EL CONTRATO PSICOLGICO Autor: Walter Arana Mayorca Cuando una persona se integra a una organizacin, luego de un largo proceso

de reclutamiento y seleccin de personal, la empresa debe preocuparse por crear condiciones que permitan al nuevo trabajador desenvolverse con el mximo de su potencial, para as generar mayor productividad y coadyuvar a la consecucin de los objetivos organizacionales La reciprocidad entre el individuo y la organizacin permite el equilibrio organizacional. La integracin hombreorganizacin conlleva necesaria e implcitamente una correspondencia recproca basada en contratos e intereses mutuos. El contrato En relacin con el contrato es importante distinguir dos aspectos: 1. El contrato formal. Es el contrato generalmente expresado por escrito, que se basa principalmente en las normas laborales vigentes en el pas y en el que frecuentemente interviene la autoridad del Estado. Est referido a las condiciones econmicas, beneficios, funciones a desempear, cargo, categora, horario, etc. 2. El contrato psicolgico. Es algo implcito que se da cuando una persona se integra a una organizacin y donde la organizacin y el individuo esperan ganar con la nueva relacin. Importancia del contrato psicolgico Cuando una persona se integra a una organizacin, luego de un largo proceso de reclutamiento y seleccin de personal, la empresa debe preocuparse por crear condiciones que permitan al nuevo trabajador desenvolverse con el mximo de su potencial, para as generar mayor productividad y coadyuvar a la consecucin de los objetivos organizacionales. Por otro lado, se deben brindar las posibilidades de desarrollo del trabajador para el logro de sus expectativas y su realizacin (oportunidad de ascensos, jornada laboral adecuada, prestaciones, seguridad, asumir mayores responsabilidades y por ende mejores condiciones econmicas, etc.). Esta situacin exige algo ms que un simple contrato formal, es apremiante un contrato psicolgico entre el individuo y la organizacin.

Este contrato psicolgico se refiere a la expectativa recproca del individuo y de la organizacin, que se extiende ms all de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Aunque no exista acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin, en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres, sern respetados y observados por las dos partes. El contrato psicolgico es un elemento importante en cualquier relacin laboral e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los dems. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que la persona mantiene consigo misma (relacin intrapersonal). Una fuente comn de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explcitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explcitamente lo que quieren y necesitan. La nocin de un contrato psicolgico implica la existencia de un conjunto de expectativas recprocas, no escritas en parte alguna. Muchas de las expectativas son implcitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la organizacin nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender ms. Gran parte de los problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la desercin, tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicolgico. La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad: La organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recproco, el empleado responde trabajando y desempeando sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l y obre con justicia. La organizacin refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en las persona o de limitar su participacin. Las dos partes de la interaccin estn guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. El contrato psicolgico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organizacin y las del individuo. Lo que un trabajador espera de su trabajo a los 25 aos de edad puede ser completamente diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la organizacin espera de una persona durante perodos acelerados de crecimiento, puede ser

completamente diferente de lo que esa misma organizacin espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando est sufriendo un revs econmico. Si la organizacin cumple el contrato formal solamente, pero no el psicolgico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfaccin en el empleo en vista de que no logran sus expectativas intrnsecas. Por el contrario, si stas se cumplen tanto econmica como psicolgicamente, los trabajadores se sienten satisfechos, permanecen en la organizacin y tienen un alto nivel de desempeo. En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian tambin las expectativas, convirtiendo al contrato psicolgico en un contrato dinmico que debe negociarse constantemente. El contrato psicolgico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones, a pesar de que no aparece escrito en parte alguna. Intereses mutuos La empresa es un grupo de personas que estn buscando un objetivo. Las personas consideran al centro laboral como un medio para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las empresas necesitan personas que les ayuden a lograr sus objetivos empresariales. Si no existen estos intereses mutuos, no tiene sentido tratar de reunir un grupo e impulsar la cooperacin entre sus integrantes, porque no hay una base comn. El inters mutuo genera metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y las organizaciones. Todos se sienten alentados a enfrentar los problemas de las empresas en lugar de enfrentarse unos con otros. El inters mutuo conlleva intercambio de recursos y se desarrolla mediante los contratos psicolgicos entre hombres y sistema, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad; cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificacin dentro del sistema. El objetivo fundamental de toda organizacin dentro de una sociedad es atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la sociedad mediante la produccin de bienes o servicios, por los cuales recibe una compensacin econmica.

Las personas forman una organizacin o se vinculan con algunas, porque esperan que su participacin satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (capacitacin, esfuerzos, cambio de actitudes, etc.) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin alcanzada y los costos, mediante sus sistemas de valores. Existe siempre una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin. El medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepcin acerca de la relacin, que podr observarse como satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas cubren sus expectativas. El individuo ingresa en la organizacin cuando espera que su satisfaccin sea mayor que los esfuerzos personales. Si cree que los esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estar dispuesto a dejar la organizacin, si le es posible. Al mismo tiempo, la organizacin espera que la contribucin de cada individuo sobrepase los costos de tener personas en la organizacin. Es decir, la organizacin espera que los individuos contribuyan con ms de lo que ella les brinda. K. Davis sintetiza el inters mutuo en la siguiente proposicin: Las organizaciones necesitan a las personas y stas tambin necesitan a las organizaciones.

TALLER: Seale diez (10) aspectos que, segn su criterio, constituyen el contrato psicolgico de los empleados. Justifquelos.

CONDICIONES PSICOLGICAS

Los puestos tan sencillos que no exigen mucho al empleado ni apelan a su necesidad de logro y ni siquiera a su atencin producen tedio, monotona, fatiga y, naturalmente, merma de la productividad. Esta situacin no tarda en causarle frustracin, aburrirle y parecerle montono. Poco a poco se vuelve aptico y desinteresado, su estado de nimo se deteriora; tal actitud se acompaa de disminucin de la calidad y cantidad de su produccin. Aburrimiento y Monotona El aburrimiento, llamado tambin fatiga mental, suele deberse a la realizacin de actividades repetitivas, montonas y sin atractivo. A veces ocasiona inquietud, tristeza, fastidio que nos deja sin energa ni motivacin ninguna. Lo que a una persona le produce tedio y fastidio a otra puede parecerle emocionante y llamativo. Investigaciones indican que el aburrimiento disminuye la eficiencia y crece la variabilidad en el ritmo de trabajo. El problema ms evidente es la manera de contrarrestar, prevenir o atenuar el aburrimiento. Este se evita con una adecuada seleccin y asignacin de personal. Una segunda manera de atenuarlo consiste en ampliar las tareas y exigencias del puesto mediante un programa de enriquecimiento del trabajo. Un tercer mtodo consiste en modificar las condiciones fsicas o sociales del trabajo, as como el horario. Otros sistemas han sido aplicados y sus resultados son variables. Algunas compaas ensayan la rotacin de puestos, en el cual se consigue el xito slo si las actividades no son muy semejantes a la original, pues de lo contrario el cambio ser prcticamente nulo. Otra forma de contrarrestar el aburrimiento consiste en ensear a los empleados el valor y el significado de su trabajo. Estos conocimientos se imparten con facilidad y rapidez en unas cuantas clases y con un recorrido por la fbrica. Los programas sirven asimismo para intensificar la motivacin, y con ello, aumentar la tolerancia al trabajo montono. Fatiga y Cansancio Los efectos de la fatiga dependen directamente del aburrimiento. Hay dos tipos: Fatiga psicolgica. Se parece al aburrimiento Fatiga fisiolgica. Se debe al excesivo uso de los msculos Los dos tipos pueden mermar el rendimiento y aumentar los errores, el ausentismo, la rotacin de personal y los accidentes. Durante el cansancio los procesos orgnicos, como la frecuencia cardaca, el consumo de oxgeno y la tensin muscular, operan a niveles diferentes. Sus aspectos subjetivos o psicolgicos perturban profundamente al individuo y merman mucho su rendimiento. Cuando estamos muy cansados, sentimos tensin, irritabilidad y debilidad; adems nos es difcil concentrarnos, pensar de modo coherente o trabajar bien.

Una fatiga excesiva predice con bastante certeza que la produccin no tardar en mermar. En la mayora de los trabajos fsicos, los empleados sealan que se sienten ms cansados al iniciar las labores, vuelven a sentirse as antes de la comida y hacia el final de la jornada. La capacidad de ejecutar trabajos fsicos vara mucho entre las personas. Estas difieren en su salud general y resistencia fsica, y estos factores influyen en la rapidez y eficiencia con que cumplen sus deberes. La edad es otro factor de importancia; los ms jvenes suelen conservar un alto rendimiento de esta ndole. La dieta es una variable igualmente importante. La gerencia puede adoptar diversas medidas para atenuar la fatiga fisiolgica y psquica. Para aliviar la ltima es preciso seleccionar bien los candidatos: deben ser muy sanos y estar en excelentes condiciones fsicas, pues de lo contrario no podrn soportar las faenas tan duras del trabajo. Otra medida muy eficaz consiste en procurar que conserven un ritmo constante y gradual, en vez de esforzarse demasiado durante lapsos breves. Seguridad La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas, tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prcticas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. La seguridad en el trabajo contempla tres reas principales de actividad: Prevencin de accidentes Prevencin de robos Prevencin de incendios

BIBLIOGRAFA:

SCHULTZ, D.P. Psicologa Industrial. 3. Edicin CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5. Edicin NELSON, Bob. 1001 formas de motivar a los empleados. KNOOTZ, Harold, WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global. 11a. Edicin.

TALLER:

Identifique diez (10) aspectos, distintos a los sealados en el documento, que contribuyan a favorecer las condiciones psicolgicas de los empleados. Justifquelos.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO 1. Definiciones El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido tratado por una multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su significado. La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal. La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la moral(motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua Organizacional. La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos aos se ha consolidado como una filosofa de trabajo en las organizaciones participativas. Por lo anterior expuesto podemos decir que La Calidad de Vida en el Trabajo es una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial. 2. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo. Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estos criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales. Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir, Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Establecer condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.

Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin. Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo. Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin. Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo. Balancear entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos. 3. Beneficios de la calidad de vida en el trabajo La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficiosa tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en: Evolucin y desarrollo del trabajador Una elevada motivacin Mejor desenvolvimiento de sus funciones Menor rotacin en el empleo Menores tasas de ausentismo Menos quejas Tiempo de ocio reducido Mayor satisfaccin en el empleo Mayor eficiencia en la organizacin.

4. Limitaciones de los proyectos de C.V.T. Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, tambin tienen algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuacin: Algunos empleados no desean mejorar su C.V.T.

Esto se da en organizaciones en que los empleados son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los deberes ms complejos, por lo que la implementaron de Proyectos de C.V.T se hace ms difcil. Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben. Al mejorar los empleos, los empleados ahora pensarn que lo que reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearn obtener un mejor sueldo. Aumento de costos Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitacin, lo cual har que la organizacin tenga mas costos en su funcionamiento. El equipo tecnolgico no es adaptable Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnolgicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnolgicas problemticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo ms favorable. Conclusiones - Los proyectos de CVT buscan el bienestar y desarrollo de los trabajadores y al mismo tiempo la eficiencia organizacional. Son beneficiosos para ambos. - Los beneficios que brindan permitirn a la organizacin orientar sus fuerzas y recursos que antes usaban en enfrentar los problemas de los trabajadores previos a un proyecto de CVT, hacia actividades de mayor importancia para el logro de sus objetivos. - Toda implementacin de un proyecto de CVT implica en muchos casos costos adicionales a la empresa, lo cual podra ser un limitante, pero en el futuro, al ganar eficiencia organizacional, estos serian cubiertos. - La CVT intenta mejorar el grado en que los miembros de una organizacin sern capaces de satisfacer importantes necesidades personales. TALLER:

Teniendo en cuenta las caractersticas socioculturales de nuestros empleados, elabore una propuesta de calidad de vida en el trabajo que incluya diez (10) aspectos. Justifquelos