ETAPA V: DIAGNOSTICO ESTRATGICO

2. Anlisis Externo Un anlisis externo supone la recogida de informacin, tanto del entorno propio de la empresa como del entorno global, como se muestra en la figura anterior; su anlisis propiamente dicho y la elaboracin de conclusiones relevantes. A continuacin detallamos los diversos aspectos de los cuales debemos recoger informacin y algunas preguntas esenciales que deberamos poder contestar, igualmente, dependiendo de cada iniciativa habr muchas ms preguntas relacionadas con ese aspecto que habremos de responder. La coyuntura general. Nos afecta el contexto econmico de manera relevante?. Hay leyes o polticas que tenemos que tener en cuenta?. Estamos en recesin o expansin econmica? . Hay tendencias que debamos considerar?. El funcionamiento del sector. Est nuestro sector en declive, en apogeo, comenzando?. Conocemos nuestros proveedores y la forma de funcionar? . Hay concentracin en pocas empresas?. Los clientes. Quines y cmo son (edad, sexo, status social)?. Cules son sus gustos?. Qu elementos de decisin les llevan a demandar el servicio o producto?. La competencia. Hay mucha o poca?. Hay lderes destacados?. Cmo lo hacen ellos?. Cmo nos afectar la competencia?. Y su poltica de precios y servicio?.

Recuerden, estos son algunos de los aspectos importantes a tener en cuenta y las preguntas anteriores son indicativas, surgirn muchas ms y cunto ms conozcamos mejor. Podremos ver que surgirn aspectos que nos favorecen (Oportunidades) y otros que nos dificultarn (Amenazas), la obtencin de ellos ser nuestro objetivo en este parte del anlisis.

2.1. Matriz del Perfil de las Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM). La matriz POAM es un medio de evaluacin de Oportunidades y Amenazas de la empresa en consideracin de los siguientes factores: econmicos, sociales, demogrficos, polticos, tecnolgicos, competitivos. La valoracin sigue el mismo criterio que las matrices anteriores. A continuacin mostramos ejemplos de ello: Factor Econmico: En esta poca de globalizacin y de tratados de libre comercio, es necesario que los empresarios cuenten con todas las herramientas que estn a su disposicin para la toma de decisiones para que de esta forma puedan volverse competitivos tanto nacional como internacionalmente. Para
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ello es necesario analizar los diversos indicadores econmicos como: PBI, Inflacin, etc. que los podemos encontrar en la seccin Informacin Econmica de pgina web del INEI.

Esta matriz nos indica que existen oportunidades que podramos explotar, sobre todo en el sector agroindustrial y perspectivas de crecimiento de la minera, lo cual conlleva a pensar en estrategias que ataquen estos puntos. Factor Poltico: Surge la necesidad de adaptarse a la nueva configuracin del mundo, y pensar la poltica no slo desde el enfoque gubernamental, sino tambin en mbitos como empresas, organizaciones y universidades: dentro y entre instituciones. La globalizacin amplifica y profundiza los alcances de cualquier decisin poltica: poder trabajar con ella y para ella es de vital importancia no slo para gobernantes y empresarios, sino para cualquier ciudadano.

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Esta matriz nos indica que debemos tener mucho cuidado con los factores polticos y que por su inestabilidad representan una serie amenazas para cualquier empresa, sobre todo en nuestro pas donde los polticos son un conjunto de incompetentes. Factor Social: Para lograr responder a los desafos de los que hoy somos protagonistas es necesario impulsar un cambio fundamental en la cultura y estructura de las comunidades, creando una conciencia ms profunda de la responsabilidad social como herramienta para su desarrollo y unidad. Cul es el impacto que genera la actividad de las organizaciones en su entorno?. Cules son los compromisos que cada sector debe adoptar para alcanzar en forma conjunta el desarrollo sustentable?. En la seccin Informacin Social de la pgina web del INEI podemos encontrar una serie de indicadores que podemos analizar.

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Para este factor, la matriz nos indica que existe un sesgo hacia las oportunidades y que la empresa tambin puede aprovechar para fortalecer su posicin, especialmente en lo que se refiere a las relaciones con las empresas contratistas pero teniendo cuidado con las empresas estatales. Factor Tecnolgico: Una de las tecnologas que ha revolucionado el mundo de los negocios es la Tecnologa de la Informacin y de la Comunicacin. Hemos ingresado a una nueva era, cuya caracterstica central es el transporte instantneo de datos y la proliferacin de relaciones y redes electrnicas; as, Internet es el corazn, la encrucijada y la sntesis de la gran mutacin en curso. Internet obliga a las compaas a repensar sus modelos de negocios porque si bien brinda oportunidades inditas, tambin representa

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amenazas. Aunque tiene la virtud de expandir mercados, abre el campo de juego a nuevos e innumerables competidores. Nadie puede negar que el ciberespacio transformar la manera de hacer negocios, pero su impacto depender de la naturaleza de cada industria. Con el tiempo, se modificar la manera de operar de las empresas. Las que descubran qu deben hacer en Internet, y qu puede hacer Internet en su beneficio, habrn descifrado los secretos del ciberespacio. Internet est cambiando absolutamente todo. Es el nuevo paradigma, es una nueva fuente de informacin y una mejor va de comunicacin. Ninguno de los otros inventos de los ltimos cincuenta aos: el transistor, el mainframe computer, ni la PC lograrn construir la era de la informacin. El acceso a la informacin para adquirir conocimiento en tiempo real, para tomar decisiones inmediatas y reaccionar a las situaciones de los clientes, est transformando la manera en que las compaas crean y desarrollan sus estrategias.

Y como es de conocimiento comn, el factor tecnolgico bien administrado puede ayudar a mejorar la competitividad, esta matriz as lo demuestra y as la empresa lo entiende, apostando por la tecnologa en los procedimientos y productos.
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Factor Competitivo: Para mejorar la competitividad, las empresas deben adecuar sus estrategias y su estructura organizativa al entorno dinmico de la economa actual. El xito de la empresa depender, en gran medida, de su capacidad para dotarse de recursos y habilidades adecuadas para conseguir nuevas ventajas competitivas (alianzas estratgicas, calidad, capacidad tecnolgica, innovacin, capital humano, conocimiento, etc.), con el objetivo permanente del crecimiento y la diversificacin. Es por este motivo que es necesario conocer cules son los principales factores competitivos y variables de gestin y organizacin de la empresa que determinan su desarrollo y xito; as tambin, contrastar si aspectos como: el tipo de estrategia, la posicin tecnolgica, el grado de innovacin, la calidad o la utilizacin de tcnicas de gestin de recursos humanos, explican una mayor eficiencia y rentabilidad de la empresa. Las caractersticas de las empresas industriales ms eficientes y rentables son: realizan un plan estratgico anual, tienen un elevado grado tecnolgico, cuentan con un proceso tecnolgico flexible e innovador, disponen de certificacin de calidad o estn en proceso de conseguirla, siguen una estrategia exploradora o analizadora, forman a su personal, tienen capacidad para desarrollar nuevos productos, habilidades para dirigir y trabajar en grupo y capacidad para obtener financiacin ajena ventajosa. En el sector de la construccin: tienen una buena capacidad tecnolgica, efectan innovaciones en procesos y servicios, siguen una estrategia exploradora o analizadora, optimizan sus inversiones en activos, la capacidad para desarrollar nuevos procesos, disponen de una aceptable productividad de la mano de obra, preparan y forman al personal y cuentan con habilidades de servicio al cliente. Las empresas de servicios se caracterizan por contar con certificacin de calidad o estar en proceso para obtenerla; muestran especial inters en la calidad y perfeccionamiento continuo del servicio, utilizan Internet para establecer relaciones comerciales con clientes y proveedores, aplazan ms los cobros a sus clientes, disponen de capacidad para desarrollar servicios de calidad, habilidades para dirigir y trabajar en equipo y dan especial importancia a la reputacin e imagen de la empresa.

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El conjunto de las matrices anteriores nos ayuda a entender y a protegernos de las amenazas que se obtienen en esta ltima matriz, sobre todo con el crecimiento de los competidores informales y con el crecimiento de inversiones extranjeras en el negocio.

2.2. El Modelo de las Cinco Fuerzas competitivas de Porter. La intensidad de la competencia entre empresas vara mucho de una industria a otra. Segn Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada esta compuesta por cinco fuerzas, ver siguiente figura.

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Grfico N 5.5: Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.

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2.3. Matriz POAM para las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter. Es un medio de evaluacin de Oportunidades y Amenazas de la empresa en consideracin a los siguientes factores: competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos y nuevos competidores. El anlisis se describe en el siguiente cuadro:

Esta matriz nos da una idea de lo equilibrado que se encuentran las oportunidades y amenazas, no existe una clara tendencia; sin embargo, si nos indica que la mayora de oportunidades se encuentran en la gestin eficiente de proveedores y clientes, lo que nos permite integrarnos con mayor eficiencia.
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2.4. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE) para el Perfil de las Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM). La evaluacin final de los factores externos para las dos matrices anteriores (POAM y la Matriz de Porter) se observa en la matriz siguiente:

Esta matriz nos indica que tambin la empresa de encuentra siendo bien administrada (> 2.5) en cuanto a los factores externos, aprovechando las oportunidades y cubriendo adecuadamente las amenazas que se presentan. Nota: El asignado es un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
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En esta matriz, la ponderacin tanto para oportunidades como para amenazas va de 1 a 4 en cada uno de los factores determinantes para el xito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Multiplicamos el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin para cada variable. Finalmente se suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la empresa en un todo.

2.5. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE) para las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.

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Esta matriz corrobora la afirmacin hecha en la matriz anterior, el 2.83 obtenido est muy equilibrado con el 2.85, lo que nos permite reafirmar que la empresa de encuentra siendo bien administrada (> 2.5) en cuanto a los factores externos, aprovechando las oportunidades y cubriendo adecuadamente las amenazas que se presentan. Nota: El peso asignado es relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. La calificacin dada vara desde 1 a 4 en cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Multiplicamos el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin para cada variable. Finalmente se suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la empresa en un todo. 2.6. 3. S 4. a 5. a

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