratgico, ou seja, o papel desempenhado por gerentes corporativos ou de diviso no incio do processo. Pode ser top-down (caracterizado pela baixa participao limitada dos gerentes mais baixos na iniciao do processo de planejamento estratgico) ou bottom-up (caracterizado por alto nvel de participao de gerentes funcionais na iniciao do processo). Participao nmero e variedade de planejadores. Captura o grau de envolvimento no planejamento. Caracterizada por nmero de planejadores envolvidos, representao de vrias reas funcionais e comunicao lateral durante o processo. Consistncia freqncia ou ciclos de planejamento e de avaliao/ reviso das escolhas estratgicas. Captura a freqncia das atividades de planejamento ou ciclos, assim como a freqncia de avaliao/ reviso das escolhas estratgicas. Tambm caracterizada como a caracterstica distintiva entre perfis de planejamento. A ausncia de consistncia faz com que o planejamento passe a ser uma atividade realizada ano a ano e no como um processo contnuo e consistente. A consistncia necessria para aumentar a velocidade da deciso e a rpida adaptao a mudanas inesperadas no ambiente interno ou externo.

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Sistemas de planejamento mais maduros so caracterizados por altos nveis de incerteza no ambiente e difuso de TI. E essas duas caractersticas exigem um sistema adaptativo. A seguir so descritos os estgios de maturidade do SISP: Estgio Preliminar os procedimentos de planejamento esto sendo desenvolvidos e os participantes possuem pouca experincia. O planejamento ad hoc e oportunista; A alta gerncia autoriza o SISP, mas oferece pouco insumo para o processo; Gerentes de SI formam comits de planejamento para decidir questes

estratgicas; H pouca coleta de informaes; Os papis no esto definidos; Mtodos formais so utilizados de forma parcial ou falham; O processo mais orientado para a criatividade do que para o controle; Reunies no so freqentes; No existe avaliao formal do planejamento; Alinhamento limitado uma vez que os objetivos de negcio no so bem

entendidos; Incerteza do produto, mercado e do ambiente tecnolgico que estimulam a

necessidade de planejamento; Presso para mudana traz novas tecnologias e melhores informaes. Estgio de Evoluo as atividades de planejamento j foram testadas, mas o processo ainda est sendo refinado e os participantes tm alguma experincia. Sentimento de frustrao provoca mudana; Alta gerncia comea e ter mais interesse e a participar; Definio formal dos papis e responsabilidades dos participantes; Maior participao da empresa; SISP incorporado como uma atividade da organizao; Definio e documentao dos procedimentos do SISP; Utilizao ou adaptao de metodologias formais; Refinamento dos processos para adaptao cultura da organizao; Alta gerncia tem a expectativa de resultados; A anlise organizacional mais complexa e detalhada;

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Incorporao de melhorias nas estruturas e processos organizacionais; Melhoria do processo; Melhor identificao de problemas e oportunidades e avaliao das

necessidades organizacionais. Estgio de Maturidade a empresa tem um histrico de atividades de planejamento e os participantes tm muita experincia e os procedimentos esto adequados. TI vista como um recurso que pode melhorar a efetividade organizacional em

um ambiente de muita incerteza; Foras contraditrias devem ser balanceadas para promover a efetividade; O processo de planejamento possui elementos de racionalidade bem

entendido no seu esforo de busca de foras, fraquezas, ameaas e oportunidades, problemas e solues; O PESI formal na definio de procedimentos e mtodos; alcanado um balano delicado entre racionalidade e adaptabilidade; Todas as pessoas so encorajadas a se envolver no pensamento estratgico.

Como pode ser visto diversos autores tentam realizar uma classificao do processo decisrio e encontrar perfis de organizao. De forma simplificada, essa dissertao assume que esses perfis convergem em dois perfis de tomada de deciso, um processo racional e outro processo incremental, cujas caractersticas so apresentadas a seguir.

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O processo de planejamento, alm de ser classificado pelos fatores organizacionais como visto neste captulo, muitas vezes tambm classificado na literatura pela sua forma de realizar o alinhamento com o planejamento estratgico do negcio. O alinhamento tratado no tpico a seguir.

2.8 Alinhamento dos planejamentos estratgicos

O aprofundamento e amadurecimento da integrao dos planejamentos estratgicos originaram o modelo de alinhamento estratgico dos planejamentos. O alinhamento entre o planejamento estratgico da tecnologia da informao e o planejamento estratgico organizacional constitui-se a partir das satisfatrias relaes verticais, horizontais, transversais, dinmicas e sinrgicas das funes das organizaes. Promove o ajuste ou a adequao estratgica das tecnologias disponveis de toda a organizao, como uma ferramenta de gesto organizacional. O alinhamento contempla os conceitos de qualidade, produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, accountability (responsabilidades) e inteligncia organizacional.

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O modelo de alinhamento sustentado por quatro grandes grupos de fatores ou construtos: tecnologia da informao; sistemas de informao e sistemas de conhecimentos; pessoas ou recursos humanos; e contexto ou infra-estrutura organizacional (REZENDE, 2002). A Figura mostra o escopo do alinhamento com suas dimenses, construtos e variveis.

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATTGICO DA ESTRATTGICO DA TECNOLOGIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAO INFORMAO

ALINHAMENTO ALINHAMENTO ESTRATGICO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTRATGICO

RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO SISTEMAS DE INFORMAO E SISTEMAS DE INFORMAO E SISTEMAS DE CONHECIMENTOS SISTEMAS DE CONHECIMENTOS CONTEXTO OU INFRAESTRUTURA CONTEXTO OU INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

TECNOLOGIA DA INFORMAO TECNOLOGIA DA INFORMAO PESSOAS OU RH PESSOAS OU RH

O modelo est calcado em trs dimenses: planejamento estratgico de tecnologia da informao (PETI) e de seus recursos e ferramentas; planejamento estratgico (PE) e de seus negcios privados ou atividades pblicas; e recursos sustentadores do alinhamento PETI ao PE. As dimenses do modelo so desmembradas em construtos. O conjunto de construtos foi dividido em cinco partes: tecnologia da informao; sistemas de informao e sistemas de conhecimentos; pessoas ou recursos humanos; contexto ou infra-estrutura organizacional; e alinhamento estratgico entre PETI e PE. E cada construto formado pelas respectivas variveis do modelo, as quais de fato sustentam o alinhamento estratgico do PETI ao PE. A dimenso do PETI fornece a viso geral de conceitos, modelos, mtodos e ferramentas de tecnologia da informao necessrias para facilitar as estratgias organizacionais e suportar as decises, as aes organizacionais e os respectivos processos da organizao. Alm de relatar as configuraes da tecnologia da informao (software, hardware, sistemas de comunicao e recursos de gesto de dados e informao), descreve a

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estrutura estratgica, ttica e operacional das informaes organizacionais, os sistemas de informao e sistemas de conhecimentos, as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria. A dimenso do PE fornece uma viso geral de conceitos, modelos, mtodos e instrumentos de como fazer acontecer as estratgias organizacionais. Ela possibilita uma clara e adequada compreenso da situao dos negcios privados ou atividades pblicas, da atuao das funes organizacionais, contemplando o ambiente interno e externo organizao. Pode relatar tambm as ameaas, oportunidades, potenciais, fatores crticos de sucesso, atuao no mercado, satisfao dos clientes ou atores da comunidade, estrutura organizacional, competncias essenciais, capacitao dos recursos humanos e outros fatores fundamentais para a atuao da organizao. A dimenso dos "recursos sustentadores do alinhamento PETI ao PE" fornece uma viso geral das atividades, variveis e fatores que facilitam o referido alinhamento. Essa dimenso composta pelos quatro construtos: tecnologia da informao, sistemas de informao e sistemas de conhecimentos, pessoas ou recursos humanos e contexto ou infraestrutura organizacional. Os construtos esto organizados em suas respectivas variveis. O construto "alinhamento estratgico entre PETI e PE" contempla as variveis: sinergia das funes organizacionais; adequao das tecnologias disponveis; gesto dos planejamentos PETI e PE; inteligncia competitiva e inteligncia organizacional. O construto "tecnologia da informao (TI)" envolve as variveis: hardware; software; sistemas de telecomunicao; e gesto de dados e informao. O construto "sistemas de informao e sistemas de conhecimentos (SI)" envolve as variveis: SI operacionais; SI gerenciais; SI estratgicos; e sistemas de conhecimentos. O construto "pessoas ou recursos humanos (RH)" envolve as variveis: valores e comportamentos; perfil profissional; competncias e capacitao; plano de trabalho; planejamento informal participativo; comunicao e relao; multiequipe e parcerias; clima, ambiente e motivao; vontade e comprometimento; e conscincia e participao efetiva. E finalmente o construto "contexto ou infra-estrutura organizacional (CO)" envolve as variveis: imagem institucional; domnio do negcio privado ou da atividade pblica e preocupao com resultados; misso, objetivos e estratgias; modelos decisrios; processos e procedimentos; metodologia ou processo formal de planejamento; cultura, filosofia e polticas organizacionais; estrutura organizacional departamental; investimento e custos; e infraestrutura organizacional.

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3. REFERENCIAL TERICO SOBRE SISTEMAS DE INFORMAO


3.1 O que um Sistema de Informao?

De uma forma simples, podemos definir um sistema de informao como sendo o conjunto de meios empregados para coletar, processar, armazenar, transmitir e disseminar dados que representam informao de interesse de seu usurio. Para que seja realmente eficaz, depende da integrao de seus componentes.

Em um sistema, todas as "engrenagens" devem interagir entre s, para que o processo seja efetuado de forma correta.

Uma caracterstica importante a ser lembrada que normalmente um Sistema Informao que faa uso da Tecnologia da Informao, tem um ciclo de vida. A vida til dos sistemas se d na sua fase de utilizao plena ou maturidade e ao longo de sua vida pode exigir manutenes, melhorias, implementaes e eventuais correes de erros. A morte ocorre quando substitudo ou est em desuso. Essa "morte" ocorre principalmente quando se utiliza tecnologia desatualizada. Os Sistemas de Informao Operacionais geralmente no morrem, mas os Gerenciais e Estratgicos (Executivos) precisam de atualizaes frequentes e implementaes de novas tecnologias para se manterem funcionais, atendendo as necessidades da empresa. O ciclo de vida natural de um Sistema de Informao abrange as seguintes fases:

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Concepo: o nascimento do sistema, tambm chamado de projeto; Construo: Execuo do sistema; Implantao: Disponibilizao do sistema ao cliente e/ou usurio; Implementaes: Agregao de funes, melhorias e eventuais correes de erros; Maturidade: Utilizao plena do sistema, com satisfao integral do cliente e/ou usurio;

Declnio: Dificuldade de continuidade, impossibilidade de agregao de funes necessrias, insatisfao do cliente e/ou usurio;

Manuteno: Elaborao de manutenes, visando a tentativa de sobrevivncia do sistema;

Morte: Descontinuidade do sistema, substituio. Quando as trs primeiras fases no so bem elaboradas, a morte do Sistema de

Informao pode ocorrer antes do esperado.

Ilustrao do Ciclo de Vida de um Sistema.

Os Sistemas de Informao podem ser classificados de acordo com a informao que est sendo processada. A classificao dos SI, geralmente feita de acordo com a pirmide empresarial, que composta pelos nveis hierrquicos:

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Sistemas de Informao Operacional: Serve para alimentar o banco de dados, tratam das transaes rotineiras. Podem ser encontrados em todas as empresas que possuem uma rea de TI. Sistemas de Informao Tticos: Tem o foco de gerenciar as informaes do sistema, agrupam e sintetizam os dados operacionais, visando a facilidade nas tomadas de decises. Sistemas de Informao Estratgica: Gesto estratgica estabelecer objetivos estratgicos especficos, aumentando os lucros, diminuindo os custos empresa, redefinir e reajust-la as alteraes ambientais.

3.2 Com um bom planejamento estratgico, a empresa tem uma reduo de custos e aumento de lucro.

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Estratgias Competitivas

3.3 Tipos de Sistema de Informao Sistema de processamento de transaes (SPT) Sistema de informaes gerenciais (SIG) Sistema de suporte a deciso (SSD)

3.4 Estrutura

Pessoas Software Hardware Procedimentos Dados

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Conjunto de partes inter-relacionadas entre si para atingir um objetivo comum

ARMAZENAMENTO MATRIA PRIMA dados PROCESSAMENTO feedback


As empresas hoje utilizam os sistemas de informao para atingir seis objetivos principais: Excelncia operacional; Produtos, servios e modelos de negcio; Relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; Tomada de deciso; Vantagem competitiva; e Sobrevivncia diria. (LAUDON, LAUDON, 2007)

PRODUTO informaes

3.5 Benefcios dos SI

Valor agregado aos produtos (bens e servios); Melhor servio e vantagens competitivas; Produtos de melhor qualidade; Oportunidades de negcios e aumento da rentabilidade; Mais segurana nas informaes, menos erros e mais preciso;

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Aperfeioamento nos sistemas, eficincia, eficcia, efetividade, produtividade; Carga de trabalho reduzida; Reduo de custos e desperdcios; Controle nas operaes;

3.6 Dificuldade na implantao dos sistemas de informao

Custos exorbitantes para a empresa; Falta de financiamento; Falta de planejamento; Falta de conhecimento; Falta de pessoal.

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4. REFERENCIAL TERICO SOBRE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO (ERP)


4.1 Histrico e evoluo

Os sistemas ERP comearam a ser utilizados mundialmente no incio da dcada de 1990. No Brasil, as primeiras implementaes ocorreram por volta de 1997 e 1998, devido a seu alto valor, eram viveis apenas s grandes corporaes e multinacionais. Os sistemas ERP podem ser caracterizados como uma evoluo dos MRPs, os quais podem ser definidos como: MRP Na dcada de 60, o foco dos sistemas de manufatura era o controle de estoque. Na dcada de 70, o fato de os computadores terem se tornado mais poderosos e com custo de aquisio menor, surge o MRP, sigla para Material Requirement Planning ou seja Planejamento de Necessidades de Materiais, voltados para aplicaes em empresas manufatureiras. O sistema MRP basicamente traduzia o planejamento de produo de vendas na necessidade de materiais para produzi-los medida que estes conjuntos, subconjuntos e componentes fossem necessrios no cho de fabrica.

Figura: Uma definio de MRP Fonte Jesus (2004)

Nos anos 80, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais foram expandidos e integrados a outras partes da empresa e o MRP evolui para o MRP II , uma extenso do antigo sistema para o cho de fbrica e o gerenciamento da distribuio das atividades. O MRPII era usado para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia. A principal diferena entre eles que o MRP orienta as decises para oque, quanto e quando produzir e comprar enquanto que o MRPII engloba as tambm as decises de como produzir.

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Fonte: Gesto Industrial (2012)

No incio da dcada de 90, o conceito do MRP foi estendido s demais reas da organizao (Engenharia, Finanas, Recursos Humanos, Gerenciamento de Projetos etc.). Surge o conceito de ERP (FIGURA 5), um software multi-modular para auxiliar nas importantes fases de determinado negcio.

Figura: Evoluo das aplicaes gerenciais Fonte: Jesus (2004)

Ento, em 1972, fundada, na Alemanha, a empresa SAP, sigla de Systemanalyse and Programmentwicklung, cuja traduo literal sistemas, aplicaes e produtos para processamento de dados. A SAP desenvolveu o conceito original de ERP e, desde o lanamento de seu primeiro produto, denominado R/2, a lder mundial no mercado de sistemas ERP. Quando surgiu seu propsito inicial era a criao de uma soluo nica totalmente integrada, capaz de automatizar todos os processos inerentes a uma empresa. Foi ento em meados de 1990 que colocou no mercado o seu primeiro produto, os seus diferenciais de venda atraram muitas empresas (CAIARA, 2008).

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4.2 Conceito
Em suma ERP um sistema integrado de gesto, ou seja; um sistema de informao adquirido na forma de pacotes comerciais de software que permitem a integrao entre dados dos sistemas de informao transacionais e dos processos de negcios de uma organizao. Dentro da literatura encontramos muitas definies como Souza e Zwicker (2000) que define ERP como um sistema de informao integrado, adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operaes de uma empresa, esses pacotes devem atender a requisitos genricos do maior nmero possvel de empresas, incorporando modelos de processos de negcios obtidos pela experincia acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking. A integrao possvel pelo compartilhamento de informaes comuns entre os diversos mdulos, armazenadas em um nico banco de dados centralizado. De acordo com Buckhout et al. (1999), um ERP um software de planejamento dos recursos empresariais que integra as diferentes funes da empresa para criar operaes mais eficientes. Integra os dados-chave e a comunicao entre as reas da empresa, fornecendo informaes detalhadas sobre as operaes da mesma. Os sistemas ERP otimizam o dia-a-dia da empresa, permite um planejamento estratgico mais seguro e so capazes de integrar a gesto da empresa, agilizando a tomada de deciso. Podem ser aplicados, com adaptaes, a qualquer empresa, permitindo o monitoramento em tempo real. As expectativas sobre o seu impacto so enormes e os investimentos, gigantescos (MENDES, 2002). Os sistemas ERP so compostos por uma base de dados nica e por mdulos que suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros mdulos.

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Figura 1 - Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP Fonte: (DAVENPORT, 1998).

4.3 Principais caractersticas O objetivo maior de um ERP a integrao dos dados organizados e sua disponibilidade em tempo real. Para isso, opera atravs de um banco de dados nico, que compartilhado por todas as aplicaes, desde que o usurio tenha permisso de acesso. A arquitetura utilizada em sistemas ERP, segue o modelo cliente/servidor e composta de trs camadas: de apresentao, de aplicao e base de dados. As funes de cada uma so: Camada de apresentao: composta por um software que permite a integrao com o usurio, normalmente apresenta interface grfica, portanto amigvel e intuitiva. atravs dessa cama que os usurios inserem, consultam e excluem os dados no sistema. utilizada pelo cliente.

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Figura: Exemplo de um sistema Fonte: SAP

Camada de Aplicao: a responsvel pelo funcionamento do sistema, integrao dos mdulos e processamento das informaes. Base de dados: a mais interna das camadas e a responsvel pelo gerenciamento dos dados. Possui banco de dados nico: Tendo em vista que o objetivo principal de um ERP integrar as diversas reas funcionais, faz-se necessrio uma arquitetura composta de um nico banco de dados, que compartilhado por toda empresa. So pacotes comerciais: A implementao necessita de um grande planejamento e viso abrangente das necessidades organizacionais, para adaptar um pacote ou customizar conforme as necessidades. Apresenta estrutura modular: A partir do termo ERP, os departamentos funcionais passaram a serem denominados mdulos; ou seja, um sistema ERP composto por diversos mdulos que integram entre si. Esta caracterstica est presente em praticamente todos os sistemas, facilitando a organizao escolherem em quais mdulos implantarem de acordo com seus recursos financeiros. desenvolvido com base nas best practices: Um ERP projetado na base de um estudo de mercado para identificar as melhores prticas aplicadas a cada segmento, visando ao desenvolvimento de um produto consistente que traga, de fato, vantagens competitivas para a organizao que est implementando o sistema.

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4.4 Desvantagens Existem certas dificuldades que os empresrios encontram para a implantao de um sistema ERP, algumas delas so:

Dependncia do fornecedor; Empresa no detm conhecimento sobre o pacote; Necessidade de adequao do pacote a empresa; Necessidade de alterar processos empresariais; Alimenta resistncia a mudana; Mudana cultural; Se o sistema falhar, toda empresa pode parar; Alto custo 4.5 Vantagens Apesar das dificuldades encontradas, so muitos benefcios que um sistema ERP traz

para a empresa, abaixo um sntese deles:


Reduo de custos com TI; Conhecimento sobre best practices; Reduo de retrabalho e inconsistncias; Melhoria da qualidade da informao; Gesto integrada; Eliminao da manuteno de mltiplos sistemas Eliminar a redundncia de atividades Otimizar o processo de tomada de deciso

4.6 Motivadores para implantao de um sistema ERP Na dcada de 80, as empresas adotavam o MRPII motivadas por suas caractersticas de planejador de produo. Hoje, ao adotarem os sistemas ERP, alegam como motivao sua capacidade de integrao (JESUS, 2004); para Turban, Rainer Potter no possvel criar de forma eficiente uma empresa do sculo 21 com tecnologia do sculo 20, que orientada Funcionalmente, isso porque a estrutura funcional tende a no permitir que os departamentos comuniquem-se atravs de sistemas. Da a importncia de os sistemas serem integrados, os

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autores ainda afirmam que a integrao dos sistemas de informao acaba com as barreiras existentes entre os prprios departamentos e entre as sedes e os departamentos, e reduz a duplicao de esforos. So vrias as motivaes encontradas para a adoo do ERP pelas organizaes. Mas a integrao, conforme mostra pesquisa realizada por Bergamaschi e Reichard (2000), o principal motivo alegado para a implantao deste tipo de sistema.
Tipo de Motivao Integrao de informaes Necessidade de informaes gerenciais Ano 2000 (Bug do Milnio) Busca de vantagem competitiva Evoluo da arquitetura de informtica Redesenho de processos Reduo de pessoal Globalizao de negcios Determinao da matriz Indicao por empresa de consultoria Presso de parceiros Gerentes Usurios Frequncia 100 100 95,5 86,4 68,2 59,1 65,9 90,9 63,6 45,5 56,8 54,5 36,4 36,4 34,1 36,4 27,3 45,5 11,4 13,6 9,1 0,0

Figura: Motivao para o projeto, na viso dos gerentes de projeto e usurios.


Fonte: Bergamaschi e Reinhard (2000, p.8).

Muitas vezes, essa adoo no se d de forma racional e sim como uma forma de defesa (instinto de sobrevivncia) e pela necessidade de se seguir um padro. Hehn (1999) afirma que a deciso de adotar ou no uma nova tendncia tecnolgica pode estar fora do controle da organizao quando determinada tecnologia se torna de uso generalizado. Assim, as empresas no tm mais as alternativas de adot-las ou no e so levadas pela deciso da maioria, pois, caso no venham a adotar esta nova tendncia, estaro fora do jogo. 4.7 Os principais fornecedores dos sistemas de ERP O mercado de fornecedores ERP bastante amplo e dinmico, tanto no Brasil quanto em outros pases, e passa por um momento intenso de aquisies e fuses. A busca por uma fatia maior de mercado nacional resultou no domnio de trs grupos: SAP, Oracle e Totvs, conforme pode ser observado no quadro a seguir: SAP Oracle Totvs Microsoft

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Baan

A implantao de um sistema ERP ocorre em fases bem definidas cuja ordem dada pelo ciclo de implantao ou ciclo de vida, que estabelece os critrios a serem utilizados para determinar a procedncia de uma tarefa sobre a prxima. Os sistemas ERP so pacotes, ou seja, tratam-se de sistemas desenvolvidos externamente para atender a diversas empresas e por isso tm ciclo de vida diferente das aplicaes desenvolvidas internamente. 1 Etapa: Pr-implantao Baseando-se em um slido e srio estudo de viabilidade (business case) a empresa toma a deciso pela implantao do sistema. As seguintes dimenses devem ser consideradas:

estratgica- identificao das novas capacitaes que o sistema aportar organizao; operacional- identificao e quantificao das melhorias em processos de negcios proporcionadas pelo redesenho e integrao dos mesmos;

tcnica- identificao de como a mudana de sistema se encaixa na estratgia tecnolgica e dos impactos sobre custo e capacitao tecnolgica;

financeira- determinao dos custos e benefcios do projeto. Depois de tomada a deciso pela implantao do novo sistema, h a necessidade de

decidir quais sero os produtos a serem utilizados e quais sero os parceiros na implantao (fornecedores de hardware e software e implantadores). 2 Etapa: Implantao Os processos de negcios so definidos e feita a configurao do sistema deforma a dar o suporte adequado a eles. O modelo proposto apresenta as seguintes fases:

Planejamento - so desenvolvidos os planos, definidos os procedimentos e mobilizados os recursos materiais para execuo do projeto. Uma das principais atividades desta etapa a de definio da estratgia de implantao, onde as mais comuns so: big bang: substituio, de uma s vez, dos sistemas existentes, ou grande

parte deles, pelo novo sistema; gradual ou passo-a-passo: substituio gradativa dos sistemas existentes; iniciar a implantao pelos processos mais crticos; iniciar a implantao pelos processos menos crticos;

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roll-out: a implantao realizada baseando-se em uma configurao j desenvolvida em outra instalao. Deve ser definida tambm uma equipe do projeto, cuja estrutura organizacionaltpica compreende as seguintes frentes:

redesenho e sistema; tecnologia de informao; gerenciamento de mudanas; educao e treinamento.

Construo - feita a configurao do sistema para suportar os processos j definidos anteriormente. a fase que consome o maior volume de recursos e, geralmente, ade maior durao. Aps seu trmino, o sistema j estar configurado e pronto para ser testado. nessa fase que deve ser feita a transferncia de conhecimento dos consultores para a organizao. O ideal que a mesma seja um resultado natural do trabalho em equipes que devem ser compostas por consultores, usurios e pessoal da rea de Tecnologia da Informao. A frente de gerenciamento de mudanas deve, nesta fase, executar o programa de comunicao, obter o compromisso das lideranas e identificar as necessidades de mudanas organizacionais e seu desenho.

Teste e implantao - a fase final do projeto, quando so feitos os testes finais, treinamento e a substituio dos sistemas antigos. Vale ressaltar que o que ser testado e implantado no somente um novo sistema e sim uma nova forma de fazer negcios. A frente de gerenciamento de mudanas dever manter o engajamento das lideranas

e preparar as mudanas organizacionais, que podem envolver tambm reorganizaes fsicas dos locais de trabalho. Alm disso, deve-se desenvolver plano de transio para a equipe de projeto.

Ps- implantao - Com o novo sistema implantado, a organizao passa a conviver com a nova ferramenta e perceber acertos e erros cometidos nas etapas anteriores. Esses erros, se no corrigidos, podem implicar na no realizao dos benefcios esperados.

Deciso e seleo - A organizao deve considerar os fatores envolvidos na utilizao do sistema e analisar suas vantagens e desvantagens. A escolha dos fornecedores e o planejamento da implantao esto includos nessa etapa. Para seleo dos

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fornecedores, deve-se analisar todas as alternativas disponveis no mercado. Atravs do critrio de pesos, notas so dadas ao desempenho das alternativas frente a critrios pr-estabelecidos. Numa primeira etapa, considerado o maior nmero de alternativas possveis e utiliza-se um nmero mnimo de critrios, mas que sejam fundamentais aos objetivos do projeto. Dessa pr-seleo, dois ou trs finalistas so escolhidos para uma seleo final, mais rigorosa. Alm do fornecedor, dependendo da estratgia adotada pela empresa, poder-se- ser considerada uma etapa para seleo da empresa de consultoria. No planejamento da implementao so definidos quais mdulos sero implementados, onde e em que ordem (ZWICKER E SOUZA, 1999). A implantao poder ser feita, basicamente, em fases, ou seja, os mdulos so implantados sucessivamente e com datas de incio de operao diferentes, ou completa (big-bang), onde os mdulos so implementados ao mesmo tempo. Objetivos do projeto, restries e possibilidades da arquitetura tecnolgica existente, predisposio pela mudana, investimentos e benefcios esperados definiro a melhor estratgia.

Implementao - Considerada a etapa mais crtica, a implementao o processo pelo qual mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma empresa (ZWICKER ESOUZA, 1999, p. 11). Ela se inicia com o trmino da elaborao do plano de implementao e termina quando o novo sistema entra em operao. O modelo apresentado pelos autores baseia-se no conceito de que a implementao um processo onde se busca a melhor adaptao entre o sistema e a organizao. A implementao realizada em vrias etapas de adaptao (para cada mdulo ou grupo de mdulos) divididas em sub-etapas. A etapa da implantao tambm envolve:

parametrizao - processo de adequao da funcionalidade do sistema empresa atravs da definio dos valores de parmetros, variveis internas ao sistema que determinam seu comportamento de acordo com o valor a elas atribudo;

customizao a modificao do sistema para que ele possa se adequar a uma situao empresarial que no pode ser reproduzida atravs dos parmetros j existentes;

converso e carga dos dados iniciais; configurao do hardware e software de suporte; treinamento de usurios e gestores; disponibilizao de suporte e auxlio.

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Utilizao - O sistema se torna parte do dia-a-dia da organizao. durante essa etapa que novas possibilidades so reconhecidas e, por isso, ir realimentar a etapa de implementao com as novas possibilidades e necessidades observadas.

Figura: Ciclo de vida de um sistema ERP Fonte: Souza e Zicker (1999)

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5. ESTUDO DE CASO
5.1 Empresa Grupo Bettanin

Fundada em 1947 pelos irmos Nilo Bettanin e Cezar Antnio Bettanin, a Bettanin iniciou como um comrcio atacadista, sob a razo social BETTANIN & CIA LTDA. Comercializando utilidades domsticas, possua uma linha de produtos industrializados, saldos do incndio de uma fbrica de escovas e vassouras. Situada na Avenida Sertrio, em Porto Alegre, logo suas instalaes se mostraram insuficientes e, assim, no ano de 1953 os irmos adquirem um terreno em Esteio, na poca Distrito de So Leopoldo. No local, construram um pavilho de alvenaria de 600m. Em decorrncia das mudanas econmicas do pas, a empresa decide focar as suas atividades na indstria. O ano era de 1960 e, j com o irmo Dante Bettanin fazendo parte da empresa, acontece a segunda alterao de razo social, passando a chamar-se BETTANIN INDUSTRIAL S/A, nome este que mantm-se at hoje. A partir dos anos 60, a Bettanin inicia a sua evoluo e cria novas empresas, como a Pincis Atlas S/A, em 1966, dedicada fabricao de pincis e demais acessrios para pintura. Em 1969 fundada a Sanremo S/A, desenvolvendo a tecnologia do plstico na fabricao de utilidades domsticas. O ano de 1971 marcado pela aquisio de novas reas, que correspondem hoje a 18 ha, espao sobre o qual esto situadas atualmente todas as empresas que compem o Grupo Bettanin. Com o contnuo investimento, em 1973 inaugurada a Primafer S/A, que atualmente produz artigos plsticos para uso domstico; em 1974 surge a Vale Verde Empreendimentos S/A, que administra servios para as demais empresas do Grupo; em 2001, fundada a Ordene S/A, que oferece utilidades para a organizao de ambientes; em 2007, criada a Sandene, localizada em Pernambuco, e primeira fbrica do Grupo fora do Rio Grande do Sul, a unidade responsvel pela fabricao de produtos da linha da Sanremo. Mais recentemente, em 2009, foi fundada a SuperPro S/A, focada no desenvolvimento de produtos para limpeza profissional. Hoje, o Grupo Bettanin segue crescendo com seu esprito empreendedor, investindo constantemente em produtos inovadores, facilitando o dia-a-dia do consumidor. Porm, mantm os seus princpios de tica, humildade, respeito e honestidade que so compartilhados com seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade. atravs da unio e valorizao

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dos seus 2.300 profissionais que hoje fabrica, com suas oito indstrias, mais de 3.000 tipos de produtos, presentes em 30 pases.

5.2 SAP

Uma subsidiria da SAP AG, a SAP Brasil supervisiona todas as operaes de negcio no pas e est sediada em So Paulo, SP. A SAP Brasil tem cerca de 1.400 funcionrios (incluindo o SAP Labs Brasil). Como lder de mercado em software de aplicativos empresariais, a SAP (NYSE: SAP) ajuda empresas de todos os portes e segmentos de mercado a operar melhor. Fundada em 1972, a SAP (cuja sigla em ingls significa "Systems, Applications, and Products in Data Processing", ou "sistemas, aplicativos e produtos em processamento de dados) tem um rico histrico de inovao e crescimento como um verdadeiro lder do segmento de mercado. Hoje, a SAP tem locais de vendas e desenvolvimento em mais de 75 pases no mundo todo. Os aplicativos e servios da SAP capacitam mais de 109 mil clientes ao redor do mundo a operarem de maneira lucrativa, adaptar-se continuamente e crescerem de maneira sustentvel. Nossa misso ajudar empresas de todos os portes e segmentos de mercado a operar melhor. Nossa viso ajudar o mundo a operar melhor.

5.3 Caso

Principais Desafios: Sistema de ERP com verso defasada, com bases individualizadas para as nove empresas do Grupo, dificultando a analise de dados do grupo como um s; Falta de padronizao em diversos procedimentos, como plano de contas e cadastros, assim, por exemplo, um cliente tinha cadastros diferentes dentro do grupo; Implementar uma nova cultura de trabalho no Grupo, fazendo com que os trabalhadores tenham uma responsabilidade maior na hora de lanar os dados no sistema. Objetivos: Estruturar uma base nica de informaes, com isso, fazer a ligao das nove empresas do grupo;

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Padronizar os processos operacionais, fazendo que um processo usado em uma das empresas seja o mesmo nas outras, evitando erros e falta de dados em cadastros e relatrios;

Aumentar a sinergia entre as empresas do Grupo, permitindo operar conforme as melhores prticas do mercado, melhorando a qualidade das informaes; Operar em conformidade com as melhores prticas do mercado, com isso melhorando a rentabilidade; Melhorar a governana das informaes.

Solues e Servios SAP:

Escolhido o sistema ERP SAP Business All-in-One. As solues SAP Business All-in-One so ideais para atender s necessidades de mdias empresas que procuram solues empresariais integradas e abrangentes que capacitem toda a empresa. Ao contrrio de outros produtos de software empresariais do mercado, o SAP Business All-in-One oferece uma nica soluo configurvel para ajud-lo na administrao global, desde finanas, recursos humanos, compras, estoque, manufatura, logstica, desenvolvimento de produto e servios corporativos at o atendimento ao cliente, vendas e marketing. Com a soluo SAP Business All-in-One, voc pode: Melhorar a gesto financeira Acelere os encerramentos financeiros, aumente a preciso dos relatrios financeiros e mantenha a administrao do caixa com excelncia. Manter a excelncia operacional Melhore eficincia e eficcia simplificando processos empresariais, aumentando nveis de servio e reduzindo custos e erros. Aumentar a agilidade Reaja com rapidez s mudanas, melhore a experincia dos clientes e fique frente da concorrncia. Unificar e simplificar Com as funcionalidades ERP e CRM integradas ao SAP Business All-in-One, voc pode simplificar e concluir todos os processos. Por exemplo, possvel usar a funcionalidade CRM para criar uma oportunidade e convert-la diretamente em cotao e, em seguida, usar a funcionalidade ERP para convert-la em pedido de venda com informaes completas sobre produto, preo, faturamento e entrega.

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Incentivar a adoo e melhorar a produtividade Viabilize a adoo rpida e aumente a produtividade com um nico ambiente desktop intuitivo. A funcionalidade integrada elimina a necessidade de refazer entradas de dados manualmente entre sistemas, poupando tempo e reduzindo riscos de erros. Ao contrrio de outras solues existentes no mercado, o SAP Business All-in-One

uma soluo integrada que ajuda voc na administrao dos processos mais importantes. Uma soluo SAP Business All-in-One inclui: Enterprise Resource Planning (ERP) Administre finanas, contabilidade, recursos humanos, operaes e servios corporativos com eficincia. Customer Relationship Management (CRM) Gerencie com eficincia todas as dinmicas das relaes com clientes do marketing a vendas e servios. Business Intelligence (BI) Ganhe insights e tome decises mais acertadas com ferramentas de gerao de anlises e relatrios financeiros e operacionais. SAP Best Practices Obtenha as vantagens de configurao e processos empresariais especficos do setor com a experincia da SAP nos ltimos 35 anos, em 25 setores em todo o mundo. Plataforma de tecnologia SAP NetWeaver Complemente com rapidez e excelente relao custo-benefcio sua soluo j existente para atender s suas necessidades e s constantes mudanas dos negcios.

Fonte: SAP

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Porque a SAP foi Escolhida: Atendimento de todos os requisitos da empresa; Soluo escalvel, que pode ser utilizada em longo prazo; SAP garantiria a integridade e a transparncia necessrias aos dados da empresa; Destaque da Implementao: Processo concludo em um ano, com a soluo implementada simultaneamente em nove empresas; Realizao de 20 mil testes, em quatro ciclos; Saneamento dos dados do legado antes da virada; Utilizao do SAP Solution Manager para acompanhar todos os cenrios e processos; ( SAP Best Practices so um conjunto de ferramentas e processos de negcios pr-configurados, documentados, testados e um ponto de partida para a implementao de clientes adaptado indstria dos clientes.) Continuidade operacional durante a implementao e aps o go-live, sem impacto junto aos pblicos interno e externo da companhia; Concluso do projeto dentro do cronograma previsto. Principais Benefcios: Unificao de processos em todas as empresas do Grupo; Melhor apurao de custos, com o detalhamento de cada aspecto do processo produtivo; Interface com os sistemas de comrcio exterior e gesto de vendas; Maior visibilidade e integridade dos dados, pois o que registrado em um mdulo replicado automaticamente nos outros; Apontamentos on-line oferecem uma previso em relao produo mensal e permitem prever receitas e despesas com materiais; Apurao de custos, que antes era realizada em, no mnimo, uma semana agora realizada em um dia e meio. O sistema teve impacto positivo no controle e na produo. H uma apurao melhor dos custos, pois possvel visualizar cada etapa do processo, o que nos ajuda a perceber onde agrega-se valor, conta Dall Agnol (Diretor Administrativo-Corporativo). A visibilidade

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aumentou muito. Os apontamentos on-line oferecem uma previso em relao produo de cada dia e permitem melhor planejar receitas, despesas e consumo de materiais.

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6. CONCLUSO
Conclumos que com o auxilio das ferramentas da Tecnologia de Informao as empresas comeam a obter uma melhor qualidade nas informaes, com isso conseguindo agregar valor a sua marca, obtendo uma maior lucratividade. Mas que para que esta ferramenta possa funcionar da melhor forma possvel necessrio um bom planejamento estratgico, para se poder estruturar a empresa da melhor forma a receber o Sistema escolhido, e a importncia do comprometimento dos envolvidos tanto na implementao, quanto no uso do mesmo. No estudo de caso, podemos ver que o Grupo Bettanin conseguiu atingir seus objetivos com a implantao do Sistema SAP All in One, conseguindo a unificao dos sistemas de todas as suas unidades. Portanto deve se atentar que mesmo com um alto investimento o Sistema Integrado de Gesto uma valiosa ferramenta, no auxilio da gesto da empresa e no uso da informao para tomadas de decises.

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REFERNCIAS
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