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Cristina WERKEMA

Srie

SEIS SIGMA

VOLUME 6

Perguntas e Respostas sobre o Lean Seis Sigma

Copyright by Maria Cristina Catarino Werkema Todos os direitos desta edio so reservados Werkema Editora Ltda. So proibidas a duplicao ou reproduo deste volume ou de parte do mesmo, atravs de qualquer meio, sem autorizao expressa da editora. Direo Editorial Miro de Paula Ousar Comunicao Estratgica Projeto Grfico e Produo Grfica Ricardo Felipe Suzan Correia Ousar Comunicao Estratgica

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Esta obra foi baseada na experincia de Cristina Werkema durante os ltimos treze anos. Parte das informaes aqui contidas
foi extrada de apostilas, palestras e artigos desenvolvidos pela autora. Nos termos da lei n 9610/98, que resguarda todos os direitos autorais, nenhum trecho deste livro pode ser reproduzido sob qual-

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agradecimentos
Agradeo famlia Grupo Werkema pelo comprometimento, confiana, dedicao, eficincia e eficcia, elementos fundamentais para a consolidao do sucesso de nossa empresa.

Sumrio

captulo 1

10 Quais so as principais dvidas sobre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing?

captulo 2 captulo 3 captulo 5 captulo 7 captulo 4

24 Integrao Lean & Seis Sigma: muito barulho por nada?

50 O Seis Sigma mata a inovao?

62 O que certificao de Belts do Seis Sigma?

118 Quem o Master Black Belt do Lean Seis Sigma?

captulo 6 captulo 8 captulo 9

124 Como empregar o Lean Seis Sigma em servios?

128 possvel aplicar o Lean Seis Sigma na gesto de servios de sade?

132 Como empregar o Lean Seis Sigma em mdias e pequenas empresas?

134 Por que usar softwares para gesto do negcio Lean Seis Sigma?

captulo 10 captulo 11

138 Por que replicar projetos Lean Seis Sigma?

142 Por que a gesto por processos e o Lean Seis Sigma representam uma combinao de alto impacto?

captulo 12 captulo 13

150 Como ocorre a integrao entre o Design for Lean Six Sigma (DFLSS) e a Metodologia de Gerenciamento de Projetos PMBoK?

172 Soft skills: por que usar o Eneagrama no Lean Seis Sigma?

captulo 14 captulo 15

192 Por que a comunicao interna to importante para o sucesso do Lean Seis Sigma?

198 Como minimizar o impacto dos erros humanos na realizao de medies?

captulo 16 anexo A anexo B

206 Por que a TRIZ uma poderosa ferramenta para a inovao?

218 Comentrios e referncias

226 Referncias bibliogrficas

Nenhuma organizao pode ser maior do que o horizonte espiritual das pessoas que, conjuntamente, levam-na adiante.
Rudolf Mann

No h progresso sem mudana. E, quem no consegue mudar a sim mesmo, acaba no mudando coisa alguma.
George Bernard Shaw

Captulo 1
Quais so as principais dvidas sobre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing?

Tente mover o mundo o primeiro passo ser mover a si mesmo.


Plato

w O que o Seis Sigma?


O Seis Sigma uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e consumidores.

w Que tipo de empresa pode e deve us-lo?


O Seis Sigma pode e deve ser usado por qualquer tipo de empresa, j que o programa uma estratgia gerencial para a melhoria da performance do negcio, o que representa uma necessidade de toda organizao. Vale destacar que o Seis Sigma ter maior impacto na reduo da variao presente em processos internos repetitivos e no projeto de novos produtos e processos.

w Quando e por quem o Seis Sigma foi inventado?


O Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preos menores. O programa foi lanado em uma palestra do CEO da empresa na poca, Bob Galvin, divulgada em video-

tapes e memorandos. J o pai dos conceitos e mtodos do Seis Sigma foi Bill Smith, um engenheiro e
cientista que trabalhava no negcio de produtos de comunicao da Motorola. Bob Galvin foi contagiado pela forte convico de Bill Smith quanto ao sucesso do Seis Sigma e ento criou as condies para que Bill colocasse o programa em prtica e o transformasse no principal componente da cultura da Motorola.

w Quais so suas maiores vantagens?


As principais vantagens do Seis Sigma so algumas caractersticas nicas e muito poderosas de sua abordagem e forma de implementao:

A mensurao direta dos benefcios do programa na lucratividade da empresa, o que proporciona elevada visibilidade e valorizao dos resultados alcanados.

O elevado comprometimento da alta administrao e a infra-estrutura criada na empresa, com papis bem definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis Sigma (Sponsors, Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts e White Belts). Os mtodos estruturados para o alcance de metas utilizados no programa: DMAIC, para a melhoria do desempenho de produtos e processos e DMADV, para o desenvolvimento de novos produtos e processos.

O foco na satisfao do cliente/consumidor.

Quais so as principais dvidas sobre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing?

No que diz respeito aos benefcios, vale destacar que, por meio do Seis Sigma, as empresas podem: Reduzir o percentual de fabricao de produtos defeituosos.

Aumentar o nvel de satisfao de clientes. Reduzir o tempo exigido no desenvolvimento de novos produtos. Reduzir estoques, percentual de entregas com atraso e custos. Aumentar o rendimento dos processos e o volume de vendas.

w H alguma desvantagem?
O Seis Sigma no possui desvantagens. H apenas um ponto de ateno importante: as empresas devem ser capazes de repudiar a parte da propaganda que cerca o programa prometendo milagres rpidos e fceis. Deve ficar muito claro que o Seis Sigma s funciona se implementado com rigor e disciplina: as decises devem ser baseadas em dados e na metodologia estruturada do DMAIC ou do DMADV (Design for Six Sigma) e imprescindvel um profundo comprometimento da alta admi-

nistrao da organizao.

w O Seis Sigma bastante difundido? muito utilizado pelas empresas no Brasil?


A partir de 1988, quando a Motorola foi agraciada com o Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsvel pelo sucesso da organizao. Com isso, outras empresas, como a Asea Brown Boveri, AlliedSignal, General Electric, Kodak e Sony passaram a utilizar com sucesso o programa e a divulgao dos enormes ganhos alcanados por elas gerou um crescente interesse pelo Seis Sigma. Podemos dizer que o Seis Sigma foi celebrizado

pela GE, a partir da divulgao, feita com destaque pelo CEO Jack Welch, dos expressivos resultados financeiros obtidos pela empresa atravs da implantao da metodologia (por exemplo, ganhos de 1,5 bilho de dlares em 1999). Aps a adoo pela GE, houve uma grande difuso do programa. No Brasil, a utilizao do Seis Sigma est crescendo a cada dia. As empresas cujas unidades de negcio no exterior implementaram o Seis Sigma j h algum tempo Motorola, ABB, Kodak e GE, por exemplo conhecem bem o programa e, usualmente, treinavam seus especialistas fora do Brasil, por meio dos Master Black Belts da prpria organizao ou de consultorias estrangeiras. Agora, grande parte dessas empresas j est implementando o programa com o suporte de consultorias nacionais ou de sua prpria equipe de Master Black Belts e Black Belts. A partir da divulgao dos resultados obtidos pelas primeiras empresas multinacionais que adotaram o Seis Sigma, vrias outras

Perguntas e Respostas sobre o Seis Sigma

organizaes que no tinham qualquer tipo de experincia com o programa passaram a utiliz-lo, j contando, desde o incio, com o apoio de consultores brasileiros e obtendo resultados expressivos. Os resultados das organizaes brasileiras que esto adotando o programa tm, muitas vezes, superado o indicador trinta reais de ganho por real investido e h vrios projetos Seis Sigma cujo retorno da ordem de 5 a 10 milhes de reais anuais.

w Desde que foi criado, o Seis Sigma j sofreu alguma modificao?


Sim. O Seis Sigma j sofreu vrias modificaes desde o incio de sua utilizao pela Motorola. Por exemplo, o mtodo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) substituiu o antigo mtodo MAIC (Measure, Analyze, Improve, Control) como a abordagem padro para a conduo dos projetos Seis Sigma de melhoria de desempenho de produtos e processos. Alm disso, outras tcnicas no-estatsticas, tais como as prticas do Lean Manufacturing, foram integradas ao Seis Sigma, dando origem ao Lean Seis Sigma. Outra modificao foi o surgimento do mtodo DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), que utilizado em projetos cujo escopo o desenvolvimento de novos produtos e processos.

w Como funciona o Seis Sigma em uma empresa?


A lgica do programa apresentada na figura 1.1. O Seis Sigma enfoca os objetivos estratgicos da organizao e estabelece que todos os setores-chave para a sobrevivncia e sucesso futuros da empresa possuam metas de melhoria baseadas em mtricas quantificveis, que sero atingidas por meio de um esquema de execuo projeto por projeto. Os projetos so conduzidos por equipes lideradas pelos especialistas do Seis Sigma (Black Belts ou Green Belts), com base nos mtodos DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) e DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify). Os

patrocinadores e especialistas do Seis Sigma so apresentados na figura 1.2.

Quais so as principais dvidas sobre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing?

Perguntas e Respostas sobre o Seis Sigma

As etapas iniciais para implementao do programa, com suporte de consultoria externa, so: Visitas tcnicas da consultoria, para conhecimento da empresa, preparao do lanamento do programa e identificao de oportunidades que podero originar projetos Seis Sigma. Realizao do Seminrio para a Alta Administrao (definio de projetos, de Champions e de possveis candidatos a Black Belts e Green Belts). Realizao do processo para seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts e identificao do candidato que conduzir cada projeto. Realizao do Workshop para Formao de Champions.

Oferecimento do treinamento para Black Belts e/ou Green Belts. Como parte do treinamento,
cada candidato conduzir projetos Seis Sigma.

w Quanto custa todo o processo para implementao do Seis Sigma?


No existe uma resposta padro para essa pergunta, j que esse valor depende de fatores variveis, tais como o porte da organizao. No entanto, o retorno sobre o investimento para implementao do Seis Sigma se essa implementao for realizada de modo consistente garantido: as empresas vm superando a marca de trinta reais de ganho para cada real investido.

Para finalizar, importante destacar que a empresa deve tomar cuidado para no investir em um
programa de treinamento em massa e toque de caixa. mais prudente realizar os treinamentos de modo gradual, com os objetivos de garantir o tempo de dedicao dos profissionais execuo dos projetos e tambm de viabilizar a possibilidade de realizao de ajustes que aprimorem a implementao do Seis Sigma.

w Por que as empresas optam pelo Seis Sigma?


As empresas optam pelo Seis Sigma com o objetivo de melhorar radicalmente o desempenho

da organizao e saltar frente de seus concorrentes, obtendo maior lucratividade e gerando mais valor para os acionistas. Uma empresa que tem como meta, por exemplo, dobrar o valor do negcio em um prazo de trs anos, poder adotar o Seis Sigma como uma das principais estratgias para o alcance dessa meta.

w O Seis Sigma no acaba criando uma impresso de que alguns colaboradores so os super-heris da empresa, isto , aqueles que conseguem resolver tudo a qualquer custo? Como ficam os outros funcionrios diante desses personagens criados pelo programa?
Quais so as principais dvidas sobre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing?

No Seis Sigma, todas as pessoas da empresa, nos diferentes nveis de aprofundamento do programa, so responsveis por conhecer e implementar seus conceitos e sua metodologia. Portanto, para o sucesso do programa, necessrio treinar pessoas com perfil apropriado, que se transformaro em patrocinadores e especialistas do Seis Sigma, de acordo com o modelo bsico apresentado na figura 1.2.

w Como ficam os outros programas da qualidade com a implantao do Seis Sigma? Ele substitui outros sistemas como a ISO 9001:2000?
Os programas de qualidade anteriormente adotados pela organizao devem ser levados em conta e integrados ao Seis Sigma, para que fique claro que eles no foram abandonados em funo de uma nova moda. Isto : o Seis Sigma deve ser visto como um upgrade para esses programas, que tornou-se necessrio para garantir empresa o alcance de metas mais desafiadoras. O Seis Sigma no substitui a ISO 9001:2000, j que cada um deles possui diferentes objetivos: a ISO 9001:2000 um sistema de gerenciamento da qualidade, enquanto o Seis Sigma uma estratgia gerencial para a melhoria da performance do negcio. No entanto, o Seis Sigma d sustentao s normas ISO 9001:2000 e auxilia a empresa a satisfazer os requisitos das normas, j que fornece embasamento a todos os princpios de gesto da qualidade: foco no cliente, liderana, envolvimento das pessoas, abordagem de processo, abordagem factual para tomada de deciso, melhoria contnua, abordagem sistmica para a gesto e benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores. Por exemplo, a ISO 9001:2000 requer que exista um processo de melhoria contnua implementado na

empresa, mas no diz como j o Seis Sigma estabelece como implementar esse processo.

w Quais as principais diferenas entre o Seis Sigma e a metodologia de solues de problemas do TQC no estilo japons?
Os principais aspectos presentes no Seis Sigma e ausentes no TQC so:

Orientao para a obteno de resultados para o negcio (o Seis Sigma uma estratgia de negcio e no uma iniciativa de qualidade).

Liderana da alta administrao, exercida de forma explcita. Existncia de uma infra-estrutura de suporte para a sua implementao, com papis bem definidos para todas as pessoas da empresa.

Projetos Seis Sigma associados s metas prioritrias da organizao. Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

Perguntas e Respostas sobre o Seis Sigma

Elevada dedicao dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos. Mensurao do retorno sobre o investimento dos treinamentos realizados. Existncia de um roteiro (mtodos DMAIC e DMADV) que mostra como integrar as ferramentas analticas (principalmente, tcnicas estatsticas) a uma abordagem global para o alcance de metas.

w Assim como na implantao da ISO, a empresa que adota o Seis Sigma tambm passa por auditorias e recebe alguma certificao? Qual instituio emite e regulamenta essa certificao? Ela peridica?
No existem auditorias para certificao de empresas que adotaram o Seis Sigma. Existem, sim, procedimentos para certificao dos especialistas do programa Green Belts, Black Belts e Master Black Belts. A avaliao de desempenho de cada candidato a Green Belt, Black Belt ou Master Black Belt deve ser feita em conjunto pelos consultores e gestores envolvidos nos projetos desenvolvidos pelo candidato. Essa avaliao ocorrer de acordo com os critrios definidos para certificao e seu resultado implicar, ou no, a certificao do candidato. Nela devero ser considerados os seguintes aspectos: Compreenso do mtodo e das ferramentas Seis Sigma (desempenho nos cursos e no desenvolvimento dos projetos prticos). Concluso dos projetos prticos (a avaliao do retorno econmico dos projetos dever ser validada pela diretoria financeira/controladoria da empresa).

Raciocnio crtico e capacidade de sntese e comunicao de idias. Habilidades de relacionamento interpessoal, de gerenciamento de projetos e de conduo de mudanas organizacionais.

Exemplos de matrizes para avaliao de Black Belts e Green Belts so apresentados no livro Criando a Cultura Seis Sigma1.

Vale destacar que a American Society for Quality ASQ j instituiu seu exame para certificao de Black Belts e Green Belts, conforme apresentado no captulo 4. No entanto, importante considerar que a empresa qual o candidato est vinculado e na qual desenvolveu seus projetos uma instituio capacitada para avaliar seu domnio da metodologia e, portanto, para certific-lo. Quando um especialista j certificado vier a trabalhar em uma nova empresa, essa poder solicitar uma nova certificao, de acordo com seus prprios critrios.
Quais so as principais dvidas sobre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing?

w Adotar o Seis Sigma um processo to sofrido como implantar a ISO?


A adoo do Seis Sigma representa um processo de mudana e, conseqentemente, um processo sofrido. Para o gerenciamento estratgico do processo de mudana associado implementao do programa e minimizao das dificuldades importante a observao dos seguintes pontos: A necessidade da mudana representada pelos novos conceitos, ferramentas e modo de pensar e agir do Seis Sigma deve ser informada e entendida pelas pessoas da organizao. A possvel resistncia mudana, isto , ao gerenciamento fundamentado em fatos e dados que caracteriza o Seis Sigma, deve ser analisada e bloqueada por meio das seguintes aes: - Avaliao da intensidade da resistncia.

- Diagnstico dos tipos de resistncia existentes na empresa. - Identificao das estratgias adequadas para combater cada tipo de resistncia. A empresa deve promover treinamentos em gerenciamento da mudana, tanto para os gestores
quanto para os Black Belts, Green Belts e demais pessoas-chave para a execuo dos projetos.

Os sistemas e estruturas da empresa (processos de contratao, treinamento, reconhecimento


e recompensa, por exemplo) devem ser gradualmente modificados para refletir e incentivar a nova cultura Seis Sigma:

- A empresa deve associar uma parte do bnus que compe a remunerao varivel dos
gestores (Champions e Sponsors) a resultados obtidos no mbito do Seis Sigma.

- Os Black Belts, Green Belts e demais pessoas das equipes de projetos Seis Sigma tambm devem possuir alguma forma de remunerao varivel, atrelada aos resultados e ganhos financeiros (hard e soft savings) dos projetos por eles desenvolvidos. - Tambm importante que seja criada, para os profissionais envolvidos no Seis Sigma, a oportunidade de realizao de treinamentos especficos, principalmente para o desenvolvimento de habilidades comportamentais e gerenciais.

w Qual a importncia da estatstica nos projetos desenvolvidos nas empresas por meio do Seis Sigma?
Uma das caractersticas do Seis Sigma a tomada de decises a partir de concluses resultantes do estudo de fatos e dados, de acordo com as etapas de um mtodo estruturado de anlise (DMAIC ou DMADV), em lugar das decises baseadas no achismo e na experincia. Neste contexto, as tcnicas estatsticas so muito importantes para a coleta e anlise dos dados apropriados. Essas tcnicas so totalmente integradas s etapas do DMAIC e do DMADV.

Perguntas e Respostas sobre o Seis Sigma

w Quanto tempo necessrio para a implantao do Seis Sigma em uma organizao?


Os primeiros resultados surgem em um prazo de quatro a oito meses aps o incio da implementao do Seis Sigma. Quanto consolidao da cultura Seis Sigma na organizao, j necessrio um prazo maior, de aproximadamente 18 a 36 meses.

w O que pode falhar na implementao do Seis Sigma?


As principais falhas que podem ocorrer na implementao do Seis Sigma so: Fraco comprometimento dos nveis gerenciais (lideranas). Escolha inadequada dos projetos. Por exemplo, um projeto Seis Sigma deve ter complexidade suficiente para que seja significativo para a empresa, mas no deve ser to complexo que no possa ser concludo em um perodo de quatro a seis meses e nem deve ser extremamente simples. Baixa dedicao dos candidatos a Black Belts e Green Belts aos projetos.

Resultados dos projetos no traduzidos para a linguagem financeira. Inexistncia de um sistema para monitoramento dos resultados financeiros do Seis Sigma. Perfil inadequado dos candidatos a Black Belts e Green Belts. Falta de reconhecimento aos candidatos a Black Belts e Green Belts e suas equipes. Falta de acompanhamento aos projetos Seis Sigma pelos Champions e Sponsors. Escolha de um Champion que no o responsvel pela performance da rea que ser direta-

mente afetada pelos resultados do projeto. Baixo envolvimento no programa de reas importantes da empresa, tais como recursos humanos, controladoria e tecnologia da informao.

Falta de reunies entre candidatos, gerentes, diretores, facilitadores e consultoria, para avaliaes peridicas do programa. Inexistncia de procedimentos padro para o coordenador do Seis Sigma transmitir, para os Sponsors, Champions e candidatos, os relatrios das visitas tcnicas e outras avaliaes da consultoria. Maior nfase no oferecimento de cursos sobre ferramentas estatsticas aos futuros especialistas, do que no desenvolvimento dos projetos.

w No futuro, o Seis Sigma ser modificado? Um dia se tornar obsoleto?


O Seis Sigma est em contnuo aprimoramento, sendo possvel destacar as seguintes tendncias

mundiais em seu processo de evoluo e consolidao:

Quais so as principais dvidas sobre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing?

Crescente implementao em empresas que atuam na rea de prestao de servios (setores

de sade, financeiro e governamental, por exemplo). Adoo do Seis Sigma pela empresa como um todo principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores e no apenas nas reas de manufatura. Disseminao do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extenso do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou servios) e processos. Maior valorizao dos chamados soft savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma. Um exemplo de soft saving so os ganhos que resultam quando so evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqncia da deteriorao da imagem da marca do produto e/ou da empresa. Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa.

Integrao do Seis Sigma a um sistema global de gerenciamento da qualidade. Reconhecimento do programa como um mecanismo para o desenvolvimento de lideranas

diversas empresas, entre elas GE, DuPont e 3M, exigem pelo menos a certificao Green Belt como pr-requisito para promoes para cargos gerenciais. O Seis Sigma no se tornar obsoleto. Atualmente existe a ampliao do consenso de que o programa quando ele realmente apresenta os requisitos necessrios para receber a denominao Seis Sigma veio para ficar, no sendo apenas mais uma moda passageira na rea da qualidade. O Seis Sigma uma estratgia gerencial para a melhoria do desempenho do negcio e, como sabemos, a necessidade de melhoria sempre existir. No podemos deixar de lembrar que o Seis Sigma j existe h 21 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e que vem sofrendo aprimoramentos desde ento, sendo adotado por um nmero cada vez maior de organizaes. O lanamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine, a implementao do ASQ Six Sigma Forum, a instituio do exame da ASQ para certificao de Black Belts e o sucesso

de sites como o www.isixsigma.com so fortes indicadores da consolidao mundial do Seis Sigma.

w O que Lean Manufacturing?


O Lean Manufacturing uma iniciativa que busca eliminar desperdcios, isto , excluir o que no tem valor para o cliente e imprimir velocidade empresa. Como o Lean pode ser aplicado em todo tipo de trabalho, uma denominao mais apropriada Lean Operations ou Lean Enterprise.

Perguntas e Respostas sobre o Seis Sigma

w Quando e por quem o Lean Manufacturing foi inventado?


As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produo (tambm conhecido como Produo Just-in-Time). O executivo da Toyota, Taiichi Ohno iniciou na dcada de 50, a criao e implantao de um sistema de produo cujo principal foco era a identificao e a posterior eliminao de desperdcios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes. O Sistema Toyota de Produo, por representar uma forma de produzir cada vez mais com cada vez menos, foi denominado produo enxuta (Lean Production ou Lean Manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones, em seu livro A Mquina que Mudou o Mundo2. Essa obra publicada em 1990 nos Estados Unidos com o ttulo original The Machine that Changed the World um estudo sobre a indstria automobilstica mundial realizado nos anos 80 pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), que chamou a ateno de empresas de diversos setores.

w Qual a lgica do Lean Manufacturing?


No cerne do Lean Manufacturing est a reduo dos sete tipos de desperdcios identificados por Taiichi Ohno3: defeitos (nos produtos), excesso de produo de mercadorias desnecessrias, estoques de mercadorias espera de processamento ou consumo, processamento desnecessrio, movimento desnecessrio (de pessoas), transporte desnecessrio (de mercadorias) e espera (dos funcionrios pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior). Womack e Jones acrescentaram a essa lista o projeto de produtos e servios que no atendem s necessidades do cliente3. A figura 1.3 apresenta os benefcios da reduo de desperdcios e a figura 1.4 mostra alguns exemplos de desperdcios em reas administrativas e de prestao de servios.

Quais so as principais dvidas sobre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing?

Os princpios do Lean Thinking so:


Especificar o valor aquilo que o cliente valoriza. Identificar o fluxo de valor. Criar fluxos contnuos. Operar com base na produo puxada. Buscar a perfeio.

Perguntas e Respostas sobre o Seis Sigma

J as principais ferramentas usadas para colocar em prtica os princpios do Lean Thinking so: Mapeamento do Fluxo de Valor.

Mtricas Lean. Kaizen. Kanban. Padronizao. 5S. Reduo de Setup. TPM (Total Productive Maintenance). Gesto Visual. Poka-Yoke (Mistake Proofing).

w O Lean Manufacturing bastante difundido?


Nos ltimos anos, o nmero de empresas praticantes do Lean Manufacturig vem aumentando significativamente em todos os setores industriais e de servios. No entanto, vale destacar que a adoo do Lean Manufacturing representa um processo de mudana de cultura da organizao e, portanto, no algo fcil de ser alcanado. O fato de a empresa utilizar ferramentas Lean no significa, necessariamente, que foi obtido pleno sucesso na implementao do Lean Manufacturing.

Quais so as principais dvidas sobre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing?

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