XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

A influncia da remunerao varivel no desempenho das empresas

Elizabeth Krauter (USP Bolsista de Doutorado do CNPq) ekrauter@usp.br

Resumo: O objetivo deste estudo verificar a influncia da remunerao varivel no desempenho das empresas. Optou-se por empresas que implantaram planos de participao nos resultados. Como indicadores de desempenho foram avaliados os seguintes direcionadores de valor: crescimento nas vendas, investimento em capital de giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional, alquota de imposto de renda, custo de capital prprio, custo de capital de terceiros, produtividade, satisfao do cliente, qualidade do produto ou servio, treinamento dos funcionrios, satisfao dos funcionrios, inovao de produto, inovao de processo, participao de mercado e segurana dos funcionrios. As 79 empresas da amostra eram de mdio e de grande porte, do setor indstria, localizadas no Estado de So Paulo. A anlise dos dados apontou uma influncia favorvel no desempenho dos direcionadores de valor, sendo a produtividade o direcionador mais favoravelmente influenciado. Palavras-chave: Remunerao varivel; Planos de participao nos resultados; Direcionadores de valor; Produtividade.

1. Introduo A globalizao e o aparecimento de novas tecnologias aumentou a demanda por melhores prticas de gesto. A funo de operaes busca tornar a empresa mais competitiva, atravs de aumentos de produtividade e qualidade, necessitando de empregados envolvidos e motivados para atingir seus objetivos. A remunerao varivel tem sido um importante instrumento de incentivo ao vincular parcela da remunerao dos empregados ao alcance de metas. O objetivo deste trabalho verificar a influncia da remunerao varivel no desempenho das empresas. A modalidade de remunerao varivel mais utilizada pelas empresas no Brasil o plano de participao nos lucros ou resultados, regulamentado pela Lei 10.101 de 19/12/2000. A literatura faz uma distino entre planos de participao nos lucros e planos de participao nos resultados. No primeiro, a remunerao extrada do lucro gerado pela empresa no perodo. No segundo, a remunerao depende do alcance de metas de desempenho. No Brasil, a legislao no faz distino, e na prtica, encontram-se empresas que estabelecem metas ligadas tanto a medidas de lucratividade quanto a medidas de desempenho operacional. Esse trabalho no far distino entre os dois tipos de planos e utilizar a expresso plano de participao nos resultados. Os direcionadores de valor so indicadores-chave de desempenho, construdos a partir da estratgia competitiva. Os direcionadores podem ser de dois tipos: financeiros e nofinanceiros. Os direcionadores financeiros avaliados neste trabalho so: crescimento nas vendas, investimento em capital de giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional, alquota de imposto de renda, custo de capital prprio e custo de capital de terceiros. E os direcionadores no-financeiros so: produtividade, satisfao do cliente, qualidade do produto ou servio, treinamento dos funcionrios, satisfao dos funcionrios, inovao de produto, inovao de processo, participao de mercado e segurana dos funcionrios. A importncia desse estudo est em ampliar o conhecimento sobre o tema e em fornecer subsdios para as empresas aperfeioarem seus sistemas de gesto.
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O trabalho est dividido em quatro sees, alm desta de introduo. A primeira seo apresenta uma reviso da literatura; a segunda expe a metodologia utilizada; a apresentao e a anlise dos dados esto dispostas na terceira seo; e a ltima seo conclui com as consideraes finais.

2. Reviso da literatura 2.1 Remunerao varivel Um sistema de remunerao bem concebido e bem executado uma vantagem competitiva sustentvel para a empresa (MORIN; JARRELL, 2001). Pesquisas demonstram que a remunerao tem influncia no desempenho das empresas (LOW; KALAFUT, 2003). A remunerao varivel uma tendncia moderna nas relaes capital/trabalho (XAVIER et al., 1999), facilitando a parceria empregado/empresa (SCHUSTER; ZINGHEIM, 1992). O objetivo melhorar o desempenho dos negcios (BELCHER, 1996) e tornar a empresa mais competitiva (MARTINS; BARBOSA, 2001), colocando parcela do pagamento dos empregados dependente do alcance de metas e objetivos (XAVIER et al., 1999). A possibilidade de vincular a remunerao e o resultado efetivamente realizado uma das principais razes que levam as empresas a adotarem a remunerao varivel (XAVIER et al., 1999). O programa de remunerao varivel precisa levar em considerao as estratgias, a estrutura, os valores, os processos e as pessoas. O programa precisa ser flexvel, ter mobilidade para se ajustar s circunstncias dinmicas do ambiente (XAVIER et al., 1999). Muitas empresas adotam planos que foram implantados com sucesso em outras empresas, sem levar em considerao as estratgias e as caractersticas prprias de cada empresa. Indicadores vlidos para uma empresa podem no ser para outra. Existem vrias alternativas de remunerao varivel. A modalidade mais utilizada pelas empresas no Brasil o plano de participao nos lucros ou resultados. A participao nos lucros o pagamento feito pela empresa aos seus funcionrios referentes a distribuio do resultado positivo obtido pela empresa (MARTINS, 2000, p. 49). Os planos de participao nos lucros so baseados em uma medida de retorno ou de lucro, e podem ter vrios formatos. A empresa pode pagar: uma porcentagem fixa de seus lucros contbeis aps impostos; uma porcentagem do lucro que exceder uma medida de retorno; uma porcentagem do lucro que exceder o lucro orado (BERGER; BERGER, 2000). J os planos de participao nos resultados atrelam uma parcela da remunerao dos empregados ao alcance de metas de desempenho organizacional ou de equipes (BERGER; BERGER, 2000; GOMEZ-MEJIA et al., 2000). Esses programas so baseados em aumentos sobre desempenho histrico (GOMEZ-MEJIA et al., 2000), envolvem uma medida de desempenho e o clculo de um bnus (BELCHER, 1996). A participao nos lucros ou resultados no Brasil surgiu na Constituio Federal de 1946. Embora os textos constitucionais de 1946 a 1969 tenham feito referncia participao dos trabalhadores nos lucros das empresas, a participao no foi regulamentada. A regulamentao foi estabelecida de modo mais efetivo atravs da Medida Provisria n 794 de 29/12/1994. Aps a edio sucessiva de vrias Medidas Provisrias, a Lei 10.101 de 19/12/2000 regulamentou os programas de participao nos lucros ou resultados. As diretrizes bsicas fixadas foram (SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL):

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A participao nos lucros ou resultados ser objeto de negociao entre a empresa e uma comisso composta de empregados e um representante do sindicato; O instrumento do acordo dever ser arquivado na entidade sindical dos trabalhadores; Podero ser utilizados ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade; As regras devero ser claras e objetivas; Os valores distribudos ficaro isentos de encargos trabalhistas e previdencirios; No se aplicar ao programa o princpio de habitualidade; As empresas podero deduzir como despesa operacional as participaes distribudas; A periodicidade do pagamento no poder ser inferior a um semestre; A participao recebida pelos empregados ser tributada na fonte, e ser responsabilidade da empresa sua reteno e recolhimento; Para resolver os impasses surgidos nas negociaes, as partes podero utilizar a medio ou a arbitragem de ofertas finais.

2.2 Direcionadores de valor Os direcionadores de valor so indicadores-chave de desempenho, construdos a partir da estratgia competitiva, com o objetivo de criar valor para os acionistas (RAPPAPORT, 2001; BLACK et al., 2001; YOUNG; OBYRNE, 2003; HERRERO, 2005). Os direcionadores podem ser de dois tipos: financeiros e no-financeiros. Os financeiros so dados histricos, que avaliam o desempenho depois de o fato ter ocorrido. Por isso, so considerados indicadores de ocorrncia (lagging indicators) (YOUNG; OBYRNE, 2003). Black et al. (2001) identificaram sete direcionadores financeiros: Crescimento nas vendas: pode ser dividido em pequenos direcionadores, de modo que se possa observar os impactos em mudanas de preo, volume e mix de produto; Investimento em capital de giro: o investimento lquido em contas a receber, estoque, contas a pagar, necessrios para o crescimento nas vendas; Investimento em capital fixo: a diferena entre os desembolsos de capital para aquisio de ativo fixo, e a despesa de depreciao; Margem de lucro operacional: o quociente entre lucro operacional antes de impostos e juros, e vendas; Alquota de imposto de renda: so os impostos sobre o lucro operacional; Custo de capital: influenciado pelas expectativas de mercado e pela estrutura financeira da empresa. importante para a fixao de taxas de retorno mnimas. Investimentos com retornos maiores que o custo de capital criam valor para o acionista; Perodo de vantagem competitiva: a quantidade de anos que os investimentos geram taxas de retorno maiores que o custo de capital (RAPPAPORT, 2001). Segundo Ittner et al. (1997), a utilizao de medidas financeiras para avaliar desempenho no suficiente para motivar os administradores a agirem de acordo com os interesses dos proprietrios. As empresas necessitam de indicadores que tenham a capacidade de prever a criao de valor, que indiquem o valor que est sendo criado ou destrudo, antes de os fatos ocorrerem. Esses indicadores, conhecidos como indicadores de tendncia (leadind indicators), so os direcionadores no-financeiros (YOUNG; OBYRNE, 2003).

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Young e OByrne (2003), com base nesse trabalho de Ittner et al. (1997), apresentam os seguintes direcionadores no-financeiros: satisfao do cliente, objetivos estratgicos no financeiros, qualidade do produto ou servio, segurana do empregado, produtividade, participao de mercado, satisfao do empregado, treinamento do empregado e inovao. Com o objetivo de maximizar a criao de valor no longo prazo, as empresas precisam utilizar direcionadores financeiros e no-financeiros, e a definio dos direcionadores precisa estar atrelada estratgia da empresa (YOUNG; OBYRNE, 2003).

3. Metodologia A pesquisa bibliogrfica e descritiva. A reviso da literatura est inserida na pesquisa bibliogrfica. E a pesquisa descritiva, pois o objetivo do estudo verificar a influncia da remunerao varivel no desempenho das empresas. O mtodo quantitativo foi o escolhido. O universo formado por empresas que implantaram planos de participao nos resultados, sediadas no Estado de So Paulo. Adotouse a amostragem no probabilstica e optou-se pela amostragem por acessibilidade, onde a seleo feita pela facilidade de acesso aos respondentes. A partir de um banco de dados da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP), foram selecionadas 800 empresas industriais de mdio e de grande porte e de diversas reas de atuao. Para determinar o porte das empresas foi utilizado o conceito do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) com base no nmero de empregados. Segundo este conceito, uma empresa industrial classificada como de mdio porte se possui de 100 a 499 empregados, e de grande porte, se possui mais de 500 empregados. O instrumento de coleta de dados foi um questionrio enviado pelo correio ao responsvel pela gesto das empresas. Junto com o questionrio foi enviado um envelope postado para a devoluo do questionrio preenchido. A coleta de dados foi realizada no segundo semestre de 2003 e utilizou-se o programa estatstico SPSS Statistical Package for the Social Sciences verso 10.0 for Windows, para tabulao dos dados. Foram utilizados: a distribuio de freqncia e o teste quiquadrado.

4. Apresentao e anlise dos dados O questionrio estava dividido em dois blocos. O primeiro bloco procurava caracterizar o respondente, e determinar: o porte, a localizao e a rea de atuao da empresa. E o segundo bloco procurava verificar a influncia da implantao dos planos de participao nos resultados no desempenho dos direcionadores de valor. Das 79 empresas da amostra, 43 (54,4%) so de mdio porte e 36 (45,6%) so de grande porte. 33 (41,8%) empresas esto localizadas na cidade de So Paulo, 29 (36,7%) na Grande So Paulo e 17 (21,5%) no interior do Estado de So Paulo. 9 (11,4%) das empresas so do setor qumico/petroqumico, 9 (11,4%) do setor farmacutico, 8 (10,1%) do setor veculos/autopeas, e as demais, de vrias outras reas de atuao. Quanto ao respondente, 66 (83,5%) ocupam cargos de liderana e o tempo mdio na empresa de 14 anos. O segundo bloco do questionrio apresentava uma listagem dos direcionadores de valor e solicitava ao respondente que indicasse a influncia que a implantao dos planos de participao nos resultados teve no desempenho de cada um dos direcionadores, de acordo com a escala Likert de 5 pontos: 1 aumentou (melhorou) significativamente; 2 aumentou
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(melhorou) moderadamente; 3 no teve influncia; 4 diminuiu (piorou) moderadamente; 5 diminuiu (piorou) expressivamente. Os direcionadores financeiros listados eram: crescimento nas vendas, investimento em capital de giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional, alquota de imposto de renda, custo de capital prprio e custo de capital de terceiros. E os no-financeiros eram: produtividade, satisfao do cliente, qualidade do produto ou servio, treinamento dos funcionrios, satisfao dos funcionrios, inovao de produto, inovao de processo, participao de mercado e segurana dos funcionrios. A tabela 1 mostra a influncia no desempenho dos direcionadores com a implantao dos planos de participao nos resultados. A coluna aumentou (melhorou) apresenta a soma das respostas: aumentou (melhorou) significativamente e aumentou (melhorou) moderadamente; e a coluna diminuiu (piorou) apresenta a soma das respostas: diminuiu (piorou) moderadamente e diminuiu (piorou) expressivamente. Para 49,4% dos respondentes, o direcionador crescimento nas vendas no sofreu influncia e para 45,6% houve um aumento no desempenho desse direcionador, com a implantao dos planos. O investimento em capital de giro e o investimento em capital fixo no sofreram influncia para 72,2% e 81% dos respondentes, respectivamente. O desempenho do direcionador margem de lucro operacional aumentou para 51,9% dos respondentes, no sofreu influncia para 31,6% e diminuiu para 16,5%. A alquota de imposto de renda, o custo de capital prprio e o custo de capital de terceiros no sofreram influncia para 84,8%, 84,8% e 78,5% dos respondentes, respectivamente. Portanto, a margem de lucro operacional foi o direcionador financeiro mais favoravelmente influenciado com a implantao dos planos de participao nos resultados. Os demais direcionadores financeiros no sofreram influncia significativa em seu desempenho, segundo os respondentes. Dos direcionadores no-financeiros, produtividade melhorou para 84,8%. J satisfao do cliente melhorou para 60,8% e no sofreu influncia para 34,2% dos respondentes. Qualidade do produto ou servio melhorou para 68,4%. Treinamento dos funcionrios aumentou para 58,2% e no teve influncia significativa para 39,2% dos respondentes. Para 82,3%, o direcionador satisfao dos funcionrios aumentou. Inovao de produto no teve influncia para 68,4% e aumentou para 31,6% dos respondentes. Inovao de processo aumentou para 58,2% e no teve influncia para 38%. Participao de mercado no teve influncia para 62%, enquanto que o direcionador segurana dos funcionrios aumentou para 54,4% e no teve influncia para 45,6% dos respondentes. Resumindo, os direcionadores no-financeiros que tiveram o desempenho mais favoravelmente influenciado com a implantao dos planos de participao nos resultados foram: produtividade, satisfao dos funcionrios, qualidade do produto ou servio e satisfao do cliente. A produtividade foi o direcionador que sofreu a maior influncia de todos os direcionadores avaliados nesse trabalho. O teste estatstico qui-quadrado foi utilizado e os resultados mostraram que existe uma relao estatisticamente significante entre planos de participao nos resultados e direcionadores de valor. TABELA 1 Influncia no desempenho dos direcionadores com a implantao dos planos de participao nos
resultados

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Direcionadores Crescimento nas vendas Investimento em capital de giro Investimento em capital fixo Margem de lucro operacional Alquota de imposto de renda Custo de capital prprio Custo de capital de terceiros Produtividade Satisfao do cliente Qualidade do produto ou servio Treinamento dos funcionrios Satisfao dos funcionrios Inovao de produto Inovao de processo Participao de mercado Segurana dos funcionrios

Aumentou (melhorou) N % 36 45,6 18 22,8 12 15,2 41 51,9 3 3,8 9 11,4 7 8,9 67 84,8 48 60,8 54 68,4 46 58,2 65 82,3 25 31,6 46 58,2 27 34,2 43 54,4

No teve influncia N % 39 49,4 57 72,2 64 81,0 25 31,6 67 84,8 67 84,8 62 78,5 7 8,9 27 34,2 22 27,8 31 39,2 11 13,9 54 68,4 30 38,0 49 62,0 36 45,6

Diminuiu (piorou) N % 4 5,1 4 5,1 3 3,8 13 16,5 9 11,4 3 3,8 10 12,7 5 6,3 4 5,1 3 3,8 2 2,5 3 3,8 3 3,8 3 3,8

Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados coletados na pesquisa de campo.

5. Consideraes finais Esse estudo procurou verificar a influncia da remunerao varivel no desempenho das empresas. A partir de uma amostra de 79 empresas de mdio e de grande porte, do setor indstria, de diversas reas de atuao, localizadas no Estado de So Paulo, procurou-se verificar a influncia da implantao dos planos de participao nos resultados no desempenho dos direcionadores de valor. A anlise dos dados coletados na pesquisa de campo permitiu identificar uma influncia favorvel tanto nos direcionadores financeiros quanto nos no-financeiros. Os direcionadores no-financeiros foram mais favoravelmente influenciados que os financeiros. A margem de lucro operacional foi o direcionador financeiro mais favoravelmente influenciado. Dos direcionadores no-financeiros, os mais influenciados foram: produtividade, satisfao dos funcionrios, qualidade do produto ou servio e satisfao do cliente. A anlise mostrou, tambm, que a produtividade foi o direcionador mais favoravelmente influenciado de todos os direcionadores avaliados nesse estudo. Outras pesquisas podem ser realizadas a partir desses dados, tais como: Ampliar a pesquisa, incluindo empresas de outros Estados do Brasil; Ampliar a pesquisa, incluindo empresas dos setores comrcio e servio; Verificar a influncia da estratgia competitiva no desempenho dos direcionadores de valor em empresas que implantaram planos de participao nos resultados.

6. Referncias Bibliogrficas
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