IV.

3 hbito: los resultados provienen de la planeacin de las actividades.

El tercer hbito es la segunda creacin, la creacin fsica. Es el ejercicio de la voluntad independiente puesta en prctica de continuo transito en la vida del hombre. El cuarto privilegio humano, la llamada voluntad independiente, es el que hace posible de manera efectiva la autoadministracin. Es la capacidad al elegir y tomar decisiones, para despus y en consecuencia, actuar. El primer hbito dicta: T eres el programador, el segundo crea el programa, el tercero impone Vivir el programa! en funcin de nuestra autodisciplina, voluntad, compromiso e integridad, con profundos principios y valores bien direccionados, lo que le dar forma y sentido a las metas fijadas. Esto es medible por la integridad del individuo, valor que acta en concomitante con la capacidad para comprometernos con concretar los compromisos; parte importante de la esencia del desarrollo proactivo y de la tica del carcter. Si se es administrador de s mismo, la disciplina debe ser interna; sujeta a la voluntad independiente y a la integridad para subordinarse a los estados de nimo. La administracin es disciplina manifiesta, y aquella que es efectiva, empieza por lo primero; luego, el liderazgo dictaminar qu es lo primero. La administracin efectiva se centra en alcanzar resultados manteniendo el equilibrio sobre dos factores que definen una actividad: urgente e importante. Urgente significa que se necesita una atencin inmediata, como vulgarmente se dice: ahora! Ante la importancia reaccionamos con ms iniciativa y proactividad. Se acta para aprovechar la oportunidad y hacer que ocurran cosas. Con frecuencia respondemos ante lo urgente y descuidamos lo importante.

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Matriz de la administracin del tiempo

Las personas efectivas se mantienen lejos de los cuadrantes III y IV ya que, urgentes o no, importantes no son. Estas personas reducen la amplitud del cuadrante I, estacionndose por ms tiempo en el 2 cuadrante, que es el punto medular de esta administracin. Aqu se atienden las cosas que no son urgentes, pero s importantes; que sabemos que se deben hacer, pero que postergamos o no concretamos, porque desde nuestra perspectiva, no son urgentes. Peter Drucker, citado por Covey dijo que las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanicin a los problemas, piensan preventivamente. Tienen autnticas crisis y emergencias del cuadrante I que requieren su atencin inmediata, pero su nmero es comparativamente pequeo. Para decir s al cuadrante II y las prioridades importantes que hay en l, hay que decir no a otras actividades, quiz urgentes. Estos seis importantes criterios se tendrn que satisfacer si se quiere llevar una administracin efectiva: 1. Coherencia. armona, unidad e integridad entre visin y misin, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina. Debe haber un lugar para el
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enunciado de la misin personal, para los roles y para las metas a corto y largo plazo; que est siempre asequible. 2. Equilibrio en la vida, identificando los roles diversos de la persona para mantenerlos cerca, y as no descuidar otra reas importantes (salud, familia, preparacin y desarrollo). 3. Centrarse en el cuadrante II. Organizar y distribuir el tiempo y las actividades sobre una agenda semanal. 4. Una dimensin humana. Tener en cuenta a las personas. Pensar en trminos de efectividad respecto al trato con personas. 5. Flexibilidad. Se debe reflejar el estilo, necesidades y mtodos particulares del individuo. 6. Ser porttil. Llevarla consigo en todo momento. La organizacin del cuadrante II implica cuatro actividades clave: A. Identificacin de roles. Poner por escrito sus roles clave. B. Seleccin de las metas. Idealizar los resultados importantes, registrados como metas, que se creen lograr en cada rol durante los siete das siguientes. C. Programacin temporal. Programar el tiempo para alcanzar las metas, planificando las actividades preferentemente desde el domingo; para hacer una pausa y buscar la inspiracin y ponderar la vida en el contexto de los principios y los valores. Ya habiendo identificado los roles y establecido las metas, se puede proponer un da de la semana para cada meta. D. Adaptacin diaria. Adaptacin diaria dando prioridad y respuesta a imprevistos de significativamente. La priorizacin natural surge del sentido comn ante la bsqueda del equilibrio. Bastar con revisar los roles y metas una vez al da sin tener que dividir tajantemente las actividades importantes de las que no lo son. La clave de la administracin efectiva es la delegacin. Logramos todo lo que hacemos por medio de ella: en el tiempo o en otras personas. Pasar la responsabilidad a otras personas
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que sean aptas y estn capacitadas permite la realizacin de otras actividades. Significa desarrollo para los individuos a quien se delega, como para los lderes. Existen bsicamente dos tipos de delegacin: aquella a quien Covey llama la delegacin en recaderos y la delegacin en encargados. La delegacin en recaderos significa girar una orden y gestionar que sea cumplida cuando se haya hecho. La delegacin en encargados se centra en los mtodos y no en resultados mismos. Permite que las personas elijan sus mtodos y las responsabiliza de sus resultados. Conlleva ms tiempo en principio, pero es bien invertido y redituable: el encargado se convierte en su propio jefe, gobernado por una conciencia moral que contiene el compromiso con ciertos resultados deseados. Pero tambin libera su energa creadora y la orienta hacia lo necesario, en armona con principios correctos, para lograr esos resultados. (Covey 2003) La delegacin en encargados precisa, desde el principio, el compromiso mutuo y la comprensin clara, acerca de las expectativas en cinco reas. 1) Resultados deseados. Concentrarse en los resultados, no en los mtodos; en el qu y no en el cmo. Crear una comprensin mutua y clara de lo que hay que lograr, siendo paciente y visualizando el resultado. 2) Directrices. Identificar las rutas que llevan al fracaso. Asumir los parmetros dentro de los cuales debe operar el individuo. 3) Recursos. Reconocer los recursos humanos, econmicos, tcnicos u

organizacionales con los que se puede contar para conseguir los resultados. 4) Rendicin de cuentas. Evaluar los resultados, estableciendo normas de rendimiento. 5) Consecuencias. Especificar lo que suceder como resultado de la evaluacin (bueno o malo). Las recompensas econmicas, psicolgicas, las (nuevas) asignaciones de tareas y los resultados apegados a la misin general de la organizacin.
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