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Mdulo

INTELIGENCIA EMOCIONAL

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INTRODUCCIN

La Organizacin Mundial de la Salud ofreca recientemente las estadsticas siguientes; el suicidio es la primera causa de muerte de jvenes, uno de cada seis muchachos al llegar a los 20 aos, presentan sntomas de embriaguez crnica. El 5% de las mujeres a nivel mundial presentan problemas de bulimia o anorexia por el hecho de no aceptarse como son, por eso hay que aprender a manejar las emociones y los sentimientos. Al hablar de Inteligencia Emocional podramos desarrollar personalmente un ejercicio de reafirmacin y re direccin de visin, misin y valores personales, familiares, profesionales y ciudadanos, a travs de preguntas activas simulaciones y visualizaciones de las cosas que influyen filosficamente en nuestra vida, sueos y principios sobre las cuales basamos nuestro actuar. En esta poca de grandes y constantes cambios en todas las esferas de nuestra existencia en la que se nos exige estar preparados para enfrentarlos, ya que estos cambios cada da son mayores, ms rpidos, ms violentos, mucho ms traumticos, ms ligados a un ambiente de gran incertidumbre, de una competitividad que no se haba tenido antes motivada a la globalizacin que le impone todo tipo de exigencias a las organizaciones, ocasionando riesgo a su personal a veces sin tomar conciencia de el, nuestra salud fsica y emocional, buscando el Desarrollo y Talento como tal, podramos llamarlo el tema clave dentro de las organizaciones protagonistas. Recordando que ante todo somos seres humanos, que tenemos necesidades y metas, las aceptemos, o no racionalmente. Una de las necesidades principales es el vacio personal de emociones, sentimiento y caricias que deben ser llenados, ya que esto determina y organiza todos los procesos mentales y comportamiento total direccionado con motivacin al logro. ltimamente se les ha dado a los factores emocionales la importancia debida en el tiempo y espacio incluyndolos en el optimo desempeo de las actividades profesionales, donde las personas como individuos, como gerentes y como lder donde cada uno de ellos tienen sus diferencias en muchos aspectos y reas, pero que como ser humano esta dentro de los Principios de la Inteligencia Emocional.

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EL ORIGEN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los dems. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. El concepto de Inteligencia Emocional, aunque est de actualidad, tiene a nuestro parecer un claro precursor en el concepto de Inteligencia Social del psiclogo Edward Thorndike (1920) quien la defini como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas". Para Thorndike, adems de la inteligencia social, existen tambin otros dos tipos de inteligencias: la abstracta habilidad para manejar ideas- y la mecnica- habilidad para entender y manejar objetos-. Un ilustre antecedente cercano de la Inteligencia Emocional lo constituye la teora de las inteligencias mltiples del Dr. Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, quien plantea ("Frames of Mind", 1983) que las personas tenemos 7 tipos de inteligencia que nos relacionan con el mundo. A grandes rasgos, estas inteligencias son: Inteligencia Lingstica: Es la inteligencia relacionada con nuestra capacidad verbal, con el lenguaje y con las palabras. Inteligencia Lgica: Tiene que ver con el desarrollo de pensamiento abstracto, con la precisin y la organizacin a travs de pautas o secuencias. Inteligencia Musical: Se relaciona directamente con las habilidades musicales y ritmos.
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Inteligencia Visual - Espacial: La capacidad para integrar elementos, percibirlos y ordenarlos en el espacio, y poder establecer relaciones de tipo metafrico entre ellos.

 Inteligencia Kinestsica: Abarca todo lo relacionado con el movimiento tanto corporal como el de los objetos, y los reflejos. Inteligencia Interpersonal: Implica la establecer relaciones con otras personas. capacidad de

Inteligencia Intrapersonal: Se refiere al conocimiento de uno mismo y todos los procesos relacionados, como autoconfianza y automotivacin. Esta teora introdujo dos tipos de inteligencias muy relacionadas con la competencia social, y hasta cierto punto emocional: la Inteligencia Interpersonal y la Inteligencia Intrapersonal. Gardner defini a ambas como sigue: "La Inteligencia Interpersonal se construye a partir de una capacidad nuclear para sentir distinciones entre los dems: en particular, contrastes en sus estados de nimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas ms avanzadas, esta inteligencia permite a un adulto hbil leer las intenciones y deseos de los dems, aunque se hayan ocultado... " Y a la Inteligencia Intrapersonal como "el conocimiento de los aspectos internos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre las emociones y finalmente ponerles un nombre y recurrir a ellas como un medio de interpretar y orientar la propia conducta..." LA APARICIN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL En 1990, dos psiclogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuaron un trmino cuya fama futura era difcil de imaginar. Ese trmino es inteligencia emocional. Hoy, pocas personas de los ambientes culturales, acadmicos o empresariales ignoran el trmino o su significado. Y esto se debe, fundamentalmente, al trabajo de Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, quien llev el tema al centro de la atencin en todo el mundo, a travs de su obra La Inteligencia Emocional (1995).

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El nuevo concepto, investigado a fondo en esta obra y en otras que se sucedieron con vertiginosa rapidez, irrumpe con inusitado vigor y hace tambalear las categoras establecidas a propsito de interpretar la conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a desentraarla: llmense Psicologa, Educacin, Sociologa, Antropologa, u otras.

LAS EMOCIONES Las emociones son los estados anmicos que manifiestan una gran actividad orgnica, que refleja en los comportamientos externos e internos. Las emociones es una combinacin compleja de aspectos fisiolgicos, sociales, y psicolgicos dentro de una misma situacin polifactica, como respuesta orgnica a la consecucin de un objetivo, de una necesidad o de una motivacin. Un diccionario de psicologa define la emocin como esa determinada categora de experiencias, para las que utilizamos las ms dispares expresiones lingsticas: amor, odio, ira, enojo, frustracin, ansiedad, miedo, alegra, sorpresa, desagrado... Son un estado complejo que incluye una percepcin acentuada de una situacin y objeto, la apreciacin de su atraccin y repulsin consciente y una conducta de acercamiento o aversin. Etimolgicamente emocin proviene de movere que significa moverse, ms el prefijo "e" que significa algo as como "movimiento hacia". Veamos cules son las ms importantes y hacia dnde nos mueven, relacionndolas con el aprendizaje.
La ira nos predispone a la defensa o la lucha, se asocia

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con la movilizacin de la energa corporal a travs de la tasa de hormonas en sangre y el aumento del ritmo cardiaco y reacciones ms especficas de preparacin para la lucha: apretar los dientes, el fluir de la sangre a las manos, cerrar los puos (lo que ayuda a empuar un arma)...

 El miedo predispone a la huida o la lucha, y se asocia con

la retirada de la sangre del rostro para que fluya por la musculatura esqueltica, facilitando as la huida, o con la parlisis general que permite valorar la conveniencia de huir, ocultarse o atacar, y en general con la respuesta hormonal responsable del estado de alerta. (ansiedad)
La alegra predispone a afrontar cualquier tarea, aumenta

la energa disponible e inhibe los sentimientos negativos, aquieta los estados que generan preocupacin, proporciona reposo, entusiasmo y disposicin a la accin. Un el estado emocional que potencia el aprendizaje.
La sorpresa predispone a la observacin concentrada y se

manifiesta por el arqueo de las cejas, respuesta que aumenta la luz que incide en la retina y facilita la exploracin del acontecimiento inesperado y la elaboracin de un plan de accin o respuesta adecuada. Podemos decir que la sorpresa est relacionada con la curiosidad, factor motivacional intrnseco.
La tristeza predispone al ensimismamiento y el duelo, se

asocia a la disminucin de la energa y el entusiasmo por las actividades vitales y el enlentecimiento del metabolismo corporal, es un buen momento para la introspeccin y la modificacin de actitudes y elaboracin de planes de afrontamiento. Su influencia facilitadora del aprendizaje est en funcin de su intensidad, pues la depresin dificulta el aprendizaje. Como reaccin puntual y moderada disminuye la impulsividad, la valoracin objetiva de las tareas y retos y sus dificultades, elaboracin de un autoconcepto realista evitando caer en el optimismo ingenuo, la planificacin de la solucin del problema, contribuyendo a la modificacin positiva de actitudes y hbitos. Tiene particular importancia en el efecto final el manejo de dicha emocin por parte de profesores y padres y la ayuda contingente que se presta al alumno para elaborarla y concretarla en conductas y planes realistas y eficaces. los celos. Podemos apreciar que en cuanto manifestacin de valoracin de algn logro, deseo de emular, y de identificacin con el modelo, constituye un factor
Pgina101 Tambin podemos comentar la influencia de otra emocin:

motivacional positivo. Pero en la medida que se vive como una amenaza a la autoestima, una prdida de status, un reto inalcanzable o contrario a las propias actitudes es ms bien generadora de conflictos. Para comprender el funcionamiento general de las emociones y qu papel cumplen vamos a considerar brevemente su fundamento cerebral. Primero destacamos que toda la informacin sensorial es conducida desde los sentidos a la corteza cerebral, pasando por una estacin intermedia, situado en el tronco cerebral, el tlamo. El tlamo est conectado con una de las estructuras fundamentales del cerebro emocional, la amgdala, que se encarga entre otras importantes funciones emocionales de escudriar las percepciones en busca de alguna clase de amenaza, activa la secrecin de noradrenalina, hormona responsable del estado de alerta cerebral. Ambas estn relacionadas por una va nerviosa rpida, de una sola sinapsis, lo que posibilita que la amigdala responda a la informacin antes de que lo haga el neocortex y que explica el dominio que las emociones pueden ejercer sobre nuestra voluntad y los fenmenos de secuestro emocional. Una tercera estructura implicada es el hipocampo, encargada de proporcionar una aguda memoria del contexto, los hechos puros, mientras la amgdala se encarga de registrar el clima emocional que los acompaa. Por su parte, el lbulo prefrontal se encarga constituye una especie de modulador de las respuestas de la amgdala y el sistema lmbico que desconecta los impulsos emocionales ms negativos a travs de sus conexiones con la amgdala, es el responsable de la comprensin de que algo merece una respuesta emocional, ejemplo la alegra por haber logrado algo o el enfado por lo que nos han dicho, adems controla la memoria de trabajo, por lo que la perturbacin emocional obstaculiza las facultades intelectuales y dificulta la capacidad de aprender. Las emociones son, en esencia impulsos que nos llevan a actuar, programas de reaccin automtica con los que nos ha dotado la evolucin y que nos permiten afrontar situaciones verdaderamente difciles; un sistema con tres componentes:
1. El perceptivo, destinado a la deteccin de los estmulos

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elicitadores; que incluye elementos hereditarios, como es nuestra predisposicin a valorar el vaco, los lugares cerrados, los insectos o las serpientes..., como posibles situaciones peligrosas, y a veces fruto de las experiencias,

como puede ser el surgimiento de una fobia o la ansiedad a los exmenes, o el placer por una buena nota.
2. El motivacional, encargado de impulsar, mantener y

dirigir la conducta, gracias a su relacin con el sistema hormonal: por ejemplo, el miedo nos impulsa a la evitacin.
3. El conductual, que hemos de analizar en su triple

manifestacin, reaccin fisiolgica perceptible, pensamientos y conductas manifiestas. Es el elemento ms influido por las experiencias de aprendizaje previo y el medio cultural. Por ejemplo: la expresin de la pena en distintas culturas o el desarrollo de estrategias de evitacin de las situaciones de prueba en el mbito escolar o las fobias escolares.

Cuadro de emociones
Duelo Decepcin Hostilidad Pnico Nerviosismo Fobia Euforia Gratificacin Furia Temor Depresin Indignacin Clera. Melancola Consternacin Pesimismo xtasis Felicidad Resentimiento Aprensin Confusin Irritabilidad Miedo Decepcin Terror Satisfaccin Placer Rabia Desesperacin Ansiedad

Experiencias emocionales bsicas Las emociones pueden agruparse, en trminos generales, de acuerdo con la forma en que afectan nuestra conducta: si nos motivan a aproximarse o evitar algo. Robert Plutchik, quien identific y clasific las emociones en el 1980, propuso que se experimentan 8 categoras bsicas de emociones que motivan varias clases de conducta adoptiva.
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Temor, sorpresa, tristeza, disgusto, ira, esperanza, alegra y aceptacin; cada una de estas nos ayudan a adaptarnos a las demandas de nuestro ambiente aunque de diferentes maneras. Las diferentes emociones se pueden combinar para producir un

rango de experiencias an ms amplio. Estas emociones varan en intensidad, la ira. INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propsito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo. Aristteles, tica a Nicmaco. La inteligencia emocional determina la manera en que nos relacionamos y entendemos el mundo; tiene en cuenta las actitudes, los sentimientos y engloba habilidades como: el control de los impulsos, la autoconciencia, la automotivacin, la confianza, el entusiasmo, la empata, y sobre todo es el recurso necesario para ofrecer nuestras mayores prestaciones profesionales. Sobre la inteligencia emocional y la tica El concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la nocin de inteligencia (tradicionalmente ceida a una serie de habilidades racionales y lgicas) incorporando una serie de habilidades emocionales.
1) Conciencia de las propias emociones. Quien no se

percata de sus emociones queda a merced de las mismas. Identificar las propias emociones al evaluar situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional. Distinguir un sentimiento mientras est aconteciendo supone una inteligencia emocional desarrollada. controlar los impulsos para adecuarlos a un objetivo. Habilidad que se puede "entrenar" como, de hecho, hacen los actores que son capaces de generarse el estado emocional ms apropiado para representar un papel. Aprender a crear un determinado estado emocional... son palabras mayores. Recomiendo empezar por intentar controlar la duracin de las emociones. Algo que sucede hace emerger nuestra furia. Parece inevitable. Pero esa furia puede durar un minuto, una hora o un da. Algo que

2) Manejo de las emociones. Me refiero a la capacidad de

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acontece nos pone tristes. cunto tiempo haremos durar esa tristeza?
3) Capacidad

de automotivacin. Las emociones nos ponen en movimiento. Desarrollar la capacidad de entusiasmarnos con lo que tenemos que hacer, para poder llevarlo a cabo de la mejor manera, aplacando otros impulsos que nos desviaran de la tarea mejora el rendimiento en cualquier actividad que se emprenda. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en los dems. Proviene del griego empatheia, que significa algo as como "sentir dentro", es decir, percibir lo que el otro siente dentro suyo. Los sentimientos no suelen expresarse verbalmente sino a travs del tono de voz, los gestos, miradas, etc. La clave para la empata reside en la destreza para interpretar el lenguaje corporal. reconocer nuestras emociones consiste en aprender a controlarlas; de modo anlogo, una instancia ulterior a la empata estriba en manipular las emociones de los dems.

4) Empata.

5) Manejo de las relaciones. As como un paso posterior a

Esto ltimo promueve la inquietud acerca de la tica. Las habilidades descriptas arriba, una vez desarrolladas pueden ser empleadas de distintas maneras. Pueden sujetarse a un fin solidario o a una motivacin egosta. Por ejemplo, la empata puede ser utilizada por un profesor para mejorar la transmisin de una enseanza a sus alumnos. Puede ser usada por un vendedor para vender un producto. Si se desarrolla el autocontrol emocional y la empata, se puede efectivamente manipular a otra persona que no haya desarrollado estas capacidades. Se puede saber cmo hacerla enojar, entristecerla, hacerle sentir miedo, etc. Cmo van a canalizarse estas habilidades es un tema que es preocupante. Por cierto, la inteligencia emocional ha despertado an mucho mayor inters en el mbito empresarial que en el teraputico. Por qu han sido recibidas con tanta atencin las ideas de la inteligencia emocional en las empresas? Creo humildemente que es apresurado contestar esta pregunta hasta no realizar una profunda investigacin sobre el tema. Por el momento es vlido dejar planteado el asunto y arriesgarnos a traslucir algunas sospechas.

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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin social. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen ms probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida. Partiendo de dos autores se establece lo que hoy se da a llamar la inteligencia emocional ellos son Solovey y Mayer, los cuales dieron pie a que un investigador del New York Time diera a conocer al mundo a este concepto Daniel Goleman, pero esto abri cause a un educador Jos Antonio Alczar. Se expondrn los postulados de cada uno y su modo de ver actualmente este punto basado en las ltimas exposiciones de sus temas: 1. Las emociones segn Solovey Salovey acua sobre la definicin de Gardner de la inteligencia personal sus conceptos sobre lo que sera para l la inteligencia emocional en cinco esferas:
Conocer las propias emociones: La conciencia de uno

mismo, es la capacidad de controlar sentimientos de un momento a otro, es fundamental para la penetracin psicolgica y la comprensin de uno mismo. En este punto los autores coinciden manejado este punto por los dems como auto-conocimiento. sentimientos para que sean adecuados, es una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. Este punto se maneja como lo veremos como Auto- control, tal vez medular de esta Inteligencia que como vimos depende tambin de cuestiones fisiolgicas.

Manejar las emociones: Es la capacidad de manejar

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 La

propia motivacin: capacidad de ordenar las emociones al servicio de un objetivo esencial. Llamado tambin Auto-motivacin que es buscar los motivos por los que hago las cosas.

Reconocer las emociones de los dems: la empata es

autoconciencia de las emociones de los otros. Punto en el que se busca en parte social del manejo de las emociones, saber que siente el otro, me da la pauta para empezar a pensar en los dems. Manejar las relaciones: la capacidad de manejar las emociones de los dems. Es la adecuacin a nuestro ser social, parte esencial del desarrollo con los dems. 2. Las emociones segn Mayer Mayer expone diferentes estilos caractersticos para responder ante las emociones:
Consiente de s mismo: Los que su cuidado los ayuda a

manejar sus emociones. Son las personas que buscan cambiar.

Sumergido: se trata de personas que a menudo se

sienten abrumados y emocionalmente descontrolado. Es una persona que se da cuenta de lo que sucede pero no sabe por qu por lo tanto no puede cambiar.
Aceptador: personas que suelen ser claras en lo que

sienten, pero no hacen nada para cambiar. Persona que se da cuenta de lo que le sucede, pero que llega a pensar que as es y que no lo puede cambiar.

En el estilo de respuesta est el tipo de trabajo que se puede comenzar hacer con cada persona. 3. Las emociones segn Goleman. En base a las investigaciones realizadas por los dos investigadores anteriores y comparndole con las Inteligencias Mltiples, Goleman afirm en su ltima conferencia en Madrid, que la inteligencia emocional, este trmino incluye dos tipos: 3.1 La Inteligencia Personal: est compuesta a su vez por una serie de competencias que determinan el modo en que nos

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relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo:
Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer

y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo, emociones e impulsos, as como el efecto que stos tienen sobre los dems y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a s mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de auto-confianza. de controlar nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas que poseen esta competencia son sinceras e ntegras, controlan el estrs y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas. de continua bsqueda y persistencia en la consecucin de los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple recompensa econmica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecucin de sus objetivos.

Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad

Auto-motivacin: es la habilidad de estar en un estado

3.2 La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior, esta inteligencia tambin est compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con los dems:
Empata: es la habilidad para entender las necesidades,

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sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas empticas son aquellas capaces de escuchar a los dems y entender sus problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los dems y que

aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas.

Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las

relaciones con los dems, en saber persuadir e influenciar a los dems. Quienes poseen habilidades sociales son excelentes negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces de trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales. El rendimiento escolar del estudiante depende del ms fundamental de todos los conocimientos, aprender a aprender. Los objetivos a reeducar como clave fundamental son los siguientes:
1. Confianza. La sensacin de controlar y dominar el propio

cuerpo, la propia conducta y el propio mundo. La sensacin de que tiene muchas posibilidades de xito en lo que emprenda y que los adultos pueden ayudarle en esa tarea.

2. Curiosidad. La sensacin de que el hecho de descubrir

algo es positivo y placentero. 3. Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en consecuencia. Esta habilidad est ligada a la sensacin y a la capacidad de sentirse competente, de ser eficaz.
4. Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las

propias acciones en una forma apropiada a su edad; la sensacin de control interno.

5. Relacin. La capacidad de relacionarse con los dems,

una capacidad que se basa en el hecho de comprenderles y de ser comprendido por ellos.
6. Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de

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intercambiar verbalmente ideas, sentimientos y conceptos con los dems. Esta capacidad exige la confianza en los dems (incluyendo a los adultos) y el placer de relacionarse con ellos.

7. Cooperacin. La capacidad de armonizar las propias

necesidades con las de los dems en las actividades grupales.

La obra de Daniel Goleman intenta recuperar el prestigio de las emociones como objeto digno de estudio. La tesis de esta obra es que los tradicionales tests de inteligencia (con los que se "saca" el famoso coeficiente intelectual) miden una serie de habilidades intelectuales que no suelen servir de mucho para afrontar los "problemas de la vida". Es decir, un CI (coeficiente intelectual) elevado no es garanta de felicidad, prosperidad, etc. Sirve para obtener buenas notas en la escuela pero no para responder con eficiencia frente a los distintos trastornos que se presentan en la vida diaria. Para complementar el CI, Goleman introduce el concepto de CE (coeficiente emocional). La inteligencia emocional incluye habilidades como la capacidad de automotivarse, la perseverancia, el autocontrol. Todo podra resumirse en este ltimo concepto, el control sobre las emociones. La etimologa de la palabra emocin remite al movimiento. Las emociones son las que nos mueven, nos llevan a entrar en accin. Esto es muy claro en los animales y en los nios. No tanto en los adultos quienes 'civilizadamente' hemos aprendido a separar la emocin de la accin. Las emociones cumplen una funcin natural. Con el miedo, explica Goleman, la sangre se retira del rostro (por eso palidecemos) y se dirige a los msculos de las piernas para facilitar una reaccin de fuga ante el peligro. En la ira, la sangre fluye a las manos, aumenta el ritmo cardaco y el nivel de adrenalina generando condiciones propicias para una accin enrgica. Ahora bien, desde las primitivas emociones de los primeros hombres hasta el da de hoy indudablemente las condiciones de vida han cambiado. "Mientras en el pasado una ira violenta puede haber supuesto una ventaja crucial para la supervivencia, el hecho de tener acceso a armas automticas a los trece aos la convierte en una reaccin a menudo desastrosa."
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La cultura educa nuestras emociones. Al nio pseudonatural se le va enseando cuando son aceptables ciertas emociones y cuando no. Se le ensea a minimizar ciertas emociones, a exagerar otras, a reemplazar una emocin por otra y a reprimir

otras. Sobre las emociones y sobre cmo educarlas, queda la sensacin de haber mucho por investigar. 4. La inteligencia Emocional segn Jos Antonio Alczar Este autor ha manejado en el 2001 este tema la Inteligencia emocional llamado a este Educacin de la afectividad en su ltima exposicin virtual dice lo siguiente: Si quieres conocer a una persona, no le preguntes lo que piensa sino lo que ama. San Agustn Los afectos constituyen nuestro ncleo ms personal y peculiar. Es la inteligencia la que debe encauzar y utilizar la fuerza de los sentimientos. La inteligencia debe gobernar las pasiones como el navegante gobierna la embarcacin, con el timn y las velas. Una buena educacin sentimental ha de ayudar, entre otras cosas, a aprender, en lo posible, a disfrutar haciendo el bien y sentir disgusto haciendo el mal. Habla Jos Antonio de un desarrollo evolutivo de esta afectividad: o El recin nacido siente malestar o sosiego. Llora o re. Y alguien va a entenderle. o Su mundo es de necesidades, afectos y acciones. o El primer trato con la realidad es afectivo. o Ya a los dos meses los ojos de su madre son el centro preferido de su atencin. o Si se satisfacen todos sus antojos, se le impedir desarrollar su capacidad de resistir el impulso y tolerar la frustracin y su carcter se ira volviendo egocntrico y arrogante. o Hacia los 18 meses ya se han conectado las estructuras corticales con las profundas del cerebro, lo que permite la aparicin de una afectividad inteligente. o En los primeros aos va configurndose el temple bsico del nio. o Hacia el primer ao la madre va a enseando al nio si hay que sentir y qu hay que sentir sobre el entorno. o La seguridad del afecto de la madre es lo que permite al nio apartarse, explorar, dominar los miedos y los problemas.

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o Una correcta educacin proporciona la seguridad y el apoyo afectivo necesarios para sus nuevos encuentros. o El desarrollo de la inteligencia est muy ligado a la educacin de los sentimientos. o Sentirse seguro es sentirse querido. o En la familia uno es querido radical e incondicionalmente. o Las experiencias infantiles impregnadas de afecto pasan a formar parte de la personalidad a travs de la memoria. o Aprende a andar y a hablar y su mundo se expande. o Perturban intencionalmente, se saltan las prohibiciones, tantean... Y anticipan el sentimiento de sus madres. o Hacia los dos aos entran en su mundo las miradas ajenas. o Disfrutan al ser mirados con cario: mira cmo...! o A partir de ahora cobra gran fuerza educativa la satisfaccin ante el elogio o ante las muestras de aprobacin de aquellos a quien l aprecia. o Hacia los 7-8 aos nos convertimos en actores y jueces: reflexin y libertad. Y aparecen el orgullo y la vergenza aunque no haya pblico. o Hacia los 10 aos pueden integrar sentimientos opuestos. o Empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben controlarse. o Hacia los 7-8 aos nos convertimos en actores y jueces: reflexin y libertad. Y aparecen el orgullo y la vergenza aunque no haya pblico. o Hacia los 10 aos pueden integrar sentimientos opuestos. o Empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben controlarse. o La adolescencia es una etapa decisiva en la historia de toda persona. o Los sentimientos fluyen con fuerza y variabilidad extraordinarias. o Es la edad de los grandes nimos y desnimos. o Muchos experimentan la rebelda de no poder controlar sus sentimientos ni comprender su complejidad. o El descubrimiento de la libertad interior es importante para la maduracin del adolescente. o Al principio pueden identificar obligacin con coaccin, el deber con la prdida de libertad. o Al ir madurando comprende.
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 Que hay actuaciones que le llevan a un desarrollo ms pleno y otras que le alejan. que lo que apetece no siempre conviene. que una libertad sin sentido es una libertad vaca. o Ha de descubrir que actuar conforme al deber perfecciona y necesita aceptar el deber como una voz amiga, que se puede asumir con cordialidad. Segn Goleman, la inteligencia emocional (IE) -un nuevo concepto de inteligencia es la capacidad para reconocer sentimientos en s mismo y en otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros. Implica la estabilidad emocional autodisciplina, autoconciencia, motivacin y empata social constituye un elemento de prediccin del xito en la vida tan importante, al menos, como el coeficiente de inteligencia (CI). Aunque modulada por las experiencias de la vida, la IE puede mejorarse y desarrollarse mediante el aprendizaje a lo largo de la vida. 5. La inteligencia Emocional segn Bernal Jos Javier Velasco

El trmino inteligencia emocional fue utilizado por primera vez en 1990 por Peter Salovey de Harvard y John Mayer de la New Hampshire, como la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los dems y utilizarlos como gua del pensamiento y de la accin. La inteligencia emocional se concreta en un amplio nmero de habilidades y rasgos de personalidad: empata, expresin y comprensin de los sentimientos, control de nuestro genio, independencia, capacidad de adaptacin, simpata, capacidad de resolver los problemas de forma interpersonal, habilidades sociales, persistencia, cordialidad, amabilidad y respeto. Un fundamento previo lo encontramos en la obra de Howard Gardner, quien en 1983 propuso su famoso modelo denominado "inteligencias mltiples" que incluye 7 tipos de inteligencia: verbal, lgico-matemtica, espacial, musical, cinestsica, interpersonal, intrapersonal. Si bien, como l mismo subray, en Estados Unidos, en la mayora de las escuelas se sigue cultivando exclusivamente, al menos consciente y premeditadamente, los dos primeros tipos de inteligencia: la verbal, y matemtica.

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Pero fue Daniel Goleman con su libro Inteligencia Emocional quien lo populariz y convirti en un betsseller, refirindose a las siguientes habilidades:
Conciencia de s mismo y de las propias emociones y su

expresin. Autorregulacin, controlar los impulsos, de la ansiedad, diferir las gratificaciones, regular nuestros estado de nimo. Motivarnos y perseverar a pesar de las frustraciones (optimismo). Empata y confianza en los dems. Las artes sociales.

En su primer libro "La inteligencia emocional" se centra en temas tales como el fundamento biolgico de las emociones y su relacin con la parte ms volitiva del cerebro, la implicacin de la inteligencia emocional en mbitos como las relaciones de pareja, la salud, y fundamentalmente el mbito educativos. En su libro "La prctica de la inteligencia emocional" destaca particularmente las habilidades sociales referidas al manejo de las emociones en las relaciones, la interpretacin de las situaciones y redes sociales, la interaccin fluida, la persuasin, direccin, negociacin y resolucin de conflictos, la cooperacin y el trabajo en equipo. En este segundo libro, analiza en profundidad las implicaciones de la inteligencia emocional en el mundo laboral y en la vida de las organizaciones, y entre los temas centrales destacan la distincin entre habilidades fuertes y dbiles, las primeras referidas a las capacidades analtica y la formacin tcnica, requerida en ocupaciones cualificadas, y las segundas referidas a la habilidades emocionales y sociales; la valoracin de inteligencia emocional y sus habilidades asociadas, como criterio diferenciador entre los empleados estrella y otros, o el tema de la eficacia de la formacin en inteligencia emocional y los requisitos para su xito. Un breve comentario respecto a la tcnica literaria que utiliza Goleman en sus libros: en "La Inteligencia emocional" predomina el uso de los ejemplos introductorios de carcter espectacular, incluso muchos dramticos, a los que hay que reconocer una gran eficacia, no slo como ejemplos de los conceptos que implican, sino tambin como factor motivacional y controlador de nuestra atencin; por otra parte en su segundo

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libro mantiene es estilo ejemplificador, si bien la caracterstica dominante la demostracin de la mayor eficacia profesional de quien muestran una alta inteligencia profesional. En resumen, Daniel Goleman plantea la inteligencia emocional como sinnimo de carcter, personalidad o habilidades blandas, que concreta en las cinco habilidades emocionales y sociales reseadas y que tienen su traduccin en conductas manifiestas, tanto a nivel de pensamientos, reacciones fisiolgicas y conductas observables, aprendidas y aprendibles, forma especfica y bien distinta a otro tipo de contenidos, y cuyo fundamento biolgico explica en gran medida su importancia, funcionamiento, valor adaptativo, desajustes, y la posibilidad y forma de modificarlo. En el prrafo anterior se refleja la relacin jerrquica existente entre los distintos conceptos que estamos considerando. Este desarrollo conceptual, inclusivo, de lo ms general a lo ms particular, no implica que la investigacin histrica de dichos conceptos haya seguido el mismo orden, ms bien se han ido desarrollando de forma inversa o al menos independiente. Ms bien creo que podremos afirmar que el concepto de Inteligencia Emocional surge como conclusin de la confluencia de una parte, de dcadas de investigacin sobre las habilidades emocionales y sociales y su aplicacin terapia y la educacin, y por otra de la reformulacin cientfica del concepto de inteligencia en el mbito de la psicologa, como es el trabajo de Gardner. El gran mrito de Daniel Goleman ha sido su capacidad divulgadora, su acercamiento al pblico en general. Me gustara poder valorar la importancia que ha tenido en su xito el presentar las habilidades emocionales y sociales y las conductas a ellas asociadas, bajo un concepto como el de inteligencia emocional. Concepto que rene en uno solo, dos conceptos tradicionalmente contrapuestos e incluso excluyentes, pero cargados de referencias positivas de valor. As, inteligencia es algo deseable, de lo que uno se siente orgulloso y que se asocia a competencia, facilidad y logro. Y que emocin se relaciona con los sentimientos, la pasin, la libertad y la posibilidad de sentir y disfrutar, con lo ms caracterstico y lo ms personal de uno mismo, con lo ms vital, y lo ms

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humano y sin ser patrimonio de unos pocos, al contrario, siendo quizs el aspecto ms democrtico e igualador. Descritos de este modo, fcilmente podremos reconocemos dos de los valores principales de nuestra cultura actual. Cules son las competencias ms relevantes de la Inteligencia Emocional en el mbito laboral? El primer componente es la autoconsciencia. Implica una profunda comprensin de las emociones, los puntos fuertes, flaquezas, necesidades de uno mismo y la consecuente pericia para iniciar y aceptar cambios. La persona autoconsciente suele ser honesta consigo misma y con las dems. El siguiente es el autocontrol. Los impulsos biolgicos rigen nuestras emociones, pero nosotros podemos controlarlos e incluso canalizarlos hacia fines tiles. La persona con IE es alguien motivado, que siente el impulso de conseguir superar tanto sus propias expectativas como las de los dems. La palabra clave es lograr. Tambin intenta superarse, suele hacer un seguimiento de sus propios progresos, de los de su equipo y de los de la empresa, y busca medidas como la rentabilidad o la cuota de mercado, Otra competencia es la empata, Cuando se trata de negocios, rara vez se valora y an menos se premia el ser emptico, pero nada ms lejos, Para un lder radica en ser considerado con los empleados y sus sentimientos a la hora de tomar decisiones. Por ltimo, las habilidades sociales que componen la inteligencia emocional no consisten en derrochar simpata, sino en encontrar elementos de unin con todo el mundo (don de crear relaciones), capacidad para trabajar en equipo, habilidad para comunicar, contagiar su entusiasmo, su dedicacin... Es cierto que todos podemos aprender a desarrollar la inteligencia emocional? S. A los 40, 50 60. El proceso no es fcil, porque requiere tiempo y, sobre todo, compromiso. Sera necesario tener un modelo acadmico distinto del actual, que nicamente funciona para estimular las habilidades tcnicas. El cerebro emocional aprende de manera distinta, no usa los mismos circuitos mentales, y hace falta fortalecerlos a travs de repeticiones de los nuevos comportamientos. El crecimiento o desarrollo de la inteligencia emocional es lo que solemos llamar madurez...

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Mediante qu herramientas o qu pautas es esto posible? Las empresas suelen gastar mucho dinero en programas de formacin que no sirven de nada si las personas no estn motivadas, Slo se aprende en la medida en que uno quiere y comprende que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo, y la convierte en su objetivo personal de cambio. El profesional debe, ante todo, hacer una evaluacin individual en la que examine cules son sus puntos fuertes y dbiles, e identifique as aquellos en los que debe mejorar para alcanzar la excelencia. Tambin sus superiores deben proporcionar feedback sobre los puntos fuertes y dbiles que encuentran a la persona. Esto siempre comporta una carga emocional, y hay que saber hacerlo de manera respetuosa. De otro modo, puede ser hasta contraproducente. El aprendizaje de las competencias emocionales resulta mucho ms eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formacin. Esto es, lo adaptan a sus necesidades, circunstancias y motivaciones. En todo caso, para fortalecer nuestra IE hay que centrarse en objetivos claros y manejables, y prevenir las recadas. Los hbitos cambian muy lentamente (en unos dos, tres meses) y hay que saber que los tropiezos y recadas no necesariamente suponen un fracaso. Al principio ser difcil, pero conseguiremos cambiar nuestros circuitos mentales. PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL:

1. Recepcin: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera 2.

3. 4. 5.

Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo, es ms fcil recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepcin es compatible con las funciones

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de nuestros sentidos. Retencin: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informacin almacenada. Anlisis: Funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la informacin. Emisin: Cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso del pensamiento. Control: Funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales y fsicas.

cerebrales. Tras haber recibido la informacin de manera eficiente, es ms fcil retenerla y analizarla. A la inversa, una retencin y un anlisis eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir informacin. De modo similar, el anlisis que abarca una disposicin compleja de las tareas de procuramiento de informacin, exige una capacidad para retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de anlisis se vera afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la informacin. Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisin o expresin ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos, de aquella que se ha recibido, retenido y analizado. La quinta categora la del control, se refiere a la actividad general del cerebro por la cual ste se constituye en desertor de todas nuestras funciones mentales y fsicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones ambientales. Esta categora es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen recibir, retener, analizar y emitir puedan operar en la plenitud de su potencial. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando Snchez 2000) determina que las condiciones intelectuales no son la nica garanta de xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador motivndolo emocionalmente a ser productivo. Una vez que una persona entra en una Organizacin para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no slo de su talento sino que adems lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan. Primero que tenga sus tiles de trabajo y que sepa qu es lo que tiene que hacer. Segundo, que sepa como hacerlo. Tercero que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que l esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente.

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Hablaremos entonces de los 5 Poderes para el manejo de negocios. Dejemos de pensar en gente y comencemos a pensar en talento. Nutramos sus mentes y almas, recomienda Rosabeth Moss Kanter, quien en la Conferencia Internacional de la ASTD, se convirti en el centro de la atencin al asegurar, en su conferencia, que para poder enfrentar con xito una sociedad cambiante se requieren de cinco poderes, los cuales estn asociados con nuestros dedos de la mano. Los profesionales de la consultora y el adiestramiento, reunidos en la Conferencia Internacional de la ASTD, decir qu es el ao pasado importante evento mundial del aprendizaje y el desempeo, celebrando el ao pasado en Atlanta, Georgia, Estados Unidos, compartieron un sin fin de experiencias e ideas a lo largo de valiosas conferencias y talleres. Creemos importante compartir con Uds. parte de esa discusin por su vigencia y relevancia. La presencia de Rosabeth Moss kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora de diversos bestsellers, nominada como una de las 10 mujeres ms influyentes de los Estados Unidos y listada por el Times de Londres como una de las 50 mujeres ms exitosas del mundo, destac por ser una de las ms energizadoras conferencistas. Ella asegura que se requieren cinco poderes para enfrentar exitosamente una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores, donde desde adquirir vveres, pasando por servicios mdicos, financieros, domsticos, hasta llegar a la compra de informacin, el mercado realmente se mueve hacia donde estn las mejores opciones sin reparar en dnde se encuentre el proveedor, dado el acortamiento de las distancias por la incorporacin de tecnologas de conexin, como Iridium e Internet. Estos cinco poderes, son:
1. El Poder de la Voz.

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Por muy buena que sea una idea, un mtodo, un concepto, una teora, ste no tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Moss Kanter afirma que ms que organizaciones de aprendizaje, lo que ms necesitamos son organizaciones de educacin, donde la voz de quienes ms saben o estn preparados se traduzca en el vehculo para facultar a cada vez ms personas en las

competencias claves del negocio. En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y productivamente.
2. El Poder de la Imaginacin.

Las empresas y las personas que manejarn con xito el siglo venidero sern las que en su actuar, generen conductas cnsonas con la imaginacin que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, disearlos, crearlos y ponerlos en prctica en nuestras realidades. Las personas que con su imaginacin vislumbren un presente y futuro diferente, ms rpido, ms efectivo, ms rentable y ms placentero, sern las que estarn guando las acciones de liderazgo en el nuevo milenio.
3. El Poder de la Retribucin.

Tiene que ver con el emergente tpico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el mbito laboral. Moss Kanter comenta que cada vez, ms empresas estn realizando acciones sociales de retribucin a las comunidades con las cuales interactan. La razn es que el personal desarrolla un sentido de conexin con la gente que eleva el espritu y a la motivacin, aumentando la identificacin con la firma y la productividad global. Present como ejemplo los aportes de IBM a la educacin de varios pases latinos y asiticos, y de otra empresa de su lista de clientes que creo el Da Global del Servicio, en el cual todas las oficinas y empleados de esta empresa en el mundo realizaron una obra social annima y sin publicidad, solo buscando la satisfaccin personal de cada uno de ellos.
4. El Poder del Compromiso.

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En una posicin claramente opuesta a la de su colega del MIT, Lester Thurow, en lo relativo al compromiso de los trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirm que la lealtad an existe y que son una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Lo que si resalt claramente fue que para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la autonoma de accin, la libertad de compartir ideas

y hacer cambios, adems de la posibilidad de permitirle al empleado el aduearse del proceso.

5. El Poder de la Asociacin.

Cada vez ms surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre pases, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la accin de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, an cuando no siempre exitosas nos permiten salir adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociacin es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera ms efectiva y productiva. Una vez que la Organizacin tiene clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la Organizacin, como al gente se beneficia. Pero despus hay ciertos mecanismos que tiene toda Organizacin, que precisamente son destrezas de un gerente, porque en definitiva la gente es gerenciada por otra gente. Entonces, el gerente tiene que tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otro s. Y cuando digo influir en la conducta de otros que quiero decir? Que nosotros como persona tenemos ciertas necesidades y preferencias, y que yo como gerente debo estar en capacidad d entender aquello y de reconocer los esfuerzos y resultados de los dems y de esta forma se sentirn ms a gusto conmigo. Yo puedo ser muy competente, pero si no le doy importancia a la gente que trabaja a mi alrededor, no le reconozco sus esfuerzos, ni si quiera le comunico que yo espero que hagan un buen trabajo, y que le voy a ayudar en ese trabajo, yo lo que estoy generando en los dems son expectativas negativas y estos se van a sentir muy incmodos, sentirn que no podrn hacerlo y cada vez que interacten conmigo como supervisor se van a sentir muy mal. LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES El mismo Goleman y dems autores definen el xito de gerentes lderes y trabajadores en personas de alto nivel de desempeo, destrezas, habilidades tcnicas y emocionales, bien
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desarrolladas alcanzando capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen ms competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad. Las competencias emocionales que ms se repitieron como decisivas en el xito de los lderes y sus empresas, fueron clasificadas en cuatro categoras, contando con varias competencias cada una para presentar as, las 20 Competencias emocionales claves, las cuales mencionaremos y comentaremos a continuacin: Auto-conciencia: La habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, as como su efecto en las dems personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categora son: la autoconfianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor. Auto-regulacin: La habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categora son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientacin a resultados e iniciativa.
Empatia:

Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organizacin, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categora se miden y desarrollan: la empata, la conciencia organizacional y la orientacin al servicio. de relacionarse afectiva y efectivamente con las dems personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categora son: desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicacin, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construccin de redes y la cooperacin en equipo.
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Socializacin: Engloba el dominio de estrategias y formas

Para la medicin y desarrollo de las 20 competencias claves y bajo la aprobacin de Goleman fue creado un instrumento. Informacin amplia y de alta calidad puede obtenerse a travs del siete Internet www.eisglobal.com. Al presentar dicho

instrumento, en la conferencia de prensa, una de mis preguntas verso sobre la real posibilidad de desarrollar las competencias emocionales a travs del adiestramiento. La respuesta de Goleman nos alerto sobre la alarmante proliferacin de cursos cortos que afirman y garantizan la posibilidad de ser inteligente emocionalmente con solo un taller de uno o dos das. El afirma que es casi imposible lograrlo sin la presencia de un coach especializado en el seno de la empresa u organizacin donde interactan las personas que desean contar con las mencionadas competencias Goleman sugiere y cree en los programas en los programas largos (mnimo de 6 meses ) en los cuales los participantes se ven motivados y exigidos a auto observarse en su interaccin con otros, contemplan la presencia de un coach o facilitador que acta como espejo del comportamiento y adems con sesiones de aprendizaje y prctica de las competencias en la vida real del participante. Todo esto basado en un detallado diagnstico validado, que permita determinar el perfil deseado, el perfil actual y las acciones para reducir el gap entre estos dos perfiles. A los que apenas estamos aprendiendo a gerenciar nuestros estados anmicos y nuestras emociones, confesando lo difcil que en algunos momentos se torna ser congruente con lo que uno esta aprendiendo sobre esta valiosa inteligencia, nos resulta grato invitar a aquellos lideres que desean alcanzar altos niveles de satisfaccin y efectividad en sus grupos de accin. Les invitamos a practicar estas: 7 S para ser Competitivo. Las 7 Ss de la Persona Competitiva y Feliz
1. Saludable:

Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energa requerida en su trabajo intelectual, emocional y fsico. Realiza un chequeo mdico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afeccin. Est lleno de vitalidad y contagia energa. sus sentimientos y estados de animo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea auto control, paciencia y tacto en su
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2. Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan

actuar. Evita que su amgdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina tcnicas de auto relajacin.
3. Sincero: Acta en sus conversaciones y acciones basado

en la tica, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideracin.
4. Sencillo:

Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus xitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad. los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillacin, discriminacin, generalizacin y juicios sin sustentacin. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegra y disfrute en su interaccin humana.

5. Simptico: Es corts, amable, educado en su hablar, evita

6. Servicial: Emplea el poder de la retribucin y del servicio

para llegar dentro de las necesidades de otros, hacindose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a travs del servicio logra una elevacin espiritual que le beneficia en otros mbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los dems. mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinacin, el apoyo, a la humildad para aprender, la visin comn, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.

7. Sinrgico: Coopera y crea climas de cooperacin y ayuda

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La competitividad de una persona, depende de su equilibrio intelectual lingstico, emocional y corporal, de manera que el desarrollo de estas 7 s pueden contribuir a elevar los niveles de perfeccin en nuestros procesos diarios, ayudndonos a vivir la vida que merecemos y deseamos. Esperamos nos sirva para inspirar la continuacin o inicio de caminos de mejoramiento y transformacin. No importa cuan viejos y expertos seamos, no importa cuan bien formados acadmicamente nos sintamos, siempre hay un camino para mejorar, para re evaluar, para re iniciar, para re direccionar nuestra misin de vida y nuestros valores dentro de nuestra familia, nuestra profesin y nuestra sociedad. HABILIDADES PROPIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Como hemos dicho la inteligencia emocional incluye cuatro grupos de habilidades, si excluimos las habilidades sociales: la conciencia de s mismo, la autorregulacin, la motivacin, la empata. La primera, la toma de conciencia y expresin de las propias emociones es la capacidad de reconocer una emocin o sentimiento en el mismo momento en que aparece y constituye la piedra angular de la inteligencia emocional. Hacernos conscientes de nuestras emociones requiere estar atentos a los estado internos y a nuestras reacciones en sus distintas formas (pensamiento, respuesta fisiolgica, conductas manifiestas) relacionndolas con los estmulos que las provocan. La comprensin se ve facilitada o inhibida por nuestra actitud y valoracin de la emocin implicada: se facilita si mantenemos una actitud neutra, sin juzgar o rechazar lo que sentimos, y se inhibe la percepcin consciente de cualquier emocin si consideramos vergonzosa o negativa. La captacin de las emociones est adems relacionada con la salud; al tratarse de impulsos tendentes a la accin (por manifestacin comportamental, cambio de la situacin o la reestructuracin cognitiva) su persistencia origina problemas fisiolgicos, e lo que denominamos somatizaciones. Su adiestramiento es fruto de la mediacin de adultos iguales, a travs del aprendizaje incidental, centrando la atencin en las manifestaciones internas y externas, especialmente no verbales, que acompaan a cada estado emocional y la situacin que las origina. La

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expresin voluntaria de distintas emociones, su dramatizacin, es un camino eficaz de modelado y aprendizaje de las mismas. La segunda de las habilidades es la capacidad de controlar las emociones, de tranquilizarse a uno mismo, de desembarazarse de la ansiedad, la tristeza y la irritabilidad exageradas. No se trata de reprimirlas sino de su equilibrio, pues como hemos dicho cada una tiene su funcin y utilidad. Podemos controlar el tiempo que dura una emocin no el momento en que nos veremos arrastrados por ella. El arte de calmarse a uno mismo es una de las habilidades vitales fundamentales, que se adquiere como resultado de la accin mediadora de los dems, es decir, aprendemos a calmarnos tratndonos como nos han tratado, pero aprendible y mejorable en todo momento de la vida. En relacin al enfado hay que conocer que su detonante universal es la sensacin de hallarse amenazado, bien real o simblicamente. Consiste desde la perspectiva hormonal en una secrecin de catecolaminas que producen un acceso puntual y rpido de energa y una descarga adrenocortical que produce una hipersensibilidad difusa que puede durar hora o incluso das, descendiendo progresivamente nuestro umbral de irritabilidad. Podemos pues decir que el enfado se construye sobre el enfado; que cada pequeo incidente nos predispone a reaccionar nuevamente enfadndonos con causas menores y a que la reaccin sea cada vez ms violenta Tambin podemos afirmar que es la emocin ms persistente y difcil de controlar, aunque el peor consejero es la creencia errnea de que es ingobernable. Lo importante para su control es intervenir en la cadena de pensamientos hostiles que los alimenta. Y entre las tcnicas que han demostrado su eficacia destacan ante la reaccin ya provocada: la relajacin, la comprensin y una actitud contraria al enfado (quien se enfada tiene dos trabajos: enfadarse y desenfadarse). En cuanto a la catarsis y la expresin abierta del enfado no parece surtir el efecto deseado, al contrario, segn la anatoma del enfado es contraproducente. Respecto al miedo, conviene recordar que como reaccin ante un peligro real y objetivo, tiene un indudable valor adaptativo y est relacionada con la conducta de huda o lucha, para las cuales el organismo se prepara biolgicamente mediante la movilizacin de sus recursos energticos. Cuando esta movilizacin de los recursos energticos se origina ante causas ms subjetivas o difusas, y de forma ms persistente, tambin

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ante las ms variadas actividades que suponen un reto, la emocin resultante la podemos denominar ansiedad. La ansiedad se ha relacionado con el rendimiento o el xito en la actividad, concretamente en la escolar, comprobando que mientras que a niveles moderados es beneficiosa e imprescindible, su exceso es contraproducente. El componente fisiolgico de la ansiedad es controlable a travs de las tcnicas de relajacin. El componente cognitivo (la preocupacin) responde ante estrategias de cambio del foco de la atencin, la autocrtica de las creencias asociadas, induccin activa de pensamiento positivo, la utilizacin del sentido del humor. El componente conductual, evitacin y lucha, requiere desensibilizacin, prevencin o autoinstrucciones. Sin olvidar que una buena prevencin de la ansiedad es el aumento del ejercicio, una dieta baja en caloras, una cantidad apropiada de sueo y descanso.... es decir, los hbitos de conducta asociados al incremento de la secrecin de serotonina. Respecto a la tristeza, en su manifestacin extrema, desadaptativa, la depresin, volvemos a destacar el uso de estrategias de modificacin de conducta y cognitivas. Y adems la utilizacin de la tercera de las habilidades de la inteligencia emocional, el optimismo. La habilidad de motivarnos, el optimismo, es uno de los requisitos imprescindibles cara a la consecucin de metas relevantes y tareas complejas, y se relaciona con un amplio elenco de conceptos psicolgicos que usamos habitualmente: control de impulsos, inhibicin de pensamientos negativos, estilo atributivo, nivel de expectativas, autoestima: El control de los impulsos, la capacidad de resistencia a la frustracin y aplazamiento de la gratificacin, parece ser una de las habilidades psicolgicas ms importantes y relevantes. El control de los pensamientos negativos, veneno del optimismo, se relaciona con el rendimiento a travs de la economa de los recursos atencionales; preocuparse consume los recursos que necesitamos para afrontar con xito los retos vitales y acadmicos. El estilo atributivo de los xitos y fracasos, sus implicaciones emocionales y su relacin con las expectativas de xito es una teora psicolgica que contribuye enormemente a nuestra comprensin de los problemas de aprendizaje y a su solucin.

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 La autoestima y su concrecin escolar, autoconcepto acadmico o expectativas de autoeficacia, son conceptos que podemos relacionar con la teora de la atribucin; adems consideramos al autoconcepto como uno de los elementos esenciales no slo del proceso de aprendizaje escolar, sino tambin de salud mental y desarrollo sano y global de la personalidad. La capacidad de motivarse a uno mismo se pone especialmente a prueba cuando surgen las dificultades, el cansancio, el fracaso, es el momento en que mantener el pensamiento de que las cosas irn bien, puede significar el xito o el abandono y el fracaso (aparte de otros factores ms cognitivos, como descomponer los problemas y ser flexibles para cambiar de mtodos y objetivos). El desarrollo del optimismo, la autoestima y la expectativa de xito, estn relacionados con las pautas de crianza y educacin, evitando el proteccionismo y la crtica destructiva, favoreciendo la autonoma y los logros personales, utilizando el elogio y la pedagoga del xito, complementado con la exigencia y la ayuda. A nivel escolar es muy relevante la evolucin, estudiada por Martn Covington, de la comprensin que tienen los nios y nias de la relacin entre el esfuerzo, la capacidad y el logro que se produce desde la infancia hasta la adolescencia: inicialmente esfuerzo es sinnimo de capacidad; de los 6 a los 10 aos el esfuerzo se complementa con el factor capacidad innata; a partir de los diez algunos toman mal que su trabajo se vuelva ms duro y requiera ms tiempo, por lo que comienzan a desarrollar hbitos de postergar o evitar el trabajo; y a partir de los 13 se vuelven pesimistas sobre sus posibilidades de xito. Ante este problema la mejor intervencin es la prevencin y la supervisin y apoyo familiar y la enseanza de la habilidad de administracin del tiempo (recursos de salud mental, que evita el estrs y aumenta eficacia laboral), as como cultivar hobbys, pues contribuyen a crear hbitos de trabajo. Finalizamos este recorrido por las habilidades de la inteligencia emocional, con la empata, La capacidad de captar los estados emocionales de los dems y reacionar de forma apropiada socialmente (por oposicin a la empata negativa). En la base de esta capacidad estn la de captar los propios estado emocionales y la de percibir los elementos no verbales

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asociados a las emociones. Su desarrollo pasa por fases como el contagio emocional ms temprano, la imitacin motriz, el desarrollo de habilidades de consuelo... pero el desarrollo de la empata est fundamentalmente ligado a las experiencias de apego infantil (los hijos maltratados que se convierten en maltratadores).

HABILIDADES EMOCIONALES

TCNICAS

COGNOSCITIVAS

Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de insatisfaccin emocional originado por los resultados de nuestro sistema, tal insatisfaccin est presente en las opiniones que expresan los diferentes sectores de la comunidad, a travs de los medios de comunicacin y conversaciones cotidianas interpersonales. La insatisfaccin apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las condiciones ambientales, conocimientos, Procedimientos, capacidades y destrezas, tcnicas como conjunto que se emplean en el arte y ciencia, por medio de la educacin, formacin y entretenimiento. Segn los grandes filsofos Platn, Marco Fabio, Juan Ams y otros determinan la Educacin como: _ El objeto de la educacin es proporcionar al cuerpo y al alma toda la perfeccin y belleza de que uno y otra son susceptibles. _La educacin tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la humanidad. _La educacin verdadera y natural conduce a la perfeccin, la gracia y la plenitud, de las capacidades humanas.Estos grandes cerebros no se equivocaron cuando escribieron estas grandes verdades, por que para que la sociedad trasmita la herencia cultural y emocional a la dems sociedad y los contenidos de una buena educacin cognoscitiva, en ideas, sentimientos, tradiciones, costumbres, hbitos, tcnicas, podramos definir la educacin como la suma total de procesos por medio de los cuales una sociedad o grupo social trasmite sus capacidades y poderes reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las tareas que desempeara en el proceso psicolgico, potencial y social, este proceso consiste en abarcar la vida entera del hombre en toda su extensin, la cual es cambiante al pasar por una serie de etapas sucesivas, infancia, adolescencia, juventud, madurez y senectud.

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Es as como se forma el sistema fsico, psquico y emocional dentro de lo social, poltico y cultural, por est razn es importante mejorar nuestras habilidades, capacidades y disposicin para ejecutar con gracia, amor, paciencia y tolerancia las tareas, funciones, toma de decisiones en el organismo, empresa o institucin donde servimos como entes receptores y trasmisores de Valores Humanos Universales. Estos valores significan cambios cualitativos importantes dentro de cualquier sociedad, pueblo o nacin, por eso en Venezuela debemos hacer que esta sociedad sea orientada hacia el cambio y la transformacin social para obtener como producto final el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, critico y apto para convivir y funcionar en una sociedad democrtica, justa y libre basada en la familia como clula fundamental y en la valorizacin del trabajo, capaz de participar activa, conciente y solidariamente con los procesos de transformacin social, consustanciados en los valores de la identidad nacional y con la comprensin, tolerancia, convivencia y actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones y los vnculos de integracin y solidaridad Qu modelo utilizar como perfil de competencias emocionales? De entre las distintas opciones que estn al alcance de nuestra mano (los lderes del futuro, el directivo eficaz, etctera), podramos acogernos al perfil del intraemprendedor en Espaa, elaborado para la Unin Europea y la Comunidad de Madrid a propuesta de Euroforum. Este perfil incluye el conjunto de competencias que diferencian a los intraemprendedores y es el resultado de entrevistas en profundidad a profesionales de xito espaoles de ms de 50 compaas de nuestro pas, Por tanto, es inductivo y predictivo de las cualidades que marcan la diferencia entre los mejores y los promedio. Las distintas competencias del perfil del intraemprendedor, tan til cuando nos incorporamos al mercado de trabajo, pueden agruparse por clusters o agregados del siguiente modo: 1) GESTIN DE UNO MISMO Son las cualidades relativas a cmo uno se compromete, se autocontrola, si se es o no honesto, etctera.
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En este grupo destacan la autoconfianza (seguridad en uno mismo), la bsqueda de informacin y la identificacin con el proyecto. Durante el curso acadmico, podemos desarrollar estas competencias de la gestin de nosotros mismos marcndonos retos ambiciosos y, a la vez, realistas con un plan de accin personal coherente, buscando un proyecto con el que comprometernos activamente (una asociacin deportiva, una ONG, un grupo de estudio, un club, etctera) adaptando nuestras conductas a lo largo del ao en funcin de las circunstancias, anteponiendo los intereses de ese colectivo a nuestros intereses personales en no pocos casos. Trabajar para una organizacin es una actividad muy valiosa desde el punto de vista de inteligencia Emocional. Adems es nuestra labor durante el curso, la honestidad (con nuestros compaeros especialmente,) es un valor a desarrollar. Iremos comprobando las ventajas de esforzarnos en la gestin de nosotros mismos, en ganar en seguridad, en adaptabilidad, sinceridad, etc. Por otra parte, podemos combinar la capacidad de anlisis (pensamiento analtico) con el desarrollo de la intuicin y la creatividad y la sntesis (pensamiento conceptual). Los problemas matemticos, los esfuerzos de memorizacin, la resolucin de enigmas que se nos ensea en la Universidad ha de complementarse con ese sexto sentido propio de los buenos directivos. El olfato para los negocios no es innato: Se aprende a travs del duro trabajo de sntesis, de encontrar pautas en informaciones a primera vista heterogneas y de presentar de forma concisa unas conclusiones. El pensamiento analtico nos convierte en buenos tcnicos y el pensamiento conceptual nos ayuda a transformarnos en autnticos gestores. 2) ORIENTACIN AL LOGRO Supone el inters por marcarse retos, por perseverar, por superarse a uno mismo, etctera. En este apartado encontramos la orientacin a resultados y la iniciativa. Una buena sugerencia para los jvenes es que se

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acostumbren a establecer objetivos claros, especficos y medibles, tan retadores como alcanzables, que puedan ir logrando segn van pasando los meses. Adems de ganar autoconfianza, con esta orientacin uno puede superarse a s mismo ponindose a prueba. Asimismo, es un buen momento para cuestionarse su situacin actual, plantearse iniciativas, aprovechar las oportunidades y anticiparse a potenciales problemas. La iniciativa es la marca de todo emprendedor y debe ponerse en forma. 3) GESTION DE PERSONAS Es el modo en que coordinamos o lideramos un equipo de trabajo. Dos competencias del intraemprendedor conectan con este apartado: la direccin y el desarrollo de otras personas. No hace falta ser el jefe para dirigir un equipo ni para capacitar a otros. El trabajo en grupo representa una magnfica oportunidad para impulsar las cualidades de la gestin de personas: el trabajo en equipo, la asignacin de recursos, el cumplimiento de metas, la exigencia de vencimiento, etctera. Si usted est al frente del trabajo -una responsabilidad que pocos quieren asumir-, procure establecer unas reglas del juego claras y asumidas, distribuir las tareas, marcar unos estndares comprensibles, medibles y proporcionar a sus compaeros el apoyo que necesitan para realizar su tarea. En la asignatura en la que destaque dedique tiempo y esfuerzo a ensear a sus compaeros menos diestros. Capacitar enriquece al que aprende pero, esencialmente, al que ensea. Comprobar cmo los compaeros empiezan a dominar los conceptos que antes les eran esquivos es una inmensa fuente de satisfaccin. 4) INFLUENCIA Se refiere a la voluntad de entender a estas personas y ser capaz de convencerlas, Comprende la empata, el impacto e influencia, y la comprensin de la organizacin. Le proponemos que a lo largo del curso acadmico trate de comprender cmo piensan y sienten los dems (los compaeros, el profesor....), qu les interesa, cmo conectar mejor con ellos, etc. Trate de

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convencer o persuadir a las personas de su entorno con estrategias de influencia ms o menos sencillas (con el tiempo a esa capacidad de convencer a otros que habr desarrollado la llamarn carisma). Conozca las redes informales de relacin que existen en su facultad para poder utilizarlas. Averige cmo funciona el sistema universitario, los decanatos, las juntas de facultad, el personal de administracin y servicios, quin hace qu y cul es su aportacin al conjunto. Ello le ser de gran utilidad en su futuro laboral. Si hace buena parte de todo esto durante el curso, puede estar seguro de que su aprovechamiento emocional habr sido al menos igual al intelectual. De una parte terminar contando con la titulacin acadmica que busca; de otra, le resultar mucho ms fcil enfrentarse a las entrevistas de seleccin de personal, a las pruebas de incorporacin (Assessment Centres) y, sobre todo, a los primeros momentos a la hora de empezar a trabajar en la empresa. La titulacin universitaria es un requisito mnimo, una barrera de entrada, un certificado que faculta para estar en primera divisin, Necesario, pero no suficiente. Es la inteligencia emocional o esas cualidades propias de los mejores emprendedores, las que le harn triunfar en la vida profesional.

LA PRCTICA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

"La nocin de que existe un pensamiento puro, es decir, una racionalidad ajena a los sentimientos, no es ms que una ficcin, una ilusin basada en nuestra falta de atencin hacia los estados de nimo sutiles que nos acompaan a lo largo de toda la jornada. El pensamiento y el sentimiento se hallan inextricablemente unidos y, en consecuencia, albergamos sentimientos sobre todo lo que hacemos, pensamos imaginamos o recordamos"

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COMPETENCIA PERSONAL Estas competencias determinan relacionamos con nosotros mismos. el modo en que nos

Conciencia de uno mismo.- Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones
Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y

sus efectos.

Valoracin adecuada de uno mismo: Conocer las propias

fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoracin que

hacemos sobre capacidades.

nosotros

mismos

sobre

nuestras

Autorregulacin.- Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos. Confiabilidad: integridad. Fidelidad al criterio de sinceridad e

Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios. Innovacin: Sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informacin. Motivacin.- Las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos Motivacin de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organizacin .

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 Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin Optimismo: Persistencia en la consecucin de los objetivos a pesar de los obstculos y los contratiempos COMPETENCIA SOCIAL Estas competencias determinan relacionamos con los dems. el modo en que nos

Empata.- Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas. Comprensin de los dems: Tener la capacidad de captar los Sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan. Orientacin hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas. Conciencia poltica: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo. Habilidades sociales.- Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems. Influencia: Utilizar tcticas de persuasin eficaces. Comunicacin: Emitir mensajes claros y convincentes. Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas. Catalizacin del cambio: Iniciar o dirigir los cambios. Resolucin de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos. Colaboracin y cooperacin: Ser capaces de trabajar con los dems en la consecucin de una meta comn. Habilidades de equipo: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecucin de metas colectivas.

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1.- CONCIENCIA EMOCIONAL Es la capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como gua en el proceso de toma de decisiones. Las personas dotadas de esta competencia:
Saben qu emociones estn sintiendo y por qu.

Comprenden los vnculos existentes entre sus pensamientos, sus sentimientos, sus palabras y sus acciones. Conocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su rendimiento. Tienen un conocimiento bsico de sus valores y sus objetivos. La conciencia de uno mismo es una habilidad que puede ser aprendida y cultivada mediante "la meditacin" o la prctica de "no hacer nada": ocupar el tiempo en "nada" no significa solamente dejar de trabajar u ocupar el tiempo leyendo o viendo la televisin, sino sobre todo en hacer tareas que no estn orientadas a la consecucin de ningn objetivo y hacer algo que permita abrir nuestras mentes a una sensibilidad ms profunda y silenciosa, (El "espacio silente") 2.- UNA ADECUADA VALORACIN DE S MISMO Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitaciones internas. Las personas dotadas de esta competencia: Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades. Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia. Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista a la formacin continua y al desarrollo de s mismo. Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia de s mismos. Los puntos ciegos son los aspectos de la personalidad de los que uno no es consciente o se ve imposibilitado para reconocerlos y

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que en el caso de los dirigentes y ejecutivos pueden ser los siguientes: Ambicin ciega: tiene que vencer siempre o parecer adecuado en todo momento. Compite en lugar de colaborar. Exagera su propia vala y contribucin. Es jactancioso y arrogante, juzga a las personas en trminos de blanco o negro en tanto que aliados o enemigos.

Objetivos poco realistas: suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y frecuentemente inalcanzables para el grupo o la organizacin, tambin es poco realista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funciones.

Esfuerzo desmedido: trabaja compulsivamente a expensas del resto de su vida, huye del vaco, es propenso al burnout.

Intromisin: fuerza a las personas y las lleva ms all de su lmite; ejerce su direccin de un modo asfixiante y no delega funciones; se muestra mordaz, implacable e insensible al dao emocional que pueda infringir a los dems.

Sed de poder: no busca el poder para el colectivo sino nicamente para s o para sus propios intereses, impone su propia agenda personal independientemente de las dems alternativas, es explotador.

Necesidad insaciable de reconocimiento: es adicto a la gloria, capitaliza los esfuerzos de los dems y les acusa tambin de los errores, es capaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su prxima victoria.

Preocupacin por las apariencias: necesita parecer bueno a toda costa, se halla abiertamente preocupado por su imagen pblica, anhela el lujo material que conlleva el prestigio.

3.- CONFIANZA EN S MISMO

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Necesidad de parecer perfecto: las crticas, por ms fundadas que sean, le irritan o le producen rechazo, condena a los dems por sus propios errores, es incapaz de admitir sus equivocaciones o sus debilidades personales.

Consiste en tener una sensacin muy clara de nuestro valor y de nuestras capacidades. Las personas dotadas de esta competencia: Manifiesten confianza en s mismas y poseen "presencia". Pueden expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que consideran correcto. Son emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones. 4.- AUTOCONTROL Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos. Las personas dotadas de esta competencia: Gobiernan adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones conflictivas. Permanecen equilibrados, positivos e imperturbables aun en los momentos ms crticos. Piensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las presiones. El autocontrol es ms bien una habilidad invisible porque se manifiesta como la "ausencia" de explosiones emocionales. Los signos que lo caracterizan son: no dejarse arrastrar por el estrs o ser capaz de relacionarse con una persona enfadada sin enojarnos. Como medios para facilitar el autocontrol estn la meditacin, la relajacin, el ejercicio fsico, el yoga, comenzar el da con relajacin o meditacin... El simple hecho de ser conscientes de nuestros sentimientos cotidianos puede tener un efecto muy positivo sobre nuestra salud. Cuanto mayor sea la precisin con que monitoricemos nuestras alteraciones emocionales, ms rpidamente podremos recuperarnos de sus efectos perturbadores: la claridad emocional nos capacita para controlar nuestros estados de nimo negativos.

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Pero tampoco se trata de llevar el autocontrol a extremos en los que nos veamos permanentemente impelidos a guardarnos y a no expresar nuestros sentimientos, ya que la "implosin emocional" (explosin por dentro) presenta tambin grandes inconvenientes: las personas que reaccionan emocionalmente de forma implosiva no emprenden ninguna accin para mejorar la situacin y aunque no experimentan aparentemente sntomas externos de descontrol emocional experimentan "el colapso interno" de tal situacin en forma de jaquecas, irritabilidad, abusos de sustancias txicas, insomnio y autocrticas rigoristas. Existe una diferencia esencial entre el funcionamiento cerebral en condiciones de "estrs positivo" (los desafos que nos movilizan y nos motivan) y en condiciones de "estrs negativo" (las amenazas que nos desbordan, nos paralizan o nos desalientan). En el primer caso se ponen en juego las catecolaminas (adreanlina y noradrenalina) en el segundo aparece el cortisol. Existe tambin un punto de equilibrio: cuando nuestro sistema simptico se halla levemente activado, cuando nuestro humor es positivo y cuando nuestra capacidad para pensar y reaccionar es ptima. 5.- CONFIABILIDAD E INTEGRIDAD Consiste en ser ntegro y en ser responsable. Las personas dotadas de estas competencias: Actan tica e irreprochablemente. Su honradez y sinceridad proporciona confianza a los dems. Son capaces de admitir sus propios errores y no dejan de sealar las acciones poco ticas de los dems. Adoptan posturas firmes y fundamentadas en sus principios aunque resulten impopulares. Cumplen sus compromisos y sus promesas. Se responsabilizan de sus objetivos. Son organizados y cuidadosos en su trabajo.. 6.- INNOVACIN Y ADAPTABILIDAD Permanecer abierto a las ideas y a los enfoques nuevos y lo suficientemente flexibles para responder rpidamente a los cambios.
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Las personas dotadas de esta competencia para la innovacin: Buscan siempre nuevas ideas de una amplia variedad de fuentes. Aportan soluciones originales a los problemas. Adoptan nuevas perspectivas y asumen riesgos en la planificacin. Las personas dotadas de esta competencia para la adaptacin: Manejan adecuadamente las mltiples demandas, reorganizan prontamente las prioridades y se adaptan rpidamente a los cambios. Adaptan sus respuestas y tcticas a las circunstancias cambiantes. Su visin de los acontecimientos es sumamente flexible. La adaptacin requiere la flexibilidad necesaria Para considerar una determinada situacin desde perspectivas muy diferentes. Pero tambin exige de la fortaleza emocional que nos permita estar cmodos con la inseguridad y permanecer en calma ante lo inesperado. Otra competencia que fomenta la adaptabilidad es la confianza en uno mismo, especialmente la seguridad, quien nos permite ajustar rpidamente nuestras respuestas que incluso abandonados sin reservas nuestros presupuestos anteriores en el caso de que la realidad as lo exija. La gente que carece del don de la innovacin no posee visin de conjunto y se pierde en los detalles y afrontan los problemas complejos con mucha lentitud. Su miedo al riesgo les hace huir de las novedades y de esta forma cuando trata de aportar alguna solucin no suelen comprender que lo que funcionaba en el pasado no siempre es la respuesta ms adecuado para el porvenir. Generalmente quienes no saben asumir riesgos acaban convirtindose en personas muy crticas y negativas, personas excesivamente cautelosas que se burlan de las novedades.
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En el siglo XIX el matemtico Jules-Henri Poincar propuso un modelo que explica los cuatro estadios bsicos por los que atraviesa el acto creativo. El primer estadio es la preparacin que consiste en sumergirse en el problema y a copiar la mayor cantidad posible de datos de informacin. El segundo estadio,

denominado incubacin, la mente bulle con los datos y las posibilidades copiadas anteriormente. En este estadio aparecen y a ensoacin, la asociacin libre y el torbellino de ideas. El tercer estadio llamado iluminacin, que supone la culminacin de un proceso apasionante y que se caracteriza por el surgimiento de una visin nueva revolucionaria. El estado final es la ejecucin, consiste en llevar a la prctica las ideas lo cual exige una obstinada perseverancia ms all de las posibles objeciones obstculos aciertos y errores que suelen acompaar al proceso de provisin de toda idea de innovador. Existen cuatro factores obstaculizadores de la creatividad cada uno de los cuales reduce nuestra memoria operativa, el espacio mental en el que nace la creatividad. Estos cuatro factores son: Vigilancia que el exceso de alerta que termina quemando la necesidad de libertad para el pensamiento creativo. Evaluacin: hacer crticas demasiado prematuras por intensas. Criticar antes de que madurez una idea resulta perjudicial para que nazca. Exceso de control: tratar de controlar hasta el ms mnimo detalle del proceso al igual que ocurre con la vigilancia. Plazos inapelables: los programas demasiado rgidos o estrictos crean pnico y angustia lo cual es pernicioso para la creatividad. 7.- MOTIVACIN DE LOGRO Es el impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia. Las personas dotadas de esta competencia:
Se hallan orientadas hacia los resultados y poseen una

8.- COMPROMISO

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motivacin muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigencias puntos. No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados. Reclaman la informacin necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas ms adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados. Aprenden a mejorar su desempeo.

Significa sintonizar con los objetivos de un grupo o de una organizacin. Las personas dotadas de esta competencia: Estn dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de la organizacin. Encuentran sentido en su subordinacin a una visin ms elevada. Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas. Buscan activamente oportunidades para cumplir la misin del grupo. La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organizacin generando as un compromiso fuertemente emocional, puesto que slo nos sentimos vinculados con las metas del grupo que resuenan en armona con nuestros objetivos. Quienes estiman y abrazan las metas de una organizacin no slo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que tambin estn dispuestas a realizar sacrificios personales cuando sea necesario. Estas son las personas que no tienen impedimento alguno en quedarse a trabajar por la noche durante el fin de semana para conseguir acabar a tiempo un proyecto, o los jefes que estn dispuestos a emprender un viaje inesperado cuando reciben el aviso de una misin urgente. Sin embargo ninguna empresa podr conseguir el compromiso emocional de sus trabajadores cuando stos no se sienten tratados justa respetuosamente. Cuanto ms apoyo reciban los trabajadores por parte de la empresa, mayor ser su confianza, fidelidad y lealtad, y ms comprometidos se sentirn con ella. 9.- INICIATIVA Y OPTIMISMO Previsin y persistencia. Las personas dotadas de iniciativa:
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Estn dispuestas a aprovechar las oportunidades. Persiguen los objetivos ms all de lo que se requiere un se espera de ellas.

 Velan en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario para llevar a cabo el trabajo. Movilizan a otros a emprender esfuerzos de ser acostumbrados. Las personas dotadas de optimismo: Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstculos y contratiempos que se presenta. Operan ms desde la expectativa del xito que desde el miedo al fracaso. Consideran que los contratiempos se deben ms a circunstancias controlables que a fallos personales. 10.- COMPRENDER A LOS DEMS Consiste en percibir los sentimientos y puntos de vista de los dems e interesarse activamente por sus preocupaciones. Las personas dotadas de esta competencia: Permanecen atentas a las seales emocionales y escuchan bien. Son sensibles y comprenden los puntos de vista de los dems. Ayudan a los dems basndose en la comprensin de sus necesidades sentimientos. 11.- EL DESARROLLO DE LOS DEMS Darse cuenta de las necesidades del desarrollo de los dems y ayudarles a fomentar sus habilidades. Las personas dotadas de esta competencia: Saben reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y el desarrollo de los dems. Proporcionan un feedback til e identifican las necesidades del desarrollo de los dems. Tutelan a los dems, dedican parte de su tiempo a la formacin y la asignacin de tareas que ponen a prueba y alientan al mximo las habilidades de stos.

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12.- ORIENTACIN HACIA EL SERVICIO Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los dems. Las personas dotadas de esta competencia: o Comprenden las necesidades de los dems y tratan de satisfacerlas con sus productos o sus servicios. buscan el modelo de que aumentara la satisfaccin y fidelidad de sus clientes o de los dems. o Brindan desinteresadamente la ayuda necesaria. o Asumen el punto de vista de sus clientes, actuando como una especie de asesores en quienes se puede confiar. 13.- APROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD Cultivar las oportunidades que nos brindan las diferentes personas. Las personas dotadas de esta competencia: o Respetan y se relacionan bien con individuos procedentes diferentes lugares. o Comprenden diferentes visiones del mundo y son sensibles a las diferencias existentes entre los grupos. o Consideran la diversidad como una oportunidad, creando un ambiente en el que puedan desarrollarse personas de lugares muy diferentes. o Afrontan los prejuicios y la intolerancia. 14.- CONCIENCIA POLTICA Tomar conciencia de reglas corrientes sociales y polticas subterrneas. Las personas dotadas de esta competencia: o Advierten con facilidad las relaciones clave del poder. o Perciben claramente las redes sociales ms importantes. o Comprenden las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de los consumidores, los clientes, los competidores o de los dems en general.

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o Interpretan adecuadamente tanto la realidad externa como

la realidad interna de una organizacin.

15.- INFLUENCIA Poseer herramientas eficaces y de persuasin. Las personas dotadas de esta competencia: Son muy persuasivas. Recurren a presentaciones muy precisas para captar la atencin de su auditorio. Utilizan estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los dems. Organizan adecuadamente los hechos ms sobresalientes que exponer ms eficazmente sus opiniones. En el nivel ms bsico, la influencia de la persuasin consisten en la capacidad de despertar ciertas emociones en los dems, ya sea en lo que respecta a nuestro poder, nuestra pasin por un proyecto, nuestro entusiasmo por superar a un competidor o el malestar que nos provoca una determinada injusticia. 15.- COMUNICACIN Escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes. Las personas dotadas de esta competencia: Saben dar y recibir, captan las seales emocionales y sintonizan con su mensaje. Abordan abiertamente las cuestiones difciles. Escuchan bien, buscan la comprensin mutua y no tienen problemas en compartir la informacin de que disponen. Alientan la comunicacin sincera y permanecen abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas. 16.- EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS Es la capacidad de negociar y resolver desacuerdos. Las personas dotadas de esta competencia:
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 Manejan a las personas difciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto. Reconocen los posibles conflictos, sacan a la luz los desacuerdos y fomentan la desescalada de la tensin. Alientan el debate y la discusin abierta. Buscan el modo de llegar a soluciones que satisfagan a todos los implicados. Para resolver un conflicto.... Comience calmndose y establezca contacto con sus pensamientos y busque el modo de expresarlos. Mustrese dispuesto a resolver las cosas hablando del problema en lugar de dejarse llevar por la agresividad. Formule su punto de vista en un lenguaje neutro ms que en un tono de enfrentamiento. Trate de encontrar formas equitativas de resolver el problema con colaborando para encontrar una solucin admisible por ambas partes. 17.- LIDERAZGO Inspirar y guiar a los individuos y a los grupos. Las personas dotadas de esta competencia: Articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independientemente de su posicin. Son capaces de guiar el desempeo de los dems. Lideran con el ejemplo. Una de que las formas en que el lder consolida su credibilidad, radica en su capacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados en beneficio del grupo, de un modo que no hace sino corroborar tcitamente a sus interlocutores que han sido adecuadamente comprendidos. En este sentido, el lder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo.
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Pero el lder es tambin una fuente clave de clima emocional de la organizacin y su empuje puede movilizar todo un grupo en la misma direccin.

La capacidad de convencimiento de un lder depende parcialmente de la forma como las emociones fluyen dentro del grupo. Ya hemos dicho que las emociones emanan de la persona ms expresiva del grupo. Esta capacidad se ampla en el caso de los lderes, dado que, en los grupos, la gente presta ms atencin al lder que a cualquier otra persona. Y esta atencin es la que magnifica el impacto del estado de nimo del lder sobre el grupo, de modo que un pequeo cambio en el tono de voz o en la expresin facial de la figura que ostenta el poder, tiene mucho ms impacto que una manifestacin explosiva puntual de alguien que ocupe un puesto inferior. De este modo, las emociones perturbadoras del lder que socavan la energa de los dems los vuelven ms ansiosos deprimidos o enojados. El carisma de un lder depende de tres factores: la experiencia clara de las emociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modo convincente y el hecho de ser ms un emisor de emociones que un receptor. La gente muy expresiva se comunica a travs de la expresin facial, la voz, los gestos y, en suma el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que les permite inspirar, convencer y movilizar a los dems. Lo que diferencia al lder carismtico del egosta y el manipulador es su capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo ms profundo del corazn, lo cual requiere que realmente se crea el mensaje que transmite. Porque aunque los lderes manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante los cierto tiempo, resultan mucho menos convincentes. El cinismo socava la conviccin y, para ser un comunicador carismtico, el lder debe actuar con total sinceridad. Los lderes ms eficaces son cordiales, sociables, expresivos, democrticos y honrados, una impronta que llega a afectar a todos sus subordinados. Por el contrario, los lderes menos eficaces son ms duros, intransigentes, distantes, irritables, burocrticos y menos cooperadores y tambin lo son sus subordinados. Los lderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los ms sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interesndose por su familia y sus cuestiones personales. Tambin destacan por su deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorecer la comunicacin.

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Los mandos mediocres recin nombrados, por su parte, eluden la comunicacin con los mandos superiores de la jerarqua, especialmente en lo que atae a las malas noticias, porque stos suelen recibirlas de mal grado y, en lugar de delegar su autoridad, se pierden en detalles absolutamente superfluos. Es evidente que los mandos ms sobresalientes se hallan muy orientados hacia su cometido y corrigen rpidamente las declaraciones que ponen en peligro el adecuado rendimiento, pero no es menos cierto que, en lo tocante a cuestiones triviales, se muestran sumamente flexibles, algo que los mandos mediocres no aciertan a distinguir con claridad, manteniendo una actitud formalista de intolerante que no alienta en modo alguno la moral ni rendimiento. Los mandos estrella saben bien que la unidad y la cohesin se construyen a partir de los vnculos personales, y no dudan en organizar actos tales como partidos de ftbol o entregas de premios en los que son los primeros en participar, actividades que promueven un clima de distensin y cordialidad que configura una fuerte sensacin de identidad comn que favorece el rendimiento. Los mandos mediocres, por el contrario, se preocupan mucho ms por el estado de su equipamiento tcnico que por lo que pueda ocurrirles a las personas que se hallan a su cargo. Uno de los errores ms tpicos de los lderes, desde los supervisores hasta los altos ejecutivos, es la incapacidad de mostrarse enrgico cuando la ocasin lo requiere. En este sentido, la negligencia constituye un verdadero obstculo, como ocurre, por ejemplo, cuando alguien se haya ms preocupado por agradar a los dems que por hacer que cumpla con su cometido, en cuyo caso, en lugar de oponerse al bajo rendimiento, no hacen ms alentarlo. Las personas que se sienten incmodas con el enfrentamiento y el enojo tambin tienen resistencias para asumir una actitud decidida cuando la ocasin lo requiere. Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan comn como en no asumir las riendas de una reunin y dejar que vaya a la deriva en lugar de dirigirla activamente hacia las cuestiones clave del orden del da. Otra deficiencia del liderazgo radica en la incapacidad para mostrarse claro y firme, con lo

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cual los trabajadores no terminan de comprender lo que se espera exactamente de ellos. As pues, uno de los rasgos que distintivos del lder enrgico consiste la capacidad para decir no de un modo claro y rotundo. Otro consiste en definir normas de rendimiento o calidad adecuadamente elevadas e insistir en que se cumplan, exponiendo incluso pblicamente el grado de eficacia de cada uno de los implicados en el caso de que sea necesario. El lder no debe pasar por alto el fracaso y el error sino que debe aprovechar la ocasin para brindar un estmulo til. Y en el caso de que, a pesar de que ello, el rendimiento de alguien siga siendo muy pobre, debe afrontar la situacin de un modo abierto y sincero interiorEl arte del liderazgo no consiste en asumir normalmente un tono duro, sino en la capacidad para establecer el clima emocional inicial a influir sobre los dems. El estilo el duro no es un signo de fortaleza sino, por el contrario, de debilidad. La capacidad de ser directo y de mantener el control del poder constituye uno de los rasgos distintivos del lder maduro. La situacin formal de la persona en el organigrama de una empresa y su rol como lder no siempre resultan equiparables, porque el ocasiones en las que alguien puede desempear provisionalmente la funcin del lder virtual y cumplir con alguna necesidad especfica, que puede tratarse de algo tan sencillo, como ayudar a alguien a enmendar un error, y terminar luego desvanecindose en el seno del grupo. Esta clase decisin tambin puede dirigirse en direccin ascendente, como cuando un empleado plantea abiertamente verdades esenciales que afectan al bienestar de la empresa a alguien situado en un nivel superior. 18.- LOS CATALIZADORES EL CAMBIO Son los que inician o controlan los cambios en una organizacin. Las personas dotadas de esta competencia: Reconocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras. Desafan el status y reconocen la necesidad del cambio.
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 Promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo mismo. Modelan en el cambio de los dems. Ser un catalizador del cambio requiere gente que no se halle a un nivel muy superior, que no sea un terico, sino que posea la suficiente experiencia prctica como para estar en contacto con lo que ocurre y sepa cmo funcionan concretamente las cosas, requisitos que suelen cumplir ms fcilmente los jefes de nivel intermedio. El catalizador del cambio no slo debe ser tcnicamente diestro sino que tambin debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales. Adems de un alto nivel de confianza en s mismos, los catalizadores del cambio ms adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso, motivacin, iniciativa y optimismo, as como cierto instinto natural para la poltica del mundo organizativo. Para esto hacen falta personas que se tomen su tarea como una misin y no simplemente como un trabajo, personas que estn apasionadas por el cambio, personas, en suma, que se levanten por la maana pensando en l. Las personas que catalizan ms adecuadamente el cambio no son necesariamente innovadoras, porque si bien reconocen el valor de una nueva idea o manera de hacer las cosas, no suelen ser ellos los que impulsan originalmente la innovacin. El modelo de liderazgo transformacional va ms all del estilo de gestin habitual y exige un tipo de lder cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar a sus colaboradores. Son lderes que no ordenan ni dirigen a los dems sino que les inspiran y que, al articular su visin se sienten intelectual y emocionalmente estimulados. Demuestran una fuerte creencia en su intuicin y alientan a los dems a seguirles. Y tambin son personas que fomentan las relaciones con sus subordinados. A diferencia de las modalidades ms racionales del liderazgo, segn las cuales los lderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensos para movilizar a sus empleados, el lder transformacional al promover un cambio orgnico alentando directamente las emociones y apelando a la sensacin de valor y de sentido de cada persona, el trabajo se convierte en un tipo de afirmacin moral, una demostracin de

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compromiso con una misin ms elevada que subraya la sensacin de compartir una identidad valiosa. Pero, para ello, el lder debe articular una visin movilizadora de los nuevos objetivos de la organizacin. Y, an en el caso de que las metas pudieran ser algo utpicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar emocionalmente satisfactorio. Despertar as las emociones de las personas y alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas proporciona al lder un poderoso motivo movilizador del cambio. De hecho, las investigaciones realizadas al respecto muestran que este tipo de liderazgo promueve un mayor esfuerzo y un mejor rendimiento de los subordinados. 19.- ESTABLECER VNCULOS Forjar relaciones instrumentales Las personas dotadas de esta competencia: Cultivan y mantienen amplias redes informales. Crean relaciones mutuamente provechosas. Establecen y mantienen el rapport. Crean y consolidan la amistad personal con las personas de su entorno laboral.

Las personas capaces de establecer vnculos suelen combinar su vida privada con su vida profesional, algo que exige claridad y disciplina para no acabar mezclando la vida privada con la agenda laboral. El rapport es central para el establecimiento de relaciones slidas y provechosas. El rapport se establece en torno a la empata y suele aparecer de manera natural en el curso de cualquier conversacin casual entorno al cnyuge, los hijos, el deporte y las cuestiones de la vida misma. El establecimiento de una estrecha amistad laboral consolida una alianza, una relacin con la que generalmente puede contarse. 20.- COLABORACIN Y COOPERACIN
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Trabajar con los dems en la consecucin de objetivos compartidos. Las personas dotadas de esta competencia:

 Equilibran el centramiento en la tarea con la atencin a las relaciones. Colaboran y comparten planes, informacin y recursos. Promueven un clima de amistad y cooperacin. Buscan y alientan las oportunidades de colaboracin. Los grupos que se divierten juntos, que disfrutan estando en compaa, que pueden bromear y que comparten buenos momentos, disponen de suficiente capacidad emocional no slo para sacar provecho de los buenos momentos sino tambin para afrontar los malos. Es muy probable que cuando se hallen sometidos a presin, los grupos que no comparten este vnculo emocional se estanquen, funcionen mal o terminen desintegrndose. 21.- CAPACIDADES DE EQUIPO Crear una sinergia laboral enfocada hacia la consecucin de objetivos colectivos. Las personas dotadas de esta competencia: Alientan cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperacin. Despiertan la participacin y el entusiasmo. Consolidan la identidad grupal y el compromiso. Cuidan al grupo y su reputacin, y comparten los mritos. Las capacidades emocionales de los equipos estrella, son entre otras las siguientes:
Empata o comprensin interpersonal.

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Cooperacin y unificacin de los esfuerzos. Comunicacin abierta, explicacin de las normas y las expectativas y comparacin entre los miembros del equipo de bajo rendimiento. Adecuada motivacin de logro que impulsa al equipo a prestar atencin \feedback de sus resultados y a desear hacer mejor las cosas. Autoconciencia en el sentido de evaluar sus puntos fuertes y dbiles como equipo. Estimulacin de la iniciativa y mantenimiento de una actitud activa que aliente la resolucin de problemas.

 Confianza en el equipo. Flexibilidad en el modo de afrontar las tareas colectivas. Conciencia de la organizacin, tanto desde el punto de vista de la evaluacin acertada de las necesidades de otros grupos clave dentro de la empresa como del aprovechamiento adecuado de los recursos de que dispone la organizacin. Establecimiento de vnculos con otros equipos. Las decisiones ms cualificadas de los equipos son aquellas que se toman cuando los equipos estn compuestos por personas que poseen las tres cualidades siguientes: una elevada competencia cognitiva, la capacidad de asumir perspectivas diferentes y la adecuada experiencia prctica. Pero el hecho es que no basta con el intelecto y la experiencia, porque los componentes del equipo tambin deben saber relacionarse adecuadamente, un tipo de interaccin que aliente el debate abierto y riguroso, y no tema la revisin crtica de las opiniones infundadas. Pero Qu es lo que hace que un equipo se parte de su camino y que un debate saludable termine abocado en una abierta confrontacin? Pues, la formulacin de desacuerdos en trminos de ataque personal, la supeditacin del debate a intereses polticos espurios o las disputas que desencadenan la acritud de un determinado miembro del grupo. Las mejores decisiones tienen lugar cuando el debate se halla despojado de malos sentimientos y se desarrolla en un clima positivo de mutuo conocimiento, en el que los participantes sienten que el debate se desenvuelve de un modo sincero y no se hallan tan centrados en la consecucin de sus propios objetivos como en los objetivos de la organizacin. LNEAS DIRECTRICES DEL APRENDIZAJE DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES Evaluar el trabajo: El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en un determinado trabajo o rol. Advertencia: El adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido. Mejor prctica: El diseo del programa de formacin debe basarse en una evaluacin sistemtica de las necesidades.

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Evaluacin Individual: Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y dbiles del individuo para identificar aqullos que debe mejorar. Advertencia: No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan. Mejor prctica: El entrenamiento necesidades del individuo. debe adaptarse a las

Proporcionar feedback de manera respetuosa: El feedback sobre los puntos fuertes y los dbiles de una persona comporta siempre una carga emocional. Advertencia: Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador. Mejor prctica: Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la competencia emocional de una persona. Necesidad de evaluar la predisposicin: Las personas tienen distintos grados de predisposicin. Advertencia: Cuando la persona no est predispuesta es muy probable que el proceso de formacin resulte una prdida de tiempo. Mejor prctica: Valorar la predisposicin y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo. Motivacin: Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas -y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo- y hacen de ella un objetivo personal del cambio. Advertencia: Si las personas no estn motivadas, el adiestramiento no ser eficaz. adecuadamente

Mejor prctica: Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formacin y sus beneficios para la carrera o el xito laboral. Fomentar el cambio autogestionado: El aprendizaje resulta mucho ms eficaz cuando las personas dirigen su propio
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programa de formacin, adaptndolo circunstancias y motivaciones.

sus

necesidades,

Advertencia: Un programa de formacin que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto. Mejor prctica: Es mucho ms adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlos. Centrarse en objetivos claros y manejables: Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla. Advertencia: Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen a resultados tambin muy difusos o a un fracaso ostensible. Mejor prctica: Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y elaborar un plan de accin sensato para alcanzarla. Prevenir las recadas: Los hbitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recadas no necesariamente suponen un fracaso. Advertencia: Las personas pueden desalentarse por la mercia de los viejos hbitos y la lentitud de los cambios. Mejor prctica: Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la prxima ocasin. Proporcionar feedback sobre la actuacin: continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio. feedback

Advertencia: Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formacin. Mejor prctica: En este sentido conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los compaeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudar al formador o gua y dar informacin adecuada sobre el progreso realizado.

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Alentar la prctica: El cambio duradero requiere una prctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral. Advertencia: Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno. Mejor prctica: Usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses. Disponer de un apoyo adecuado: Las personas que estn tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente. Advertencia: Trabajar a solas hace ms difciles los cambios. Mejor prctica: Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compaero o formador puede ayudar. Proporcionar modelos: Las personas de alto estatus y muy eficaces que encamen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio. Advertencia: La actitud haz lo que digo pero no lo que hago de los superiores obstaculiza el cambio. Mejor prctica: Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga tambin lo mismo con los formadores. Ser animoso: El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestin y brinda una atmsfera segura para la experimentacin. Advertencia: A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecer falto de sentido o demasiado arriesgado. Forzar el cambio: Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena. Advertencia: La falta de refuerzo resulta desalentadora. Mejor prctica: Estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza.
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Mejor prctica: Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa. Demostrar lo que significa esta habilidad para conseguir el puesto de trabajo, el ascenso, la evaluacin del rendimiento y similares Evaluacin: Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos. Advertencia: La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y los absurdos. Mejor prctica: Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y despus del proceso de formacin y tambin varios meses (y, si es posible, un ao o dos) ms tarde.

UNA VENTAJA EMOCIONAL El aprendizaje de las habilidades emocionales comienza en la misma cuna. El doctor Berry Brazelton, eminente pediatra de Harvard, ha diseado un test muy sencillo para diagnosticar la actitud bsica del beb hacia la vida. El test consiste en ofrecer dos bloques a un beb de ocho meses de edad y mostrarle a continuacin la forma de unirlos. Segn Brazelton, un beb que tiene una actitud positiva hacia la vida y que tiene confianza en sus propias capacidades, coger un bloque, se lo meter en la boca, lo frotar en su cabeza y finalmente lo arrojar al suelo esperando que alguien lo recoja. Luego completar la tarea requerida, unir los dos bloques. Despus le mirar a usted con unos ojos muy abiertos y expectantes que parecen querer decir: dime lo grande que soy! Estos bebs han conseguido de sus padres la necesaria dosis de aprobacin y aliento, son nios que confan en superar los pequeos retos que les presenta la vida. En cambio, los bebs
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que proceden de hogares demasiado fros, caticos o descuidados afrontan la misma tarea con una actitud que ya anuncia su expectativa de fracaso. No es que estos bebs no sepan unir los dos bloques, porque lo cierto es que comprenden las instrucciones y tienen la suficiente coordinacin como para hacerlo. Pero, segn Brazelton, aun en el caso de que lo hagan, su actitud es desgraciada, una actitud que parece decir: yo no soy bueno. Mira, he fracasado. Es muy probable que este tipo de nios desarrolle una actitud derrotista ante la vida, sin esperar el aliento ni el inters de sus maestros, sin disfrutar de la escuela y llegando incluso a abandonarla. Las diferencias entre ambos tipos de actitudes la de los nios confiados y optimistas frente a la de aqullos otros que esperan el fracaso comienzan a formarse en los primeros aos de vida. Los padres, dice Brazelton, deben comprender que sus acciones generan la confianza, la curiosidad, el placer de aprender y el conocimiento de los lmites que ayudan a los nios a triunfar en la vida, una afirmacin avalada por la evidencia creciente de que el xito escolar depende de multitud de factores emocionales que se configuran antes incluso de que el nio inicie el proceso de escolarizacin. La capacidad de los nios de cuatro aos de edad para dominar el impulso de apoderarse de una golosina predijo catorce aos ms tarde una ventajosa diferencia de 210 puntos en las puntuaciones SAT. Durante esos tempranos aos es cuando se asientan los rudimentos de la inteligencia emocional, aunque stos sigan modelndose durante el perodo escolar. Y estas capacidades, son el fundamento esencial de todo aprendizaje. El xito escolar no tiene tanto que ver con las acciones del nio o con el desarrollo precoz de su capacidad lectora como con factores emocionales o sociales (por ejemplo, estar seguro e interesado por uno mismo, saber qu clase de conducta se espera de l, cmo refrenar el impulso a portarse mal y expresar sus necesidades manteniendo una buena relacin con sus compaeros). Segn este mismo informe, la mayor parte de los alumnos que presentan un bajo rendimiento escolar carecen de uno o varios de los rudimentos esenciales de la inteligencia emocional, sin contar con la muy probable presencia de dificultades cognitivas que obstaculizan su aprendizaje, un problema que no deberamos dejar de lado porque, en algunos estados, uno de cada cinco nios tiene que repetir el primer curso y, a medida que va rezagndose, cada vez se encuentra ms desanimado, resentido y traumatizado.

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El rendimiento escolar del nio depende del ms fundamental de todos los conocimientos, aprender a aprender. Veamos ahora los siete ingredientes clave de esta capacidad fundamental (por cieno, todos ellos relacionados con la inteligencia emocional) enumerados por el mencionado informe:
1) Confianza. La sensacin de controlar y dominar el propio

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cuerpo, la propia conducta y el propio mundo. La sensacin de que tiene muchas posibilidades de xito en lo que emprenda y que los adultos pueden ayudarle en esa tarea. Curiosidad. La sensacin de que el hecho de descubrir algo es positivo y placentero. Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en consecuencia. Esta habilidad est ligada a la sensacin y a la capacidad de sentirse competente, de ser eficaz. Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una forma apropiada a su edad; la sensacin de control interno. Relacin. La capacidad de relacionarse con los dems, una capacidad que se basa en el hecho de comprenderles y de ser comprendido por ellos. Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de intercambiar verbalmente ideas, sentimientos y conceptos con los dems. Esta capacidad exige la confianza en los dems (incluyendo a los adultos) y el placer de relacionarse con ellos. Cooperacin. La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los dems en las actividades grupales.

El hecho de que un nio comience el primer da de guardera con estas capacidades ya aprendidas depende mucho de los cuidados que haya recibido de sus padres y de todos aquellos que, de un modo u otro, hayan actuado a modo de preceptores proporcionndole as una importante ventaja de partida en el desarrollo de la vida emocional. CMO ELABORAMOS UN SENTIMIENTO EMOCIONAL Las emociones, en el sentido ms restringido del trmino, son reacciones psico-fsicas momentneas. Los sentimientos engloban emociones, pero les aaden duracin. Cmo?
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Asocindolas a un pensamiento, imponindoles un significado psicolgico. La frmula que construye el sentimiento es la siguiente: EMOCIONES + PENSAMIENTO = SENTIMIENTO EMOCIONAL (Activacin fsica) + (Etiqueta cognitiva) = sentimiento emocional Por ejemplo, si cuando entras en una sala donde hay un grupo y todos se ren, tienes una respuesta fsica emocional (activacin) y puedes pensar muchas cosas: He hecho el ridculo = sentirs vergenza Se estn divirtiendo, vamos a pasarla bien = sentirs alegra Son maleducados = sentirs enojo Creo que les gusto porque al entrar yo se han alegrado = sentirs aprecio. La forma en cmo nuestros pensamientos afectan nuestras emociones fue experimentado cientficamente (Schachter). Se administr una inyeccin a unos sujetos dicindoles que era una preparacin vitamnica cuyo efecto se quera probar (grupo A). Al segundo grupo de sujetos se les dijo lo que era: una sustancia altamente estimulante (grupo B). Despus de la inyeccin, los pacientes fueron adscriptos a dos grupos. La mitad de los sujetos del grupo A (A1) y la mitad de los sujetos del grupo B (B1) hablaban, luego, con una persona que crean que tambin, como ellos, participaba como sujeto experimental (compinche), el cual se mostraba de mal talante. Las otras mitades de los grupos A y B lo hacan con otro supuesto sujeto (compinche), pero que se mostraba alegre. Encontraron que la respuesta de los sujetos que no saban que haban recibido un estimulante (grupo A) fue de una intensidad emocional mayor. Estos sujetos activados fisiolgicamente, que recibieron adrenalina creyendo que eran vitaminas, se sintieron invadidos por la ira A1 (la mitad de los que hablaron con el colaborador antiptico), o bien por la

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alegra A2 (la mitad de los que hablaron con el colaborador alegre), porque no saban qu les pasaba y etiquetaban la fuerte descarga emocional que sentan pensando que su interlocutor los estaba afectando. El grupo de sujetos conocedor de que se les haba suministrado un estimulante (grupo B) no atribua (no etiquetaban cognitivamente) sus reacciones como emocin y, por tanto, no experimentaban clera ni alegra. As, en gran parte, lo que sentimos depende de lo que decidimos pensar. Como consecuencia, podemos controlar en cierta medida cmo te sentimos mediante el pensamiento. Esta cierta medida viene limitada porque en la vida real tenemos ideas preconcebidas de los objetos y la gente, y pensar diferente requiere cambiar de actitudes, lo cual no es tarea fcil. COMPETENCIAS EMOCIONALES Cada una de las 5 Habilidades Prcticas de la Inteligencia Emocional, fueron a su vez subdividas, por el Dr. Daniel Goleman, en diferentes competencias. Estas capacidades son: Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son: Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener. Correcta autovaloracin: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones. Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad. Autorregulacin: Se refiere a manejar los propios estados de nimo, impulsos y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulacin son: Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos. Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e integridad. Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeo laboral.

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 Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio. Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas y las nuevas situaciones. Motivacin: Se refiere a las tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas. Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de excelencia laboral. Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organizacin. Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades. Optimismo: persistencia en la persecucin de los objetivos, a pesar de los obstculos y retrocesos que puedan presentarse. Empata: Implica tener conciencia de necesidades y preocupaciones de los otros. los sentimientos,

Comprensin de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compaeros de trabajo. Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades. Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente. Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a travs de distintos tipos de personas. Conciencia poltica: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, as como el poder de las relaciones entre sus miembros. Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales: Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin. Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes. Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo.

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 Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto. Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas. Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo. Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecucin de metas colectivas.

EDUCAR LOS SENTIMIENTOS Todos contamos con la posibilidad de conducir en bastante grado los sentimientos propios o los ajenos. Con ello cuenta quien trata de enamorar a una persona, o de convencerle de algo, o de venderle cualquier cosa. Desde muy pequeos, aprendimos a controlar nuestras emociones y a tambin un poco las de los dems. El marketing, la publicidad, la retrica, siempre han buscado cambiar los sentimientos del oyente. Todo esto lo sabemos, y an as seguimos pensando muchas veces que los sentimientos difcilmente pueden educarse. Y decimos que las personas son tmidas o desvergonzadas, generosas o envidiosas, depresivas o exaltadas, cariosas o fras, optimistas o pesimistas, como si fuera algo que responde casi slo a una inexorable naturaleza. Es cierto que las disposiciones sentimentales tienen una componente innata, cuyo alcance resulta difcil de precisar. Pero sabemos tambin la importancia de la primera educacin infantil, del fuerte influjo de la familia, de la escuela, de la cultura en que se vive. Las disposiciones sentimentales pueden modelarse bastante. Hay malos y buenos sentimientos, y los sentimientos favorecen unas acciones y entorpecen otras, y por tanto favorecen o entorpecen una vida digna, iluminada por una gua moral, coherente con un proyecto personal que nos engrandece. La envidia, el egosmo, la agresividad, la crueldad, la desidia, son ciertamente carencias de virtud, pero tambin son carencias de una adecuada educacin de los correspondientes sentimientos, y son carencias que quebrantan notablemente las posibilidades de una vida feliz.

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Educar los sentimientos es algo importante, seguramente ms que ensear matemticas o ingls. Quin se ocupa de hacerlo? Es triste ver tantas vidas arruinadas por la carcoma silenciosa e implacable de la mezquindad afectiva. La pregunta es a qu modelo sentimental debemos aspirar? Cmo encontrarlo, comprenderlo, y despus educar y educarse en l? Es un asunto importante, cercano, estimulante y complejo. CONOCIMIENTO PROPIO Tales de Mileto, aquel pensador de la antigua Grecia que es considerado como el primer filsofo conocido de todos los tiempos, escribi hace 2.600 aos que la cosa ms difcil del mundo es conocernos a nosotros mismos, y la ms fcil hablar mal de los dems. Y en el templo de Delfos poda leerse aquella famosa inscripcin socrtica gnosei seauton: concete a ti mismo, que recuerda una idea parecida. Conocerse bien a uno mismo representa un primer e importante paso para lograr ser artfice de la propia vida, y quiz por eso se ha planteado como un gran reto para el hombre a lo largo de los siglos. Conviene preguntarse con cierta frecuencia (y buscando la objetividad): cmo es mi carcter? Porque es sorprendente lo beneficiados que resultamos en los juicios que hacen nuestros propios ojos. Casi siempre somos absueltos en el tribunal de nuestro propio corazn, aplicando la ley de nuestros puntos de vista, dejando la exigencia para los dems. Incluso en los errores ms evidentes encontramos fcilmente multitud de atenuantes, de eximentes, de disculpas, de justificaciones. Si somos as, y parecemos ciegos para nuestros propios defectos, cmo se puede mejorar? Mejoraremos procurando conocernos. Mejoraremos escuchando de buen grado la crtica constructiva que nos vayan haciendo con cualquier ocasin. Pero a eso se aprende slo cuando uno es capaz de decirse a s mismo las cosas, cuando es capaz de cantarle las verdades a uno mismo. Procura conocer cules son tus defectos dominantes. Procura sujetar esa pasin desordenada que sobresale de entre las dems, pues as es ms fcil despus vencer las restantes.

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Para uno, su vicio capital ser la bsqueda permanente de la comodidad, porque huye del trabajo con verdadero terror; para otro, quiz su mal genio o su amor propio exagerado, o su testarudez; para un tercero, a lo mejor su principal problema es la superficialidad o la frivolidad de sus planteamientos. Pinsalo. Cada uno de tus defectos es un foco de deterioro de tu carcter. Si no los vences a tiempo, si no les pones coto, te puede salir mal la partida de la vida. Quiz lo que hace ms delicada la formacin del carcter es precisamente el hecho de que se trata de una tarea que requiere aos, decenas de aos. sa es su principal dificultad. Toth comparaba este trabajo a la formacin de un cristal a partir de una disolucin saturada que se va desecando. Las molculas van ordenndose lentamente conforme a unas misteriosas leyes, en un proceso que puede durar horas, meses, o muchos aos. Los cristales se van haciendo cada vez mayores y constituyendo formas geomtricas perfectas, segn su naturaleza..., siempre que, claro est, ningn agente externo estorbe la marcha de ese lento y delicado proceso de cristalizacin. Porque un estorbo puede hacer que acabe, en vez de en un magnfico cristal, en una simple agregacin de pequeos cristales contrahechos. Puede ser se el principal error de muchos jvenes, o quiz de sus padres. Pensar que aquellos reiterados estorbos en el camino de la delicada cristalizacin de su espritu eran algo sin importancia. Y cuando advirtieron que haban cuajado en un carcter torcido y contrahecho, poco remedio quedaba ya. Hay entonces en el carcter cosas que no tienen remedio? Siempre estamos a tiempo de reconducir cualquier situacin. Ninguna, por terrible que fuera, determina un callejn sin salida. Pero no debe ignorarse que hay tropiezos que dejan huella, que suponen todo un trecho equivocado cuesta abajo que hay que desandar penosamente. Piensa en esas malas costumbres, en esa terquedad que cuando eras nio resultaba graciosa y ahora se ha vuelto ms espinosa y ms dura. Piensa en cmo dominas tu genio, en cmo soportas la contrariedad. Piensa si no eres un cardo. Porque cardos surgen en todas las almas y es cuestin de saber eliminarlos cuando an estn tiernos. Esa solicitud y esa lucha continua es la educacin.

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Procura ver las cosas buenas de los dems, que siempre hay. Y cuando veas defectos, o algo que te parece a t que son defectos, piensa si no los hay esos mismos tambin en tu vida. Porque a veces vemos: a un quejoso que se queja de que los dems se quejan; a un charlatn agotador que protesta porque otro habla demasiado; a uno que es muy individualista en el ftbol y luego se queja de que no le pasan el baln; que recrimina agriamente los errores a sus compaeros y luego resulta que l falla ms que nadie; al tpico personaje irascible que se rasga las vestiduras ante el mal genio de los dems. Por qu? Quiz sea efectivamente porque no se sabe en virtud de qu misteriosa tendencia proyectamos en los dems nuestros propios defectos. El conocimiento propio tambin es muy til para aprender a tratar a los dems. Hay, por ejemplo, padres impacientes a quienes con frecuencia se les escuchan frases como "le he dicho a esta criatura por lo menos cuarenta veces que..., y no hay manera". Y cabra preguntarse: bien, pero y t? No te sucede a ti que te has propuesto tambin cuarenta veces muchas cosas que luego nunca logras hacer? No podemos entonces exigir nada a los hijos porque nosotros somos peor que ellos...? No, por supuesto. Pero cuando alguien es consciente de sus propios defectos, la tarea de educar se ve muchas veces como una tarea que tiene bastante de compaerismo. Y se celebra el triunfo del otro y se sabe disculpar y disimular la derrota, porque se confa en que le llegarn tambin tiempos de victoria. Por eso no viene mal tener en la cabeza nuestros fallos y nuestros errores a la hora de corregir, para saber conjugar bien la exigencia con la comprensin. SENTIMIENTOS DE INSATISFACCIN Se dice que los dinosaurios se extinguieron porque evolucionaron por un camino equivocado: mucho cuerpo y poco cerebro, grandes msculos y poco conocimiento.
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Algo parecido amenaza al hombre que desarrolla en exceso su atencin hacia el xito material, mientras su cabeza y su corazn quedan cada vez ms vacos y anquilosados. Quiz gozan de un alto nivel de vida, poseen notables cualidades, y

todo parece apuntar a que deberan sentirse muy dichosos; sin embargo, cuando se ahonda en sus verdaderos sentimientos, con frecuencia se descubre que se sienten profundamente insatisfechos. Y la primera paradoja es que ellos mismos muchas veces no saben explicar bien por qu motivo. En algunos casos, esa insatisfaccin proviene de una dinmica de consumo poco moderado. Llega un momento en que comprueban que el afn por poseer y disfrutar cada da de ms cosas, slo se aplaca fugazmente con su logro, y ven cmo de inmediato se presentan nuevas insatisfacciones ante tantas otras cosas que an no se poseen. Es una especie de tirana (que ciertas modas y usos sociales facilitan que uno mismo se imponga), y hace falta una buena dosis de sabidura de la vida para no caer en esa trampa (o para salir de ella), y evitarse as mucho sufrimiento intil. En otras personas, la insatisfaccin proviene de la mezquindad de su corazn. Aunque a veces les cueste reconocerlo, se sienten avergonzadas de la vida que llevan, y si profundizan un poco en su interior, descubren muchas cosas que les hacen sentirse a disgusto consigo misma (y eso les lleva con frecuencia a maltratar a los dems, por aquello de que quien la tiene tomada consigo mismo, la acaba tomando con los dems). En cambio, quien ha sabido seguir un camino de honradez y de verdad, desoyendo las mil justificaciones que siempre parecen encubrir cualquier claudicacin ("lo hace todo el mundo", "se trata slo de una pequea concesin excepcional", "no hago dao a nadie", etc.), quien logra mantener la rectitud y rechazar esas justificaciones, se sentir habitualmente satisfecho, porque no hay nada ms ingrato que convivir con uno mismo cuando se es un ser mezquino. Otras veces, la insatisfaccin se debe a algn sentimiento de inferioridad. Otras, tiene su origen en la incapacidad para lograr dominarse a uno mismo, como sucede a esas personas que son arrolladas por sus propios impulsos de clera o agresividad, por la inmoderacin en la comida o la bebida, etc., y despus, una vez recobrado el control, se asombran, se arrepienten y sienten un profundo rechazo de s mismas. Tambin las manas son una fuente de sentimientos de insatisfaccin. Si se deja que arraiguen, pueden llegar a

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convertirse en autnticas fijaciones que dificultan llevar una vida psicolgicamente sana. Adems, si no se es capaz de afrontarlas y superarlas, con el tiempo tienden a extenderse y multiplicarse. Algo parecido podra decirse de las personas que viven dominadas por sentimientos relacionados con la soledad, de los que suele costar bastante salir, unas veces por una actitud orgullosa (que les impide afrontar el aislamiento que padecen y se resisten a aceptar que estn realmente solas), otras porque no saben adnde acudir para ampliar su entorno de amistades, y otras porque les falta talento para relacionarse. Incluso personas con una intensa vida social tambin pueden sentirse a veces muy solas e insatisfechas: quiz porque su exuberante actividad puede ser superficial y encubrir una soledad mal resuelta; o porque sus contactos y relaciones pueden estar mantenidos casi exclusivamente por inters; o porque son personas de fama o de xito, y perciben ese trato social como poco personal, o como adulacin; etc. Y tambin puede suceder lo contrario, y una soledad puede ser slo aparente: hay personas que creen importar poco a los dems, y un buen da sufren algo ms extraordinario y se sorprenden de la cantidad de personas que les ofrecen su ayuda (la satisfaccin que sienten entonces da una idea de la importancia de estar cerca de quien pasa por un momento de mayor dificultad). En cualquier caso, saber de dnde provienen los sentimientos de insatisfaccin es decisivo para abordarlos con acierto y as gobernar con eficacia la propia vida afectiva. REPERTORIO EMOCIONAL Para establecer una relacin positiva con los dems, y poder as decirse las cosas de forma fluida y sin acritud, es preciso cultivar toda una serie de capacidades destinadas a combatir la negatividad y a establecer una relacin no defensiva con los dems. El principal obstculo es que probablemente en nuestro interior tenemos grabadas unas respuestas emocionales negativas que no es fcil cambiar de la noche a la maana. Por eso hemos de poner esfuerzo en familiarizarnos con respuestas emocionales ms positivas, de modo que, con el tiempo, las vayamos evocando de forma ms natural y espontnea, en la medida que

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las incorporemos ms a nuestro repertorio emocional. Algunos ejemplos de esas capacidades emocionales pueden ser los siguientes:
Tranquilizarse

a uno mismo, pues al enfadamos perdemos bastante de nuestra capacidad de escuchar, pensar y hablar con claridad, y la excitacin del enfado tiende a generar un enfado mayor si uno no se da un tiempo muerto hasta lograr tranquilizarse. de pensamientos negativos hipercrticos, que suelen ser los principales desencadenantes de conflictos. Cuando logramos darnos cuenta de que nos embargan pensamientos de ese tipo, y nos decidimos a hacerles frente, el problema suele estar ya casi resuelto. no despierten la defensividad del interlocutor, es decir, que no las perciba como crticas u hostiles. De modo anlogo, hemos de esforzarnos en escuchar a los dems sin interpretar como un ataque lo que quiz es una simple queja o una observacin bienintencionada.

Desintoxicarse

Escuchar y hablar de modo que nuestras palabras

Detectar

temas, momentos o situaciones de hipersensibilidad. Si observamos una actitud de defensividad en una determinada persona, ser una manifestacin clara de que el tema que se est tratando reviste importancia para ella (y que por tanto conviene andarse con especial tacto), o que en ese momento est alterada por algo, o que hay alguna razn por la que nuestra relacin con esa persona se ha daado, en poco o en mucho. Por ejemplo, si observamos que le ha contrariado que interrumpamos una explicacin suya, podemos terciar, sin acritud, diciendo: "perdona, que te he interrumpido; di lo que ibas a decir". o en cuestiones colaterales que entorpecen el dilogo.

Centrarse en los temas, sin enredarse en detalles nimios

No derivar hacia el ataque personal. Siempre es mejor, Pgina101

por ejemplo, decir un "me ha incomodado que llegues tarde y no me hayas avisado", que soltar un "eres un desconsiderado y un egosta".

 Disculparnos cuando advirtamos que nos hemos

equivocado, y asumir con sencillez la responsabilidad que nos corresponda por nuestros errores.

Procurar

reflejar el estado emocional del interlocutor. Si, por ejemplo, alguien nos expresa una queja o una preocupacin que le cuesta manifestar, hemos de procurar reflejar que nos hacemos cargo de lo que siente en ese momento. Ser generosos en el reconocimiento de los mritos de los dems, y no escamotear, cuando sea oportuno, los elogios razonables que destaquen y alaben explcitamente las cualidades del otro. CONTROL DE LA PREOCUPACIN Por lo general, la espiral de la preocupacin, y con ella, la de la ansiedad, entorpece de tal modo el funcionamiento intelectual que pueden llegar a disminuir seriamente su rendimiento personal. Bastantes estudiantes, por ejemplo, son muy proclives a preocuparse y caer en estados de ansiedad, y esto afecta negativamente a sus resultados acadmicos. Mientras, a otros, el estado de preocupacin, por ejemplo ante un examen, estimula su intensidad en el estudio, y gracias a eso logra un rendimiento mucho mayor. sa es la cuestin que conviene analizar: por qu a unos les estimula y a otros les paraliza. Segn unos amplios estudios realizados por Richard Alpert, la diferencia entre unos y otros est en la forma de abordar esa sensacin de inquietud que les invade ante la inminencia de un examen. A unos, la misma excitacin y el inters por hacer bien el examen les lleva a prepararse y a estudiar con ms seriedad; en otros casos, sin embargo, cuando se trata de personas ansiosas, sus pensamientos negativos (del estilo de no ser capaz de aprobar, se me dan mal este tipo de exmenes, no sirvo para las matemticas, etc.) sabotean sus esfuerzos, y la excitacin interfiere con el discurso mental necesario para el estudio y enturbia despus su claridad tambin durante la realizacin del examen.

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Las preocupaciones que tiene una persona mientras hace un examen reducen los recursos mentales disponibles para hacerlo bien. En ese sentido, si estamos demasiado preocupados por suspender, dispondremos de mucha menos atencin para discurrir sobre lo que nos han preguntado y expresar una respuesta adecuada. Es as como las preocupaciones acaban convirtindose en profecas autocumplidas que conducen al fracaso. En cambio, quienes controlan sus emociones pueden utilizar esa ansiedad anticipatoria ante la cercana de un examen, o de dar una conferencia, o de acudir a una entrevista importante para motivarse a s mismos, prepararse adecuadamente y, en consecuencia, hacerlo mejor. Se trata de encontrar un punto medio volvemos aqu de nuevo a la necesidad de un equilibrio entre la ansiedad y la apata, pues el exceso de ansiedad lastra el esfuerzo por hacerlo bien, pero la ausencia completa de ansiedad en el sentido de indolencia, se entiende genera apata y desmotivacin. Por eso, un cierto entusiasmo incluso algo de euforia en algunas ocasiones resulta muy positivo en la mayora de las tareas humanas, sobre todo para las de tipo ms creativo. Pero cuando la euforia crece demasiado o se descontrola, se convierte en un estado en el que la agitacin socava toda capacidad de pensar de un modo lo suficientemente coherente como para que las ideas fluyan con acierto y realismo. Los estados de nimo positivos aumentan la capacidad de pensar con flexibilidad y sensatez ante cuestiones complejas, y hacen ms fcil encontrar soluciones a los problemas, tanto de tipo especulativo como de relaciones humanas. Por eso, una forma de ayudar a alguien a abordar con acierto sus problemas es procurar que se sienta alegre y optimista. Las personas bien humoradas gozan de una predisposicin que les lleva a pensar de una forma ms abierta y positiva, y gracias a eso poseen una capacidad de tomar decisiones notablemente mejor. Los estados de nimo negativos, en cambio, sesgan nuestros recuerdos en una direccin negativa, haciendo ms probable que nos retiremos hacia decisiones ms apocadas, temerosas y suspicaces. Empata

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Es la hora del recreo en la guardera y un grupo de nios est corriendo por el patio. Varios tropiezan, y uno de ellos se hace dao en una rodilla y comienza a llorar. Todos los dems siguen con sus juegos, sin prestarle atencin..., excepto Roger. Roger se detiene junto a l, le observa, espera a que se calme un poco, y despus se agacha, frota con la mano su propia rodilla y comenta, con un tono comprensivo y conciliador: "vaya, yo tambin me he hecho dao!" Esta escena es observada por un equipo investigador que dirigen Tomas Hatch y Howard Gardner, en una escuela norteamericana. Al parecer, Roger tiene una extraordinaria habilidad para reconocer los sentimientos de sus compaeros de guardera y para establecer un contacto rpido y amable con ellos. Fue el nico que se dio cuenta del estado y el sufrimiento de su compaero, y tambin fue el nico que trat de consolarle, aunque slo pudiera ofrecerle su propio dolor: un gesto que denota una habilidad especial para las relaciones humanas y que, en el caso de un preescolar, augura la presencia de un conjunto de talentos que irn floreciendo a lo largo de su vida. Al trmino de su estudio sobre el comportamiento infantil en la escuela, estos investigadores propusieron una serie de habilidades que reflejan el talento social de una persona: Capacidad de liderazgo, es decir, de movilizar y coordinar los esfuerzos de un grupo de personas. Es una capacidad que se apunta ya en el patio del colegio, cuando en el recreo surge un nio o una nia siempre los hay que decide a qu jugarn, y cmo; y que pronto acaba siendo reconocido por todos como lder del grupo. Capacidad de negociar soluciones, o sea, de mediar entre las personas para evitar la aparicin de conflictos o para solucionar los ya existentes. Son los nios tambin los hay siempre que suelen resolver las pequeas disputas que se producen en el patio de recreo.
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Capacidad de establecer conexiones personales, esto es, de dominar el sutil arte de las relaciones humanas que requieren la amistad, el amor o el trabajo en equipo. Es la habilidad que acabamos de sealar en Roger: son esos nios

que saben llevarse bien con todos, que saben reconocer el estado emocional de los dems, y que suelen ser por ello muy queridos por sus compaeros. Capacidad de anlisis social, es decir, de detectar e intuir los sentimientos, motivos e intereses de las personas. Son los nios que desde muy pronto se sitan sobre cmo son los dems compaeros o profesores, y demuestran una intuicin muy notable. El conjunto de esas habilidades que, insistimos, son al tiempo innatas y adquiridas constituye la materia prima de la inteligencia interpersonal, y es el ingrediente fundamental del encanto, del xito social y del carisma personal. Habilidades que reportan una indudable ventaja en la vida familiar, en la amistad, en el mundo laboral o en muchos otros mbitos de la existencia. Como ha sealado Daniel Goleman, esas personas socialmente inteligentes saben controlar la expresin de sus emociones, conectan ms fcilmente con los dems, captan enseguida sus reacciones y sentimientos, y gracias a eso pueden reconducir o resolver los conflictos que aparecen siempre en cualquier interaccin humana. Muchos son tambin lderes naturales, que saben expresar los sentimientos colectivos latentes y guiar a un grupo hacia el logro de sus objetivos. Son, en cualquier caso, el tipo de personas con quienes a los dems les gusta estar porque hacen siempre aportaciones constructivas y transmiten buen humor y sentido positivo. CAPACIDAD DE DEMORAR LA GRATIFICACIN En la dcada de los sesenta, Walter Mischel llev a cabo desde la Universidad de Stanford una investigacin con preescolares de cuatro aos de edad, a los que planteaba un sencillo dilema: Ahora debo marcharme y regresar dentro de veinte minutos. Si quieres, puedes tomarte este chocolate, pero si esperas a que yo vuelva, te dar dos. Aquel dilema result ser un autntico desafo para los chicos de esa edad. Se planteaba en ellos un fuerte debate interior: la lucha entre el impulso a tomarse el chocolate y el deseo de contenerse para lograr ms adelante un objetivo mejor.

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Era una lucha entre el deseo primario y el autocontrol, entre la gratificacin y su demora. Una lucha de indudable trascendencia en la vida de cualquier persona, pues no puede olvidarse que tal vez no hay habilidad psicolgica ms esencial que la capacidad de resistir el impulso. Resistir el impulso es el fundamento de cualquier tipo de autocontrol emocional, puesto que toda emocin supone un deseo de actuar, y es evidente que no siempre ese deseo ser oportuno. El caso es que Walter Mischel llev a cabo su estudio, y efectu un seguimiento de esos mismos chicos durante ms de quince aos. En la primera prueba, comprob que aproximadamente dos tercios de esos nios de cuatro aos de edad fueron capaces de esperar lo que seguramente les pareci una eternidad, hasta que volvi el experimentador. Pero otros, ms impulsivos, se abalanzaron sobre el chocolate a los pocos segundos de quedarse solos en la habitacin. Adems de comprobar lo diferente que era entre unos y otros la capacidad de demorar la gratificacin y, por tanto, el autocontrol emocional, una de las cosas que ms llam la atencin al equipo de experimentadores fue el modo en que aquellos chicos soportaron la espera: volverse para no ver el chocolate, cantar o jugar para entretenerse, o incluso intentar dormirse. Pero lo ms sorprendente vino unos cuantos aos despus, cuando pudieron comprobar que la mayor parte de los chicos y chicas que en su infancia haban logrado resistir aquella espera, luego en su adolescencia eran notablemente ms emprendedores, equilibrados y sociables. Aquel estudio comparativo revelaba que en trminos de conjunto quienes en su momento superaron la prueba del chocolate fueron luego, diez o doce aos despus, personas mucho menos proclives a desmoralizarse, ms resistentes a la frustracin, y ms decididos y constantes. Como es natural, no es que el futuro est ya predeterminado para cada persona desde su nacimiento, entre otras cosas porque no puede olvidarse que a los cuatro aos se ha recibido ya mucha educacin. Hay, sin duda, toda una herencia gentica, un temperamento innato que influye bastante, pero no es se el

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factor principal. Un nio de cuatro aos puede haber aprendido a ser obediente o desobediente, disciplinado o caprichoso, ordenado o desordenado, como bien puede atestiguar, por ejemplo, cualquier padre o madre de familia, o cualquier persona que trabaje en un preescolar. Es indudable que el tipo de educacin que haba recibido cada uno de esos chicos influy sin duda decisivamente en el resultado de aquella prueba de los chocolates. Por eso, ms que alentar oscuros determinismos ya cerrados desde la infancia, o viejas tesis conductistas, lo que aquella investigacin vino a resaltar es cmo las aptitudes que despuntan tempranamente en la infancia suelen florecer ms adelante, en la adolescencia o en la vida adulta, dando lugar a un amplio abanico de capacidades emocionales: la capacidad de controlar los impulsos y demorar la gratificacin, aprendida con naturalidad desde la primera infancia, constituye una facultad fundamental, tanto para cursar una carrera como para ser una persona honrada o tener buenos amigos. Es cierto que, en aquella prueba de los chocolates, habra sido quiz ms acertado proponer una prueba que destacara esa capacidad de demorar la gratificacin de un modo ms positivo, menos material. En todo caso, sirve para mostrar cmo los chicos de cuatro aos poseen ya importantes capacidades emocionales (como percibir la conveniencia de reprimir un impulso, o saber desviar su atencin de la tentacin presente), y que educarles en esas capacidades ser de gran ayuda para su desarrollo futuro. La capacidad de resistir los impulsos, demorando o eludiendo una gratificacin para alcanzar otras metas ya sea aprobar un examen, levantar una empresa o mantener unos principios ticos, constituye una parte esencial del gobierno de uno mismo. Y todo lo que en la tarea de educacin o de autoeducacin pueda hacerse por estimular esa capacidad ser de una gran trascendencia. 1) Son distintos roles del Ego, todos ellos inestables. 2) Son engramas que se graban en la mente reactiva automtica. 3) En ese caso la euforia excesiva creara dispersin. 4) Es muy difcil controlar las pulsiones de la mente reactiva inconsciente.

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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL y los trastornos fisiolgicos

Artculo de Ana F. Redondo.

Uno de los dogmas de la cultura occidental ha sido el concepto de inteligencia, entendida sta como el coeficiente intelectual, o sea, como aquello que miden los tests de inteligencia. Lo nico que medan los tests eran las capacidades (lingsticas, matemticas...) propias del rendimiento acadmico. Existen muchos inconvenientes por parte del C. I. a la hora de medir la inteligencia por lo que a partir de los aos cincuenta de nuestro siglo se produjo el descrdito de los citados tests. Se vio que el propio Stanfor-Binet est influido por factores culturales. Lo que miden estos tests no es slo la inteligencia sino tambin la cultura de los sujetos. En contraposicin a este concepto de inteligencia sale hoy en da a la luz el concepto de inteligencia emocional que comprende aptitudes como las habilidades sociales. Segn esto, el coeficiente de inteligencia no es el nico que mide el xito profesional, social o sentimental sino otros factores como la motivacin, el optimismo, la empata o el autocontrol. La inteligencia emocional est en la base de muchos procesos fsicos. Podemos decir que existe un vnculo fisiolgico directo entre las emociones y el sistema inmunolgico que pone de manifiesto la relevancia clnica de las emociones. Los fisilogos, los mdicos y hasta los bilogos consideraban que el cerebro y el sistema inmunolgico eran entidades independientes e incapaces de influirse mutuamente. Determinados experimentos han cambiado nuestro criterio sobre las relaciones existentes entre el sistema inmunolgico y el sistema nervioso central. Con esto se da origen a una nueva ciencia, la psiconeuroinmunologa, la vanguardia de la medicina hoy en da. El mismo nombre de esta ciencia da cuenta del vnculo existente entre la mente (psico), el sistema neuroendocrino que subsume el sistema nervioso y el sistema hormonal (neuro), y el trmino inmunologa que se refiere al sistema inmunolgico. Existen, sin duda, emociones txicas, emociones negativas que debilitan la eficacia de distintos tipos de clulas inmunolgicas. Cada vez son ms los mdicos que reconocen la incidencia de las emociones en el desarrollo de la enfermedad. Un ejemplo, el pnico y la ansiedad aumentan la tensin arterial. Con ello las

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venas dilatadas por la presin sangunea sangran ms profusamente y sta es una de las principales complicaciones a las que se enfrenta cualquier intervencin quirrgica. Estos datos son anecdticos, pero demuestran lo nocivas que pueden resultar para la salud las emociones perturbadoras. Por el contrario, los sentimientos positivos albergan beneficios clnicos. A pesar de conocerse este dato, segn Daniel Goleman en su libro "Inteligencia emocional", la inmensa mayora de los mdicos siguen mostrndose reacios a aceptar la relevancia clnica de las emociones. Si se presta atencin a emociones concretas como la ira y la ansiedad no cabe duda de su relevancia clnica, aunque los mecanismos biolgicos concretos mediante los cuales actan todava no hayan sido desentraados. Para mostrar que las emociones negativas son un factor de riesgo para el desarrollo de la enfermedad podemos simplemente hablar del estrs. Las personas que siempre tienen prisa, por ejemplo, padecen una elevacin de la tensin sangunea que constituye un grave factor de riesgo para las enfermedades cardacas. O podemos hablar de las enfermedades infecciosas como la gripe, el resfriado y el herpes. Nuestro sistema inmunolgico suele mantenerlos a raya, excepto en aquellos momentos en los que el estrs emocional disminuye nuestras defensas. La vulnerabilidad a estos virus de las personas preocupadas y alteradas es mucho mayor. La importancia mdica del estrs es tal que las tcnicas de relajacin orientadas a reducir la excitacin fisiolgica negativa se estn utilizando clnicamente, segn Goleman, para aliviar los sntomas de numerosas enfermedades crnicas entre las que se incluyen, entre otras, las enfermedades cardiovasculares, ciertos tipos de diabetes, la artritis, el asma, los desrdenes gastrointestinales y el dolor crnico. Si las diversas formas de angustia emocional crnica pueden llegar a ser nocivas, la gama opuesta de emociones puede ser tonificante. No se dice con ello que las emociones positivas sean curativas e inviertan el curso de una dolencia, pero s pueden desempear un importante papel en el conjunto de variables que afectan al curso de una enfermedad. Podemos concluir diciendo que el pesimismo tiene su precio mientras que el optimismo supone considerables ventajas. Asimismo, la esperanza constituye un factor curativo que nos permite superar los retos que nos presenta la vida.

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(1) La euforia es un estado de excitacin psquica positiva que protege a la persona de los trastornos psicosomticos. (2) La alegra es un sentimiento de placer que contrarresta estados emocionales perjudiciales y evita en muchos casos que el ser humano canalice sntomas negativos.

EL BUEN NIMO "La felicidad humana no es producto de los grandes acontecimientos de la vida, sino de las pequeas vivencias cotidianas", escribi Benjamin Franklin en su autobiografa. Casi dos siglos despus de que muriera este sagaz poltico y cientfico, los expertos le siguen dando la razn. Segn los socilogos David Myers y Ed Diener, las desgracias y los golpes de fortuna tan slo ejercen una influencia pasajera sobre el estado de nimo, que suele regresar a su nivel habitual al cabo de un tiempo. El plazo depende del temperamento de cada persona. CLAVES PARA EL BUEN NIMO Tener cubiertas las necesidades bsicas. Comenta la revista Forbes que aquellos seres humanos que han incrementado su fortuna en forma masiva, el 37% de ellos cree ser ms desgraciado que la media de la poblacin. No comparto ese punto de vista, aunque creo que el buen nimo tambin se basa en el equilibrio econmico. Relacionarse con los dems. Numerosos estudios han demostrado que la gente que necesita de otra gente es en realidad la ms feliz, y es tambin la que menos probabilidades tiene de sufrir una depresin. Sentirse cmodo en el trabajo. "Las personas que trabajan en profesiones creativas que permiten aportaciones personales

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para conseguir objetivos son, en general, mucho ms positivas", afirma Csar Daz-Carrera. "Lograr los retos que nos planteamos en el trabajo es una forma constante de superacin", aade "y la superacin es una de las bases del optimismo". Por este motivo, se aconseja plantearse retos en todos los niveles de la vida. La autoestima. "Todos somos lo que creemos ser", afirma Andrew Matthews en su libro Por favor, sea feliz. Nuestra propia imagen determina exactamente cmo nos comportamos. "Si nos aborrecemos, tambin aborreceremos a los dems; cuando nos encanta ser quienes somos, todo el mundo nos resulta maravilloso", aade Matthews. Un estudio de la Universidad de Michigan comprob que el primer valor que consideraban los norteamericanos para ser felices, era quererse a s mismos. Tener autocontrol. Sneca escribi: "El ms poderoso es aqul que tiene poder sobre s mismo". El psiclogo de la Universidad de Stanford, Albert Bandura, dedic aos a estudiar la eficacia personal, es decir, la autoconfianza en producir los efectos que se desean. Dedujo que a las personas que crean que conseguan las cosas por su propio esfuerzo, apenas les afectaban las predicciones negativas de los dems. Seguir una dieta equilibrada. Segn un estudio elaborado por el Instituto Nacional de Alcoholismo de Bethesda, en Estados Unidos, llevar una dieta escasa en cidos grasos poliinsaturados presentes en casi todos los pescados azules, como sardinas, boquerones, atn o salmn puede bajar el estado de nimo. Sin embargo, no es aconsejable abusar de las grasas vegetales, que se encuentran por ejemplo en las espinacas, el arroz, el vino y la cerveza, por su alto contenido en vanadio, cuyo exceso provoca leves depresiones. Tampoco conviene mezclar protenas indiscriminadamente, ya que producen digestiones pesadas que, a la larga, conducen hasta las lceras, una de las afecciones que peor humor genera. Sonrer. Hace ms de cien aos, el neurlogo francs Guilliane Duchenne de Boulogne comenz a estudiar qu es lo que se esconda detrs de una sonrisa. Hoy se sabe que puede resultar contagiosa y mejorar todava ms un buen estado de nimo. Por ello, los investigadores sobre el humor recomiendan este sencillo ejercicio cuando se pasen momentos difciles: mirarse al espejo y sonrer. Esta expresin facial genera la emocin

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correspondiente, de forma que si vemos el reflejo de una sonrisa, comenzaremos a sentirnos mejor. EL EGO El ego adopta muy diferentes disfraces. Si lo buscas dentro de t, lo hallars por todas partes. Sin embargo, cuida de no utilizar esos descubrimientos para desalentarte. El ego te afecta en tu propia casa. Una mirada autocrtica a tu vida familiar revelar muchas reas en que el ego la ha empobrecido y te ha llevado por un camino equivocado. Pongamos ejemplos: Marido que interrumpe a su esposa o viceversa y no escucha lo que le dice, como si sus propias opiniones fueran las nicas que merecen ser tenidas en cuenta. Madre que no quiere corregir a su hijo por temor a perder el afecto del nio. Marido que llega tarde a cenar y no avisa porque es l quien manda. Hijo consentido que casi nunca ayuda en nada y se queja constantemente de todo. Ms ejemplos en la vida diaria fuera del hogar: Ests dando vueltas en busca de aparcamiento en el centro de la ciudad, cuando alguien te corta el paso y ocupa el espacio libre que tenas delante. Te pones furioso, le increpas, te embarga una ira desproporcionada. Llegas a la oficina y entregas a tu secretaria el trabajo bruscamente y le das rdenes de forma desconsiderada y altiva, sin dar las gracias ni mostrarte amable. Eres mdico o abogado, y un cliente acude a ti con un problema, y resulta ser un poco premioso, y te impacientas con l y le apabullas con la jerga mdica o jurdica. Ests en la cola, a la espera de hacer una compra, y a una anciana que tienes delante le resulta difcil contar el dinero; te
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mueves con exasperacin.

impaciencia

suspiras

sonoramente

con

En la medida en que t erradiques el ego de tu vida, integrndolo a tu espritu, desaparecer de la familia y tendr menos arraigo en tu entorno personal. Piensa que en una gran parte de esos ejemplos los hijos son espectadores, y es entonces cuando van formando sus criterios de conducta. No te estoy hablando simplemente de cuidar los modales. Piensa en cul es tu forma de pensar acerca de ti y de los dems: Cada vez que actas con superioridad o humillante condescendencia para con los dems, has cado en uno de los roles del ego. Cuando increpas a un conductor un poco torpe, criticas a tu cnyuge o tratas a un camarero como si fuera un esclavo, agredes la dignidad de alguien que la merece toda. Cuando parece que disfrutas diciendo que no, porque as te das aires de mucho mando, o cuando produces actitudes serviles ante ti, degradas a esas personas y te degradas a ti mismo. Cuando quiz incluso siendo pacifista te olvidas de la paz en tu vida cotidiana, y resulta que eres pelen y encizaador en tu trabajo, intolerante con tu marido o tu mujer, excesivamente duro con tus hijos, despectivo con tu suegra, o spero con tu portero y tus vecinos, entonces demuestras que ninguna de tus teoras para la paz del mundo tiene sitio en tu propia casa. Son agresiones que demuestran egocentrismo, y los hijos lo ven, y lo asumen casi sin darse cuenta. Uno a uno, cada uno de estos episodios no significan gran cosa. Pero cuando el orgullo se hace fuerte en esos detalles que empiezan a acumularse, puede convertirte en un gran deseducador en la familia. EL MAL GENIO Sera muy interesante que pasramos por el tamiz de nuestra propia irona las razones que nos llevan a discutir. Con frecuencia nos pareceran ridculas. Descubriramos que la amargura que deja toda polmica desabrida es un sabor que no vale la pena probar. Y descubriramos que habitualmente

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resultar ms grato y ms enriquecedor buscar las cosas que unen, en vez de las que separan. Y que cuando haya que contrastar ideas lo hagamos con elegancia, sin olvidar aquello que deca Sneca de que la verdad se pierde en las discusiones prolongadas. Algunas personas parecen como si se rodearan de alambre de espino, como si se convirtieran en un cactus, que se encierra en s mismo y pincha. Y luego, sorprendentemente, se lamentan de no tener compaa, o de que les falta el afecto de sus hijos, o de sus padres, o de sus conocidos. La verdad es que todos, cuando pasa el tiempo, casi siempre acabamos por lamentar no haber tratado mejor a las personas con las que hemos convivido: Dickens deca que en cuanto se deja atrs un lugar, empieza uno a perdonarlo. Cuando nos enfadamos se nos ocurren muchos argumentos, pero muchos de ellos nos pareceran ridculos si los pudiramos contemplar unos das o unas horas ms tarde, grabados en una cinta de vdeo. Algunos piensan que ms vale dar unas voces y desahogarse de vez en cuando, que ir cargndose de resentimiento reprimido. Quiz no se dan cuenta de que la clera es muy peligrosa, porque en un momento de enfado podemos producir heridas que tardan luego mucho en cicatrizar. Hay personas que viven heridas por un comentario sarcstico o burln, o por una simpleza estpida que a uno se le escap en un momento de enfado, casi sin darse cuenta de lo que haca, y que quiz mil veces se ha lamentado de haber dicho. Los enfados suelen ser contraproducentes y pueden acabar en espectculos lamentables, porque cuando un hombre est irritado casi siempre sus razones le abandonan. Y de cmo sus efectos suelen ser ms graves que sus causas nos da la historia un claro testimonio. Entonces, no hay que enfadarse nunca? Fuller deca que hay dos tipos de cosas por las que un hombre nunca se debe enfadar: por las que tienen remedio y por las que no lo tienen. Con las que se pueden remediar, es mejor dedicarse a buscar

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ese remedio sin enfadarse; y con las que no, ms vale no discutir si son inevitables. A veces, el ponerse serio puede ser incluso formativo, por ejemplo para remarcar a los hijos que algo que han hecho est mal, pero hay que estar equilibrado para no pasar de la seriedad al enfado. Es verdad que debido al ego, el nimo tiene sus tiempos atmosfricos. Que un da te inunda el buen humor como la luz del sol, y otro, sin saber t mismo bien por qu, te agobia una niebla pesada y basta un chubasco, el ms leve contratiempo, un malestar pasajero, para ponerte de mal humor. Pero debemos hacer todo lo posible para aduearnos de nuestro humor y no dejarnos llevar a su merced. EL CONTROL DE LA IRA Cuando alguien recibe un agravio, o algo que le parece un agravio, si es persona poco capaz de controlarse, es fcil que eso le parezca cada ms ofensivo, porque su memoria y su imaginacin avivan dentro de l un gran fuego gracias a que da vueltas y ms vueltas a lo que ha sucedido. La pasin de la ira tiene una enorme fuerza destructora. La ira es causa de muchas tragedias irreparables. Son muchas las personas que por un instante de clera han arruinado un proyecto, una amistad, una familia. Por eso conviene que antes de que el incendio tome cuerpo, extingamos las brasas de la irritacin sin dar tiempo a que se propague el fuego. La ira es como un animal impetuoso que hemos de tener bien asido de las bridas. Si cada uno recordamos alguna ocasin en que, sintiendo un impulso de clera, nos hayamos refrenado, y otro momento en que nos hayamos dejado arrastrar por ella, comparando ambos episodios podremos fcilmente sacar conclusiones interesantes. Basta pensar en cmo nos hemos sentido despus de haber dominado la ira y cmo nos hemos sentido si nos ha dominado ella. Cuando sucede esto ltimo, experimentamos enseguida pesadumbre y vergenza, aunque nadie nos dirija ningn reproche. Basta contemplar serenamente en otros un arrebato de ira para captar un poco de la torpeza que supone. Una persona dominada por el enfado est como obcecada y ebria por el furor.
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Cuando la ira se revuelve y se agita a un hombre, es difcil que sus actos estn previamente orientados por la razn. Y cuando esa persona vuelve en s, se atormenta de nuevo recordando lo que hizo, el dao que produjo o el espectculo que ha dado. La ira suele tener como desencadenante una frustracin provocada por el bloqueo de deseos o expectativas, que son defraudados por la accin de otra persona, cuya actitud percibimos como agresiva. Es cierto que podemos irritarnos por cualquier cosa, pero la verdadera ira se siente ante acciones en las que apreciamos una hostilidad voluntaria de otra persona. Como ha sealado Jos Antonio Marina, el estado fsico y afectivo en que nos encontremos influye en esto de forma importante. Es bien conocido cmo el alcohol predispone a la furia, igual que el cansancio, o cualquier tipo de excitacin. Tambin los ruidos fuertes o continuos, la prisa, las situaciones muy repetitivas, pueden producir enfado, ira o furia. En casos de furia por acumulacin de diversos sumandos, uno puede estar furioso y no saber bien por qu. Y por qu unas personas son tan sociables, y ren y bromean, y otras son malhumoradas, huraas y tristes; y unas son irritables, violentas e iracundas, mientras que otras son indolentes, irresolutas y apocadas? Sin duda hay razones biolgicas, pero que han sido completadas, aumentadas o amortiguadas por la educacin y el aprendizaje personal: tambin la ira o la calma se aprenden. Muchas personas mantienen una conducta o una actitud agresiva porque les parece encontrar en ella una fuente de orgullo personal. En las culturas agresivas, los individuos suelen estar orgullosos de sus estallidos de violencia, pues piensan que les proporcionan autoridad y reconocimiento. Es una lstima que en algunos ambientes se valoren tanto esos modelos agresivos, que confunden la capacidad para superar obstculos con la absurda necesidad de maltratar a los dems. Las conductas agresivas se aprenden a veces por recompensa. Lamentablemente, en muchos casos sucede que las conductas agresivas resultan premiadas. Por ejemplo, un nio advierte enseguida si llorar, patalear o enfadarse son medios eficaces para conseguir lo que se propone; y si eso se repite de modo habitual, es indudable que para esa chica o ese chico ser

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realmente difcil el aprendizaje del dominio de la ira, y que, educndole as, se le hace un dao grande.

EMOCIONES, SENTIDOS Y PENSAMIENTOS Existen pocas dudas de que la cognicin produce la emocin. Imagnate algo agradable y sentirs alegra; imagnate cmo sera el olor si vivieras al lado de una fbrica donde arrojan desechos txicos y sentirs asco. Del mismo modo, existen pocas dudas de que los procesos sensoriales afectan los sistemas biolgicos y producen la emocin. Si entras en una habitacin caliente en un da helado o hueles el aroma de pan recin hecho entonces sentirs alegra e inters. Por lo tanto, se puede concluir con seguridad que la emocin puede ser generada tanto por los sentimientos como por los sentidos. Russel y Woudzia (1986), reconociendo que las emociones pueden ser generadas tanto por el pensamiento como por los sentidos, presentan una tercera solucin para intentar resolver el debate cognicin contra biologa. Cuando un estmulo produce sensaciones (no pensamientos) entonces la emocin depender nicamente de las sensaciones (incluyendo procesos sensoriales, humores y drogas). Cuando no se produce ninguna sensacin (cuando el estmulo es un pensamiento) entonces la emocin depender nicamente de los procesos cognitivos. En la gran mayora de los casos, es decir, aquellos en los que un estmulo provoca actividad tanto sensorial como cognitiva, la solucin al debate depende nicamente de la perspectiva que se tome. MIEDO El miedo se activa por la percepcin de dao o peligro. La naturaleza del dao o peligro percibido puede ser fsica o psicolgica, por lo que las amenazas y peligros a nuestro bienestar tanto fsico como psicolgico activan el miedo. El dolor ejemplifica el dao fsico producido por quemaduras, heridas y enfermedades, mientras que los insultos a nuestra autoestima o a la amenaza de prdida de una amistad son ejemplos de dao

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psicolgico. Muchas veces, la percepcin de que un objeto ambiental es peligroso se adquiere por medio del condicionamiento clsico, en el cual los estmulos que se asocian repetidamente al dao real (dolor, heridas) terminan por elicitar una respuesta condicionada, que es el miedo. En la literatura clnica abundan ejemplos de personas que han aprendido que las alturas (acrofobia), la oscuridad (nyctofobia), etc., son seales de peligro y dao posible. La experiencia cotidiana est tambin llenas de peligros, como es el caso del trfico, los dentistas y los exmenes. El miedo es una advertencia emocional de que se aproxima un dao fsico o psicolgico. El miedo confiere a las personas una sensacin de tensin nerviosa que les permite protegerse o desarrollar lo que en trminos de Magda Arnold sera una tendencia a la accin evitativa. La motivacin de proteccin se manifiesta tpicamente mediante la huda y retirada frente al objeto(s) o mediante respuestas de afrontamiento que nos permiten encarnarnos con el objeto temido. Si la huda no es posible, o quiz no es deseada, entonces el miedo motiva a la persona a afrontar los peligros. A nivel ya ms positivo, el miedo facilita el aprendizaje de nuevas respuestas que apartan a la persona del peligro. Hay pocos conductores que conduzcan por la autopista en medio de una tormenta de lluvia a los que se les tenga que recordar que presten atencin a la calzada mojada (el miedo activa esfuerzos de afrontamiento) y los conductores con experiencia se enfrentan mucho mejor a este tipo de peligros que los conductores novatos (el miedo facilita el aprendizaje de una respuesta de afrontamiento). Por lo tanto, el miedo activa los esfuerzos de afrontamiento y facilita el aprendizaje de las habilidades de afrontamiento.

RABIA
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La rabia es la emocin ms caliente y pasional. La rabia puede ser activada de diversas maneras, pero su antecedente principal es el control, sea fsico o psicolgico. El control fsico sera, por ejemplo, que alguien te retuviera en contra de tu voluntad tras

unos barrotes. El control psicolgico se manifiesta mediante las reglas, las normas o nuestras propias limitaciones. La rabia tambin la activa la frustracin que produce la interrupcin de la conducta dirigida hacia una meta (por ejemplo, el coche no arranca y tu meta es ir en coche del trabajo). Uno slo tiene que pensar en la ltima vez que meti dinero en una mquina de refrescos sin que saliera nada para poder apreciar cmo la frustracin puede activar la rabia. El ser herido, engaado o traicionado tambin puede activar la rabia. A nivel neurolgico, la rabia es una emocin de alta densidad que se caracteriza por una tasa persistentemente alta de descarga neuronal. La inhabilidad de resolver un problema difcil a pesar del esfuerzo cognitivo sostenido pronto altera a la persona y se torna en rabia. A veces a las personas se les cruzan los cables y empiezan a comportarse de una manera violenta y descontrolada. A las personas se les suelen cruzar los cables (gritar, lanzar maldiciones, tirar cosas contra la pared) cuando no encuentran una manera de reducir la tasa de descarga neuronal. La sensacin de rabia contina hasta que la persona logra encontrar una manera de reducir la alta densidad de su descarga neuronal (por ejemplo, Tomkins, 1963). La rabia es tambin la emocin potencialmente ms peligrosa ya que su propsito funcional es el de destruir las barreras en el ambiente (Plutchik, 1980). A veces la rabia provoca destruccin y daos innecesarios como cuando empujamos un nio, insultamos a un compaero de equipo o le damos patadas a una puerta cerrada. En otras ocasiones, sin embargo, se puede decir que la rabia resulta altamente productiva como cuando energiza los intentos de recuperar el control perdido sobre el ambiente, que al final se recupera. Asimismo, desde una perspectiva evolutiva, la rabia moviliza la energa hacia la auto-defensa, una defensa caracterizada por el vigor, la fuerza y la resistencia. Por esta razn, la rabia puede considerarse una navaja de doble filo. ASCO El asco es, relativamente hablando, una emocin compleja. El asco implica una respuesta de huda o de rechazo ante un objeto deteriorado o pasado. Acontecimientos fsicos como comida u olores corporales, contaminacin y sabores amargos y acontecimientos psicolgicos como chistes de mal gusto y los valores morales repugnantes activan impulsos de repudio y la emocin de asco. Imagina tu reaccin emocional al ver una

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herida sangrienta u oler comida en mal estado y te ser fcil comprender lo que activa el asco. El significado funcional del asco es el rechazo, la persona asqueada es una persona dispuesta a eliminar y apartar objetos impresentables o poco higinicos, la persona asqueada tambin est dispuesta a cambiar sus costumbres y hbitos personales si es que se da el caso de que la fuente de su asco se encuentra entre sus hbitos y aptitudes personales. Por lo tanto, el asco es una emocin que mantiene y promueve la salud. La expulsin de bebidas y comidas deterioradas conserva nuestro bienestar corporal mientras que la exclusin de pensamientos deteriorados y valores conserva nuestro bienestar psicolgico. La anticipacin de una sensacin de asco adems anima a la persona a conservar un entorno sanitario: limpiar los platos, los dientes, ducharse. La anticipacin de asco tambin inhibe el deterioro fsico y psicolgico, como en el caso en que una persona empieza a hacer ejercicio para librarse de un cuerpo en baja forma y asqueroso. ANGUSTIA La angustia es la emocin ms negativa y aversiva. Los dos activadores principales de la angustia son la separacin y el fracaso. La separacin, la prdida de un ser querido por causa de muerte, divorcio, circunstancias (por ejemplo, un viaje) o una discusin es angustiante. Las personas tambin pueden ser separadas de un trabajo, posicin o estatus que valoran. El fracaso tambin activa la angustia como cuando se reprueba un exmen, se pierde un concurso o se sufre un rechazo amoroso. El fracaso provocado por circunstancias fuera del control de la voluntad propia tambin pueden causar angustia, como sera el caso de la guerra, la enfermedad, los accidentes y la recesin econmica (Izard, 1977). Finalmente, el dolor activa la angustia, como en el caso del exceso de temperatura o ruido. A nivel neurolgico, la angustia implica una tasa de descarga neuronal sostenida moderadamente alta. La activacin neurolgica de la angustia se distingue de la de la ansiedad en cuanto a la intensidad de la estimulacin neurolgica sostenida. En comparacin con el funcionamiento habitual, sin embargo, la densidad neurolgica de la angustia es relativamente alta.

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La angustia motiva a la persona a realizar cualquier conducta necesaria para aliviar las circunstancias que la han provocado. Dicho de otra manera, la angustia motiva a la persona a hacer que el ambiente vuelva al estado en que estaba antes de producirse la angustia. Ante la angustia que le provoca una derrota reciente, el atleta entrena para recuperar su confianza. Ante la angustia de una separacin, el amante rechazado se disculpa o llama para intentar recuperar la relacin rota. Desgraciadamente, muchas veces se da el caso de que no es posible devolver la separacin o el fracaso a su estado anterior. Bajo tales circunstancias, la angustia persiste. La angustia persistente conduce a la afliccin. La muerte de un ser querido, por ejemplo, antecede muchas veces a la afliccin. La angustia persistente tambin conduce a la ms aversiva de las experiencias humanas, la depresin. Si se evala la angustia de una manera ms positiva, se pueden apreciar sus aspectos positivos. La angustia facilita la cohesin de los grupos sociales (Averill, 1968). Dado que el ser separado de los otros causa angustia y que es una sensacin tan desagradable, anticiparla motiva a las personas a seguir cohesionadas con sus seres queridos (Averill, 1979). Si las personas no echaran de menos a los dems, entonces no estaran tan motivadas hacia la cohesin social. De manera parecida, si el estudiante o el atleta no anticiparan la posibilidad de la angustia que provoca el fracaso, entonces estaran menos motivados a prepararse y entrenar. ALEGRA De acuerdo con Tomkins, la alegra se activa neurolgicamente mediante un fuerte descenso de descarga neuronal. El alivio del dolor fsico, de los problemas, resolver un problema difcil y ganar un concurso que provoca ansiedad son ejemplos de un patrn descendiente de la activacin neurolgica de la alegra. Adems del alivio derivado del logro de metas, la alegra tambin la activan los acontecimientos positivos, como por ejemplo una cita, adems de las sensaciones placenteras, como el ser acariciado (Ekman y Friesen, 1975). Un tercer tipo de activacin de la alegra se deriva de aquellos acontecimientos que confirman el concepto de auto-vala de la persona. Si a una persona se le invita a entrar en una organizacin prestigiosa, se le hacen cumplidos, se le alaba o le gusta a otra persona, entonces se activa la alegra.

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El significado funcional de la alegra es doble. Por una parte, la alegra es una sensacin positiva derivada de una sensacin de satisfaccin y triunfo. Al ser una sensacin intrnsecamente positiva, la alegra hace que la vida resulte agradable. Lo agradable de la alegra, por lo tanto, contrarresta las experiencias vitales inevitables de frustracin, decepcin y afecto negativo en general. La alegra facilita tambin la voluntad de las personas de participar en actividades sociales. Hay pocos estmulos tan potentes y gratificantes como la sonrisa humana. Por lo tanto, la alegra expresada es un pegamento social que establece uniones como las de madrehijo, amantes, compaeros de trabajo y compaeros de equipo. INTERS El inters es la emocin que ms presente est en el funcionamiento da a da de las personas. En la consciencia hay siempre presente algn nivel de inters suponiendo que la persona se encuentra libre de pulsiones (por ejemplo, hambre) u otra emocin fuerte (por ejemplo, rabia-furia). A nivel neurolgico, el inters implica un leve incremento en la tasa de descarga neuronal. Los acontecimientos ambientales (por ejemplo, el cambio, la novedad, el desafo) los pensamientos (por ejemplo, de aprender, lograr cosas) y los actos de descubrimiento inician un incremento de la actividad neuronal y activan el inters. Por ser tan corriente, los incrementos y bajadas de inters suelen implicar el cambio del foco de inters de un acontecimiento, pensamiento u accin a otro. Dicho de otro modo, no es que se pierda el inters sino que est siendo siempre redirigido de un objeto o acontecimiento a otro. El inters motiva las conductas de exploracin, tanto ambientales como epistmicas (Berlyne, 1960). Quiz si las personas vivieran en un mundo montono que no cambiara nunca, no hara falta la emocin de inters. Las personas y los animales, sin embargo, viven en un mundo lleno de novedad y cambio. El cambio provoca la curiosidad y produce inters, lo que a su vez invita a la persona a que explore, investigue y manipule el ambiente. El inters es lo que hace que la persona desee explorar dndole la vuelta a las cosas, mirndola de arriba abajo y de dentro para fuera. El inters subyace tambin nuestro deseo de ser creativos, de aprender y desarrollar nuestras competencias y habilidades. Resulta difcil aprender un

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idioma extranjero, por ejemplo, sin el apoyo emocional que supone el inters. EL RIESGO DEL VICTIMISMO MADUREZ INTERIOR Todo hombre es un ser social, abierto a los dems. Para cualquier persona, los otros son una parte importante de su vida. Su realizacin plena como persona est indefectiblemente ligada a otros, pues todos sabemos que la felicidad depende en mucho de la calidad de nuestra relacin con quienes componen nuestro mbito familiar, laboral, social, etc. Sin embargo, no puede olvidarse que el hombre no slo se relaciona con los dems, sino tambin consigo mismo: mantiene una frecuente conversacin en su propia interioridad, un dilogo que se produce de forma espontnea con ocasin de las diversas vivencias o reflexiones personales que todo hombre se hace de continuo. Y ese dilogo interior puede ser estril o fecundo, destructivo o constructivo, obsesivo o sereno. Depender de cmo se plantee, de la clase de persona que se sea. Si uno tiene un mundo interior sano y bien cultivado, ese dilogo ser alumbrador, porque proporcionar luz para interpretar la realidad y ser ocasin de consideraciones muy valiosas. Si una persona, por el contrario, posee un mundo interior oscuro y empobrecido, el dilogo que establecer consigo mismo se convertir, con frecuencia, en una obsesiva repeticin de problemas, referidos a pequeas incidencias perturbadoras de la vida cotidiana: en esos casos, como ha escrito Miguel ngel Mart, el mundo interior deja de ser un laboratorio donde se integran los datos que llegan a l, y se convierte en un disco rayado que repite obsesivamente lo que con ms intensidad ha araado ltimamente nuestra afectividad. La relacin con uno mismo mejora al ritmo del grado de madurez alcanzado por cada persona. Las valoraciones que hace una persona madura tanto sobre su propia realidad como sobre la ajena suelen ser valoraciones realistas, porque ha aprendido a no caer fcilmente en esas idealizaciones ingenuas que luego, al no cumplirse, producen desencanto. El hombre maduro sabe no dramatizar ante los obstculos que encuentra

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al llevar a cabo cualquiera de los proyectos que se propone. Su dilogo interior suele ser sereno y objetivo, de modo que ni l mismo ni los dems suelen depararles sorpresas capaces de desconcertarle. Mantiene una relacin consigo mismo que es a un tiempo cordial y exigente. Raramente se crea conflictos interiores, porque sabe zanjar sus preocupaciones buscando la solucin adecuada. Tiene confianza en s mismo, y si alguna vez se equivoca no se hunde ni pierde su equilibrio interior. En las personas inmaduras, en cambio, ese dilogo interior de que hablamos suele convertirse en una fuente de problemas: al no valorar las cosas en su justa medida a l mismo, a los dems, a toda la realidad que le rodea, con frecuencia sus pensamientos le crean falsas expectativas que, al no cumplirse, provocan conflictos interiores y dificultades de relacin con los dems. Una persona madura y equilibrada tiende a mirar siempre con afecto la propia vida y la de los otros. Contempla toda la realidad que le rodea con deseo de enriquecimiento interior, porque quien ve con cario descubre siempre algo bueno en el objeto de su visin. El hombre que dilata y enriquece su interior de esa manera, dilata y enriquece su amor y su conocimiento, se hace ms optimista, ms alegre, ms humano, ms cercano a la realidad, tanto a la de los hombres como a la de las cosas.

APRENDER A CONOCERSE Mientras lees esto, trata por un momento de tomar distancia sobre ti mismo. Puedes mirarte a ti mismo como si fueras otra persona? Puedes definir, por ejemplo, el estado de nimo en que te encuentras, tu carcter, tus principales defectos o cualidades? Piensa en cmo ha trabajado tu mente ante esas preguntas. Su capacidad de hacer eso que acaba de hacer es especficamente humana. Los animales no la poseen. Esa autoconciencia nos permite evaluar y aprender de nuestros propios procesos de pensamiento. Gracias a ella, tambin podemos crear, reforzar o rechazar nuestros hbitos personales, nuestro carcter, nuestro modo de reaccionar ante las cosas.

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Usar con acierto de este privilegio humano nos permite examinar las claves de nuestra vida: conocerse a uno mismo permite al hombre a convertirse en el artfice de su propia vida. Le hace posible vivir en clave de autenticidad. Pone a su alcance esa posibilidad, tan decisiva, de ser fiel a lo mejor de uno mismo, de vivir la propia vida como protagonista y no como un mero espectador. Por eso la psicologa y la filosofa han tratado con profusin sobre el conocimiento propio, subrayando siempre la dificultad que encierra profundizar en l. Si ya a veces es difcil incluso reconocer la propia voz en una grabacin, o la propia figura en una fotografa o un vdeo en el que se nos ve de espaldas, resulta siempre mucho ms complejo reconocerse a uno mismo en las diversas facetas de la propia personalidad. El autoconocimiento supone siempre una labor ardua y que, en cierta forma, no acaba nunca. Nunca acabaremos de conocernos del todo: el hombre tiene algo de misterio, siempre hay algo de l que se le escapa, que va ms lejos de su propia inteligencia. El hombre cuando dirige su mirada hacia s mismo, muchas veces tiene que dejarse llevar por suposiciones. Intuye la direccin por donde debe dirigirse a la meta, pero con frecuencia desconoce la realidad misma de la meta. Podramos decir que tiene de s mismo un conocimiento progresivo. Porque tampoco sera cierto hablar de desconocimiento. Quien se esfuerza por conocerse, lo logra. Y son precisamente las circunstancias de dificultad, si se saben afrontar juiciosamente, las que puede dar lugar a marcos de referencia nuevos, a cambios fecundos en el modo de entender la propia vida, cambios a travs de los cuales podemos ver al mundo, a los dems y a uno mismo de un modo mucho ms humano. Saber sacar de la dificultad una enseanza responde siempre a una gran sabidura. Y esto es aplicable a la vida personal, a la vida familiar, a la profesional o a la de relacin. La historia apenas conoce casos de grandeza, de esplendor, o de verdadera creacin, que hayan tenido su origen en la comodidad o la vida fcil. "En la adversa fortuna suele descubrirse al genio, en la prosperidad se oculta", afirmaba Horacio. LA ESPIRAL DE LA QUEJA

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A menudo quiz nos descubrimos quejndonos de pequeos rechazos, de faltas de consideracin o de descuidos de los dems. Observamos en nuestro interior ese murmullo, ese gemido, ese lamento que crece y crece aunque no lo queramos. Y vemos que cuanto ms nos refugiamos en l, peor nos sentimos; cuanto ms lo analizamos, ms razones aparecen para seguir quejndonos; cuanto ms profundamente entramos en esas razones, ms complicadas se vuelven. Es la queja de un corazn que siente que nunca recibe lo que le corresponde. Una queja expresada de mil maneras, pero que siempre termina creando un fondo de amargura y de decepcin. Hay un enorme y oscuro poder en esa vehemente queja interior. Cada vez que una persona se deja seducir por esas ideas, se enreda un poco ms en una espiral de rechazo interminable. La condena a otros, y la condena a uno mismo, crecen ms y ms. Se adentra en el laberinto de su propio descontento, hasta que al final puede sentirse la persona ms incomprendida, rechazada y despreciada del mundo. Adems, quejarse es muchas veces contraproducente. Cuando nos lamentamos de algo con la esperanza de inspirar pena y as recibir una satisfaccin, el resultado es con frecuencia lo contrario de lo que intentamos conseguir. La queja habitual conduce a ms rechazo, pues es agotador convivir con alguien que tiende al victimismo, o que en todo ve desaires o menosprecios, o que espera de los dems o de la vida en general lo que de ordinario no se puede exigir. La raz de esa frustracin est no pocas veces en que esa persona se ve autodefraudada, y es difcil dar respuesta a sus quejas porque en el fondo a quien rechaza es a s misma. Una vez que la queja se hace fuerte en alguien en su interior, o en su actitud exterior, esa persona pierde la espontaneidad hasta el punto de que la alegra que observa en otros tiende a evocar en ella un sentimiento de tristeza, e incluso de rencor. Ante la alegra de los dems, enseguida empieza a sospechar. Alegra y resentimiento no puede coexistir: cuando hay resentimiento, la alegra, en vez de invitar a la alegra, origina un mayor rechazo. Esa actitud de queja es an ms grave cuando va asociada a una referencia constante a la propia virtud, al supuesto propio buen hacer: "Yo hago esto, y lo otro, y estoy aqu trabajando, preocupndome de aquello, intentando eso otro... y en cambio

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l, o ella, mientras tanto, se despreocupan, no hacen nada til, van a lo suyo, son as o as...". Como ha escrito Henri J.M.Nouwen, son quejas y susceptibilidades que parecen estar misteriosamente ligadas a elogiables actitudes en uno mismo. Todo un estilo patolgico de pensamiento que desespera enormemente a quien lo sufre. Justo en el momento en que quiere hablar o actuar desde la actitud ms altruista y ms digna, se encuentra atrapado por sentimientos de ira o de rencor. Cuanto ms desinteresado pretende ser, ms se obsesiona en que se valore lo que l hace. Cuanto ms se esmera en hacer todo lo posible, ms se pregunta por qu los dems no hacen lo mismo que l. Cuanto ms generoso quiere mostrarse, ms envidia siente por quienes se abandonan en el egosmo. Cuando se cae en esa espiral de crtica y de reproche, todo pierde su espontaneidad. El resentimiento bloquea la percepcin, manifiesta envidia, se indigna constantemente porque no se le da lo que, segn l, merece. Todo se convierte en sospechoso, calculado, lleno de segundas intenciones. El ms mnimo movimiento reclama un contramovimiento. El ms mnimo comentario debe ser analizado, el gesto ms insignificante debe ser evaluado. La vida se convierte en una estrategia de agravios y reivindicaciones. En el fondo de todo aparece constantemente un yo resentido y quejoso. Cul es la solucin a esto? Obviamente, lo ideal es integrar los diversos roles del Ego, pero mientras se va avanzando en ese trabajo interno, quizs lo mejor sea esforzarse en dar ms entrada en uno mismo a la confianza y a la gratitud. Sabemos que gratitud y resentimiento no pueden coexistir. La disciplina de la gratitud es un esfuerzo explcito por recibir con alegra y serenidad lo que nos sucede. La gratitud implica una eleccin constante. Puedo elegir ser agradecido aunque mis emociones y sentimientos primarios estn impregnados de dolor. Es sorprendente la cantidad de veces en que podemos optar por la gratitud en vez de por la queja. Hay un dicho estonio que dice: "Quien no es agradecido en lo poco, tampoco lo ser en lo mucho". Los pequeos actos de gratitud le hacen a uno agradecido. Sobre todo porque, poco a poco, nos hacen a uno ver que, si miramos las cosas con perspectiva, al final nos damos cuenta de que todo resulta ser para bien. LA CARCOMA DE LA ENVIDIA

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Cervantes llam a la envidia "carcoma de todas las virtudes y raz de infinitos males. Todos los vicios aada tienen un no s qu deleite consigo, pero el de la envidia no trae sino disgustos, rencores y rabia". Es uno de los roles ms perniciosos del Ego. La envidia no es la admiracin que sentimos hacia algunas personas, ni la codicia por los bienes ajenos, ni el desear tener las dotes o cualidades de otro. Es otra cosa. La envidia es entristecerse por el bien ajeno. Es quiz uno de los vicios ms estriles y que ms cuesta comprender y, al tiempo, tambin probablemente de los ms extendidos, aunque nadie presuma de ello (de otros vicios s que presumen muchos). La envidia va destruyendo como una carcoma al envidioso. No le deja ser feliz, no le deja disfrutar de casi nada, pensando en ese otro que quiz disfrute ms. Y el pobre envidioso sufre mientras se ahoga en el entristecimiento ms intil y el ms amargo: el provocado por la felicidad ajena. El envidioso procura aquietar su dolor disminuyendo en su interior los xitos de los dems. Cuando ve que otros son ms alabados, piensa que la gloria que se tributa a los dems se la estn robando a l, e intenta compensarlo despreciando sus cualidades, desprestigiando a quienes sabe que triunfan y sobresalen. A veces por eso los pesimistas son propensos a la envidia. Wilde deca que "cualquiera es capaz de compadecer los sufrimientos de un amigo, pero que hace falta un alma verdaderamente noble para alegrarse con los xitos de un amigo". La envidia nace de un corazn torcido, y para enderezarlo se precisa de una profunda ciruga, y hecha a tiempo. Para superar la envidia, es preciso esforzarse por captar lo que de positivo hay en quienes nos rodean: proponerse seriamente despertar la capacidad de admiracin por la gente a la que conocemos. Hay muchas cosas que admirar en las personas que nos rodean. Lo que no tiene sentido es entristecerse porque son mejores, entre otras cosas porque entonces estaramos abocados a una
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tristeza permanente, pues es evidente que no podemos ser nosotros los mejores en todos los aspectos. La envidia lleva tambin a pensar mal de los dems sin fundamento suficiente, y a interpretar las cosas aparentemente positivas de otras personas siempre en clave de crtica. As, el envidioso llamar ladrn y sinvergenza a cualquiera que triunfe en los negocios; o interesado y adulador a aqul que le est tratando con correccin; o, como muestra de envidia ms refinada, al hablar de se que es un deportista brillante, reconocido por todos, dir: "ese imbcil, qu bien juega!". Admirarse de las dotes o cualidades de los dems es un sentimiento natural que los envidiosos ahogan en la estrechez de su corazn. EL CONFORT DE LA DERROTA El victimista suele ser un modelo humano mezquino, de poca vitalidad, dominado por su aficin a renegar de s mismo, a retirarse un poco de la vida. Una mentalidad que como ha sealado Pascal Bruckner hace que todas las dificultades del vivir del hombre, hasta las ms ordinarias, se vuelvan materia de pleito. El victimista se autocontempla con una blanda y consentidora indulgencia, tiende a escapar de su verdadera responsabilidad, y suele acabar pagando un elevado precio por representar su papel de maltratado habitual. El victimista difunde con enorme intensidad algo que podramos llamar cultura de la queja, una mentalidad que de modo ms o menos directo intenta convencernos de que somos unos desgraciados que, en nuestra ingenuidad, no tenemos conciencia de hasta qu punto nos estn tomando el pelo. El xito del discurso victimista procede de su carcter incomprobable: no es fcil confirmarlo, pero tampoco desmentirlo. Es una actitud que induce a un morboso afn por descubrir agravios nimios, por sentirse discriminado o maltratado, por achacar a instancias exteriores todo malo que nos sucede o nos pueda suceder.
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Y como esta mentalidad no siempre logra alcanzar los objetivos que tanto ansa, conduce a su vez con facilidad a la desesperacin, al lloriqueo, al vano conformismo ante el infortunio. Y en vez de luchar por mejorar las cosas, en vez de

poner entusiasmo, esas personas compiten en la exhibicin de sus desdichas, en describir con horror los sufrimientos que soportan. La cultura de la queja tiende a engrandecer la ms mnima adversidad y a transformarla en alguna forma de victimismo. Surge una extraa pasin por aparecer como vctima, por denunciar como perversa la conducta de los dems. Para las personas que caen en esta actitud, todo lo que les hacen a ellos es intolerable, mientras que sus propios errores o defectos son slo simples futilezas sin importancia que sera una falta de tacto sealar. Hay bsicamente dos maneras de tratar un fracaso profesional, familiar, afectivo, o del tipo que sea. La primera es asumir la propia culpa y sacar las conclusiones que puedan llevarnos a aprender de ese tropiezo. La segunda es afanarse en culpar a otros, buscar denodadamente responsables de nuestra desgracia. De la primera forma, podemos adquirir experiencia para superar ese fracaso; de la segunda, nos disponemos a volver a caer fcilmente en l, volviendo a culpar a otros y eludiendo un sano examen de nuestras responsabilidades. Cuando una persona tiende a pensar que casi nunca es culpable de sus fracasos, entra en una espiral de difcil salida. Una espiral que anula esa capacidad de superacin que siempre ha engrandecido al hombre y le ha permitido luchar para domesticar sus defectos; un crculo vicioso que le sumerge en el conformismo de la queja recurrente, en la que se encierra a cal y canto. La victimizacin es el recurso del atemorizado que prefiere convertirse en objeto de compasin en vez de afrontar con decisin lo que le atemoriza. UNA VIEJA ESPECIE: EL OPINADOR El opinador es un personaje que acostumbra a opinar sobre cualquier cuestin, y con una soltura olmpica. No es que sepa mucho de muchas cosas, pero habla de todas ellas con un aplomo que llama la atencin. Nada escapa del perspicaz anlisis que hace desde la atalaya de su genialidad.
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Es que acaso no tengo libertad para opinar?, dir nuestro personaje. Y darn ganas de responderle: libertad s que tienes, lo que te falta es cabeza; porque la libertad, sin ms, no asegura el acierto.

Pertenecer al sector crtico y contestatario es para esas personas la mismsima cima de la objetividad. Es cierto, indudablemente, que la crtica puede hacer grandes servicios a la objetividad. Pero la crtica, para ser positiva, ha de atenerse a ciertas pautas. Detrs de una actitud de crtica sistemtica suelen esconderse la ignorancia y la cerrazn. Si hay algo difcil en la vida es el arte de valorar las cosas y hacer una crtica. No se puede juzgar a la ligera, sobre indicios o habladuras, o sobre valoraciones precipitadas de las personas o los problemas. La crtica debe analizar lo bueno y lo malo, no slo subrayar y engrandecer lo negativo. Un crtico no es un acusador, alguien que se opone sistemticamente a todo. Para eso no hacer falta pensar mucho, bastara con defender sin ms lo contrario a lo que se oye, y eso lo puede hacer cualquiera sin demasiadas luces. Adems, tambin es muy cmodo, como hacen muchos, atacar a todo y a todos sin tener que defender ellos ninguna posicin, sin molestarse en ofrecer una alternativa razonable no utpica a lo que se censura o se ataca. Adems, quienes estn todo el da hablando mal de los dems, tienen que amargarse ellos tambin un poco la vida. Parece como si vivieran proyectando su amargura alrededor. Como si de su desencanto interior sobrenadaran vaharadas de crispacin que les envuelven por completo. Les disgusta el mundo que les rodea, pero quiz sobre todo les disgusta el que tienen dentro. Y como son demasiado orgullosos para reconocer culpas dentro de ellos, necesitan buscar culpables y los encuentran enseguida. LA RETRICA VICTIMISTA Tratar de eliminar el sufrimiento a toda costa significa casi siempre agravarlo, pues a medida que se huye de l nos va ganando terreno. Hay un curioso fatalismo en esa obsesiva alergia al ms mnimo dolor (no muy distinto al de la resignacin pasiva y tonta ante la desgracia), pues, aun siendo lgico y sensato evitar el sufrimiento intil, hay una dificultad vital inherente a nuestra condicin de hombres, una dosis de riesgo y de dureza sin los que la existencia humana no puede desarrollarse con plenitud.

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Quiero con esto decir que nuestros reveses, nuestros pequeos naufragios, hasta nuestros peores enemigos, nos ayudan a curtirnos, nos obligan a activar en nuestro interior yacimientos de dinamismo, de coraje, de habilidades insospechadas. La fortaleza del carcter de una persona, su vala, tiene bastante relacin con la cantidad de dificultades que esa persona sabe encajar sin sucumbir. Los obstculos y las contrariedades le invitan a superarse, le impulsan a elevarse por encima del temor y la pusilanimidad. Una vida prdiga en dificultades suele producir personalidades ms ricas que las que han sido formadas en la comodidad o la abundancia. No es que haya que desear la miseria o la contrariedad, pero es peligroso llevar una vida demasiado cmoda, o ablandarse demasiado ante las propias penas, o encerrarse en el papel de vctima. Decir que uno sufre mucho cuando objetivamente apenas se est sufriendo, es quedar desarmado antes de entrar en batalla, hacerse a uno mismo incapaz de afrontar un sufrimiento verdadero. Quienes tienden a pensar as necesitan salir de ese error alimentando pensamientos que estimulen su energa interior, que generen alegra y entusiasmo. Tienen necesidad de cultivar la vivacidad, el dinamismo, una valenta serena. A la retrica victimista, que tiende a agotarse con slo explicarse a s misma, hay que responder buscando soluciones razonables, alternativas viables. Y para eso hay que empezar por expresar las dificultades en trminos que admitan la propia superacin. Porque uno de los primeros efectos de la tediosa machaconera sobre los propios problemas es que nos impide distinguir bien entre lo nosotros podemos cambiar y lo que est fuera de nuestro alcance: en la obsesin victimista todas las adversidades se viven como una sentencia inapelable de un negro destino. El hombre se hace grande cuando no permanece encastillado dentro de s, sino que se empea en algo que le lleva a superarse. Cuando se rinde ante los efluvios del conformismo, se rebaja; cuando se refugia en el egosmo, se rebaja tambin. Si se obsesiona por protegerse hasta de la ms mnima contrariedad, se acabar encontrando de bruces con una fragilidad vital que ahoga y abruma. Hay otro estilo victimista mucho ms hostil, que en nombre de las desgracias del pasado, de todo lo que est sufriendo o ha

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sufrido con anterioridad, se arroga una especie de patente de inmunidad con la que justifican una actitud agresiva, o incluso violenta. Para esas personas, invocar el recuerdo de las desgracias pasadas es como una inmensa caja de caudales sin fondo de donde extraen un flujo inagotable de resentimientos, o incluso de ira, odio y deseo de venganza. Y si alguien reprocha su actitud, a lo mejor admite que lo suyo no es muy ejemplar, pero enseguida replica que sus padecimientos pasados le han ganado el derecho a esa leve incorreccin, o al menos la disculpan. Su susceptibilidad les lleva a reaccionar con crispacin ante la ms mnima crtica. El menor reparo que se ponga a sus acciones es inmediatamente elevado a la consideracin de gran ofensa. Enseguida ven malas intenciones en las personas que estn a su alrededor y, progresivamente, en todo el mundo. Por doquier intuyen complots y hostilidad. Estn persuadidos de ser objeto de desprecios y vejaciones sin tregua ni descanso. En los casos ms extremos, piensan que el mundo entero los sataniza (he ah la curiosa paradoja del satanizador satanizado) y, aquejados de una sorprendente megalomana, tienen constantemente presente el pensamiento de la conspiracin. El sndrome del complot suele designar un culpable, y origina dos posibles actitudes. De renuncia y pasividad (para qu hacer nada si una fuerza tan poderosa est tramando tales cosas contra nosotros), o bien de agresividad contra el supuesto culpable. Lo peor es cuando estos sndromes de persecucin se traducen en airadas acusaciones contra los supuestos ofensores, pues suelen ser como el aviso de comienzo de una jugada maestra: acusar de una ofensa ficticia, sencillamente para anticipar la que bien real pretenden ellos llevar a cabo. A partir de ah, envuelven su agresin con un manto de candidez: lo nico que hacen es defenderse. Uno de los peores inconvenientes de todo esto es que la idea de la conspiracin es difcilmente refutable, pues resulta muy fcil dar la vuelta a cualquier argumento transformndolo en prueba de la omnipotencia o sutileza de los conspiradores. Adems, sentirse vctima de una conspiracin es una tentadora y sugerente manera de eludir la crtica, y para algunos supone un curioso consuelo aadido: creerse suficientemente importantes como para que unos malvados pretendan arruinar su vida.

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Otro nefasto efecto de este fenmeno del victimismo agresivo est en que, al suscitar una mentalidad de venganza, cuando sta se lleva a cabo induce con facilidad reacciones similares en el otro, que se siente tambin y casi siempre con ms razn vctima inocente de una agresin. De esta manera, el veneno del victimismo se inocula en el otro con la pelea, y va extendindose en cada nuevo escaln del resentimiento: cunta razn tenamos en sospechar que era un sinvergenza, fjate lo que nos ha hecho. Se produce as un mimetismo victimista, que confiere a las dos partes enfrentadas la misma impresin de ser personas eterna e injustamente maltratadas. Cuando se invocan padecimientos pasados para justificar actitudes que, por mucho que se adornen, respiran el hedor del resentimiento y el deseo de vengarse, lo ms sensato es desconfiar de esas personas: lo ms probable es que busquen cargarse de argumentos para repetir, en cuanto puedan, las mismas acciones que lamentan haber sufrido. Tener presente los dolores del pasado es, en principio, algo enriquecedor. Pero esa memoria puede pervertirse si se deja impregnar de rencor o enemistad. Cuando el recuerdo nos lleva de forma obsesiva a reavivar viejos sufrimientos, a reabrir heridas del pasado buscando legitimar un oscuro deseo de resarcimiento, entonces la memoria se vuelve esclava del agravio, y se convierte en una potencia que reaviva tensiones, exacerba la animosidad, e incluso reconstruye el pasado o lo reescribe acumulando supuestos motivos a su favor. Siempre se pueden encontrar motivos por los que sentirse incapaces de superar las desavenencias recprocas. Para vivir en buena sintona con los dems, debemos trazar una raya sobre nuestras disensiones de antao, dejar que el pasado entierre los odios y sus pendencias. No se trata simplemente de olvidar, sino de perdonar y de aprender a evitar que se repitan esos errores, de oponerse con firmeza a ellos. El perdn es lo que deja paso al presente y al futuro, a quienes no desean cargar sobre sus hombros con el terrible peso de los antiguos resentimientos.

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EL SIGNIFICADO Y ALCANCE DE LA EUFORIA

La euforia, mientras dura, favorece la capacidad de pensar con flexibilidad y con mayor complejidad, haciendo que resulte ms fcil encontrar soluciones a los problemas, ya sean intelectuales o interpersonales. Esto sugiere que una forma de ayudar a alguien a analizar un problema es contarle un episodio gracioso. La risa, al provocar euforia, parece ayudar a las personas a pensar con mayor amplitud y a asociar ms libremente, notando las relaciones que de otro modo podran habrseles escapado: una habilidad mental importante no slo para la creatividad, sino para reconocer relaciones complejas y para prever las consecuencias de una decisin determinada. Los beneficios intelectuales de una buena carcajada son ms sorprendentes cuando se trata de resolver un problema que requiere una solucin creativa. Un estudio descubri que las personas que acababan de ver por televisin un video de bloopers resolvieron mejor un rompecabezas que los psiclogos utilizan hace tiempo para evaluar el pensamiento creativo. En la prueba se da a las personas una vela, fsforos y una caja de chinches, y se les pide que sujeten la vela a una pared de corcho para que arda sin que la cera caiga al suelo. La mayor parte de las personas a las que se plantea este problema incurren en una rigidez funcional, y piensan en utilizar los objetos de la forma ms convencional. Pero aquellos que acababan de ver el video de los bloopers -comparados con otros que haban visto una pelcula sobre un tema de matemticas, o que haban trabajado en ellas- tuvieron ms probabilidades de encontrar un uso alternativo para la caja de las chinches y as alcanzaron una solucin creativa: con las chinches sujetaron la caja a la pared y la utilizaron como candelabro. Adems, diversos estudios cientficos han demostrado que el buen humor nos beneficia en otros muchos sentidos: Nos da resistencia ante los problemas. En un estudio de la Universidad de Chicago encontraron que las personas optimistas consideraban los cambios como un desafo y no como una catstrofe, se mostraban atentos con el resto de las personas, y sentan que controlaban sus vidas. Quizs por esta razn, los presos y las vctimas de campos de concentracin sufren tanto, dado que pierden parte de su capacidad de autocontrol.

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 Fomenta la creatividad y el aprendizaje. Los nios aprenden con mayor facilidad y eficacia en un ambiente agradable. Tambin se sabe, a raz del estudio elaborado por el psiquiatra Arnold Ludwig en la Universidad de Kentucky (Estados Unidos), que entre un perodo depresivo y otro se suele disfrutar de una etapa especialmente optimista y, segn Ludwig, es precisamente ah cuando la mayora de los genios han creado sus mejores obras. Ayuda a superar el estrs. El neurlogo William Fry, de la Universidad de Stanford, subraya el efecto estimulante de la euforia en la circulacin sangunea, en la respiracin y, sobre todo, en la oxigenacin de nuestro cuerpo. Una simple sonrisa es ya capaz de provocar una secrecin mayor de endorfinas, encargadas de producirnos bienestar. Previene infartos. Cuando en la ltima dcada se investig la causa del aumento de ataques al corazn en un pequeo barrio talo-americano de Pennsylvania (Estados Unidos), donde la dieta no haba variado en los ltimos cincuenta aos, se determin que la causa era la emigracin de los ms jvenes en busca de trabajo. A medida que se aflojaban las relaciones familiares, el corazn haca lo mismo. Fortalece el sistema inmunolgico. Arthur Stone, psiconeurlogo norteamericano, encontr en la mucosa nasal de las personas ms sonrientes una mayor cantidad de inmunoglobulina A, una sustancia que refuerza las defensas del organismo. Adems, segn el Dr. Csar DazCarrera, "en estados de satisfaccin, el timo una glndula situada entre el esternn y el corazn fabrica ms timina, uno de los componentes que contienen los frmacos antidepresivos y que adems nos hace resistentes contra las enfermedades", explica. En resumen, la euforia es sanadora, tanto del alma como del cuerpo. Identificar las controlarlas emociones es el primer paso para
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No suele ser fcil, explicar una emocin, porque esto implica realizar una transpolacin de algo emocional al sistema racional,

poner en palabras algo eminentemente no verbal. Por lo tanto, no se preocupen; acepten simplemente el nombre de la emocin en caso de que resulte difcil definir el concepto. Vergenza, estupor, esperanza, tristeza, envidia, tranquilidad, entusiasmo, solidaridad, enojo, serenidad, duelo, resignacin, dolor, resentimiento, desprecio, rencor, desidia, rechazo, desesperacin, recelo, deseo, rabia, prepotencia, desconsuelo, desconfianza, placer, desconcierto, pesimismo, desnimo, pasin, desamparo, pnico, depresin, paciencia, decepcin, optimismo, curiosidad, omnipotencia, culpa, odio, congoja, obstinacin, confusin, nostalgia, confianza, miedo, compasin, mezquindad, clera, melancola, celos, ira, cario, insatisfaccin, asombro, rencor, asco, indignacin, apata, impotencia, ansiedad, impaciencia, angustia, hostilidad, amor, frustracin, alivio, xtasis, alegra, excitacin, aburrimiento, euforia. Aclaro que estas no son todas las emociones, pero quizs alcance la lista para que tengan un concepto ms amplio de las mismas.

CMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: LOS TALLERES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL Qu podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle en nuestras empresas?, es suficiente difundir los conceptos?, qu ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga xito?. El presente artculo propone una herramienta clave que debera ser contemplada en cualquier programa para el desarrollo de la inteligencia emocional: Los talleres de inteligencia emocional. A estas alturas seguro que usted ya tiene conocimientos tericos sobre la inteligencia emocional y conoce las ventajas que conlleva su desarrollo, tanto a nivel personal como profesional: La comunicacin mejora; El trabajador se siente ms persona, ms feliz, ms pleno y con mayor calidad de vida; Aumenta la motivacin; Las relaciones personales mejoran;

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 Las personas se implican ms en su trabajo y son ms

responsables y autnomas; Se mejora el clima laboral; Nuestro poder (especialmente el carismtico) y nuestro liderazgo se ven reforzados; Aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos; Los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan; Mejoran las relaciones con los clientes y con todos los pblicos de la empresa; ... y tambin mejoran un sin fin de pequeas y sutiles cosas adems de la rentabilidad de la empresa.

Probablemente habr intentado poner en prctica algunos de los conceptos que le indican los libros que hablan sobre el tema, cmo le ha ido? Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y comulgar con la teora, llevarla a la prctica es mucho ms costoso y, a menudo, nos sentimos perdidos ya antes de empezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y dedicacin. Y es que la clave del xito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la introspeccin, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos. Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia. Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y autoconocimiento de cada empleado e incrementar su motivacin. Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a travs de una metodologa vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexin y de conocimiento de las reas que cada participante deber trabajar en s mismo para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa.

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Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces deben tener en cuenta algunas pautas:
Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse

dentro del rea de la inteligencia emocional. Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional. Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad. Han de seguir una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo in-door / out-door training o juegos y experiencias que faciliten la conexin con la realidad individual y de la empresa. Han de propiciar la introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia. Han de conectar con las emociones y la motivacin de cada participante.

Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque as rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos la concentracin y la cohesin grupal, lo que permite un mayor clima de confianza y apertura. Adems, son muy bien acogidos por los participantes, a su vez sirven de recompensa y normalmente, y aunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes. Tambin es preferible que los talleres estn incluidos en un programa ms amplio donde se inserten sesiones de coaching y tutoras individuales bien sea de forma externa como interna. En cualquier caso, debern ajustarse a las necesidades de la organizacin de forma que se trabajen los valores y cultura

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compartidos propios de la organizacin o del rol sin olvidar en ningn momento los intereses de cada uno de los participantes de forma individual y personalizada. De esta forma, se lograr un cambio de conducta y hbitos de forma consistente, donde tanto la organizacin como el participante se sentirn satisfechos con el proyecto de mejora asumido. Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier accin. Si no utilizamos mtodos que contacten directamente con el interior y el corazn de las personas difcilmente lograremos provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energa para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.
Aquel que conquista a otros es fuerte; aquel que se conquista a s mismo es poderoso. Lao-Tse

LIC. GUSTAVO JUAN PROLEON PONCE

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