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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Prof. Julio Cezar del Rio

2012

Comportamento Humano nas Organizaes Prof. Julio Cezar del Rio

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CURSO
EMBA - Gesto Empresarial / Escola Politcnica da UFRJ

DISCIPLINA

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES


Carga horria: (24 Horas Aula)

EMENTA DA DISCIPLINA
Conceito de Organizao. As organizaes como sistemas sociais. Capital Intelectual. Os ativos intangveis. Cultura Corporativa. Comunicao. Feedback. Reunies Eficazes. Desenvolvimento de Equipes. Grupos x Equipes. Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. Negociao. Liderana. Motivao. Liderana Situacional.

PROFESSOR
Julio Cezar del Rio Chagas de Freitas Mestre em Sistemas de Gesto pela UFF (Universidade Federal Fluminense). Administrador de Empresas e Psiclogo, Ps-graduado em Desenvolvimento de Recursos Humanos pela PUC/RJ; Qualidade & Produtividade pela AOTS (YOKOHAMA / JAPAN); Inteligncia Empresarial e Gesto do Conhecimento pela COPPE/ UFRJ. Ex-Gerente Corporativo de Treinamento & Desenvolvimento de empresas tais como XEROX, WHITE MARTINS, CISPER e LAFARGE BRASIL. Professor da disciplina Comportamento Organizacional pela Escola Politcnica da UFRJ e Gesto de Pessoas pela FGV Management.

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OBJETIVO

Fornecer aos participantes conceitos e tcnicas para a identificao, compreenso e instrumentalizao para interveno nos diversos processos comportamentais que afetam a motivao e o desempenho dos indivduos, com reflexos no desempenho organizacional.

METODOLOGIA

Aulas expositivas, trabalhos em grupo e discusso a partir de textos e vdeos utilizados durante as aulas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
. Comportamento Organizacional ( Stephen P. Robbins LTC Editora ) . Gesto da Cultura Corporativa (Silvio Luis Johann Ed. Saraiva) . O Desafio da Liderana ( James M. Kouzes & Barry Z. Posner Ed. Campus) . Remunerao por Habilidades e por Competncias (Thomaz Wood Jr. & Vicente Picarelli Filho Ed. Atlas) . Negociao Baseada em Estratgia ( Jos Carlos Martins de Mello - Ed. Atlas) . O Lder Eficaz ( Ceclia Whitaker Bergamini - Ed. Atlas ) . As novas realidades ( Peter Druker Ed. Pioneira) . Psicologia para Administradores (Paul Hersey & Kenneth Blanchard- Ed. EPU) . Recursos Humanos( Idalberto Chiavenato Editora Atlas )

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CONCEITO DE ORGANIZAO
A vida das pessoas constitui uma infinidade de interaes com outras pessoas e com organizaes. O ser humano eminentemente social e interativo. No vive isoladamente, mas em constante convvio e relacionamento com seus semelhantes. Devido a suas limitaes individuais, os seres humanos so obrigados a cooperarem uns com os outros, formando organizaes para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada no conseguiria alcanar. A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas.1 A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao. Uma organizao somente existe quando: H pessoas capazes de se comunicarem e que esto dispostas a contribuir com ao conjunta, a fim de alcanarem um objetivo comum. A disposio de contribuir com ao significa, sobretudo, disposio para sacrificar o controle da prpria conduta em beneficio da coordenao. Essa disposio de participar e de contribuir para a organizao varia e flutua de indivduo para indivduo e mesmo no prprio indivduo, com o passar do tempo. Isto significa que o sistema total de contribuies instvel, pois as contribuies de cada participante na organizao variam enormemente em funo, no somente das diferenas individuais existentes entre os participantes, mas tambm do sistema de recompensas aplicado pela organizao, para incrementar as contribuies. As organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas etc. No fundo, as organizaes existem para cumprir objetivos que os indivduos isoladamente no podem alcanar em face das suas limitaes individuais. Assim, as organizaes so formadas por pessoas para sobreporem suas limitaes individuais. Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade intelectual ou de fora, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros. De qualquer forma, o ser humano o grande cliente de qualquer organizao. Enquanto uma organizao estiver trazendo benefcios e solues s necessidades humanas, ter grandes chances de sobrevivncia.

BARNARD, Chester 1. As funes do executivo. So Paulo: Atlas, 1971.

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AS ORGANIZAES COMO SISTEMAS SOCIAIS


O homem um animal social com uma irreprimvel tendncia vida em sociedade. Na moderna sociedade em que vivemos, quase todo o processo produtivo realizado atravs das organizaes. Assim, a sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizaes. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo em organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita etc. Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Isto significa que as organizaes so propositada e planejadamente construdas e elaboradas para atingir determinados objetivos, e tambm so reconstrudas, isto , reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos so atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforo. Uma organizao nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanas. Dentre as organizaes existem aquelas moldadas explicitamente para atingir objetivos de lucro, como meio de se auto-sustentarem atravs do excedente de resultados financeiros e de proporcionarem retorno de investimentos ou de capital, como tambm existem organizaes que no incluem obrigatoriamente o lucro como um de seus objetivos principais. Assim, as organizaes podem perseguir objetivos lucrativos ou no lucrativos. As empresas constituem exemplos tpicos de organizaes lucrativas. Qualquer definio de empresa deve considerar necessariamente o objetivo de lucro. Empresa todo empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos e no humanos (como recursos financeiros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos etc.) no sentido de alcanar objetivos de auto-sustentao e de lucratividade, atravs da produo e comercializao de bens ou de servios. A auto-sustentao um objetivo bvio, pois trata-se de dar continuidade e permanncia ao empreendimento. A lucratividade representa a remunerao do empreendimento em si. E a lucratividade o estmulo bsico capaz de assegurar a livre iniciativa de manter ou de aumentar o empreendimento.

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AS DIFERENTES ERAS DA ORGANIZAO


As organizaes esto passando por mudanas e transformaes a cada dia que passa. Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja modificando seus produtos ou servios, seja alterando o comportamento das pessoas, seja mudando seus processos internos, as organizaes esto apresentando diferentes caractersticas em sua estrutura e em seus processos. Essas alteraes provocam constantes impactos na sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanas ambientais que veremos a seguir. No decorrer do sculo XX, as organizaes passaram por trs fases distintas: a era de industrializao clssica, a de industrializao neoclssica e a era da informao. 1. ERA DA INDUSTRIALIZAO CLSSICA: Cobriu o perodo entre 1900 e 1950. Representa um perodo de meio sculo de intensificao do fenmeno da industrializao, que se iniciou com a Revoluo Industrial. Nesse perodo, a estrutura organizacional tpica caracterizou-se pelo formato piramidal e centralizador, departamentalizao funcional, modelo burocrtico, centralizao das decises no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos organizacionais, como mquinas, equipamentos e capital, dentro da concepo dos trs fatores tradicionais de produo: natureza, capital e trabalho. E por essa concepo, a administrao das pessoas era tradicionalmente denominada Relaes Industriais. Tudo para servir tecnologia. O homem era ainda considerado um apndice da mquina. O mundo estava mudando, embora ainda devagar: as mudanas eram relativamente lentas, suaves, progressivas, paulatinas, previsveis. O mundo estava mudando, mas as mudanas ainda eram vagarosas. 2. ERA DA INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA: Durou de 1950 a 1990. Teve seu incio com o final da Segunda Guerra Mundial. Foi quando o mundo comeou a mudar mais intensamente. As mudanas passaram a ser mais rpidas, mais intensas e pouco previsveis. A velocidade da mudana comeou a aumentar. As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas. A competio entre as empresas ficou mais acentuada. O velho modelo burocrtico e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se inflexvel e vagaroso demais para acompanhar as mudanas que ocorriam no ambiente. As organizaes tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovao e melhor ajustamento s novas
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condies. Surgiu a estrutura matricial como uma espcie de quebra-galho para tentar consertar e reavivar a velha e tradicional organizao funcional. Com a abordagem matricial, adicionou-se organizao funcional um esquema lateral de departamentalizao por produtos/servios para agilizar e funcionar como um turbo capaz de proporcionar uma estrutura com caractersticas de inovao e dinamismo e alcanar maior competitividade. De fato, a organizao matricial promoveu uma melhoria necessria na arquitetura, mas no o suficiente, pois no removia o emperramento da estrutura funcional. Suas vantagens, porm, foram aproveitadas por meio da fragmentao das grandes organizaes em unidades estratgicas de negcios para torn-las mais bem administrveis e mais geis. A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradies passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar inovao. A velha concepo de Relaes Industriais foi substituda por uma nova viso de Administrao de Recursos Humanos. As pessoas como recursos vivos e no como fatores inermes de produo. A tecnologia passou por um incrvel e intenso desenvolvimento e comeou a influenciar poderosamente a vida nas organizaes e as pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanas j eram muito velozes e rpidas. 3. ERA DA INFORMAO: Teve seu incio ao redor de 1990. a poca que estamos vivendo atualmente. Sua caracterstica principal so as mudanas, que tornaram-se rpidas, imprevistas, inesperadas. Drucker2 foi o arauto que anteviu essa poderosa transformao mundial. A tecnologia trouxe desdobramentos completamente imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos. A tecnologia da informao provocou o surgimento da globalizao da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizaes. O mercado de capitais passou a migrar volatilmente de um continente para outro em segundos, procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitrias. A estrutura organizacional em matriz tornou-se insuficiente para dotar as organizaes da agilidade, mobilidade, inovao e mudana necessrias para suportar as novas ameaas e oportunidades dentro de um ambiente de intensa mudana e turbulncia. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os rgos que constituem a organizao. Os rgos (sejam departamentos ou divises) tornaram-se provisrios e no definitivos, os cargos e funes passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em razo das mudanas no ambiente e na tecnologia, os produtos e servios passaram a ser continuamente ajustados s demandas e necessidades do cliente, agora dotados de hbitos mutveis e exigentes. Em organizaes mais expostas s mudanas ambientais, a estrutura predominante passou a ser fundamentada, no mais em rgos estveis, mas em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisrias voltadas para
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DRUCKER, Peter F. Uma era da descontinuidade: administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo : Pioneira, 1995; Sociedade ps-capitalista. So Paulo : Pioneira, 1993.

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misses especficas e com objetivos definidos. A organizao do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espao ou distncia. Haver um uso diferente do espao fsico, escritrios com salas particulares daro lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funes de retaguarda sero realizadas em casa pelos funcionrios. Haver a organizao virtual interligada eletronicamente e sem papelrios, trabalhando melhor, de maneira inteligente e mais prxima do cliente. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. O dinheiro continua a ser importante, mas da mais importante o conhecimento sobre como us-lo e aplic-lo rentavelmente. E o emprego comeou a migrar intensamente do setor industrial para o setor de servios, o trabalho manual substitudo pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da ps-industrializao fundamentada no conhecimento e no setor tercirio. As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passaram a ser a principal base da nova organizao. A Administrao de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gesto de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspiraes, percepes etc. A cultura organizacional sofreu forte impacto do mundo exterior e passou a privilegiar a mudana e a inovao voltadas para o futuro e para o destino da organizao. As mudanas passaram a ser rpidas, velozes, sem continuidade com o passado, trazendo um contexto ambiental de turbulncia e de imprevisibilidade. Assim, a gesto de pessoas representa a maneira como as organizaes procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informao. No mais como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos, capazes de responsabilidade e de iniciativa e dotados de habilidades e de conhecimentos que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais inertes e sem vida prpria. No trata mais de administrar pessoas, mas de administrar com as pessoas. Esse o novo esprito, a nova concepo. A massa cinzenta humana ser a riqueza do amanh. A moeda do futuro no vai ser financeira, mas o capital intelectual. E estar na cabea das pessoas. O recurso mais importante da organizao. Porm, um recurso muito especial que no pode e nem deve ser tratado como mero recurso organizacional.

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As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX.


Industrializao Clssica 1900 - 1950 Funcional, burocrtica, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores. nfase na manuteno do status quo. Valor experincia anterior. Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Poucos desafios ambientais. Industrializao Neoclssica 1950 1990 Matricial enfatizando departamentalizao por produtos/servios ou unidades estratgicas. Era da Informao Aps 1990 Fluida e Flexvel, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais.

Perodo Estrutura Organizacional Predominante

Cultura Organizacional

Transio. Foco no presente e no atual. nfase na adaptao ao ambiente.

Teoria Y. Foco no futuro destino. nfase na mudana e na inovao. Valor ao conhecimento e criao.

Ambiente Organizacional

Intensificao das mudanas e com maior velocidade.

Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas.

Modo de lidar Pessoas como com as pessoas fatores de produo inertes e estticos, sujeitos a regras e a regulamentos rgidos para serem controlados. Denominao Relaes Industriais

Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados.

Pessoas como seres humanos proativos, dotados de inteligncia e habilidades e que devem ser impulsionados.

Administrao de Recursos Humanos

Gesto de Pessoas

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Quadro evolutivo de Gesto de Pessoas Origens remontam ao incio do sculo XX, aps o impacto da Revoluo industrial.
Relaes Industriais atividade mediadora entre pessoas e empresas objetivos incompatveis e irreconciliveis Administrao de Pessoal dcada de 50 administrar pessoas de acordo com a legislao administrar conflitos que surgissem espontaneamente Administrao de RH dcada de 70 legislao obsoleta x desafios crescentes RH planejados e administrados pela empresa Gesto de Pessoas pessoas como agentes ativos e proativos seres humanos diferenciados pessoas como capital intelectual das organizaes alinhar e conectar pessoas estratgia e aos resultados

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CAPITAL INTELECTUAL
O capital humano constitudo das pessoas que fazem parte de uma organizao. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisvel composto de ativos intangveis. A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangveis e fsicos, est s voltas com um fenmeno inesperado: o valor de mercado das organizaes no depende mais apenas do seu valor patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital intelectual. Na Era da Informao, o conhecimento est se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro que caracterizou a Era Industrial est cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operaes empresariais. Em um mundo em que tradicionais fatores de produo natureza, capital e trabalho j esgotaram e exauriram a sua contribuio para os negcios, as empresas esto investindo pesadamente no capital intelectual, para aumentarem sua vantagem competitiva. Criatividade e inovao por meio de idias. E idias provm do conhecimento. E o conhecimento est na cabea das pessoas. O fato que as empresas bemsucedidas esto transformando-se em organizaes educadoras e em organizaes do conhecimento, nas quais a aprendizagem organizacional incrementada e desenvolvida por meio de processos inteligentes de gesto do conhecimento. Nessas empresas, cada vez mais h o comprometimento em incrementar o capital intelectual e aplic-lo cada vez mais.

OS ATIVOS INTANGVEIS
Est havendo uma migrao dos ativos tangveis e fsicos para os ativos intangveis e abstratos. As empresas esto preocupadas em identificar indicadores para seus ativos intangveis, como o capital humano (talentos e habilidades de seus funcionrios) e o capital estrutural interno (sistemas internos) e externo (apoio e interesse de seus clientes e idoneidade e rapidez de seus fornecedores). Pessoas passam a ser a prioridade nas empresas. A perspectiva do capital intelectual mostra que:

1. Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizaes devem oferecer um trabalho desafiante que agregue experincias e conhecimentos s pessoas. 2. O conhecimento proporcionado pelos seus funcionrios constitui a riqueza mais importante das organizaes.

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3. As organizaes precisam desenvolver estratgias claras para poderem conquistar, reter e motivar seus funcionrios. 4. Os funcionrios que detm conhecimento so os principais contribuintes para o sucesso da organizao. 5. As organizaes precisam transformar-se rapidamente em organizaes de aprendizagem, para poderem aplicar adequadamente o conhecimento. 6. Para serem bem-sucedidas na Era da Informao, as organizaes devem adotar a perspectiva do conhecimento e investir nele. Assim o capital intelectual est tornando-se um conceito capital para as organizaes que miram o futuro. Para Sveiby3, o capital intelectual composto dos seguintes ativos intangveis:
Tecnologias Cultura Corporativa Patentes Marcas Sistemas Computacionais

CAPITAL INTELECTUAL

(Karl SVEIBY,1998)

Capital Estrutural

Capital de Relacionamento

Relaes com clientes e fornecedores Imagem Reputao

ATIVOS INTANGVEIS Competncias pessoais Educao Especializao Network

Capital Humano

SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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CAPITAL ESTRUTURAL O capital estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informtica, que permitem organizao funcionar de maneira efetiva e eficaz. Leif Edvinsson define o capital estrutural como tudo aquilo que fica na organizao quando as pessoas deixam o escritrio e vo embora para casa... CAPITAL DE RELACIONAMENTO Os clientes constituem parte fundamental dos relacionamentos de uma empresa. Segundo Thomas Stewart, Entre as trs grandes categorias de ativos intelectuais capitais humano, estrutural e do cliente os clientes so os mais valiosos. Eles pagam as contas. O capital de relacionamento definido como a rede de relacionamentos de uma organizao e seus colaboradores com seus clientes, fornecedores e parceiros. Uma organizao isolada ter menores chances de alcanar sucesso. Esses relacionamentos, individuais ou institucionais, possuem valor e devem ser gerenciados. CAPITAL HUMANO O capital humano refere-se tanto capacidade, habilidade e experincia quanto ao conhecimento formal que as pessoas detm e que agregam valor a uma organizao. O capital humano um ativo intangvel que pertence ao prprio indivduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para criar valor. J o Modelo dos Capitais do Conhecimento, preconizado pelo Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial, da COPPE / UFRJ, apresenta quatro capitais que devem ser devidamente monitorados e gerenciados para uma efetiva gesto do conhecimento de uma organizao. So eles: o capital ambiental, o capital estrutural,o capital humano e o capital de relacionamento.

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CAPITAIS DO CONHECIMENTO

CAPITAL AMBIENTAL O capital ambiental define o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organizao est inserida. Caractersticas scio-econmicas da regio (nvel de escolaridade, distribuio de renda, taxa de natalidade) Aspectos legais e governamentais (concesses, investimento governamental, estabilidade poltica)

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AVALIAO DO CAPITAL INTELECTUAL


METODOLOGIAS DE AVALIAO DO CAPITAL INTELECTUAL I - Diferena entre VALOR CONTBIL e o VALOR DE MERCADO
Valor de mercado (VM) Capital Intelectual (CI) Valor contbil (VC) CI = VM - VC II. Razo entre VALOR DE MERCADO e VALOR CONTBIL VM = Valor de mercado (bilhes) VC = Valor contbil (bilhes) CI = Valor do Capital intelectual VM
EMPRESA X : 45,00 /

VC

CI

50,50 / 0,891 ( abaixo de 1; no existe CI)

IBM: Microsoft:

191,00 / 44,82 / 4,26 230,85 / 3,51 / 65,76

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CONHECIMENTO, DADOS E INFORMAES. Dados e informaes Podem ser armazenados, manipulados e processados pelos computadores. Com o conhecimento isto no acontece. O conhecimento algo pessoal, vivenciado por algum. No pode ser armazenado nem processado por computadores. S pelas pessoas. O conhecimento usado pelas pessoas para se tomar uma deciso ou praticar uma ao. Assim, absolutamente errado falar de um "portal do conhecimento" em um computador. Em computadores s temos base de dados ou de informaes. Se a informao est, como j dissemos, associada semntica (ou ao significado), o conhecimento est associado prtica, ao.

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GESTO DO CONHECIMENTO Segundo Karl Sveiby, a gesto do conhecimento a arte de criar valor a partir dos ativos intangveis da organizao. Para o Gartner Group, ela "uma disciplina que promove, com viso integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informao possudo pela empresa. Esta informao pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, atravs de suas experincias e habilidades". Na viso de Falco e Bresciani Filho, o processo pelo qual uma organizao, de forma consciente e sistemtica, coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus objetivos. TIPOLOGIA DO CONHECIMENTO Conhecimento Explcito O conhecimento explcito o que conseguimos transmitir em linguagem formal e sistemtica. o conhecimento que pode ser documentado em livros, manuais ou portais ou transmitido atravs de correio eletrnico ou por via impressa. Na verdade, conhecimento explcito informao.

Conhecimento Implcito O conhecimento implcito um conceito mais recente e que serve para descrever um conhecimento que, embora ainda no tenha sido documentado, passvel de o ser. conhecimento que possumos e somos capazes de transmitir de forma mais ou menos assistida. Na verdade, conhecimento que pode ser explicitado mas ainda no foi. Exemplo: O caminho entre o local de trabalho e moradia no est registrado em nenhum lugar. Mas voc pode desenhar um mapa e/ou explicar sua amiga como chegar l. Este conhecimento est implcito: no est documentado mas pode ser, caso voc se disponha a faz-lo. Conhecimento Tcito O conhecimento tcito, ao contrrio, o que temos, mas do qual no temos conscincia. pessoal, adquirido atravs da prtica, da experincia, dos erros e dos sucessos, difcil de ser formulado e transmitido de maneira formal.

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EX: Uma mesma receita de quindim (conhecimento explcito), por exemplo, pode gerar resultados bem diferentes, dependendo da experincia e sensibilidade de quem a executa. Isto acontece porque a realizao do quindim envolve tambm um conhecimento tcito, pessoal.

GESTO POR COMPETNCIAS Premissas COMPETNCIA AINDA CONFUNDIDA COM QUALIFICAO. O conceito de COMPETNCIA atualmente resultado de: Acelerao da concorrncia A lgica da atividade de servios (pessoas muitas variveis) Baixa previsibilidade de mercados e negcios Crise nas atividades sindicais Especialmente no segmento SERVIOS (atividade econmica atualmente predominante), o foco cada vez mais dirigido para os resultados e para a responsabilidade do que para as tarefas. Nesse contexto, o protagonista do trabalho, alm de saber fazer, deve apresentar a capacidade de identificar e selecionar o como fazer, a fim de fazer frente s situaes com que se defrontar. As empresas ento tm buscado MODELOS DE GESTO mais eficazes para obterem vantagens competitivas. O modelo de GESTO POR COMPETNCIAS parte do pressuposto que o domnio de certas competncias, valiosas e difceis de serem desenvolvidas, confere empresa, um desempenho superior ao de seus concorrentes. (Prahalad e Hamel) Definio Gesto por Competncias tem por objetivo alinhar esforos para que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias organizacionais necessrias ao atingimento dos objetivos estratgicos da empresa.
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AS PESSOAS e O COMPORTAMENTO DE GRUPO


As organizaes dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessrio planejamento e organizao, para dirigi-las e control-las e para faz-las operar e funcionar. No h organizao sem pessoas. Toda organizao constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade. O estudo das pessoas constitui a unidade bsica das organizaes e, principalmente, da Gesto de Pessoas. Considerando a prtica das organizaes, podemos visualizar duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as pessoas como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade e de individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais) e as pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessrios para a tarefa organizacional). Pessoas como pessoas e pessoas como recursos.

Como Pessoas Pessoas Como Recursos

Personalidade e individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos pessoais Pessoas Habilidades, capacidades, experincias, destrezas e conhecimentos necessrios

Tratamento pessoal e individualizado

Tratamento pela mdia, igual e genrico

A moderna Gesto de Pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de trat-las meramente como meios de produo. Pessoas como pessoas e no simplesmente pessoas como recursos ou insumos. H muito pouco tempo, as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos quase da mesma forma como se fossem mquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administrao. Percebeu-se que essa maneira bitolada e retrgrada de visualizar as pessoas provocou forte ressentimento e conflitos trabalhistas, alm de um gradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relao a suas tarefas na organizao. Em conseqncia, sobrevieram problemas de qualidade e de produtividade. Pois esses problemas eram encarados como se pertencessem gerncia e direo exclusivamente e no s pessoas. E como a gerncia e a direo constituem um pequeno percentual das pessoas que trabalham na organizao, esses problemas eram questionados e resolvidos apenas por uma pequena minoria, que tinha muitas outras coisas a fazer. Na realidade, muitos desses problemas foram adiados e transferidos e passaram a reduzir a competitividade das organizaes. Hoje, a
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tendncia fazer com que todas as pessoas, em todos os nveis da organizao, sejam os administradores e no simplesmente os executores de suas tarefas. Alm de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ele deve ser o elemento de diagnstico e de soluo de problemas para obter uma melhoria contnua de seu trabalho dentro da organizao. E assim que crescem e se solidificam as organizaes bem-sucedidas.

CULTURA CORPORATIVA
O renomado psicanalista Carl Gustav Jung, em visita a uma tribo indgena nos Estados Unidos, entrou em contato com o seu cacique. Nesse encontro, o cacique relata a Jung o espanto que os brancos lhe inspiravam: Seus lbios so delgados e o nariz pontudo. O rosto todo enrugado. Seus olhos tm uma expresso de espanto; eles esto sempre procurando alguma coisa. Esto sempre inquietos e descontentes. O que ser que esto procurando? Ns no sabemos o que eles querem. Na conseguimos entend-los. Ns achamos que eles so loucos. Jung ento lhe pergunta por que ele achava que os brancos eram loucos: Eles dizem que pensam com a cabea, mas ns pensamos aqui, respondeu-lhe o cacique, apontando para o corao. Naquela oportunidade Jung reforou sua convico intima de que a primazia de pensar com a cabea, que havia possibilitado cultura ocidental o domnio do mundo por meio da cincia, da tecnologia e da fora das armas, tambm havia bloqueado a capacidade de pensar com o corao e de viver pela alma, originando uma grande sensao de tdio e de vazio existencial. Tradicionalmente as pessoas procuram compensar essa falta de sentido com a pratica religiosa, sendo inegvel que a religio vem cumprindo essa importante funo na sociedade.To importante que Jung chegou a afirmar que dentre todos os seus pacientes com mais de 35 anos, no havia um sequer cujo problema, no fosse o de procurar e encontrar uma viso religiosa da vida. Para ele, essa era uma dificuldade coletiva da sociedade ocidental. Por outro lado,como o ambiente das corporaes empresariais uma espcie de microcosmo da sociedade, nele tambm se encontra presente a angstia do ser humano, com a falta de sentido existencial e com as emoes muitas vezes sufocadas pelo mundo dos nmeros e da razo . Para suprir a carncia dos indivduos de religarem-se a algo superior e encontrarem sentido para suas vidas, em muitas corporaes a cultura corporativa passa a assumir o papel que a religio ocupa na sociedade, tornandose uma espcie de religio corporativa.
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No que haja nisso algo sagrado ou divino, mas no h como negar que muitas corporaes j consolidaram seus mitos, cristalizaram seus dogmas, suas crenas e valores e, por meio de rituais, cdigos de moral e conduta e pelos seus sistemas de punio e recompensa, conseguiram criar e estabelecer uma identidade comum a seus membros. Dessa forma, a cultura corporativa, quando bem gerenciada, oferece um sentimento de pertencncia as pessoas que atuam na mesma organizao, dando-lhe um significado comum, seja na forma de uma viso de futuro, de objetivos e de metas a serem alcanadas. No h lugar para o vazio, nem para o tdio. Assim como na religio, uma cultura gerencial bem gerenciada leva a formao de um verdadeiro exrcito de devotos colaboradores. Existe dessa forma, uma significativa correlao entre uma cultura corporativa bem gerenciada e a obteno de produtividade e lucro. CULTURA CORPORATIVA E O DESEMPENHO EMPRESARIAL Na dcada de 90, as conceituadas Harvard Business School e Stanford University comprovaram atravs de pesquisas, que o alto nvel de devoo era um dos maiores responsveis por vantagens competitivas, atravs do comprometimento das pessoas com os valores, prticas e objetivos das empresas. Na pesquisa, coordenada por John Kotter e James Heskett, 202 empresas americanas, de 22 segmentos industriais, foram hierarquizadas conforme sua maior ou menor fora cultural, numa escala de 1 a 5, no qual o grau 1 representava cultura densa e direcionamento para o alto desempenho.

A partir de vrios estudos comparativos e casos analisados, os autores puderam afirmar que a cultura corporativa de alto desempenho , ao mesmo tempo, densa (compartilhada por todos) e adaptativa (competncia natural para absorver continuamente novos valores). Habitualmente, culturas fortes, ou seja, aquelas com alto nvel de compartilhamento de determinados valores essenciais, so associados a desempenhos excelentes, em funo da relativa facilidade de: Partilhar os mesmos valores e prticas de fazer negcios Alinhar metas mesmo em ambientes pluralistas Permitir que pessoas de diferentes nveis hierrquicos adotem os mesmos padres Criar nveis excepcionais de motivao e lealdade Fornecer estrutura e controle sem necessidade de maior burocracia Permitir transies de poder sem maiores sobressaltos
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Os pesquisadores no entanto, chamam a ateno para as chamadas zonas de sombra, elemento disfuncional capaz de cegar at mesmo os mais experientes executivos e levar rejeio de novas estratgias que poderiam oxigenar e revalorar a prpria cultura corporativa. Tambm o excesso de anlise como forma de evitar o risco, os comportamentos centralizadores e burocrticos, a existncias de feudos, o excesso de decises conservadoras e o nepotismo,so alguns dos elementos nefastos a uma cultura corporativa sadia. A grande contribuio da pesquisa, porm, a concluso de que no existe nenhuma cultura vencedora cujo modelo se adapte a todos os casos, mas uma que se ajusta ao seu contexto. Quanto maior o nvel de ajuste, mais elevado o desempenho. Finalmente, como receita de sucesso, Kotter e Heskett se arriscam a sugerir que preciso ser inflexvel em relao a valores centrais da cultura corporativa mas flexvel no que diz respeito aos outros valores. Recomendam que preciso estimular a adaptabilidade da cultura em relao s mudanas no macroambiente e a adoo de uma liderana efetivamente forte para conduzir esse processo, sem ser no entanto excessivamente autoritria ou repressora sobre as iniciativas dos nveis organizacionais mais baixos.

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COMUNICAO INTERPESSOAL
O maior bloqueio entre duas pessoas a falta de habilidade para se ouvirem mutuamente com inteligncia, compreenso e percia. Esta deficincia no mundo moderno espantosa. Precisamos nos esforar mais para educar as pessoas nas tcnicas da comunicao eficaz, que significa, essencialmente, ENSINAR AS PESSOAS A OUVIR... (CARL ROGERS) Quando se fala em comunicao, pensa-se em transmisso de idias por meio de sons ou imagens. Enfatizamos ento a clareza e simplicidade da emisso para que os receptores a recebam perfeitamente. Na verdade, porm, isso no ocorre de maneira to fcil. que entre a emisso da mensagem e a sua recepo ocorre o fenmeno da percepo. Isto : a pessoa s recebe aquilo que percebe. Se as pessoas percebessem a realidade da maneira como a mquina fotogrfica percebe, isto , registrando fielmente todos os elementos presentes na situao, no haveria problemas. Acontece, no entanto.,que a pessoa, no ato da percepo, seleciona os elementos presentes (percepo seletiva): registra alguns dados, ignora outros, altera e at mesmo introduz elementos pessoais seus. As percepes dependem: a) do objeto ou estmulo a ser percebido e b) do sujeito ou pessoa que percebe (condies fisiolgicas, idade, sexo, cultura, profisso; desejos e objetivos; experincias e aprendizagens, temores e culpas etc.). As pessoas organizam as percepes (e os conhecimentos dela decorrentes) em sistemas ou conjuntos, conforme a similaridade, a proximidade. a experincia ou os desejos dessas pessoas. Os sistemas do origem s ideologias, aos preconceitos, s estereotipias. Esses sistemas funcionam como crivos para as comunicaes: s se recebe aquilo que coerente com o sistema. Quando uma informao nova contrria ao sistema existente, resistimos a modificar o sistema e isolamos a informao. Assim sendo, mais fcil reforar uma imagem do que modific-la.
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Os sistemas, no entanto, no so imutveis. H informaes contundentes que obrigam a uma reviso. E h pessoas com caractersticas pessoais que facilitam a reviso e a aceitao de novas informaes. Dentre essas caractersticas pessoais citam-se: a) o grau de inteligncia b) o grau de flexibilidade. Quanto mais baixos os graus, maior a rigidez. Ao planejarmos uma comunicao precisamos prever os filtros provveis que essa comunicao sofrer.

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BLOQUEIO DE COMUNICAO
Comunicao um intercmbio no qual dois so os componentes principais: um emissor e um receptor. O emissor tem por objetivo afetar o modo de agir do receptor, utilizando para isso uma mensagem. Nem sempre o emissor alcana seu intento. As causas do insucesso podem estar: no prprio emissor, na mensagem ou no receptor. Deficincias ocasionadas pelo emissor: a) Ele no esclarece seus objetivos (logo, o emissor no sabe onde ele quer chegar) b) Ele utiliza um meio de comunicao inapropriado, que no alcana o receptor. c) Ele usa uma linguagem e conceitos que o receptor no entende. d) Ele supe que o receptor conhea o assunto em pauta. e) Ele no estimulante, isto , ele no desperta interesse e desejo de mudar por parte do receptor. f) Ele no prov feedback, no faz o acompanhamento dos resultados da mensagem. Alm dos fatores acima discriminados, centrados no emissor, h problemas na rea do receptor que bloqueiam a boa comunicao, a saber: a) O receptor s aceita a mensagem em parte, porque faz uma seleo involuntria dos contedos; ele s recebe o que lhe convm, aquilo que se relaciona com o seu mundo pessoal. b) O receptor esquece, rejeita, reprime a mensagem, em geral porque ela contm elementos que no lhe interessam ou que lhe so ameaadores e contradizem aquilo que prefere (represses). c) O receptor reinterpreta a mensagem, distorce, faz alteraes deliberadas ou no (racionalizao). d) O receptor forma julgamentos e preconceitos a respeito do emissor ou da mensagem antes de examinar seu contedo. e) O receptor no pede esclarecimentos, quando h dvidas, quanto ao contedo, as finalidades ou as conseqncias da mensagem.

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COMUNICAO e FEEDBACK
Ns vivemos em sociedade e, conseqentemente, fazemos parte de diversos grupos. Nosso comportamento resultado no s da nossa personalidade mas em grau maior ou menor das expectativas do grupo em que estamos atuando. Nossa conduta no ditada unicamente pelas nossas idiossincrasias pessoais, mas tambm determinada pelo papel social que desempenhamos. Assim sendo, torna-se importante nas relaes interpessoais saber como estamos sendo percebidos, como os outros reagem nossa atuao, como recebem nossas mensagens. Da mesma forma importante saber comunicar aos outros como ns os vemos, como nos sentimos frente s atuaes deles, como ressoam em ns suas manifestaes. Chama-se feedback esse retorno de informao, essa realimentao dos centros emissores. Em outras palavras: a pessoa A (centro emissor) externa um comportamento frente pessoa B (rgo receptor) a qual, por sua vez, fecha o crculo comunicando suas reaes pessoa A (feedback). Se este crculo no se fechar, se a pessoa B no revelar seus sentimentos, A no ter chance de conferir a convenincia ou no de sua atuao. A comunicao ser unilateral, desnivelada, incompleta, ineficiente. Mensagem

Emissor A

Receptor B

Feedback

Seguem-se as oito regras para uma realimentao eficiente. 1) O feedback deve referir-se ao comportamento e no pessoa em si. 2) O feedback deve ser descritivo e no avaliativo. Descrever o que sentiu, pensou. e no fazer julgamento sobre a conduta dos outros.
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3) O feedback deve ser especfico e no geral. Mencionar fatos concretos, exemplos precisos e fugir das generalizaes vagas. 4) O feedback deve ser til a ambos os componentes. levar em considerao tanto as necessidades do emissor como do receptor. 5) O feedback deve visar apenas condutas modificveis. estril e frustrante insistir em pautas que no podem ser alteradas. 6) O feedback deve ser solicitado e no imposto. 7) O feedback deve ser oportuno. isto , dado em tempo adequado quando h possibilidade ser aceito. 8) O feedback deve ser conferido para ver se foi bem compreendido e se no houve m interpretao.

O PODER DO FEEDBACK POSITIVO NAS EMPRESAS


Muitas vezes a liderana no utiliza esta importante ferramenta na gesto de sua equipe, acreditando que as pessoas j so pagas para fazer seus trabalhos com assertividade no necessitando de outras formas de recompensa. A revista EXAME perguntou aos funcionrios das 150 maiores e melhores empresas para se trabalhar quais eram os principais fatores que traziam satisfao e motivao no ambiente de trabalho e o resultado foi surpreendente: o terceiro item mais respondido foi salrios e benefcios condizentes ao cargo e o primeiro fator que traz mais alegria no trabalho foi: aprovao ou direcionamento da liderana. Uma das possiveis explicaes a de que a necessidade de realizao do ser humano est conectada a coisas intangveis, como fechar um grande pedido, reconquistar um cliente perdido ou produzir um relatrio magnfico. Assim, quando o gestor recompensa verbalmente este trabalho, o funcionrio tambm se sente REALIZADO, principalmente quando este feedback parte de uma pessoa que ele admira e que est em um posto mais elevado que o seu. Alm de deixar o funcionrio motivado ao receber o feedback positivo pela sua realizao o lder garante um segundo benefcio: a repetio do comportamento que levou ao bom resultado. Ao aplicar a recompensa verbal o liderado tende a repetir o comportamento que ele teve e desta forma ir trazer novos bons resultados gerados pela atitude observada no feedback positivo.

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REUNIES EFICAZES
Somos com certeza, uma sociedade formada por grupos. Nos reunimos constantemente, com pessoas diferentes, em situaes diferentes, com grupos de tamanhos diferentes, com objetivos, s vezes bastante diferenciados, contudo sempre participando de alguma reunio com algum grupo. Pense um pouco quanto voc j utilizou do seu tempo participando de reunies; pense quantas coisas importantes aconteceram com voc em funo de resultados de reunies, fossem elas formais ou informais; tente imaginar quantas reunies esto acontecendo nesse exato momento pelo mundo afora; imagine quantos recursos so investidos em reunies e as consequncias advindas de boas ou ms decises tomadas em reunies! Nas organizaes essa percepo sempre ntida, o que as fazem procurar o seu constante aprimoramento visando a Produtividade e a Eficcia necessrias. obvio que reunies bem sucedidas dependem da eficcia de comportamentos; conceitos atuais e comprovadamente eficazes, como por exemplo, o da Inteligncia Emocional e Estilo Participativo, muitas vezes difceis de serem operacionalizadas, tem na filosofia, na abordagem e nas tcnicas adotadas nesse curso, a oportunidade de terem alguns dos seus fundamentos traduzidos de forma prtica, viabilizando o alcance dos resultados positivos em uma reunio.

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REUNIES
Introduo s reunies Somos uma sociedade formada por grupos e cada um de ns pertence a um certo nmero de grupos. Nos reunimos para: - Compartilhar informaes e planos - Resolver problemas - Criticar ou elogiar - Tomar decises - Detectar o que no funciona mais

Quando trs ou mais pessoas trabalham juntas frente a frente chamamos isto de reunio. Calcule quantas horas por ms ou por ano voc utiliza participando de reunies e tente imaginar o custo de todas essas reunies. Saiba que pesquisa realizada junto empresas revela que ocupantes de posies gerenciais utilizam de 35% a 40% de seu tempo participando de reunies

PORQUE REUNIES - Uma frase muito comum nas organizaes : Eu odeio reunies Reunies desnecessrias/mal preparadas/pessoas erradas/no h assunto, so episdios muito freqentes. Entretanto, a grande maioria das organizaes no pode funcionar sem reunies. - Uma reunio ainda a melhor forma de se: - Transmitir informaes - Convencer algum de algo - Ter novas alternativas e solues - Ter mais do que a simples soma das partes As mais importantes decises do pas so tomadas todos os dias por pequenos grupos
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REUNIES EMPRESARIAIS
Em que tipo de situao se deve fazer? Quando se quer uma informao ou parecer do grupo Quando se deseja envolver o grupo na soluo de um problema ou tomada de deciso H um problema que precisa ser resolvido H uma questo que precisa ser esclarecida Voc est com problemas e quer compartilh-los com o grupo

No faa uma reunio quando: Tiver que lidar com questes pessoais No houve preparao adequada Seria mais adequado comunicar pessoalmente Voc j tem uma opinio formada e j tomou a deciso H muita agressividade e hostilidade no grupo O assunto muito trivial

Que tipo de reunio se deve fazer? - REUNIO DE SOLUO DE PROBLEMAS - REUNIO PARA TOMADA DE DECISES - REUNIO DE PLANEJAMENTO - REUNIO INFORMATIVA - REUNIO DE AVALIA O

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PLANEJAMENTO DA REUNIO: UM CHECK LIST


Por que fazer a reunio? Quais os seus objetivos e expectativas? Quem deve comparecer reunio? Qual o tipo de reunio deve ser feita? Que tipo de envolvimento e participao voc espera? Onde ser realizada? Como dever ser a arrumao da sala? Haver definio de papis? Com quem ficar a autoridade para tomar as decises? Qual ser a agenda? Qual ser o tempo disponvel para a reunio? Qual a forma de registro da reunio? Que resultados eu espero dessa reunio?

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TRABALHO EM EQUIPE
Treinadores de equipes atlticas perceberam h muito tempo a importncia de se formar uma equipe de trabalho. Entretanto, isso no tem sido necessariamente verdadeiro para organizaes empresariais. Uma razo, claro, que organizaes empresariais sempre se organizaram em torno de indivduos. Isso no mais verdadeiro. Equipes tornam-se, cada vez mais, os principais meios para a organizao de trabalho em empresas contemporneas. Vinte anos atrs, quando empresas como Volvo, Toyota e General Foods introduziram equipes em seus processos de produo, o fato virou notcia porque ningum mais fazia isso. Hoje, o oposto. E a organizao que no usa equipes que se torna matria de noticirios. Escolha qualquer publicao de negcios hoje e voc ler como equipes tornaram-se uma parte essencial da forma como os negcios esto sendo feitos em empresas como General Electric, AT&T, HewlettPackard, Motorola, Apple Computer, Shiseido, Federal Express, Chrysler, Saab, 3M Co., John Deere, Texas Instruments, Australian Airlines, Johnson & Johnson, Dayton Hudson, Shenandoah Life Insurance Co., Florida Power & Light e Emerson Electric. Mesmo o zoolgico de San Diego, mundialmente famoso, reestruturou suas zonas de habitat nativos em torno de equipes de departamentos cruzados. Como explicamos a atual popularidade das equipes? A evidncia sugere que equipes, geralmente, desempenham melhor do que indivduos quando as tarefas que esto sendo feitas demandam habilidades, avaliao e experincia mltiplas. medida que as organizaes se reestruturam para competir mais eficaz e eficientemente, elas voltam-se para equipes como uma maneira de melhor utilizar os talentos dos empregados. A administrao descobriu que equipes so mais flexveis e respondem melhor a mudanas do que departamentos tradicionais ou outras formas agrupamentos permanentes. Equipes tm a capacidade de se formarem, desdobrarem, refocarem e se dissolverem rapidamente. Mas no subestime as propriedades motivacionais das equipes. As equipes facilitam a participao do empregado em decises operacionais. Por exemplo, alguns trabalhadores da linha de montagem na John Deere so parte de equipes de vendas que contatam clientes. Esses trabalhadores conhecem os produtos melhor do que qualquer vendedor tradicional; viajando e falando com fazendeiros, eles desenvolvem novas habilidades e tornam-se mais envolvidos com seus trabalhos. Dessa forma, uma outra explicao que a popularidade de equipes que elas so um meio eficaz de gerar participao nas organizaes e contribuir para a motivao dos empregados.

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Equipes versus Grupos: Qual e a Diferena? Grupos e equipes no so a mesma coisa. Nesta parte da apostila, queremos definir e esclarecer a diferena entre um grupo de trabalho e a equipe de trabalho. Definimos um grupo como a interao de dois ou mais indivduos interdependentes, que se juntam para atingir objetivos especiais. Um grupo de trabalho um grupo que interage, principalmente, para partilhar informao e para tomar decises que ajudem cada membro a se desempenhar dentro de sua prpria rea de responsabilidade. Grupos de trabalho no tm necessidade ou oportunidade de se ocupar de trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho , meramente, a soma das contribuies individuais de cada membro ao grupo. No h sinergia positiva que possa criar um nvel geral de desempenho que seja maior do que a soma dos insumos. Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva atravs de foro coordenado. Seus esforos individuais resultam num vu de desempenho que maior do que a soma dos insumos individuais. Essas definies ajudam a esclarecer por que tantas organizaes reestruturaram recentemente seus processos de trabalho em torno de equipes. A administrao est buscando a sinergia positiva que permitir que suas organizaes melhorem o desempenho. O amplo uso de equipes cria o potencial para a organizao gerar melhores resultados sem o aumento de insumos. Perceba, entretanto, que dissemos potencial. No h nada inerentemente mgico na criao de equipes que garanta que se atinja sinergia positiva. Chamar meramente um grupo de equipe o aumenta automaticamente seu desempenho. Como mostramos mais adiante neste captulo, equipes de sucesso ou de alto desempenho tm certas caractersticas comuns. Se a administrao espera obter melhor desempenho organizacional atravs do uso de equipes, ser preciso que assegure que suas equipes possuam essas caractersticas.

Os gansos Fato 1: Quando um ganso bate as asas, ele propicia uma elevao espiritual aos seguintes. Ao voar na formao em V, o bando inteiro aumenta em 71% o alcance de vo com relao ao de um pssaro voando sozinho. Lio: Compartilhar a mesma direo e o senso de grupo permite chegar mais rpido e facilmente ao destino.

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Fato 2: Quando um ganso sai da formao, ele sente a morosidade e a resistncia do voar sozinho. Logo retorna formao para usufruir o poder de elevao dos que esto sua frente. Lio: Permanecer em sintonia com os que se dirigem para onde queremos ir. Estar disposto a aceitar e a oferecer ajuda. Fato 3: Quando o ganso lder se cansa, ele se traslada para o final da formao, enquanto outro assume a dianteira. Lio: Fazer rodzios em tarefas rduas e compartilhar a liderana. necessrio reunir habilidades e capacidades, combinar dons, talentos e recursos. Fato 4: Os gansos, voando em formao, grasnam para encorajar os que esto na frente a manter a velocidade. Lio: Onde h encorajamento, o progresso maior. O poder de encorajamento apoiar-se no prprio corao ou nos prprios valores mais altos e encorajar o corao ou os valores mais altos dos demais a qualidade expressa nesse grasnar. Fato 5: Quando um ganso adoece, se fere ou atingido, dois outros saem da formao e acompanham-no para ajud-lo e proteg-lo. Permanecem com ele at que morra ou seja capaz de voar novamente. Integram-se ento em outra formao ou alcanam o bando.

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CARACTERSTICAS DAS EQUIPES ALTAMENTE EFICAZES


A - SENSO DE PROPSITO Os membros compartilham uma viso comum. Avaliam o progresso em direo aos objetivos-chave. As prioridades da equipe esto claras. Os membros trabalham em conjunto para alcanarem objetivos comuns, concentrando-se em resultados.

B - COMUNICAAO ABERTA Os membros dizem o que pensam e sentem - no h nada escondido. Os membros sentem-se confortveis de falar a qualquer momento. Todos escutam a todos. Os membros possuem informaes de que precisam para trabalhar Os membros confrontam e lidam abertamente com diferentes opinies.

C - CONFIANA E RESPEITO MTUO - Os membros da equipe so autnticos e sinceros. - Cada membro valorizado, respeitado e transmite confiana. - Os membros da equipe esto interessados em idias que funcionem, no em quem sugere essas idias. - Os membros solicitam, recebem e fornecem feedback. D - LIDERANA COMPARTILHADA - No h um nico lder.; a funo de liderana compartilhada entre os membros da equipe. - Os membros da equipe instruem uns aos outros; a cada momento, a pessoa que melhor conhece do assunto, toma partido e todos respeitam. - Lder da equipe define o caminho como um jogador da equipe. - Os membros da equipe fornecem constante suporte e incentivo aos outros e reconhecem e comemoram as realizaes individuais e da equipe.

E - PROCEDIMENTOS DE TRABALHO EFICIENTES - Os membros da equipe incentivam a criatividade e a inovao - Os membros da equipe usam procedimentos eficientes para distribuio de tarefas e projetos.
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- Polticas,regras e procedimentos permitem que os trabalhos sejam realizados facilmente. - Existem recursos disponveis para suporte equipe. F - CRIAO A PARTIR DAS DIFERENAS - Os membros da equipe reconhecem e usam as suas diferentes habilidades, conhecimentos e pontos fortes pessoais. - Exploram diferenas de valores e abordagens. - A equipe se empenha para evitar o pensamento de grupo. - A equipe busca informaes, idias e opinies externas. G - CAPACIDADE DE FLEXIBILIDADE E ADAPTAO Os membros questionam o processo. A equipe responde de forma rpida e flexvel a mudanas no ambiente externo. Os membros desempenham funes diferentes Os membros vem a mudana como algo desejvel - como uma oportunidade para repensar e reestruturar.

H - APRENDIZAGEM CONTNUA Capacidade de aprender com seus erros. Valorizam o questionamento de perguntas perspicazes. Interagem com outras equipes. Planejam um tempo para reflexo e aprendizagem. Desafiam sempre o processo.

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METODOLOGIA DE TRABALHO EM EQUIPE MASP


As gerncias e suas equipes se defrontam, s vezes, ao procurarem atender as necessidades de seus clientes, sejam eles internos ou externos, com problemas que necessitam de uma abordagem mais estruturada para sua resoluo. Sabemos que problemas no se resolvem por si mesmos; problemas so resolvidos por pessoas, que so os nicos meios ativos da organizao. E as pessoas sentem cada vez mais necessidade de participar, contribuir, de sentiremse integradas, produtivas; uma realidade que nenhum gerente eficaz pode ignorar. A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) vem de encontro a essas necessidades organizacionais e individuais. Capitalizando o potencial criativo das equipes, atravs do uso de uma metodologia estruturada e de natureza participativa, essas mesmas equipes so instrumentalizadas para obterem maior nvel de produtividade e sinergia, otimizando seus recursos e principalmente obtendo eficcia nas decises/solues.

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METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

Identificao e Seleo do Problema Anlise do Problema Gerao de possveis solues Seleo e planejamento da soluo Implementao da Soluo Avaliao da Soluo

FASE 1
IDENTIFICAO E SELEO DO PROBLEMA Objetivo : Obter uma clara definio do problema Importante : - Gerar lista de problemas - Usar tcnica de Brainstorming - No confundir causa x sintoma

IDENTIFICAO DE PROBLEMAS Descrio do problema No. 1 As pessoas aqui no parecem preocupadas com o tempo. (Este o problema ou um sintoma? ) Descrio do problema No. 2 Elas sempre tiram de 25 a 30, quando sabem que o intervalo de 15. (Este o problema ou um sintoma?)

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Descrio do problema No. 3 Os bares ou lanchonetes mais prximos esto a pelo menos 10 do local de trabalho.(Este o problema ou um sintoma?) A equipe concorda que este o problema e fazem a sua descrio

FASE 2
ANLISE DO PROBLEMA Objetivo : Garantir que o problema seja correta e suficientemente analisado. Importante :

uma das fases mais importantes No pule diretamente da identificao do problema para a soluo, sem antes ter analisado bem o problema. Antes da anlise, os dados devem agrupados e dispostos de forma a facilitar a visualizao. Alguns instrumentos comuns de levantamento, grupamento e visualizao freqentemente utilizados so: - CHECKLIST - GRFICO DE BARRAS - ISHIKAWA SEQUENCIAL - ISHIKAWA 5Ms - ANLISE DO CAMPO DE FORAS

CHECK LIST
Utilizado para determinar com que freqncia ocorre um evento, ao longo de um determinado tempo. O tipo de CHECK LIST mais utilizado o Quadro de Levantamento de Dados.

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Dados levantados: Nmero de defeitos na placa de 1: 20 x 1: 40

Defeitos Placa rachada Placa quebrada Placa manchada Placa riscada Placa torta T AL OT

Ms 1 I II III

Ms 2 Ms 3 I II II IIII II III I

Ms 4 T otal 06 IIIIII IIII 12 12 01

II 08

IIII 09

I 11

IIII 14

11

GRFICO DE BARRAS
Grfico usualmente elaborado aps o Check List (Folha de Levantamento de Dados), facilitando a visualizao e tornando mais compreensveis as comparaes e tendncias.

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Grfico de Barras: No. de defeitos na placa 1:20 x 1:40


Field Code Changed

Nmero de defeitos

08

09

11

14

MS 1

MS 2

MS 3

MS 4

ISHIKAWA 5Ms
Criado pelo professor japons Kaoro Ishikawa, este diagrama tem grande importncia na anlise de problemas, pelo fato de dividir em 5 grupos, os fatores que normalmente concorrem para as causas dos problemas nas organizaes:

MQUINA MO DE OBRA MATERIAL MTODO MEIO AMBIENTE


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Meio Ambiente

Mquina Material

Mo de Obra Mtodo

Baixa Produo

ISHIKAWA SEQUENCIAL
A finalidade desse digrama a de representar graficamente, a seqncia de qualquer evento, atividade ou processo, numa relao de causa/efeito. composto de tantos campos quantas forem as fases do processo a ser estudado, sendo os campos dispostos em forma seqencial. Este diagrama tambm chamado de espinha de peixe.
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2 3

4 5

6 7

8 9

10

Processo

Em cada campo descrita cada uma das fases do processo estudado.

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Diagrama de Pareto ou Regra dos 80-20, um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar a cabo o princpio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto , h muitos problemas sem importncia diante de outros mais graves. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. Construindo um Grfico de Pareto LIVRARIA VIRTUAL

Nmero Total de Reclamaes do SAC: 147


Defeito no produto = 20 Atraso na entrega = 45 Erro no faturamento = 6 Problemas no website = 57 Entrega Incompleta = 12 Outros = 7

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Com base nos dados tabelados monta-se o grfico de Pareto. O Grfico de Pareto um grfico que possui dois eixos verticais: no eixo esquerda, iremos utilizar o nmero de ocorrncias, em valor absoluto. No eixo direita, colocamos o valor acumulado em porcentagem. O grfico ento montado da seguinte forma: constri-se um grfico de barras, colocando--se no eixo X os diversos tipos de problemas e no eixo y, o nmero de
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ocorrncia. importante que o grfico seja construdo, na ordem da tabela, ou seja, iremos primeiro colocar o problema que apresentou o maior nmero de ocorrncias, indo, desta forma, do maior para o menor, mantendo-se o outros no trmino do grfico. Depois da construo do grfico de barras, fazemos a construo do grfico de linhas, representando o acumulado X os tipos de problema, utilizando o eixo vertical direita e o ponto mdio das barras, como sendo o eixo X. A figura abaixo mostra o grfico de Pareto para o nosso exemplo.

Uma vez que tenhamos o grfico pronto, ns devemos encontrar o valor de X que corresponde a 80 % no percentual acumulado. Para isso, traamos ento uma linha (no nosso grfico a linha vermelha) que vai do valor 80% no eixo que tem o percentual acumulado at encontrar a curva e em seguida traamos uma linha at o eixo X. Os itens que encontram-se esquerda da linha vermelha no eixo X so os itens que devemos priorizar, pois eles representam 80% dos casos.

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ANLISE DO CAMPO DE FORAS


um mtodo para listar, discutir e lidar com as foras que atuam sobre as mudanas . Foras impulsoras - aquelas que facilitam o atingimento dos objetivos Foras restritivas - aquelas que dificultam ou se ope ao atingimento dos objetivos Plano de Ao - plano para reduzir ou eliminar as foras restritivas

FASE 3
GERANDO SOLUES EM POTENCIAL Objetivo: Produzir o maior nmero possvel de solues. Importante: At aqui foi identificado um problema; foram analisadas as possveis causas, chegando-se a causa mais provvel. Nesta fase, gere tantas solues quanto for possvel, usando a tcnica de Brainstorming.

GERANDO SOLUES EM POTENCIAL

Criatividade Fator essencial para a soluo de problemas Representa a abertura para alternativas Necessidade de um clima de abertura e envolvimento Participao de outras pessoas Se necessrio, inclua outras pessoas fora do grupo (colegas, especialistas...) Comparao com problemas anteriores A comparao com problemas anteriores pode ajudar a descobrir solues para o problema atual

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DIRETRIZES BSICAS PARA O BRAINSTORMING

Alocar tempo suficiente para a listagem de todas as idias que o grupo tenha a oferecer Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias Encorajar cada membro do grupo a apresentar quaisquer idias que ache importante (mesmo que paream muito diferentes ou sem importncia) Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos de quaisquer contribuies, antes do final da sesso. Recomendar aos membros do grupo que combinem ou modifiquem as idias j relacionadas, a fim de criar outras idias.

OS TRS MTODOS MAIS CONHECIDOS DE BRAINSTORMING:

Rodada Livre direo Pedao de Papel

CRIATIVIDADE E SOLUO DE PROBLEMAS 1 - UMA CANETA PARA O ESPAO Quando, antes dos anos 60, a NASA iniciou o envio de astronautas para o espao, advertiram que as suas canetas no funcionariam gravidade zero, dado que a tinta no desceria superfcie onde se desejaria escrever. Ao fim de 6 anos de testes e investigaes, que exigiu um gasto de 12 milhes de dlares, conseguiram desenvolver uma esferogrfica que funcionava em gravidade zero, debaixo de gua, sobre qualquer superfcie incluindo vidro e num leque de temperaturas que iam desde abaixo de zero at 300 graus centgrados. Os Russos, por seu lado, descartaram as canetas e, simplesmente deram lpis s suas tripulaes para que pudessem escrever sem problemas.
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2 - O EMPACOTADOR DE SABONETES Em 1970, um cidado japons enviou uma carta a uma fbrica de sabonetes de Tkio, reclamando ter adquirido uma caixa de sabonetes que, ao abri-la, estava vazia. A reclamao colocou em marcha todo um programa de gesto administrativa e operacional; os engenheiros da fbrica receberam instrues para desenhar um sistema que impedisse que este problema voltasse a repetirse. Depois de muita discusso, os engenheiros chegaram ao acordo de que o problema tinha sido desencadeado na cadeia de empacotamento dos sabonetes, onde uma caixinha em movimento no foi cheia com o sabonete respectivo. Por indicao dos engenheiros desenhou-se e instalou-se uma sofisticada mquina de raios "X" com monitores de alta resoluo, operada por dois trabalhadores encarregados de vigiar todas as caixas de sabonete que saam da linha de empacotamento para que, dessa maneira se assegurasse de que nenhuma ficaria vazia. O custo dessa mquina superou os 250,000 dlares. Quando a mquina de raios "X" comeou a falhar ao fim de 5 meses de operao nos trs turnos da empresa, um trabalhador da rea de empacotamento pediu emprestado um ventilador de 50 dlares e o apontou para o final da passadeira transportadora. medida que as caixinhas avanavam nessa direo, as que estavam vazias saam voando da linha de empacotamento, por estarem mais leves. 3 - O HOTELEIRO de NY O gerente geral de uma cadeia hoteleira americana viajou pela segunda vez para Seul no lapso de um ano; ao chegar ao hotel onde devia hospedar-se foi recebido calorosamente com um "Bem-vindo novamente senhor, que bom v-lo de volta em nosso hotel". Duvidando de que o recepcionista tivesse to boa memria e surpreendido pela recepo, props-se que - no seu retorno a New York- imporia igual sistema de tratamento ao cliente na cadeia hoteleira que administrava. No seu regresso convocou e reuniu todos os seus gerentes pedindo-lhes para desenvolver uma estratgia para tal pretenso. Os gerentes decidiram implementar um software de reconhecimento de rostos, base de dados atualizada dia a dia, cmaras especiais, com um tempo de resposta em micro segundos, assim como a pertinente formao dos empregados, etc., cujo custo aproximado seria de 2.5 milhes de dlares. O gerente geral descartou a ideia devido aos elevados custos. Meses depois, na sua terceira viagem a Seul, tendo sido recebido da mesma maneira, ofereceu uma boa gratificao ao recepcionista para que lhe revelasse como o faziam. O recepcionista disse-lhe ento: Repare senhor, aqui temos um acordo com os taxistas do aeroporto; durante o trajeto eles perguntam ao passageiro se j antes se hospedou neste hotel, e, se a resposta afirmativa, eles, chegada ao Hotel, depositam as malas do hspede do lado direito do balco de atendimento. Se o cliente chega pela primeira vez, as suas malas so colocadas do lado esquerdo. O taxista gratificado com um dlar pelo seu trabalho"
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FASE 4
SELEO E PLANEJAMENTO DA SOLUO Objetivo : Selecionar uma ou mais alternativas viveis para a implementao. Importante : Durante a Fase 4, so esclarecidos os objetivos, processos e os mtodos para solucionar o problema . Antes de tomar uma deciso final, considere com mincias as questes dos custos de implantao, dos benefcios a serem obtidos, as prioridades e o tempo que se levar para sua implementao. QUADRO AUXILIAR DE DECISO

Escala de 1 a 10 PRIORIDADE (maior prioridade, maior pontuao) CUSTO (menor custo, maior pontuao) RETORNO (maior retorno, maior pontuao) TEMPO (menor tempo, maior pontuao)

CONSENSO
Ocorre quando todos os membros de um grupo optam por uma deciso, como sendo a melhor para o grupo, mesmo que essa deciso no seja obrigatoriamente a melhor opo para um de seus membros.

Requer: - Sentido de Equipe - Objetivos Comuns

DIRETRIZES PARA O CONSENSO


Evite discutir a fim de conseguir impor seu prprio caminho Evite mudar de opinio s para fugir de confrontos ou conflitos Evite influncias de poder

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Evite as tcnicas de reduo de conflito, tais como voto de maioria e cara ou coroa Em hiptese alguma manipule o grupo para determinada deciso Encare as diferenas como naturais e teis e no como obstculos Respeite as opinies do outro Desconfie do acordo rpido

VANTAGENS DO CONSENSO
A tomada de decises em consenso permite:

Que o grupo explore as discordncias ao invs de evit-las Que sejam ouvidos todos os membros Que haja acrscimo nas informaes a disposio do grupo

A tomada de decises em consenso possibilita a cada pessoa : Ouvir o ponto de vista do outro Considerar outras hipteses para uma mesma questo Participar efetivamente dos trabalhos e desenvolver o sentido de equipe

VANTAGENS DO CONSENSO
Na maioria das vezes, as decises tomadas por consenso so melhores que as decises tomadas individualmente. A tomada de decises por consenso til de trs maneiras:

As decises so mais apuradas As pessoas se dispem a apoiar as decises As pessoas se comprometem com os resultados

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ETAPAS DO PLANEJAMENTO DE UMA SOLUO


Uma vez acordada a soluo, essencial planejar cuidadosamente a sua implementao:

Esclarea as tarefas especficas a serem executadas Determine a sua ordem de execuo Analise o que necessrio para cada tarefa (quem faz o que?) (quanto tempo leva ? ) Determine a data em torno da qual cada tarefa deve ser completada Defina o responsvel por cada tarefa Determine como os resultados sero mensurados Elabore um Plano de Ao

PLANO DE AO (modelo simplificado):

O Que

Quem

Quando

Onde

Como

Quanto

FASE 5
IMPLEMENTAO DA SOLUO Objetivos : Determinar quem faz o que, como e quando . Importante : Nesta fase devero ser controlados os fatores que possam influir na implementao , tais como prazos, diviso de tarefas, recursos para colocar a soluo em prtica, etc .....

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Certifique-se de que todos sabem exatamente o que deve ser feito Inclua todos os afetados pela soluo Divida a implementao em etapas seqenciais e manejveis, para que possam ser monitoradas com maior facilidade.

FASE 6 AVALIAO DA SOLUO


Objetivos: Checar se a soluo adotada efetivamente resolveu o problema. Importante: Caso a soluo no tenha resolvido, contar com a franqueza e confiana da equipe para reavaliar o processo de maneira positiva.

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NEGOCIAO e GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

As pessoas negociam para obterem um resultado melhor do que se no negociassem. William Ury / Roger Fischer INTRODUO Todas as situaes existenciais implicam em algum tipo de negociao, pois envolvem relacionamento humano, compromissos e objetivos comuns, tendo por base o processo de conversao. Prevenir, minimizar e solucionar conflitos saber administrar tenses. Todo o relacionamento humano implica em certa intensidade tensional que o torna potencialmente conflitivo. Buscar o acordo, trabalhar o consenso, conquistar a cooperao, so condies para a convivncia e a efetiva vida social. impressionante, todavia, a pouca compreenso para essa realidade no quotidiano das pessoas; vive-se em geral, o clima da incomunicabilidade; fala-se atravs do dilogo dos surdos. Chega-se ao paradoxo: convive-se sem se comunicar; se est junto sem se fazer companhia; h presena fsica e distncia social. Embora a negociao seja um campo predominantemente atitudinal, tendo muito a ver com valores, princpios, crenas e conceitos, o aspecto tcnico tambm tem funo relevante. A negociao, como um meio de se obter o ajustamento de interesses e o acordo cooperativo, importa em uma tecnologia especfica, envolvendo estratgias e tticas que do expresso a valores autnticos. A negociao um instrumento educacional. Sua prtica efetiva conduz ao desenvolvimento cultural, qualidade do relacionamento humano, melhoria das condies de vida, e ao trabalho como meio de auto-realizao. Negociao basicamente conversao; a prtica habitual do dilogo.

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AS DIFERENTES FORMAS DE NEGOCIAR Imagine trs situaes distintas de negociao: Na primeira voc est negociando a venda de seu carro usado para seu melhor amigo (carro caro em muito bom estado) Na segunda voc est comprando um carro usado de um revendedor que parece confivel, mas que voc no conhece. Na terceira voc est comprando um carro de seu querido filho mais novo, que est precisando vend-lo com urgncia para dar de entrada na compra do to sonhado e necessrio primeiro apartamento. Voc negociaria da mesma forma nas trs diferentes situaes? A resposta a essa pergunta muito simples: se voc negociar da mesma forma, voc estar, na melhor das hipteses, perdendo s dinheiro ou perdendo s amigos, e na pior das hipteses, perdendo dinheiro e amigos. Dessa forma chegamos a concluso de existem diferente formas de se negociar e que devem ser utilizadas em funo do objetivo desejado. Resumindo as trs situaes distintas: na primeira negociao (com o amigo) desejamos vantagens financeiras, mas tambm desejamos manter o relacionamento; na segunda (negociao com um desconhecido), negociamos visando somente a vantagem financeira e na terceira (negociao com o irmo), o relacionamento ser mais importante do que a vantagem financeira. Dessa forma, a postura na negociao em cada um dos trs casos ser significativamente diferente para obtermos o melhor resultado. Colocando o mesmo conceito para negociaes corporativas: no primeiro caso voc est interessado em fazer uma parceria com uma outra empresa; no segundo caso voc quer o menor preo possvel, sem se importar com o relacionamento; no terceiro voc est disposto at a perder algum dinheiro para construir um relacionamento vantajoso e lucrativo no futuro. Isso nos leva uma questo bsica na negociao , que : Qual o meu(s) objetivo(s) nessa negociao?

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MATRIZ DA ESTRATGIA NEGOCIAL


Relacionamentos Importncia do Relacionamento futuro . Equipe de trabalho . Negcios com amigos . Namoro Cooperao . Parcerias . Sociedades . Casamento

ALTA

Indiferena BAIXA . Banco estatal . Fila de embarque

Competio . Compra e Venda . Divorcio litigioso

BAIXO

ALTO

Grau de conflito que se deseja assumir

Estratgia de Competio Quando a necessidade de obter vantagens financeiras alta e a necessidade de manter um relacionamento futuro baixa, recomendvel essa estratgia. o caso da compra do carro junto a um (revendedor) desconhecido. Estratgia de Cooperao A necessidade de obter vantagens financeiras continua alta, mas existe tambm a necessidade de preservar o relacionamento. o caso da venda do carro para o amigo. Voc quer obter o preo justo, mas preservando o relacionamento com o amigo. No lado corporativo, pode ser traduzido por uma parceria entre empresas; ambas querem ganhar, mas importante preservar o relacionamento em nvel pelo menos aceitvel, para que a parceria seja bem-sucedida. Estratgia de Relacionamento Quando a necessidade de construir ou manter um relacionamento mais importante do que as vantagens financeiras, utiliza-se a estratgia de relacionamentos.
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Estratgia de Indiferena Nem relacionamento nem vantagens financeiras so buscadas ou so consideradas importantes pelos negociadores. Podemos dizer que nesse quadrante, no chega a ser configurada uma situao real de negociao, estando na matriz apenas por uma questo de coerncia e configurao. Imagine uma situao de linha de credito (Banco do Governo) subsidiada para pequenas empresas. Se a empresa cumprir as exigncias, ter direito a receber o financiamento, independendo de negociao com o Banco. J o gestor do banco tambm est sujeito regras e no estar muito interessado no relacionamento com a empresa tomadora do financiamento subsidiado(desde que paguem em dia), visto que sempre haver empresas interessadas no crdito e no precisar da fidelidade delas. PONTOS DE RECUO E LIMITES (MACNA) Desenvolver alternativas para impasses ou estabelecer limites para um acordo, uma importante tarefa do negociador. no planejamento que se estabelece uma faixa de resultados, tambm conhecida como ZONA DE PROVAVEL ACORDO, compreendida entre o desejvel e o limite aceitvel para cada objeto especifico que esteja sendo negociado. Os PONTOS DE RECUO, ou LIMITES DE DESISTENCIA, so os pontos a partir dos quais se caminha para uma posio em que as necessidades no sero satisfeitas. Atingido esse ponto melhor recuar e no mais continuar no processo. A MELHOR ALTERNATIVA EM CASO DE NO ACORDO (MACNA) um elemento importante que determina quando o negociador deve retirar-se da negociao. A QUESTO DO ESTILO PESSOAL Ainda que de forma restrita, os negociadores podem ser divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que vem a negociao como um jogo a ser vencido e os cooperativos, que esto muito atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes at desconsiderando seus prprios interesses. Muitos negociadores, entretanto, talvez a grande maioria, enxergam o processo de negociao somente pela tica de seu prprio estilo, perdendo assim grandes oportunidades.
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Como exemplo, negociadores de estilo competitivo sequer consideram a possibilidade de parcerias e cooperao. Por outro lado, negociadores de estilo cooperativos so literalmente massacrados por negociadores competitivos, porque entram na negociao de peito aberto, sem uma anlise prvia do estilo do outro negociador. Ambos esto errados; a negociao deve ser vista do ponto de vista estratgico, considerando os objetivos a serem alcanados. Devemos negociar de forma competitiva ou cooperativa quando for conveniente usar um estilo ou outro. PEDAGOGIA DA NEGOCIAO Independentemente do tipo de negociao, recomendvel a observncia de algumas regras bsicas. Abaixo, algumas situaes negativas flagrantes que ocorrem na mesa de negociaes: # Os participantes no se preparam para a reunio Os bons negociadores sempre fazem seu trabalho de preparao. Entrar em uma negociao sem conhecer quais as opes disponveis pode levar o negociador a optar por uma que pode no ser a ideal, nem a mais vivel. O planejamento permite definir o objetivo ideal a se atingir numa negociao bem como o limite mnimo a ser aceito. Proporciona segurana psicolgica durante a negociao.

# Os participantes no se concentram em idias, personalizando a discusso. - Mostrar s pessoas que elas esto erradas pode significar uma vitria momentnea e uma inimizade duradoura. - prefervel procurar demonstrar a validade de suas convices e propostas sem subestimar ou derrotar os pontos de vista alheios. # Os participantes, geralmente, no deixam espao para uma sada honrosa - O acordo deve ser sempre o objetivo, no a disputa em si. - No encurralar o adversrio como quem quer destru-lo.
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# Os participantes muitas vezes discutem sem propostas e sem alternativas de acordo - A ausncia de propostas e alternativas faz com que muito se discuta sem nada concluir. # Os participantes em geral, no esto preparados para falar e menos ainda para ouvir - Ouvir to ou mais importante, em certas ocasies, do que falar. Alm da necessidade objetiva de colher fatos, opinies e sentimentos, uma maneira concreta de valorizar as idias do prximo, motiv-lo a cooperar e dar-lhe, sinceramente, sensao de prestgio. # Os participantes no se colocam no lugar do outro para melhor compreend-lo - Mesmo que se trate de um visvel oponente, essencial conhec-lo para que no se surpreenda com argumentos que, pelo despreparo e surpresa, se tornem irrespondveis. PRESSUPOSTOS PARA A NEGOCIAO COOPERATIVA Bom acordo aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham. Quando uma das partes j chega com um pacote pronto, com a sua verdade, h um claro incitamento ao conflito. Esperar que as partes se encontrem, negociem e cheguem ao acordo, sem que haja uma aproximao anterior, conversao habitual e o estabelecimento de confiana mtua, uma arriscada aventura.

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LIDERANA NAS ORGANIZAES


O ensino tradicional de administrao nos levava a acreditar que a organizao ideal ordenada e estvel. Mas, quando os lideres de sucesso falam sobre suas melhores realizaes pessoais, eles falam sobre desafiar o processo, sobre mudar coisas, sobre sacudir a organizao. Ao mesmo tempo, o mito da liderana retrata o lder como um renegado que magnetiza um bando de seguidores com atos de coragem. Na verdade, os lderes atraem seguidores no por obstinada rebeldia, mas devido ao seu profundo respeito pelas aspiraes alheias. O ensino tradicional de administrao focaliza nossa ateno sobre o curto prazo, os analistas de Wall Street, o balano trimestral e o relatrio anual. Entretanto, nos casos de liderana que examinamos, todos os lideres eficazes possuam uma orientao para o futuro a longo prazo. Eles olhavam para alm do horizonte do presente. Um novo folclore, que est se desenvolvendo a respeito de liderana, sugere que os lderes so visionrios prescientes, com poderes como aqueles de Merlin. claro que os lideres devem ter uma viso, um senso de direo, mas esta viso no precisa mostrar nenhuma prescincia psquica. Ela pode se originar de um modo original de pensar, ou representar a inspirao de alguma outra pessoa. Pode ser celestial ou mundana. A administrao tradicional nos ensina que os lderes devem ser frios, distantes e analticos, separando a emoo do trabalho. Porm, quando lderes discutem as coisas de que mais se orgulham em suas carreiras, eles descrevem sentimentos de inspirao, paixo, exaltao, intensidade, desafio, interesse, bondade, at amor. O mito da liderana diz que os lideres so carismticos, que eles possuem algum dom especial. Isto, na melhor das hipteses, distorce nossa apreciao dos lderes. Na pior, pode levar adorao e ao culto do heri. claro que os lderes
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devem ser enrgicos e entusiasmados. Mas o dinamismo de um lder no provm de poderes especiais. Ele provm de uma forte crena numa finalidade e da disposio para expressar essa convico. Os ensinamentos da administrao tradicional nos dizem que o trabalho gerencial , principalmente, de controle. Controle de recursos, inclusive tempo, dinheiro, materiais e pessoas. Os lderes sabem que quanto mais controlam os outros, menos provvel que as pessoas se distingam. Os lderes no controlam. Eles capacitam os outros para agir. O mito da liderana nos diz que solitrio l no topo. Nem tanto. Os lderes mais efetivos que conhecemos esto envolvidos e em contato com aqueles a quem lideram. Eles se interessam muito pelos outros e, com freqncia, referem-se queles com quem trabalham como sua famlia. A tradio sugere que os lderes dirigem e controlam os outros dando-lhes ordens e estabelecendo polticas e procedimentos. Mas ns sabemos que os atos dos lderes so muito mais importantes que suas palavras. A credibilidade da ao o fator determinante mais significativo para um lder ser ou no seguido ao longo do tempo. O mito associa liderana a posio superior. Ele assume que, quando voc est no topo, automaticamente um lder. Mas a liderana no um lugar, um processo. Ela envolve qualificaes e habilidades que so teis, quer se esteja na diretoria ou na linha de frente.

Liderana parece ser a arte de fazer com que os outros desejem fazer algo que voc est convencido de que deve ser feito. Vance Packard, The Pyramid Climbers

COMO VOC FAZ outras pessoas desejarem segui-lo? Como voc consegue que outras pessoas, por livre escolha e opo, movam-se para diante juntas por uma finalidade comum? Como consegue que os outros queiram fazer coisas? Estudando as ocasies em que os lideres tiveram melhor desempenho pessoal, pudemos identificar cinco prticas comuns maior parte das realizaes extraordinrias de liderana. Quando os lderes fazem o melhor possvel, eles desafiam, inspiram, capacitam, modelam e encorajam.
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Perguntar aos lderes sobre o que tm pessoalmente de melhor apenas metade da histria. Liderana um relacionamento entre lder e seguidores. Um quadro completo da liderana somente pode ser desenvolvido se perguntarmos aos seguidores o que eles buscam ou admiram em um lder. Nossa pesquisa mostra que a maioria de ns quer lideres que sejam honestos, competentes, visionrios e inspiradores. Em resumo, queremos lideres que tenham credibilidade e um claro senso de direo.

PRTICAS DE LIDERANA

Quando olhamos mais fundo neste processo dinmico, atravs das anlises de casos e dos questionrios das pesquisas, descobrimos cinco prticas fundamentais que possibilitavam a esses lideres conseguirem que coisas extraordinrias fossem feitas. Quando estavam pessoalmente em seu melhor ponto, esses lideres: 1. Desafiavam o processo. 2. Inspiravam uma viso compartilhada. 3. Capacitavam outros para agir. 4. Modelavam o caminho. 5. Encorajavam o corao. Essas prticas no so propriedades privativas dos lderes que estudamos. Elas esto disposio de qualquer um que queira aceitar o desafio da liderana.

Desafiando o Processo A liderana um processo ativo e no passivo. Embora muitos lderes atribussem seu sucesso sorte, ou a estar no lugar certo na hora certa, nenhum deles ficava sentado esperando que a sorte lhes sorrisse. Embora as competncias distintivas de uma pessoa possam atender s necessidades do momento, aquelas que lideram outras grandeza buscam desafios. Todos os casos que coletamos a respeito das melhores lideranas pessoais envolviam algum tipo de desafio. Este pode ter sido um novo e inovador produto, uma reorganizao, ou uma reformulao, mas a maioria dos casos envolvia uma mudana para fora do status quo. Envolvia desafiar o processo. Os lideres so pioneiros pessoas dispostas a partir para o desconhecido. So pessoas dispostas a assumir riscos, a inovar e experimentar para descobrir novas e melhores maneiras de fazer as coisas. Mas os lideres nem sempre precisam ser criadores ou originadores de novos produtos ou processos de trabalho. De fato, a probabilidade de no serem igual quela de serem. As inovaes em produtos
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tendem a vir de clientes, fornecedores e funcionrios da linha. As inovaes em processos tendem a vir das pessoas que executam o trabalho. A principal contribuio do lder est no reconhecimento de boas idias, no apoio a elas e na disposio para desafiar o sistema para conseguir que novos produtos, processos e servios sejam adotados. Neste sentido, seria mais exato cham-los de adotantes iniciais de inovaes. A inovao, de acordo com Robert Metcalfe, presidente do conselho da 3 COM exige que se jogue e se assumam riscos. Dizemos ao nosso pessoal que cometa ao menos dez erros por dia. Se no esto cometendo dez erros por dia, no esto se esforando o suficiente. E Olle Bovn, gerente da Hewlett-Packard na Europa, afirma: Voc tem de ser corajoso o suficiente para falhar como lder. Se isto soa como um conselho estpido, lembre-se das vezes em que voc tentou jogar um novo jogo ou praticar um novo esporte. Conseguiu ser perfeito na primeira vez? Provavelmente no. Experimentao, inovaes e mudanas sempre envolvem riscos e fracassos. Seria ridculo afirmar que aqueles que fracassam repetidas vezes acabam tendo sucesso como lderes. O sucesso nos negcios no um processo de simplesmente se comprar bilhetes de loteria em quantidade suficiente. A chave que abre a porta da oportunidade o aprendizado. Warren Bennis e Burt Nanus, autores de Lderes, contam que os noventa lderes de sucesso que estudaram encaram quase todo passo em falso como uma oportunidade de aprendizado e no como o fim do mundo. Os lideres so aprendizes. Eles aprendem com seus erros tanto quanto com seus sucessos.

Inspirando uma Viso Compartilhada Robert Swiggett, presidente do conselho da Kollmorgen Corporation, oferece um ponto de vista direto a respeito do trabalho de um lder. Trata-se, segundo ele, de criar uma viso. Toda organizao, todo movimento social, comea com um sonho. Esse sonho ou viso a fora que inventa o futuro. Os lderes despendem esforos considerveis contemplando o horizonte do tempo, imaginando como sero as coisas quando eles tiverem chegado aos seus destinos finais. Alguns chamam isso de viso; outros descrevem isso como uma finalidade, misso, meta, ou mesmo agenda pessoal. No importando o nome que damos, existe um desejo de fazer algo acontecer, de mudar a maneira em que esto as coisas, de criar algo que ningum tenha criado antes. De certa forma, os lderes vivem suas vidas de trs para diante. Eles vem, em suas mentes, quadros de como sero os resultados, mesmo antes de iniciarem seus projetos, assim como um arquiteto desenha uma planta ou um engenheiro
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constri um modelo. Essa imagem clara do futuro os impulsiona para diante. Porm, as vises vistas somente pelos lideres so insuficientes para criar um movimento organizado ou uma mudana significativa numa empresa. Uma pessoa sem seguidores no um lider e pessoas no se tornam seguidores at que aceitem uma viso como sendo delas prprias. No se pode comandar o comprometimento, somente inspir-lo. Os lideres inspiram uma viso compartilhada. Eles do vida quilo que constitui as esperanas e sonhos de outras pessoas e fazem-nas capazes de ver as excitantes possibilidades que o futuro detm. Os lideres conseguem que os outros comprem seus sonhos, mostrando-lhes como todos sero servidos por uma finalidade comum. Para recrutar pessoas para uma viso, um lder deve conhecer seus seguidores e falar sua linguagem, de acordo com Beverly Ann Scott, gerente de desenvolvimento organizacional na McKesson. As pessoas precisam acreditar que voc compreende suas necessidades e leva em conta seus interesses. Somente atravs de um conhecimento ntimo dos sonhos delas, de suas esperanas, aspiraes, vises e valores que o lder ser capaz de recrutar seu apoio. Existe um velho ditado no Texas que diz: no se pode acender um fogo com um fsforo molhado.Os lderes no podero acender a chama da paixo em seus seguidores, se eles mesmos no expressarem entusiasmo pela viso forosa de seu grupo. Os lderes comunicam sua paixo atravs de uma linguagem vvida e de um estilo expressivo. Em nosso estudo, uma pessoa aps outra reportava seu incrvel entusiasmo a respeito de seus melhores projetos pessoais. O entusiasmo delas era cativante; ele se espalhava do lder para os seguidores. A crena do prprio lder na viso e seu entusiasmo por ela so a fasca que acende a chama da inspirao.

Capacitando os Outros para Agir Os lideres no atingem o sucesso por si mesmos. Quando solicitamos a Bill Flanagan, vice-presidente de manufatura da Amdahl Corporation, que nos contasse seu melhor caso de liderana pessoal, ele respondeu que no podia, porque no era meu. Era nosso. No era eu. ramos ns. Depois de revisar mais de 500 melhores casos pessoais, desenvolvemos um teste simples, de uma palavra, para detectar se algum est a caminho de se tornar um lder. Essa palavra ns.

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Os lderes exemplares recrutam o apoio e a assistncia de todos aqueles que devem fazer o projeto funcionar. Eles envolvem, de algum modo, aqueles que devem viver com os resultados e tornam possvel, para outros, efetuar um bom trabalho. Eles encorajam a colaborao, montam equipes e delegam autoridade a outras pessoas. Eles capacitam os outros para agir. Em 91 por cento dos casos que analisamos, os lderes discorriam com orgulho a respeito de como o trabalho em equipe e a colaborao so essenciais. Adicionalmente, nossos dados sobre as percepes que as outras pessoas tm dos lderes indicam que esta a mais significante de todas as cinco prticas. Quando a Versatec necessitou de uma mesa para sua sala de reunies, em vez de comprar uma, Renn Zaphiropoulos, seu presidente e executivo-chefe, convidou os gerentes para que fossem sua casa construir uma. Num sbado, na garagem da casa dele, eles construram uma mesa de reunies com mais de seis metros de comprimento, transportaram-na para a empresa em um caminho aberto e carregaram-na escadas acima at a sala de reunies. Essa camaradagem ilustra o sentimento de famlia que tipicamente se desenvolve em equipes altamente comprometidas e produtivas. Este senso de trabalho em equipe vai muito alm do lder e seus subordinados imediatos. Ele inclui pares, superiores, clientes, fornecedores todos aqueles que devem apoiar a viso. Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard, confirma isso em sua pesquisa sobre inovaes bem-sucedidas em grandes corporaes. Em seu livro The Change Masters, ela relata: Em meu estudo, os poucos projetos que se desintegraram o fizeram porque o gerente no conseguiu construir uma coalizo de apoiadores e colaboradores. O efeito de se capacitar os outros para agir o de fazer com que se sintam fortes, capazes e comprometidos. Aqueles na organizao que devem produzir os resultados tm um senso de propriedade. Eles sentem-se com poderes e quando as pessoas sentem-se assim tm maior probabilidade de usar suas energias para produzir resultados extraordinrios.

Modelando o Caminho Numa recente convocao do corpo docente na Santa Clara University, seu presidente, Reverendo WlliamJ. Rewak, Sj., falou com eloqncia sobre as mudanas previstas para o campus. Depois de mostrar slides dos novos edifcios e jardins projetados, ele disse: A viso necessita de gerncia, eletricidade e concreto. Grandes sonhos, ele lembrou, no podem se transformar em realidades significantes somente pelo lan. Os lderes tambm precisam de planos detalhados. Eles devem dirigir os projetos ao longo do curso, medir o desempenho, levantar fundos e efetuar aes corretivas. Muitas prticas
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gerenciais convencionais so certamente teis. H, porm, uma tarefa gerencial ainda mais exigente se algum deve dirigir o curso de ao. O lder precisa modelar o caminho. Irwin Federman, presidente e executivo-chefe da Monolithic Memories, coloca a coisa desta forma: Seu cargo lhe d autoridade. Seu comportamento lhe dar respeito. Enquanto os gerentes avaliam seus subordinados, estes tambm avaliam seus gerentes. O teste que usam simples: Meu lder pratica aquilo que prega? Noventa e cinco por cento de nossos lderes reportaram que modelavam o caminho atravs de planejamento e liderando pelo exemplo. Para liderar pelo exemplo, os lderes precisam, em primeiro lugar, ser claros a respeito de suas crenas sobre negcios. Os gerentes podem falar com eloqncia sobre viso e valores, mas se o seu comportamento no for consistente com as crenas que declaram, as pessoas acabaro perdendo o respeito por eles. Pode ser melhor aceitar o conselho de Frank J. Ruck, Jr., presidente da Thermal Designs, Inc., que diz o seguinte de seu estilo de liderana: Comecei transformando-me em um modelo que exemplifica que os valores organizacionais e gerenciais em que acredito so importantes. Ser um modelo significa dedicar quilo que voc considera importante. Significa mostrar aos outros, atravs de seu comportamento, que voc vive os seus valores. Tom Melohn acredita que deva partilhar qualquer riqueza que tenha sido criada na NATD. Assim, a cada ano, os funcionrios recebem aes da NATD. Tom Peters, co-autor de Vencendo a Crise e de Passion for Excellence, resume bem esta prtica ao dizer: A nica mgica simples consistncia, persistncia e ateno aos detalhes. Os lderes agem de forma consistente com suas crenas, so persistentes na perseguio de suas vises e esto sempre vigilantes a respeito das pequenas coisas que fazem uma grande diferena.

Encorajando o Corao Todos os anos na Versatec, na primavera, cerca de 2.000 funcionrios no gerenciais se renem para receber seus bnus anuais. Recentemente, Zaphiropoulos chegou celebrao vestindo um terno de seda e montado num elefante, acompanhado por uma banda. Ele gosta de dizer: Se voc vai dar um cheque a algum, no o envie simplesmente pelo correio. Faa uma festa. A subida ao topo rdua e longa. As pessoas ficam exaustas, frustradas e desencantadas. Muitas vezes, elas so tentadas a desistir. Os lderes devem encorajar os coraes de seus seguidores para que prossigam. Com elefantes e msica e uma parte dos ganhos, Zaphiropoulos d nimo ao seu pessoal para que continue a jornada.
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claro que no preciso ser to dramtico para se oferecer encorajamento. Coisas simples podem criar reaes semelhantes. Phil Turner, gerente de fbrica da Diviso de Fios e Cabos da Raychem Corporation, veste ocasionalmente uma roupa de palhao e d bales de borracha de presente. Ele gosta de comemorar datas marcantes e os funcionrios se divertem com suas atuaes. Sue Cook, exgerente de desenvolvimento de pessoal na Apple e agora consultora no Tom Peters Group, uma mestra em comemoraes. Ela distribui adesivos, camisetas, buttons e qualquer outro prmio que se possa imaginar, quando as pessoas conseguem um feito notvel. A alta gerncia da Mervyn envia cartes com a frase ouvi alguma coisa boa a seu respeito impressa no alto. Os cartes no so enviados apenas a outros diretores, mas a escriturrios, compradores, treinadores e outros funcionrios de linha. As pessoas no iniciam seu trabalho de cada dia com vontade de perder. parte do trabalho do lder mostrar-lhes que elas podem vencer. Nos casos que coletamos, havia numerosos exemplos de reconhecimento individual e de comemoraes em grupo. As bandas, os sinos, as camisetas, os cartes, os agradecimentos pessoais so os sinais visveis de encorajamento para se continuar vencendo. Se as pessoas sentirem o cheiro de um charlato falando mentiras, elas se afastaro. H um outro aspecto do encorajamento que apareceu nos casos que estudamos: aquele que os lideres do a si mesmos. Quando perguntamos a George Gananian, proprietrio da Star Graphics, por que trabalhava tanto, ele disse: Adoro girar a chave na porta e pr o caf no fogo. Por seus produtos, seu pessoal, seus clientes, seu trabalho este pode ser exatamente o segredo mais bem guardado da liderana exemplar.

OS DEZ COMPROMISSOS DA LIDERANA


Nossa pesquisa nos mostrou que a liderana um conjunto de prticas observvel e que pode ser aprendido. Liderana no algo mtico e etreo, que no pode ser entendido por pessoas comuns. um mito que somente uns poucos felizardos podem decifrar o cdigo. Descobrimos centenas de pessoas que tm liderado outras para executarem coisas extraordinrias nas organizaes. Existem outros milhares, talvez milhes. A crena de que a liderana no pode ser aprendida um impedimento ao desenvolvimento muito mais poderoso que a natureza em si do processo de liderana. Encontramos os seguintes compromissos comportamentais nos melhores casos de liderana pessoal: Desafiando o Processo 1. Busca de Oportunidades 2. Experimentar e Assumir Riscos
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Inspirando uma Viso Compartilhada 3. Pressentir o Futuro 4. Recrutar Outras Pessoas Capacitando os Outros para Agir 5. Fomentar a Colaborao 6. Fortalecer os Outros Modelando o Caminho 7. Dar o Exemplo 8. Planejar Pequenas Vitrias Encorajando o Corao 9. Reconhecer Contribuies Individuais 10. Comemorar as Realizaes

LIDERANCA NA ERA DIGITAL


Estamos passando por uma grande transformao, especialmente no que se refere a realidade empresarial e o respectivo exerccio da liderana, que cada vez mais ser exercido fora das paredes das empresas. Torna-se necessrio repensar a questo da Liderana. Precisamos agora aprender como liderar em situaes nas quais no temos autoridade formal de comando, liderando pares e pessoas fora de nossa equipe, como clientes e fornecedores. Em funo das modernas tecnologias da informao, precisamos tambm desenvolver habilidades para liderar pessoas atuando fora de nosso circulo de superviso, pois na Era do Conhecimento, o contato dirio,visual entre supervisores e suas equipes,ser cada vez mais raro no futuro.O desafio que agora se coloca e o de como desenvolver estilos de liderana a distancia. A tecnologia eletrnica esta democratizando velozmente o acesso a informao. Tornou-se possvel a quase todos, independentemente do cargo que ocupam, acessar informaes relevantes para a empresa e a se comunicarem com os escales superiores. A informao flui de forma mais rpida e livre, sem preocupao com as normas da burocracia. Cada vez mais a autoridade para liderar no ser proveniente do cargo que voc ocupa mas do seu poder de acessar a informao em tempo hbil e do seu poder de persuadir pessoas que necessitam dessa informao para produzirem resultados. Liderar quando se esta de posse exclusiva de informaes importantes e uma coisa. Liderar quando todos sabem tudo ao mesmo tempo muito diferente.
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Uma outra importante constatao e a de que no futuro, sero necessrios lideres em quantidade muito maior do que no passado. As grandes empresas esto se reestruturando em unidades negociais menores para se tornarem mais competitivas. Em vez de poucos lideres no topo da pirmide como no passado, as empresas competitivas passaro a necessitar de muitos lideres em todos os nveis. Por esse motivo, os lideres eficazes desse milnio sero aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organizao que permitam e favoream o florescimento de liderana nos outros, identificando e cultivando lderes em todos os nveis das empresas.

MOTIVAO
A questo da motivao central quando se fala em gerenciamento de pessoas e organizaes. Entretanto, entender o porqu as pessoas agem de determinada forma em situaes de trabalho tarefa complicada; prever o que faro, mais difcil ainda. O que sabemos que a motivao resultante da interao entre o indivduo e a situao. Certamente os indivduos diferem em seus impulsos motivacionais bsicos. Mas o mesmo empregado que se sente logo entediado por abaixar a manivela de sua furadeira, pode ficar horas a fio abaixando a manivela de um caa-nquel em um cassino sem se sentir nem um pouco entediado. Voc pode ler um romance completo de uma vez e no entanto achar difcil ler um livro didtico por mais de 20 minutos. Devemos ter em mente que o nvel de motivao varia tanto entre os indivduos quanto para os indivduos em tempos diferentes. Definiremos motivao como a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo em satisfazer alguma necessidade do indivduo. A dcada de 50 foi um perodo frtil para o desenvolvimento dos conceitos de motivao. Trs teorias especficas foram formuladas durante esse perodo e, embora fortemente questionadas, so ainda provavelmente, as melhores explicaes para a motivao dos empregados. So as teorias da Hierarquia das Necessidades, Teorias X e Y , e a teoria da Motivao-Higiene . A hierarquia das necessidades de Maslow

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De acordo com a teoria da hierarquia das necessidades de A. H. Maslow, as pessoas so motivadas por cinco tipos distintos de necessidades: fisiolgicas, de segurana, de afeto, de estima e de auto-realizao. Essas necessidades esto dispostas segundo uma hierarquia, de acordo com sua capacidade de motivar o comportamento. O nvel mais bsico de necessidades inclui as que so primrias ou fisiolgicas. Enquanto estiverem insatisfeitas, elas monopolizam o comportamento consciente da pessoa e tm exclusividade de poder de motivao. medida, no entanto, que vo sendo satisfeitas, vo perdendo tambm o seu poder de motivao. A satisfao das necessidades primrias no produz a saciao plena, busca-se agora satisfazer as necessidades secundrias, que adquirem poder de motivao. Na medida em que so saciadas as necessidades dos nveis hierrquicos inferiores, as necessidades de nvel maior tornam-se fonte ativa de motivao. Maslow tambm sugeriu que as pessoas podem subir ou descer na hierarquia. A falta de satisfao disponvel para uma necessidade pode aumentar sua importncia relativa. O indivduo passa a demonstrar menos interesse por necessidades de ordem mais alta, adquiridas previamente: estima, por exemplo. Assim, a perda do emprego pode mudar a preocupao pela aquisio de habilidades relativas ao desempenho de uma tarefa respeitada, transformando-a no medo e incerteza sobre como pagar as contas. A grande contribuio da teoria de Maslow foi o reconhecimento da inabilidade das necessidades j satisfeitas em motivar o comportamento. Cabia ao gerente ento, no intuito de obter o esforo dos funcionrios no cumprimento das tarefas organizacionais, possibilitar, atravs do trabalho, a satisfao das necessidades no realizadas. Necessidades Fisiolgicas Considere como exemplo, trabalhadores que no recebem o suficiente para sobreviver. Os trabalhadores desejam apenas obter o mnimo que ir lhes permitir continuar a executar o seu trabalho. A administrao ir procurar corresponder o desempenho no trabalho com a sobrevivncia, ou seja, ela ir procurar motivar esse desempenho com o pagamento de um salrio dirio. Necessidades de Segurana As necessidades de segurana ocupam o nvel seguinte na hierarquia e incluem a necessidade de ser protegido contra ameaas e perigos de muitas espcies. Tais necessidades apenas entram em atividade depois que as necessidades fisiolgicas forem satisfeitas.
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O aparecimento das necessidades de segurana, como motivadoras, equivale a uma mudana nas prticas administrativas. Isto significa que necessrio ampliar as condies de trabalho de modo a abranger estes sentimentos de segurana. Penses, seguros de vida e sade, sistemas de proteo ao tempo de servio que regulamentem as dispensas de pessoal, e procedimentos legais que garantem indenizao por arbitrariedades ou maus tratos cometidos, tudo isto serve para reduzir a ansiedade e criar laos mais fortes entre os empregados e suas organizaes do que aqueles existentes meramente pelo nexo do dinheiro. A oferta diferenciada desses benefcios pode levar um indivduo a ter preferncia por uma ou outra organizao. No entanto, se, por um lado, os vrios benefcios ajudam as pessoas a aceitarem e permanecerem nos seus empregos, por outro no induzem necessariamente os indivduos a trabalhar duro ou a terem bom desempenho. Para McGregor, a figura mais influente em termos de desenvolvimento das implicaes administrativas da teoria de Maslow, ao serem preenchidas as necessidades fisiolgicas e de segurana, o indivduo ir buscar satisfao de outros nveis da hierarquia. Se o trabalho no for capaz de satisfazer as necessidades ativas, teremos funcionrios desmotivados. Necessidades de Afeto As necessidades de afeto so evidenciadas pelo comportamento voltado para o desenvolvimento ou manuteno de relacionamentos afetivos gratificantes com outras pessoas. Nas organizaes, o comportamento amigvel dos grupos informais uma das principais fontes de satisfao desta necessidade. Necessidades de Estima As necessidades de estima ou necessidades egosticas implicam o desejo de querer ser respeitado pelos outros e por si prprio. Nas organizaes, os esforos para demonstrar habilidade e receber o reconhecimento so indicadores desta necessidade latente. Trabalhos capazes de provocar o sentimento de realizao, orgulho e dignidade s pessoas que os desempenham iro satisfazer as necessidades egosticas e de estima. Necessidades de auto-realizao Mas, se a necessidade de estima comea a perder seu domnio sobre o indivduo consciente, ele se eleva at o ltimo nvel remanescente a necessidade de autorealizao. Esta necessidade notoriamente difcil de descrever, mas a sua essncia expressa por comportamentos que tendem a realizar e mostrar o potencial nico que existe em cada um de ns. As pessoas que conseguem a
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auto-realizao so indivduos que chegam muito prximo a viver de acordo com o seu pleno potencial de serem realistas, realizadores, amantes da vida e, de modo geral, exemplo das virtudes clssicas. A necessidade de auto realizao ou de crescimento distinta das outras, uma vez que ela no se extingue, aparentemente, pela saciedade plena. Ela permanece importante e insacivel. Talvez uma necessidade ativa de auto-realizao entre os funcionrios seja um desafio motivacional mais complexo e sutil para os administradores do que o desafio apresentado por todas as outras necessidades de menor nvel. Embora os gerentes achem que a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow seja til para aprender a lidar com o desafio da motivao, algumas anlises devem ajud-lo a evitar os problemas que podem advir da aceitao cega dessa teoria. Porm, a validade aparente da teoria pode obscurecer as diferenas nas necessidades secundrias, que variam de cultura para cultura e de indivduo para indivduo. Tanto a pesquisa quanto a experincia prtica dos gerentes demonstram que motivar pessoas no trabalho requer entender as diferenas culturais e individuais.

Auto Realizao Estima

Realizao Pessoal

Prestgio, poder e reconhecimento Aceitao pelos outros Manuteno da sobrevivncia Sobrevivncia da Pessoa

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

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Teoria da Motivao / Higiene Outra teoria de motivao que tem exercido grande influncia sobre o pensamento administrativo a teoria da motivao/higiene, de Frederick Herzberg. Os resultados dos estudos realizados por Herzberg mostram que, ao falar sobre condies que as fazem sentir-se bem ou satisfeitas, as pessoas mencionavam fatores intrnsecos ao trabalho. Esses fatores incluam: realizao, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, avano e crescimento. Herzberg deu o nome de motivadores s fontes de satisfao, j que lhe pareceram necessrias para que houvesse aprimoramentos substanciais no desempenho do trabalho. Quanto s fontes de insatisfao com o trabalho, as pessoas mencionavam fatores externos ao cargo, mas a ele relacionados fatores tais como administrao e poltica da companhia, superviso, relacionamento com o supervisor, condies de trabalho, salrio, relacionamento com os subordinados, status e segurana. Herzberg chamou essas fontes de insatisfao de fatores de higiene ou manuteno, porque formam o ambiente de trabalho; mant-lo em boa ordem pareceu-lhe necessrio para evitar descontentamentos que poderiam fazer o desempenho cair abaixo de um nvel aceitvel. De acordo com sua interpretao sobre esses resultados, a satisfao e a insatisfao no so extremos opostos de uma mesma dimenso, so duas dimenses separadas. A satisfao afetada pelos fatores de motivao, a insatisfao pelos fatores de higiene. Essa a idia-chave de Herzberg, que tem implicaes importantes para a administrao. Se os motivadores, ou fatores de satisfao, e os fatores de higiene, ou insatisfao, so dimenses separadas, os gerentes precisam lidar com ambos. O ambiente psicolgico de trabalho deve ser mantido to livre quanto possvel de contaminadores como: ms polticas e condies, pagamento injusto e m superviso. Se no forem controlados, tais fatores podem provocar tanta insatisfao a ponto de prejudicar o trabalho normal, causando absentesmo, atrasos, hostilidade e a retirada da energia psicolgica do trabalho. Mas, para aumentar a motivao e o desempenho acima do nvel normal, preciso enriquecer o trabalho em si. preciso aumentar sua capacidade de trazer mais responsabilidade, reconhecimento e avano.

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Alguns pesquisadores criticam o mtodo de pesquisa de Herzberg, considerando a teoria muito simplificada e que nem sempre atinge consistncia nos resultados das pesquisas, ficando em dvida se usam o mtodo dele ou outros diferentes.

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TEORIA X e TEORIA Y
Douglas Mc Gregor props duas vises distintas dos seres humanos: uma, basicamente, negativa, rotulada por teoria X e outra, basicamente positiva, denominada Teoria Y. Depois de pesquisar a forma pela qual gerentes lidavam com empregados, Mc Gregor concluiu que a viso de um gerente sobre a natureza dos seres humanos, est baseada num conjunto de pressuposies e que ele tende a moldar seus comportamentos em relao a seus subordinados de acordo com essas pressuposies. De acordo com a Teoria X, as quatro pressuposies dos gerentes so: 1. Empregados naturalmente no gostam de trabalho e sempre que possvel, tentaro evit-lo. 2. Visto que os empregados no gostam de trabalhar, eles devem ser coagidos, controlados ou ameaados com punio para atingirem metas. 3. Empregados evitaro responsabilidades e buscaro orientao formal sempre que possvel. 4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os outros fatores e demonstram pouca ambio. Em contraste com essa viso negativa, McGregor enumerou as quatro suposies positivas, que denominou Teoria Y. 1. Empregados podem ver o trabalho como algo to natural como descanso ou lazer. 2. Pessoas executaro auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. 3. A pessoa comum pode aprender a aceitar e at procurar responsabilidades. 4. A habilidade de tomar decises inovadoras est amplamente dispersada por toda a populao e no domnio exclusivo daqueles que ocupam posies gerenciais.

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Teoria da Expectativa ( Victor Vroom )


Centrada na premissa de que a fora de uma tendncia para atuar depende da expectativa de que o ato ser seguido por um dado resultado e da atrao que aquele resultado exerce no indivduo. Dessa forma a Teoria da Expectativa foca trs relaes: Relao esforo/desempenho (Expectativa) - A perceo pelo indivduo de que empregar uma dada quantidade de esforo levar a um desempenho. Relao desempenho/recompensa (Instrumentalidade) - O grau em que o indivduo acredita que atuar num determinado nvel, o levar a obteno de um resultado especial. Relao recompensas/metas pessoais (Valncia) - O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atrao dessas recompensas potenciais sobre o indivduo. O que as empresas devem fazer para estimular a motivao: Criar ambiente propicio e estimular o bom desempenho Garantir que o bom desempenho seja reconhecido / recompensado Identificar a recompensa com maior valncia para as pessoas

TEORIA MOTIVACIONAL DE DAVID MC CLLELLAND


Dentre os modernos estudos de administrao, destacam-se os que pesquisam os motivos sociais. As pessoas diferem conforme os motivos que governam suas aes. Para algumas, o importante fazer coisas (necessidade de realizao), para outras o importante influenciar pessoas (necessidade de poder), outras, ainda, valorizam, sobretudo a comunho com o grupo (necessidade de afiliao).

A NECESSIDADE DE REALIZAO
Aqui trataremos do motivo de realizao, ou seja, aquela necessidade que leva os indivduos a agirem conforme padres de excelncia, procurando sempre fazer o melhor possvel e com grande desejo de sucesso. Esses indivduos,
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embora desempenhem muito bem suas atividades em geral, fracassam em tarefas rotineiras e montonas. So estimulados especialmente pela natureza de trabalhos criadores, que representem desafios. Pessoas com alto motivo de realizao revelam confiana em si preferem assumir responsabilidades individuais, gostam de ver os resultados concretos de seus trabalhos; obtm boas notas, participam de atividades estudantis e comunitrias; escolhem tcnicos de preferncia a amigos para compor suas equipes; resistem a presses sociais e incentivos externos; gostam de aceitar riscos moderados em situaes que dependem de suas habilidades. Em face de um problema ou tarefa consideram os seguintes itens: a) b) c) d) e) Estabelecem claramente seus objetivos, em termos realsticos; Planejam e investigam os meios de alcanar esses objetivos; Consideram as dificuldades provveis e a maneira de super-las; Procuram recursos especializados de ajuda; Prevm as conseqncias da ao (sucesso ou insucesso; satisfao ou insatisfao).

Quanto formao e desenvolvimento do motivo de realizao, as pesquisas revelaram que esto relacionados com o tipo de educao familiar recebida. Neste caso, as mes exigiam mais dos filhos, e cultivavam mais a independncia dos mesmos. Aos 7 anos, por exemplo, j deviam saber orientarse em sua cidade, escolher seus amigos, ser ativos e experimentar coisas difceis, vencer nas competies. As mes, embora exigentes, avaliavam favoravelmente suas realizaes, recompensavam-os com beijos e carinhos, cultivavam sua autoconfiana. As mes cujos filhos tinham baixo motivo de realizao eram restritivas, no estimulavam a autoconfiana, cultivando assim a dependncia. David C. McCllelland estendeu esses estudos ao desenvolvimento econmico de pases. Especificamente, ele diz que as naes que desenvolveram um forte motivo de realizao em suas crianas colheram lucros econmicos anos mais tarde, quando essas crianas se tornaram adultos realizadores. Para testar sua hiptese. McCllelland estudou quarenta pases da zona temperada. Tomou, como medida de crescimento econmico, a quantidade de energia eltrica produzida por um pas em relao sua populao. Toda a indstria depende de energia eltrica; esta, portanto. seria um ndice de desenvolvimento econmico. Obteve esses dados relativos de 1929 a 1950. Os pases diferiam grandemente quanto ao crescimento em energia eltrica durante esse perodo.

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Para medir a intensidade do motivo de realizao estimulado nas crianas, McCllelland analisou os livros de leitura de segundo, terceiro e quarto anos primrios, usados durante os anos de 1925 a 1950. Os resultados revelaram uma correlao positiva entre o grau de motivao para realizar (segundo as leituras infantis de 1925) e o crescimento econmico (em termos de produo de energia eltrica) durante o perodo de 1929 a 1950. Exemplificando: a Gr-Bretanha, que apresentou o maior aumento em energia eltrica, revelou nfase na motivao para a realizao em 1925; enquanto o contrrio ocorria na Blgica, onde no houve incremento. Mais ainda: no foi encontrada correlao entre as leituras motivadoras de 1950 e o aumento eltrico dessa poca. Isto revela que os temas de realizao no so conseqncias da expanso econmica; mas esta, sim, o resultado da motivao de uma gerao anterior.

CARACTERSTICAS DE CONDUTA NO MOTIVO DE REALIZAO


A motivao para realizar se caracteriza pelo desejo de fazer melhor ou pela importncia atribuda ao desempenho melhor. So exemplos desse querer: a) Sobrepujar algum (exemplo: obter o maior mercado, correr mais velozmente, obter uma nota mais alta etc.); b) Alcanar ou ultrapassar um padro de excelncia auto-imposto (exemplo: fazer algo mais rpido, mais barato, mais eficiente etc.); c) Fazer algo singular. nico (exemplo: inventar alguma coisa); d) Estar envolvido no aperfeioamento da prpria carreira profissional. No plano da ao, observa-se que as pessoas: a) Assumem responsabilidade pessoal por suas aes; b) Assumem riscos moderados (isto , no se envolvem em coisas que consideram ou fceis demais ou difceis demais); c) Procuram feedback de suas aes (isto , saber dos efeitos e conseqncias); e d) Procuram fazer as coisas de maneira criativa e inovadora.

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A NECESSIDADE DE AFILIAO
Um motivo social importante o de afiliao, at certo ponto oposto ao de realizao. Entende-se por motivo de afiliao o desejo de estar com pessoas, numa relao afetuosa e amiga. Esses indivduos se preocupam mais com o elemento humano do que com as tarefas e a produo. Seus pensamentos giram em torno de restaurar relaes rompidas, consolar ou ajudar algum, participar de reunies e festas. Como desejam muito ser benquistos, prestam ateno aos sentimentos alheios. Ao participarem de grupos, procuram estabelecer um clima de amizade, concordando com os outros e dando-lhes apoio. A pior coisa que pode acontecer a uma pessoa com necessidade de afiliao sentir-se isolada, rejeitada, malquista. mais importante ter amizades do que obter sucesso na carreira. Discusses e conflitos so altamente frustrantes. Pessoas com forte necessidade de afiliao procuram empregos que so oportunidade de intercmbios amistosos. Preferem as chefias em que seja mais importante manter boas relaes do que tomar decises. A necessidade de afiliao no essencial funo de chefiar. No entanto, pesquisas recentes revelaram que essa considerao com os sentimentos alheios e a valorizao do companheirismo levam a um muito bom desempenho executivo e gerencial, pois levam a melhor entendimento e melhores comunicaes. Pouco se conhece quanto formao do motivo de afiliao. Parece que est vinculado a uma educao familiar paternalista. que cultiva a dependncia e os laos familiares. Tambm algumas experincias revelaram correlao entre afiliao e ansiedade: pessoas com alto motivo de afiliao se revelaram mais ansiosas.

CARACTERSTICAS DE CONDUTA NO MOTIVO DE AFILIAO


O motivo de afiliao revelado pelo desejo de estar com algum e pela satisfao na amizade recproca (no indicado pelo desejo de fazer algo por algum). So indicadores dessa busca de amigos:

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a) meno feita sobre algum que deseja estabelecer, restaurar ou manter uma amizade ntima com outro ou outros; b) preocupao emocional com separao de outra pessoa, indicando desejo de restabelecer uma relao ntima; e c) desejo de participar ou consideraes em torno da participao em atividades de convvio amistoso, tais como reunies de clubes. A preocupao deve ser com amizade somente; no h motivo de afiliao se a preocupao com poder (isto , status ou influncia) ou com realizao (isto . efetivamente realizar uma tarefa) numa atividade de grupo. No plano da ao, observa-se que as pessoas: a) preferem estar com outras do que sozinhas; b) interatuam com outras freqentemente; c) esto mais preocupadas com os aspectos interpessoais do trabalho do que com as tarefas; d) procuram a aprovao das outras; e e) desempenham melhor suas funes quando trabalham com outras numa atmosfera de cooperao.

A NECESSIDADE DO PODER
Quando uma organizao cresce, vai se tornando necessria a diviso de trabalho e a estrutura de funo. Isso implica relacionamento de pessoal e mais cedo ou mais tarde, superviso. As pessoas com elevado motivo de realizao, embora sejam as mais eficientes em produes concretas, no so as mais indicadas para chefia pois geralmente preferem trabalhar ss, por conta prpria, assumindo toda a responsabilidade por suas obras. Chefiar* implica despertar nos outros a motivao para o trabalho e as realizaes. So os chefes que estabelecem o clima da organizao favorecendo a produo dos outros. Isso requer habilidades especiais e antes de qualquer coisa, revela motivao para o poder. De um modo geral, as pessoas se orgulham de ter motivao para realizar, mas encobrem a motivao para o poder. A terminologia utilizada com relao a esse motivo tem tonalidade negativa: fala-se em autoritarismo, ditadura, nazismo, sadismo, abuso, prepotncia, delrio de grandeza etc.

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Isso lamentvel, pois na realidade temos necessidade de chefes. de lderes, de pessoas que exeram influncia sobre os outros, para obter deles um maior rendimento e um trabalho coordenado. No entanto, muitas pessoas reprimem sua necessidade de poder, suspeitosas desse motivo. preciso conhecer melhor a necessidade de poder, seu mecanismo, seus atributos e suas tcnicas para que possa ser mais bem aproveitada. Pesquisas que vm sendo realizadas por David C. McCllelland e outros. a partir da dcada de 60, revelam que a necessidade de poder se caracteriza pelo desejo de exercer influncia e impacto sobre os outros. Revelou-se tambm que o poder tem duas faces: uma negativa e uma positiva. A face negativa ou pessoal se caracteriza pela equao domnio-submisso. A frmula a seguinte: se eu ganho. tu perdes; se tu ganhas. eu perco. A vida em sociedade um jogo competitivo; impera a lei da selva; os mais fortes sobrevivem custa dos adversrios vencidos. Essa a face mais primitiva, que se estabelece mais cedo na vida, quando a criana ainda no aprendeu maneiras mais socializadas de agir. As fantasias giram em torno de conquistar oponentes. Na vida real, essas pessoas se revelam bastante agressivas, gostam de beber e jogar, preferem ostentar carros potentes e gostam da velocidade; envolvem-se mais em acidentes e lutas. Uma pessoa cuja necessidade de poder ficou fixada nesse nvel infantil trata os outros como se fossem pees e escravos. Estes, por sua vez, tendem a ser passivos e inteis. A face positiva ou socializada do poder se caracteriza pela preocupao em clarificar os objetivos do grupo, em prover os meios para alcanar esses objetivos e em fazer com que o grupo se sinta forte e competente para realizar o que deseja. *Chefiar aqui, tem o sentido de coordenar o trabalho dos outros em qualquer nvel hierrquico: supervisores, diretores etc. No plano da fantasia, essa face do poder se expressa em pensamentos sobre o exerccio do poder para o beneficio de outros, em planejamentos e sentimentos de ambivalncia com respeito deteno do poder (dvidas quanto fora pessoal; conscincia de que o sucesso tem que ser cuidadosamente planejado com antecedncia e que uma vitria representa uma perda para algum). Na vida real, essas pessoas participam de mais organizaes, ocupam postos diretivos, revelam interesse informal nos esportes e poltica. Uma pessoa cuja necessidade de poder socializada faz com que os membros de seu grupo se sintam fortes e poderosos e no submissos e dominados.
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Este o paradoxo da liderana: para ser um lder verdadeiro preciso transformar os seguidores em lderes tambm. Na vida real, o lder se equilibra entre a expresso pessoal de domnio e o exerccio da liderana socializada. Ele ora revela um aspecto, ora outro. Se ele no toma iniciativa, no lder. Se as toma demais, torna-se um ditador. H um srio perigo nesse processo todo: pode ocorrer que tanto ele como o grupo acabem convencidos de que o lder realmente sabe melhor e imperceptivelmente a liderana deixe de ser democrtica para se tornar autocrtica.. Um lder no nasce feito. Ele se educa e aprimora, superando deficincias e traumas da infncia atravs de treinamento e conscientizao dos mecanismos que regem a dinmica da liderana.

CARACTERSTICAS DE CONDUTA NO MOTIVO DE PODER


O motivo de poder se revela quando algum deseja ter impacto sobre outro ou outros. Exemplos: a) aes fortes, rigorosas que afetam outros (tais como: agresses); b) dar ajuda. assistncia, conselhos ou apoio, se isso no foi solicitado pelo outro; c) procurar controlar outra pessoa, regulando sua conduta ou as condies de sua vida, ou,ainda, colhendo informaes importantes que afetam a vida ou as aes de outrem; d) procurar influenciar, persuadir ou argumentar quando o objetivo no alcanar a conciliao ou evitar mal-entendidos; e) procurar impressionar outra pessoa ou o mundo em geral; f) preocupaes com reputao ou posio. No plano da ao, observa-se que as pessoas: a) so ativas na poltica das organizaes s quais pertencem; b) so sensitivas estrutura das influncias interpessoais em qualquer grupo ou organizao; c) colecionam objetos valiosos; e d) procuram ajudar outros.

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ESPECIALISTA X GENERALISTA
No mundo em que vivemos, onde as coisas se tornam cada vez mais complexas, o homem tem procurado cada vez mais conhecer os detalhes da atividade que executa. Assim, ao especializar-se, naturalmente o tempo e a ateno passam a ser direcionados para a concentrao no particular, ou seja, nos meios. A especializao de importncia fundamental, visto ser impossvel a produo de resultados em qualquer profisso, sem conhec-la a fundo. No entanto, existe uma outra classe de profissionais, que por exigncias caractersticas de sua atividade, funciona de maneira distinta do especialista; so os GENERALISTAS. Os resultados positivos no acontecero se no existirem pessoas que coordenem e harmonizem os trabalhos dos especialistas e demais profissionais, pois os esforos isolados nunca seguiriam o caminho de um objetivo comum. GENERALISTA Concentra no geral Concentra-se nos fins Concentra nas relaes com o todo ESPECIALISTA Executa atividades Aes especficas Volta-se para a atividade Preocupa-se com os meios Conhecimentos especficos Voltado para a tarefa Concentra-se na eficincia Recebe orientao GENERALISTA Supervisiona a execuo Conjunto de aes Volta-se para o resultado Preocupa-se com os fins Conhecimentos Gerais Voltado para as pessoas Concentra-se na eficcia Transmite orientao

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TOMADA DE DECISO
GERENCIAR ...Obter resultados com e atravs das pessoas para atingir os objetivos da organizao. LDER aquele que o grupo elege como depositrio de sua confiana, ficando assim habilitado a guiar, orientar e a representar esse grupo. Situao ideal =GERENTE LDER

HABILIDADES NECESSRIAS AO GERENTE

Habilidades necessrias Direo

Gerncia

Superviso

1. Habilidade Tcnica 2. Habilidade em Relaes Humanas 3. Habilidades Conceituais

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PODER DE POSIO
A posio do gerente na estrutura organizacional define o seu poder formal. delegado pela organizao.

PODER PESSOAL
o potencial de influncia do gerente sobre as pessoas. delegado pelos subordinados, que aceitam sua influncia e o reconhecem como lder.

PARA SER LDER NECESSRIO DESENVOLVER SUA PERCEPO DO OUTRO


Sentimentos Expectativas Necessidades Idias

Empatia a capacidade de se colocar no lugar dos outros, percebendo e entendendo os seus sentimentos e idias. Ouvir e falar com empatia, facilita o relacionamento e permite melhor avaliao das necessidades e expectativas dos subordinados.

OBSTCULOS AO DESEMPENHO GERENCIAL


- Viso estereotipada e tradicional do papel do gerente - Dificuldade de relacionamento interpessoal - Dificuldade para planejar e organizar seu prprio trabalho - Viso do papel como especialista - Medo do poder da equipe

LIDERANA SITUACIONAL
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J vimos que o sucesso de uma determinada posio de chefia se d na medida em que o chefe, designado por deciso administrativa, se torna lder por escolha da prpria equipe. assim que ocorre a interao entre o Poder Institucional (delegado pela organizao) e o Poder de Influncia (outorgado pela equipe). O Poder Institucional cada vez menos decisivo para o alcance ou superao de resultados, se no for complementado pelo Poder de Influncia. Sabemos tambm que um chefe no pode ser ONISCIENTE (no pode saber exatamente de tudo) nem ONIPOTENTE (a quantidade de trabalho implcita nos processos produtivos modernos demanda a conjugao dos esforos de vrias pessoas). Tambm no ONIPRESENTE (o tamanho e a disperso geogrfica torna impossvel ao chefe supervisionar de perto o trabalho de todos os subordinados). Sendo assim, o Poder Institucional no basta; s com o Poder de Influncia o chefe poder tentar ter sucesso no gerenciamento, uma vez que sob uma liderana efetiva, as pessoas se motivam a oferecer o melhor de sua capacidade e de seus esforos para alcanar os resultados, independentemente de sua presena fsica. A LIDERANA SITUACIONAL um processo de gerenciamento de pessoas onde vrios estilos gerenciais podem ser aplicados a partir de uma anlise e identificao de caractersticas situacionais envolvendo seus subordinados. Isto equivale a dizer que em Liderana Situacional, no existe um estilo mais certo do que o outro, mas estilo mais adequado situao que se deseja gerenciar. Voc j deve ter ouvido falar vrias frases como essas: - O bom gerente aquele que controla todas as aes de sua equipe - O bom gerente aquele que explica aos subordinados as razes pelas quais eles devem trabalhar da forma solicitada - O bom gerente aquele que promove a participao dos subordinados nas decises que os afetam - O bom gerente aquele que delega Na concepo da Liderana Situacional, cada uma dessas afirmativas pode ser correta ou no; o que vai determinar a validade de cada uma delas, a influncia que as caractersticas situacionais desse momento exerceram sobre a competncia dos subordinados para realizar o trabalho.

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Em Liderana Situacional, essa competncia das pessoas para realizar o trabalho e obter resultados chama-se MATURIDADE. A Maturidade, por sua vez, resultante da interao de dois componentes bsicos: - SABER FAZER - QUERER FAZER Saber Fazer (ou maturidade funcional) na linguagem da Liderana Situacional, est relacionado com os conhecimentos de que dispe o funcionrio para realizar determinada tarefa, e Querer Fazer (ou maturidade psicolgica ), est relacionado a motivao do funcionrio em querer fazer a tarefa. De uma forma esquemtica : SABE MAS NO QUER FAZER QUER MAS NO SABE FAZER Imaturidade Psicolgica Imaturidade Funcional

Todos ns fazemos com maior disposio aquilo que queremos fazer, uma vez que existe uma perspectiva de sucesso em nosso trabalho. Da mesma forma, nos sentimos inseguros e pouco motivados para fazer aquilo que no sabemos fazer, porque precria a perspectiva de sucesso em nosso trabalho. A Imaturidade Funcional afeta diretamente a Maturidade Psicolgica bem como a Imaturidade Psicolgica afeta diretamente a Maturidade Funcional. Um aspecto caracterstico da maturidade dos indivduos ser situacional. Por exemplo, frente a situaes novas( desconhecidas), o nvel de maturidade tende a cair, uma vez que no est seguro de que seus conhecimentos atendero a essas novas situaes. Essa , inclusive, uma das mais freqentes causas da resistncia mudana. Dessa forma, o comportamento gerencial para administrar pessoas numa situao nova ou desconhecida, no deve ser a mesma, por exemplo, frente a uma situao em que essas mesmas pessoas conheam e dominem. Por estar insegura frente a uma situao nova, a pessoa precisa e aceita todo o apoio e orientao que o gerente lhe dispense.

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J esse mesmo apoio pode ser percebido negativamente se ele se sentir seguro para fazer o trabalho e alcanar sozinho os resultados esperados. Ele teria uma sensao ntida de falta de confiana em sua capacidade. Podemos ento afirmar que o gerente eficaz aquele que sabe discernir o nvel de maturidade do funcionrio frente diferentes situaes e adequar a conduo do trabalho maturidade observada . Partindo-se da premissa da versatilidade que um gerente deve ter para gerenciar pessoas, em funo da maturidade situacional dessas, verificou-se que no cotidiano, as variaes do comportamento gerencial esto relacionadas a como ele enfatiza CONDUTAS PARA A TAREFA e CONDUTAS PARA O RELACIONAMENTO. CONDUTAS PARA A TAREFA Esto relacionadas nfase que o gerente d, ao gerenciar a sua equipe, estruturao das aes que ela dever desenvolver e freqncia de superviso exigida enquanto a equipe executa as aes. A conduta do gerente poder variar de diferentes nveis, passando pela pouca estruturao at a total estruturao do trabalho. CONDUTAS PARA O RELACIONAMENTO Est relacionada ao nvel e qualidade de apoio que um gerente utiliza ao gerenciar seus subordinados em face de diferentes situaes. Como no caso da conduta orientada para a tarefa, pode variar numa escala hipottica de 0 a 100. As condutas gerenciais poderiam ser representadas graficamente:

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Exemplo 1 :

100
conduta gerencial orientada para o relacionamento

50

50
conduta gerencial orientada para a tarefa

100

Neste exemplo, Baixa a conduta gerencial para o Relacionamento (variando de 0 a 50) e Alta a conduta gerencial para a Tarefa (variao de 50 a 100), significando estruturao total do trabalho e estreita superviso, sem maior preocupao quanto ao relacionamento com o subordinado.

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Exemplo 2 :

100 Conduta gerencial Orientada para o relacionamento

50

0 50 100 Conduta gerencial orientada para a tarefa

A Conduta gerencial voltada para a estruturao do trabalho Alta, o mesmo ocorrendo com a conduta para o relacionamento. So, dessa forma, dois altos ndices de conduta gerencial, tanto no nvel de estruturao do trabalho e controle de aes, como no nvel do relacionamento com o subordinado.

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Exemplo 3:

100

Conduta gerencial Orientada para o Relacionamento

50

50 100 Conduta gerencial orientada para a tarefa

Essa uma situao onde o grau de estruturao do trabalho relativamente baixo, situado na escala entre 0 e 50. J o grau de conduta gerencial voltado para o relacionamento alto, situado na escala entre 50 e 100.

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Exemplo 4 :
100

Conduta gerencial para o relacionamento

50

50
Conduta gerencial para a tarefa

100

Aqui o gerente apresenta um baixo nvel de conduta para a tarefa, na escala entre 0 e 50, e tambm um baixo nvel de conduta para o relacionamento. Isso significa que o grau de autonomia do funcionrio para a realizao de seu trabalho consideravelmente alto.

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Unindo numa s configurao os quatro exemplos dados:

100
Conduta gerencial Orientada para o Relacionamento

3 Tarefa baixa Relacionamento alto

2 Tarefa alta Relacionamento alto

50 4 Tarefa baixa Relacionamento baixo 1 Tarefa alta Relacionamento baixo

0 50
Conduta gerencial orientada para a tarefa

100

Os quatro tipos de conduta gerencial exemplificados constituem o que, na linguagem da Liderana Situacional, chamamos respectivamente de: Estilo 1 Estilo 2 Estilo 3 Estilo 4

ESTILO 1 Caracteriza-se por um alto nvel de conduta para a tarefa e um baixo nvel de conduta para o relacionamento. Ao atuar no estilo 1, o gerente diz ao subordinado .......... - O que fazer
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- Como fazer - Quando fazer - Onde fazer Supervisionando-o estreitamente a fim de verificar se suas instrues esto sendo rigorosamente cumpridas. A palavra que melhor caracteriza o Estilo 1 ....................

_______________________

DIZER
________________________

ESTILO 2 Caracteriza-se por um alto nvel de conduta e, ao mesmo tempo, um alto nvel de conduta para o relacionamento. Ao atuar no estilo 2, o gerente especifica para o subordinado: O que fazer Como fazer Quando fazer Onde fazer Porque fazer

Este ltimo componente em que o gerente justifica a orientao que est dando ao subordinado, explicando-lhe as razes de suas aes no contexto geral de trabalho, caracteriza o relacionamento tpico do Estilo 2. Em outras palavras, o gerente vende ao subordinado, a necessidade de fazer. A palavra caracterstica desse estilo ..................

______________________

VENDER
______________________
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ESTILO 3

Caracteriza-se por um baixo grau de conduta para a tarefa e um alto grau de conduta para o relacionamento. Ao atuar no estilo 3, o gerente consulta e considera a opinio do funcionrio quanto a forma de atuar em situaes que o afetam, a fim de alcanar os resultados desejados. O subordinado envolvido no processo decisrio e participa dele. A preocupao do gerente ao atuar no Estilo 3, deixa de ser predominantemente voltada para as aes e se fixa nos resultados que o subordinado poder alcanar, agindo de uma ou de outra maneira.

A palavra que melhor caracteriza o Estilo 3 ................

_________________________

PARTICIPAR
__________________________

ESTILO 4 Ao entrar no Estilo 4, o gerente apresenta baixa conduta para a tarefa e baixa conduta para o relacionamento. Sua preocupao est voltada exclusivamente para o estabelecimento de objetivos e a verificao dos resultados, delegando ao subordinado a escolha das aes que este tomar para alcanar os resultados. Esta situao em que o subordinado livre para escolher os caminhos que o levaro aos resultados, se caracteriza pela palavra ....................

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_____________________

DELEGAR
_____________________

MATURIDADE
J vimos que a eficcia gerencial est diretamente relacionada a capacidade para liderar pessoas e dessa forma, conduzi-las a obteno de resultados. Vimos tambm que a capacidade para liderar pessoas est relacionada ao uso dos comportamentos gerenciais adequados ao nvel de maturidade dos subordinados. Vamos agora nos deter em analisar os Nveis de Maturidade em Liderana Situacional. Comecemos com o conceito de Maturidade.

__________________________________________ Maturidade a capacidade de uma pessoa agir, adaptando-se s caractersticas situacionais para atingir objetivos ____________________________________________
Assim, frente a uma determinada situao, o indivduo pode ser considerado como IMATURO, quando no capaz de adaptar-se de forma a resolver a situao, seja: PORQUE NO SABE COMO (falta de conhecimento ) PORQUE NO QUER (falta de vontade ) PORQUE NO SABE E NO QUER (falta conhecimento/vontade) Em linguagem de Liderana Situacional, esse um indivduo que face a essa situao especfica, tem um NVEL DE MATURIDADE 1.

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Para poder lider-lo, desenvolv-lo e conduzi-lo a resultados, o gerente deve adotar o ESTILO 1. O subordinado aprende a fazer e se desenvolve. O subordinado faz corretamente e obtm sucesso em nvel individual. O subordinado alcana resultados, contribuindo para atingir efetivamente os resultados da sua rea. Dessa forma, ao utilizar o Estilo 1 junto a esse subordinado, ele aprende e se desenvolve; em outras palavras, ele amadurece. Num processo evolutivo, ele vai passando de M 1 para M 2.

M1

M 2

DIZER

VENDER

Se evolutivo, ele vai passando naturalmente de M1 para M2 . O subordinado j sabe agora o que, como,quando e onde fazer suas tarefas; ele j conhece as razes relacionadas ao seu trabalho e sabe realiza-las . Os resultados correspondem s expectativas e chegado o momento de mudar de estilo, no caso, de E1 para E2 . Se voc efetivamente se preocupar com isso, poder ser capaz de identificar com preciso esse momento; basta observar o comportamento do subordinado : - verificar que ele se sente seguro fazendo o trabalho e quase j no requer o acompanhamento de sua parte - sentir tambm que ele comea a ficar curioso, a questionar os porqus

Use ento , o Estilo 2, ou seja , continue estruturando a Tarefa, mas agora com Relacionamento Alto.

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Sua conduta para o relacionamento consistir em acrescentar o porqu de cada ao do subordinado: O porqu do o que O porqu do como O porqu do onde O porqu do quando

Quando voc d essas explicaes, o subordinado passa a entender melhor o trabalho, passando a entender a importncia dos seus resultados e abrindo possibilidades para melhorias. Em resumo, ele se desenvolve e tem a sensao de pertencer a tudo isso. Ao usar adequadamente os Estilos 1 e 2, voc ensinou ao subordinado a executar bem o trabalho e fez com que ele relacionasse seu trabalho ao contexto. Ao saber bem o que, o como, o quando, o onde e o porqu, ele estar ingressando em outro nvel de maturidade: o M3 Tambm nesse caso, voc perceber mudanas no comportamento do subordinado; ele comear a dar palpites, a sugerir novas formas de fazer as coisas e a dar um cunho pessoal maneira de fazer as tarefas. Passe ento para o Estilo 3. Capitalize o desejo de reconhecimento que est motivando o seu subordinado a querer resolver problemas, a mostrar que aprendeu a lio que voc ensinou.

M1

M2

M3

25

50

75

Imaturo
Mas no o solte, no corra o risco de deix-lo decidir sozinho o que fazer. Lembre-se de que o homem amadurece evolutivamente e no revolucionariamente.

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Convide-o a participar de decises com voc, faa-o apresentar alternativas de soluo, analise com ele as alternativas, oriente-o a opes adequadas, oua-o . Uma vez decidido em conjunto o que, como, quando, onde e o por que........

_________________________________ deixe que ele faa sozinho e controle apenas os resultados. _________________________________
Nessa fase seja prdigo em elogios, sempre que houver motivos para isso. O seu reconhecimento implcito, quando voc o convida a participar de decises e o explcito, quando voc elogia os resultados alcanados, ir satisfazer a necessidade dominante do subordinado M3, motivando-o para uma participao cada vez mais produtiva. ainda observando o comportamento do subordinado, que voc constatar o desenvolvimento que sua conduta gerencial adequada est propiciando. Pouco a pouco, o subordinado adotar uma atitude ativa de participao, de tomar iniciativas para a identificao de problemas e o oferecimento de solues criativas. Ao participar com voc das decises, ele ir aprendendo os seus critrios para decises, gradativamente, j passa a adivinhar o que voc faria diante de determinadas situaes. Ao perceber isso, voc poder comear, tambm gradativamente, um processo de delegao, pois o descrito acima so sintomas de que seu subordinado j est passando para um nvel de maturidade M 4. E, nesse caso, o Estilo 4 tem como palavra-chave DELEGAR. Nesse estgio de desenvolvimento, voc j poder comear a delegar com riscos reduzidos, porque est seguro de que seu subordinado: - conhece o trabalho - conhece o relacionamento do trabalho (causas e conseqncias) - sabe analisar corretamente e tomar decises adequadas

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No caso, esse estilo adequado porque o seu subordinado est pronto para voar com as prprias asas, tomando decises e agindo sozinho no que concerne ao seu trabalho. Percebendo os resultados obtidos como uma Realizao Pessoal, ningum ser mais exigente quanto qualidade e seus respectivos resultados do que ele prprio. Os problemas que surgirem sero percebidos como desafios que ele se empenhar ao mximo para resolver, a fim de satisfazer a necessidade dominante dos M 4 : AUTO-REALIZAO Assim :

__________________________________________ Deixe seus subordinados M 4 decidirem e agirem sozinhos. Controle apenas os resultados . __________________________________________

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O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
O processo de desenvolvimento de uma pessoa no necessariamente representado por uma linha reta. Ou seja, h altos e baixos nesse processo, condicionados pela interferncia de caractersticas das diferentes situaes ao longo da vida. importante ter isso em mente, para concluir que: - Podem acontecer recadas durante o processo de amadurecimento funcional de seu subordinado. - Uma das causas mais freqentes o gerente que ao obter alta produtividade em conseqncia do uso de um estilo que na poca era adequado, esquece que esse acerto provoca uma dinmica evolutiva na maturidade do subordinado e tende a permanecer gerenciando no mesmo estilo, baseado na falsa idia de que time que est ganhando no se mexe. Outra causa freqente das recadas a mudana. O indivduo sobe, est motivado e obtendo bons resultados dentro das caractersticas situacionais que conhece e esto sob seu controle. A mudana introduz novos elementos, alterando as caractersticas situacionais j conhecidas e pondo em risco os resultados j alcanados. Tudo isso tende a reduzir o SABER FAZER, com reflexos no QUERER FAZER. a clebre resistncia mudana. Assim, toda vez que houver uma alterao das caractersticas situacionais provvel uma reduo no nvel de maturidade do subordinado, to mais intensa quanto mais brusca for a mudana. Isso exigir de voc, uma mudana de quadrante, geralmente retrocedendo no estilo gerencial, a fim de assegurar que os resultados permanecero apesar das mudanas. As quedas no nvel de maturidade ocorrem mesmo com pessoas que j atingiram um nvel M 4, pois como vimos, a maturidade tambm situacional. No conceito de Liderana situacional, as pessoas no so maduras, elas esto maduras (ou no), em funo da sua capacidade de atingir resultados adaptandose s caractersticas situacionais. Logo, no pense que, uma vez tendo levado um subordinado ao nvel M 4, voc pode esquec-lo.

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Esteja tambm sempre atento aos resultados de seus subordinados M 4 e saia do Estilo 4 toda vez que julgar necessrio (queda de resultados, moral do subordinado) . Seu apoio e a adequao de sua conduta gerencial so meios para fazer retomar a maturidade perdida. Da mesma forma que a maturidade pode oscilar, pode ocorrer que concomitantemente a mesma pessoa apresente diferentes nveis de maturidade para realizar diferentes tarefas que integram o seu cargo. Ex: Um analista pode apresentar-se como: - M 3, quando se trata de elaborao de relatrios. - M 1, quando da anlise desse mesmo relatrio. Nesse caso, cabe ao gerente diferenciar sua atuao junto a subordinada, usando o estilo adequado ao nvel de maturidade para cada uma das tarefas. O indivduo pode ter, em geral, comportamentos dominantemente caractersticos de um determinado nvel de maturidade, no impedindo, contudo, que em situaes especficas, apresente outros nveis de maturidade diferentes do dominante.

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ANEXOS

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INSTRUMENTO: RAP
VOC FOI ENCARREGADO DE EXECUTAR UM DETERMINADO PROJETO E TEM CARTA BRANCA PARA AGIR. O QUE VOC ACHARIA IMPORTANTE FAZER LOGO: 1. Definir os objetivos e as dificuldades que podero surgir; 2. Escolher pessoas amigas e de sua confiana para trabalhar com voc; 3. Estabelecer claramente as normas que iro reger o bom andamento do projeto. SE FOSSE POSSVEL MOLDAR OS FILHOS AO NOSSO GOSTO, COMO GOSTARIA QUE FOSSEM OS SEUS? 4. Pessoas empreendedoras e cheias de iniciativa; 5. Pessoas compreensivas e tolerantes; 6. Pessoas influentes, lderes na sociedade. TRS EMPREGOS SO OFERECIDOS NA MESMA ORGANIZAO, COM OS MESMOS VENCIMENTOS. MAS AS FUNES SO DIFERENTES. QUAL ESCOLHERIA? 7. Planejar projetos novos; 8. Apaziguar conflitos e promover o bom relacionamento entre as pessoas; 9. Dirigir um projeto importante. A PESQUISA QUE MAIS LHE INTERESSARIA: 10. Uma pesquisa motivacional; 11. Uma pesquisa sobre centros de poder; 12. Uma pesquisa tcnico-cientfica. QUAL A QUALIDADE DE LIDERANA QUE MAIS VALORIZA: 13. Capacidade de planejar e executar? 14. Capacidade de estimular e persuadir? 15. Capacidade de compreender e tolerar? ONDE VOC PREFERIRIA EMPREGAR DINHEIRO: 16. Num projeto habitacional? 17. Numa campanha contra os txicos? 18. Em assistncia aos menores?
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SUPONDO QUE OS VENCIMENTOS E O HORRIO DE TRABALHO FOSSEM OS MESMOS PARA OS TRS CARGOS E SUPONDO QUE TIVESSE COMPETNCIA PARA TODOS, QUAL PREFERIRIA: 19. Ser assistente de um conselheiro matrimonial; 20. Ser assistente de um deputado federal; 21. Ser assistente de um engenheiro mecnico. SUPONHA TRS MESAS, CADA UMA COM TRS CONVIVAS; DE QUAL DELAS GOSTARIA DE PARTICIPAR? 22. Einstein Sabin Gagrin; 23. Nixon Mao De GaulIe; 24. Schweitzer Joo XXIII Freud. A ORGANIZAO DA QUAL MAIS SE ORGULHARIA EM SER MEMBRO EFETIVO? 25. NASA; 26. UNESCO; 27. ONU. SEM CONSIDERAR O PREO, QUAL O PRESENTE QUE MAIS LHE AGRADARIA RECEBER? 28. Uma coleo de moedas; 29. Uma mquina fotogrfica; 30. Um lbum de famlia.

OBJETIVOS DO EXERCCIO Despertar interesse para a teoria dos motivos sociais de McCIeIland. Identificar a motivao social dominante dos participantes.

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A ARTE DE DELEGAR
Delegao como a Chave para a Eficcia Gerencial ( Lin Grensing ) VOCE CONHECE O TIPO; O EXECUTIVO AFLITO. Pasta estufada de papis; mesa atapetada de relatrios; projetos espalhados a esmo por toda parte. Sem tempo para almoar. Sem tempo para frias. Sem tempo para a famlia. Um tpico viciado em trabalho. Mas, espere um minuto. Ser que esse tipo verdadeiramente um supervencedor ou, simplesmente, um fracasso numa funo gerencial muito importante : a delegao. Delegao efetiva a chave para a eficcia gerencial. Infelizmente, muitos gerentes ainda no tomaram conscincia de como conseguir que seu trabalho seja feito atravs de outras pessoas. H quatro questes fundamentais envolvidas na delegao: (1) as vantagens; (2) as desvantagens perceptveis - ou porque alguns gerentes (2) escolhem no delegar; (3) decidir quando delegar e(4) saber como delegar. Cada uma destas questes precisam ser claramente entendidas pelos gerentes antes que uma delegao efetiva possa ter inicio.

VANTAGENS DA DELEGAO
Certamente, uma vantagem bvia ser capaz de transferir parte de seu trabalho para alguma outra pessoa. Isto libera seu tempo para dar ateno a questes mais importantes que no podem ser tratadas por outros. Apenas porque voc anotou alguma coisa na relao de para ser feito, isto no significa que tenha que faz-la pessoalmente. Este um dos principais beneficias da delegao. Quando se est em posio de delegar, tem-se uma grande margem de flexibilidade em cumprir com os deveres no trabalho. Teoricamente, voc estaria capacitado a conseguir uma maior quantidade de coisas feitas. Entretanto, os beneficias da delegao no restringem pessoa que transfere as tarefas. Seus comandados (e, inversamente, voc e sua empresa) tambm se beneficiam. Delegando responsabilidade, voc demonstra confiana em seus empregados. Isto pode ser muito motivador e uma poderosa ferramenta no desenvolvimento de seus comandados. Assim, as vantagens da delegao so que ela: - Libera -o da rotina e das tarefas no criticas
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Libera seu tempo de forma a que possa dar ateno a tarefas mais importantes Amplia sua capacidade para gerenciar Reduz o tempo necessrio gasto com decises Desenvolve a capacidade de seus comandados de tomar decises.

DESVANTAGENS PERCEPTIVEIS DA DELEGAAO


No existem desvantagens reais da delegao efetiva. Entretanto, a palavra chave aqui efetiva. Como gerente, voc deveria saber que se no estiver delegando de forma efetiva, no continuar sendo um gerente por muito tempo. Infelizmente, muitos gerentes (principalmente gerentes novos) tm muita dificuldade em compreender a importncia da delegao. Para eles, aqui esto algumas das desvantagens. Medo de que o trabalho no seja feito to bem quanto voc o faria. Este , talvez o medo mais comum dos gerentes que precisam delegar parte de seu trabalho. Entretanto, voc deve se lembrar que responsvel por fazer com que o trabalho seja to bem feito como se o fosse pelas suas prprias mos. Isto parte da delegao Precisa compreender, tambm, que seus subordinados podem fazer o trabalho de forma diferente da que voc faria. Sensao de que completaria o trabalho mais rapidamente sozinho. Certamente, isto acontecer quando delegar uma tarefa pela primeira vez. Necessitar gastar parte de seu precioso tempo explicando a tarefa, o que ela envolve, porque precisa ser feita, etc.; mas, uma de suas responsabilidades como gerente treinar. Assim que tiver treinado bem seus subordinados lhes tenha passado uma viso da totalidade das tarefas pelas quais sero responsveis, eles sero capazes de fazer essas coisas to depressa quanto, ou mais depressa do que voc. Perda de poder. Para gerentes que galgaram todos os postos, no inicio a delegao pode ser extremamente difcil. A vontade como tcnicos, estes novos gerentes tm grande dificuldade em abrir mo das antigas responsabilidades e sentem uma total perda de poder quando o fazem. O que esses gerentes no conseguem entender que o poder continua ainda em suas mos, porque, em ltima instncia, continuam responsveis para que essas tarefas sejam completadas com sucesso. Perda de autoridade. Sempre que se delegam tarefas, preciso, tambm, delegar responsabilidades e autoridade para a tomada de decises. Isto pode ser assustador, mas necessrio. Para que seus subordinados gostem de seu trabalho e possam faz-lo bem, precisam ter um senso de responsabilidade por aquilo que esto fazendo. Compete a voc proporcionar-lhes este senso de responsabilidade e faz-lo com delicadeza. Perda de significado. A transio entre ser um tcnico para ser um gerente muito difcil. E particularmente difcil para aqueles gerentes que foram excelentes tcnicos. O resultado pode ser a perda de significado. Uma vez que no se est envolvido diretamente com os pequenos detalhes, pode-se perder um pouco da sensao de estar com as mos na massa que se sentia em relao
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ao trabalho. Para a maioria dos gerentes isto temporrio. Chegar o dia, afinal, em que voc, subitamente, vislumbrar o quadro. Agora, passa a compreender seu trabalho como parte de um campo mais amplo de deveres dentro da empresa; e, antes de uma perda de significado, voc desenvolve um senso de significado mais amplo.

DECIDIR QUANDO DELEGAR


Certamente, h algumas coisas que no se pode delegar - coisas que devem ser feitas por voc mesmo. A dificuldade est em se decidir quais as tarefas que no podem, verdadeiramente, ser delegadas e aquelas que se est, apenas, hesitando em delegar. Deve-se delegar quando: - Tem-se mais a fazer do que se pode dar conta - No se tem tempo para se aplicar s prprias tarefas prioritrias - E preciso desenvolver seus subordinados e proporcionar-lhes maiores desafios e oportunidades - A tarefa pode ser feita de forma adequada por seu subordinado

SABER COMO DELEGAR


Como foi mencionado anteriormente, para ser um bom gerente preciso saber delegar bem. Uma definio de gerenciar estar encarregado de dirigir; conduzir; administrar. Para delegar com eficcia preciso: Encontrar a pessoa certa para o trabalho. Qual dentre os seus subordinados o mais adequado para esta tarefa? Em quem voc poder confiar para fazer o trabalho correta e eficientemente? Fornecer orientao cuidadosa. Voc no pode, simplesmente, transferir uma atividade e dizer, Olha - faa isso.Voc precisa proporcionar orientao e instruo. Diga a seu subordinado o que preciso ser feito e porque. Sugira uma maneira de faz-lo, mas enfatize que o mais importante que seja feito corretamente - no a tcnica usada. Voc precisa garantir a seus subordinados espao para expresso pessoal e no esperar que ajam como robs ; isto , fazer tudo exatamente como voc faria. Assegure-se que seus subordinados entendam o que est lhes pedindo. Aps haver explicado o trabalho, pea a seus subordinados para contarem, com suas prprias palavras, qual ser sua tarefa. Voc precisa se assegurar que est sintonizado na mesma onda para evitar a possibilidade do aparecimento de problemas. Estar alerta para a delegao reversa. No permita que seus subordinados coloquem o fardo em suas costas. Quando eles se aproximam com uma pergunta
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ou com um frustrado Eu no consigo entender isso, resista ao impulso de dizer, Deixa que eu fao. Certo, pode ser mais fcil desta vez; mas, se deixar a delegao reversa acontecer uma vez, voc fracassou em seu trabalho como gerente e perdeu uma excelente oportunidade para ajudar o seu pessoal a se transformar em bons trabalhadores. Acompanhamento. No transfira apenas a tarefa e se esquea. Crie meios de verificar progressos e resultados. Mas, fique numa posio de expectador. Voc est gerenciando e no massacrando. No sufoque seus empregados. Embora deseje se manter informado do progresso de seus empregados e estar disponvel para conselhos, voc no deseja ficar olhando por cima de seus ombros. Deixe-os saber que voc se encontra ao lado deles, mas no exagere o controle. No delegue apenas o trabalho desagradvel. tentador conservar para si os melhores bocados, mas no o faa. Uma de suas responsabilidades motivar seus empregados. Voc no ser capaz de motiv-los por muito tempo se, continuadamente, lhes der apenas tarefas aborrecidas e conservar os desafios para si mesmo. Responsabilidade o fator chave da delegao. Voc, jamais poder delegar sua responsabilidade. Se seus empregados fracassarem no cumprimento eficaz de suas tarefas, voc responsvel. A delegao envolve uma certa margem de risco, mas as recompensas sobrepujam de muito os problemas que preciso enfrentar para se tornar um gerente efetivo que delega.

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MAIOR COMPETIO, MENOR PRODUTIVIDADE por Alfie Kohn

A total eliminao da competio aumenta a produtividade, segundo alguns estudos. Por outro lado, a cooperao melhora a produtividade de gerentes e empregados. O sistema norte-americano baseia-se na competio; portanto, a cooperao vista com suspeita. muito conhecido o tipo de gerente que diz: ganhar no tudo, a nica coisa que importa. Esse tipo de gerncia pensa que, quanto mais competio existe entre seu pessoal, tanto melhor para a empresa. O vendedor no fica margem da disputa para ser o nmero um. Porm, isto no causa dano. A competio uma fora produtiva sempre que seja usada como moderao. Eu estive estudando o tema durante os ltimos cinco anos, comparando as investigaes feitas em diferentes campos para avaliar os efeitos da competio. Minha concluso que a produtividade tima, no apenas no requer a competio, mas parece requerer a ausncia deste elemento. A quantidade ideal de competio Zero. O melhor desincentivar a competio que se possa gerar e esforar-se para desenvolver grupos de trabalho e sistemas de incentivos cooperativos. No estou, apenas, me pronunciando contra a competio inapropriada ou excessiva. Estou dizendo que a competio em si mesma, que supe o triunfo de uma pessoa ou grupo a custa do fracasso de outro, intrinsecamente contraproducente. No estou oferecendo um argumento brando contra a competio baseando minhas objees apenas no seu poder destrutivo sobre as pessoas. Estou dizendo que a competio no tem sentido do ponto de vista empresarial. Evita que as pessoas produzam o mais possvel. Dean Tjosvold , um professor de administrao de empresas da Simon Fraser University, no Canad, vem produzindo um estudo atrs do outro comparando a cooperao com competio. A cooperao motiva a fora de trabalho e refora seu esprito de iniciativa conclui o professor enquanto a competio obstrui a colaborao . Um desses Estudos, completado recentemente, 47 gerentes de uma empresa que distribui e faz manuteno de equipamentos pesados preencheram questionrios
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detalhados. As respostas indicavam em que medida o ambiente de trabalho estimulava a cooperao ou a competio e qual era, na opinio destes gerentes, o nvel de desempenho dos seus subordinados. Ao mesmo tempo, 143 desses subordinados avaliavam o estilo dos seus gerentes. Aps a tabulao da pesquisa, os resultados indicavam que a eficcia dos supervisores e subordinados coincidia com uma orientao cooperativa e estava negativamente relacionada com a competio. Em outro estudo, feito com os gerentes de uma empresa de consultoria de engenharia e com os empregados de uma empresa de servios pblicos, Tjosvold pediu descries de fatos importantes da empresa. Ele queria o relato de um acontecimento positivo e um negativo e encontrou um forte correlao entre as expectativas de eficcia e a percepo de cooperao. Concluiu tambm que os objetivos competitivos estavam relacionados com a interao ineficaz, sentimentos negativos, escasso progresso e relaes interpessoais fracas. Um elemento que associa a cooperao com um desempenho melhor que os empregados sentem-se mais satisfeitos com esta situao. Quando Tjosvold e seus colegas entrevistaram 310 tcnicos de laboratrios medicinais de 10 hospitais, encontraram uma relao direta entre satisfao e cooperao. Os tcnicos estavam satisfeitos com seus empregos e trabalhavam mais se consideravam seus supervisores como pessoas que valorizavam a cooperao no local de trabalho. Os que trabalhavam em um ambiente competitivo estavam insatisfeitos e, em muitos casos, pensavam em pedir demisso. O pioneiro desta classe de investigao o socilogo Peter M. Blau cujo estudo clssico de 1954 compara dois grupos de entrevistadores de uma agncia pblica de empregos. Os membros do primeiro grupo competiam ferozmente para preencher as vagas. No segundo grupo os entrevistadores trabalhavam cooperativamente, procurando comunicar-se mutuamente cada vez que se abria uma vaga. Este grupo preencheu um nmero significativamente mais elevado de posies abertas. As idias de Blau merecem ser citadas. Em um ambiente de competio cada agente acumulava as notificaes em lugar de exib-las para que seus colegas pudessem conhecer as informaes. Este procedimento era usado defensivamente e de forma permanente. Os membros do grupo cooperativo intercambiavam livremente suas habilidades e recursos. No tinham que se preocupar com a hostilidade e desconfiana geradas pela competio. Blau chegou a concluso que a coeso social produz melhores resultados. A ansiedade tambm intervm no processo de competio. Blau e outros investigadores comprovaram como verdade que uma pequena dose de ansiedade
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pode ser estimulante, entretanto a tenso criada pela competio normalmente produz o efeito contrrio. Uma investigao feita entre estudantes universitrios, dirigida por W. J. Mckeachie e Donald Bruce Haines, verificou que os estudantes que pertenciam a grupos de discusso competitivos, informados que sua avaliao dependia da comparao de suas respostas com as respostas dos outros, sentiram-se mais ansiosos e inseguros. Esses estudantes responderam a um menor nmero de perguntas comparados com outros estudantes cuja avaliao era feita pelo resultado de todo o grupo. Esta investigao coincide com experincias que colhi viajando por todo os Estados Unidos para falar sobre competio. Um vencedor da Califrnia me disse que seus colegas caiam como moscas quando tinham que superar outros vendedores. Quando o sistema foi modificado, passando para um sistema de quotas sem competio aumentou o nvel de satisfao e tambm o nvel de vendas. Um artista de Illinois observou que quando pensa em competir por exposies ou prmios ficava to tenso que se tornava impossvel pintar bem. Um estudo de 1982, da psicloga Teresa M. Ambile, da Brandeis University mostra que as crianas que competiam produziam colagens menos criativas que aquelas que no competiam. Porm, o problema com a competio vai mais alm do aumento da ansiedade ou a incapacidade de compartilhar habilidades, conhecimentos e informaes. Est tambm no fato de que a vitria e a melhor atuao so coisas diferentes e so sentidas de forma distinta. Concentrar-se em ganhar ou em derrotar um colega, geralmente distrai a ateno em relao tarefa real. Obter a melhor atuao dos gerentes depende de assegurar que encontrem satisfao no trabalho e um desafio em realiz-lo, no em converter o trabalho em um meio para alcanar um meta externa com a de ser o nmero um. Mesmo quando o desejo de esforar-se no esteja baseado em um interesse genuno, o desafio colocado para as pessoas no precisa advir do interesse em derrotar outra pessoa. Pode estar baseado na comparao do desempenho do indivduo em relao a um parmetro absoluto ou com a atuao do ano anterior. Pode estar tambm,baseado no prazer de trabalhar com outros. Em todo o caso, a competio , no melhor dos casos, no necessria. No pior dos casos, um srio empecilho qualidade do trabalho. Quando o trabalho implica em aprender habilidades e absorver informaes, a competio particularmente improdutiva. Em 26 estudos separados, David W. Johnson e Roger T. Johnson, professores de educao da Universidade de Minnesota, avaliaram os benefcios das atitudes cooperativa e competitiva. Os resultados foram os seguintes: em 21 casos a cooperao promove maior
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aproveitamento dos alunos, dois casos tiveram resultados contraditrios e trs casos no apresentaram diferenas significativas. Esses estudos se referiram a distintos temas acadmicos, diferentes idades e diversas formas de avaliar os resultados. A competio geralmente interferiu no aproveitamento, porm os efeitos foram maiores quando as tarefas eram mais difceis. Os Johnson observaram que os estudantes que trabalharam juntos desenvolveram estratgias de aprendizagem de nvel mais elevado comparados com os que competiram entre si, mostraram maior habilidade em selecionar a informao, encontrar solues e evitar a duplicao de esforos. A melhor atuao no a nica vantagem da cooperao, segundo os Johnson. Liberados da presso de ter que derrotarem outros, os estudantes desenvolveram um nvel mais alto de auto-estima. O interesse nos temas aumentou e os estudantes aceitaram-se mutuamente com maior facilidade, mesmo entre aqueles que tinham diferentes origens. Estas concluses tm efeitos profundos sobre o ambiente de trabalho. A cooperao requer algo mais que lindas palavras. Fazer circular um memo entre os empregados dizendo que estamos juntos nesta tarefa intil. O que se requer uma estrutura de cooperao criada de acordo com o que os cientistas chamam de interdependncia positiva, onde os membros de um grupo dependem e contam com os demais e so responsveis perante eles. Na prtica, isto significa que todos os membros do grupo trabalham pela mesma tarefa, usam os mesmos recursos e recebem os mesmo prmios. A identidade do grupo que todos compartem um poderoso elemento motivador porque cada pessoa s pode ter xito se os outros tambm triunfam. Em um local de trabalho competitivo o interesse de cada indivduo ver os outros carem. Temos tambm de estar conscientes em relao ao que est implcito na cooperao. Cooperao no significa que todos pensem da mesma maneira ou que no haja discusses. O conflito inevitvel e desejvel; o desacordo produz mudanas e pe em julgamento as decises inadequadas. A questo no se haver conflito. O importante se o conflito acontecer em um contexto de competio, onde cada um est tratando de ganhar pontos e derrotar o outro ou se acontecer em um contexto de cooperao onde todos compartilham o mesmo objetivo de alcanar a melhor soluo possvel. Cooperao no significa altrusmo, se refere a uma estrutura que desafia um grupo, no a cada pessoa em particular. Cada um tem um incentivo para trabalhar com os demais sem o inconveniente de ajud-los com seu prprio sacrifcio. Tambm no significa a competio entre
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grupos. Este mecanismo tal como competio individual indesejvel. Impede a possibilidade de compartilhar idias e recursos com outros grupos ou pessoas dentro da organizao. Depois de revisar dezenas de estudos, os Johnson chegaram concluso que a cooperao sem competio entre grupos pode produzir melhores resultados e produtividade que a cooperao com competio entre grupos. Finalmente, a cooperao no descarta os bnus nem os sistemas de incentivos. Com moderao esses mecanismos podem ser motivadores efetivos, sempre que no seja oferecidos como prmio para a nica pessoa do grupo ganhe. Enquanto se cria essa escassez artificial, nenhuma pessoa racional quer ajudar a outra. O resultado ruim e em longo prazo, a produtividade se reduz. Qualquer equipe que chegue a certa meta deve ter direito ao bnus. Evidentemente, no se pode eliminar de uma vez toda a competio. A disputa pelas promoes , em parte, resultado da estrutura piramidal que ainda caracteriza a maioria das empresas. A competio entre empresas parte central do sistema econmico do ocidente. Sem dvida, outras formas de rivalidade podem ser canceladas com menos esforo do que se supe. As concluses das investigaes indicam claramente que faz sentido faz-lo.

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