Universidade Federal do Paran - UFPR

QUALIDADE TOTAL PARA A PRODUO FLORESTAL

Evoluo e Filosofias Comunicao Criatividade

Prof. Ghislaine Bonduelle, Dr UFPR

Mdulo: Qualidade Total para a Produo Florestal

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SUMRIO

I - EVOLUO DA QUALIDADE 1. HISTRICO 2. CONCEITOS 3. FILOSOFIAS DA QUALIDADE 4. IMPORTNCIA DA QUALIDADE II - GERENCIAMENTO E A COMUNICAO 1 - INTRODUO 2 - COMUNICAO 3 - GESTO DE RECURSOS HUMANOS III - CRIATIVIDADE 1 - INTRODUO 2 - A NOO DE PROBLEMA 3 - TCNICAS DE CRIATIVIDADE

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I - EVOLUO DA QUALIDADE
1. HISTRICO At o incio do sculo o arteso era o nico responsvel pela qualidade final do seu trabalho. Ele produzia e controlava a qualidade realizando a inspeo 100%.

A Revoluo Industrial que estabeleceu os princpios da produo em massa, despersonalizou o produto e os artesos perderam a viso da qualidade ao final de todo o processo. Os problemas comearam a aparecer. E com eles a idia de que algum deveria se responsabilizar pela qualidade. Surgiu, ento, a inspeo da qualidade e somente nas dcadas de 20 e 30 surge o Controle estatstico de qualidade atravs de Shewart . A evoluo do conceito da qualidade est demonstrada nos quadros a seguir:

EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE

(1) QUALIDADE CONTROLADA
POCA 18601865 EVENTOS MARCANTES GUERRA DA SECESSO (EUA) FABRICAO DE FUZIS E EQUIPAMENTOS MILITARES INCIO DA PRODUO EM MASSA LINHAS DE MONTAGEM FIXA E MVEL (FORD) CARACTERSTICAS DA GESTO DA QUALIDADE SURGE O CALIBRE PADRONIZAO INTERCAMBIALIDADE DE COMPONENTES PADRONIZAO/CONTROLE METROLGICO INTERCAMBIALIDADE DE PEAS/COMPONENTES INSPEO FINAL CARTAS DE CONTROLE DE MDIA E AMPLITUDE (SHEWART) QUALIDADE MDIA FORNECIDA (AVERAGE ONGOING QUALITY) ( DODGE E ROMIG) INSPEO POR LOTES CONTROLE ESTTICO NO RECEBIMENTO/INSPEO FINAL MILITARY STANDARDS AVERAGE QUALITY LIMIT (AQL) NVEL DE QUALIDADE ACEITVEL

1908

ANOS 30

CONTROLE DO PROCESSO DE PRODUO (LABORATRIOS BELL) MTODOS DE CONTROLE RECEPO II GUERRA MUNDIAL DEMING VAI AO JAPO

ANOS 40

ANOS 50

CRIAO ISO (1947) RECONSTRUO DA EUROPA DESENVOLVIMENTO DA

CONFIABILIDADE (PROBABILIDADE DE CUMPRIMENTO DE UMA FUNO NO 3

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ELETRONICA INCIO DA CORRIDA ESPACIAL (CUSTOS DE OPERAO/MANUTENO SUPERIORES AOS CUSTOS DE AQUISIO

TEMPO) CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSOS (DEMING) ESPIRAL DA QUALIDADE (JURAN) CONTROLE POR PROCESSOS ENVOLVIMENTO DA TODAS AS UNIDADES NA QUALIDADE FINAL

EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE

(2) QUALIDADE ASSEGURADA E (3) QUALIDADE OFENSIVA
POCA ANOS 50 EVENTOS MARCANTES CARACTERSTICAS DA GESTO DA QUALIDADE CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSOS ATRAVS DO CICLO PDCA

ANOS 60

INCIO DA RECONSTRUO DO JAPO (1946), CRIAO DA JUSE (1947) SEMINRIO DEMING (1950) QUALIDADE NA SATISFAO DO CLIENTEADMINISTRAO DAS EMPRESAS (JURAN, 1954) GUERRA FRIADILEMA CUSTO DE DEFEITO X PRODUO DE MSSEISCUSTO DA PRODUO ZERO DEFEITO (CROSBY,PERSHING (EMPRESA MARTIN1961)EUA) ATENDIMENTO S EXIGNCIAS DO CLIENTE

LANAMENTO DA REVISTA/JUSE QUALITY CONTROL FOR THE FOREMAN (ISHIKAWA, 1962)

CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) DESENVOLVIMENTO DE TCNICAS E FERRAMENTAS OPERACIONAIS PROJETO DE EXPERIMENTOS (TAGUCHI)

ANOS 70-80

SOFISTICAO DOS MERCADOS DIVERSIFIO DOS PRODUTOS INOVAO TECNOLGICA ATENDIMENTO A SEGMENTOS DE MERCADO

SEDUO DO CLIENTE QUALIDADE PASSA DO PROCESSO AO PROJETO DESENVOLVIMENTO DA ISO 9000, ISO 10000 E ISO 14000

ANOS 80-90

MUDANA DOS PARADGMAS ECONMICO, TECNOLGICO E INDUSTRIAL GLOBALIZAO DOS MERCADOS CONCLUSO DA RODADA URUGUAY DO GATT, CRIAO DA OMC

DIFUSO AMPLA DA QUALIDADE TOTAL E DE FERRAMENTAS AVANADAS UNIFICAO DOS MODELOS SISTMICOS COM A QT

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2. CONCEITOS A Norma ISO 8402 (1994) conceitua a qualidade como: o conjunto de caractersticas de uma entidade que lhe confere a aptido de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas. A qualidade de um produto analisada considerando-se diversos elementos: as mltiplas caractersticas tcnicas, a esttica, a certeza de funcionamento (confiabilidade, disponibilidade, por exemplo), a segurana, a ergonomia, o respeito aos prazos, o manual de instrues e manuteno, o custo de possesso, a informao sobre os produtos e sobre a empresa, a fatura e condies de pagamento, a antecipao no que diz respeito evoluo das necessidades do cliente, entre outras. Por esta razo o conceito da qualidade muda de acordo com o ponto de vista onde ela requerida. Diversos enfoques do conceito da qualidade j foram exaustivamente discutidos pela literatura, abordando a qualidade como conceitos: transcendental, centrado no valor, centrado na fabricao e voltado para o cliente (VELASQUEZ, 1987; PALADINI, 1990; NBREGA, 1990). Os conceitos mais usuais advindos dos grandes mestres da qualidade so apresentados a seguir:

2.1.

J. M. Juran Segundo Juran "todas as instituies humanas (companhias industriais,

escolas, hospitais, etc.) esto estabelecidas para gerar produtos ou servios para as necessidades humanas. Esta relao construtiva se essas mercadorias e servios atendem s necessidades do usurio em preo, prazo de entrega e adequao ao uso. A adequao ao uso determinada por aquelas caractersticas do produto que o usurio pode reconhecer como benficas a ele .

2.2.

Armand Feingenbaum Este autor traz o conceito de qualidade para dentro da empresa e envolve,

tambm, a rea de engenharia. Define a qualidade como "composio total de

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caractersticas do produto ou servio tanto de engenharia, comercializao, fabricao, quanto de manuteno atravs das quais o produto ou servio em uso atender s expectativas do consumidor. Feingenbaum estruturou o TQC (Total Quality Management).

2.3. Philip Crosby A qualidade definida como : "Conformidade com as especificaes ", ou seja, as especificaes devem ser estabelecidas para gerar a satisfao ao cliente.

2.4.

Walter Edward Deming Qualidade o Controle de Estatstico de Processos.

2.5.

Genichi Taguchi Qualidade pode ser avaliada pela perda imposta em linguagem monetria

sociedade por um determinado produto pelo fato de no ter atendido a especificao nominal. Na realidade mede a falta de qualidade, portanto a perda deve ser mnima.

Estes conceitos, tambm so discutidos por CHOVE (1994), que considera a qualidade diferenciada em : a) para um cliente: a qualidade de um produto (bem ou servio) medida de acordo com a sua aptido de satisfazer as necessidades de seus clientes; b) para a produo: a qualidade de um produto reside na sua aptido de produzir ao menor custo os produtos satisfazendo as necessidades de seus clientes. O menor custo pode ser procurado pela prpria empresa ou pela sociedade em geral; c) para uma empresa ou uma organizao: a qualidade consiste na aplicao de uma poltica que tende mobilizao permanente de todo o seu pessoal para melhorar: - a qualidade de seus produtos e servios ;
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- a eficcia de seu funcionamento ; - a pertinncia e a coerncia de seus objetivos com relao evoluo de seu meio-ambiente. d) para a sociedade: a qualidade de uma empresa est ligada essencialmente sua capacidade de inovar, de criar o valor agregado e de repartir, este valor agregado, o melhor possvel entre as partes concernentes (clientes, fornecedores, empregados, acionistas e a sociedade) respeitando ou protegendo a ecologia. Esta referncia ecologia reconhece qualidade uma dimenso tica e moral. conveniente lembrar que as exigncias ambiente com relao a processos no fazem parte da qualidade mas sim do projeto da empresa. A qualidade pode apelar estruturas especficas neste domnio para fins de certificao, mas meio-ambiente definido em um outro subsistema. de meio-

VIGIER (1988) considera a qualidade em trs sub-divises representadas por crculos :

I. A qualidade desejada, que a expectativa do cliente. II. A qualidade programada de acordo com o que o cliente deseja. III. A qualidade realizada, que a conformidade com o que foi programado. A qualidade global obtida quando ocorre a interseco dos trs crculos, conforme mostra a figura 1.

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Figura 01 - A Qualidade Global

Por sua vez, LEMAITRE (1995) diferencia a qualidade nos seguintes itens: a) os desempenhos: so valores fsicos das propriedades funcionais de um produto independentemente dos seus aspectos sensoriais ou econmicos; b) a qualidade tecnolgica: o valor do conjunto de caractersticos tecnolgicos delimitando as propriedades de um produto, quaisquer que sejam fundamentais ou secundrias, funcionais ou sensoriais, explcitas ou implcitas; c) a qualidade intrnseca: o valor econmico da qualidade tecnolgica, a um instante dado, relacionado ao seu custo no mesmo instante; d) a qualidade global: a aptido de satisfazer uma necessidade (determinada ou potencial). dada pela relao entre a qualidade intrnseca e a expresso das necessidades da clientela. Esta expresso define a qualidade tomada em seu maior senso industrial e compreende as diversas noes que influem sobre a aptido satisfao das necessidades, principalmente o preo, o prazo, a conformidade definio, a durao de vida, a manuteno. Ela recorre a tcnicas como anlise de valor, estatstica, tcnicas de contabilidade, entre outras.

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3. FILOSOFIAS DA QUALIDADE Os conceitos de qualidade foram todos originrios de filosofias de qualidade. Para todas as filosofias existe um consenso quanto participao da funo gerencial na obteno dos resultados previstos. Outro fator de relevncia diz respeito ao ser humano, como grande elemento catalisador para as etapas da melhoria da qualidade.

3.1.

Filosofia Deming Deming, seguidor da escola de Shewhart, foi um dos grandes responsveis

pela implantao da conscincia da necessidade da qualidade no Japo. O enfoque de Deming para as aes gerenciais o conhecimento da estatstica para resolver problemas da qualidade. Na sua filosofia argumenta que "85% dos problemas da qualidade so de responsabilidade da alta administrao", ou seja, so causados pelo sistema, e somente 15% so causas do processo, as quais podem ser solucionadas no local.

A filosofia Deming baseada em 14 pontos obrigatrios para as gerncias: 1. Inovar e destinar recursos para satisfazer as necessidades a longo prazo da empresa e dos clientes, ao invs da rentabilidade a curto prazo. 2. Abandonar a velha filosofia de aceitar produtos defeituosos. 3. Eliminar a dependncia da inspeo em massa para controlar a qualidade; em seu lugar deve-se depender do controle de processos atravs de tcnicas estatsticas. 4. Reduzir a quantidade de fontes mltiplas de suprimento. O preo nada significa sem uma total considerao da qualidade. Estimular os fornecedores a empregarem o controle estatstico de processos. 5. Empregar tcnicas estatsticas para identificar as duas fontes de desperdcio: causas do sistema (85%) e falhas locais (15%), procurando reduzir cada vez mais estes desperdcios.
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6. Instituir treinamento mais completo e melhor relacionado com o trabalho. 7. Dispor de superviso com o conhecimento de mtodos estatsticos; estimular o uso destes mtodos para descobrir quais os defeitos a serem investigados para a busca da soluo. 8. Reduzir o medo de toda a organizao, fomentando a comunicao franca, recproca e sem o esprito de punio. O prejuzo econmico criado pelo medo de perguntar ou de avisar sobre a existncia de problemas assustador. 9. Ajudar a reduzir o desperdcio, estimulando as pessoas encarregadas de projetos, pesquisas e vendas a examinarem um pouco os problemas de produo. 10. Eliminar o uso de objetivos e slogans para fomentar a produtividade, a menos que isto seja feito com treinamento e apoio da gerncia. 11. Examinar detidamente o impacto dos padres de trabalho. Esses padres levam em conta a qualidade ou ajudam o funcionrio a desempenhar melhor o seu trabalho? Muitas vezes esses padres so um impedimento melhoria da qualidade 12. Instituir um treinamento estatstico rudimentar em larga escala. 13. Instituir Um programa de treinar o pessoal em novas habilidades e conhecimentos para acompanhar as modificaes de materiais, mtodos, projetos de produtos e mquinas. 14. Utilizar ao mximo os conhecimentos e habilidades estatsticas em sua empresa.

3.2.

Filosofia Juran Juran tambm foi um dos "gurus" americanos que auxiliaram o Japo a

ingressar na era da qualidade, aps a Segunda guerra mundial. Juran desenvolveu um sistema que objetiva criar o hbito de realizar melhorias anuais da qualidade e redues anuais de custos relacionados com a qualidade. Sua filosofia baseia-se na utilizao do Breakthrough que um processo estressante; pois caracteriza o rompimento de um padro aceito de conhecimento (permitindo descoberta) e de comportamento (possibilitando mudana).
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Este processo ocorre atravs da qualidade que envolve: Planejamento da Qualidade; Controle de Qualidade e Melhoramento da Qualidade.

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE Identificar os clientes. Determinar as suas necessidades Desenvolver as caractersticas do produto Estabelecer metas de qualidade Desenvolver processos Provar a capacidade de processos

CONTROLE DE QUALIDADE Escolher o que controlar Escolher as unidades de medida Estabelecer a forma de medio Estabelecer os padres de performance Medir a performance atual Comparar com o padro e interpretar a diferena Agir sobre a diferena

MELHORAMENTO DA QUALIDADE Demonstrar a necessidade de melhoria Identificar projetos especficos de melhoria Organizar e dirigir projetos Organizar um diagnstico de problemas Diagnosticar aes corretivas Verificar se as aes so efetivas sob condies de operao Prover controles para manter os ganhos e melhorias.

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BREAKTHROUGH - TRILOGIA JURAN

3.3.

Filosofia Feingenbaum Para Feingenbaum a qualidade um modo de administrar a organizao. Envolve alguns pontos bsicos: Gerenciamento da Qualidade nos negcios Sistema de Qualidade Total - Garantia da Qualidade Estratgias gerenciais para a qualidade Tecnologia da Qualidade - Engenharia Controle do Processo Informaes Estatstica para a qualidade Aplicao do TQC (Total Quality Control) na empresa.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

3.4.

Filosofia Crosby Crosby enfatiza que a qualidade comea com as pessoas e no com as coisas.

PRINCPIOS Qualidade a conformidade com as especificaes. Fazer certo desde a primeira vez - trabalha-se a preveno. Objetivo zero defeito - mudana de atitude para a busca da perfeio, e no de um nvel aceitvel de erro. Reduo do preo da no conformidade
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ESTRATGIAS Mudana de cultura - atitude Treinamento - educao Implantao - processo contnuo, sem fim. As 14 etapas do processo de Crosby: 1. Compromisso da gerncia 2. Equipe para a melhoria da qualidade 3. Medio 4. Custo da Qualidade 5. Conscientizao 6. Ao corretiva 7. Planejamento do programa Zero Defeito 8. Educao dos funcionrios 9. Dia do Zero Defeito 10. Estabelecimento de Objetivos 11. Erradicao das causas de erros 12. Reconhecimento 13. Conselho da Qualidade 14. Recomear do princpio.

3.5.

Filosofia Ishikawa Ishikawa prega que o Controle da Qualidade envolve o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia tcnica de um produto ou servio que seja mais econmico e mais til proporcionando a satisfao dos usurios. Para ele importante promover o reconhecimento dos trabalhos em grupo. considerado o pai do Crculo de Controle de Qualidade (CCQ). FUNDAMENTOS DO CCQ Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa Respeitar a natureza humana e gerar ambientes de trabalho agradveis Extravasar o mximo da capacidade criadora humana para projetos.

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4. IMPORTNCIA DA QUALIDADE Qualidade um conceito dinmico que produzido, porm mais lembrado na sua ausncia. Atualmente a qualidade assume um papel de estratgia dentro da empresa que considera os seguintes pontos principais: 4.1. Otimizao dos recursos do processo A m administrao dos recursos de uma empresa geram os famosos custos encobertos (Custos da m qualidade) que reduzem a margem de lucros e competitividade das empresas. Estes custos so gerados pelos desperdcios com recursos humanos e materiais como: maquinrio, energia e matria-prima. 4.2. A concorrncia Para uma empresa ser competitiva precisa garantir alguns fatores: A busca pela qualidade e produtividade em todas as funes da empresa. Agilidade na percepo e na implementao das mudanas necessrias A correta administrao dos Recursos Humanos A busca da manuteno de uma imagem junto ao mercado. 4.3. A percepo dos clientes x fornecedores Existe um desnvel crtico entre a percepo da qualidade de clientes e de fornecedores. Alm disto existem duas situaes possveis : ou o cliente est satisfeito ou insatisfeito com a qualidade de produtos e servios que recebe. Caso este cliente esteja satisfeito significa que suas necessidades e expectativas foram atendidas. Caso contrrio significa que est insatisfeito e esta satisfao pode se multiplicar para outros possveis clientes. No caso da insatisfao o efeito de multiplicao trs vezes maior que no caso de satisfao. Isto importante porque no temos defesa contra a propaganda verbal.

Outras pesquisas mostram que: Consumidores = de cada 20 satisfeitos somente 1 comenta positivamente de cada 20 insatisfeitos 10 comentam negativamente Por isto toda empresa tem o dever de perguntar: Quem so os nossos clientes?

Interno / externo

fornecedor ( cliente quando recebe) usurio do produto / servio. sociedade funcionrios governo

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Qual o tipo de clientes que temos? O empregado: voltado para linha de produto (operao anterior seguinte) O acionista (quer lucros) O consumidor

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II - GERENCIAMENTO E A COMUNICAO
1 - INTRODUO
O NAVIO E O MAR ... A EMPRESA E O MEIO-AMBIENTE ...

1. Necessidade de um objetivo definido Poltica da qualidade Objetivos da qualidade

2. Necessidade de um sistema de referncia Normas, regras e exigncias Padres, modelos

3. Necessidade de um mtodo Auto-controle, benchmarking Planificao do trabalho

4. Necessidade de ferramentas confiveis Indicadores, pesquisas, auditorias Indicadores de qualidade

5. Necessidade de competncias savoir-faire Liderana, viso, treinamento Novas profisses

TEORIAS DO GERENCIAMENTO O gerente no mundo atual....... Todo administrador preocupado com o sucesso da organizao que dirige j entende o que a qualidade ou ao menos quer entende-la o mais rpido possvel. O modelo de gesto de negcios e pessoas mudou e o assunto foi e ainda tratado exaustivamente. Fala-se da necessidade de mudanas, de
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inovao para atingir e manter os resultados de excelncia dentro das organizaes . O melhor caminho para conduzir esta mudana atravs da motivao das pessoas. S se conseguem seres humanos motivados com a descrio das recompensas, disponibilizadas e alcanveis; com objetivos desafiadores, mas possveis de serem cumpridos; e quando o esforo despendido para se motivar compatvel com o seu valor. Um gerente deve conseguir que as pessoas executem as suas tarefas, ou ainda, fazer com que o planejado se realize, dentro de determinada rea, com a utilizao dos recursos disponveis. Seu papel estar removendo a cada instante os obstculos organizacionais que emperram a desenvoltura das equipes e de seus componentes. O gerente deve estar ciente que executar tarefas por meio de outras pessoas exigem-se habilidades completamente diferentes daquelas exigidas quando se executam atividades prprias. Ser bom tecnicamente no basta para o planejamento, organizao, liderana e monitorizao.

O GERENTE DA QUALIDADE Saber onde estamos Saber onde precisamos ir Saber como ir Pelo melhor caminho

QUALIDADES NECESSRIAS:

TER VISO O futuro da empresa Objetivos a longo prazo Os recursos a aplicar

SER UM LDER Liderana, construir equipes, energizao Comunicar sua viso

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Responsabilizar, criar equipes com alta performance COMANDAR Escolher o melhor caminho Manter a direo Evitar as ameaas e aproveitar as oportunidades

PROMOVER O ENGAJAMENTO AO PROJETO Coerncia e sinergia Competncias e habilidades

Aes de base: 1. Energizar: gerentes com competncia tcnica so catalizadores organizacionais. Em vez de extrarem energia da organizao, eles canalizam e multiplicam a energia para a organizao. Gerentes bem sucedidos criam vises positivas de futuro para a organizao e inspira os colaboradores a darem o melhor de si. 2. Empowerment: dar o poder de deciso as bases, a quem executa o trabalho de cho de fbrica. Neste caso continua-se a criar vises organizacionais estabelecendo-se os objetivos da empresa e desenvolvendo os valores a serem compartilhados. Para o empowerment prosperar deve-se estabelecer uma infra-estrutura corporativa, treinamento de habilidades, comportamentais e de equipes, bases do empowerment. 3. Apoiar : A principal preocupao do gerente deve ser construir um ambiente de trabalho que proporcione mais apoio, possibilitando que cada funcionrio se sinta valorizado e seja mais produtivo. Nas dificuldades o gerente deve apoiar as decises dos colaboradores e no tomar decises por eles. O ambiente da organizao deve ser aberto e participativo onde os empregados tm mais possibilidades de expor suas dificuldades e sugestes de melhorias comprometendo-se com os resultados. 4. Comunicar : a informao poder e, a medida que se acelera a velocidade dos negcios, esta deve ser transmitida aos colaboradores com mais rapidez ainda.

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O GERENTE DEVE SABER OUVIR Esta uma habilidade que deve ser desenvolvida. Ouvir entendendo no muito comum nas pessoas. A capacidade de ouvir implica em saber receber o que a mensagem que a outra pessoa nos manda de modo completo.

Avaliao pessoal pelo prprio gerente: 1. Sou incompetente inconsciente: nunca ouviu falar 2. Incompetente consciente: j ouviu falar por alto no posso introduzir um sistema dentro da empresa. 3. Competente consciente: no consigo sustentar o sistema que implantei. 4. Competente inconsciente: o dia - a - dia qualidade. A qualidade feita automaticamente. Viso holstica: Deus. O sistema Kaizen permite que o consciente no fique esttico : a cada dia melhora um pouco. Mudar o sistema de trabalho provoca stress:" breakthrough" queda do pessoal Kaizen: pequenas e constantes melhorias.

2 - COMUNICAO

Em muitas situaes, a tendncia de quem fala colocar a culpa e quem ouve, quando, de fato, falar para se ouvido est se tornando uma arte esquecida Doris Drucker *

A comunicao no uma simples relao de pessoa mais pessoa mais mensagem, mas sim um processo interativo. Sabe-se que duas idias jamais podero ser idnticas, mas so absolutamente semelhantes. No processo comunicativo o "feedback" de extrema importncia, pois ajuda o grupo a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. O "feedback" como processo deve ser: aplicvel, descritivo e no avaliativo, oportuno, direto sem intermedirios, objetivo livre de rodeios, isento de conotaes emocionais. Para que o "feedback" seja eficiente deve-se estabelecer uma relao de confiana recproca para diminuir as barreiras entre emissor e receptor. O gerente deve conhecer as tcnicas de comunicaes, ou seja, o processo de transmitir e receber idias, impresses e imagens, objetivando a compreenso da mensagem do Emissor par a O Receptor e vice-versa.

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O homem para produzir e sobreviver necessita de comunicao A comunicao provoca impacto positivo no desempenho individual dos funcionrios Melhor entendimento: melhor o bem estar maior produtividade Comunicao um processo permanente, que deve ser adequado ao contexto.

COMUNICAO INEFICIENTE PROVOCA

Frustrao Menosprezo Medos: erro do branco Baixa auto-estima: incapacidade de expresso diante de situaes desafiadoras Manifestaes do corpo: tremedeira, gagueira, taquicardia, sudorese. Incertezas: saber o que fazer com o saber Concentrao Motivao Irritao Estresse

FATORES QUE INFLUENCIAM O SABER COMUNICAR

Empatia Voz Devagar/depressa Dico ruim Forma linear Volume baixo Gerar estmulos conforme a clientela: - O que voc entendeu do que eu disse? Corpo Aparncia Excesso ou ausncia de gesticulao Posturas inadequadas Energia corporal reflete auto-estima: otimismo/pessimismo agressividade/suavidade

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VECULOS DE COMUNICAO Conhecer as necessidades do pblico fator essencial na eficincia de qualquer veculo de comunicao. Entrevistas pessoais: externa Encantar o cliente: amigo / scio Treinamento, reeducao. Direo e ritmo Produtividade Qualidade dos servios no palpvel e conquistada atravs das pessoas. Optar pela qualidade e no pela quantidade

EXEMPLOS DE VECULOS DE COMUNICAO UTILIZADOS POR ALGUMAS EMPRESAS UNIBANCO: revistas, Boletim de Assuntos da Semana, tablide destaque (sazonal), TV Unibanco, Vdeo-jornal, reunies, Palestras, folhetos explicativos. TINTAS CORAL: reunies, palestras, folhetos explicativos :uso correto da lngua portuguesa. IBM: Intranet, mural. PHILLIPS DO BRASIL: Jornal, Informativos XEROX: mesa redonda, vdeos de sensibilizao, campanhas de sade e educao, conversa com o chefe (hierarquia). SABER OUVIR Quem no ouve no capta o desejo do interlocutor Peter Russel afirma que 90% dos problemas das empresas so devido a comunicao. A comunicao torna-se eficaz quando misso das pessoas alinhada com misso da empresa. Lembre-se que : Ter conhecimento ter experincia Quem vive: sabe Saber fazer necessita de conhecimento Poder fazer necessita de recursos Querer fazer necessita de estado de esprito o qual influenciado pelo clima organizacional Qualidade pessoal querer dar o melhor de si Desempenho e atitudes que levam ao aperfeioamento contnuo

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Ouvir: condio indispensvel para o sucesso da comunicao Ouvir diferente de simplesmente escutar. o desenvolvimento da aptido de apreciar em profundidade as atividades, os sentimentos e o porqu das atitudes das pessoas. uma capacidade que permite a aproximao das pessoas e o desenvolvimento de uma sinergia que poder ser a chave para o alcance de metas estabelecidas. Saber ouvir no ambiente de trabalho condio primordial para a apresentao de bons resultados da equipe. Instrues mal interpretadas, pedidos de informao apenas parcialmente compreendidos, mensagens distorcidas medida que passam de uma pessoa para outra, so fatores que levam a desentendimentos desnecessrios, falta de disposio e baixa produtividade. Clientes e consumidores podem ficar insatisfeitos, pedidos e ordens no atendidos, servios prometidos no so entregues. Pesquisas revelam aps uma palestra de 10 minutos de durao o ouvinte mdio ter assimilado apenas metade do seu contedo. Aps 48 horas, esse mesmo ouvinte provavelmente se lembrar de apenas 10% do que escutou.

Por que ouvimos? Desde quando o feto encontra-se no ventre materno ele j ouve. E o desenvolvimento desta capacidade origina-se em vrias razes:

1. Desejo de obter informaes: esta uma das razes pela qual procuramos fazer um curso extra-curricular; 2. Curiosidade em receber uma resposta; 3. Interesse em participar da histria de outro ser humano: os altos ndices de audincia dos Realitys Shows demonstram a enorme necessidade do ser humano em vivenciar no outro aquilo que queria para si, porm no tem coragem ou meios suficientes para alcanar; 4. Anseio por ter contato com experincias e descobertas do outro: Carl Jung classifica os homem em: O crtico: aquele que est mais interessado no prprio julgamento e O perceptivo aquele que curioso sobre o
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funcionamentos das coisas. Este ltimo possui mais chances de ser criativo que o primeiro. 5. Inteno de manter-se no controle: parte-se do princpio que informao poder. 6. Desejo de ampliar os prprios horizontes, por meio da aquisio de novos conhecimentos: esta uma prtica interessante porque a analogia j serviu para a criao de grandes idias. Exemplo: As mandbulas das brocas da madeira e o dente da corrente da motosserra. 7. Necessidade de estabelecer novos relacionamentos 8. Respeito e desejo de valorizao da pessoa do outros: uma das melhores maneiras de demonstrar respeito pelos outros ouvindo-os. Quando ouvimos, ajudamos a estimular a auto-estima das pessoas, as quais se sentiro mais seguras em relao quilo que dizem, constatando a utilidade e o valor de suas palavras e idias.

Por que no ouvimos?

1. Audio seletiva: o ser humano concentra-se naquilo que julga mais importante, desprezando todos os outros sons. 2. Ritmo de fala e ritmo de pensamento: Todos ns pensamos muito mais rpido do que conseguimos falar. O indivduo mdio fala cerca de 125 palavras por minuto, enquanto que a velocidade do pensamento atinge cerca de 500 palavras por minuto.Isto pode gerar um problema pois enquanto uma pessoa est falando podemos continuar pensando a frente do que est sendo dito. Como conseqncia perdemos boa parte da mensagem. 3. Falta de interesse: Como ouvinte o ser humano tende a classificar os assuntos de muito interessante e extremamente aborrecido. O grande problema no trabalho quando manifestamos esta falta de interesse atravs da linguagem corporal. Normalmente quando existe a ausncia de concentrao isto manifestado pelo olhar distante, atitude de sentar-se na
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beirada da cadeira, de encaminhar em direo a porta ou arrumar a bolsa e dizer sim ou no sem qualquer energia ou convico na voz. 4. Crenas e atitudes 5. Reaes possveis pessoa que fala: Alguns fatores como: classe social, sotaque, maneira de vestir, de gesticular influem na maneira como ouvimos. O efeito destes fatores individual e deve ser considerado em cada caso para que eles no se tornem a causa de rotulagens negativas. 6. Nossos preconceitos: Nossos preconceitos nos impedem, com

freqncia, de sequer dar outra pessoa a oportunidade de falar. Antecipamos, pensando na maneira de ser daquela pessoa, o que ela poderia ter a dizer de til e simplesmente a descartamos. Indivduos em empresa, por exemplo, jardineiros, faxineiros, ajudantes de cozinha podem ser teis e contribuir para a organizao. Parte-se do pressuposto que por desempenharem funes menores (porm essenciais) no possam ter qualquer coisa valiosa a nos dizer. Estes indivduos representam mais de 50% de nossa populao. 7. Palavras que ouvimos: A repetio excessiva de palavras, vcios de linguagem, o uso de frases da moda ou de jarges podem ser uma armadilha para aquele que fala levando o ouvinte a distrao ou mesmo a irritao. Aquilo que ouvimos ou compreendemos quando algum nos fala resultado, em grande parte, de nossas experincias, necessidades ou formao. Ouvimos aquilo que nossas mentes nos dizem ter a pessoa falado. Exemplo de vcios de linguagem que no devem ser usados:

Eeee.....aaaa...; N? T? Certo? Tipo assim ..... 8. Distraes fsicas: Rudos, sons diferentes, sinais de comunicao visual podem roubar a concentrao do ouvinte caso ele permita que sua concentrao seja reduzida. 9. Falta de contato visual com quem fala

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3 - GESTO DE RECURSOS HUMANOS Existem vrias teorias elaboradas por administradores e/ou psiclogos que podem auxiliar na gesto dos recursos humanos. A escolha de uma ou mais teorias de deciso do gerente baseado no conhecimento que ele tem sobre o trabalho que esta sobre sua responsabilidade.

Evoluo da organizao do trabalho O conceito de processo foi estabelecido em 1750 por Josiah Wedgewood A padronizao em 1798 por Eli Whitney Sistemas controlados por gerente surgiram em 1804 atravs de Daniel Mcalluam Em 1912 surge a Administrao Cientfica de Taylor

Teoria da administrao cientfica de Taylor: 1912 Separa o planejamento da execuo do trabalho O Planejamento feito por especialistas que utilizam tcnicas cientficas A motivao dos trabalhadores vista como tudo ou nada, ou seja, ou os trabalhadores esto motivados ou no esto. Segundo Taylor o gerenciamento deveria dar ao trabalhador a nica coisa que ele deseja: a chance de conseguir ganhar tanto dinheiro quanto possvel. A atividade foi decomposta em tarefas com o objetivo de reduzir o tempo de execuo. Estas tcnicas resultaram em aumentos substanciais de produtividade.

Teoria de Hawthorne : dcadas de 20 e 30 O grupo influncia o comportamento individual:

Esta influncia leva ao aumento ou reduo da produtividade, dependendo da habilidade da gerncia em liderar.

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O grupo de trabalho preenche certas necessidades humanas no trabalho. At esta data pensava-se que estas necessidades eram preenchidas no lar, na igreja e organizaes fora do ambiente do trabalho. O comportamento humano, neste caso traduzido pelo tratamento humano, motivou a produtividade.

Teoria de Maslow: 1943 Maslow afirma que a insatisfao um estado natural do ser humano: ele fica satisfeito em situaes momentneas, retornando sempre ao estado natural que de insatisfao. A insatisfao uma fora motivacional. O ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. A necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento, toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Satisfeita esta necessidade o homem volta ao seu estado de equilbrio. Na prtica isto no ocorre pois satisfeita uma necessidade do homem, outras mais elevadas tomam o predomnio do comportamento, por isto o homem est sempre insatisfeito. Maslow classifica os fatores de motivao do ser humano em: Fisiolgicos: as necessidades fisiolgicas esto ligadas a necessidade de alimentao, moradia que s podem ser satisfeitas atravs de salrios. A motivao do ser humano que se encontra neste nvel s pode ocorrer atravs do aumento dos seus rendimentos. Segurana: est ligada a segurana no emprego. Apelos de que a qualidade gera vendas e vendas geram empregos so fatores motivacionais para este nvel. Sociais: o ser humano tem necessidade de pertencer ao grupo e ser aceito por ele. A motivao consiste em evitar ao mximo que o grupo do qual faz parte tenha mal desempenho. Estima: a Necessidade da estima est vinculada ao ego. Ou seja, respeito prprio e respeito aos demais. Pode ser preenchida por cargos, prmios, publicidade, etc.
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Auto-realizao: Ligada a criatividade e expresso prpria. A forma de motivao est ligada ao desafio, propor idias, participar no plano criativo.

Teorias X e Y de MacGregor: 1960 Teoria X: o empregado de ser orientado sobre como o trabalho deve ser feito porque as pessoas so por natureza: Preguiosas; Desejam trabalhar o mnimo possvel; Evitam responsabilidades; No tem integridade; No esto interessadas na realizao; No so capazes de direcionar o seu prprio trabalho; So indiferentes s necessidades organizacionais; Preferem ser dirigidas por outros; Evitam tomar decises sempre que possvel e, No so brilhantes.

A teoria X: aplica a administrao por controle, dificilmente consegue o comprometimento dos colaboradores com os resultados projetados,

simplesmente porque no os julga colaboradores, e sim subalternos. Nesta teoria se enquadra o gerente duro , que parte do pressuposto que as pessoas so por natureza preguiosas e precisam ser induzidas a agir, a administrao pelo medo e pela coao a maneira de se fazer cumprir o planejado.

Teoria Y: Na teoria Y o trabalho pode ser uma fonte de satisfao ou de punio. MacGregor descreve as seguintes caractersticas da teoria Y: Controle interno par atingir os objetivos; Engajamento nos objetivos leva a recompensas
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Evitar responsabilidades, ter falta de entusiasmo e dar nfase a segurana so conseqncias da experincia;

A capacidade criativa privilgio de poucos; As pessoas so sub-utilizadas intelectualmente.

Neste caso est o gerente bonzinho, que pressupe que as pessoas basicamente desejam fazer um bom trabalho. Estes gerentes so, por natureza, sensveis e sentimentais aos proclames dos funcionrios, tomam sempre cuidado para no ferir susceptibilidades.

Atualmente idias coerentes com a teoria Y propem: Descentralizao e delegao de poderes; Enriquecimento e ampliao do trabalho; Gerenciamento participativo; Objetivos e avaliao pelo prprio indivduo.

Teoria motivacional de Herzberg: 1959 Esta teoria preconiza que a administrao seja baseada em dois fatores: Fatores motivadores: estes fatores levam a satisfao como o reconhecimento, a realizao profissional. So eles: prmios, promoes, etc. Fatores higinicos: a falta de algum destes fatores leva a insatisfao como o salrio, poltica da empresa ou boas condies de trabalho. So eles: salrios, seguro-sade, etc.

Teoria de Alderfer Erg: anos 70 Tambm explica o movimento das necessidades do crescimento humano via satisfao e frustrao.

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III - CRIATIVIDADE
1 - INTRODUO Um projetista criativo deve usar mtodos e procedimentos que lhe permitam de forma rpida obter um conjunto de solues inovadoras. Qualquer indivduo com conhecimento dos mtodos e treinamento pode ser criativo. Processo de projeto requer trabalho em equipe ou multidisciplinar. Soluo deve ser til, apreciada e SIMPLES.

Ambiente

Capacidade criativa Competncia tcnica

Motivao

PROCESSO CRIATIVO - WHITFIELD Percepo de um problema ou uma necessidade Recolhimento de fatos relevantes e classificao dos realmente vinculados ao problema Anlise do todo = novas informaes Propostas de alternativas Avaliao das alternativas e escolha da melhor Implementao Verificao se a soluo satisfatria

PROCESSO CRIATIVO - RAUDSEPP Alargar os horizontes = conhecer mais o problema Vivenciar o campo de atividades Definir claramente e com preciso qual o problema Maior nmero possveis de idias Dinamizar o interesse e o entusiasmo pelo problema e pelas alternativas Preparar-se com energia e entusiasmo para apresentar a idia BARREIRAS Definio incorreta do problema: Deve ser forma clara e precisa .Problema bem formulado problema parcialmente resolvido

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2 - A NOO DE PROBLEMA O que um problema? Situao no satisfatria Desvio entre a previso e a realizao Diferente tipos de problema Acessvel - pouco acessvel Importante - pouco importante Preciso - nebuloso , indefinido

Raciocnio eficaz

Observar

Compreender

Agir

Imediatismo

Observar

Agir

Imediatismo
Compreender Agir

Contemplao

Observar

Compreender

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No deve indicar ou induzir soluo ou excluir alternativas Hbitos: avaliar hbitos se so apropriados Fixao funcional: assume uma funo, porm pode ter outros fins com pequenas modificaes. Superespecializao: limitado apesar da rapidez. Viso ampla das vrias reas de conhecimento. Tecnologias avanadas: falso= competncia e atualizao : eliminao de idias intuitivas e experimentais. Mentalidade prtica: ir aos fatos sem ter entendido o problema. Definio imediata impede que uma viso ampla do problema e alternativas sejam liberados. Dependncia excessiva dos outros: impressionado pelo conhecimento e julgamento dos outros. Medo da crtica: idias originais e inovadoras so com freqncia mais sujeitas s crticas. Recusa de sugesto no especialista Julgamento prematuro: julgar a idia no momento da concepo : interrompe o fluxo da mesma. Motivao em excesso: fixar objetivos difceis de serem alcanados podem ofuscar a viso, estreitar o campo de observao e reduzir a eficcia da soluo do problema.

3 - TCNICAS DE CRIATIVIDADE Ler, viajar, escrever, solucionar enigmas, manter contatos pessoais, executar trabalhos manuais, belas artes, participar de jogos, Vivenciar, praticar a elaborao de novas idias. 1. Brainstorming (Alex Osborn, 1939) Fases : A) Criativa = quantidade qualidade B) Crtica = justificar cada idia Coordenador = 5 a 10 pessoas Tempo = 30 a 50 min. Registro das informaes Recomendaes: criticas, avaliao prematura, no. de solues, combinaes. Sem direitos autorais + resultado do grupo Recomendado para problemas gerais. Ex. forma de fabricao.

2. Phillips 66 Participantes so divididos em grupos de seis pessoas, mais um coordenador e um relator. Definir o objeto de estudo, objetivos esperados e presta esclarecimentos iniciais quando forem solicitados.
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Debate durante seis minutos e apresenta-se sugestes Cada relator apresenta o resultado do grupo e inicia-se discusso geral

3. Brainwriting : 635 Parte do princpio de que o registro da idia importante. As idias so apresentadas por escrito na fase criativa. 6 pessoas 3 sugestes/pessoa troca de folhas e acrescenta-se mais 3 sugestes at que os 5 membros da equipe tenham visto as folhas. Caso todos contribuam = 108 sugestes.

4. Analogia direta Problemas anlogos na natureza, fico, histria ou outros campos de conhecimento. Marc Brunel: abertura de tneis ( vermes de madeira) Graham Bel: telefone ( ouvido humano) Thomas Edson: a vantagem de se estar morto no morrer de novo. Velcro: semente de carrapicho Sonar: golfinho/morcego Avies: pssaros Robs: seres humanos

5. Analogia simblica Escolher uma palavra-chave. Procurar verbo, ou definio do problema e substituir por sinnimos ou alternativas. Ex.: cortar = rasgar, dobrar, riscar, separar, fatiar, cisalhar, dividir, serrar, romper, etc. 6. Analogia pessoal ou empatia "Colocar-se no lugar do outro", mesmo que seja uma pea. 7. Mtodo sinrgico Esforo coordenado para atingir um determinado fim. Uso de fatores que contribuem para um fim. Ex. Usar fatores anteriores em prol da criatividade. Formular o problema Analisar o problema: transformao do estranho em familiar. Aplicao das analogias: transformao do familiar em estranho. Ex. Para Ter soluo mecnica escolher o ponto de vista biolgico. Desenvolvimento da analogia Aplicao da soluo analgica. Confronta-se com anlise e aplicao.

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Avaliao da soluo analisada. Verificar se atende ao problema como ele entendido e como ele dado. Busca de solues alternativas 8. Listagem de atributos Usado para aprimorar um produto ou processo . Isolar e listar as principais caractersticas de um produto. Cada caracterstica sofre avaliao para melhorar o produto. 9. Instigao de questes Utiliza palavras-chave para estimular ou ativar idias. Ex. Adaptar: Pergunta-se o que mais igual a isto? O que pode ser copiado ou imitado ? Modificar: nova tendncia? Ampliar, minimizar, substituir, re-arranjar, inverter, combinar. 10. Quebra de adaptao psicolgica Simular um ambiente completamente novo, submetido a novas regras e caracterizado por situaes especiais. Forar a criar alternativas diferentes das visuais. 11. Inverso Observar um problema de forma completamente diversa da tradicional. Ex.: PROFESSOR - ALUNO Abrem-se novas fronteiras para solues alternativas. 12. Matriz morfolgica Pesquisa sistemtica de diferentes combinaes de elementos ou parmetros com o objetivo de encontrar uma nova soluo para o problema Seqncia de atividades Posio do Quadro Sentido de alimentao Formas de soluo 21

Passos: Listar atividades Preenchimento da primeira coluna com atividades Solues em smbolos para cada atividade Busca de solues para o problema global = combinaes de solues. Uma soluo/linha. Avaliao e seleo das concepes: eliminar as inviveis Lay-out e descrio da concepo.

13. Anlise do valor (Lawrence Miles, 1947) Melhorar o produto cujo critrio o custo.
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PASSOS PARA INCENTIVO CRIATIVIDADE NA ORGANIZAO Diga s pessoas o que espera que elas faam Torne o trabalho mais valioso Faa com que o ambiente seja exequvel D feedback Recompense o bom desempenho
INIMIGOS DA CRIATIVIDADE

Medo Insegurana Falta de confiana em si prprio Individualismo Falta de conhecimento Clima de desconfiana Falta de incentivo por parte da organizao Motivao externa menos importante que a interna Criar desafios para aumentar a criatividade Esclarecer os objetivos da empresa - definir metas Promover a participao no processo Aumentar a participao dos funcionrios na gesto dos negcios

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