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SEIS SIGMA
VOLUME 6
Copyright by Maria Cristina Catarino Werkema Todos os direitos desta edio so reservados Werkema Editora Ltda. So proibidas a duplicao ou reproduo deste volume ou de parte do mesmo, atravs de qualquer meio, sem autorizao expressa da editora. Direo Editorial Miro de Paula Ousar Comunicao Estratgica Projeto Grfico e Produo Grfica Ricardo Felipe Suzan Correia Ousar Comunicao Estratgica
Esta obra foi baseada na experincia de Cristina Werkema durante os ltimos treze anos. Parte das informaes aqui contidas
foi extrada de apostilas, palestras e artigos desenvolvidos pela autora. Nos termos da lei n 9610/98, que resguarda todos os direitos autorais, nenhum trecho deste livro pode ser reproduzido sob qual-
quer meio ou forma, sejam eles eletrnicos ou mecnicos, sem a expressa autorizao da editora.
Ainda de acordo com o previsto na lei n
9610/98, em caso de utilizao desta obra ou de parte dela, obrigatria a meno da autora e da fonte. A omisso dessa autoria, mesmo que antecedente presente edio, constitui grave violao ao direito autoral e sujeita o infrator s penas previstas na Lei de Direito Autoral e no Cdigo Penal Brasileiro. Essas regras se aplicam tambm s caractersticas grficas e editoriais do livro.
agradecimentos
Agradeo famlia Grupo Werkema pelo comprometimento, confiana, dedicao, eficincia e eficcia, elementos fundamentais para a consolidao do sucesso de nossa empresa.
Sumrio
captulo 1
134 Por que usar softwares para gesto do negcio Lean Seis Sigma?
captulo 10 captulo 11
142 Por que a gesto por processos e o Lean Seis Sigma representam uma combinao de alto impacto?
captulo 12 captulo 13
150 Como ocorre a integrao entre o Design for Lean Six Sigma (DFLSS) e a Metodologia de Gerenciamento de Projetos PMBoK?
172 Soft skills: por que usar o Eneagrama no Lean Seis Sigma?
captulo 14 captulo 15
192 Por que a comunicao interna to importante para o sucesso do Lean Seis Sigma?
Nenhuma organizao pode ser maior do que o horizonte espiritual das pessoas que, conjuntamente, levam-na adiante.
Rudolf Mann
No h progresso sem mudana. E, quem no consegue mudar a sim mesmo, acaba no mudando coisa alguma.
George Bernard Shaw
Captulo 1
Quais so as principais dvidas sobre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing?
tapes e memorandos. J o pai dos conceitos e mtodos do Seis Sigma foi Bill Smith, um engenheiro e
cientista que trabalhava no negcio de produtos de comunicao da Motorola. Bob Galvin foi contagiado pela forte convico de Bill Smith quanto ao sucesso do Seis Sigma e ento criou as condies para que Bill colocasse o programa em prtica e o transformasse no principal componente da cultura da Motorola.
A mensurao direta dos benefcios do programa na lucratividade da empresa, o que proporciona elevada visibilidade e valorizao dos resultados alcanados.
O elevado comprometimento da alta administrao e a infra-estrutura criada na empresa, com papis bem definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis Sigma (Sponsors, Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts e White Belts). Os mtodos estruturados para o alcance de metas utilizados no programa: DMAIC, para a melhoria do desempenho de produtos e processos e DMADV, para o desenvolvimento de novos produtos e processos.
No que diz respeito aos benefcios, vale destacar que, por meio do Seis Sigma, as empresas podem: Reduzir o percentual de fabricao de produtos defeituosos.
Aumentar o nvel de satisfao de clientes. Reduzir o tempo exigido no desenvolvimento de novos produtos. Reduzir estoques, percentual de entregas com atraso e custos. Aumentar o rendimento dos processos e o volume de vendas.
w H alguma desvantagem?
O Seis Sigma no possui desvantagens. H apenas um ponto de ateno importante: as empresas devem ser capazes de repudiar a parte da propaganda que cerca o programa prometendo milagres rpidos e fceis. Deve ficar muito claro que o Seis Sigma s funciona se implementado com rigor e disciplina: as decises devem ser baseadas em dados e na metodologia estruturada do DMAIC ou do DMADV (Design for Six Sigma) e imprescindvel um profundo comprometimento da alta admi-
nistrao da organizao.
pela GE, a partir da divulgao, feita com destaque pelo CEO Jack Welch, dos expressivos resultados financeiros obtidos pela empresa atravs da implantao da metodologia (por exemplo, ganhos de 1,5 bilho de dlares em 1999). Aps a adoo pela GE, houve uma grande difuso do programa. No Brasil, a utilizao do Seis Sigma est crescendo a cada dia. As empresas cujas unidades de negcio no exterior implementaram o Seis Sigma j h algum tempo Motorola, ABB, Kodak e GE, por exemplo conhecem bem o programa e, usualmente, treinavam seus especialistas fora do Brasil, por meio dos Master Black Belts da prpria organizao ou de consultorias estrangeiras. Agora, grande parte dessas empresas j est implementando o programa com o suporte de consultorias nacionais ou de sua prpria equipe de Master Black Belts e Black Belts. A partir da divulgao dos resultados obtidos pelas primeiras empresas multinacionais que adotaram o Seis Sigma, vrias outras
organizaes que no tinham qualquer tipo de experincia com o programa passaram a utiliz-lo, j contando, desde o incio, com o apoio de consultores brasileiros e obtendo resultados expressivos. Os resultados das organizaes brasileiras que esto adotando o programa tm, muitas vezes, superado o indicador trinta reais de ganho por real investido e h vrios projetos Seis Sigma cujo retorno da ordem de 5 a 10 milhes de reais anuais.
As etapas iniciais para implementao do programa, com suporte de consultoria externa, so: Visitas tcnicas da consultoria, para conhecimento da empresa, preparao do lanamento do programa e identificao de oportunidades que podero originar projetos Seis Sigma. Realizao do Seminrio para a Alta Administrao (definio de projetos, de Champions e de possveis candidatos a Black Belts e Green Belts). Realizao do processo para seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts e identificao do candidato que conduzir cada projeto. Realizao do Workshop para Formao de Champions.
Oferecimento do treinamento para Black Belts e/ou Green Belts. Como parte do treinamento,
cada candidato conduzir projetos Seis Sigma.
Para finalizar, importante destacar que a empresa deve tomar cuidado para no investir em um
programa de treinamento em massa e toque de caixa. mais prudente realizar os treinamentos de modo gradual, com os objetivos de garantir o tempo de dedicao dos profissionais execuo dos projetos e tambm de viabilizar a possibilidade de realizao de ajustes que aprimorem a implementao do Seis Sigma.
da organizao e saltar frente de seus concorrentes, obtendo maior lucratividade e gerando mais valor para os acionistas. Uma empresa que tem como meta, por exemplo, dobrar o valor do negcio em um prazo de trs anos, poder adotar o Seis Sigma como uma das principais estratgias para o alcance dessa meta.
w O Seis Sigma no acaba criando uma impresso de que alguns colaboradores so os super-heris da empresa, isto , aqueles que conseguem resolver tudo a qualquer custo? Como ficam os outros funcionrios diante desses personagens criados pelo programa?
Quais so as principais dvidas sobre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing?
No Seis Sigma, todas as pessoas da empresa, nos diferentes nveis de aprofundamento do programa, so responsveis por conhecer e implementar seus conceitos e sua metodologia. Portanto, para o sucesso do programa, necessrio treinar pessoas com perfil apropriado, que se transformaro em patrocinadores e especialistas do Seis Sigma, de acordo com o modelo bsico apresentado na figura 1.2.
w Como ficam os outros programas da qualidade com a implantao do Seis Sigma? Ele substitui outros sistemas como a ISO 9001:2000?
Os programas de qualidade anteriormente adotados pela organizao devem ser levados em conta e integrados ao Seis Sigma, para que fique claro que eles no foram abandonados em funo de uma nova moda. Isto : o Seis Sigma deve ser visto como um upgrade para esses programas, que tornou-se necessrio para garantir empresa o alcance de metas mais desafiadoras. O Seis Sigma no substitui a ISO 9001:2000, j que cada um deles possui diferentes objetivos: a ISO 9001:2000 um sistema de gerenciamento da qualidade, enquanto o Seis Sigma uma estratgia gerencial para a melhoria da performance do negcio. No entanto, o Seis Sigma d sustentao s normas ISO 9001:2000 e auxilia a empresa a satisfazer os requisitos das normas, j que fornece embasamento a todos os princpios de gesto da qualidade: foco no cliente, liderana, envolvimento das pessoas, abordagem de processo, abordagem factual para tomada de deciso, melhoria contnua, abordagem sistmica para a gesto e benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores. Por exemplo, a ISO 9001:2000 requer que exista um processo de melhoria contnua implementado na
empresa, mas no diz como j o Seis Sigma estabelece como implementar esse processo.
w Quais as principais diferenas entre o Seis Sigma e a metodologia de solues de problemas do TQC no estilo japons?
Os principais aspectos presentes no Seis Sigma e ausentes no TQC so:
Orientao para a obteno de resultados para o negcio (o Seis Sigma uma estratgia de negcio e no uma iniciativa de qualidade).
Liderana da alta administrao, exercida de forma explcita. Existncia de uma infra-estrutura de suporte para a sua implementao, com papis bem definidos para todas as pessoas da empresa.
Projetos Seis Sigma associados s metas prioritrias da organizao. Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
Elevada dedicao dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos. Mensurao do retorno sobre o investimento dos treinamentos realizados. Existncia de um roteiro (mtodos DMAIC e DMADV) que mostra como integrar as ferramentas analticas (principalmente, tcnicas estatsticas) a uma abordagem global para o alcance de metas.
w Assim como na implantao da ISO, a empresa que adota o Seis Sigma tambm passa por auditorias e recebe alguma certificao? Qual instituio emite e regulamenta essa certificao? Ela peridica?
No existem auditorias para certificao de empresas que adotaram o Seis Sigma. Existem, sim, procedimentos para certificao dos especialistas do programa Green Belts, Black Belts e Master Black Belts. A avaliao de desempenho de cada candidato a Green Belt, Black Belt ou Master Black Belt deve ser feita em conjunto pelos consultores e gestores envolvidos nos projetos desenvolvidos pelo candidato. Essa avaliao ocorrer de acordo com os critrios definidos para certificao e seu resultado implicar, ou no, a certificao do candidato. Nela devero ser considerados os seguintes aspectos: Compreenso do mtodo e das ferramentas Seis Sigma (desempenho nos cursos e no desenvolvimento dos projetos prticos). Concluso dos projetos prticos (a avaliao do retorno econmico dos projetos dever ser validada pela diretoria financeira/controladoria da empresa).
Raciocnio crtico e capacidade de sntese e comunicao de idias. Habilidades de relacionamento interpessoal, de gerenciamento de projetos e de conduo de mudanas organizacionais.
Exemplos de matrizes para avaliao de Black Belts e Green Belts so apresentados no livro Criando a Cultura Seis Sigma1.
Vale destacar que a American Society for Quality ASQ j instituiu seu exame para certificao de Black Belts e Green Belts, conforme apresentado no captulo 4. No entanto, importante considerar que a empresa qual o candidato est vinculado e na qual desenvolveu seus projetos uma instituio capacitada para avaliar seu domnio da metodologia e, portanto, para certific-lo. Quando um especialista j certificado vier a trabalhar em uma nova empresa, essa poder solicitar uma nova certificao, de acordo com seus prprios critrios.
Quais so as principais dvidas sobre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing?
- Diagnstico dos tipos de resistncia existentes na empresa. - Identificao das estratgias adequadas para combater cada tipo de resistncia. A empresa deve promover treinamentos em gerenciamento da mudana, tanto para os gestores
quanto para os Black Belts, Green Belts e demais pessoas-chave para a execuo dos projetos.
- A empresa deve associar uma parte do bnus que compe a remunerao varivel dos
gestores (Champions e Sponsors) a resultados obtidos no mbito do Seis Sigma.
- Os Black Belts, Green Belts e demais pessoas das equipes de projetos Seis Sigma tambm devem possuir alguma forma de remunerao varivel, atrelada aos resultados e ganhos financeiros (hard e soft savings) dos projetos por eles desenvolvidos. - Tambm importante que seja criada, para os profissionais envolvidos no Seis Sigma, a oportunidade de realizao de treinamentos especficos, principalmente para o desenvolvimento de habilidades comportamentais e gerenciais.
w Qual a importncia da estatstica nos projetos desenvolvidos nas empresas por meio do Seis Sigma?
Uma das caractersticas do Seis Sigma a tomada de decises a partir de concluses resultantes do estudo de fatos e dados, de acordo com as etapas de um mtodo estruturado de anlise (DMAIC ou DMADV), em lugar das decises baseadas no achismo e na experincia. Neste contexto, as tcnicas estatsticas so muito importantes para a coleta e anlise dos dados apropriados. Essas tcnicas so totalmente integradas s etapas do DMAIC e do DMADV.
Resultados dos projetos no traduzidos para a linguagem financeira. Inexistncia de um sistema para monitoramento dos resultados financeiros do Seis Sigma. Perfil inadequado dos candidatos a Black Belts e Green Belts. Falta de reconhecimento aos candidatos a Black Belts e Green Belts e suas equipes. Falta de acompanhamento aos projetos Seis Sigma pelos Champions e Sponsors. Escolha de um Champion que no o responsvel pela performance da rea que ser direta-
mente afetada pelos resultados do projeto. Baixo envolvimento no programa de reas importantes da empresa, tais como recursos humanos, controladoria e tecnologia da informao.
Falta de reunies entre candidatos, gerentes, diretores, facilitadores e consultoria, para avaliaes peridicas do programa. Inexistncia de procedimentos padro para o coordenador do Seis Sigma transmitir, para os Sponsors, Champions e candidatos, os relatrios das visitas tcnicas e outras avaliaes da consultoria. Maior nfase no oferecimento de cursos sobre ferramentas estatsticas aos futuros especialistas, do que no desenvolvimento dos projetos.
de sade, financeiro e governamental, por exemplo). Adoo do Seis Sigma pela empresa como um todo principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores e no apenas nas reas de manufatura. Disseminao do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extenso do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou servios) e processos. Maior valorizao dos chamados soft savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma. Um exemplo de soft saving so os ganhos que resultam quando so evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqncia da deteriorao da imagem da marca do produto e/ou da empresa. Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa.
Integrao do Seis Sigma a um sistema global de gerenciamento da qualidade. Reconhecimento do programa como um mecanismo para o desenvolvimento de lideranas
diversas empresas, entre elas GE, DuPont e 3M, exigem pelo menos a certificao Green Belt como pr-requisito para promoes para cargos gerenciais. O Seis Sigma no se tornar obsoleto. Atualmente existe a ampliao do consenso de que o programa quando ele realmente apresenta os requisitos necessrios para receber a denominao Seis Sigma veio para ficar, no sendo apenas mais uma moda passageira na rea da qualidade. O Seis Sigma uma estratgia gerencial para a melhoria do desempenho do negcio e, como sabemos, a necessidade de melhoria sempre existir. No podemos deixar de lembrar que o Seis Sigma j existe h 21 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e que vem sofrendo aprimoramentos desde ento, sendo adotado por um nmero cada vez maior de organizaes. O lanamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine, a implementao do ASQ Six Sigma Forum, a instituio do exame da ASQ para certificao de Black Belts e o sucesso
Especificar o valor aquilo que o cliente valoriza. Identificar o fluxo de valor. Criar fluxos contnuos. Operar com base na produo puxada. Buscar a perfeio.
J as principais ferramentas usadas para colocar em prtica os princpios do Lean Thinking so: Mapeamento do Fluxo de Valor.
Mtricas Lean. Kaizen. Kanban. Padronizao. 5S. Reduo de Setup. TPM (Total Productive Maintenance). Gesto Visual. Poka-Yoke (Mistake Proofing).