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Pratique du lean
Rduire les pertes en conception, production et industrialisation

Coordonn par Olivier FONTANILLE ric CHASSENDE-BAROZ Charles de CHEFFONTAINES Olivier FRMY
Prface de Yasuhiko Izumimoto
Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055073-9
Table des matires
Prface Introduction
VII 1
CHAPITRE 1 Principes du lean manufacturing Pertes de lorganisation industrielle et valeur ajoute

Concept de valeur ajoute au sens du lean Monozukuri : une synergie de toute lentreprise autour de lexcellence en production Muri, mura, muda et leur traduction concrte dans la vie de lentreprise Autres grilles danalyse des pertes
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8 8 9 15
Composantes du systme de production Toyota (TPS)

Engagement personnel Amlioration continue par tous Mthodologies fondamentales Le juste temps Qualit au poste et autonomation Management participatif
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17 17 18 29 35 36
III
PRATIQUE DU LEAN
Conduire une dmarche lean Deux approches et un seul l rouge : la rduction du temps de passage Approche par chantiers Approche projet dentreprise Structure de support du projet CHAPITRE 2 Rduire les pertes ds la conception Chasser les pertes dans le processus de conception Mthode projet Pertes du projet Visible planning Utilisation du visible planning Structure de perte : laquelle choisir ? Standards Notions de variety reduction program (VRP) Origines de VRP Indice de varit et impact sur les cots Les cinq techniques de la VRP Concevoir des produits transfrables : exemple de dlocalisation positive CHAPITRE 3 Lusine idale : anticiper llimination des pertes en production ds la pr-tude des projets dindustrialisation Principes de la dmarche Usine Idale Prparer lexcellence industrielle lean Anticiper pour optimiser Droulement mthodologique : une dmarche en cinq tapes tape 1 Prparer et lancer tape 2 tablir la matrice fonction/critres tape 3 Identier et hirarchiser les sujets tape 4 Constituer et planier les groupes de travail tape 5 Suivre et jalonner
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38 41 50 53 55
55 56 57 57 60 60 61 62 62 63 64 66
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IV
TABLE DES MATIRES
Industrialisation et ordonnancement Volumes et caractristiques des produits Analyse produit/process et choix dun concept de fabrication Mise en adquation produit/process Dnition des lots et rcurrences Standards de fonctionnement de lusine Amliorations techniques (maintenabilit, abilit, SMED) valuer les pertes actuelles Exprimer le retour dexprience des mainteneurs Enrichir le cahier des charges de la future ligne de production Prparer les check-lists de rception des quipements CHAPITRE 4 Rduire les pertes de lusine : un mode de management et des techniques damlioration Nouveaux indicateurs et nouveaux rituels de management Management visuel des indicateurs sur la zone de travail Mise sous contrle des muda Adquation des frquences de contrle Rduire les pertes de qualit Pertes videntes et pertes caches Pertes caches par absence de dclaration Variabilit du process Reprise, retouche Qualit dans les oprations valeur ajoute Pertes dans les oprations sans valeur ajoute Pertes fournisseurs Rduire les pertes de productivit de la main-duvre Temps standard et temps pass Dcomposition des pertes de temps de main-duvre directe (MOD) Observations continues et observations instantanes Notions de MOST et de techniques dconomie de mouvements Former les oprateurs au geste exact
80 82 83 85 85 86 86 87 87 89 89
91
92 93 94 95 98 98 99 100 101 101 110 113 116 116

118 120 127 133
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
PRATIQUE DU LEAN
Rduire les pertes de productivit de lquipement Rduire les pertes : le taux de rendement synthtique (TRS), premier pilier de TPM Automaintenance ou maintenance autonome Rduire les pertes lies aux ux
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Conclusion Lexique Bibliographie Index
173 175 187 189
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Prface
Lobjectif recherch par JMAC
MA/JMAC a t cr en 1942 au Japon, et notre premire socit ltranger a t fonde Paris en 1984. Nous en ftons donc cette anne le 25e anniversaire. Et lon peut dire que durant toute cette priode, nous avons, au titre de consultant, accompagn avec constance nos clients jusquau rsultat pour lequel ils nous avaient mandat. Pour expliquer les raisons dune telle implication de la part de JMAC, je voudrais ici vous rappeler quelques lments de notre histoire. En 1942, le ministre de lIndustrie de lpoque, M. Nobusuke Kishi, contribua la fdration de la Japan Management Alliance (Nippon Nritsu Rengkai), cre en 1927 et de la Japan Industrial Association (Nippon Kgy Kykai) cre en 1931, en un seul organisme, sous lappellation de Nippon Nritsu Kykai (JMA), dont il fut nomm prsident dhonneur. La Nippon Nritsu Kykai a fait la synthse entre la mthode amricaine dorganisation scientique du travail, diffuse par Taylor, et les principes de rationalisation et dorganisation industrielle typiques du modle du capitalisme rhnan, pour crer une mthode japonaise de management. Le premier prsident de la Nippon Nritsu Kykai fut M. Takuo God. Diplm en 1901 de luniversit de Tokyo, il fut aussitt embauch par la marine impriale en tant quingnieur militaire, et fut dtach dans le chantier naval britannique, auquel la marine japonaise avait command la construction dun navire de guerre.
VII
PRATIQUE DU LEAN
Il est fort possible que ce soit le premier ingnieur japonais avoir pu observer et tudier les techniques de construction navale et la gestion dun chantier. Il fut ensuite affect, pendant une vingtaine dannes, des travaux pour la marine impriale et les forces navales et fut affect au poste dattach naval dans des pays occidentaux pendant une dizaine dannes, ce qui lui permit dtudier aussi bien les questions techniques que de management. Pendant la Premire Guerre mondiale, il rsida durant deux ans aux tats-Unis, dont il avait pris conscience de la puissance industrielle, puis aprs la guerre, il put observer les innovations techniques, consquences de la guerre, et la reconstruction de lEurope. Cest l quil prit conscience que la capacit de production tait un lment crucial pour un pays et cest en 1921 quil introduisit la gestion de la qualit dans larmement, avec lutilisation de gabarits, ainsi quune mthode de gestion scientique. Il tudia galement les raisons pour lesquelles lAllemagne navait pas russi sa reconstruction dans les annes 20, malgr lintroduction des mthodes dorganisation scientique, et, prenant conscience que le comportement des employs, des gestionnaires et des manageurs taient en cause, il en conclut que le management ntait pas une simple affaire de systme et que ctaient les hommes qui taient essentiels. Dans son discours dintronisation, lors de la cration de la Nippon Nritsu Kykai, le prsident God a insist sur la ncessit de dnir une gestion la japonaise. Aprs la guerre, lorsque lindustrie japonaise dut se relever des consquences de lEmpire, et que se posa la question de savoir si la JMA devait modier son modle de management, celuici fut consolid et sexprima de manire plus concise, sous la forme des trois piliers suivants, encore valides de nos jours : un modle de management scientifique de culture japonaise ; la pratique avant la thorie ; la concentration sur les points essentiels. Nous souhaitons contribuer lamlioration des rsultats des entreprises. Mais plus que la contribution une entreprise, cest au monde industriel que nous souhaitons nous adresser et, ce faisant, participer la construction dune socit meilleure. Tel est lobjectif recherch par JMAC.
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PRFACE
Les entreprises japonaises face la stagnation conomique

Cest depuis la France que jobserve la crise conomique dont ltincelle de dpart a t la faillite de Lehman Brothers, en septembre 2008. Jentends souvent dire, dans le monde industriel ou commercial franais, quil y a certainement beaucoup de choses apprendre des entreprises japonaises qui ont t confrontes la stagnation conomique. Depuis sa fondation, JMA sest fortement implique dans le dveloppement dun modle de management scientique de culture japonaise, dpassant les diffrences culturelles ou les habitudes, pour proposer une technique de gestion et dadministration universelle. Sans entrer dans une dmonstration acadmique de ce que peuvent apporter les entreprises japonaises, je voudrais voquer ce que nous pouvons apporter aux entreprises franaises de par notre exprience pratique acquise des entreprises japonaises confrontes la guerre conomique. Aprs lclatement de la bulle conomique du dbut des annes 90, on a observ un ralentissement de la croissance conomique japonaise. Puis, seul pays de lOCDE tre entr en dation, le Japon a invitablement t confront la stagnation. La progression annuelle moyenne du taux dinvestissement productif net tait de 8,4 %, entre 1980 et 1990, mais elle est tombe un niveau quasiment nul au cours de la dcennie suivante. Tant que lconomie tait en croissance, les entreprises investissaient dans les mmes proportions que la croissance du march, elles maintenaient lemploi et continuaient crer des biens et des services. Depuis que lconomie est entre dans une phase de ralentissement, les entreprises se sont srieusement penches sur leur avenir. Elles ont analys minutieusement leurs forces et ont canalis avec rigueur leur activit. Le recentrage de leurs activits par les entreprises du secteur de production de matriel lectrique en est un bon exemple. On a alors pu observer, dans un mme secteur, des concentrations industrielles dentreprises souhaitant dpasser la masse critique dans leur activit commerciale ou de production. Cest ce qui sest aussi produit dans le secteur primaire, les industries ptrolires, lindustrie de la pte papier ou lindustrie sidrurgique, par exemple.
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PRATIQUE DU LEAN
Si vous me demandez ce que, confrontes une conomie en stagnation, les entreprises japonaises sont susceptibles de vous apporter comme exprience, je vous rpondrai simplement, que dans votre stratgie, vous devez clairement distinguer, entre les diffrents secteurs, ceux dans lesquels vous devez vous renforcer, et mettre en uvre rsolument cette stratgie en impliquant lensemble de vos collaborateurs. La littrature abonde dexemples que lon pourrait citer. Toutefois, pour mieux vous faire apprhender les caractristiques des entreprises japonaises, je voudrais vous prsenter deux exemples, lun tir dune grande entreprise, lautre dune PME, que nous pourrons analyser ensemble.
Premier exemple : Shimano La socit a t cre en 1921 par M. Shsabur Shimano, sous le nom de Shimano Tekkosho. La socit fabrique et commercialise des pices pour cycles, des articles de pche et autres pices forges froid, ainsi que des pices et accessoires pour motoneiges. Depuis sa dcision dtre prsente sur le march europen, aprs une premire apparition en 1965, loccasion du salon automobile de Milan, en Italie, sa renomme est devenue internationale et aujourdhui, elle se partage avec litalien Campagnolo le march des pices dtaches de haut de gamme pour cycles. En dcembre 2008, son chiffre daffaires atteignait 235,142 milliards de yens (dont 79,1 % dans le domaine du cycle), avec un effectif de 9 610 personnes en n dexercice. Je vais vous prsenter partiellement une tude sur le management la japonaise qui explique la russite de Shimano et pourquoi sa protabilit (ROE) a largement dpass la moyenne des entreprises japonaises mme pendant la priode de stagnation de lconomie japonaise. Dans sa thorie portant sur la gestion de la production, quil tudie depuis longtemps, le professeur Takahiro Fujimoto, de luniversit de Tokyo, fait le lien entre la capacit organisationnelle et larchitecture du produit quil classe en architecture intgrale et architecture modulaire. Dans le mode darchitecture intgrale, les relations entre les fonctionnalits dun produit et son architecture sont complexes et, dans la phase de conception, on se doit de procder des ajustements rciproques prcis des pices et des interfaces qui, sils ne sont pas effectus pour chaque produit, ne permettent pas datteindre les performances globales du produit. Dans le mode darchitecture modulaire, les pices et leurs fonctionnalits correspondent parfaitement et comme les interfaces sont standardises, elles peuvent tre conues lavance et leur assemblage permet alors dobtenir des produits de qualit.
PRFACE
Cest en 1975 que naquit chez Shimano la philosophie des systmes de composants intgrs . La partie motrice dun cycle nest pas un simple assemblement de pices mais bien un assemblage de composants ayant des fonctions complmentaires. On peut alors concentrer la conception et lassemblage sur les fonctions et les performances dun systme complet constitu partir dune bote de vitesse, dun levier de vitesse et de freins, et sur lintgration des pices les unes par rapport aux autres. Derrire cette russite dans la fabrication de composants et la grande conance que Shimano a su dvelopper chez les fabricants de cycles du monde entier, se trouve cette innovation scientique japonaise caractristique, qui a su transformer larchitecture modulaire classique de production de pices en une architecture intgrale proposant des systmes complets, comme nous venons de le voir. Le professeur Fujimoto a simpli le propos et propose sa thorie des forces de lindustrie japonaise fondes sur leurs capacits organisationnelles de type intgr . Sans trop vouloir simplier, le point fort de nombreuses entreprises japonaises daprs-guerre est leur capacit dintgration, que lon retrouve dans les petits ajustements rciproques au niveau de la conception des pices, de la portabilit entre dveloppement et production, la gestion cohrente des procds de production et la densit de la communication sur les sites. En arrire-plan on dcouvre, notamment dans les grandes entreprises japonaises daprs guerre, un emploi vie et des relations commerciales sur le long terme. En effet, la n de la guerre, pour russir sa croissance dans un contexte de pnurie dhommes, de ressources et dargent, il leur a donc t indispensable de prendre soin de leur personnel et de leurs sous-traitants. Lemploi vie et les relations commerciales sur le long terme taient un choix conomique rationnel dans les circonstances de lpoque et la mise en place dune organisation de type intgral en tait laboutissement naturel. Cette force est donc le rsultat de lhistoire. Sans que cette analogie apparaisse formellement chez Shimano, il est certain que les caractristiques de systme intgral typiques des relations humaines lintrieur des entreprises japonaises et entre les entreprises elles-mmes ont fortement contribu construire ce modle de dveloppement des produits. Il y a bien chez Shimano un parallle entre la stratgie produit et le modle de management, qui tous les deux sont construits sur le modle du systme intgr. Lorsquils participaient des courses cyclistes, les fous de vlo qui travaillaient chez Shimano taient assurs que leurs frais de dplacement seraient pris en charge par lentreprise, quils taient encourags venir travailler bicyclette et quils taient assurs de pouvoir prendre un bain, pour se dbarrasser de la sueur du transport, dans la salle
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PRATIQUE DU LEAN
de bain disponible 24 heures sur 24. Par sa culture dentreprise, Shimano est une entreprise fascinante pour un passionn de vlo qui cherche travailler dans ce milieu. Second exemple : Nabeya Bi-Tech Cre en 1560, cette illustre fonderie, clbre pour ses bouilloires pour le th senrikyu , fabrique, dveloppe et commercialise des poulies pour courroies trapzodales, de la visserie spciale, des paliers miniatures de prcision, des pices dtaches pour appareils de prcision, transmission, contrle et positionnement. Lentreprise emploie aujourdhui 410 personnes et a un chiffre daffaires de 8,01 milliards de yens, alors quen 1972, lorsque M. Taichi Okamoto a t embauch par Nabeya Kogy (devenue Nabeya Bi-Tech), leffectif tait d peine 90 employs. Ancien de Mitsui Bussan, M. Okamoto a t nomm directeur gnral en 1980 et prsident en 2007. En 2006, lentreprise a t slectionne par le Secrtariat aux petites et moyennes entreprises du ministre de lIndustrie et de lconomie, comme lune des 300 PME du secteur industriel qui prparent le Japon de demain , et il se dit que les demandes de visites se sont envoles. Lorsquil a t embauch, le prsident Okamoto a expliqu au personnel quil fallait augmenter la productivit. Lun des ouvriers lui aurait alors dit : Je suis entr dans cette entreprise car je ne suis pas intelligent et je ne sais pas crire. Et pourtant vous prtendez me faire crire ! Le contexte ntait pas propice une amlioration des performances ni de la productivit. Alors la premire action entreprise par M. Okamoto fut de parcourir les ateliers, le sourire aux lvres . Parcourant les ateliers, il allait vers les ouvriers pour les saluer. Il apprit les noms de tout le personnel, et la composition de leurs familles. Il parcourait lusine, sadressant chacun, senqurant de sa famille et de ses proches, dans des conversations lgres. Ce faisant, mme les ouvriers les plus opposs une amlioration de la productivit sont devenus souriants. Ils le saluaient aussi en retour. Ctait un premier pas. Dans ltape suivante, M. Okamoto proposa dembellir les toilettes . Puis dembellir la cantine . Puis dembellir les tenues . Mais il ne leur a jamais dit faites-le . Le sourire aux lvres, il parcourait les ateliers rptant faisons-le ! Le message t effet sur une puis deux personnes qui commencrent embellir les ateliers, puis le rangement suivit. Ce fut ensuite le tour de la productivit. La socit Nabeya Bi-Tech est connue pour viter la concurrence sur les prix, pour se spcialiser dans la fabrication de trs faibles quantits de pices trs varies : production en faible quantit, livre le jour mme. Cest le concept du bar sushi : travailler sans gchis, rpondre rapidement
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PRFACE
aux desiderata des clients, apprendre, comme dans un bar sushi, livrer mme une seule pice. Le concept de bar sushi est dailleurs une marque dpose par Nabeya Bi-Tech. Cela a t rendu possible par la mise en place dun systme de production adapt et par la formation du personnel. Le systme tant difcile imiter par les autres entreprises, elle devint leader dans son secteur. Alors quil y avait douze entreprises dans le mme secteur dactivit, elles ne sont plus aujourdhui que deux. linverse de ses concurrents, cest bien sa personnalit qui lui a permis de se retrouver dans cette situation mais non pas sa volont de battre les autres. Ce nest que parce que chacun tait heureux dans son travail que le march a rpondu favorablement. Pour travailler avec plaisir, il est important de comprendre pourquoi on fait un tel travail. Dans de nombreuses entreprises manufacturires, on explique, laide dun manuel, comment faire , alors que chez Nabeya Bi-Tech, on explique pourquoi . Si lon comprend le pourquoi, on prend conscience du lien quil peut y avoir entre son travail et le monde extrieur. Lorsque le pourquoi est bien clair, il devient facile de travailler agrablement. Cest ce qui a permis de faire la diffrence avec les autres entreprises.
Dans leur livre Tout est dans lexcution, Larry Bossidy et Ram Charan insistent sur le fait que l excution est un processus organis dans lequel on narrte pas de discuter sur la manire et la nalit, de poser des questions, dassurer le suivi et de distribuer des responsabilits. Si jai voulu vous prsenter cet exemple de la socit Nabeya Bi-Tech, cest que je pense quil est difcile de trouver la bonne rponse, que la ralisation est plus difcile que lexplication et que ce nest que par la pratique et dans son contexte quune entreprise peut amliorer ses performances. M. Okamoto a tabli sa propre mthode daction en tenant compte de son propre contexte, et, mme sil a pu vous sembler quil prenait un dtour, il avait la volont de russir. Comme je le disais en prambule, pour illustrer ce que vous pourriez apprendre de lexprience des entreprises japonaises qui ont t confrontes la stagnation conomique, je vous rpondrais simplement dans votre stratgie, vous devez clairement distinguer entre les secteurs dans lesquels vous devez vous renforcer et les autres, et mettre rsolument votre stratgie en application. Shimano est un exemple de stratgie trs focalise qui trouve son cho aussi bien dans le dveloppement produit que dans le mode de management, sur le modle de lintgration systme. Nabeya Bi-Tech est un exemple de dploiement dtermin, appliqu
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PRATIQUE DU LEAN
lensemble de lentreprise et qui passe essentiellement par la formation du personnel et par sa motivation positive sur le terrain.
Passerelle entre le terrain et la direction gnrale

Nous nous basons sur les faits. Nous effectuons trs souvent des diagnostics in situ dans tous les domaines dactivit, process de fabrication en usine, changes de donnes dans les services de dveloppement ou les centres de recherche, gestion par les services logistiques des produits nis ou semi-nis, rle des services dachat et leur organisation, conditions daccueil de la clientle dans les points de vente, et bien dautres, et cela peut nous prendre de un jour, dans le meilleur des cas, plusieurs semaines. Pour ce faire, les consultants utilisent de nombreux outils et mthodes danalyse ; mais pour nous, une analyse qui ne serait pas fonde sur les faits nest pas digne de ce nom. Nos consultants sont confronts de nombreuses circonstances mais sont forms tre attentifs aux faits qui se rptent et veulent dire quelque chose. La premire phase consiste comprendre les principes du process, couter le rapport sur la situation ou lexpos du problme, laborer une premire hypothse, puis vrier lhypothse mise. Mais la comprhension des faits nest pas chose facile. Si lobservation permet dapprhender certains faits, le questionnement des oprateurs confronts la rptition des faits, lanalyse des relevs, ou mme des mesures selon nos propres critres, peuvent savrer utiles. Sans la collaboration du personnel des ateliers, les faits ne peuvent pas tre collects. Cest la raison pour laquelle tous nos consultants sont des gens qui savent se faire apprcier dans les ateliers. Une fois les faits collects, nous pouvons tablir des hypothses sur les problmes, sur les causes probables et sur les solutions possibles que nous allons vrier une une. Sur la base des hypothses valides, nous faisons des propositions aux ateliers sur le mode nous pourrions essayer cette solution et il arrive que cela sufse. Lorsquil sagit dune amlioration majeure de productivit, nous avons gnralement besoin du soutien des cadres suprieurs, voire de la direction gnrale.
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PRFACE
On constate souvent une distance importante entre les ateliers et la direction gnrale. En pratique, lorsque nous interrogeons le personnel des ateliers, il ressort que la politique de la direction gnrale nest pas parfaitement assimile et aussi que lencadrement suprieur manque dune vision prcise de la situation dans les ateliers. Dans un sens, notre collecte des faits fait appel notre capacit danalyse et notre sociabilit. Nous y ajoutons le facteur temps pour nous permettre de les organiser et den tirer une conclusion. La collecte des faits, leur structuration et leur analyse constituent un squelette fragile, tout cela ncessite temps, efforts et persvrance. Si la direction gnrale, consciente de lenjeu et des problmes, de leur importance et de lurgence, dcide quil sagit dune priorit, elle peut, sur place, juger de la situation et prendre, au bon moment, les dcisions ncessaires. On peut dire que du point de vue de la direction gnrale, notre rle est dapprhender la situation dans les ateliers et de la structurer de sorte de lui apporter une aide lors de sa prise de dcision. Quant au sens de notre prsence pour le personnel des ateliers, nous sommes ceux qui connaissent bien les outils, ceux qui sont capables de comprendre le ct positif des ateliers, ceux qui peuvent expliquer simplement la politique de la direction gnrale, et qui, se mettant la porte du personnel des ateliers, peuvent aider progresser. Que ce soit du point de vue de la direction gnrale ou de celui des ateliers, nous avons toujours pour souci dtre des assistants pour lexcution de la stratgie. Ce nest pas notre seule prsence dans les ateliers ou aux cts de la direction gnrale qui permet de rsoudre les problmes de nos clients. Cest notre implication totale dans la collecte des faits, limplication de la direction gnrale, les initiatives et laide de lorganisation dans une volont de trouver une solution qui permettent de rsoudre les problmes. Cest cette vision de notre rle qui nous laisse penser que nous sommes une passerelle entre les ateliers et la direction gnrale.
Assistants dans lexcution de la stratgie

Je viens de vous rappeler les circonstances dans lesquelles avait t cre et comment stait dveloppe la Nippon Nritsu Kykai/JMAC et le rle que nous souhaitions jouer dans la socit. Pour continuer, je vous
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PRATIQUE DU LEAN
ai prsent deux entreprises reprsentatives des qualits des entreprises japonaises comme nous les aimons. Nous sommes convaincu que pour surmonter la crise conomique dune gravit qui narrive quune fois par sicle, et se placer dans le peloton de tte de la nouvelle re, la direction gnrale des entreprises ne devra faire quun avec son personnel, et je vous ai prsent la manire dont JMAC intervenait pour faciliter la transmission des constats de terrain et des messages de la direction. Pour terminer, je souhaiterais vous expliquer comment JMAC peut vous assister dans lexcution de votre projet et vous permettre ainsi de prtendre une prosprit continue pour lensemble de lentreprise. Je vous ai dit que la leon que vous pourriez tirer de lexprience des entreprises japonaises qui ont t confrontes la stagnation de lconomie tait que dans votre stratgie, vous deviez distinguer clairement les secteurs dans lesquels vous devez vous renforcer des autres, et mettre rsolument en uvre votre stratgie en impliquant lensemble de vos collaborateurs. Ce sont les trois principes de management du groupe Nippon Nritsu Kykai/JMAC dj voqus plus haut : un modle de management scientifique de culture japonaise ; la pratique avant la thorie ; la concentration sur les points essentiels. Cest sur la base de ces trois points que je voudrais vous parler de notre rle dassistant dexcution de la stratgie. Bien quil sagisse dun concept n au Japon mais de porte universelle , lorsquon veut lappliquer en France, si la mthode reste japonaise, jinsiste sur le fait que le style doit tre francis. Il ne sagit en effet nullement de se contenter dappliquer en France une pratique dveloppe dans une usine japonaise, den rdiger un manuel et dexpliquer comment . En effet, sans expliquer par le dtail les raisons, lobjectif, le contexte (pourquoi) dune application dans une usine japonaise, la solution nest pas transposable dans une usine franaise. Si, par exemple, on constate une salissure du sol, il ne suft pas de donner lordre de la nettoyer, ce ne serait quune solution temporaire. Ce nest quen rendant automatique (habituel) le nettoyage des salissures et en faisant comprendre que cette action apporte une amlioration de la qualit aux produits fabriqus quelle sera prennise. Mme si lon comprend le pourquoi , ce nest pas ncessairement la solution japonaise quil
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PRFACE
faudra appliquer mais bien plutt une mthode la franaise, plus facile mettre en application et qui motivera lintrt des Franais. Le deuxime principe, la pratique avant la thorie , est peut-tre, des trois principes de management de JMAC, celui qui est le plus profondment enracin dans notre culture. Notre travail ne consiste pas seulement montrer nos clients ce quil faudrait faire. Nous devons atteindre avec notre client lobjectif x conjointement avec la direction gnrale. Nous avons pour rle dexpliquer les raisons des orientations choisies, de faire comprendre au personnel des ateliers les raisons des niveaux dobjectifs xs et leur faire appliquer les mthodes retenues an de les motiver et les aider atteindre lobjectif x. Ce nest pas JMAC qui agit : nous avons un rle de facilitateur pour aider le personnel des ateliers de nos clients agir. Lexpression correcte pour qualier notre intervention est de dire que nous les assistons. Le troisime principe, se proccuper des priorits , signie que dans ltablissement de la stratgie pour atteindre lobjectif x avec les moyens limits disposition, il est prfrable de se proccuper de rechercher ce qui est laisser de ct plutt que de ce que lon doit faire. Lorsque lon tudie les possibilits de diversication, il nest pas question de vouloir plaire tout le monde, mais de dnir le secteur dans lequel nous allons pouvoir exploiter le plus efcacement possible nos propres ressources managriales, ou, lorsque lon est amen rduire les cots, prendre les dcisions relatives limportance des conomies en fonction de leur importance et de leur urgence et non pas appliquer un mme ratio de rduction quel que soit le domaine. Si lon veut exploiter efcacement les ressources managriales, il est capital dtre clair sur ce qui est laisser de ct. Dans les chapitres suivants, nous allons vous prsenter les mthodes propres JMAC pour rsoudre les problmes dans des domaines aussi divers que la production, lindustrialisation ou la recherche et dveloppement, par exemple, qui sont autant de solutions susceptibles de vous aider rsoudre vos propres problmes, dployer dans le cadre dune stratgie dentreprise construite et rchie. Yasuhiko Izumimoto, prsident de JMAC France.
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Introduction
Faites-le vous-mme !
il fallait trouver un leitmotiv pour rythmer la progression dune quipe dans un programme lean, on pourrait imaginer divers slogans, faisant tous appel des notions de performance, dans un cadre smantique sportif ou comptitif, comme la rapidit, la exibilit, lagilit Bien entendu, cest cela que sert le lean : tre plus performant, rpondre plus vite au client, fabriquer moins cher, sadapter plus vite. Il y a pourtant plus important : laction, elle-mme. On n est pas lean, mais on fait du lean. Faites vous-mme les premiers pas. Bien des industriels se posent cette question : Jai bien compris les concepts, je sais o je veux aller, par o dois-je commencer concrtement, dans mon atelier ? Peu importe commencez ! Un programme lean, cest une srie de transformations des ux, des conditions techniques de production et des pratiques de management. Le vrai point de dpart de ce programme, cest lorsque le chef (le directeur dusine, le directeur des oprations) commence lui-mme appliquer les principes du lean, donner lexemple et dmontrer son leadership pour amorcer les transformations ncessaires. Faites-le vous-mme , parce que le chemin ou le voyage lean dj dcrit par dautres ouvrages sur le sujet concrtise ses tapes par une progression de la comprhension la fois des problmatiques propres votre usine et des rponses prformates que le systme lean peut y apporter. Faites, participez, prenez votre part des activits et des chantiers,
PRATIQUE DU LEAN
pour dvelopper une comprhension physique des sujets traits et pour faire voluer votre propre vision de ce qui doit devenir possible. Faites-le vous-mme , cest aussi le conseil donn par les ingnieurs Toyota au Japon, lorsque nous accompagnons des industriels franais dans le centre de formation au Toyota Production System (TPS ou systme de production Toyota) de lusine Gifu-Shata. Cest lesprit du Kaizen : si je le fais moi-mme, la solution sera mieux adapte, plus simple et moins coteuse. Les sensei de Gifu-Shata nous expliquent ainsi modestement comment ils ont rsolu des problmes qui semblent, de lextrieur, tre dune complexit insurmontable : Nous nous sommes runis trois ou quatre avec un producteur, un mthodiste et un collgue dessinateur, nous nous sommes dit que a ntait nalement pas si compliqu, et nous lavons donc fait nousmmes Faites-le vous-mme enn, parce quil ny a pas dautre moyen pour apprendre voir les pertes de lorganisation industrielle dans laquelle vous travaillez. Commencez voir et traiter les pertes et les dysfonctionnements avec lesquels on a pris lhabitude de vivre (ventuellement devant lesquels on dtourne la tte pour ne plus les voir).
Rduisez les pertes sur lensemble du processus principal : concevoir, industrialiser, produire, distribuer
Lorsquon parle de lean manufacturing, il faut envisager lensemble du processus industriel, et pas seulement la production elle-mme, ou ce quil est convenu dappeler la supply chain . Cest ce que les Japonais expriment dsormais en sous-entendant dans le terme monodzukuri (production) lensemble des activits de dveloppement, de marketing technique, de fabrication bien entendu, et de logistique. Si le lean, cest la chasse aux pertes, alors cette chasse a pour terrain lensemble des activits de lentreprise. On sintressera autant la productivit intrinsque des divers services qu ce quils peuvent apporter la productivit des autres dpartements. Cest parce quun
INTRODUCTION
produit est conu pour tre lean manufacturable quon pourra ensuite lindustrialiser avec des ux physiques courts, des capabilits process leves, et une varit des composants matrise. Cest aussi parce quon lie troitement les objectifs des commerciaux avec ce que lusine sait faire (au sens de la rgularit de la charge de travail et du respect des proportions entre rfrences) quon autorise cette dernire travailler dans des conditions optimales pour le plus gros de son activit, et donc tre ultra-exible pour rpondre aux vnements inattendus.
Allez sur le gemba

Le gemba , le terrain , cest l o les choses se passent. Cest, en fonction du primtre observ, chez le client, chez le distributeur, dans lusine et devant la machine, ou dans le bureau dune quipe de concepteurs. Aller sur le gemba, cest donc dabord sinvestir personnellement pour observer et comprendre. Cest aussi apprendre voir des pertes devant lesquelles on a pris lhabitude de passer sans sarrter. Prenons nouveau lexemple des cadres de Gifu-Shata : ils passent rellement le plus gros de leur journe de travail auprs des lignes de fabrication. Les deux quarts de production sont espacs dune heure, temps qui sert soit au rattrapage des retards, soit la maintenance des quipements, soit aux runions, de telle sorte que les quipes indirectes et les chefs soient totalement disponibles lorsque les lignes produisent.
Utilisez des mthodes structures et intgrez-les aux pratiques du management

Faites-le vous-mme, sur le terrain, sur lensemble des activits de lentreprise mais pas nimporte comment. Pour transformer loutil de travail ou les modes de fonctionnement dans lentreprise, il faut accompagner les collaborateurs, cest--dire convaincre, communiquer,
PRATIQUE DU LEAN
former, dmontrer. Lintrt dutiliser des dmarches formalises est de fournir les rponses cette exigence daccompagnement : Elles permettent de jalonner les activits damlioration et de construire une vision de leur succession et de lvolution des modes de fonctionnement. Elles contiennent leur propre pdagogie. La plupart sont fondes sur la pratique concrte, physique, gemba et provoquent une appropriation du problme trait par les participants. Enn, elles proposent une logique qui permet dobtenir un rsultat concret lorsquon la respecte ! Par ailleurs, lorsque la transformation est termine, lusine rimplante, le single minute exchange of die (SMED) appliqu, lautomaintenance pratique le principal critre de maintien dans le temps, cest la systmatisation et lengagement de la hirarchie faire fonctionner les nouvelles faons de faire. Les indicateurs du tableau de bord doivent changer. La liste des questions systmatiques abordes aux runions oprationnelles doit voluer. Les rsultats des relevs supplmentaires doivent tre rellement exploits et suivis dactions. La prsence de la hirarchie sur le terrain doit tre visible, et organise autour des dmarches formelles qui ont permis denvisager un nouveau niveau de performance. Le propos de cet ouvrage est de dcrire par lexemple concret les formes que prend la chasse aux pertes sur lensemble du processus industriel. Il propose au lecteur un vademecum qui lui permettra de trouver les bonnes pistes de la rduction des pertes industrielles, quil soit ingnieur en conception, responsable du choix des quipements et de lindustrialisation, ou directeur de production. Aprs un rappel des diffrentes grilles de lectures de ce que sont les pertes de lorganisation industrielle, notre ouvrage proposera une rponse pratique et mthodique aux questions types que se posent habituellement les ingnieurs de conception, dindustrialisation et de production pour amliorer la performance de leur entreprise : Comment concevoir des produits et des process compatibles avec les exigences du lean manufacturing ?
INTRODUCTION
Comment dnir, acheter et dmarrer des installations capacitaires en garantissant la meilleure adquation entre le besoin du march et le cot du projet ? Comment exploiter un atelier au mieux ? Rduire les rebuts ? Amliorer la productivit de la main-duvre directe ? Amliorer la productivit des quipements ? Rduire les stocks ?
CHAPITRE 1
Principes du lean manufacturing
ans cette premire partie, nous allons dcrire les principes thoriques fondamentaux dun systme lean (rduction des pertes de non-valeur ajoute, rgles et mthodologies principales) et nous illustrerons notre propos par lexemple du systme de production Toyota (TPS).
Pertes de lorganisation industrielle et valeur ajoute

Lusine lean, cest celle qui, de la conception la distribution, organise la rduction systmatique des pertes de productivit. La rduction des pertes traite de la totalit du processus industriel et de la totalit des pertes. La notion de systme sous-entend que les rgles de lorganisation ont t dcrites et que les indicateurs de lentreprise, aussi bien que les pratiques du management, permettent de les faire suivre deffet, cest--dire de faire vivre concrtement la rduction des pertes de productivit.
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Concept de valeur ajoute au sens du lean

La notion de perte sentend par opposition la notion de valeur ajoute, quil est aussi ncessaire de dnir comme un rfrentiel positif pour lamlioration des oprations. La dnition la plus rigoureuse de la valeur du produit ou du service de lentreprise, cest celle qui est xe par le client. Pour chaque activit de lentreprise, lexercice de remise en cause et de recherche de la meilleure solution commencera donc par cette question : Le client est-il prt payer pour ce que nous dpensons ? Il faudra donc aller plus loin que ce quoi aboutit gnralement la mise en adquation des cots de production par lintermdiaire de lanalyse de la valeur sur les fonctions du produit. Le mode de pense lean propose dorganiser cette rexion sur la rduction des pertes et llimination des oprations sans valeur ajoute en dnissant des catgories de pertes de lorganisation industrielle : les muri, mura, muda, que nous dcrivons plus loin.
Monozukuri : une synergie de toute lentreprise autour de lexcellence en production

Aprs lintgration de la maintenance aux quipes de producteurs, ou llargissement des responsabilits des responsables dunits de production aux mthodes industrielles, lentreprise lean tend de plus en plus une intgration fonctionnelle globale : le concept de production englobe jusquaux fonctions dindustrialisation, et pourquoi pas les quipes de dveloppement du produit. Cest ce que les Japonais proposent aujourdhui de comprendre sous le terme de monozukuri . Chaque entreprise doit trouver son propre quilibre entre lintgration fonctionnelle (qui organise les quipes autour des processus et non des fonctions classiques de lentreprise) et lefcacit locale des quipes (plus simple apprhender dans une organisation en silo ). Le principal, lorsquon souhaite appliquer ce concept de monozukuri, nest pas de calquer un modle dorganigramme, mais bien de traduire dans les pratiques et de systmatiser les interactions indispensables entre les fonctions. Pour quun nouveau produit soit lean manufacturable , ou quune nouvelle ligne de production intgre ds le dpart les exigences de exibilit (par exemple), ou encore que les quipes de production
PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING
structurent leurs analyses de pertes pour les rendre utilisables par les concepteurs et dveloppeurs, il faudra avoir dcrit le processus industriel, et le contenu de ses jalons dans un langage partag, et en avoir tabli les standards de fonctionnement. La rduction des pertes est donc une activit de toutes les fonctions de lentreprise, et, au-del de ce caractre universel, cest une activit transversale, puisquelle va imposer de sintresser lensemble des processus de lentreprise.
Muri, mura, muda et leur traduction concrte dans la vie de lentreprise

Le concept de rduction des pertes dans lentreprise traditionnelle est en gnral (quand tout va bien !) focalis sur le gnrateur de cots principal. Lorsque limpact du cot de la main-duvre est prpondrant, on y mesure avec prcision des temps gammes, une productivit directe (ou efcience main-duvre), des temps improductifs, etc. ; et lorsque linvestissement capacitaire est tel que lusine nest rentable que si les machines tournent en permanence, on mesurera avec autant dattachement les performances des quipements par lintermdiaire du TRS (taux de rendement synthtique). Il nest pas rare que lune et lautre de ces usines, celle qui mesure la productivit de la main-duvre et celle qui mesure la productivit de la machine, fassent limpasse sur des indicateurs de performance pourtant primordiaux pour le client : par exemple, le taux de service (proportion des commandes livres compltes date), et le temps de passage (temps qui scoule pour la matire le long du processus de fabrication). Sans oublier pour autant les indicateurs classiques , qui sont en gnral le fruit dune analyse de contrle de gestion (la mainduvre reprsente x % du prix de revient, je me dois donc de suivre la productivit des oprateurs), lusine lean va devoir sappliquer dautres faons de mesurer la performance. Avant de parler aux quipes des nouveaux indicateurs eux-mmes, il est ncessaire dexprimer qualitativement, par des concepts simples, ce quoi on va dsormais sintresser. Ltape pdagogique qui consiste traduire par des exemples concrets les concepts de pertes est donc primordiale. Elle sert ouvrir les yeux et les esprits, et aussi mettre des
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mots (et donc engager le dbut dune rexion) sur des dsagrments quotidiens jamais dcrits et jamais traits. Cest cela que servent les concepts de mura, muri, et muda : largir le spectre des pertes bien audel de ce quon a lhabitude de mesurer et de corriger dans lentreprise traditionnelle.
Les 7 muda
Les muda dcrivent une classication des pertes de lorganisation industrielle. Une remarque pralable est ncessaire : cette classication ne prtend pas lexhaustivit. Les frontires entre les muda sont parfois oues. Il peut exister dautres pertes que les 7 muda habituellement dcrites lorsquon parle du systme de production Toyota. Toutefois, mme si la liste est imparfaite, les praticiens du lean ont pris lhabitude de lutiliser comme grille de lecture pour organiser les analyses et comme trame pdagogique pour faire changer de lunettes aux managers oprationnels. Il faut aussi noter que les 7 muda sont toutes des causes dallongement du temps de passage En pratique, il est presque toujours quivalent de chercher rduire le temps de passage que de chercher rduire les pertes. Cest pour cette raison que lorsque nous parlons de programme damlioration lean, nous prfrons souvent en axer la communication sur cette rduction du lead time plutt que sur la rduction des gaspillages ou lamlioration de la productivit, qui constituent des sources de slogans peut-tre moins fdrateurs et plus restrictifs quant aux gains recherchs.
Surproduction On considre comme perdues toutes les ressources qui ont t affectes une production non vendue. La matire, la main-duvre, lusure des quipements, lnergie et les consommables ne doivent pas tre engags pour autre chose que ce que le client est prt acheter. Tout ce qui est produit en avance constitue un gaspillage. On peut dailleurs mesurer concrtement cette perte par le BFR (besoin en fonds de roulement), puisquelle fait appel la trsorerie de lentreprise en avance de phase sur ce que le client va payer. Cette notion de surproduction, lorsquon la prend en compte pour les calculs dordonnancement, met mal les pratiques classiques de dimensionnement des lots par la trs acadmique formule de Wilson .
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Celle-ci permet destimer une quantit de lancement dite conomique en cherchant lquilibre entre les cots de lancement du lot et les cots de stockage. Cette formule pose deux problmes principaux au logisticien et lordonnanceur : Dune part, la notion de cot de stockage nest juste que si on prend en compte un ensemble de dpenses indirectes difciles valuer (lobsolescence, le cot supplmentaire de traitement de la nonqualit dans des grands lots, les cots de manutention issus des surstockages, le cot nancier de la trsorerie mobilise pour stocker). Les habitus de ces calculs complets prennent souvent un forfait pour tous ces lments et considrent que le stock cote chaque anne un tiers de sa valeur. Dautre part, la formule de Wilson ne tient compte que des cots et amne donc dnir des lots sans tenir compte de la demande et donc tenir des stocks et en-cours avals supplmentaires pour synchroniser lusine et son client. Nous reviendrons plus loin sur la logique SMED et sur la rduction des tailles de lots, qui est la rponse dynamique la perte par surproduction. Matriser la surproduction commence par le choix des bons indicateurs de productivit. Si lindicateur defcacit de la main-duvre prend en compte les quantits produites au-del du besoin du client, il induit alors une mauvaise comprhension de ce quest la performance de lentreprise, puisquil va pousser produire trop pour mieux occuper la main-duvre.
Non-qualit
Les rebuts font bien entendu partie de la non-qualit, mais aussi les retouches, ainsi que lensemble des activits de traitement des rclamations, comme celles danalyse et de traitement des dfauts internes. La non-qualit peut tre considre comme la plus grave de toutes les pertes : au minimum, elle double le cot de la pice (la pice jete doit tre remplace) ; elle dgrade limage de lentreprise chez le client ; elle dtourne les quipes de techniciens des activits de dveloppement sur des activits de rparation .
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Transports On considre comme une perte lensemble des mouvements internes lusine, entre les postes de travail ou entre les diffrents ateliers. Lors dun chantier damlioration lean, les distances seront donc un indicateur spcique mettre en place pour valuer les diffrentes solutions. De mme, on sattachera rduire le nombre de fois o loprateur prend ou pose une pice, qui sont autant de gestes sans valeur ajoute pour la main-duvre directe. Mouvements inutiles Les mouvements inutiles sont de la mme nature que les transports : ils trahissent une mauvaise organisation du poste de travail. On classe dans cette catgorie tous les mouvements et les gestes de loprateur sur son poste. De mme, on peut considrer comme mouvements inutiles tous les dplacements excessifs de la machine (courses dapproche, vitesses trop lentes, etc.). La distinction entre les pertes par transports et les pertes par mouvements inutiles est parfois difcile faire. Tout dpend de la loupe choisie pour analyser les activits. De faon gnrale, si on cherche rduire des temps indirects ou des en-cours intermdiaires, on se focalisera sur les transports entre postes ; si en revanche on cherche rduire des temps de main-duvre directe, on dcortiquera les mouvements de loprateur pour y chasser les mouvements inutiles. Les techniques classiques des mthodistes pour dterminer les temps standard (en particulier le MOST) sont bien adaptes la rduction des mouvements inutiles. Chacun de ces mouvements peut tre analys et trait par lamlioration de lergonomie des postes : mouvements des yeux (chercher des pices), mouvements des jambes par le rapprochement des machines, etc. Process et mthodes inadapts Rduire cette perte des process et mthodes inadapts fait appel aux techniques classiques de lingnieur des mthodes industrielles : analyse de la valeur et adaptation de la gamme de fabrication, rduction des cots de transformation, etc. Toutefois, dans le cadre dun projet lean, on appuiera tout particulirement sur la notion de standardisation des oprations. Lorsque la bonne mthode utilisant la technologie jour et adapte lopration ou au cot attendu est dtermine, il faut faire
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un effort supplmentaire de description du geste de loprateur et de formation, qui permette dassurer que tout le monde pratique de la mme faon.
Stocks Les stocks apparaissent dans la liste des pertes, non pour signier que tous les en-cours et stocks de produits nis doivent tendre vers zro quel que soit le type dindustrie, mais bien pour rappeler que chaque encours et chaque stock doivent rpondre des conditions strictes : dune part, dnis par une quantit minimum, une quantit maximum, ainsi que des rgles de dclenchement et de rvision systmatique rgulire et dautre part, faisant lobjet dun plan daction de rduction traiter parmi les sujets damlioration continue. Un stock a une fonction de lissage des alas de fabrication ou de consommation (variabilit de la demande, pannes machine, indisponibilit des pices de rechange), ou encore une fonction de gestion dune complexit de fabrication (temps de changement de srie, difcult dappairage de deux pices dans un montage, etc.). Inscrire la rduction des stocks dans les objectifs damlioration continue, cest se forcer travailler sur les causes de dysfonctionnement et sur les difcults elles-mmes, plutt que de les couvrir par des immobilisations de trsorerie. Une autre manire de voir le stock est de considrer quil masque systmatiquement une autre nature de perte. Par exemple, un stock de pices faites positionnes aprs une machine peu able en couvre les pannes, et donc, cache les effets dun manque de maintenance, ou dun manque de matrise de lquipement par lquipe dexploitation. Le parti pris managrial dune usine lean doit tre dexposer les pertes pour les rsoudre et donc, souvent, de diminuer arbitrairement les stocks pour mettre en vidence les vraies causes de pertes et forcer lusine les traiter durablement. Attentes Les actions sur les stocks et en-cours rpondent dj au problme des pices qui attendent leur tour devant la machine ou sur le quai dexpdition Les pertes d attente sont donc destines identier les gaspillages de main-duvre (lorsque loprateur attend) et les dysfonctionnements des quipements (panne machine). Les causes dattente
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des oprateurs peuvent tre dues des dfauts dorganisation et en particulier des manques de synchronisation entre la gestion de production et lencadrement de terrain, qui provoquent des erreurs de planication des ressources et des ordres de fabrication. De plus, si on observe les activits des oprateurs en train de produire, il peut exister des micro-attentes, qui sont elles lies la synchronisation des tches. Les solutions ces micro-attentes se trouvent dans les techniques dquilibrage de la ligne. Pour mesurer les attentes, il faut soit installer un outil analytique de dcomposition des causes de pertes de rendement, comme le TRS ou lefcience de la main-duvre, soit pratiquer des mesures focalises, en particulier par le biais dobservations instantanes.
Muri et mura
Ces deux concepts sont moins souvent mis en avant dans les descriptions du systme Toyota. Pourtant, lorsquon travaille concrtement la rduction des gaspillages, et quon en cherche les causes profondes, on tombe souvent sur des travers de lentreprise qui peuvent tre classis comme excs ou surcharge (muri) ou comme manque de rgularit (mura). Travailler sur les muri et les mura permet souvent de dnir des conditions extrieures lusine qui lui permettent dviter ses propres muda !
Quelques exemples pour illustrer ces concepts
Mura : lirrgularit des ventes dune rfrence lautre, cest--dire la variabilit des consommations au sein dun catalogue, suscite de vraies difcults pour stabiliser la production. Elle tend provoquer la surproduction, les stocks, les attentes Muri : labsence de prise en compte des capacits relles dans lannonce des dlais, soit des personnes, soit des quipements, provoque des retards, et de la non-qualit. Cela sapplique aux dossiers R&D comme aux ordres de fabrication ! Muri : lorsque la pnibilit (au sens de lergonomie) dune tche nest pas prise en compte, on peut sattendre un manque de abilit dans son excution, et devoir organiser une rotation des oprateurs dfavorable la bonne matrise du procd.
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Les trois concepts de pertes mura, muri, muda sont lis par une relation de causalit : lirrgularit entrane la surcharge momentane et limpossibilit de dlivrer le produit ou le service, quon compense par des gaspillages de ressources, eux-mmes visibles dans les niveaux de stocks et den-cours. En conclusion, peu importe le dtail des classications. Cest lesprit qui compte : si lon veut liminer les gaspillages dans lusine, il faut en comprendre les causes, et souvent, admettre que pour les rsoudre, il faut analyser le fonctionnement de lentreprise avec sufsamment daltitude pour identier ce qui, au-del de lusine, lempche de fonctionner de faon rgulire, sans surcharge, et sans gaspillages.
Autres grilles danalyse des pertes

Dautres listes analytiques existent pour trier les pertes et organiser les activits damlioration continue. la diffrence des pertes du systme TPS telles que nous les avons dcrites plus haut, ces systmes danalyse sont souvent plus dtaills et prcis. Le praticien du lean devra choisir en fonction de la culture de lentreprise o il intervient, et surtout en fonction de ses objectifs propres. Sil poursuit un objectif douverture desprit de ses interlocuteurs, une grille danalyse plus conceptuelle et une liste plus courte de pertes gnriques permettront de faciliter la prise de conscience des managers de fabrication et des oprateurs. Si en revanche lanalyse des pertes doit aboutir une construction chiffre utilisable entre autres par un contrle de gestion, pour traduire les pertes en termes dEBITDA, de BFR, de PRU (prix de revient unitaire), alors il devra rentrer dans un dtail plus n et dans une catgorisation des pertes plus contraignante.
Exemple : liste des 22 pertes standardises du systme de production Yamaha Motor Company Dmarrage des nouveaux produits. Manque de charge. Maintenance planifie. Changement de srie. Changement doutil cyclique. Redmarrages.
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Pannes. Micro-arrts. Ralentissements. Reprise des dfauts. Social (dlgation, grve). Allure. quilibrage de ligne. Contrles et rglages. Non-automatisation. nergies. Rendement matire. Outils et outillages. Dfauts. Stocks de produits finis et en-cours. Transports et manutentions. Retouches qualit incluses dans les temps standard.
Par ailleurs, la plupart des listes analytiques de pertes techniques omettent de dtailler les types de pertes lies des aspects spciquement comportementaux. Celles-ci sont certes plus dlicates identier et traiter mais on ne peut se permettre de les ignorer. Pendant une phase didentication des pertes avant un projet lean, on se doit donc de mettre sur la table les manques de motivation, les dfauts de leadership, les lacunes de la communication, les absences de rituels de management, les causes dabsentisme Il est souvent ncessaire de faire appel un il extrieur lquipe de management pour relever ces carts-l !
Composantes du systme de production Toyota (TPS)

Parmi les entreprises qui ont structur une rponse technique, organisationnelle et culturelle au besoin de rduire les pertes de productivit, le groupe Toyota fait gure dexemple. Le terme de lean manufacturing provient dailleurs dune description du TPS faite par des universitaires du MIT aux tats-Unis. Le TPS nest pas un format unique pour dcrire un systme de production lean, mais cest sans doute celui qui a dmontr le succs le
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plus durable et continu. Souvenons-nous de lengagement pris par le prsident du groupe Toyota il y a trois dcennies Dans trente ans, nous serons le premier constructeur automobile au monde. Cette position de leader a effectivement t atteinte en 2008. Les paragraphes qui suivent rsument aussi dlement que possible les enseignements des sensei de Gifu-Shata, lun des constructeurs automobiles appartenant au groupe Toyota, et dans les usines duquel JMAC accompagne rgulirement des industriels europens en formation au TPS.
Engagement personnel
Avant de parler des composantes techniques ou organisationnelles du TPS, citons les quatre premires rgles de lindividu toyotiste (qui pourraient tre une forme de credo du manager TPS), telles quelles nous sont livres par les anciens directeurs dusine de Gifu-Shata (usine du groupe Toyota qui produit les Hiace) : Prendre des initiatives personnelles et tre un exemple pour les autres. Aller sur le terrain et se rendre compte par soi-mme. couter les ides et le bon sens de chacun, et respecter les individus. Construire des emplois et former le personnel.
Amlioration continue par tous

Si lon considre que le client nest prt payer que la part de valeur ajoute du produit, cest--dire la part correspondant une transformation de la matire ou du produit, alors les membres de lencadrement ne participent pas au sens strict la cration de valeur. Leur seule justication dans les dpenses de lentreprise est donc leur contribution rduire la part de travail des oprateurs qui ne correspond pas de la valeur ajoute. Le principal de lactivit des chefs et des indirects doit donc tre dorganiser lamlioration continue des oprations et la rduction des pertes, et par consquent de dployer tous les efforts ncessaires pour faire participer lensemble de leurs quipes.
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PRATIQUE DU LEAN
Le TPS nonce 10 rgles de conduite de lamlioration continue.

Les 10 rgles de conduite de lamlioration continue
Prendre soin de tous les oprateurs, qui sont la premire richesse de lentreprise. Dvelopper le bon sens et la capacit individuelle avoir des ides nouvelles ce titre, lusine de Gifu-Shata se donne par exemple un objectif de quatre ides damlioration par personne et par mois. Considrer que les bonnes ides et le bon sens trouvent leur meilleure source dans les situations de difcult. Les situations durgence, de contrainte, darrt de ligne sont donc les moments les plus favorables la crativit pour rsoudre les problmes. Pas de dpenses, mais des ides de bon sens. Ne pas chercher dexcuses, et ne pas avoir peur de se tromper. Faire les choses tout de suite, sans chercher tre parfait : 60 % de russite par ttonnements est dj un progrs ! Retourner les situations ngatives en occasions positives, et mettre en vidence ce que lon aura appris. Le temps est lombre du geste : minimiser les efforts, les mouvements et les dpenses. Chaque acte prend du temps, et cote lentreprise. Considrer que la situation actuelle est la pire possible et ne jamais cesser de rechercher lamlioration. Ne jamais cacher les problmes : ceux qui ne sont pas visibles ne seront jamais amliors : identier clairement les problmes ; mettre en place un systme qui permette de les mesurer physiquement et concrtiser visuellement cette mesure ; mettre en place les conditions pour que les oprateurs puissent contribuer la rsolution des difcults.
Mthodologies fondamentales
Le systme Toyota repose sur des fondations, des lments dorganisation prrequis, considrs comme ncessaires au bon fonctionnement des composantes plus labores du systme : les 5 S et le management visuel, les oprations standardises, et lheijunka (le lissage de la charge).
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Les 5 S
Le kaizen en gnral, et donc le lean, commence par les 5 S. Cette rgle sapplique aux amliorations locales comme aux programmes couvrant lusine. On commence donc les chantiers damlioration en assurant lordre et la propret de la zone concerne, cest--dire en appliquant au moins les 3 premiers S. Rappelons le sens des 5 S, qui dcrivent 5 activits dont le nom japonais commence par un s .
Les 5 S
Seiri : trier lutile de linutile et dbarrasser le poste de travail. Seiton : ranger chaque chose sa place. Seiso : nettoyer chaque jour. Seiketsu : standardiser les rgles de rangement et de nettoyage. Shitsuke : maintenir la discipline dordre et de propret.
En ce qui concerne les programmes damlioration globaux qui couvrent toute une usine, commencer par une phase dinstallation de la pratique des 5 S prsente un certain nombre davantages : Elle prpare les esprits aux techniques plus complexes ultrieures en faisant participer les oprateurs des actions simples qui touchent directement leur confort de travail.
Elle permet de saffranchir du bruit de fond que reprsente le dsordre ambiant, pour mieux mettre en vidence les pertes. Elle est loccasion de rationaliser les temps de nettoyage et de leur donner un contenu dtaill et mesur. Elle est loccasion dinstaurer les premiers rituels de management (vrications et runions frquentielles systmatiques) sur lesquels pourront se greffer plus tard les activits de contrle dautres indicateurs. Cette priode de dploiement des 5 S comme premire phase de construction dun systme de production va avoir des dures variables en fonction de la taille de lusine concerne. Le praticien lean prendra garde toutefois ne pas senliser dans cette priode. Par dnition, les
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PRATIQUE DU LEAN
5 S ne sont jamais termins. Lamlioration du poste de travail est une activit continue. Il faut donc savoir juger du bon moment, par secteur, par zone, par atelier, partir duquel on peut considrer les 5 S comme stabiliss, pour passer ensuite dautres sujets damlioration. Les 5 S en eux-mmes ne rapportent pas dargent lentreprise. Cest mme souvent un investissement coteux lorsquon part dune situation dfavorable, lorsque les principes de rangement sont en drive complte, par exemple. Ils sont donc ncessaires, mais pas sufsants amliorer le compte de rsultat. Un autre cueil viter est de traduire la nature continue des 5 S par une nouvelle fonction dans lorganisation. Lapplication et le contrle des rgles 5 S appartiennent aux oprationnels et leur hirarchie. Beaucoup des entreprises qui ont nomm un responsable 5 S ont ensuite chou maintenir ces activits dans le temps, cause de la dresponsabilisation des quipes de production. Les 5 S taient devenus laffaire du responsable 5 S, et plus celle de la production. Comme pour la plupart des mthodes de management dorigine japonaise, le bon sens et lhumilit dans lexcution squentielle des tapes permettent presque eux seuls dobtenir un rsultat et son maintien dans le temps.
Les trois cls principales de la russite des 5 S
Lattention porte au choix des primtres successifs dapplication : ceuxci doivent permettre une rsolution complte en deux ou trois semaines. Il vaut mieux choisir une zone dapplication plus petite pour tre certain de pouvoir aller assez vite. La formation et les explications donnes aux oprateurs, par groupes ou individuellement, sont cruciales. Les programmes 5 S les plus russis sont ceux pour lesquels lencadrement de terrain na pas compt le temps pass convaincre les oprateurs au besoin un par un ! La bonne comprhension par la direction et par lencadrement de son rle dans le cinquime S. Les 5 S ne tiennent dans le temps que dans les usines o lon continue pratiquer les audits, et o le directeur inscrit son emploi du temps mensuel les visites de terrain orientes 5 S (pratiquer un audit, discuter avec les oprateurs de faon informelle sur lordre et la propret de leur poste de travail, etc.).
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Un exemple de 5 S avanc Lusine de Sue du groupe Toyota produit les glissires de siges automobiles, en particulier pour les vhicules monts Gifu-Shata, mais aussi pour dautres lignes de montage du groupe. Elle fait partie des usines que nous visitons rgulirement lors de nos sminaires TPS. Les pratiques de maintien de la propret y sont particulirement pousses, et trs lies lexigence de qualit, comme aux contraintes environnementales : Tout dabord, chaque poste de travail est quip de seaux transparents accrochs hauteur dpaule, du ct de lalle pitonne. Ces seaux sont destins recevoir les balayures de lquipe. Ils permettent tous, oprateurs et personnel dencadrement, de visualiser en temps rel la nature des dchets rcolts au sol et sous les machines. On y cherche en particulier les vis et rondelles tombes au sol, indices de mauvais rglages des machines et donc de dfauts qualit potentiels. Les seaux de balayures sont ensuite ports en bout de ligne, o lon trouve une batterie de sacs eux aussi transparents, destins au tri des dchets par catgories. Une fois par semaine, la direction prside une crmonie de tri des dchets, lors de laquelle on voque les propositions damlioration des postes de travail, et o lon distingue les postes qui ont laiss passer des vis, crous, rondelles par une gommette rouge au plan dimplantation de lusine.
Quels enseignements tirer de cet exemple ? Soulignons simplement les quelques principes quon retrouve ici. Tout dabord, on met en vidence les problmes (seaux et sacs transparents). Ensuite, on met en place des rituels inamovibles (balayages quotidiens, runion hebdomadaire). Enn, la direction simplique directement dans ces activits, au plus haut niveau, pour assurer le maintien des pratiques et des rsultats.
Management visuel
Le management visuel, cest--dire la construction dun systme dinformation sur le lieu de travail o la rdaction de consignes est rduite au minimum par la mise en place de solutions visuelles, a deux types dapplication distincts : dune part la communication en temps rel de la performance de la ligne ; dautre part, la visualisation maximale des rgles au poste de travail.
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PRATIQUE DU LEAN
Afchages de zone
Lensemble des informations sur la performance de court terme (jour, semaine) est trait dans des zones dafchage et de runions systmatiques dans latelier, en bord de ligne de fabrication. Ces afchages sont composs de faon standard avec : un graphe de lindicateur mesurable ; un plan de latelier ou du produit qui permet de localiser les lieux gnrateurs dcarts (par des gommettes de couleur ou des aimants) ; un plan daction de court terme. Les thmes traits par ces afchages standard sont : la scurit (frquence et gravit) ; la qualit (suivi des dfauts et retouches) ; les 5 S (rsultats daudits et propositions damlioration) ; les pannes des quipements (TRS) ; la productivit, laffectation des oprateurs et la matrice des comptences des quipiers ; les ides damlioration provenant des activits kaizen. La prparation des runions oprationnelles doit permettre de limiter leur droulement moins de vingt minutes chaque jour. Cela suppose de dnir lavance la liste des questions systmatiques et de les rpartir parmi les participants. Cette prparation des points systmatiques peut passer par la constitution de check-lists prformates qui permettent de structurer le reporting de la performance, les contremesures dj mises en place, et les points bloquants pour lesquels loprationnel a besoin de lassistance des fonctions de support.
Visualisation des rgles au poste de travail

Cet aspect du management visuel est le rsultat attendu dune pratique pousse des 5 S. Il sagit de faire en sorte que linformation soit disponible immdiatement, et sans interprtation. titre dexemples de cette visualisation des rgles au poste, on peut citer : le marquage au sol de lemplacement de chaque lment du poste et pour les flux ;
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le dimensionnement standardis des emplacements pour les encours (de telle sorte quon ne puisse en accumuler plus que prvu) ; lutilisation de marquages de couleur pour les points de rglage, les niveaux, les manomtres afin didentifier immdiatement les diffrentes positions possibles ; lutilisation de kanban et de codes couleurs pour la gestion des flux ; la visualisation au sol de lavancement par rapport la cadence prvue, dans le cas des convoyeurs vitesse constante ; laffichage en temps rel de la quantit produite compare la quantit due ; la signalisation lumineuse de ltat de la machine, visible de lalle (avec un code couleur pour marche, arrt, rglage, attente).
Travail standardis
La standardisation des activits rpond un triple objectif de matrise : de la productivit (tout le monde utilise la mthode optimale) ; de la scurit et de la qualit (tout le monde respecte le procd tel quil est dfini pour assurer que la production soit bonne) ; des flux (tout le monde va la mme vitesse, synchronise sur la demande). La standardisation fonde son efcacit sur la rptition des gestes. Ouvrons une parenthse : on retrouve ici lun des aspects culturels du bushid , la voie du guerrier, qui constitue lensemble des rgles de vie du samoura, reprises aujourdhui par les frus darts martiaux : cest dans la rptition linni des gestes quon atteint la perfection. La standardisation se concrtise par la prsence au poste de travail dun document de dnition des tches de loprateur, qui dcrit graphiquement la succession des positions sur le poste de travail, la succession des gestes, ainsi que lemplacement et le nombre des encours standard et ceux prvus pour les pices faire et pour les pices faites. Ce document, le diagramme des tches standard, fait partie des documents de formation. Il est bien entendu complt par des modes opratoires dtaills et visuels pour chacune des tches lmentaires de la squence de travail quil illustre.
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Produit : WCD
En-cours standard
Process : cintrage WCD43
Opration gamme
43 - 1764
Date : janvier 2009
Takt time
Machine n 1 (cintreuse)
Contrle qualit
34 s
Scurit
Poste n 2 (inspection)
Cycle time
29 s
5 2 3 10 4 6 7 8
FP container
Dplacement avec pices 1 sans pices Responsable fabrication nom : date : Mthodes nom : date : Qualit nom : date :
PRATIQUE DU LEAN
24
9
En-cours standard
Figure 1.1 Exemple de diagramme des tches standard
Le travail standardis se focalise sur lactivit de loprateur dans le cadre dactivits rptitives. On peut parler dopration standardise lorsque les trois lments suivants sont dnis : une cadence standard ou takt time ; une suite doprations en squence rptitive ; un en-cours standard chaque tape de la squence. Lorsque les tches de fabrication comportent une combinaison dactivits manuelles et de temps machine, on utilisera une reprsentation graphique (simogramme) dont un exemple est reproduit ci-aprs (gure 1.2).
Lissage de la charge de travail (heijunka)
Le principe du lissage de la charge de travail prend plusieurs signications selon la profondeur quon veut bien lui donner. Il sagit tout dabord de rpartir la charge de travail globale de faon gale sur chaque priode de travail. Autrement dit, lentreprise ne doit accepter les commandes qu hauteur de sa capacit de chaque jour, et lusine doit ordonnancer la fabrication en rpartissant quitablement la charge sur chaque quipe. En allant au bout de la logique, latelier de fabrication, son niveau, doit distribuer le travail sur chaque heure de travail de faon gale. La manire de transmettre les consignes de fabrication au poste de travail est donc une premire consquence concrte de ce principe. On commencera par dnir un pas de management de latelier (le pitch ). chaque dbut de pitch, loprateur reoit les consignes de travail pour la dure du pitch uniquement. Si le pitch dure deux heures, il connatra son programme de travail chaque deux heures. Le pitch correspond une dure de tourne dapprovisionnement des pieds de ligne, et une priode de contrle de lavancement de la production. Plus le pitch est court, meilleur sera le contrle de lavance-retard. Ce principe de lissage sur chaque priode de travail se comprend bien au niveau du poste de travail de loprateur : cest un moyen de garantir un rythme de travail constant tout au long de la journe. La logique de lheijunka ne permet pas non plus au producteur de rarranger lordre des fabrications pour regrouper des lots de rfrences similaires. Cest donc aussi un moyen de contrler le respect des tailles de lots.
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Analyse de temps Homme-machine

Takt time : Volume : OF 12 avril 2008 / /
35 45 50 40 55 60
Page : 1
Production ML / / / / OR Mthodes Qualit
61
Numro de pice Date :

Temps opration(s)
5 25 10 15 20 30
402-2367
Observateur : VT
Description opration
Time
Manu Auto Dep.
1 Prendre la pice
Cycle time : 51 s
Poser la pice dans le 2 gabarit
3 Souder
15
4 Contrle fonctionnel
5 Contrle soudure
2
Takt time : 61 s
6 Contrle visuel
Prendre la pice 7 inspecte
PRATIQUE DU LEAN
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Symboles : Manuel : Auto :
8 Poser la pice dans le
panier
9 Prendre la pice
10 Positionner la pice sur
poste 2
Dcomposition en tches lmentaires, numrotes selon la squence porte au diagramme de tches standardises
TOTAL
30
15
Dplacements :
At t e n t e s :
15
Figure 1.2 Simogramme homme-machine
Toutefois, on peut aussi appliquer ce principe au niveau de lentreprise elle-mme et la frquence de contrle de ses activits. De nombreuses PMI cadencent la mesure de leurs rsultats au pas du rapport mensuel. On y suit le chiffre daffaires chaque mois, et cest ce rythme que la direction gnrale mesure lactivit de chaque fonction. JMAC a souvent rencontr des patrons, dans ce type dentreprise, qui stonnaient que leur usine, leur logistique, et parfois jusqu leurs bureaux dtudes fonctionnaient par vagues de fortes charges de n de mois, suivies de dbuts de mois trs lents. Le pas de contrle de la direction sur les activits globales en tait la cause : il forait le coup de bourre des commerciaux pour facturer avant la n du mois, et donc les expditions entre le 24 et le 27 du mois, et par consquent la saturation de latelier entre le 15 et le 20 et ainsi de suite jusquaux dossiers dtude. Ces entreprises fonctionnent systmatiquement avec des ressources largement surdimensionnes chaque tape, puisquelles sont capables de servir le pic de charge chaque mois ! Une mesure simple prendre dans ces situations est dinstaller un suivi hebdomadaire au niveau de la direction gnrale, lui-mme dcompos en objectifs quotidiens dexpdition et de production. Le lissage de la charge ou heijunka ne se limite pas ce concept dgalisation de la charge globale. Il sagit galement de rpartir la fabrication des rfrences de produit de faon lisse. Lusine lisse doit tre capable de produire chaque rfrence avec une rcurrence la plus courte possible. Cest une des conditions de base de la rduction des stocks : plus les rcurrences sont courtes, plus les lots sont rduits, et moins on devra tenir de stock et den-cours pour couvrir les les dattente qui en dcoulent. Ce principe de lissage des rfrences doit trouver une traduction simple qui permette chacun de comprendre lobjectif de service que lusine se donne. En fonction du mtier et des complexits de fabrication, la dnition des rcurrences peut avoir des rsultats divers. Diminuer la priode de lissage dun ordre de grandeur (passer les rcurrences du mois la semaine, ou de la semaine la journe) peut tre un objectif menant pour un projet lean. Ce changement dchelle va ncessiter des transformations radicales de lorganisation de production faisant appel quasiment toutes les techniques du TPS. En effet, il faudra pour cela, entre autres points : Installer les boucles courtes de management de lavance-retard (cest-dire rendre visuel le retard et formaliser les rgles de raction lintrieur mme dun pas de management infrieur lquipe).
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PRATIQUE DU LEAN
Organiser et former les quipes pour permettre les changements de srie rapides. ventuellement faire voluer les quipements pour favoriser les machines exibles plutt que les machines forte cadence. Faire voluer les processus de planication des fabrications pour tenir compte de cette nouvelle exigence. Travailler en amont avec les fournisseurs de matires premires et de composants pour que les approvisionnements soient conformes avec le principe de lissage.
Dcomposition Planning en pas du jour de 30 min Production ralise du jour Production de la veille
tiquettes des rfrences fabricables sur la cellule Informations : Rfrence + objectif de quantit sur 30 min
tiquettes pour causes dcarts
Pauses
Figure 1.3 Exemple dun tableau visuel de pilotage de la journe de fabrication dans un atelier de production densembles mcano-souds
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Le juste temps
Lobjectif du juste temps est de ne produire que ce que le client achte (a dj achet dans le cas dune production la commande, ou bien va acheter avec certitude et dans un dlai court pour les productions sur stock). Une phrase synthtique pour dcrire le mode de fonctionnement en juste temps (just in time, ou JIT) pourrait tre d apporter au bon endroit la bonne pice au bon moment dans la quantit juste ncessaire . Pour atteindre cet objectif, lensemble des ux de lusine, mais aussi amont (fournisseurs) et aval (distribution) vont tre organiss en utilisant les principes et outils suivants.
Flux tir
Tirer les ux , cest faire en sorte chaque poste de ne produire que ce qui vient dtre consomm par le poste aval. De cette faon, on sassure de ne produire que ce qui est rellement ncessaire pour servir le client. En principe, cest donc le contraire du fonctionnement classique, qui consiste sortir des matires premires du stock partir dun ordre de fabrication, raliser la premire tape de fabrication, et pousser ensuite ce lot de phase en phase de la gamme. Loprateur doit changer de mode de fonctionnement. Dans un ux pouss, il attend les pices et composants pour produire, et ralise lensemble du lot dun seul tenant. En ux tir, les pices et composants sont a priori disponibles au poste et loprateur ne produit que sil a le signal qui lautorise produire la bonne rfrence dans la bonne quantit. Cela ne signie pas quil attende le signal au pied de sa machine ! Bien entendu, installer le ux tir nimplique pas quon mette la productivit de la main-duvre au second plan ; elle reste mme une proccupation trs forte pour assurer le respect des temps et donc des dlais. Le ux tir pose une contrainte supplmentaire au responsable dquipe ou au chef datelier pour obtenir la mme productivit de la main-duvre. Dans une situation de ux pouss, il suft davoir de len-cours chaque poste pour que chaque oprateur soit occup alors que lorsquon installe le ux tir, la logique sinverse : en cas dabsence de signal de production, il faut savoir raffecter le personnel efcacement et rapidement !
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PRATIQUE DU LEAN
Le lecteur mcanicien pourrait faire une remarque judicieuse : comme les systmes hyperstatiques ne fonctionnent pas, si le degr de libert du systme de production nest ni dans les en-cours ni sur lutilisation de la main-duvre, o donc se trouve-t-il ? Il existe (au moins !) deux rponses concrtes cette question de principe. Tout dabord, pour que le systme fonctionne de cette faon, il faut en effet une variable dajustement, et cest souvent le taux dutilisation des quipements qui joue ce rle condition davoir fait les bons choix et que les machines larrt ne cotent pas plus cher que ce que lon cherche conomiser en stocks et en main-duvre. Cest ce qui explique (entre autres) le choix classique des usines japonaises pour des machines plutt plus petites, moins coteuses, et facilement rutilisables. Par ailleurs, la qualit de prvision des ventes est primordiale ! Lorsqu Gifu-Shata, on parle de ux tir, cest sur un programme de fabrication bloqu depuis le 20 du mois prcdent pour le mois en cours, et connu 90 % pour le mois suivant. Le ux tir est donc un principe dexcution quotidienne dun programme de fabrication dni avec prcision pour le mois. Il ne faut donc pas en attendre une exibilit totale sur une demande du client qui serait imprvisible et extrmement variable sur des produits tous disponibles au moment de la demande. Mme chez Toyota, on annonce des dlais, on fait des prvisions de ventes, et on les utilise pour dnir une programmation de fabrication stabilise dun jour lautre. Une faon de compenser les imprcisions des prvisions commerciales est de forcer le lissage la prise de commande, en fournissant un cadre de rponse au dlai lADV (administration des ventes) qui tienne compte du lm type de production x pour la priode, lui-mme bas sur lanalyse des consommations historiques, ou lutilisation danalogies avec des produits passs similaires (dans les industries de la mode, par exemple, o lon identiera telle ligne de la nouvelle collection telle autre ligne dune collection prcdente, catgorise entre autres critres par sa cible marketing). Certains constructeurs poussent dailleurs cette logique beaucoup plus loin en xant des objectifs trs contraignants aux concessionnaires, sur la vente des vhicules comme sur la vente rgulire de pices dtaches.
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Dans bien des cas, lors de nos projets de mise en ux dusines, nous en arrivons faire coexister deux systmes de ux, en catgorisant les consommations des produits et des matires qui les composent : les produits et matires rcurrentes et rgulires, ou sur lesquels les prvisions sont bonnes, sont grs en ux tir (avec des seuils de rapprovisionnement, des kanban physiques ou lectroniques), alors que les produits et matires de consommations occasionnelles sont grs par calcul de besoin et/ou la commande. Cest une situation qui peut paratre plus complexe puisquil faut faire fonctionner deux types de gestion en parallle, mais elle a lavantage dtre une solution raliste dans la plupart des industries qui nont pas les caractristiques de rgularit des lignes de production automobile, tout en permettant une rduction considrable des stocks sur les produits et matires frquents et rguliers.
Synchronisation
On veut sassurer que lensemble des oprations fonctionne au rythme du client. Les approvisionnements depuis les fournisseurs, la logistique interne, les tches des oprateurs sont donc organiss sur lensemble de la chane de valeur sur une mme cadence. Cette cadence est donne par le client, et il sagit du takt time. Cest le temps qui scoule entre la consommation de deux pices par le client. On calcule le takt time en divisant le temps douverture par le nombre de pices ncessaires dans la mme priode. La notion de takt time connat quelques limites quil faut savoir contourner : Lorsque le cot des quipements est menant dans le prix de revient, il faut parfois favoriser la cadence technique de ceux-ci, quitte dsaccoupler la production de la demande par un stock de produits nis plus important. Pour la logistique interne, on choisira de prfrence un multiple du takt time pour organiser les rondes dapprovisionnement (voir la notion de pitch , page 25). Du point de vue de loprateur, il existe des takt impossibles tenir (trop courts : la seconde de dcalage prend une importance trop grande), ou impossible mmoriser (trop longs, avec trop doprations). Les fabrications qui livrent quelques produits par semaine ou par mois leurs clients vont devoir trouver une autre faon de cadencer
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PRATIQUE DU LEAN
lavancement de la fabrication ainsi que les ux : on prfrera dans ces cas-l raisonner par tranches davancement , par exemple avec un pas de quelques heures qui offre malgr tout une subdivision du temps de travail, et en particulier une dcomposition de la journe.
Kanban
Le kanban est le mode dexcution quotidien du systme de ux tir. Il permet de contrler exactement les niveaux den-cours et de pices, et de simplier les ux dinformations en les matrialisant par une tiquette ou par un signal lectronique. Le kanban nexonre absolument pas de faire des prvisions ables. Dans la mesure o il xe des stocks et en-cours dans des limites strictes, qui doivent tre dnies en fonction des quantits relatives de matires, composants et produits consomms, le kanban nadmet que peu de variations par rapport au modle qui a servi en calculer les paramtres. On admet en gnral que les boucles kanban permettent de grer des variations de quantits relatives de lordre de 10 %. La gure 1.4 ci-aprs dcrit le fonctionnement dune boucle kanban. Nous nous plaons ici dans le cas simpliste o le stock de produits (tiquette rectangulaire) est plac au pied de la machine qui lutilise, cest--dire que le mouvement des pices ne fait pas intervenir de manutentionnaire pour les dplacements du stock vers le client. Lordre logique de lecture du schma est donn par les marques 1 5 : 1. Le client termine une pice sur son poste (tiquettes rectangulaires sur le schma). 2. Le client va chercher la pice suivante dans le supermarch au pied de la machine. Celle-ci est accompagne dune carte kanban (tiquette biseaute sur le schma). 3. Le client spare la carte kanban de la pice faire et la renvoie vers son fournisseur pour lui signier quil vient de consommer une pice du stock intermdiaire. 4. Lorsque laccumulation des cartes kanban atteint la taille de lot prvue pour la production du fournisseur, celui-ci relance la fabrication pour autant de pices quil a de cartes libres. 5. Le fournisseur remet au stock les pices quil vient de faire accompagner de leurs cartes kanban.
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4 2
Fournisseur
Client
33
5 1
tiquette kanban Pice ou lot
Figure 1.4 Schma de fonctionnement du kanban
PRATIQUE DU LEAN
Dans le cas o les stocks intermdiaires sont grs par des manutentionnaires (logistique interne), alors leur activit propre est aussi gre par kanban. On a alors deux boucles kanban : la premire, entre le client et le stock pour commander le rapprovisionnement depuis le stock, et la seconde entre le stock et le fournisseur pour dclencher la production et complter le stock aprs la consommation du client. Cest le cas le plus couramment rencontr dans les usines qui ont install des ux en kanban intgraux. La premire boucle est un kanban de prlvement ou hikitori kanban. La seconde boucle un kanban de production ou shikake kanban. Le calcul de dimensionnement dune boucle kanban rpond une rgle de bon sens : sil y a un en-cours grer, cest quil y a une complexit compenser. Cette complexit prend la forme soit dune le dattente (dautres rfrences utilisent une ressource partage) ou bien dalas (demande variable, manque de abilit, absences). Dans le cas dune le dattente, le dimensionnement du kanban va utiliser des hypothses de squencement de la production, et dans le cas des incidents, cest une rexion sur lala probable et sa dure qui va primer. Les formules classiques pour calculer le nombre dtiquettes dans une boucle kanban seront donc les suivantes.
Formules classiques de calcul de kanban
Pour un kanban de production : D (A + P + S) N o : D est la demande en nombre de pices par unit de temps ; A est la le dattente pour pouvoir passer la rfrence en production (dans la mme unit de temps) ; P est le temps de production ncessaire pour rendre la rfrence disponible (dans la mme unit de temps) ; S est le nombre dunits de temps pendant lequel les alas sont couverts par un stock de scurit ; N est le nombre de pices par container et donc par tiquette kanban.
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Pour un kanban de prlvement : D / N (S + A [C +1] / B) o : D est la demande en pices par jour ; N est le nombre de pices par container ; S est le nombre de jours de scurit ; A est le nombre de jours dans la priode de prlvement ; B est le nombre de livraisons dans cette priode ; C est le nombre de livraisons entre lmission dune tiquette et son retour.
Qualit au poste et autonomation

Ce pilier du systme Toyota prend une expression simple : chaque poste de travail doit dlivrer une qualit parfaite au poste de travail. Sans cela, on dmultiplie les cots de non-qualit, et on perturbe grandement les ux tirs, puisquil faut remplacer des pices dans un systme de ux qui ne laisse pas de place au gras . Lautonomation est un moyen pour obtenir la qualit au poste. Ce terme spciquement toyotiste dcrit la facult de la machine dtecter elle-mme la non-qualit, et arrter son cycle lorsque ce cas se prsente. Le concept dautonomation est plus riche que celui de lautomatisation simple, qui ne prend en compte que la rduction des tches manuelles. Quelques rgles dcoulent du principe de la qualit au poste : Les machines en autonomation sarrtent au tout premier rebut. Pour les usinages de prcision, on favorisera les mesures in process qui permettent darrter lopration avant mme davoir produit un rebut. Loprateur a pour mission darrter la production (y compris la production dune ligne qui implique dautres oprateurs) lorsquil dtecte une anomalie. Lencadrement est prsent sur la ligne pour aider loprateur rsoudre son problme, redmarrer la production et pour viter que le problme ne se reproduise. Lutilisation de dtrompeurs (poka-yok) permet dviter les erreurs de montage ou les dmarrages de machines sur des pices mal positionnes en jouant sur la gomtrie des pices et en particulier sur les
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PRATIQUE DU LEAN
dissymtries, ou encore sur les indexations dcentres, sans engager lattention de loprateur. Les contrles de fonctionnement, de tolrance et daspect doivent tre autant que possible raliss en ligne, par loprateur lui-mme. Il sagit de responsabiliser lindividu sur le rsultat de son travail. Les surcontrles statistiques peuvent faire partie du systme de maintien de la qualit, et sont particulirement utiles pour identier les besoins en formation, ou les postes non capables. Toutefois, ils ne constituent pas une surveillance du produit lui-mme. La logique traditionnelle du contrle en n de ligne sera donc rserve des situations exceptionnelles de crise qualit, ou encore lorsque les exigences de contrle sont particulirement leves et font appel des comptences particulires.
Management participatif
La notion de participatif a largement t dcrite ces dernires annes, et il ne sagit pas ici de prendre position sur un modle plutt quun autre. Le terme est couramment utilis aujourdhui pour dnir un mode de fonctionnement entre oprateurs et management dans lequel les collaborateurs sont mis contribution pour participer lamlioration continue. Cette participation lamlioration du poste et de loutil de travail suscite lappropriation, une meilleure implication, des ides damlioration plus riches et plus simples appliquer. Elle est donc indispensable la bonne marche de lusine moderne. Au-del de la participation aux travaux damlioration, tous les niveaux dassociation la dcision sont possibles, et chaque chef dentreprise doit dnir ce qui convient le mieux ses quipes et lui-mme ! Rappelons toutefois quune des origines concrtes du participatif rside dans les travaux de Shingo sur le SMED. Il sagissait lpoque de structurer la participation des oprateurs dautres activits que la stricte conduite des machines en marche. Lobjectif en tait essentiellement la rduction des temps de changement de srie et lexploitation dune ressource perdue : le temps de travail des oprateurs pendant les arrts pour changements doutils. On tait donc bien loin dune logique de participation au management
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Cette remarque nenlve rien aux travaux de Mc Gregor puis de Liker sur les styles de management, ni aux dveloppements de lcole des relations humaines . Toutefois, il existe un certain nombre dcueils dans linterprtation et dans la mise en uvre des notions de management participatif et plus largement denrichissement des tches. Le risque derreur devient rel lorsquon pense pouvoir dnir une organisation industrielle partir de ces deux principes, et par exemple, lorsquon imagine une usine en imposant a priori un modle organisationnel. Pour le dire autrement, lautonomie des quipes (sur leurs besoins en supports, sur une part des tches de reporting et de management) est souhaitable lorsquelle dcoule dune rexion complte qui part du produit et du process, et de lorganisation des ux physiques. Elle devient risque si les quipes autonomes deviennent un but en soi, ou un pralable au travail dindustrialisation. En quelque sorte, il ne faut pas rejeter le taylorisme (lorganisation scientique du travail) au prot des concepts sociotechniques concrtiss la n des annes 1980 et au dbut des annes 1990 dans quelques expriences sduisantes mais manques. Celles-ci ont chou pour des questions defcacit (principalement lies des principes dindustrialisation errons) mais aussi pour des raisons purement humaines. En effet, lenrichissement des tches et la participation aux dcisions ne se dcrtent pas sur une population donne. Pour amener les oprateurs tre la fois fabricants (souvent avec des squences doprations beaucoup plus longues et difciles mmoriser), logisticiens, mainteneurs, et contrleurs de leurs propres rsultats, il faut soit des formations trs longues, soit slectionner des employs particulirement habiles. Embaucher des oprateurs surqualis est une possibilit (retenue dailleurs dans les exemples scandinaves et franais de cration dusines sur la base des quipes autonomes dans les annes 1990), qui fonctionne tant que les jeunes embauchs se satisfont de perspectives dvolution de carrires elles-mmes diminues par labsence de niveaux hirarchiques intermdiaires (si je nai pas de chef, comment esprer remplacer un jour le chef ?!). Certains auteurs dcrivent le modle des quipes autonomes comme un apport spciquement japonais lvolution de lorganisation du travail. Peut-tre si ce nest que lindustrie japonaise fonctionne avec un principe fondamental bien plus fort : celui du pragmatisme.
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PRATIQUE DU LEAN
Les organisations ny sont jamais un pralable, et toujours la consquence dun ensemble de donnes et de facteurs stratgiques et conjoncturels. Lorsque les observateurs occidentaux sont revenus du Japon merveills par la rduction du nombre de niveaux hirarchiques, et se sont prcipits pour faire de mme en Europe, ils ont omis une information essentielle : celle du moment auquel tait faite lobservation ! Les quipes autonomes, avec moins dindirects, moins de chefs, ont fonctionn avec une population de directs stable, forme, exprimente en soi dj autonome. Aujourdhui, nombre dusines japonaises fonctionnent avec un turnover trs fort, et des populations doprateurs principalement intrimaires et trs jeunes. Ces usines, les mmes quobservaient nos confrres il y a dix ans, ont rinstall des niveaux hirarchiques, mais surtout des quipes de support consquentes, aussi bien centrales que locales auprs des lignes de fabrication. Pour rsumer, ce qui compte, cest la facult des managers de lentreprise identier le bon moment et les bonnes volutions de lorganisation et du mode de management, bien plus que le choix dun modle g, aussi thoriquement idal soit-il.
Conduire une dmarche lean

Aprs avoir compris les principes du systme de production Toyota, et commenc affter son propre regard sur les pertes lintrieur de son organisation, le nouveau praticien du lean va devoir se poser des questions dorganisation et de programme. Il ne peut tout faire tout seul. Il faut un plan de bataille et des ressources. Plusieurs solutions existent, tentons de les dcrire.
Deux approches et un seul l rouge : la rduction du temps de passage

Pour organiser moyen terme les activits lean, il peut y avoir plusieurs faons de procder, selon le type dobjectifs que lon se donne et les chances pour les atteindre.
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Tout dabord, les outils et techniques du lean peuvent tre employs la restructuration dune production, avec des objectifs concrets de changement dchelle pour les rsultats oprationnels, dans un cadre temporel limit. Dans ce contexte, on cherche avant tout amliorer la productivit. Il faut appliquer au bon endroit le bon outil pour aboutir la bonne solution. On cherchera donc traiter les ux de produits porteurs de chiffre daffaires ou connus pour tre sources de pertes. Le choix des primtres successifs dans lusine et dans le reste de lentreprise va guider la construction du programme, le choix des ressources et des techniques acqurir et appliquer : cest lapproche par chantiers . Lautre approche consiste mettre laccent sur la cohrence du systme de production et gnraliser chaque composante du TPS (ou celles choisies comme pertinentes) dans un ordre prcis. Dans ce cas, on cherche une consolidation long terme, un changement de culture, et la progression de la diffusion des outils sera construite en fonction des hommes, de leurs comptences et ventuellement des risques identis de rsistance au changement. Cest lapproche projet dentreprise . Dans un cas comme dans lautre, on retrouvera les mmes briques lmentaires et les mmes principes dorganisation. Lordonnancement des activits damlioration lui, ne sera pas identique, mme si lide est de structurer une dmarche de rduction systmatique des pertes de productivit. Les deux approches auront tout de mme un l rouge commun : la rduction du temps de passage, quon peut prendre comme indicateur global davancement des actions lean.
Lorsque dans les trois usines du groupe S., qui fabriquent des outils spciaux, nous accompagnons un programme de la nature du projet dentreprise , partir dun choix de mthodologies adaptes lusinage de prcision en trs petites sries, nous lappuyons sur la rduction du temps de passage. La plupart des fabrications du groupe S. en France sont effectivement passes de plus de cinquante jours de temps de passage en moyenne environ trente-cinq jours, et elles ont une ambition de descendre leur lead time vingt-cinq jours dans les deux ans qui viennent. Chez S., on a inclus le temps de rponse en dveloppement la commande du client dans le temps de passage. Les activits de conception et de mise en uvre des moyens (programmes CN) font partie du primtre au mme titre que les temps physiques de ralisation des pices. Les sujets abords lors du
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PRATIQUE DU LEAN
dploiement ont donc t aussi varis que lclairage des ateliers, limplantation des machines, les modes de dclenchement des ux et de pilotage des sous-traitants, ou encore la visualisation de la charge de travail des concepteurs et programmateurs CFAO. Autre exemple : dans le groupe X., qui fabrique du matriel destin aux artisans du btiment, cest lapproche par chantiers qui a t privilgie, dans la mesure o chaque chantier permettait de traiter une famille distincte de produits mcanosouds avec des niveaux divers dimplication des sous-traitants. Les objectifs de lentreprise taient tout dabord la productivit et la rduction du BFR. Pour orienter et prioriser les actions dans chaque chantier, nous avons tout de mme choisi le temps de passage comme indicateur principal puisquil permettait de tirer la productivit de la main-duvre, de cibler les en-cours inutiles, et aussi de donner aux planicateurs et ladministration des ventes du grain moudre pour amliorer la rponse au dlai et le taux de service. Les rsultats annoncs pour les chantiers des sites du groupe X. ont t : une amlioration de la productivit de la MOD de 20 % 50 % selon le primtre ; une diminution du temps de passage de huit deux jours en atelier pour les produits stratgiques ; lamlioration du taux de service en passant de 85 % 97 %.
Un autre clairage peut nous aider comprendre le contexte qui permet de dcider quel est le mode de dploiement le mieux adapt. Le groupe S., qui nous sert dexemple ci-dessus, a une stratgie de long terme fonde sur linnovation et la recherche permanente de nouveaux cas dapplications de ses outils coupants. S. rinvestit chaque anne une forte part de son CA en R & D pour servir cette stratgie. Lobjectif du programme lean est dapprendre aux usines rpondre vite aux nouvelles questions poses par le march, mais aussi de faire voluer les individus pour leur apporter de nouvelles comptences (de gestion de lamlioration continue pour les cadres et doptimisation des ressources pour les oprateurs et techniciens). Le groupe X. quant lui est dans une logique de LBO au moment o il lance sa transformation lean. Ses objectifs sont de dgager le plus de protabilit et le plus de trsorerie possible, alors que son march est globalement orient la baisse aprs des annes fastes portes par la bulle immobilire des annes 2000. Chez X, il faut rapidement baisser les en-cours et les prix de revient pour assurer les chances de remboursement de la dette.
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Dans les paragraphes suivants, nous dcrivons lune et lautre des mthodes de dploiement du lean.
Approche par chantiers

Dans la logique de chantier, la question du programme est simple rsoudre : on doit aller chercher le rsultat. On commence donc par traiter une famille de produits sur lesquels lentreprise a soit un enjeu stratgique, soit des pertes dj identies. Si en se posant ces questions on ne trouve pas de primtre usine convaincant, cest sans doute que lapproche systme est mieux adapte que lapproche chantiers . Notons en passant que le terme de chantier hoshin a t adopt par de nombreux consultants et praticiens du lean en France pour dsigner les actions damlioration des ux physiques en atelier. Limage derrire ce terme est celle de la boussole, laiguille aimante qui montre la bonne direction (le bon ux). Dans les usines japonaises, le terme de hoshin a un tout autre sens : celui de la politique de dploiement des objectifs, qui partent des objectifs stratgiques de lentreprise pour tre dcomposs en actions et en objectifs individuels, oprateurs compris. Cest donc bien conceptuellement une boussole pour guider les collaborateurs de lentreprise, au point o, lorsquon demande un oprateur de montrer son hoshin dans une usine japonaise, il indique soit les quantits atteindre sur son poste, soit par exemple une che plastie au format A6, renouvele tous les trimestres, quil garde sur lui et qui explique le lien entre ses objectifs personnels et ceux de lentreprise Par respect pour nos amis japonais, nous rserverons donc le terme de hoshin ce quil dcrit chez eux, et appellerons nos chantiers lean chantiers lean , par exemple ! La taille du chantier a une importance cruciale dans la capacit des quipes traiter les plans daction dans un temps court. Il vaut mieux restreindre le champ de la transformation souhaite pour sassurer de rester dans des dimensions de projet raisonnables. Chaque usine a ses caractristiques, il est donc difcile de donner des rgles utilisables partout de la mme faon pour choisir un nombre de rfrences ou un nombre de machines traiter. La taille du primtre devra tre ajuste pendant la prparation du chantier.
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PRATIQUE DU LEAN
Dans la mesure o la rapidit dexcution est importante la fois pour ne pas dmobiliser les quipes et pour ne pas laisser un fonctionnement transitoire en place trop longtemps (puisquen gnral, il faut continuer livrer !), il faudra estimer la charge de travail ncessaire, et se mettre dans des conditions o le principal (80 %) des actions damliorations peut tre ralis sous quatre six semaines aprs le dbut du chantier.
Composantes dun chantier lean
Le primtre des actions peut aussi tre dni par le choix des thmes quon abordera ou pas. On peut squencer la transformation par phases en talant sur plusieurs priodes denses les rponses lensemble de ces sujets : limplantation et les flux physiques ; les 5 S et la standardisation ; la fiabilisation des quipements et lautomaintenance ; la rduction des tailles de lots ; les rituels de management oprationnel et lanimation de la performance ; la polyvalence des oprateurs ; les modes de planification de la production ; les modes de dclenchement de la fabrication et dexcution du planning. La varit des comptences requises pour traiter correctement tous ces sujets impose un fonctionnement par groupe de travail multifonctionnel. Par ailleurs, bon nombre dactions vont modier lenvironnement de travail et les rgles de fonctionnement quotidien. Il faut donc inclure le plus possible les oprateurs dans les journes de chantier et bien videmment sur les sujets qui les concernent le plus : les 5 S, lorganisation des postes de travail, SMED, kanban Cette implication des oprateurs a une consquence importante : plus que pour les chantiers damlioration continue, focaliss sur un outil spcique (5 S par exemple, ou encore TPM), la prparation est primordiale.
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Les solutions possibles (en termes dingnierie de production) doivent avoir t tudies et chiffres avant le chantier. Il serait peu crdible de mobiliser les oprateurs sans savoir quoi les actions de transformation peuvent aboutir lissue du chantier. Il faut donc prparer les dossiers dans le dtail, et la somme de travail pour les responsables du projet est aussi consquente avant que pendant le chantier proprement dit.
Dmarche de prparation dun chantier
La prparation dun chantier lean est une phase de rcolte de donnes et dtude de solutions. Elle fait appel quelques outils classiques de lanalyse de productivit, et doit tre faite en respectant une logique et des tapes.
Dnition du primtre Lors de la dnition du primtre, on choisit une famille de produits apparents par leur processus de ralisation. Il est prfrable de traiter lintgralit du processus de fabrication (en particulier dans les cas o lon sait que les questions de ux sont les plus importantes traiter). Toutefois, en fonction de sa complexit, on peut limiter le nombre de phases de la gamme comprises dans le chantier. Prise de connaissance avec le terrain Le plus tt possible, lquipe de prparation doit se rendre sur le terrain avec un il critique vis--vis des muda. On utilisera plus tard dans le chantier avec prot tout ce qui peut aider mettre en vidence les pertes auxquelles on sest habitu. Les safaris-photos et les lms avec le concours des oprateurs sont les bienvenus. On a en gnral peu de mal illustrer chacune des 7 muda : surproduction, non-qualit, manutention, stocks, process inadapt, transports et mouvements inutiles. tude des quantits consommes De retour en salle, lquipe de prparation doit mettre en forme les donnes qui permettent de lire clairement les types de consommation des clients. La vrication avec les quipes commerciales est videmment souhaitable. On cherche mettre en vidence deux types de donnes. On veut dune part les moyennes de consommation respectives des produits (pareto cumul des quantits annuelles), ainsi que les caractristiques de la variabilit de la demande (saisonnalit et cart
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PRATIQUE DU LEAN
type lintrieur des saisons). Dautre part, on aura besoin didentier les modalits dexpdition (tailles de lots, frquences dexpdition, conditions logistiques). Cette tape doit tre loccasion de mettre sur la table les potentiels commerciaux rendus accessibles par une rduction du temps de passage ou par la abilisation des dlais. Ltude du taux de service peut elle aussi tre ralise ce stade.
Mise jour de la matrice produit/process

Il sagit dun tableau simple dans lequel on trouvera en ordonne les tapes de fabrication et en abscisse les produits. Le tableau est renseign aux intersections de la matrice par les cycles machine et les temps opratoires (main-duvre) ramens la pice. Il peut tre utile de raliser deux matrices : celle qui comporte les donnes ofcielles (temps budgts, temps standard), et celle des temps rels donns par les agents de matrise de fabrication. Les carts entre les deux matrices seront autant de sujets travailler. De plus, ds ce stade, un travail de mise en forme du tableau permet didentier des possibilits de regroupements (produits bons candidats des lignes ddies), des singularits (produits compltement diffrents des autres), ou des ressources partages qui devront faire lobjet de travaux spciques pour lordonnancement et le mode dexcution des programmes.
Mise jour de la matrice de polyvalence

Les agents de matrise disposent en gnral dun tableau de polyvalence qui identie qui peut travailler quel endroit du process. Il sagit denrichir ce tableau en y ajoutant les comptences sur les outils de base du lean (5 S, SMED, maintenance autonome). Par ailleurs, on utilisera des niveaux dvaluation selon le degr dautonomie des personnes sur chaque machine, par exemple : 0 = ne sait pas faire ; 1 = sait charger et dcharger et produire la qualit en scurit ; 2 = matrise niveau 1 + productivit ; 3 = matrise niveau 2 + rglage ; 4 = matrise niveau 3 + former ; 5 = matrise niveau 4 + rsolution problme.
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Tableau 1.1 Exemple de matrice produit/process

Dcoupe 250 MFA E 110 s 1,5 h 1,5 h 36,44 303 s 800 s 1,5 h 1,5 h 30,34 1 803 s 1 080 s 1,5 h 1h 16,14 266,94 1,5 h 1,5 h 116,3 779,1797 72,2 1 517,35 370 s 190 s 800 TB DALLAS MIB 100 TC Dcoupe reprise
Matrice P/P Dcoupes
Pice A
Cycle pice (100)
Pice A
Temps CS
Pice A
Temps CO
Pice A
Taux horaire
Pice A
Temps de fabrication
Pice B
Cycle pice (100)
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Pice B
Temps CS
Pice B
Temps CO
Pice B
Taux horaire
Pice B
Pice C
Cycle pice (100)
Pice C
Temps CS
Pice C
Temps CO
Pice C
Taux horaire
Pice C
Temps CS : dure du changement de srie Temps CO : dure du changement doutil
Tableau 1.2 Exemple de matrice de polyvalence sur une cellule dassemblage mcanosoud
Encochage longeron Total 4 5 2 2 5 2 20 30 30 30 30 21 21 12 2 2 3 3 23 30 5 5 5 5 2 2 0 3 2 2 0 3 3 3 5 2 23 30 5 5 4 5 5 5 5 0 4 5 32 39 17 17 40 18 163 Montage crochets longeron Dbit traverse Montage traverse Dbit suprieur traverse Dbit suprieur combi/ alu Maximum
Oprateurs
Dbit longeron
Poinonnage longeron
Oprateur X1
40 40 40 40 40 40 240
Oprateur X2
Oprateur X3
Oprateur X4
PRATIQUE DU LEAN
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67 % 70 % 70 % 40 % 77 %
Oprateur X5
Oprateur X6
Total
23
20
Maximum opration
30
30
Polyvalence opration
77 %
67 %
77 %
Polyvalence cellule 68 %
Analyse de la capacit et calcul du takt time partir de la matrice produit/process, on identie les goulots et la capacit du processus de fabrication. Il en dcoule un temps douverture ncessaire pour couvrir la demande. Cette demande est exprime laide du takt time : le temps douverture divis par le besoin client dans la mme priode. Un corollaire de cette tape de prparation est didentier les pertes de rendement et de abilit des quipements : la mise en ux dune ligne de production peut tre trs chaotique si on na pas rsolu les principaux dfauts des machines auparavant. Flux continu et ux tir L o les cadences techniques (temps machine) le permettent, et o les ux sont sufsamment simples (cest--dire quon a ddi au maximum les ressources en diagonalisant la matrice produit/process), on peut envisager dinstaller un ux continu entre les tapes de fabrication. Le ux continu est un ux pouss, mais pour lequel les en-cours sont strictement dnis, et o la seule rgle de priorit est celle du FIFO. Le ux continu abouti est le ux pice pice (one piece ow). Les conditions de russite dun ux pice pice sont : la qualit au poste : on ne peut plus se permettre de faire passer des rebuts aux postes avals ; lquilibrage des postes : le contenu de travail de chaque poste doit avoir la mme dure pour viter les attentes ; les quipements doivent tre fiables (TRS > 98 %) sous peine de performance trs dgrade par labsence den-cours ; les temps de changement doivent tre matriss par un SMED pouss ; les complexits de montage (appairages par exemple) doivent tre parfaitement matrises pour assurer le bon du premier coup 98 %. L o le ux continu est impossible, en gnral parce que les cadences des machines sont diffrentes dun ordre de grandeur, on installe les moyens de dclenchement du ux tir (le kanban, par exemple). Possibilits dquilibrage Ltape suivante consiste tudier les possibilits de dcoupage de la charge des oprateurs pour quilibrer les postes hauteur du takt time.
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PRATIQUE DU LEAN
En thorie, lintrieur dune cellule de travail, chaque oprateur doit avoir une charge de travail gale au takt chaque takt. Tout dabord, on calcule le nombre de postes de travail ncessaires dans le ux : Nombre oprateurs = (somme des temps MO)/takt time Ensuite, on rpartira la charge de travail sur chaque poste hauteur du takt. Pour ce faire, il faut disposer dune analyse des tches lmentaires sufsamment ne. Si cette dcomposition nexiste pas dans les dossiers mthode, cest le bon moment pour aller la raliser, avant le chantier !
Dcomposition des tches des oprateurs

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Oprateur 1 Oprateur 2 Oprateur 3 Oprateur 4 Oprateur 5
Secondes
Recomposition au takt
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Oprateur 1 Oprateur 2 Oprateur 3 Oprateur 4 Oprateur 5
Secondes
Figure 1.6 Illustration de lquilibrage des tches au takt time
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Lorsque lquilibrage parfait nest pas possible, on prfrera obtenir le meilleur quilibrage possible sur tous les postes sauf un qui cumulera tous les temps dattente. Ce poste restera comme une souplesse daide aux autres oprateurs ou bien deviendra un sujet damlioration de la productivit, lobjectif tant terme de le supprimer.
Modes dapprovisionnement et kanban

Avant de prparer les plans dimplantation possibles, il est ncessaire de connatre les surfaces rserver aux stocks en pied de ligne : on devra donc dcider des rythmes dapprovisionnement et des quantits grer en supermarchs ainsi que les surfaces de rayonnages rserver. Les formules voques plus haut sappliquent pour dimensionner les kanbans.
Plan dimplantation
ce stade de la prparation, on devrait avoir tous les lments ncessaires pour dnir les possibilits dimplantation des quipements, des postes de travail et des en-cours standard. Bien des quipes de mthodistes commencent par ce point que nous proposons au contraire de naborder qu la n, et le lecteur aura compris pourquoi : implanter na de sens que lorsque lensemble des donnes dindustrialisation et de gestion des ux est calcul et prt tre soumis dcision.
Planication de dtail
Enn, lorsque tous les lments du dossier sont prts, il faut encore planier dans le dtail toutes les actions de transformation et en particulier : les activits 5 S avec les oprateurs pour faire place nette ; les dplacements de machines et les ressources adquates (scurit, levage, qualit pour valider la remise en route) ; les formations doprateurs pour la nouvelle rpartition des tches de fabrication ; les activits de formation aux gammes dautomaintenance ; le ou les chantiers spcifiques SMED ; la mise en place des runions oprationnelles et de la mesure de performance.
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PRATIQUE DU LEAN
Participants du chantier lean
Dans la mesure o un chantier lean doit aborder tous les aspects de la rponse industrielle, il faut envisager de solliciter toutes les fonctions qui ont un impact soit sur lingnierie de production soit sur la gestion quotidienne des oprations. Souvent, nous distinguons au sein des participants un noyau dur et un groupe largi. Le noyau dur ralise ltude pralable et participe tous les travaux. Il est compos en gnral : du responsable de production local ; du mthodiste datelier ; du qualiticien ; du logisticien ; ventuellement du mainteneur/travaux neufs. Au-del du groupe noyau, il faut tre capable de faire intervenir lensemble des fonctions de lentreprise. Les commerciaux peuvent tre sollicits si le sujet des prvisions commerciales doit tre abord. Les concepteurs produits peuvent tre amens intgrer les remarques du groupe de travail leurs travaux, en particulier pour maintenir la varit des solutions techniques dans des limites acceptables industriellement. Par ailleurs, lensemble des activits qui vont tre dclenches la suite de ltude de prparation du chantier doivent tre menes avec un rythme soutenu. Cela ncessite de passer par une tape de mesure de la charge de travail la n de la prparation, an dvaluer les ressources ncessaires lexcution du plan daction. De faon gnrale, nous recommandons de mener les actions de rparation (remise en tat, rangement) dans un dlai infrieur quinze jours, et de viser un dlai de ralisation pour les nouvelles mises en place (kanban, supermarchs, implantations, mises en cellule) infrieur deux mois. Le rythme soutenu des ralisations est indispensable pour montrer lengagement de la direction et maintenir lattention de lencadrement de proximit sur limportance du programme.
Approche projet dentreprise

Selon le besoin de lentreprise, on peut prfrer lapproche par chantiers un mode dimplantation plus lent, mais aussi plus durable, puisquil sappuie davantage sur la progression tape par tape des
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esprits que sur les succs rapides et frappants obtenus par les chantiers de transformation focalise. Lune et lautre des approches ne sexcluent dailleurs pas. Le praticien lean a besoin de rsultats rapides pour pouvoir dmontrer que ses excentricits apportent de la productivit relle. Il a aussi besoin de donner une perspective long terme son programme et dassurer que les outils et les pratiques de management seront ancrs solidement dans la vie de lentreprise ce que le chantier ne garantit pas du tout. Dployer un systme de production, cest donc avant tout instruire les collaborateurs sur lapplication des mthodes et les amener modier leurs pratiques, et avant tout leurs pratiques de management. On propose en gnral de dnir sur le long terme des phases dapplication, au cours desquelles on va former et dployer les outils lean par couches successives, an de laisser le temps aux quipes de se les approprier. Le mode dinstallation de chacun des outils peut utiliser la dynamique des chantiers, mise au service dun dploiement global.
Pour illustrer cette logique de dploiement, donnons encore lexemple du groupe T., qui regroupe une quinzaine dusines de fabrication de lms plastiques et que JMAC a accompagn dans linstallation de son systme de production. Pour dmarrer le dploiement de son systme de production, limpulsion a t donne par la direction gnrale. Dans le cas de T., on a choisi de dployer un systme de production pour redonner de llan lamlioration continue, et aussi pour construire un langage commun entre des sites de production rpartis dans toute lEurope, et issus de PME dorigine familiales. Il sagissait aussi bien dunier des pratiques de mesure et de management que dinstaller les moyens dobtention de rsultats supplmentaires. La premire tape a consist convaincre le management des sites que le programme tait ncessaire. Cela est pass par lorganisation de sminaires, par la comparaison des usines entre elles, et par la xation dobjectifs globaux ambitieux. Des usines dautres groupes, avances sur les mthodes de management et sur le chemin du lean, ont t visites. Lors de ces sminaires de direction, le groupe T. a aussi choisi ses outils communs. Chez T., le choix sest port sur quatre thmes principaux qui dcoulent de lanalyse critique des carts au moment du lancement du projet entre la situation du groupe et ses axes stratgiques : les 5 S et le management visuel, comme base commune pour dmarrer des activits damlioration continue et pour structurer le rle des encadrants dans lanimation de la performance ;
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PRATIQUE DU LEAN
le SMED et la rduction des tailles de lots, pour gagner en rapidit de rponse sur un march o celui qui rpond le plus vite emporte les nouvelles commandes ; lautomaintenance et les activits de fiabilisation, pour aller chercher des points de productivit sur des installations de production dont lamortissement de la machine est llment principal du prix de revient ; le lean office (lamlioration continue dans les activits administratives) afin dassurer que toutes les fonctions de lentreprise seraient mises contribution et en particulier pour mettre sous contrle les flux dinformation (fiabilit des dlais annoncs, temps de passage administratif, poids des structures). Les sminaires de direction se sont conclus par les dcisions suivantes : le choix dune usine pilote, qui teste les mthodes les unes aprs les autres pour construire une premire exprience convaincante ; la dfinition dun programme de dploiement sur deux ans par phase de six mois, outil par outil ; la dsignation de relais lean par zone gographique (membres des comits de direction locaux) ; la dsignation dun reprsentant du comit de direction du groupe charg de contrler lavancement des projets. Chaque site a t ensuite laiss libre de la faon dont il allait dployer les outils. Chaque directeur dusine a donc d choisir ses modalits de formation (interne, externe) et le contenu dtaill de ses activits (dploiement gnralis, ou par primtres successifs ; accompagnement externe ou en autonomie, etc.).
Cette logique de dploiement impose de mettre en place les rles et moyens de maintien des nouvelles activits dans le temps. Une solution peut tre de dsigner des garants pour chacun des piliers du systme (5 S, SMED, automaintenance, lean ofce dans le cas du groupe T.), chargs de conduire des audits par la suite pour valuer les sites et en dduire des recommandations de progression. Le rle des auditeurs du systme de production est similaire celui des auditeurs du systme qualit. On leur demandera toutefois dtre beaucoup plus attentifs aux rsultats et ladquation des programmes damlioration par usine par rapport aux objectifs stratgique de lentreprise. Dans un groupe issu de PME dorigine diverses, les auditeurs sont ainsi les missi dominici de la direction gnrale pour piloter lalignement des sites entre eux.
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En synthse, lapproche projet dentreprise pour dployer le lean va ncessiter les lments suivants : une dfinition des axes de projet stratgiques ; un choix doutils et techniques adquats ; une phase danalyse des carts globale ou par site ; un mode de lancement par la direction sappuyant sur les directions oprationnelles ; un pilotage au niveau du groupe ou de lentreprise ; un dploiement par site et/ou par fonction ; un mode de surveillance long terme (audit).
Structure de support du projet

Que ce soit dans un mode de fonctionnement (chantiers) ou dans lautre (projet dentreprise), la structure de support va mettre en jeu deux fonctions projet dont la mise en place est lun des lments-cls de la russite dun projet : dune part, le dploiement doit tre soutenu par une quipe sufsante de garants des mthodes et outils lean (champions lean, chefs de projet lean, etc.), dautre part la hirarchie oprationnelle doit assurer la ralisation des plans daction et la mesure davancement et de russite des phases du projet. Les garants mthode doivent : matriser suffisamment les outils lean pour pouvoir former leur tour les oprateurs et managers de lentreprise ; vrifier au fil des phases du projet que les rgles mthodologiques sont respectes : les outils fonctionnent condition quon ait la modestie den suivre les rgles ; ce rle peut prendre petit petit la forme daudits ; animer les premiers chantiers et les chantiers stratgiques aprs avoir form les oprationnels ; formaliser les manuels rdigs et les documents de prsentation ou de sensibilisation qui permettront lentreprise de sapproprier long terme les outils et techniques lean. Quant aux oprationnels, leur rle est de piloter concrtement lavancement des actions de transformation. Il nest pas recommand de dlguer cette fonction ceux qui animent les chantiers dun point de vue mthodologique. Les actions de transformation doivent tre dcides
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PRATIQUE DU LEAN
et assumes par les chefs. Ceux-ci vont devoir les faire marcher , et faire voluer leurs pratiques de management autour des modications physiques concrtes issues des chantiers. Une dmarche lean peut tre considre comme russie lorsque les oprationnels prennent en charge la suite des amliorations sans laide des garants mthode. Pour arriver cette situation, ils ne peuvent donc se contenter de rester ct des activits damlioration. Les responsables oprationnels doivent donc participer ces activits directement, quil sagisse des phases pdagogiques lors desquelles ils ont un rle jouer dans les explications et les formations de leurs quipes, ou quil sagisse des chantiers damlioration, pendant lesquels ils doivent mener lanalyse et faire partie des forces de proposition et de promotion des actions de rimplantation et de rorganisation.
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CHAPITRE 2
Rduire les pertes ds la conception
a prvention des pertes en production trouve sa source ds la conception des produits. Ceux-ci doivent tre lean manufacturables . Dans ce chapitre, nous allons illustrer dune part les techniques de rduction des pertes dans le processus de conception et, dautre part, dcrire la technique principale pour obtenir des produits compatibles avec le lean : la rduction de la varit (variety reduction program ou VRP).
Chasser les pertes dans le processus de conception

Pour chasser ses pertes, lusine a ses pratiques et rituels de management (la runion du matin, le meeting du directeur dusine, la revue de management). Le visible planning permet de formaliser ce que les rituels de management doivent tre au sein des quipes de dveloppement.
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PRATIQUE DU LEAN
Mthode projet
Dans la majorit des bureaux dtudes, la mthode projet comprend des phases clairement afches (opportunit, faisabilit, dveloppement, industrialisation, vie srie). Celles-ci sont jalonnes par des revues de n de phase, moments o le management valide les dlivrables de la phase nie et donne le feu vert pour lengagement des ressources (au sens large) de la phase suivante. Une revue de n de phase extrmement importante est la revue de n de faisabilit donnant lieu lapprobation (ou non) du contrat de projet. Dans celui-ci, on trouve un cahier des charges dtaill du bien dvelopper, un plan de ressources en volume et en comptence et un budget nancier. On y trouve aussi : le bilan des discussions avec le marketing (rentabilisation des cots de dveloppement sur les volumes de vente etc.) ; la composition de lquipe projet ; le master plan du projet, o les phases sont dcomposes en jalons de dveloppement. La charge y est dcrite globalement : de date 1 date 2 le projeteur X est charg sur cette activit 25 % de son temps . Lannonce de ce contrat de projet est loccasion de clbrer le lancement du projet. Cest souvent pour le management un moment danxit o le projet rentre dans une phase de pilotage en aveugle lors de laquelle les moyens dvaluation de lavancement et de la charge sont rares et macroscopiques. En effet, dans un bureau dtudes (BE), seul le reporting du chef de projet et ceux des services fournissant des ressources permettent dapprhender le suivi des oprations. Souvent, le management constate donc trop tard une situation o les projets arrivent en retard, les cahiers des charges drivent, les cots projet augmentent sans quil soit possible danticiper ces problmes ni de sortir dun systme o lon mesure les drives a posteriori et donc sans possibilit de les corriger. Les individus quant eux sont surchargs de travail ; et les chefs de projet sont condamns tre aussi dexcellents techniciens et passent beaucoup de temps essayer de rattraper des catastrophes.
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RDUIRE LES PERTES DS LA CONCEPTION
Pertes du projet
En production, les pertes (muri, mura, muda) sont visibles et tangibles : quand la poubelle se remplit, quand les stocks dbordent, quand la machine tourne cadence rduite, un il et des oreilles exercs sufsent voir de quelle nature sont les problmes. En R&D, ces indices de la qualit du fonctionnement nexistent pas : les projets sont en retard mme si les concepteurs sont en continu devant leurs stations de design et si le laboratoire analyse les prototypes en ux continu. On dcouvre trop tard que certaines options de design sont irralisables, par exemple Les pertes dun projet de dveloppement sont donc de deux sortes : les retards lis labsence de pratiques de management de lquipe projet dune part, et dautre part les erreurs, oublis, ou approximations sur le dveloppement du produit lui-mme, quon pourrait qualier de dfauts qualit de la conception ou de lindustrialisation au sens large.
Visible planning
Le visible planning (VP) est le moyen utilis par de nombreux BE japonais pour mettre en vidence et anticiper les pertes du processus de dveloppement. Cest un planning de court terme, oprationnel, permettant au chef de projet danimer son quipe au plus prs des oprations. Il utilise les rgles du management visuel (un des fondamentaux du systme lean) et force faire la distinction entre les activits de suivi de projet par lquipe elle-mme et ses activits de dveloppement ou de rsolution de problmes techniques. Le VP est fond sur le contrat de projet et son moteur est le dcoupage du projet en phases et jalons. Le principe de base en est le suivant : sur un sujet de dveloppement, on ne peut pas promettre valablement le franchissement du jalon suivant (typiquement dans un mois) si chaque membre de lquipe ne sait pas clairement ce quil doit faire demain pour cela. An que ce planning soit proche des membres de lquipe projet, il est constitu de papiers autocollants et repositionnables (PAR) : par exemple les post-it de 3M.
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PRATIQUE DU LEAN
Lexprience souhaitable est que ce planning stale sur six semaines glissantes. Enn, il est utile que les membres de lquipe projet utilisent un code couleur pour leurs PAR correspondant leur service ressource dappartenance. Un PAR suivra le format suivant.
1re semaine de positionnement
Tche
Responsable Dure
Figure 2.1 Format du PAR
Premire semaine de positionnement : lexprience montre que lon gagne suivre lge de certains PAR que lon nit par remettre en question ou bien dont on devra changer le niveau de priorit. Tche : activit unitaire ayant des donnes dentre et des donnes de sortie. Dure : on parle ici de dure brute o lon se consacre lexcution de la tche 100 %. Cette dure ne doit pas dpasser un jour, au plus un jour et demi. Si tel est le cas, il faut alors fractionner la tche plus nement. Les premires runions VP sont les plus difciles ; on saperoit vite que la planication ne des tches plus de deux semaines est rarement faite. En fait, on planie le travail de la semaine prochaine, celui deux semaines est compos des tches impossibles planier plus tt. On pousse ainsi de semaine en semaine une vague de charge . Leffet pervers de ce mode de fonctionnement, au-del de labsence danticipation des alas, est que les tches planies et non excutes viennent grossir cette vague, comme un tsunami !
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La responsabilit du chef de projet est donc de rpter inlassablement la question suivante : que prvoyez-vous de faire sur tel sujet an que nous ayons les dlivrables nous permettant de passer au jalon suivant ? Une fois ce travail fait, il est ncessaire de regarder prcisment lenchanement de ces tches an de dgager un objet de gestion de projet dimportance cruciale : le chemin critique (cest--dire la suite chronologique des tches qui dterminent le dlai global du projet). Faire lanalyse de risque de la planication du projet, cest faire linventaire des dcalages dexcution des tches qui vont toucher ce chemin critique. Si celui-ci est modi, cest lensemble de la planication du projet qui change. Les engagements de lquipe projet ne seront donc pas tenus. Les runions VP ultrieures, cest--dire aprs les semaines de dmarrage, se droulent de la faon suivante, chaque runion : on fait linventaire des PAR faits ; on replanifie les PAR non faits ; on vrifie que la replanification respecte le chemin critique et le plan de charge ; on analyse les motifs de report ; on planifie la nouvelle sixime semaine. Et surtout, on ny parle pas technique ! La runion VP sert planier les sances de travail ncessaires pour discuter les points techniques, cest justement le but dune runion davancement projet Le visible planning utilis comme pratique de management systmatique permet de construire les indicateurs et les lments analytiques suivants : une mesure de lefficacit de planification, quon peut calculer comme un rendement : Somme des charges Somme des reports -------------------------------------------------------------------------------------------------Somme des charges une structure de perte par cause (les muda du projet) en catgorisant les PAR non faits ainsi que les motifs de report.
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PRATIQUE DU LEAN
Par ailleurs, lquipe projet voit en permanence et six semaines lavance les difcults survenir et peut trouver des scnarios alternatifs permettant de tenir le chemin critique. Qualitativement, le visible planning peut tre considr comme solidement install lorsque lquipe communique sur le projet, lorsque le chef de projet nest plus l pour dire ce quil faut faire mais prend un rle de coordination et de mise en cohrence des activits de dveloppement, travaille sur limplication des hommes et donc sur le management de son quipe.
Utilisation du visible planning

On a parl ci-dessus de la tenue des dlais, qui sopre par une lecture horizontale du VP (sur laxe des temps), mais sa lecture verticale est aussi intressante (pour mesurer la charge de travail un instant donn). De la mme faon que lon demande aux membres de lquipe projet de planier les tches en fonction des jalons, on leur demandera de les planier en fonction de leur charge personnelle par semaine et du respect des engagements pris dans le contrat de projet. Cette mcanique individuelle, ngocie collectivement sous la direction du chef de projet, est non seulement une garantie de la bonne excution des oprations, mais aussi et surtout lassurance du bon positionnement de lindividu dans le groupe, dans la perspective du succs commun. Le systme fonctionne (sur le plan de la qualit des rapports entre individus) lorsque le chef de projet coute et inchit les discussions et ngociations entre membres de lquipe. Ceux-ci se tournent vers lui pour des arbitrages et non plus pour trouver des solutions.
Structure de perte : laquelle choisir ?

Dentreprise entreprise, on peut trouver diffrentes structures de pertes en dveloppement. Notre faon daborder les choses sera, comme toujours, pragmatique. Une structure de perte doit permettre de mener des plans daction efcaces et comprhensibles par tous.
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Aussi, une structure simple comme celle ci-dessous peut sufre pour dgrossir les actions damlioration principales : pas de donnes dentres ; dure mal estime ; positionnement erron ; tche mal dfinie ; dcision dutilisation de la ressource sur problme urgent ; laboratoire indisponible ; alas (maladie, etc.). La meilleure structure de perte sera celle qui peut tre comprise par lquipe, en utilisant ses termes oprationnels propres, et qui soit conforme aux axes stratgiques damlioration du directeur du bureau dtudes.
Standards
Lanalyse des pertes va permettre de mener des plans daction qui vont progressivement dgager des standards dactivit, en particulier pour les tches frquemment excutes. Comme en production, on entend ici par standard la description dun rsultat, dune faon optimise de lobtenir, des conditions de sa ralisation et en particulier du temps ncessaire pour aboutir au rsultat. Le but de lamlioration continue au sein du BE sera dont rapidement double : comment respecter de mieux en mieux ces standards de dveloppement ; comment amliorer ces standards par des changements organisationnels, des investissements cibls, etc. Il est noter que si des investissements sont ncessaires, on peut se servir de la structure des pertes pour justier les dpenses : celle-ci fournit des sujets damlioration quantis, et donc les donnes permettant le calcul du retour sur investissement.
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PRATIQUE DU LEAN
Notions de variety reduction program (VRP)

VRP est une mthodologie dveloppe par JMAC pour matriser la varit des produits, des composants et des procds de fabrication. Cette mthode consiste mener successivement des activits coordonnes pour rduire la varit ds les tapes de conception : utiliser les tudes marketing pour anticiper les volutions ultrieures des gammes de produit ; dcrire de faon analytique la varit actuelle ; employer les cinq techniques de VRP en conception ; en dduire des rgles spcifiques intgrer aux projets de conception et dindustrialisation.
Origines de VRP
La question de rduire la varit des solutions techniques a t aborde de faon mthodologique par Kohdate et Suzue dans les annes 80. Le problme de la varit se pose lorsque la varit produit est stratgique (foisonnement du catalogue produit) et que la prolifration des composants et des procds de fabrication rend le cot de leur gestion inacceptable. On saperoit rapidement que les pertes de marge dans une situation o la multiplication des versions est un axe majeur daugmentation du CA ne peuvent se rduire que lors des phases de dnition et de conception des produits et en interaction entre le marketing et le dveloppement. VRP permet aussi de rduire le time to market : en effet, quand on analyse une nomenclature, on trouve typiquement : des pices standard, peu chres, identiques ; des pices rares, spcifiques, chres ; beaucoup de pices similaires entre elles, interchangeables ou pas, ou identiques une cote prs (lpaisseur par exemple). Les pices existantes modies sont une grosse source de multiplication de la varit dans la vie quotidienne des bureaux dtudes, et donc, de retard des projets de dveloppement.
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70 60 50 40
60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 %
CA
30 20 10
Taux de marge
100
1 000
Nombre de rfrences produits
200 400 600
3,5 5
2 000 4 000 6 000
Nombre de rfrences pices
Figure 2.2 Cas dun quipementier automobile (volution sur cinq ans)
Ces graphiques illustrent le cas dun quipementier automobile dont le chiffre daffaires a t multipli par 3 en 5 ans. Cette augmentation a t obtenue par linnovation et la cration de nouveaux produits. La varit nayant pas t matrise, elle a augment plus vite encore que le chiffre daffaires (5 fois plus de rfrences). Il en a dcoul un tel cot de gestion de la complexit que la marge du groupe sest effondre (divise par 2 dans les mmes 5 annes).
Indice de varit et impact sur les cots

Il est ncessaire de dnir la varit et de la mesurer par un indicateur : lindice de varit. VRP propose de rduire la fois le nombre de composants Nx et le nombre Ny dapplication de ces composants. Lindice de varit se dnit comme : V = Nx Ny
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PRATIQUE DU LEAN
On peut distinguer trois catgories de cots : les cots des fonctions de base ncessaires ; les cots lis la varit : des matires, des machines et outillages, des changements de srie, gestion des stocks, etc. ; les cots de gestion. Lors des analyses approfondies des cots dans une entreprise, on constate sommairement que : les cots de base sont lis Nx ; les cots de varit sont lis Ny ; les cots de gestion sont lis Nx Ny. Si on raisonne sur le cot total, comme somme de ces trois catgories conceptuelles : leffet dchelle (volumes) permet de rduire le cot des fonctions de base ; sil ny a pas de matrise de la varit, les cots de la varit croissent de plus en plus vite (foisonnement du catalogue) ; les cots de gestion augmentent de faon cache : en effet, laugmentation des effectifs indirects est rarement lie de faon linaire aux augmentations de volume.
Les cinq techniques de la VRP

VRP comporte trois techniques applicables ds la conception de base : Faire une distinction nette entre la partie xe et la partie variable sur les produits. Cette technique prpare le tronc commun du futur ux de production (xe) et les cellules exibles qui lalimentent en versions (variable). Prparer des modules dont la combinaison permet la varit du produit ni, en optimisant le nombre de modules ncessaires (pour prparer les cellules ou lots de fabrication modulaire). Minimiser le nombre de pices en crant des pices multifonctionnelles, condition de faire le calcul entre laugmentation du cot de la pice par rapport au gain attendu sur la varit.
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Ensuite, VRP fait appel deux techniques de conception dtaille pour xer les performances et les spcications techniques lors des choix de dimensionnement. Ces techniques sappliquent aussi bien aux calculs de rsistances mcaniques quaux choix de composants lectroniques : Appliquer la notion de plages : il faut pour cela diffrencier le rsultat exact du calcul scientique et le besoin rel industriel en rpondant par des classes dans lesquelles on accepte un certain surdimensionnement et donc une augmentation du cot direct de la matire.
Niveaux de performance
Rfrence produit
Figure 2.3 Constitution de classes de spcication par paliers
Appliquer la notion de srie en xant des lois dont le caractre prdtermin permet de simplier la conception et les rglages.
Niveaux de performance
Rfrence produit
Figure 2.4 Choix dune loi linaire reprsentant les niveaux de spcication possibles
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PRATIQUE DU LEAN
Concevoir des produits transfrables : exemple de dlocalisation positive

Dans un monde industriel globalis, la capacit concevoir des produits et des procds facilement transfrables vers des pays plus bas cots de production peut tre dterminante pour la survie de lentreprise. Transfrer facilement une fabrication demande davoir assimil en particulier les lments suivants : des processus de fabrication simples et standardiss, utilisant en particulier des machines catalogue de prfrence aux machines spciales ; un concept de fabrication (gamme, flux, implantation) simple et duplicable ; un plan qualit totalement matris et des procds stabiliss ; des modes opratoires permettant de reproduire lidentique les conditions de fabrication (cest--dire, des oprations standardises). On comprend donc que lentreprise qui conoit et produit lean a un pas davance pour dcider o distribuer ses productions. Pour autant, lusine lean en France se condamne-t-elle elle-mme la dlocalisation ? Cette question est souvent pose par les oprateurs ou agents de matrise qui sapprtent participer des actions lean.
Pour tenter dy rpondre, donnons lexemple de la fabrication de rasoir lectrique P. au Japon. Le groupe possde des ateliers sur le continent asiatique, dans lesquels il peut produire bas cot. Il conserve toutefois une production au Japon, qui en tant quusine mre, fait partie dun systme industriel rod : Les services de dveloppement et dindustrialisation sont dans le mme bureau, avec un seul chef de service : le co-engineering est pouss au point davoir intgr les deux quipes. Les dveloppeurs sont localiss quelques mtres seulement de latelier de production et peuvent donc passer tout moment dans les fabrications en traversant un couloir ; ils assistent donc toutes les phases de mise en production et de monte en cadence des nouveaux produits. Lusine elle-mme ne comporte que peu de process complexes, et garde de nombreuses oprations manuelles : elle emploie une main-duvre locale non qualifie.
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Le catalogue produit des rasoirs lectriques comporte quatre niveaux de gamme : P. sort un nouveau rasoir tous les six mois environ, et supprime de son catalogue la quatrime gamme au mme moment ; paralllement ce mouvement de catalogue, les prix publics glissent dune gamme lautre : le rasoir le plus moderne est toujours aux alentours de 450 , son prdcesseur passe environ 250 , etc. Chaque nouveau rasoir est produit dans lusine japonaise, pendant six mois, cest--dire le temps quune nouvelle gamme arrive, qui prend sa place et provoque sa dlocalisation en Chine ; on a donc en permanence une production japonaise pour trois productions chinoises. Finalement, lusine japonaise, condition que lindustrialisation soit sans accrocs (et cest cela que sert le co-engineering), produit en permanence la gamme de rasoirs plus forte marge et dgage donc des bnces. Ce faisant, elle sintgre parfaitement dans un modle global, puisquelle prpare en permanence la dlocalisation des produits quelle est en train de fabriquer. Les gammes antrieures continuent elles aussi dgager des marges importantes malgr la baisse des prix publics, puisque leurs cots de production sont diminus grce aux cots de main-duvre.
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CHAPITRE 3
Lusine idale : anticiper llimination des pertes en production ds la pr-tude des projets dindustrialisation
e chapitre est consacr lapplication des principes lean aux activits dindustrialisation, et en particulier la prparation et la conduite des projets dinvestissements productifs. Usine Idale est une mthode dveloppe par JMAC Paris.
Principes de la dmarche Usine Idale

La dmarche Usine Idale sapplique aux projets capacitaires ou dintgration de nouvelles technologies qui rythment la croissance industrielle
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PRATIQUE DU LEAN
des usines. Il peut sagir de la construction dun atelier de production, du renouvellement dun quipement capacitaire, dun investissement productif dans le cadre du dveloppement de nouveaux produits, comme de la construction dun btiment, ou dune plateforme logistique. La dmarche Usine Idale dmarre avant les grandes phases de la gestion de projet cadres par les rles de matre duvre et de matre douvrage : elle a pour objet de dnir au plus tt le meilleur compromis possible entre le budget dinvestissement, les exigences de service dun march, les contraintes dexploitation, et les objectifs lean de performance industrielle. Le principe de la dmarche Usine Idale est dassocier les futurs utilisateurs, la direction de lentreprise et les concepteurs (produit, process, ingnierie) dans une rexion structure et approfondie pour dcrire un modle dindustrialisation, un mode de rponse au client et une maquette de fonctionnement de lusine future. Cette rexion commune se traduit par un enrichissement des cahiers des charges destins aux bureaux dtudes, quipementiers ou intgrateurs et par la rdaction de standards et modes opratoires dcrivant le fonctionnement de lusine.
Prparer lexcellence industrielle lean

Les travaux de prparation de lUsine Idale doivent sinscrire dans le cadre dune vision commune aux concepteurs et aux futurs utilisateurs de ce que sera le niveau dexcellence industrielle du rsultat du projet. Celle-ci peut se dcliner de plusieurs manires selon une grande varit de critres de performance, dattentes de service du client, et dexigences de simplicit et defcacit oprationnelle. Nous proposons un modle pour dcrire les composantes de lexcellence industrielle selon cinq axes : la vitesse de rponse au client ; la flexibilit ; la productivit totale ; la gestion des quipements ; lintgration des systmes de management et dinformation.
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LUSINE IDALE
Cest une des premires tches de la direction que dexprimer et de faire partager les niveaux de performance atteindre pour le nouveau projet. Cela peut prendre la forme de sminaires prpars par des groupes de travail au sein desquels auront particip tous les niveaux hirarchiques de lentreprise. Le graphe ci-dessous illustre larborescence logique entre les trois exigences principales (qualit, cot, dlai), les axes de la performance industrielle et les activits systmatiques de lentreprise qui doivent en dcouler. Prparer lexcellence pour une future ligne de production, cest sintresser toutes les conditions qui vont permettre datteindre le niveau attendu pour lensemble de ces fonctions de lentreprise.
Gestion des D lais Gestion des dlais Vitesse Vitesse de de e rponse Rduction des lead time Rduction des lead time Vitesse de traitement des informations Vitesse de traitement des informations Mobilit des Hommes Mobilit hommes Flexibilit des Equipements Flexibilit des quipements Flexibilit Flexibilit Ractivit / Programmes Ractivit Lancement des Produits Nouveaux Lancement des produits nouveaux Productivit Productivit Productivit Productivit totale Totale Matrise de lala qualit Matrise de Qualit Rduction des Prix dede revient COUTS Rduction des prix Revient / / Cots Mise au point anticip e Mise au point anticipe Maintenance Productive Maintenance productive Gestion quipements Equipements Robustesse et Fiabilit Robustesse et fiabilit Industrialisation coh rente Industrialisation cohrente Am lioration Continue Amlioration continue Management Management et et structure Structure Int gration fonctionnelle Intgration fonctionnelle Motivation / / Implication Motivation Implication axe thmes
QCD
Figure 3.1 Dcomposition des axes et thmes de lexcellence industrielle
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PRATIQUE DU LEAN
La description des niveaux atteindre doit dabord tre littrale. Il sagit dun exercice de construction dune vision nouvelle et lapplication de contraintes chiffres cette vision ne viendra que dans un second temps. Par exemple, lorsquon dcrira les rsultats obtenir en matire de vitesse de traitement des informations , il faudra tout dabord chercher exprimer qualitativement quel progrs remarquable on cherche atteindre : le temps de transformation de la commande du client en un programme de fabrication doit tre transparent pour le client nira effectivement par se traduire en dlais chiffrs ( saisie de la commande dans lheure , calcul prvisionnel de disponibilit trois fois par jour ). Mais si lon veut aboutir transformer la vision des personnes sur leur mission, il faut les amener progressivement cette description dexigences mesurables. Cet inventaire des critres de lexcellence industrielle servira formellement dans la suite de la dmarche Usine Idale pour organiser et structurer les groupes de travail successifs. Par ailleurs, notons que cette description mthodique de la forme que doit prendre la performance nouvelle de lentreprise est souvent fastidieuse et donc omise, alors quelle a la plupart du temps dexcellents rsultats sur la motivation et limplication des intervenants dans le projet en prparation. Autrement dit, lorsquun directeur dusine se pose la question de savoir comment annoncer que les futurs investissements vont amener des mesures de productivit drastiques, il est souvent trop tard, sauf sil a pris la prcaution dimpliquer le plus tt possible ses collaborateurs oprateurs dans une rexion construite et ouverte sur ce que doit devenir la productivit de leur moyen de production moyen terme.
Anticiper pour optimiser

La dmarche Usine Idale utilise les principes fondamentaux de lingnierie simultane, que JMAC dcrit sous les termes de front loading et feed forward . Il sagit dune part ( front loading ) de maximiser volontairement la charge de travail ds le dbut du projet, dans une collaboration multidisciplinaire (de front, transversale) ayant pour objet le dmarrage rapide et lanticipation de la rsolution des problmes ;
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LUSINE IDALE
et dautre part ( feed forward ), dalimenter le plus tt possible les travaux de dnition par lexpertise et les savoir-faire de lentreprise, pour dtecter les sujets traiter au plus tt et de manire exhaustive. Ces principes permettent dans le cadre dun projet industriel denvergure : dorganiser la mise disposition des comptences pour traiter les problmes identifis au pralable ; de tracer les scnarios de rsolution des sujets critiques au plus tt dans le projet ; de planifier chaque tche avec une valuation de la charge associe et donc de mieux matriser les plannings de rsolution de problmes. Le schma suivant illustre le concept danticipation de la charge de travail : mieux prparer pour passer moins de temps mettre au point lorsque le moyen capacitaire sera install.
INGNIERIE
PRODUCTION Rsultats constats
Ressources
TRS 25 % Temps et surcots
Modifications coteuses Rentabilit du projet diffre Temps
INGNIERIE
PRODUCTION Rsultats attendus
Ressources
Rduction des projets lead time Amlioration de la performance Connaissances Exprience Rentabilit conforme, amliore Temps
Figure 3.2 Faire porter leffort sur les phases de prtude
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PRATIQUE DU LEAN
Droulement mthodologique : une dmarche en cinq tapes

La dmarche Usine Idale consiste en un exercice denrichissement de ltude du projet, en ajoutant aux activits classiques traditionnelles lensemble des exigences lean. Il sagit bien dintgrer ds le dpart les nouveaux niveaux dexcellence, et, en particulier, de les transcrire dans les cahiers des charges, dans les protocoles de rception des quipements et dans la maquette organisationnelle de la future usine. Elle exige dimpliquer lensemble des fonctions de lentreprise dans la dnition de dtail du projet. Un grand nombre de personnes vont donc devoir y participer. Par ailleurs, elle a une ambition dexhaustivit, qui aboutit ncessairement un inventaire vari de thmes, de problmes et de demandes venant de multiples horizons. Pour viter dune part la dispersion des interlocuteurs et dautre part le foisonnement des sujets, il est utile de respecter lordre des activits et de sen tenir, au moins pour les premires applications, aux tapes suivantes.
Les cinq tapes
tape 1 Prparer et lancer. tape 2 tablir la matrice fonctions/critres. tape 3 Identier et hirarchiser les sujets. tape 4 Constituer et planier les groupes de travail. tape 5 Suivre et jalonner.
tape 1 Prparer et lancer

Le droulement de ltude de base va tre con un groupe de travail permanent , qui fera appel au l des runions de travail aux experts de lentreprise ou aux prestataires. Il convient de constituer ce groupe avant de lancer la dmarche et de le former la mthode quil devra appliquer.
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LUSINE IDALE
Par exemple, le groupe de travail permanent pourra tre constitu de la manire suivante : les chefs de projets reprsentant lingnierie, responsables des diffrents lots du projet ; un coordinateur reprsentant lusine (producteur) ; un mainteneur ; un chef de projet dveloppement produit ; un membre de lquipe logistique/ADV. La runion de lancement de la dmarche Usine Idale est destine mobiliser lensemble des services sur le projet. Elle sadresse donc, au-del du groupe permanent : la direction de lexploitation ; la direction de la qualit de service ; la direction des projets ; la direction technique ; au responsable de lamlioration continue ; la direction commerciale et au marketing. Elle est loccasion de prciser les objectifs donns par la direction au projet considr, de prsenter les produits concerns et ltat davancement des pr-tudes process/ingnierie sous la forme dun planning gnral qui identiera les grandes tapes du projet, ainsi que son chemin critique.
tape 2 tablir la matrice fonction/critres

Elle consiste en une description matricielle du projet, selon deux axes danalyse : dune part celui des critres de performance et des attentes exprimes par les diffrentes fonctions de lentreprise, dautre part celui des fonctionnalits de lusine qui permettent dy rpondre. Les intersections des lignes (fonctions) et des colonnes de la matrice (critres) constituent autant de sujets dtudes et de dcisions.
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PRATIQUE DU LEAN
Critres dexcellence
Fonctions techniques
Fonctions dexploitation Donne ou rgle intgrer au cahier des charges Standards prvisionnels de fonctionnement Fonctions de gestion Organisation locale Mthode spcifique
Figure 3.3 Choix des sujets de travail
Le listing des fonctions de lusine se dcompose comme suit : les fonctions techniques qui correspondent la gamme de fabrication et aux installations techniques connexes ; les fonctions dexploitation, qui dcrivent lensemble des activits des exploitants producteurs et mainteneurs ; les fonctions de gestion, qui listent les activits de la structure : management, contrle, gestion de production ; les fonctions projet propres la construction et au dmarrage de linvestissement considr. Ltablissement de la liste des fonctions techniques en particulier doit se faire autant que possible par lexpression du rle attendu de la fonction plutt que par le choix technique dune solution prexistante. Pour illustrer concrtement : on choisira de dcrire une fonction : transporter la matire de A vers B, sans pollution, vitesse constante plutt quune solution : utiliser un convoyeur bandes . Cette tape de description des fonctions techniques de lusine est aussi loccasion pour lingnierie de communiquer au groupe de travail permanent ltat davancement de ses tudes, ainsi que didentier les points urgents ses yeux (dtail des sujets apparaissant sur le chemin critique du projet). Les critres, quant eux, dcoulent dune part de lexpression de lexcellence industrielle telle que dcrite ci-dessus, et dautre part, des attentes spciques au projet soumis la mthode Usine Idale.
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LUSINE IDALE
On distinguera donc trois natures de critres, qui traduiront en indicateurs mesurables trois natures dattentes : les critres conomiques, ou attentes de lactionnaire (budget, PRU, rentabilit, BFR, volution du CA) ; les attentes dexploitation (capacits, cadences, TRS, abilit, maintenabilit, facilit de conduite, ergonomie, scurit dexploitation...) ; les attentes du client (qualit des produits, du service, de la rponse au dlai, esthtique, marchs prendre...).
Exemple : synthse des attentes marketing sur un projet de construction dusine
1. Image
Usine phare gros uvre. Outil de communication. Usine montrable : visite facile pour des groupes de 10 personnes. Propret, scurit et ert de montrer (y compris procdure de rception des visiteurs). Usine visuelle . Prsentoir showroom. Usine respectueuse de lenvironnement (bruit, pollution).
2. Performance produit
Conception pertinente, facilit de pose des produits. Qualit sur le chantier (mesure par les avoirs) : 0 casse chantier. Qualit de la palettisation : visuel, informations, tenue, rsistance du support. Produit plus-value justie du point de vue du poseur prescripteur. Maintien de la performance produit (pas de drive, rigueur de gestion, plan de contrle). Propret du produit (favoriser la tenue). Gomtrie du produit (paisseur des parois, dimensions hors tout). Homognit avec les autres sites.
3. Disponibilit
Disponibilit sur le parc : actuellement un deux mois de stock. Disponibilit pour le chantier (ngociant) : vingt-quatre quarantehuit heures ; benchmarker. Niveau de service (livraison demi-journe, taux de service 99 %).
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PRATIQUE DU LEAN
tape 3 Identier et hirarchiser les sujets

Choix des sujets dtude
En thorie, chaque intersection entre une ligne fonction et une colonne critres de la matrice pourrait faire lobjet dune tude spcique ou dune vrication. Toutefois, pour rester dans des dimensions ralistes pour la phase dtude, il convient de prioriser les attentes et les fonctions, an den dduire une matrice rduite, celle qui servira dterminer les groupes de travail ncessaires la bonne conduite du projet. Cette hirarchisation est faite par le groupe de travail permanent en tenant compte des avis des exploitants et des concepteurs.
Hirarchiser les fonctions
On commencera par distinguer les fonctions qui vont tre concernes par la rdaction des cahiers des charges des fonctions qui ne seront dcrites de faon complte que lorsquon en viendra dnir les standards oprationnels de lusine. De manire gnrale, dans la premire partie de ltude, les fonctions techniques (machines, implantation, btiment) sont prioritaires. Par ailleurs, pour valuer limportance relative des fonctions, on prendra lavis de lingnierie sur le degr durgence de ltude.
Hirarchiser les critres
La hirarchisation des critres de performance, lorsquelle napparat pas comme vidente au groupe de travail, peut tre obtenue par des grilles de pondration, en fonction de la contribution individuelle des critres aux objectifs stratgiques spciques du projet, tels quils ont t transmis par la direction de lentreprise.
tape 4 Constituer et planier les groupes de travail

Dnition des sujets
Il ressort de lanalyse de la matrice rduite (matrice fonctions/critres hirarchise) des sujets dtude, selon laxe des fonctions (plusieurs fonctions devant tre analyses sur un critre donn, comme la abilit ou la scurit, par exemple), ou bien selon laxe des critres (une ou
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LUSINE IDALE
plusieurs fonctions dterminantes devant rpondre tous les critres principaux du projet). Les sujets dtude peuvent tre cons : un groupe de travail quand ils demandent le partage dinformation et dexpertise de plusieurs fonctions de lentreprise ; une fonction support lorsque le sujet rentre dans ses comptences ; un fournisseur qui on poserait une question spcifique de dveloppement pralable.
Description des attendus et dcoupage en tapes
Chaque sujet dtude fera lobjet dune description dtaille des attendus, dnis en commun entre lingnierie et les exploitants. On distinguera clairement les diffrentes natures dattendus en prcisant en particulier leur impact sur la planication dactivits supplmentaires : les lments qui ncessitent une validation intermdiaire spcifique par la direction du groupe ; les points qui sont susceptibles dtre soumis une validation technique, et des campagnes dessais produit/process ; les donnes attendues par lingnierie pour tre intgres la rdaction des cahiers des charges ; les sujets qui vont ncessiter des campagnes de mesures ou des enqutes spcifiques sur les quipements productifs actuels.
valuation de la charge de travail
Dans la description de dtail des groupes de travail, on identiera : le nombre de runions jug ncessaire ; la charge de travail de prparation, lorsquil faut rassembler et analyser des donnes.
Choix des participants aux groupes de travail
An dviter la multiplication des intervenants et des journes-hommes consacres aux groupes de travail en commun, il est prfrable de limiter les intervenants en appliquant une rgle simple : une comptence, une personne . Toutefois, dans certains cas, la participation de collaborateurs venant dautres usines peut tre utile la richesse de la rexion.
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PRATIQUE DU LEAN
Par exemple, on pourra favoriser les changes en organisant : la participation des mainteneurs dautres sites sur le sujet fiabilit, maintenance ; llargissement au rseau amlioration continue sur le sujet SMED ; lintervention des logisticiens dune autre zone gographique pour illustrer lorganisation dune plateforme logistique ; lintgration dun cabinet darchitecte aux groupes dfinissant limplantation, lorsquil y a lieu
Planication des runions
La planication des runions ainsi dnies peut alors tre traduite audel des convocations individuelles, dans un outil de communication visuelle, portant les dates de runion et le rcapitulatif de la charge de travail de chaque intervenant.
tape 5 Suivre et jalonner

Ltape 5 de la dmarche Usine Idale va utiliser les rgles connues par ailleurs du pilotage des projets. Il conviendra donc de dnir les rgles du pilotage oprationnel (gnralement, autour du groupe de travail permanent dcrit plus haut) et dinstaller un comit de pilotage qui organise le suivi davancement, la vrication du respect des objectifs du projet, le suivi du budget et des engagements de dpenses. Ces rgles de pilotage des projets ne sont pas spciques la dmarche Usine Idale. Le tableau suivant prsente une synthse des rles de chacun des membres du projet et de lencadrement de lentreprise dans le cadre dune dmarche Usine Idale.
Industrialisation et ordonnancement
Cest une caractristique fondamentale de lusine lean que de lier ds les phases amont de la conception du produit et du process les logiques de ux de fabrication avec les exigences de lindustrialisation dans leur acception classique (choix et dimensionnement des procds de fabrication, essentiellement). Cest pour cette raison que dans la dmarche Usine Idale, le sujet industrialisation doit tre trait de faon systmatique en mme temps que lorganisation des ux physiques.
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Tableau 3.1 Rles et responsabilits dans un projet Usine Idale

Rend compte Fait la promotion des choix du projet au sein de la direction et vers le reste du groupe Informe
Qui
Ralise
Direction des projets / Comit de pilotage
Fixe les objectifs et valide les Ralise un point sur les choix techniressources ques/cots/dlais pour le comit de Valide les grands jalons du projet direction projets Lance les phases ultrieures (mensuel) Assure le partage dinformations entre les chefs de projets ou pilotes de groupe de faon formelle lors de la prparation des COPIL
Coordinateur projets
LUSINE IDALE
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Compile le calendrier rcapi- Rend compte aux services concerns des besoins en temps de travail des tulatif des groupes de travail membres des groupes Suit le planning gnral du projet Rend compte au COPIL des indicateurs du projet (tenue des runions, value le respect des mthodes dlais, cots) et des outils du projet Vrie les dtails
Pilote dun groupe Anime les runions du groupe de travail de travail ou chef de projet Anime la mise jour du plan daction de dtail (PAD) en quipe (hebdomadaire) Finalise les documents externes (CdC, administratifs, commandes) Vrie les dtails
Rdige les comptes rendus hebdoma- Finalise les documents internes destins la diffusion daires davancement et techniques (prsentation) et larchivage (synthse PAD) des travaux du groupe Met en vidence les points de blocage technique Argumente et propose la dcision du COPIL les choix soumis plusieurs versions value la charge de travail ralise/restante
PRATIQUE DU LEAN
Lindustrialisation lean a besoin de connatre les tailles de lots, les rcurrences de production, les modes de prlvement des clients (frquence, quantits) ainsi que les types de conditionnement. En pratiquant la dmarche Usine Idale, on ira donc jusqu proposer trs tt dans la dnition du projet (avant la rdaction des cahiers des charges) un programme type de fabrication, des dures de campagne et donc un modle dordonnancement sufsamment dtaill pour quon puisse en dduire les conditions techniques et organisationnelles qui en dcoulent : entre autres, la dure admissible des changements de srie, la capacit et la exibilit des moyens de manutention, les modalits dajustement des cadences et donc lorganisation du travail qui permettront datteindre les diffrents paliers de fonctionnement de lusine. La dnition des ux, des rcurrences et des cadencements de lUsine Idale passe par les tapes dcrites ci-aprs. Ces points de contrle senchanent de faon logique, mais font lobjet de boucles de vrication et daller-retour an dassurer la cohrence optimale entre tous les lments de dimensionnement de lusine. On portera une attention particulire aux itrations entre la dnition des capacits ( matriser dans le cadre du cot du projet) et la rduction des tailles de lots (cruciale pour la rduction du temps de passage), jusqu trouver le juste quilibre dont le juge de paix sera de toute faon obtenu par la simulation du rsultat dexploitation et du retour sur investissement du projet.
Volumes et caractristiques des produits

Pour chaque famille de produits, il est ncessaire dtablir avec la participation des commerciaux, des dveloppeurs produit et de lingnierie, toutes les donnes qui vont dnir les caractristiques du process, les capacits des machines et les volumes respectifs de chaque produit lanne. Les caractristiques physiques sont par exemple : les dimensions tolrances, la masse unitaire, la composition, les tats de surface, des granulomtries toutes les grandeurs physiques qui permettent de dnir le produit en tant quobjet fonctionnel au niveau de qualit souhait.
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LUSINE IDALE
Les volumes retranscrivent en units duvre par an, mois, jour la capacit demande lusine, la quantit respective de chaque produit lanne et sont une premire bauche de la notion de takt time dcrite plus haut.
Analyse produit/process et choix dun concept de fabrication

Lanalyse produit/process permet dclairer le choix du concept de fabrication. Elle permet de distinguer les produits dont les gammes de fabrication seront sufsamment proches pour envisager de les fabriquer de la mme faon. Lors de lanalyse produit/process, on tablit une premire version des cadences instantanes par produit et des niveaux dautomatisation. Cette tape permet didentier des familles de produits et de commencer lister les gnrateurs de cots qui permettront de simuler les prix de revient respectifs. Le document support de lanalyse produit/process est la matrice du mme nom, illustre par la gure 3.4 suivante, o lon trouve en lignes les produits fabriquer (A, B, C F) et en colonnes les oprations fabrication. Les paramtres aux intersections reprsentent les conditions techniques de ralisation. Lors dune analyse approfondie, on listera comme conditions techniques de ralisation les cycles machine, les temps de changement connus, les contenus main-duvre lorsque ceux-ci sont dj dtermins, les niveaux de non-qualit interne pour les technologies dj existantes.
Le choix du concept de fabrication est le rsultat dune rexion commune aux concepteurs et aux utilisateurs sur les grandes lignes qui vont dterminer le type de machines, le nombre de lignes de fabrication et laffectation prvisible des produits. Cette tape se traduit par un synoptique du ux de lusine future, qui retranscrit les oprations de gamme, les quipements ddis, les machines partages et les choix techniques.
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5
Partage des ressources grer spcifiquement
O O
p O O O p
at r p p p
io at r at r at r
n io io io n io at r
1 n n n 5
3 4
A B C D E F Vrification de lhomognit des temps opratoires (nombre de machines)
PRATIQUE DU LEAN
Familles de produits
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Machines ddies aux familles de produits
Cas particuliers envisager hors flux
Figure 3.4 Schma de principe dune analyse produit-process
LUSINE IDALE
Mise en adquation produit/process

Les caractristiques physiques des produits imposent dtablir des capacits instantanes et des dimensionnements dinstallations (dimensions gomtriques, vitesses linaires ou temps/pice, temps douverture et nombre de lignes de production). Cette tape de mise en adquation permet aussi didentier les produits qui doivent faire lobjet dun traitement particulier parce que leurs caractristiques et leurs volumes imposeraient des investissements spciques diffrents de ceux qui occupent majoritairement le temps douverture de la ligne considre. Parmi ceux-ci, on trouvera les produits raliser par des oprations manuelles (trs petites sries) ou les produits sous-traiter, ou encore les produits qui ncessitent une dviation partielle du ux de production. Pour ces produits incompatibles, qui sont donc produire hors ligne, on estime la rentabilit des diffrentes options : intgration la ligne avec des investissements adapts, ou bien production manuelle dans un atelier spcique aux petites sries. ce stade, on dcide aussi, le cas chant, des produits ou des oprations qui seront sous-traites (pour raisons dinvestissement hors budget, doprations dexploitation rendues non rentables, ou doprations hors activits stratgiques).
Dnition des lots et rcurrences

Cet exercice a pour objet de dterminer les paramtres fondamentaux de lordonnancement de lusine. La premire tape consiste tablir lquation qui lie les capacits de production, les quantits produire telles que projetes sur le march, et les rcurrences de chaque rfrence de produit, en fonction des exigences de service. On en dduira la fois les capacits ncessaires et un modle de planication de latelier. Un des outputs principaux des activits de dnition de lindustrialisation ordonnancement est la construction du planning type de production de lusine. Il dnit les tailles de lots, le nombre de changements de srie admissibles par unit de temps (semaine, jour). Ce document devient ensuite une rfrence et les groupes de travail ultrieurs devront valider partir de ce tableau que leurs conclusions sont conformes au modle de fonctionnement de lusine, tel quil est dcrit dans son planning type.
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PRATIQUE DU LEAN
Standards de fonctionnement de lusine

Une fois les capacits des installations dtermines et le fonctionnement cible (le modle de planication des rfrences en fabrication), on peut en dduire lensemble des lments organisationnels ncessaires la marche de latelier tel quil vient dtre dessin. ce stade, on doit tre en mesure de dnir, au moins dans une premire bauche : le nombre et les horaires des quipes de production ; quels types darrts programms vont structurer les activits de maintenance (hebdomadaire, mensuel et sur quelles machines) ; le nombre et les horaires des quipes de maintenance ; lorganisation des producteurs pour raliser les changements de rfrence ; les ajustements ventuels du temps douverture par tapes de la gamme ; les emplacements et les dimensions des en-cours tampons entre les quipements (couverture des pannes, des changements de srie, et des ruptures de flux dues des temps douverture ingaux) ; une ide gnrale de leffectif ncessaire au fonctionnement de lusine.
Amliorations techniques (maintenabilit, abilit, SMED)

Aprs ltape de choix de la maquette organisationnelle, il est ncessaire de dtailler et denrichir les cahiers des charges pour amliorer la abilit des futurs quipements. Cette activit commune entre producteur, mainteneur et chef de projet ingnierie passe par les tapes suivantes : Chiffrer les sources de pertes actuelles et mettre en vidence les sujets sur lesquels il faut progresser. Sur la dcomposition fonctionnelle des machines existantes, exprimer le retour dexprience des mainteneurs.
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LUSINE IDALE
Intgrer le portefeuille dexigences supplmentaires au cahier des charges de lquipement futur. Dtailler les check-lists de vrication aux diffrentes tapes de la rception des quipements pour assurer la prise en compte des nouvelles exigences.
valuer les pertes actuelles

Les informations rcuprer sont de plusieurs natures : dcomposition dtaille du TRS de lquipement (ainsi que MTBFMTTR l o ils existent) ; dpenses en pices et en main-duvre (curatif, gros entretien et prventif) ; historique des gros incidents ; historique des pannes rcurrentes ; historique des amliorations et modifications ; cot des stocks de pices de rechange. Lorsque lquipement tudi sy prte (similarit sur plusieurs sites, mme constructeur, machine incontournable ), il est souhaitable de faire participer les mainteneurs des autres usines la rcolte de ces informations. Si la taille des lots et les pertes pour changements de srie sont des sujets critiques pour la nouvelle ligne de production, alors il est indispensable de complter cette image des pertes par une analyse SMED pousse, dont les conclusions seront reprises au mme titre que les ides damlioration de la abilit et de la maintenabilit de la future ligne.
Exprimer le retour dexprience des mainteneurs

Le retour dexprience des mainteneurs sorganise autour des Pareto de cots et de dfaillances tablis ltape prcdente. Il sagit de dtailler les lments fonctionnels de la machine, de rpertorier les causes de dysfonctionnements et de proposer des recommandations de conception. On attachera autant dimportance ce stade aux questions de abilit et de robustesse quaux questions daccessibilit des organes mcaniques, ou encore aux temps de dmontage/remontage.
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Tableau 3.2 Exemple dexpression des souhaits des mainteneurs

Cause identie Recommandations
Machine
Dcomposition
Incidents/Problmes rcurrents (curatif prventif GE)

Pas de possiblit de mesure pour maintenance conditionnelle
Gnral Presse
Pas de variateur de vitesse Dfaut dautomatisme Conception de la purge basse
Vitesse constante
Prvoir capteurs adapts sur les roulements efforts (vibration, jauges de contrainte ou de dformation) Systme qui permette dacclrer en monte et ralentir en descente/ou bien came dveloppe
Plaqueur
Dcalage de la chane, mauvais enroulage Fuite et mauvais graissage roulements
Supprimer le plaqueur ?
Aspiration mal conue + usure
PRATIQUE DU LEAN
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Roulements de cames
Destruction des roulements de cames
Presses
Mauvaise accessibilit oblig de couper au chalumeau
Ventilateur pas adquat, au lieu de venturi ! Surrgime Prvoir un dimensionnement en cadence/ en cadence et en pression pression sufsant pour saturer le four Poussire Travailler ltanchit des carters dans les roulements Carters en surpression Roulements pas prvus pour encaisser Montage permettant dencaisser les efforts des efforts axiaux (initialement axiaux ou pressage des tuiles en opposition dimensionns pour tuile plate) pour annuler les efforts axiaux Flexion de came due au porte--faux Prvoir supportage intermdiaire Prvoir une vacuation obligatoire des Redmarrages durs sur galette sche galettes aprs un certain temps darrt Interdire les double pressages Attention la disposition des lments mcaniques qui grent laccs aux roulements (sauf si roulement ternel !) Mal conu Monter les roulements sur boitards pour dmonter plus vite et protger le btiment
LUSINE IDALE
Enrichir le cahier des charges de la future ligne de production

Il appartient lingnierie de rexprimer ventuellement les recommandations issues de la discussion avec les mainteneurs pour tenir compte en particulier des lments suivants : lvolution de ltat de lart ; la responsabilit propre du concepteur (viter de dcrire des solutions techniques abouties et sen tenir aux fonctionnalits) ; limpact des modifications sur la scurit des quipements. La traduction dans le cahier des charges des nouvelles exigences peut prendre deux formes principales : lexpression gnrale dune fonctionnalit (par exemple, pouvoir inspecter en moins dune minute chaque pice dusure ) ; lexpression dtaille dune demande technique spcifique (choix dun matriau, solution hydraulique plutt que mcanique, etc.).
Prparer les check-lists de rception des quipements

On distinguera quatre tapes de rception maintenance des nouveaux quipements. Il nest pas toujours possible ou utile de raliser scrupuleusement le dtail dcrit ci-dessous dans lordre o il apparat ; toutefois, ces sujets devraient tous tre abords dans la discussion avec les constructeurs, en particulier pour les quipements-cls ou traditionnellement gnrateurs de cots pour lentreprise. La description qui suit est focalise sur les questions de abilit et de maintenabilit : elle ne prtend pas lexhaustivit des thmes assujettis une rception formelle, en particulier dans les industries qui utilisent des quipements soumis des rglementations spciques. La rception de conception (sur plans) aborde : la prise en compte des exigences de scurit ; la qualit des rponses du constructeur aux demandes spcifiques portes au cahier des charges ; le niveau de standardisation des pices ; la modularit des sous-ensembles (facilit de dmontage, change standard, etc.).
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PRATIQUE DU LEAN
La rception machine vide (chez le constructeur de prfrence) doit vrier : la prise en compte des exigences scurit dans la ralisation des organes de la machine ; le catalogue des pices de rechange ; les documents constructeur, utilisateur, mainteneur ; la formation des oprateurs de maintenance ; les dfauts rsiduels daccessibilit pour contre-mesure limplantation. La mise en service industrielle (au dmarrage de lquipement) permet dassurer : la testabilit (alarmes, facilit du diagnostic, capteurs pour maintenance conditionnelle...) ; le niveau de simultanit des oprations de maintenance prventive, afin de construire le plan M1/M2/M experts ; le fonctionnement en mode dgrad. La rception dnitive (aprs la monte en cadence) permet de conrmer : les conditions de scurit et de propret en situation de fonctionnement ; les indicateurs de performance rels TRS, MTBF, MTTR ; la conformit des vitesses dusure. Pour chacune de ces tapes de rception, les check-lists de vrication doivent tre tablies en commun entre le futur exploitant et lingnierie. Cest bien par la mise en commun du dtail des ches de rception quon trouvera la concrtisation de lengagement commun des diffrentes parties prenantes du projet. Les uns ont mis des souhaits, les autres les ont rexprims et retranscrits, ou volontairement mis de ct. La che de rception constitue le contrat interne exploitant/ingnierie qui dnit les modalits de vrication du rsultat nal.
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CHAPITRE 4
Rduire les pertes de lusine : un mode de management et des techniques damlioration
es changements apports par les chantiers et par lapplication des outils et techniques du lean manufacturing vont toucher aux multiples aspects de lorganisation et du ux physique. On va modier des postes de travail, dplacer des machines, changer la faon dont on ordonnance la journe de travail. On va changer les faons de faire pour loprateur, et lui demander de pratiquer ses changements de srie de faon standardise, par exemple. La faon de travailler autour des machines et du produit va donc voluer. Cette volution des pratiques de loprateur, et de son environnement de travail, doit tre accompagne par une volution des pratiques de lencadrement. Les habitudes des chefs doivent changer, ne serait-ce que pour montrer tous que les choses sont srieuses, et quon ne se satisfera pas dune volution cosmtique des afchages et du rangement de lusine. Par ailleurs, les transformations physiques dont nous parlons ici ont bien entendu un but productiviste. On veut faire moins cher, en mobilisant moins de ressources. On veut aller plus vite, rpondre plus vite,
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PRATIQUE DU LEAN
avec moins de lets de scurit (moins de stocks). Tous les outils du lean contribuent avec une efcacit dmontre installer les conditions pour obtenir un changement dordre de grandeur dans les rsultats de lusine. Mais ils ne font en gnral quinstaller les conditions dune meilleure performance. Le directeur dune usine qui entre dans une dmarche lean ne doit pas se faire dillusion : il ny a ni grimoire ni baguette magique lean. Pour que la productivit augmente et que le temps de passage diminue, il va falloir concrtement contrler plus souvent, vrier plus troitement et mieux aider loprateur, avec une meilleure ractivit. Il est ncessaire de bien comprendre ltat desprit qui doit guider cette volution managriale. Il ne sagit nullement de presser les cadences sans contrepartie ergonomique ou organisationnelle. La plupart du temps, lorsque nous installons une cellule en pice pice, les oprateurs sont assez surpris eux-mmes de constater, lorsque la cellule est stabilise, quil est plutt plus agrable de travailler avec des gestes rguliers et de faon ininterrompue un rythme naturel, plutt que dalterner dans la mme heure des phases dattente avec des phases de prcipitation. Le vrai gain de productivit est dans lamlioration des postes et des conditions dexcution, et pas dans la pression pour aller plus vite. Pour que latelier fonctionne dans les nouvelles conditions installes par les chantiers lean, il va donc falloir : suivre de nouveaux indicateurs dans des rituels de management revus ; gnraliser lemploi de techniques de dtection des pertes et doutils damlioration continue ; impliquer les oprateurs dans la dtection des pertes ainsi que dans le nouveau processus damlioration de la performance.
Nouveaux indicateurs et nouveaux rituels de management

La notion dindicateur nouveau est relative dune part ce que lon cherchait dj mesurer avant et aux modications que le chantier a apportes dautre part. Lide est bien de complter le suivi de la performance pour prendre en compte des exigences supplmentaires. Comme on va donc en gnral rajouter des relevs, des dclarations et des analyses, il faut toutefois tre trs slectif sur la batterie dindicateurs
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RDUIRE LES PERTES DE LUSINE
qui reprsentera le mieux lactivit de llot de travail, sans surcharger lquipe dencadrement de terrain avec des travaux de gestion inutiles. Il est aussi utile de prciser quun indicateur est souvent moins un rsultat chiffr de productivit quune pratique structure de lanalyse dtaille et de lexplication des causes de pertes. En tant un peu provocateur, on pourrait mme dire que le rsultat dun calcul de productivit au jour le jour importe peu. Regarder lvolution du rsultat permet de se faire une ide sur la qualit des actions damlioration passes et ventuellement de faire des projections dordre budgtaire, mais cette information ne permet pas dtre proactif pour amliorer le rsultat lui-mme. Il faut donc prfrer peu dindicateurs, dcrivant bien les exigences de productivit globale (cest--dire incluant le respect des en-cours standard, par exemple) et insister plutt sur la qualit de lanalyse, la rigueur de lexploitation des donnes et la parfaite tenue des plans daction de rsolution de problmes, dans leurs dimensions techniques, logiques (pour ne pas se tromper dans les choix) et de gestion de projet (tenue des dlais et des cots damlioration). On cherchera construire un tableau de suivi de lactivit qui fasse progresser la matrise de la performance sur trois axes : le management visuel, la mise sous contrle des muda et ladquation des frquences de contrle.
Management visuel des indicateurs sur la zone de travail

Les indicateurs de performance doivent tre afchs sur le territoire de ceux dont lactivit quotidienne a une inuence directe sur le rsultat. Faire progresser le management visuel, cest aussi faire en sorte de limiter au maximum les calculs pour prfrer des solutions denregistrement et de visualisation des pertes qui utilisent soit des afchages automatiss soit des astuces visuelles (tableaux ches, magnets, etc.). Cette exigence dafchage sur la zone de travail a plusieurs corollaires concrets. Tout dabord, latelier doit tre subdivis en zones grables, ce qui sous-entend davoir eu une rexion complte sur lorganisation des quipes et sur les zones, ou territoires, auxquelles elles sont affectes. Ensuite, on sous-entend par le vocable management visuel que les afchages en question font lobjet de runions oprationnelles structures qui permettent den discuter le contenu, dorganiser les actions
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PRATIQUE DU LEAN
immdiates de correction, et dengager les amliorations de moyen terme. Enn, pour que cela fonctionne, il faut avoir clairement dsign le responsable de la tenue de chaque indicateur, et prpar le contenu systmatique des runions oprationnelles. Notons que cette rgle de bijectivit entre une quipe, son territoire et les pratiques de lencadrement pour en animer la performance doit aussi trouver son application dans les bureaux, dans les fonctions de support ou administratives, ou en R&D par exemple.
Mise sous contrle des muda

On portera la mise sous contrles sur les muda qui sont traites par les activits damlioration continue. ce titre, on portera la rexion sur les indicateurs suivants : Bon du premier coup (pour les procds de transformation comme pour les assemblages, en particulier les appairages mcaniques). Le BPC se calcule comme le taux de produits directement bons au premier passage sans retraitement, sans retouche, sans reprise dassemblage. Temps de passage des en-cours en fabrication. Le temps de passage ou lead time dcrit le temps qui scoule entre le moment o la matire premire arrive en fabrication et le moment o elle est disponible lexpdition. On peut choisir dautres conventions pour le temps de passage et en particulier, dans les cas de fabrication sur commande, y inclure les activits spciques administratives et les temps de dveloppement sils comptent lintrieur du dlai annonc au client. Dock to dock. Cest le temps de passage entre larrive sur le quai de rception et le dpart vers le client. Le respect des en-cours standard. Il sagit de vrier que les rgles de dnition des en-cours et de dclenchement des ux sont bien respectes. Le nombre des tiquettes dans les boucles kanban et le suivi des incidents qui y sont relis. Le taux de service des lignes (mesur par rapport au programme de fabrication ou par rapport la demande valide par ladministration des ventes).
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Adquation des frquences de contrle

Lors de la mise en place dun tableau dindicateurs, une rexion sur les frquences de mesure et de vrication de latteinte des rsultats est ncessaire : cest le moment de se structurer lemploi du temps du management (et par la mme occasion, de vrier que sa charge de travail est cohrente). Il faut distinguer deux natures dindicateurs : ceux qui sont l pour aider les prises de dcision immdiates et ceux qui sont des supports danalyse, pour lesquels les priodes peuvent tre plus longues pour mettre en vidence des tendances et autoriser des statistiques. Une partie de la mesure est destine montrer dans linstant lavancement de la production. Cest loutil du chef dquipe. Son pas de mesure et de dcision doit donc tre homogne avec le rythme des actions de correction quil peut prendre lintrieur dune quipe pour rattraper un ordre de fabrication, parer une panne dquipement, ou raliser une tche non prvue. JMAC recommande de tenir ce pas de mesure infrieur deux heures. La raison en est empirique : imaginons un retard de 10 % mesur en temps pass sur le temps prvu. Si ce retard est mesur au pas de la journe de travail, il vaut le lendemain environ deux heures et demie si latelier est en 38 et dj environ troisquarts dheure sur une quipe unique. Diviser la mesure davancement en pas de deux heures, cest avant tout un moyen de sassurer que les mesures de correction du retard vont tre limites dans leur ampleur : dans notre cas, on cherche corriger douze minutes plutt que deux heures. Notre chef dquipe peut y arriver lintrieur de sa journe de travail. Dans lautre cas, celui o lon calcule le rsultat chaque jour, les mesures de correction sortent la plupart du temps de son champ de responsabilit et engagent des dpenses : par exemple, des heures supplmentaires. Lautre catgorie dindicateurs, celle qui permet denregistrer des pertes par natures pour constituer une base danalyse statistique, est plutt destine au contrle de la qualit pour identier les actions de rduction des rebuts et retouches, ou de ltat des quipements pour permettre la maintenance dorganiser les actions de abilisation adquates. La frquence danalyse dans ces cas-l doit tre dtermine en fonction de la nature du problme observ, et nous y reviendrons dans les paragraphes qui suivent.
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PRATIQUE DU LEAN
Tableau 4.1 Exemple 1 : runions oprationnelles, fournisseur automobile de rang 2
Consolidation au rapport mensuel Responsable Frquence Direction production Runion de production Trois fois par semaine (1 h) Participants Direction production 1 Qualit 1 Logistique 1 Maintenance 1 Outillage 1 Mthode Chef datelier Runion datelier Une fois par jour dans chaque atelier (20 min), debout CEq production CEq maintenance 1 Mthode 1 Qualit Contenu/Indicateurs TRS (y compris qualit) MTTR, MTBF Lead time Stocks PF Taux de service client BPC et disponibilit outils Retards TRS Qualit Efcience MOD Prsence Respect AM + 5 S + ordonnancement Chef dquipe pro- tat des machines duction TRS Au moins cha- Mainteneur que quipe Oprateurs (20 min), tour du primtre Chef dquipe production
Ronde dquipe
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Tableau 4.2 Exemple 2 : extrait de lagenda dtaill de la runion de production dans la mme usine (sujets performance )
Runion de production Jour o le sujet est trait Jeudi Jeudi Mercredi Mardi Responsable logistique Direction production Direction production Mthode, DRH DRH, logistique, ADV Production, ADV Direction production Qui prpare ? Qui participe ? Maintenance, mthode, qualit, outillage
Thme
Indicateur
TRS
Efcience MOD
Charge des ateliers
En-cours et lead time Mardi Mardi Vendredi Responsable logistique Responsable logistique Direction production
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Vendredi Mardi Mardi Responsable qualit
Taux de service client
Production, ADV, qualit Production, achats Mthode, maintenance, achats
Performance
Stocks MP
Ratios et consommations (huiles, abrasifs, conditionnements)
Nombre et dure des pannes, ractivit maintenance, rcurrence des Mercredi pannes
Responsable maintenance
Production, mthode
BPC et consommation outillages
Responsable maintenance Responsable maintenance
Achats, mthode, maintenance Tous Production, achats, logistique
5 S, automaintenance
Non-qualit
PRATIQUE DU LEAN
Rduire les pertes de qualit

Nous allons nous intresser ici aux pratiques de rduction des pertes pour non-qualit, en distinguant dune part les pertes videntes des pertes caches, et dautre part les pertes dans les oprations valeur ajoute de la non-qualit dans les oprations sans valeur ajoute.
Pertes videntes et pertes caches

La chasse aux pertes de qualit dbute ncessairement par lidentication de ces dernires. Comment pourrait-on traquer une proie dont on ne connat pas lexistence ?
Prenons lexemple du dveloppement dun connecteur, pour le march de lautomobile, dont les simulations informatiques de moulage ont t effectues aprs la ralisation du moule de srie ! Dans notre exemple, le non-respect dune rgle lmentaire dindustrialisation dun moyen de production ne sera pas identi comme une perte, en premire approche tout du moins. En effet, lindustrialisation du moyen de production sera effectue dans les temps et selon le budget allou. Quelques problmes de remplissage , cest--dire des difcults mouler une pice complte, seront rencontrs lors des prsries. Mais lintervention dun metteur au point expriment permettra de surmonter ces difcults en surchauffant lgrement la matire. Ce qui est alors considr comme de la mise au point est en fait une premire retouche . Ds son industrialisation, le processus est en mode dgrad Ce nest que deux ans plus tard, lorsque quelques connecteurs seront dtects non conformes sur des vhicules produits en grande srie, que la perte prendra toute son ampleur. Sera-t-elle alors attribue un problme de qualit ? Oui, certainement. Mais il sera dj trop tard. Cette perte, dont le cot est dmultipli de manire exponentielle cause de sa dtection tardive, est reste cache si longtemps quelle a peut-tre dj essaim au sein de la mme entreprise.
Cet exemple montre la difcult didentication des pertes en qualit. Il est facile de considrer comme une perte le connecteur mis au rebut parce que linjection ne sest pas ralise correctement, on parle alors de perte vidente .
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Il est beaucoup plus difcile didentier les pertes supplmentaires encourues lors de la vie du produit : pertes dnergie pour chauffer plus le moule, pertes de abilit sur un quipement plus sollicit quil naurait d ltre, pertes de temps process : les pertes caches. Le nonrespect des tapes de validation produit/process en dveloppement en est une cause courante !
Pertes caches par absence de dclaration

Les pertes en qualit peuvent aussi se cacher dans le processus de fabrication en tant que tel. Prenons lexemple de la fabrication dun pot et de son couvercle en plastique. Le processus de fabrication est constitu de deux moules dinjection (un pour le pot, un pour le couvercle) et dune machine dassemblage automatique pot/couvercle. Chacun des moules est constitu de quatre cavits, cest--dire qu chaque moule , quatre composants identiques sont fabriqus et relis par une carotte. Un robot vient prlever la carotte et les composants, jette la carotte dans un broyeur pour que la matire soit recycle, puis dpose les quatre composants dans un bac. Dans notre cas, lune des cavits du moule de couvercles est dfectueuse. Pensant bien faire, lquipe de moulage dcide daccrocher la pice la carotte : en modiant de manire rversible la cavit dfectueuse, le couvercle est inject mais ne peut pas se dsolidariser de la carotte, il ne sera donc pas envoy dans les pices bonnes. Dun point de vue qualit, lquipe est satisfaite, elle protge son client interne (lassemblage automatique) et vite quatre heures dintervention sur le moule. Pendant les trois jours qui suivent, chaque moule, trois pices vont dans le bac de pices bonnes et une pice va dans le broyeur avec sa carotte. Faisons le bilan de cet vnement. raison dune moule toutes les vingt secondes pendant trois jours, lquipe a mis au rebut 12 960 couvercles. Les couvercles tant broys automatiquement, ils ne sont pas passs par la phase de dclaration des rebuts : ils ont donc t compts en pices bonnes, cette perte vidente a priori devient cache par sa non-dclaration Les pertes se chiffrent donc
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PRATIQUE DU LEAN
12 960 pices dtruites (matire) auxquelles il faut ajouter 12 960 pices reproduire (capacit). Mais ce nest pas tout : un problme dappairage va apparatre lors de lassemblage automatique o 12 960 pots resteront en attente, faute de couvercle gnrant une nouvelle perte.
Variabilit du process
On peut ajouter ces pertes caches lensemble des pertes lies la variabilit des process. En effet, si chaque transformation physique du produit est valide par lappartenance un intervalle de tolrance, noublions pas que les processus sont clients et fournisseurs les uns des autres la variabilit de chaque sous-ensemble du process a un impact sur la fabrication en aval. Dans le cas de notre assemblage dun pot et de son couvercle, une crise qualit a clat lassemblage automatique : les couvercles ne sassemblent pas sur leur pot. Le technicien responsable de la machine dassemblage immobilise la machine et vrie le bon fonctionnement des centreurs mcaniques et des vrins, rien signaler. Il informe alors latelier de moulage du problme quil rencontre. Les composants sont contrls conformes par latelier de moulage. Seule une analyse construite permettra de dtecter la cause de cration du dfaut : les deux composants taient bien dans leurs tolrances, mais lcart type de la cote permettant le bon appairage avait augment au l du temps, rendant dtectable la proportion de couvercles trop petits sur des pots trop grands. Dans le meilleur des cas, lentreprise a mis en place une dmarche structure de rsolution de problmes et fait le constat suivant : la circonfrence du couvercle est sa cote minimale, la circonfrence du pot est sa cote maximale et la pression exerce par le vrin est lgrement en de de sa valeur nominale. Le problme tant pos, les quipes vont pouvoir mettre en place les actions palliatives et remonter aux causes racines an de les radiquer pour enn revenir un fonctionnement standard. Dans ce cas, la perte en qualit cache constitue par la dispersion se solde par une perte vidente de quelques pices non assembles dans la machine.
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Reprise, retouche
Mais imaginons que cette analyse ne soit pas mene. Le technicien observe que les couvercles ne sassemblent pas sur les pots. Il dcide de modier le programme en doublant le mouvement du vrin dassemblage pot/couvercle, au prix dune perte dune seconde sur le temps de cycle. Il vient donc dintroduire une retouche dans le processus, aussi automatique soit-elle. Notez cependant que le problme de dispersion nest toujours pas rsolu ni mme dtect. Aprs quelques semaines de fonctionnement dans ce mode dgrad, le double mouvement du vrin est considr comme normal. Aprs quelques mois, le candide qui demandera quoi sert ce double mouvement obtiendra la rponse trop souvent entendue : on a toujours fait comme a . Ce cas illustre comment une perte cache en gnre une seconde (perte de temps de cycle) quil sera trs difcile didentier et dradiquer. On rencontre ce type de perte chaque fois quun mode dgrad de fabrication est entrin et devient le standard. Cest le cas typique des retouches systmatiques, qui sont mme parfois gammes par le service mthode : leur cot est accept par lentreprise. Le cas des reprises et retouches gammes illustre parfaitement la ncessit de visualiser les pertes. En ne voyant plus cette activit comme une perte, la proie que nous traquons est invisible, elle nexiste plus en tant que telle. Cest pour cette raison que les consultants JMAC tendent adopter une position radicale sur la dnition des cadences nominales et des temps allous : tous les facteurs de correction qui intgrent dans les temps considrs comme productifs des excuses dactivits improductives sont proscrire !
Qualit dans les oprations valeur ajoute

Les pertes pour non-qualit dans les oprations valeur ajoute font appel des techniques de matrise et de abilisation des procds.
Bon du premier coup
La chasse aux pertes de qualit peut se rsumer une phrase simple : faire bon du premier coup . La phrase peut sembler trompeuse. Il sagit bien de faire autant de fois que le client commande de
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PRATIQUE DU LEAN
pices, mais chaque fois faire bon sans avoir reprendre lopration. Lentreprise lean met tout en uvre pour que les oprations soient effectues de manire conforme, sans opration de reprise ni de retouche. On se distingue ici trs nettement de la simple culture produit qui va garantir le niveau qualit sans regarder la dpense en termes de tri, vrications, reprises, retouches et autres activits non-valeur ajoute. Faire bon du premier coup nest pas le rsultat dun tat de grce mais bien lobjectif que se xe lentreprise industrielle an de rendre possible llimination des pertes qualit. Un processus de fabrication qui livre une pice mauvaise sur un million de pices bonnes ne laisse pas de place au hasard. Obtenir ce rsultat lorsquon ne fait pas bon du premier coup ncessite sept personnes effectuant un contrle visuel successif et indpendant (chaque personne ne sachant pas que six autres font le contrle). Ne pas faire bon du premier coup est la preuve de lexistence dun problme. Si lon ne fait rien, pourquoi ce problme disparatrait-il ? Acceptons-nous de laisser les choses en ltat ? Il faut le reconnatre, cest trop souvent le cas. Pourtant, malgr nos incantations, nos problmes ne disparaissent que lorsquon les rsout. Posons-nous alors la question du procd de fabrication : lorsquon ne fait pas bon du premier coup, que devons-nous faire ? Notre culture nous pousse cacher les problmes, voire nier leur existence. La culture lean inverse les choses : dtecter un problme est une chance car cest la preuve que lon va pouvoir rduire les pertes, simplier les tches et amliorer les rsultats de lentreprise.
Arrt au premier dfaut, autocontrle
Notre culture doit donc voluer. Soyons concrets : le premier choc consiste arrter la production lorsquon rencontre un dfaut qualit. En effet, continuer produire alors quil y a un problme, cest choisir dlibrment de gnrer des pertes. On mesure alors lampleur de la transformation oprer : nos machines, nos modes opratoires, notre organisation, nos quipes, nos comptences permettent-elles un tel changement dans limmdiat ? Sans doute non. Mais peu importe, il faut rduire les pertes.
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Lorsque nous faisons dcouvrir le systme de production Toyota nos clients europens, il ny a pas un sminaire sans que lun de ces derniers ne demande au sensei sil est vraiment plus efcace darrter les lignes de montage lorsquun problme est dtect plutt que de continuer et isoler le vhicule en sortie de chane. ce jour, les sensei nont pas encore rpondu : comment peut-on demander sil est plus efcace de gnrer dlibrment des pertes ? En effet, le problme existe, on doit le rsoudre immdiatement. Si on attend, il ne sera pas plus facile rsoudre et aura gnr encore dautres pertes. Une personne et une seule peut arrter la production ds la dtection dun dfaut : cest loprateur. Lentreprise lean responsabilise donc chaque oprateur (et chaque col blanc !) sur la qualit obtenue son poste de travail. Loprateur se doit darrter la production lorsquil dtecte un dfaut, quil en soit lauteur ou non. En effet, on ne transmet pas un dfaut vers laval : transmettre un produit dfectueux vers laval, cest accepter dajouter de la valeur un produit qui ne sera pas achet par le client. Cependant, loprateur narrtera pas la production sil nest pas en parfaite scurit pour le faire. Lensemble de ces prrequis doit tre mis en place par le management : loprateur est officiellement responsable darrter la production ; loprateur sait que lorganisation cherche des solutions pour les problmes, pas des coupables ; loprateur sait que lorganisation permet de rgler le problme et de redmarrer la production rapidement ; loprateur sait quil contribue faire progresser lentreprise ; loprateur sait dtecter le problme. Loprateur doit donc contrler la valeur quil ajoute au produit. On parle dautocontrle. Transfrer cette tche une autre personne revient le dresponsabiliser, diminue la ractivit face lapparition de dfauts et dissocie la production de la qualit.
tat de rfrence, modle, standard
Pour pouvoir dtecter un dfaut, il faut pouvoir comparer la situation avec un tat de rfrence, on parle souvent de standard. Ce principe est fondamental.
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PRATIQUE DU LEAN
Nous pouvons citer ici en exemple le cas dune quipe de production qui a fabriqu des pices non conformes pendant tout un week-end : la rfrence produit correspondait des pices jaunes, ils les ont produites en bleu. Pas un oprateur ntait form la lecture des rfrences et les consignes du responsable de production exigeaient des pices tout prix : ils navaient pas le droit darrter les machines. Les oprateurs de cette quipe de week-end connaissent aujourdhui parfaitement la signication des rfrences produit. Mais ce stade, nous navons fait quamliorer notre problme. Tant que nous ne mettrons pas en place un standard permettant chaque oprateur, quelle que soit son quipe de production, de connatre la couleur et la rfrence du produit quil doit fabriquer, nous savons que le problme reviendra. Lamlioration continue de la qualit au poste passe par la dnition dun standard, puis la formation des oprateurs ce standard. Ces deux premires tapes rendent possible lamlioration de manire prenne : lamlioration de lentreprise et non du problme rencontr. Cest dans la dnition du standard que lensemble des leons apprises dans le pass sont crites et enregistres. Le standard est la base du support de formation utilis pour mettre niveau lensemble des quipes. Si un nouveau problme apparat, nous en analyserons les causes et ferons voluer, si ncessaire, notre dnition du standard puis formerons les quipes cette nouvelle dnition. La dfauthque est lun des exemples classiques de standard de rfrence en qualit : lensemble des types de dfauts visuels des produits qui ont pu tre gnrs lors de la fabrication sont photographis et conservs dans un manuel qui permet de dnir les critres dacceptation et de refus. Les oprateurs se rfrent la dfauthque lorsquils dtectent une anomalie sur le produit. La mise en place dune dfauthque permet damliorer trs rapidement les rsultats qualit de la fabrication. Cependant, ne se rapporter qu la dfauthque nest pas sufsant. Pour viter les dfauts sur les produits, il convient de mettre sous contrle le process. Les critres visuels du produit, donc la dfauthque, sont alors utiliss pour anticiper les problmes.
Contrle produit, contrle process
Revenons notre atelier dinjection plastique qui fabrique des connecteurs pour lautomobile. Lun des connecteurs est situ sous le capot moteur, un endroit invisible pour lutilisateur nal. Latelier expdie
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les connecteurs son client japonais qui le cble sur le faisceau moteur. Le client japonais met une rclamation, demande le remplacement complet des produits livrs (en-cours y compris, ce qui reprsente environ douze semaines cause des livraisons par bateau) cause de la prsence dune petite griffure la surface du connecteur, marque d peine un millimtre et supercielle. Le client a dtect 4 pices avec cette marque sur les 10 000 livres. Le premier rexe du fournisseur franais, qui utilise sa dfauthque pour valider les produits et non pour piloter son process, est de refuser la rclamation. Il argue que cette marque na quun impact visuel sur un produit qui nest pas une pice daspect, tant cach de la vue du client nal. Le fournisseur refuse la rclamation ! Du jamais vu au Japon ! Ce fournisseur est-il srieux ? Aprs une forte pression de la part du management, le fournisseur se met nouveau lcoute de son client. Aprs de longues heures de confrences tlphoniques, le fournisseur nit par comprendre le problme : si 4 connecteurs prsentent une marque de griffure, ce qui est un cart vis--vis du modle, cest que quelque chose dans le process de fabrication nest pas sous contrle. Donc si le process nest pas sous contrle, rien ne garantit que les autres connecteurs aient bien t fabriqus selon le standard. Dans cette hypothse, il faut vrier lensemble des pices produites tant que les causes de cette griffure ne sont pas identies. Cette dmarche est parfaitement logique, mme si elle semble toujours extrmiste pour notre fournisseur franais dont la culture na pas encore effectu sa transformation lean. Les quipes du connecticien se mettent alors la recherche des causes de cration de la griffure pendant que lensemble des livraisons sont isoles pour tre contrles avant dtre libres (pertes la charge du fournisseur, il va sans dire). Aprs des tudes approfondies avec les oprateurs, techniciens, bureau dtudes et industrialisation runis en task force, la cause racine est identie : lorsque la machine dassemblage automatique dtecte une pice non conforme, elle actionne un vrin qui jecte la pice. Il arrive que le mouvement de ce vrin ne se fasse pas entirement cause dune lectrovanne dfectueuse. Le connecteur qui doit tre ject vers les pices non conformes est griff par une glissire et retombe du ct des pices bonnes. Le verdict est sans appel : la dmarche du client japonais est la bonne, un cart au modle, aussi inme soit-il, peut cacher un
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PRATIQUE DU LEAN
dfaut capital : lensemble des livraisons est pollu par des pices non conformes. Trois mois plus tard, lun des oprateurs de latelier dinjection plastique arrte la production suite la dtection de connecteurs dont la teinte est trs lgrement plus fonce que le modle. Le technicien qualit, qui connat bien les spcications du produit, donne sa drogation pour relancer la production et livrer les connecteurs dj produits : la teinte lgrement plus fonce est acceptable. Malheureusement, si la teinte est acceptable, le fait quelle change dmontre une variation dans le process : 10 % des connecteurs seront retrouvs casss dans leur emballage aprs le transport vers lusine du client. Lanalyse dmontrera que le doseur, qui na pas t maintenu selon le standard, a multipli par deux la quantit de colorant dans la matire. Les deux exemples prcdents montrent pourquoi il est prfrable de se rfrer un modle pour la conformit du produit. La dfauthque est utile pour savoir regarder le modle de la bonne faon, cest--dire connatre lensemble des dfauts que le produit pourrait comporter. Lapproche statistique de matrise du process nous aidera par ailleurs garantir une stabilit de la fabrication et une conformit au modle.
Autonomation
Le principe de la comparaison des paramtres un standard et de larrt de la production en cas de dtection dune non-conformit est appliqu aux machines automatiques. En effet, lorsquon automatise un process de fabrication, la prsence de loprateur est ncessaire pour que les machines puissent fonctionner correctement. En revanche, ce sont les machines elles-mmes qui effectuent des contrles et qui sarrtent lorsquelles dtectent un cart par rapport au standard. On appelle cela l autonomation . Lexemple de la machine automatique qui njecte plus les pices dfectueuses correctement montre la ncessit dappliquer lautonomation avec prcision : la machine savait dtecter un produit non conforme, mais au lieu de sarrter an que les quipes puissent analyser les causes de cration du dfaut et les radiquer, elle continuait produire et ne parvenait mme pas vacuer les pices non conformes. Lautonomation permet de rduire les pertes en arrtant la fabrication au premier dfaut. Cependant, elle nvite pas au management de
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mettre en place toute la structure ncessaire pour mener les analyses des causes racines des dfauts et mettre en place les actions correctives et damlioration qui en dcoulent.
Poka-yok
Lune des faons dviter lapparition de dfauts consiste utiliser le poka-yok dans le processus de fabrication. Un poka-yok est un dispositif anti-erreur, qui empche la cration de la pice dfectueuse de manire parfaitement sre. On retrouve des poka-yok dans les puzzles : la forme gomtrique de chaque pice ne lui permet quun et un seul emplacement possible. Si vous avez loccasion dattacher une remorque derrire votre voiture, vous avez pu observer que le raccordement lectrique entre les deux vhicules ne peut se faire que dans une seule position : des dtrompeurs mcaniques sont positionns dans les prises, cest un poka-yok !
Andon
La dmarche lean passe par la visualisation des oprations et des problmes. Ce principe sapplique directement dans le domaine de la qualit. Sur les lignes de montage automobile de Toyota, une cordelette passe au-dessus des postes des oprateurs. Lorsquun oprateur dtecte un problme, il tire sur la celle qui active un signal lumineux. Les fonctions support interviennent pour rsoudre le problme avec loprateur dans le takt time et annuler le signal lumineux. Si le problme nest pas rsolu pendant le takt time, la ligne sarrte. Ce systme dalerte sappelle Andon . Par extension, on dnomme Andon lensemble des systmes lumineux qui alertent quant ltat de fonctionnement hors standard dune machine ou dun process. La mise en place dun systme Andon permet de garantir la ractivit des quipes support qui peuvent tre mutualises sur plusieurs moyens de production. Les systmes donnant linformation distance ont un but et un seul : faire venir le management sur le terrain le plus vite possible. Attention ne pas provoquer leffet inverse, o le manager resterait confortablement dans son bureau, tous les indicateurs tant au vert ! Nous pouvons citer en exemple le cas dune dcoupe de feuillard de cuivre contrle par camra : deux jours complets de production sans aucun problme, rsultat inhabituel qui attira lattention du service qualit les camras
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PRATIQUE DU LEAN
de contrle tait en mode apprentissage et non en mode contrle production

Scurisation du client, mur qualit
Lors de la dtection dun dfaut, le responsable de la cration du dfaut se doit de scuriser les processus en aval dans la production an de ne pas interrompre le ux de production. Il peut aussi bien sagir ici de relations en interne dans une entreprise que de relations clients-fournisseurs entre deux entreprises diffrentes. Comprenons-nous bien, il ne sagit pas de continuer produire des pices mauvaises, mais bien de mettre en place les actions ncessaires pour garantir labsence totale de dfaut au client. Les tris et contrles additionnels doivent coup sr piger les ventuelles pices dfectueuses. On ne lvera ces actions de scurisation que lorsque lensemble des actions curatives et prventives auront t mises en place et valides.
Rsolution de problmes
La matrise de la rsolution de problmes fait partie des avantages concurrentiels de lentreprise. Au mme titre que les oprations sont standardises dans lentreprise lean, la mthode de rsolution de problmes fait partie intgrante du standard. De nombreux outils existent et sont dcrits dans une multitude douvrages tout fait pertinents. Lutilisation de ces outils ncessite de respecter quelques principes-cls. En premier lieu, les quipes de rsolution de problmes doivent tre constitues par des personnes qui sont concrtement confrontes la ralit des choses. Il est assez frquent de voir des managers du comit de direction rchir ensemble sur un problme rencontr en production. Ils mettent des hypothses, produisent des analyses et dterminent des causes. Malheureusement, ntant pas eux-mmes confronts la ralit des choses, une grande partie des donnes leur chappe. Leurs analyses risquent dtre incompltes, voire errones. Quand bien mme elles seraient tout fait justes et prcises, elles ne seront ni comprises ni partages par les acteurs du terrain. Le rle du manager est surtout de donner les moyens aux oprationnels de mener la rsolution de problmes. Cela peut se faire en mettant en place lorganisation adquate, en formant les personnes, en dgageant des ressources matrielles et humaines lorsque des analyses et essais techniques sont ncessaires, en
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librant des capacits de production pour reproduire le dfaut. Il est important que le management se dplace sur le lieu rel pour se faire expliquer la rsolution de problmes, quil observe la reproduction du dfaut (preuve de la validit des causes de cration identies) et quil vrie la mise en place des actions planies pour radiquer le problme. galement, le management doit sassurer que la rsolution du problme se tient immdiatement aprs sa dtection. Les enregistrements raliss en production sont souvent insufsants pour permettre la rsolution du problme avec ces seules donnes dentre. La mmoire des individus nest pas infaillible. Les dtails du moment peuvent avoir une importance capitale. Pour dmontrer limportance de ne pas attendre pour lancer la rsolution de problmes vous pouvez vous amuser demander vos collgues sils se souviennent du menu du djeuner de la veille. Ils seront surpris de se rendre compte quils ne sen souviennent plus ! Ensuite, le management doit amener lquipe charge de rsoudre le problme travailler sur le lieu rel de dtection et de cration du dfaut. Un problme qui se rsout en salle de runion est bien souvent un problme qui va revenir ! Aller sur le terrain permet de percevoir une multitude de paramtres qui ne peuvent pas tre pris en compte en salle. Aller sur le terrain, cest sassurer que lon ne fait pas de la thorie, mais bien que lon se confronte la ralit. Lquipe doit travailler avec les donnes relles. Non pas celles releves dans les gammes, les dossiers techniques ou sur les plans, mais bien les donnes mesures sur le terrain. Ce nest que par la suite que les donnes crites seront lues et compares aux donnes relles. Sans donnes relles, lanalyse devient subjective. Le manager peut le dtecter lorsquil entend des je crois que je suis sr que beaucoup de toujours . Le subjectif dans la rsolution de problmes produit toujours les mmes effets : cest celui qui parle fort qui impose son ide et on ne parvient pas reproduire le dfaut (preuve que lon nen connat toujours pas les causes). La mise en place de relevs supplmentaires permet dviter cet cueil. Il ne faut pas oublier que savoir tre factuel est aussi quelque chose qui sapprend. Les formations aux outils de rsolution de problmes intgrent cette problmatique.
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Pertes dans les oprations sans valeur ajoute

Nous allons nous intresser plus particulirement aux oprations sans valeur ajoute suivantes : les stockages ; les contrles et murs qualit ; les manutentions entre postes de travail ; les manutentions au poste de travail ; les manutentions du produit fini jusquau client final.
Stocks
Les oprations de stockage comportent de nombreux risques de perte en qualit : Lors des oprations de mise en stock ou de dstockage, les contenants peuvent tre soumis des contraintes. La qualit des contenants doit tre partie intgrante du cahier des charges produit/process. Le couple produit/contenant doit tre quali lors de lindustrialisation. En phase de stockage, il convient galement de minimiser les risques dagressions de lenvironnement : poussire, fuites deau, toit perc, coups de fourches des caristes, etc. Laudit process, associ un plan daction prventive, demeure un moyen didentier ces pertes. Enn, pour les produits dure de vie limite (alimentaire, chimie), le temps est un facteur aggravant le taux de perte qualit en phase de stockage. An de minimiser les pertes qualit relatives aux trois points abords ci-dessus, les principes de FIFO, de rotation forte et de rduction de la taille des stocks composantes part entire du systme de production Toyota sont fondamentaux.
Contrles et murs qualit
Les contrles quils soient 100 % ou par chantillonnage et les murs qualit sont tous deux des oprations de vrication de la conformit des produits aux spcications. Les premiers sont des oprations standard de matrise de la qualit, les seconds des dispositifs exceptionnels et temporaires, suite une crise qualit, et destins garantir aux clients le niveau de qualit attendu.
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Les pertes en qualit sont ici les suivantes : les produits dtruits par les contrles destructifs ; les produits endommags loccasion des contrles non destructifs ; les produits non conformes qui ne sont pas dtects ; les produits conformes jugs tort comme non conformes. Selon les types de process, laddition de ces quatre catgories peut atteindre un pourcentage non ngligeable de la production totale, et tre loin du zro dfaut. Un effort de dveloppement devra ds lors tre men pour rduire autant que possible les contrles destructifs. De mme pour les contrles non destructifs, on visera rduire les prlvements de produit sur les lignes de fabrication dans une optique de respect du takt et du zero perturbation process. Les systmes de vision, rduisant les risques de dcision tort, ds lors quils sont rgls et maintenus, sont bien sr encourager.
Manutentions entre postes de travail
Les manutentions entre postes de travail sont essentiellement critiques pour lintgrit physique des produits. De mme que pour les contenants voqus plus haut, limplantation physique de la ligne doit tenir compte des risques de gnration de pertes qualit, et faire lobjet dune qualication lors de lindustrialisation. Lorsque cette prcaution nest pas prise ou lorsque limplantation de la ligne est modie en cours de vie du produit pour des raisons extrieures, il est ncessaire didentier les causes potentielles ou avres de dtrioration de la qualit du produit lors de manipulations entre postes. Pour ce faire, la mthode des gommettes de couleur est parfaitement adapte. Il sagit de distribuer aux oprateurs des postes concerns, des planches de gommettes adhsives dune couleur voyante. chaque coup ou presque coup (risque de coup) loprateur devra coller une gommette lendroit exact de la ligne (poteau, bti, plot, etc.) qui a gnr ou potentiellement gnr le coup sur le produit. Pour tre reprsentative de lensemble des conditions de travail luvre sur le primtre concern, cette opration doit tre conduite sur une dure sufsamment longue et couvrir lensemble des quipes. Une deux semaines est une dure souvent retenue. En n dopration
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gommettes , la cartographie des zones risques pour lintgrit du produit est naturellement dessine. Il ne reste plus qu liminer ces risques en modiant la ligne en priorit, ou protger (mousses, douine, etc.) les zones identies. Cette opration a le mrite dtre ludique, participative, et pragmatique.
Manutentions au poste de travail
Les observations relatives aux pertes qualit lors des manutentions entre postes de travail sont galement valables pour les manutentions au poste de travail. cela, il convient dajouter un critre supplmentaire : la dtection de la non-qualit lors de ces manutentions au poste de travail. Les oprateurs doivent dune part tre dans des conditions propices la dtection de la non-qualit, et dautre part tre autonomes dans leurs apprciations. Il sagit bien daffecter une tche de contrle pour utiliser les temps non productifs (mouvements) au poste. Les conditions propices la dtection de la non-qualit sont la propret et le rangement au poste, ainsi que la qualit de lclairage. Lautonomie de jugement quant la qualit des produits qui seraient dtriors lors des manutentions au poste est issue dune formation initiale aux dfauts qualit, suivie dune valuation par lencadrement de ligne et accompagne dun systme daide au poste : dfauthque, chantillons limites, etc.
Manutentions du produit jusquau client nal
Limage de lentreprise est trs fortement corrle la qualit des produits, perue par le client nal. Il serait ds lors dommage que les efforts fournis pour obtenir une qualit leve lors de lensemble des tapes de conception, dapprovisionnement, de sous-traitance et de fabrication, soient impacts par un processus de manutention/livraison inadapt. Les contenants dnitifs, de mme que les contenant intermdiaires, sont souvent conus dans loptique de minimiser les pertes qualit produit. La validation de ces contenants dans les conditions de transport et de manutention relles fait en revanche souvent dfaut. Cette validation est aussi un des dlivrables de la qualication du process.
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Pertes fournisseurs
Bon nombre dentreprises se reconcentrent aujourdhui sur leurs mtiers de base, sous-traitant les parties de leur activit faible valeur ajoute, ou sur lesquelles entretenir un savoir-faire comptitif est devenu trop coteux. Cest le cas dans lautomobile, o les constructeurs sont aujourdhui devenus des concepteurs-assembleurs. Bien que lon note un lger mouvement inverse en priode de crise il sagit dans ce cas de scuriser certaines activits habituellement sous-traites, et de conserver un niveau dactivit maximum on peut penser que cette tendance va se poursuivre. An de garder la matrise de la qualit pour les fonctions soustraites, lentreprise doit mettre en place un processus de pilotage des fournisseurs cohrent avec le niveau de qualit attendu par ses propres clients. Ce processus comporte trois phases : la slection des fournisseurs ; la matrise de la qualit des oprations sous-traites ; la capitalisation dexprience.
Slection des fournisseurs
Cette phase cruciale est encore trop souvent rduite au choix du fournisseur le moins cher au sein dun panel rotation lente. Un panel vivant et structur minimisera les risques de non-matrise de la qualit lis aux oprations sous-traites. La rotation du panel de fournisseurs est alimente par diffrentes sources : les retours dexprience issus des missions confies aux fournisseurs figurant au panel ; les salons (sous-traitance, techniques, thmatiques) ; les informations provenant des incidents qualit en production ; les informations provenant des services connexes la production : commercial, R&D Le panel doit tre structur : catgories de fournisseurs par typologies de prestations ou produits achets ;
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PRATIQUE DU LEAN
historique de la relation avec le fournisseur : impact de ce dernier sur le plan de la qualit des produits livrs, matrise des dlais de livraison, rgularit des paiements ; informations financires jour ; fournisseurs de substitution ; rsultats daudit process ; classement. Un panel vivant constitue galement un message fort envers les fournisseurs : le statut de sous-traitant nest pas inscrit dans le marbre. Il revient chaque fournisseur de mettre en uvre la dynamique de progrs permettant ses clients de matriser leur propre qualit. Une caractristique forte du modle Toyota rside dans le rgionalisme de ses fournisseurs. Les Japonais ont su transformer une contrainte le caractre insulaire du pays induisant des cots dapprovisionnement levs pour des fournisseurs extrieurs en un des principaux points forts de leur modle de production : la proximit rgionale des principaux fournisseurs. Sans quil soit possible en Europe de dupliquer la lettre ce modle, il reste intressant de sen inspirer du fait des avantages quil permet dans loptique dune meilleure matrise de la qualit : approvisionnements frquents ; taille des lots rduite ; fonctionnement en kanban ; audit et surveillance fournisseurs facilits ; codveloppements possibles.
Matrise de la qualit des oprations sous-traites
La matrise de la qualit des oprations sous-traites comporte les phases suivantes : Communiquer au sous-traitant le cahier des charges dtaill des oprations sous-traites. valuer la capacit du sous-traitant rpondre au cahier des charges. cet effet, lidentication des risques associs aux nouvelles technologies, fonctions, matriaux et process est cruciale. Elle peut tre ralise en interne, par le sous-traitant, ou conjointement, en fonction
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du niveau de condentialit des technologies mises en uvre. Selon le niveau de conance peru en interne envers le sous-traitant, il pourra tre opportun deffectuer un audit process pour tayer lengagement de capabilit de ce dernier Suivre, tout au long de la relation contractuelle, la performance du sous-traitant et donc son respect des engagements. Les rgles du jeu doivent lui tre communiques de manire claire, ds la signature du contrat : critres dvaluation continue, critres de sortie du panel, objectifs respecter, pnalits contractuelles assorties en cas de non-respect des engagements. Au-del de la relation contractuelle, la formule gagnante et prouve reste la relation gagnant-gagnant, cest--dire accompagner les soustraitants dans leur chemin vers lexcellence. ce titre, certains industriels ont dj commenc former leurs sous-traitants leur rfrentiel dexcellence interne cela peut tre une condition pralable ltablissement dune relation contractuelle, comme cela est le cas chez Toyota Nagoya avec la fondation du TSSC (Toyota Supplier Support Center) en 1992. En terme de management visuel de la performance qualit des soustraitants, lafchage, dans le hall dentre du sige et des usines, des plus mauvais fournisseurs du mois et depuis le dbut de lanne, a toujours un impact fort la fois sur les sous-traitants eux-mmes, convoqus pour rpondre de leur non-performance, mais galement sur les autres sous-traitants qui auront ds lors bon got de ne pas gurer sur le dit panneau dafchage.
Capitalisation dexprience
Documenter les russites et les checs est ncessaire pour progresser. Parmi les rares transformer ce discours en actes, encore peu nombreux sont ceux qui nattendent pas la n dun projet pour capitaliser laide des revues de n de projet ou de n de vie produit. Dans un contexte conomico-industriel voluant vite, il devient ncessaire dacclrer les boucles de capitalisation. Cela permet dviter, par exemple, que pendant quun site de production soit impact par le niveau de qualit insufsant dun fournisseur, ce dernier soit en cours de slection pour une autre activit de sous-traitance par une quipe projet en central.
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PRATIQUE DU LEAN
Les boucles de capitalisation et de communication mettre en place pour la matrise de la qualit fournisseur sont les suivantes : Rception des produits sous-traits Qualit et achats ; Ligne de production Qualit et achats ; Retours garantie/aprs-vente Qualit et achats ; Achats et qualit R&D et commercial. Sans vouloir aborder de manire exhaustive les sujets capitalisation et knowledge management, il nous parat important de rappeler que Toyota aborde ces sujets avec simplicit et sens pratique. Plutt que dadditionner les bases de donnes type KM , et de disposer, certes, dune masse colossale dinformations, mais trs rarement utilise, nous prfrerons les outils de terrain type visible planning (voir chapitre 2), qui permettent en temps rel un partage physique dinformations (post-it, bannettes, etc.). Il faut viser le simple, rapide et efcace . Utiliser ces techniques de management de projet avec les fournisseurs ncessite une relation transparente et constructive : les quipes doivent tre intgres, les rles doivent tre partags, et cela nest pas possible si les achats nont que le prix de la pice en tte au dpart des ngociations !
Rduire les pertes de productivit de la main-duvre

Pour atteindre les objectifs xs par le principe de lquilibrage des tches des oprateurs, il faut apprendre mesurer lactivit de la main duvre, la dcomposer, et amliorer chacun des lments de cette dcomposition. Ce sont ces techniques que nous allons dcrire dans les paragraphes qui suivent.
Temps standard et temps pass

La mesure de la productivit doit faire rfrence un standard qui dcrit la fois les conditions de ralisation et le temps ncessaire pour excuter les tches prvues pour une unit duvre (une pice, un
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kilogramme de produit, un contenant demballage). Cest le temps standard . Plusieurs techniques existent pour tablir ces temps, et parmi celles-ci, les plus pratiques en France sont le MTM, le MOST et le chronomtrage avec jugement dallure. Ces techniques de calcul des temps standard ncessitent des formations longues donnant lieu des certications et il est fortement dconseill de les pratiquer avec approximation en simprovisant spcialiste des temps standard, ne serait-ce que par respect pour les oprateurs dont on va ainsi congurer le rythme et les conditions de travail. Toutefois, la comprhension de la logique de ces mthodes est trs utile au praticien lean et lingnieur de production. En effet, elles permettent de saisir dans le dtail concret limportance de lergonomie des postes et de la prparation de ceux-ci au moment de lindustrialisation. Comprendre comment fonctionne le MOST par exemple est trs fortement recommand pour que le dialogue entre le chrono et lingnierie de production puisse aboutir des amliorations concrtes et productivistes de lergonomie et de lenvironnement de travail. Ces techniques ne sont certes pas nouvelles puisque le MOST par exemple a t formalis en 1972 Mais en 2009 encore, nous constatons souvent dans les usines europennes que des pertes importantes de productivit de la main-duvre mettent les productions dans des situations o la dlocalisation est considre comme invitable, alors que par ailleurs, les conditions dexcution de la production dans la ralit concrte de latelier sont excrables, et visiblement loin de ce quon peut obtenir en appliquant les quelques principes simples issus des mthodes scientiques dorganisation du travail, dont le MOST fait partie. Ces mmes usines sont souvent aussi celles qui ont cru faire du lean en sy prenant lenvers, en commenant par diminuer les effectifs indirects et de supports avant de travailler rduire les pertes, et en particulier en supprimant des comptences en mthodes industrielles et en MOST. Le temps standard comporte donc une valeur mesurable en units de temps, et la description des conditions standard dexcution, telles que prsentes plus haut dans le paragraphe relatif aux oprations standardises. Les mthodistes classiques appliquent en gnral un coefcient de pertes au temps dit sec qui serait le minimum absolu idal. Ces pertes vont parfois au-del des coefcients de repos prvus par les mthodes ofcielles de calcul des temps. Cette pratique, gnralise
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PRATIQUE DU LEAN
la plupart des usines qui lient les quantits produites une prime salariale mensuelle pour les oprateurs, est due la volont de mieux reprsenter la ralit dans les temps standard. Cest une bonne intention, mais cest contraire lesprit lean qui nous anime ici, qui consiste exposer les pertes pour les rduire et les liminer. Il ne faut pas confondre deux fonctions remplies par les temps mthode : dune part la fonction de standardisation et de xation du temps idal, et dautre part ltablissement des objectifs de cadence. Les objectifs quotidiens du rythme de travail doivent videmment tenir compte des conditions relles dexcution. Les objectifs de quantit doivent tre atteignables. Pourtant, la mesure de productivit doit bien tre faite par rapport au temps idal, puisque cest elle qui va orienter les actions damlioration et lvolution du cot rel des pices. Il est donc ncessaire de garder deux rfrences de temps : le temps sec , ou idal, fruit du calcul du mthodiste sans coefcient dexcuse, et le temps objectif , raliste, qui tient compte des circonstances et des exceptions. La mesure davancement de la production heure par heure se fait par rapport au temps objectif, alors que le choix des actions damlioration se fait par comparaison avec le temps idal. Dautre part, il faut prciser lautre terme de la formule de calcul de la productivit de la main-duvre : le temps pass. Il se mesure par les heures payes et lindividu. Dans les cas de cellules dont le ux est en pice pice, on peut mutualiser le temps pass par lquipe puisque le rsultat de chaque oprateur est li au bon fonctionnement de la cellule. On calculera alors une productivit dquipe.
Dcomposition des pertes de temps de main-duvre directe (MOD)

JMAC propose une dcomposition par nature des pertes de productivit MOD illustre par la gure 4.1. La productivit de la main-duvre est calcule comme le rsultat de la division du temps utile par le temps pay. Le temps utile est le rsultat de la multiplication du temps standard unitaire sec par les quantits produites.
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Heures payes Heures de prsence Social Utilisation Efficience Mthode Temps effectif de travail Vitesse de travail Organisation du travail
Heures productives
Heures cibles
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Les pertes
Heures utiles ( valeur ajoute)
Quantits traites Temps techniques unitaires
Figure 4.1 Dcomposition des pertes main-duvre
PRATIQUE DU LEAN
Une premire perte se rajoute au temps utile : les pertes lies aux mthodes de travail, qui ne dpendent pas des oprateurs et quon appellera pertes mthode . La somme des temps utiles et des pertes mthode constitue lobjectif de temps pass (heures cibles) tel quil faut le communiquer aux oprateurs. Une deuxime perte sajoute aux heures cibles : celle du rythme de travail ; elle peut tre due par exemple au non-respect des modes opratoires, au manque de formation, la non-qualit ou aux alas de vitesse dexcution. On parle alors de perte defcience. La somme des heures cibles et des pertes defcience est le temps pass devant lquipement de production en fonctionnement. Ce sont donc des heures productives (mme si toutes ne sont pas efcaces !) Aux heures productives, on rajoute les pertes de temps pour attentes, contrles non prvus, pannes, ainsi que les temps de formation et dinformation etc., qui sont les heures passes dans latelier en dehors des temps de fonctionnement. La somme de ces deux termes permet de dnir les heures de prsence du personnel. Aux heures de prsence se rajoute une dernire perte, qui va reprsenter les heures payes en absence du personnel et qui dpend en gnral peu de lencadrement de production. Il sagit des congs, dlgations, absences, et autres heures payes lors desquelles le personnel nest pas la disposition de la production. Lintrt dune telle dcomposition par nature de pertes est de pouvoir rentrer dans le dtail de lanalyse des temps perdus, pour quantier clairement quels potentiels damlioration appartiennent quel type daction, et quel responsable oprationnel ou des fonctions de support.
Observations continues et observations instantanes

tre sur le Gemba nest pas juste un slogan, et il faut donner cette activit une structure et une mthode pour quelle subsiste dans le temps et quelle produise des rsultats concrets. Il faut aussi se garder de penser que le chef pompier qui sauve le monde chaque matin dans son
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usine en rsolvant des problmes oprationnels quotidiens est sur le terrain de la bonne faon. Noublions pas quil ne justie son rle que par son succs liminer les muda ! Il existe donc bien une bonne et une mauvaise faon de passer son temps auprs des oprateurs et des machines Ce principe vaut dailleurs pour lensemble des activits dencadrement et de support ! La bonne manire, cest celle qui exploite les techniques et mthodes de rduction des pertes, et en particulier celles que nous allons dcrire ci-dessous : pour liminer, il faut commencer par apprendre voir et mesurer. Il existe plusieurs mthodes dobservation des activits. Les professionnels de la mesure des temps (les agents de mthode) utilisent des outils diffrents selon les circonstances : Le chronomtrage, avec jugement dallure consistant corriger les temps constats par une apprciation de la rapidit avec laquelle le travail est accompli, de manire retenir un temps accessible par la moyenne de la population doprateurs. Les observations instantanes dont lefcacit est base sur les lois de probabilit selon le principe quun petit nombre dvnements constats au hasard est le reet de la gnralit. On retrouve cette notion dans les sondages dopinion. Quant aux agents de matrise en atelier, la mthode sufsante la mesure du travail des oprateurs est le pendulage, cest--dire le chronomtrage mais sans jugement dallure. Ce mode de mesure est moins minutieux dans le dcoupage des gestes, car il sagit seulement deffectuer des analyses comparatives et non dtablir des temps allous ofciels. Il faut souligner que mesurer en observant un travail rvle une plus grande sensibilit la consommation du temps : autrement dit, plus on observe les activits de fabrication devant les postes de travail, mieux on voit les pertes et plus on devient capable de dtecter les dtails qui vont rapporter.
Observations continues
ce titre, ceux qui ont crois des sensei japonais ont pu tre frapps par leur capacit rester devant un poste de travail pendant de longues heures pour en faire ressortir les points faibles et proposer un plan de
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PRATIQUE DU LEAN
transformation du poste qui limine les muda. Il serait naf de penser que cet exercice peut se pratiquer les mains dans les poches avant les quelques dizaines dannes dexprience des sensei en question. Lanalyse dactivit en observation continue pour le praticien lean, le technicien des mthodes ou lagent dencadrement de production doit prendre une forme analytique construite qui permette den dduire par la mthode ce que le matre japonais voit sans prendre de notes. La recommandation habituelle de JMAC est de commencer par apprendre chronomtrer les activits, comme premier exercice de prsence statique devant un poste. Les jeunes ingnieurs mthode ont souvent des scrupules sortir le chronomtre dans latelier et pourtant, condition dexpliquer ce quils font et de manipuler cet instrument avec prcaution, cest un des rares moyens objectifs de jugement des activits qui ne ncessite pas de certication complexe. Le chronomtreur peut tre peru comme inquisiteur dans les ateliers qui en ont perdu lhabitude, mais il peut devenir un arbitre rassurant dans de nombreuses situations socialement tendues, condition de savoir chronomtrer intelligemment. Dcrivons donc la mthode de chronomtrage sans jugement dallure, ou pendulage : Choisir un oprateur rput entran ; viter nanmoins de btir la mesure sur les champions sauf titre dinformation comparative et didentication dastuces permettant la performance dmontre. Informer loprateur du but de lobservation et de la mesure. Sassurer que les conditions de ralisation du travail sont normales. Observer plusieurs cycles sans prise de temps an de reprer lenchanement des contenus de la tche. Dcomposer le cycle en phases lmentaires par nature : transformer, contrler, etc. Identier les repres sonores ou visuels qui marquent le dbut et la n de chaque phase lmentaire, de manire faciliter la prise des temps. Chronomtrer chaque phase lmentaire. Une dizaine de mesures est gnralement sufsante. Calculer le temps moyen retenu en excluant les temps constats anormalement bas ou levs.
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Noter les commentaires issus de lobservation et orientant les amliorations possibles. Pour ce faire, on peut par exemple dcortiquer dans un groupe de travail comprenant des oprateurs volontaires, les mesures faites, pour susciter des propositions damlioration des postes, en ayant identi quels gestes sont coteux en temps ou non conformes. Les temps moyens retenus lors dun pendulage ne doivent servir que pour lanalyse comparative. En effet, les temps ofciels contiennent quant eux des coefcients dits de repos dont lampleur dpend des conditions de travail et ils sont aussi soumis des jugements dallure (valuation de la vitesse dexcution) qui demandent une exprience sufsante.
Observations instantanes
Les observations continues sont adaptes ltude de postes de travail statiques, o loprateur reste dans une zone de travail dtermine et visible dun mme point dobservation. Il peut tre utile de se doter de mthodes dobservations sur des priodes plus longues, qui mettent en vidence des uctuations au cours de la semaine ou du mois. On peut aussi avoir besoin dobserver lactivit de plusieurs postes de travail, ou dune zone de travail plusieurs oprateurs, comme un quai dexpditions, par exemple. Cest lobjet de la mthode de mesure par observations instantanes. Celles-ci sont aussi un bon moyen de dmarrer une campagne damliorations lean dans une usine, en impliquant les chefs, les responsables des fonctions de support et les mthodistes dans la dtection des muda par des rondes dobservations. Il sagit dune technique de mesure du poids de chaque lment constitutif dun temps de travail (ou temps douverture), par chantillonnage. Elle sapplique particulirement bien aux situations de faible rptitivit ou aux valuations sur des zones de travail tendues. Lorsque lobservation permanente, en continu, nest pas possible, les observations instantanes (OI) permettent dobtenir une image able partir dun chantillon reprsentatif, qui a t dni en fonction
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PRATIQUE DU LEAN
des lois de la statistique. Elles peuvent avoir de nombreux cas dapplication : Identier le poids respectif des oprations valeur ajoute et de chacune des pertes observables pour identier les potentiels de progrs, hirarchiser les actions damlioration continue, mesurer les dsquilibres doccupation sur une ligne Vrier le respect des standards et des rgles. Fournir des lments pour contribuer ltablissement des temps standard lorsquon les utilise, ou pour tablir des jugements dallure sur les oprations manuelles. Dduire des valeurs moyennes pour les oprations de grande variabilit. tablir des cls de rpartition par poste de travail, comme par exemple pour affecter les cots du personnel de support (rpartition dactivit dun rgleur, dun mainteneur). La mise en uvre des observations instantanes ncessite de se plier une petite routine mthodologique, dont nous allons dcrire lenchanement. Cadrer la mesure. Tout dabord, comme dans toute mesure, il faut dlimiter ce quon veut observer, aussi bien en tant quun primtre physique qu partir dune liste de pertes connues qualier. Cela doit se traduire par une liste de machines et de postes, ou de zones visiter pendant les observations. Dnir la dure de la campagne. Rexion avoir sur la priode reprsentative minimale pour tenir compte des diffrentes situations vcues par latelier. Pour ce faire, il est ncessaire de commencer par dcrire lactivit de manire chronologique, sur une priode de temps sufsamment longue pour reprer tous les cas possibles. Il faudra les inclure dans lchantillon, ou bien traiter spciquement les temps correspondants si on sait quon les a exclus : production normale ; fin dquipe ; fin de semaine ;
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quipe rduite ; arrts prventifs ; crneaux horaires bloqus (formation, animation progrs continu) ; etc. Dnir le nombre dobservations. Les lois statistiques sur les chantillons reprsentatifs sont traduites dans un abaque, qui permet de donner le nombre dobservations tenir pour obtenir une abilit donne des rsultats. La lecture brute de labaque donne en gnral un grand nombre dobservations. Si on sait que le phnomne observ est trs stable, on peut rduire leur nombre pour rduire le poids de lopration. En particulier au cours de la campagne si les observations tendent montrer un rsultat constant, il faut savoir sarrter temps ! Dans lexemple ci-aprs (gure 4.2), si lon veut conrmer un taux de panne estim 25 % du temps douverture, avec une erreur de mesure infrieure 1,25 %, (5 % derreur relative) on doit lancer une campagne de 4 800 observations instantanes. Dans la ralit des faits, si on est dans le cas dune campagne dOI qui a pour but principal de sensibiliser une quipe aux pertes en les leur faisant compter chaque jour, on peut baisser lexigence de prcision. Par ailleurs, les phnomnes observs dans lindustrie sont relativement stables, et la plupart du temps, quelques centaines de points de mesure sufsent dj avoir une trs bonne image de la ralit. Dnir les rondes et les horaires. Sur un plan dimplantation, on dterminera plusieurs rondes qui passent par lensemble des points observer. On attribuera ensuite un horaire chaque ronde sur une base alatoire et on distribuera ces horaires dobservations aux participants du groupe de travail de telle sorte que chacun sache quelle heure pratiquer quelle ronde pour observer quels postes de travail. Observer et enregistrer les rsultats. Dpouiller, analyser, faire ressortir les tendances et expliquer les exceptions.
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PRATIQUE DU LEAN
10 000 9 000 8 000 7 000 6 000
Prcision souhaite
0,2
4 800
5 000 4 000 3 000
0,3
2 000 1 500 1 000 900 800 700 600 500 400 300 200
Occurence estime du phnomne observ

99 1
0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
98 97 96 95 94 93 92 91 90
2 3 4 5 6 7 8 9 10
1,25 (25 5 %)
1,5 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
150 100
80 70 60 50
20 30 40 50
Nombre dobservations ncessaires
25 %
15,0 20,0 25,0
Figure 4.2 Exemple de dtermination graphique du nombre dobservations
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Notions de MOST et de techniques dconomie de mouvements

Le MOST est une des techniques danalyse et de mesure de travail dont lemploi permet de dcomposer rationnellement les activits des oprateurs pour prparer lamlioration de la productivit par lergonomie et pour xer les cadences des oprations standardises.
Notions de MOST
Le MOST est une des techniques danalyse et de mesure de travail. Elle permet de prdire les temps standard sur des oprations de dure moyenne , comme le prsente le tableau ci-dessous :
Tableau 4.3 Complexit relative des techniques de prdiction des temps
Technique de dtermination des temps MTM 1 MTM2 MTM 3 Mini MOST Basic MOST Maxi MOST
TMU produits par heure danalyse (1 h = 100 000 TMU) 300 1 000 3 000 4 000 12 000 25 000
Nombre de pages danalyse pour une opration de 3 min 16 10 8 2 1 1/2
Dans cette technique, chaque activit est reprsente par une squence de lettres sous lesquelles on porte un chiffre qui permet de quantier les mouvements contenus dans cette sous-activit. Il existe trois squences standardises dont la combinaison permet de dcrire la plupart des actions lmentaires dans une dcomposition doprations standardises. Il sagit du : mouvement gnral, avec un dplacement libre et sans parcours impos ; mouvement contrl, qui rajoute la notion de contrainte au mouvement (par exemple abaisser un levier) ; mouvement avec utilisation doutil, qui permet de chiffrer les temps doccupation des mains pendant la manipulation doutils.
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PRATIQUE DU LEAN
La somme des chiffres ports en index des lettres de chaque squence donne le temps sec dexcution de la squence en dmh (dix millimes dheure).
Tableau 4.4 Les 3 squences standardises principales du basic MOST
Activit Mouvement gnral Mouvement contrl Utilisation doutils ABGMXIA Modle de squence ABGABPA Sous-activit A Distance B Mouvement du corps G Placer P Prendre M Mouvement contrl X Temps technologique I Alignement F Serrer L Desserrer C Couper S Nettoyer M Mesurer R crire T Lire
A B G A B P A B P A
Une carte prcise, pour chaque sous-activit, le chiffre adjoindre la lettre, chiffre qui est li la complexit du mouvement, par exemple dans les tableaux suivants :
Tableau 4.5 Exemple de basic MOST : pondration des distances
Index X10 0 1 3 6 A : distance Paramtres Infrieur ou gal 5 cm Dans la zone de travail 1 2 pas 3 4 pas Se lever, se baisser (50 %) Se lever, se baisser B : mouvement de corps Paramtres
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10 16 5 7 pas 8 10 pas Sasseoir, se lever Passer une porte Monter sur une plateforme
Tableau 4.6 Exemples de dcompositions MOST

Mouvement gnral : se dplacer pour prendre une broche sur le sol, placer la broche dans un trou A6 B6 G1 A1 B0 P3 A0 A6 Se dplacer vers objet (3 4 pas) B6 Se baisser, se relever G1 Prendre objet A1 Amener objet
Mouvement contrl : fraisage manuel dune pice
Utilisation doutils : utilisation dune cl pour serrage dun crou
A1 B0 G1 M1 X10 I0 A0 A1 Atteindre levier B0 Pas de mouvement du corps G1 Prendre levier M1 Dplacer levier, approche fraise X10 Temps technologique (3 s) I0 Pas dalignement A0 Pas de retour
A1 B0 G1 A1 B0 P3 F10 A1 B0 P1 A0 A1 Atteindre cl B0 Pas de mouvement du corps G1 Prendre cl A1 Dplacer cl sur crou B0 Pas de mouvement du corps P3 Placer cl sur crou F10 Serrer crou A1 Dplacer cl B0 Pas de mouvement du corps P1 Poser cl A0 Pas de retour
B0 Pas de mouvement du corps P3 Placer objet A0 Pas de retour
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PRATIQUE DU LEAN
conomie de mouvements
Lconomie de mouvements traite de lorganisation et de lamnagement des postes xes de travail. Elle est souvent nglige dans les publications gnralistes sur le lean, et pourtant, elle constitue une comptence fondamentale des ingnieurs TPS chez Toyota. Chez Gifu-Shata lusine qui reoit nos sminaires de formation au TPS , en 2009, cest dailleurs toujours la principale activit des groupes damlioration continue. Il est donc utile den rappeler ici les principes ! Rentrons donc dans le dtail du poste de travail de loprateur Un poste de travail est abord par trois entres : la position et les mouvements de loprateur ; la conception des outillages ; la disposition gnrale. Le but est dobtenir loptimisation des critres suivants : le moindre temps dexcution dune tche ; la moindre fatigue de loprateur ; les conditions de bonne qualit ; les conditions de scurit absolue ; lautonomie de fonctionnement.
Position et mouvements de loprateur

Voici quelques principes doptimisation de lergonomie des postes de travail. Position assis/debout Lidal est de pouvoir alterner ces deux positions en cours de journe dune manire permanente. La position debout, invitable dans certaines tches, peut tre compense par un repose fesses permettant de soulager les jambes qui supportent le poids du corps. La position assise peut difcilement tre transforme en position debout du fait des hauteurs des plans de travail qui ne sont gnralement
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pas mobiles. On doit en revanche pour le moins utiliser des siges hauteur et dossiers rglables an que chaque personne adapte la position assise la plus confortable. Les mains ne servent pas dtaux En effet, les mains qui maintiennent un objet pendant quune opration saccomplit sur le produit sont bloques, donc inutilises. On doit donc chercher installer des dispositifs de maintien qui librent les mains utilises alors un autre mouvement. Simultanit et symtrie des mouvements Lenchanement des gestes doit tre conu de manire ce que les deux mains travaillent au mme moment, permettant une moindre fatigue mentale de coordination. Cest dautant plus vrai lorsque la symtrie des mouvements se traduit par des gestes plus naturels, donc moins fatigants. Engagement musculaire minimal, distances Il est videmment moins fatiguant et plus rapide de ne mouvoir que la main plutt que le bras entier. On doit donc sattacher rduire les distances des mouvements. Continuit naturelle des gestes
Lenchanement des gestes est plus ais dans des mouvements arrondis plutt quen ligne brise, qui ncessite un plus grand effort de matrise des arrts et dmarrages. Libration des mouvements Ce critre sapplique au moment de relcher-vacuer ce quon tient en main. Plutt que dposer lobjet un endroit prcis, il est prfrable de le lcher sans prcaution. Utilisation du pied Cest le cas typique de la main libre par un dispositif commande au pied.
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PRATIQUE DU LEAN
Utilisation de la gravit Cest lnergie la moins coteuse. Il est prfrable que des composants arrivent porte de la main sur un plan inclin plutt quallonger le bras pour les atteindre.
Conception des outillages

Pour appuyer ces principes gnraux de conception des activits manuelles, on doit sintresser au dtail de lergonomie des outillages employs. Combinaison de fonctions Plutt que de disposer doutils un seul usage qui obligent, dans la succession des gestes, saisir et lcher successivement chaque outil, il est bien sr prfrable de combiner plusieurs fonctions sur le mme outil. Par exemple, une cl main avec une extrmit en cl plate, lautre en cl il ; ou encore, la pince couper et dnuder les ls lectriques ; ou encore, larrache-pointes combin au marteau utilis en pied-de-biche ct prise en main, etc. Utilisation de guides et butes Il est plus ais, plus prcis, plus rapide de matriser les mouvements par un amnagement contre lequel on vient en appui. Par exemple, lvasement en entonnoir lentre dun trou dans lequel on place une pice ; ou encore, un guide de scie main, bote onglets, pour le dcoupage de baguettes de bois un angle dtermin, etc. Dimensionnement adapt des organes de commande Les leviers, volants, crous papillons... ne sont pratiques que si leur forme et leur dimension sont bien adaptes la manipulation sans effort.
Disposition gnrale du poste

La dernire tape de dnition des oprations standardises consiste choisir lemplacement de chacune des sous-oprations lmentaires.
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Rangement chronologique des prhensions Quil sagisse des composants de produit ou des outils main, il est ncessaire de les disposer successivement dans lordre dans lequel ils doivent tre saisis dans le mode opratoire. Cela vite de casser lenchanement logique des mouvements et par ailleurs le risque derreur de saisie des objets. Emplacement dni et xe pour chaque objet Cest moins de fatigue nerveuse que de travailler de manire spontane en saisissant les objets systmatiquement au mme endroit. Un oprateur entran, donc efcace, peut dire quil saurait travailler les yeux ferms . De plus, il est important que les objets saisis soient si possible dans la position dutilisation immdiate, cest--dire sans besoin de manipulation intermdiaire. Localisation dans le champ visuel Mme si lon peut travailler les yeux ferms comme il est dit prcdemment, cest encore mieux en voyant. Les systmes scientiques de temps allouent un coefcient majorateur pour les oprations excutes en aveugle , ce qui prouve, sil en est besoin, le ralentissement gestuel. clairage adapt Il doit tre de bonne intensit, non blouissant, sans gnrer dombre.
Former les oprateurs au geste exact

Lun des facteurs les plus importants la fois du respect des temps prvus mais aussi de la qualit au poste de travail est la formation des oprateurs. Cette formation au poste et au geste de travail tient compte du produit, des oprations raliser et de la dextrit. Faisons linventaire des lments de formation des nouveaux oprateurs dans notre usine de rfrence, Gifu-Shata, Gifu, prs de Nagoya au Japon : Les critres de slection lembauche font partie de cet inventaire, puisque les usines japonaises du groupe Toyota mesurent leur
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PRATIQUE DU LEAN
condition physique ainsi que leur rapidit dexcution de tches manuelles simples avant daffecter les oprateurs tel ou tel poste de travail. La formation au produit : pour comprendre les exigences de qualit de chaque poste de travail, il est ncessaire de comprendre dans quel ensemble cohrent on se place. Cette formation au produit peut faire intervenir dautres fonctions de lentreprise que celles habituellement sollicites pour les formations initiales des oprateurs et peut comprendre plusieurs parties, par exemple : le produit lui-mme tel quil est prsent par lentreprise et par ses commerciaux ; les modes dutilisation du produit par le client ; la dcomposition fonctionnelle du produit et ses spcifications techniques ; les critres qualit qui dcoulent du positionnement marketing, de lutilisation, et des caractristiques techniques. La priode dobservation au poste : les oprateurs restent devant le poste de travail en fonctionnement et ne font quobserver depuis le bord de ligne, pendant quelques jours. Le but de cette tape est denregistrer les phases successives de lopration standardise. On peut donner un peu plus dintrt cette phase en demandant au nouvel arrivant un compte rendu dil neuf sur les pertes de temps au poste. Le passage au dojo dapprentissage permet loprateur dapprendre raliser les gestes les plus prcis en les rptant jusqu les matriser. Le dojo est une zone dans latelier rserve la formation et quipe de moyens dapprentissage proches des conditions relles de production, comme des maquettes ou des machines qui imitent les mouvements rels. Lapprentissage au poste proprement parler consiste en une priode o loprateur produit sur la ligne tout ou partie de lopration standardise, assist par un moniteur qui contrle le rsultat (la qualit et la cadence) et laide terminer son cycle sil prend du retard. Cette phase peut durer deux semaines.
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Rduire les pertes de productivit de lquipement

La plupart des usines qui ne sont pas entres dans une logique lean, et dans lesquelles on accepte davoir des en-cours importants pour pallier les pannes et les alas, sont satisfaites lorsque chaque quipement atteint un rendement sufsant pour que les manques puissent tre rattraps en quelques heures dquipe supplmentaire en n de semaine. Faisons un calcul trivial : une quipe de rattrapage sur une semaine en 28 correspond un manque de rendement de 9 % (8 heures manquantes sur 88 heures douverture totale) ; 91 % serait donc plutt un bon rendement global dans cette culture classique du rattrapage.
Prenons maintenant lexemple inverse dune usine de montage de rasoirs lectriques, du groupe japonais P. Ses lignes de production rpondent tous les critres du lean : pas den-cours, des cellules pice pice, des postes de montage simples et ergonomiques et des produits faciles monter. Les pices daspect (capots, pices externes en plastique) sont montes la main. Les pices mcaniques (parties coupantes, moteur, entranement) sont mises en place par des lignes pice pice constitues de robots 2 axes et de bras manipulateurs. La cellule robotise principale comporte 27 tapes de montage et donc 27 machines indpendantes. La ligne en question ne comporte aucun en-cours : lorsquune machine tombe en panne, lensemble de la ligne est arrt. Imaginons que chacune de ces 27 machines ait un rendement individuel de 91 % (pannes et arrts propres). Le rendement global de la ligne serait alors de 91 % 91 % (27 fois) = 7,8 % linverse, pour obtenir un rendement de ligne de 0,91 % (rattrapable en une quipe par semaine), il nous faut envisager un tout autre niveau pour la abilit de chacun des quipements qui composent la ligne : chacune des 27 machines doit avoir un rendement suprieur 99,65 % !
Cette dmonstration est sans doute exagre : dans la ralit, les quipements de la ligne de montage de rasoirs P. sont doubls et tudis pour pouvoir tre changs rapidement et sans rglage. La abilit intrinsque nest sans doute pas de 99,65 %. Toutefois, elle nous permet de comprendre limportance accrue des questions de maintenance et de abilit des quipements lorsquon veut fonctionner en ux tendu. Les rendements des tapes successives de la gamme se multiplient entre eux, traduisant ainsi linterdpendance des
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PRATIQUE DU LEAN
machines. La notion classique de goulot dans une ligne pice pice devient trs relative : toutes les machines arrtent la ligne lorsquelles prsentent des dfaillances. Lors de la mise en place dune ligne en pice pice, ou mme avec des tailles de lots rduites, il est donc ncessaire de prvoir des stratgies de abilisation. Fiabiliser les quipements est souhaitable comme pralable la mise en ligne. Toutefois, dans la plupart des cas, cest la rimplantation et la rduction volontaire des tailles de lots qui force lorganisation mesurer et traiter les pertes lies lquipement quelle avait pris lhabitude dignorer cause des stocks et en-cours. La mise en ux des quipements peut constituer une mise sous contrainte salutaire pour trouver des gains de productivit rapides sur les machines ! Ces stratgies de abilisation ont t dcrites dans les annes 1970 lorsque S. Nakajima (JMAC) a formalis le systme TPM. TPM reste bien entendu valable en tant que tel. Les industries fort investissement capitalistique, les industries de process, la chimie, les usines feu continu, etc., ne peuvent pas se passer des principes TPM-istes. TPM en tant que systme de management a donc toujours son rle jouer. Dans le cadre du lean manufacturing, nous nous intresserons toutefois ce que JMAC appelle dsormais core-TPM , le cur de la mthodologie de rduction des pertes de rendement de lquipement. Il sagit des trois premiers piliers de TPM : la rduction des pertes majeures par le TRS ; la maintenance autonome ; et la maintenance prventive.
Rduire les pertes : le taux de rendement synthtique (TRS), premier pilier de TPM
Le taux de rendement synthtique (TRS) est une technique de dcomposition des pertes de lquipement en catgories danalyse. Le TRS peut se calculer pour un quipement-cl, ou pour lensemble dune ligne de fabrication. Cette dcomposition des pertes par le TRS est reprsente par la gure 4.3, dont nous allons expliciter les lments dans les paragraphes qui suivent.
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Temps calendaire Congs fris Engagement Manque charge Utilisation Arrts propres, induits Occupation Vitesse micro-arrts Performance Rebuts Dfauts
Temps douverture brut
Temps douverture net
Temps de fonctionnement brut
Temps de fonctionnement net
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Potentiels TPM Temps utile Temps douverture net TRS =
Temps utile
Valeur ajoute
Figure 4.3 Dcomposition des pertes machine ou TRS
PRATIQUE DU LEAN
Lobjectif de cette dcomposition est didentier et de quantier clairement les pertes de productivit de lquipement pour les traiter de faon ordonne dans des plans daction. La mise en uvre du TRS comme mthode danalyse de la performance de lquipement ncessite de mettre en place des enregistrements par les oprateurs ou automatiques, qui permettent de mesurer la dure de chaque arrt. Il va sans dire que les productions bonnes et les rebuts doivent tre connus prcisment au moins pour chaque quipe eux aussi Par ailleurs, le rsultat du TRS na dintrt que sil fait partie des indicateurs systmatiques utiliss par lencadrement pour animer les activits damlioration de latelier. La pratique du TRS ncessite donc de revoir le calendrier des managers avec : des discussions quotidiennes sur les pertes avec les oprateurs ; des runions de coordination des plans damlioration avec les fonctions de support, au rythme au moins hebdomadaire ; des analyses mensuelles entre production et maintenance pour les aspects techniques complexes et lanalyse des drives.
Temps calendaire
Cest la dure potentielle brute et maximale doccupation de la ligne. Elle correspond 365 ou 366 24 heures pour une anne, cest ainsi une rfrence de temps indiscutable pour tous et pour tous types dquipements.
Du temps calendaire au temps douverture brut
Pour arriver au temps douverture brut, ce temps calendaire seront enlevs ou ajouts un certain nombre de temps dnis par convention et prsents ci-dessous. Tout dabord, on te des arrts qui par nature sont : dfinis annuellement ; programms suffisamment longtemps avant ; applicables la globalit des quipements du site ou lensemble des sites. Aussi, par convention pratique, le rsultat de la somme des arrts dnis porte le nom gnrique darrts conventionnels.
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Le temps douverture brut est le potentiel douverture de loutil (cest le rsultat arithmtique de la diffrence entre le temps calendaire et les arrts conventionnels auquel on ajoute les postes additionnels tels que dnis ci-dessus.)
Taux dengagement brut
Arithmtiquement, il sagit du ratio entre le temps douverture brut et le temps calendaire. Ce ratio exprime dans sa valeur lengagement de linvestissement par rapport au temps maximum disponible, cest--dire le temps calendaire. Ce ratio peut ntre calcul quune fois par an, soit en prvisionnel, soit aussi en rel aprs imputation des arrts pour leur dure relle et correction par les heures supplmentaires une fois constates et consommes.
Du temps douverture brut au temps douverture net
Pour arriver au temps douverture net, base du calcul du taux de rendement synthtique, il faut ter du temps douverture brut les postes non travaills pour manque de charge commerciale et pour cause de RTT selon le planning annuel x. On rajoute ensuite les temps correspondant des quipes supplmentaires. Aussi, par convention pratique, le rsultat de la somme des arrts dnis ci-dessus dduits des postes additionnels porte le nom gnrique darrts de non-utilisation. Le temps douverture net, cest le temps pendant lequel loutil est ouvert la production pour produire. Cest la base de temps partir de laquelle la qualit dutilisation de la machine sera exprime et partir de laquelle le taux de rendement synthtique ou TRS sera calcul.
Taux dutilisation
Arithmtiquement, il sagit du ratio entre le temps douverture net et le temps douverture brut. Ce ratio exprime dans sa valeur lengagement rel de loutil par rapport au temps disponible, cest--dire le temps douverture brut. Ce ratio peut tre calcul, soit en prvisionnel, soit aussi en rel aprs constat des postes non travaills par manque de charge commerciale. Cest un paramtre qui entre en ligne de compte pour les prvisions budgtaires.
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PRATIQUE DU LEAN
Taux dengagement
Arithmtiquement, il sagit du ratio entre le temps douverture net et le temps calendaire, cest aussi le rsultat du produit des taux dengagement brut et le taux dutilisation. Ce ratio exprime dans sa valeur lengagement rel de linvestissement par rapport au temps maximum disponible, cest-dire le temps calendaire.
Dnition des arrts
Un arrt, quelle que soit sa nature, correspond un laps de temps de dure variable de nature programme ou alatoire suprieur un seuil pendant lequel la ligne ne produit pas. Elle peut tre larrt franc ou fonctionner sans produire : elle fonctionne vide ; elle traite des produits sacrifis pour essai ou dmarrage Dans ce cas, la notion darrt quivalent est retenue.
Notion de seuil
Par convention, nous admettrons que larrt a une dure minimum appele seuil partir duquel cet arrt est renseign. Ce seuil est x par convention, par exemple trois minutes. noter que toute interruption de fonctionnement infrieure ce seuil sera compte dans les micro-arrts. La xation de ce seuil est le rsultat dune discussion entre producteur et mainteneur. On peut prendre aussi comme critre de choix la limite entre les arrts que loprateur peut liminer simplement de lui-mme sans intervenir dans la machine et les arrts qui ncessitent lintervention du rgleur ou du mainteneur, avec un dmontage partiel.
Larrt est mesurable et identiable

Mesurable, car on doit pouvoir dnir et/ou caractriser ce quest un arrt de la ligne, o cela se constate, comment on en mesure la dure. Identiable, car on doit pouvoir en imputer la dure dans une des rubriques pralablement dnies (cf. ci-aprs).
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Cause premire
Limputation des dures darrt obit au principe de la cause premire. En cas dune succession darrts dpendants lis une mme cause origine A, cause premire , la totalit de la dure de cette succession darrts est imputable A. Dans le cas o il nest pas possible de remonter la cause premire, on considre que les arrts sont indpendants.
A B C
Cause A : dure totale
A B C
Cause A Cause B Cause C
Figure 4.4 Affectation des pertes la cause dorigine
Dans le cas darrts indpendants , lis une cause A et une cause B, limputation devra se faire sur A et B. Les rgles dusage sont que la dure de A + la dure de B ne peut dpasser la dure totale de cette succession darrts, la rpartition entre A et B devant obir la logique des vnements tels quils sont apparus.
Arrt induit et arrt propre

Un outil, quel quil soit, est toujours plac dans un environnement technique et organisationnel. Une dfaillance de cet environnement peut gnrer un arrt de la ligne. On parlera dans ce cas darrt induit support par la ligne. Autrement dit, ce nest pas en travaillant sur cette ligne et/ou avec son personnel, que lon va pouvoir traiter ces arrts induits. Une ligne peut tre galement arrte parce quune dfaillance lie sa nature mme ou son tat, la contraint sarrter. Cest le cas
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PRATIQUE DU LEAN
traditionnel de la panne, consquence de ltat de la machine ou de son mode de conduite. On parlera dans ce cas darrt propre. Il est possible de disserter linni sur le distinguo entre arrt propre et arrt induit. Un arrt est toujours subi et pourrait par consquent appartenir la catgorie des induits. Nanmoins, il est logique de reconnatre que la nature dun manque dapprovisionnement machine qui la met en arrt est bien induite par son environnement amont, alors quun temps de changement de consommable est bien le rsultat de la nature et de ltat technologique de la machine.
Notion de volontaire et alatoire

Cette notion vidente ne sapplique gnralement quaux arrts propres et permet de structurer les actions entre optimisation et abilisation. Larrt volontaire est par dnition dcid et donc programm par opposition aux arrts alatoires, non matriss.
Mthode de calcul du TRS
Le calcul du TRS partir de la dcomposition des pertes suit un certain nombre de rgles.
Du temps douverture net au temps de fonctionnement brut

Pour arriver au temps de fonctionnement brut, temps pendant lequel la ligne a fonctionn sans aucun arrt, il faut ter du temps douverture net les diffrents temps darrts mentionns ci-dessus : induits, volontaires, alatoires, non identis.
Taux de fonctionnement brut
Arithmtiquement, il sagit du ratio entre le temps de fonctionnement brut et le temps douverture net. Ce ratio exprime dans sa valeur la part du temps pendant lequel la ligne a fonctionn (en cumul) sans aucun arrt suprieur trois minutes par rapport au temps mis disposition, cest-dire le temps douverture net.
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Arrts induits Arrts alatoires 1 h 30 18,75 % 30 min 6,25 %
8h

2h 25 %
4h
Arrts volontaires
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T EM PS FON CT . BRUT
Liste des arrts :
Manque carton : 10 min
Panne mcanique margeur : 1 h
Changement commande : 1 h 30
Bourrage vacuation : 30 min
Nettoyage : 30 min
Taux T x nementt brut UT= = ua Fde c . BR onfonction-

T EM PS OUVERT URE Temps douverture
50 %
net
N ET
Panne vacuation dchets : 20 min
Exprime le fonctionnement rel (hors arrt) par rapport au temps possible de production (ouverture)
Figure 4.5 TRS : calcul de taux de fonctionnement brut
PRATIQUE DU LEAN
Du temps de fonctionnement brut au temps de fonctionnement net Pour dterminer le temps de fonctionnement net, temps quivalent pendant lequel la ligne aurait fonctionn sans aucun arrt sa vitesse nominale, il faut valoriser la totalit des quantits produites sur la machine par la cadence nominale de la ligne.
Exemple Nominal : 15 000 pices/heure Quantits sorties : 10 000 pices (bonnes et rebuts) Soit temps de fonctionnement net = 10 000/15 000 = 0,66 heure
Lcart de temps entre le temps de fonctionnement brut et le temps de fonctionnement net correspond deux facteurs : les micro-arrts : il sagit de lensemble des arrts infrieurs au seuil dfini. Ces arrts sont cumuls et non pas regroups par familles ; les ralentissements appels sous-performances : il sagit de lcart de vitesse relle/au nominal.
Taux de fonctionnement net
Arithmtiquement, il sagit du ratio entre le temps de fonctionnement net et le temps de fonctionnement brut. Ce ratio exprime le temps de fonctionnement quivalent idal ( la cadence nominale) par rapport au temps de fonctionnement rel de la ligne.
Cadences nominales Pour couper court toute discussion interminable, sont retenues comme cadences nominales les valeurs de vitesse atteignables par la machine principale de la ligne. Toutes les causes pouvant justier un cart de vitesse par rapport ce maxi mcanique sont considres comme des pertes de rendement (au sens du TRS) au niveau de notre primtre : la ligne de production.
Citons entre autres : linuence du mix produit, les congurations amont/aval, la qualit des approvisionnements, linuence des postes manuels
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8h 4h
Arrts Microarrts
= (9 000 + 450)/4 500

30 m n 6,25 %
4h 50 %

2,1 h
Sousperformance
= 4 h 30 mn 2,1 h =
1,4 h 17,5 %
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T E MPS F O N CT . BR U T
Micro-arrts :
Nombre : 15
Temps moyen/MA : 2 mn
= 2 ,1 / 4
Ralentissements :
Temps de fonctionnement brut Taux de fonctionT x nementt brut U T= = ua F onc . BR T E M de fonctionnement netN E T TempsPS O U VE R T U RE
52,5 %
Quantits produites bonnes : 9 000
Quantits mauvaises : 450
Nominal : 4 500 pl / h
Exprime le temps de fonctionnement quivalent idal ( la cadence nominale) par rapport au temps de fonctionnement rel de la machine
Figure 4.6 TRS : calcul de taux de fonctionnement net
PRATIQUE DU LEAN
Du temps de fonctionnement net au temps utile

Pour dterminer le temps utile, temps quivalent pendant lequel la ligne aurait fonctionn sans aucun arrt (suprieur trois minutes), sa vitesse nominale et pour ne faire que du bon produit, il faut valoriser uniquement les produits bons sortis de la ligne par la cadence nominale de la ligne.
Exemple Nominal : 300 ml/min Quantits bonnes produites : 10 000 ml Soit temps utile = 10 000/300 = 33 min
Lcart de temps entre le temps de fonctionnement net et le temps utile correspond au temps pass produire des produits mauvais qui peuvent tre par exemple : des produits non conformes ; des produits dits de rglages ( la suite des changements de commande) ; des produits dgrads lors dalas.
Taux de rendement synthtique
Arithmtiquement, il sagit du ratio entre le temps utile et le temps douverture net. Ce ratio exprime le temps utile consacr la production dune quantit donne par rapport la totalit du temps engag (temps douverture net). Il est limage du rendement physique rel de la ligne et permet de mettre en vidence lensemble des pertes, do son qualitatif de synthtique. En dautres termes, il est limage du temps perdu par un fonctionnement qui ntait pas idal, cest--dire : aucun arrt, toujours la vitesse maxi, pour du produit bon uniquement. Bien entendu, cet idal nest pas atteignable dans des conditions relles de production mais la mise en vidence de la totalit de lcart entre situation relle et idale permet de mettre en vidence de voies de progrs notables !
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8h 4h
Arrts Microarrts

30 m in 6,25 %
4h 50 %

2,1 h
= 9 000/4 500
Sousperformance
1 ,4 h 17,5 %
Temps utile
2h
Nonqualit
= 450/4 500 = 0,1 h
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1,25 %
= 2 / 2,1
T EM PS FON CT . BRUT
cTauxxde == T aBRU t . u FT qualit

95,2 %
Temps utile
T EM PS OU fonctionnement net T E Temps de VERT URE
EM PS FON CT . BRUT T
TRS ctUB== x au R .FT T

NE net T
Temps utile
=2/8h
T ETemps douverture M PS OUVERT URE
25 %
Figure 4.7 TRS : calcul de taux de qualit et du TRS rsultant
PRATIQUE DU LEAN
Rcapitulatif de la mthode de calcul du TRS

Dterminer le temps douverture net. Dterminer le temps de fonctionnement brut partir des enregistrements darrts. Calculer le temps de fonctionnement net en valorisant les quantits produites bonnes et mauvaises leur vitesse nominale. Dterminer la somme des micro-arrts. Calculer la sous-performance en retranchant du temps de fonctionnement brut : le temps de fonctionnement net, les micro-arrts. Calculer le temps utile comme produit des quantits bonnes leurs vitesses nominales. Calculer le temps de non-qualit de la mme manire partir des quantits de rebuts. Mettre en forme la structure des pertes et calculer le TRS comme ratio du temps utile au temps douverture net.
Automaintenance ou maintenance autonome

La mise sous contrle de la machine va ncessiter de partager diffremment les tches dentretien et dinspection. Elle va donner loprateur un rle de surveillance de proximit et lui demander une connaissance accrue de son moyen de production. Cest le but des activits de mise en place de lautomaintenance.
Dnitions et principes de la maintenance autonome
Les concepts gnraux de cette dmarche peuvent tre exprims de la manire suivante : Si lensemble du personnel impliqu dans le fonctionnement des quipements pouvait changer sa conception et ses comportements, les pannes et les dysfonctionnements des quipements pourraient tre prvenus et lobjectif de zro pannes, zro dfauts approch.
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Si lquipement change, loprateur va changer. Si loprateur change, latelier sera ensuite chang ! La mise en place doit tre ralise laide dune mthode structure en tapes an de promouvoir lobtention de rsultats durables, avec la participation de tous les oprateurs dans des activits de groupe. Lautomaintenance cherchera mettre en place un systme bas sur la mise en uvre de pratiques autonomes au plus prs du terrain. En effet, il est maintenant trs largement admis quaprs une phase intensive de promotion de lamlioration, tout systme productif tendra se dgrader nouveau aprs un certain temps. Toutefois, ce principe simple est bien souvent oubli dans la plupart des programmes de progrs. La maintenance autonome va contribuer au traitement des pertes de rendement. Son mode daction va tre indirect, de nature contributive. Rappelons brivement la dnition du taux de rendement synthtique (TRS) : le rendement dun quipement sexprime par le rapport entre temps utile ( la production de pices bonnes la cadence optimale) et le temps douverture de latelier. Les pertes de rendement mises en vidence se dcomposent schmatiquement en trois catgories : occupation : la machine est larrt ;
performance : la machine tourne mais dans des conditions dgrades ; qualit : la machine tourne dans de bonnes conditions mais pour fournir des pices dfectueuses. Pour chacune de ces catgories, les pertes sont de deux natures diffrentes : Pertes explicites : il sagit des pertes bien identies et cernes : par leur nature, leur expression et leur cause potentielle. Ces pertes sont gnralement traites par des mthodes classiques de rsolution de problmes. Pertes caches : elles ne sont pas facilement mises en vidence et restent masques car non dclares. Il peut sagir galement de pertes
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PRATIQUE DU LEAN
de type multicauses/multi-effets particulirement complexes traiter par de la rsolution de problmes classique. Lautomaintenance va faciliter le traitement des pertes explicites en simpliant leur prise en compte. Elle visera liminer toutes les causes lies un tat de rfrence non assur. Elle va galement sattaquer aux pertes caches en partant du principe que si lon assainit lensemble des points anormaux, il est fortement probable que les problmes seront ainsi traits la source, sans mme avoir les analyser spciquement un un. Pour que la maintenance dun quipement soit optimale, la production doit y prendre une part de responsabilit et cooprer avec les personnes du service maintenance. La production se doit ainsi de dvelopper les activits de prvention des dtriorations de lquipement, bases de la maintenance de spcialistes. Avec cette collaboration, les activits pratiques de maintenance peuvent tre ainsi ralises beaucoup plus efcacement. Pour atteindre une maintenance globale performante, lensemble des activits classes ci-dessous doivent tre couvertes : Activits de type maintien . Recherche dun bon fonctionnement de lquipement (prvention des dysfonctionnements, remise en tat). Maintenance dintervention quotidienne, prventive, prdictive. Activits damlioration. Maintenance corrective : amlioration de la abilit, maintenabilit et rduction des heures passes la maintenance. Prvention de la maintenance (participation la conception dquipement sans maintenance). On saperoit frquemment que lon se concentre gnralement sur la maintenance prventive ou les contrles de prcision. Cest une erreur dans la logique dune recherche dune maintenance optimale. Les activits de prvention des dysfonctionnements sont ainsi souvent oublies bien quelles soient la base de la construction dun systme de maintenance totale. Cest lobjet de la maintenance autonome !
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Rduire les pertes caches 5 S, maintenance autonome et maintenance prventive
Temps douverture net Occupation Performance Qualit

pertes explicites pertes caches
TRS
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Temps utile
Pertes explicites Problme technique ou organisation, mesure, indicateurs et groupe de travail
Figure 4.8 Dualit des pertes machine, pertes explicites/pertes caches
PRATIQUE DU LEAN
Lautomaintenance parmi lensemble des activits de maintenance
dun quipement
La production doit se concentrer sur les diffrentes activits lies la prvention des dtriorations. Un systme de maintenance autonome performant doit couvrir les activits suivantes. Activits de prvention des dtriorations : conduite standardise ; tablissement des conditions de bases (nettoyage, lubrification, serrage) ; rglages ; enregistrement des rglages et des anomalies ; coopration avec la maintenance dans les activits damlioration ; enregistrement et exploitation des donnes issues du systme de suivi. Activits de mesure des dtriorations : inspection quotidienne (bases sur les cinq sens) ; part des activits de maintenance prventive (frquence infrieure un mois) ; activits curatives ; petites rparations (remplacements de pices mineures et remdes durgence) ; rapport rapide et prcis sur les anomalies ou dysfonctionnements ; assistance dans les dpannages (prparation, aide, redmarrage). Parmi toutes ces activits, ltablissement des conditions de base (nettoyage, lubrication et resserrage) ainsi que les inspections quotidiennes sont les plus importantes, et ce sont celles quon va tendre redistribuer vers les oprateurs de fabrication qui sont au plus prs de la machine. La maintenance autonome doit tre implante dans le but dassurer des quipements leur tat de rfrence, par la prvention des dfaillances en couvrant les activits suivantes : soigner son quipement ; dtecter les anomalies ; analyser les drives.
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Le systme de maintenance autonome devra tre labor non pas seulement sur un contenu mais aussi sur des pratiques de gestion et dexploitation au quotidien. Le mode de gestion mis en place devra permettre de sassurer que le contenu des tches de maintenance est ralis rgulirement. Il devra galement fournir lensemble des informations ncessaires lanalyse de lefcacit de ces pratiques. Bien qutant nomme autonome , cette mthode de maintenance nexclut en aucun cas le contrle. Ce contrle se fera sur la base dindicateurs dapplication du programme prvu, mais aussi sur des indicateurs de performance des quipements (MTBF, MTTR, TRS...). Cette mthode ne saurait tre complte sans implanter les pratiques danimation visant une implication marque de lensemble du personnel. Lencadrement de production (matrise) sera le garant de ces diffrents aspects et donc au cur de la dmarche.
Une participation indispensable des services de maintenance
La redistribution des activits dentretien et dinspection ne peut tre ralise avec succs que si la maintenance procure une assistance de qualit. La production attendra de la maintenance, entre autres, la couverture des points suivants : formation aux fonctions de lquipement ;
assistance pour la lubrification, la standardisation et la rdaction des plans de graissage (points de lubrifications, types dhuile, frquence) ; assistance technique pour la matrise et llimination des sources de salissures, suppression des zones difficiles nettoyer et autres activits damliorations ; raction rapide aux demandes de la fabrication sur les dysfonctionnements relevs ; formation et assistance sur les serrages, liste des pices qui ne doivent pas tre dmontes ; formation et assistance dans les connaissances utiles la rdaction des standards dinspection (points, frquences...) ;
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PRATIQUE DU LEAN
recherche et dveloppement des technologies de maintenance et mise au point de standards ; enregistrement des donnes de maintenance, construction du systme dinformation, suivi des actions ; recherche de techniques danalyse des pannes et implantation dactivits de prvention des pannes critiques ; contrle des pices dtaches, des outils et des donnes techniques.
Mise en uvre de la maintenance autonome
Les lignes qui suivent dmontrent les conditions et les mthodes dapplication de la maintenance autonome dans le cadre dun programme lean.
O et quand peut-on lappliquer ?

La maintenance autonome sapplique sur lensemble des quipements dun site de production. Tout quipement ncessitera dtre maintenu dans le temps un haut niveau de performance. Le champ dapplication peut trs bien tre tendu linstrumentation, mais aussi des services priphriques. Il nest pas rare de rencontrer des applications de la maintenance autonome dans des laboratoires ou sur des quipements pilotes. Au prix dajustements mthodologiques spciques, tous les secteurs dactivits industriels sont concerns. Citons entre-autres les secteurs de production suivants, parmi les applications JMAC : automobile, camion, quipementier, agroalimentaire, sidrurgie, chimie, ptrole, papier/carton, pharmacie, mcanique, verre, optique, minral, matriel lectrique, lectromnager, imprimerie, btiment, logistique La carte automaintenance dans un programme lean doit tre utilise lorsque : la fiabilit de lquipement est cause den-cours et de retards ; la connaissance de lquipement par les oprateurs est insuffisante ; les quipes de production et de maintenance ont besoin dun souffle nouveau et dune mthode pour focaliser leurs activits sur la performance de lquipement.
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La maintenance autonome est bien une activit productiviste, mais cest aussi une technique daccompagnement du changement lintrieur dun programme damlioration plus large. Cest donc une mthodologie prcieuse pour tous les praticiens du lean dans des ateliers o la performance et ltat des machines jouent un rle important sur les ux.
Qui met en uvre la maintenance autonome ?

La mise en place de la maintenance autonome va concerner divers acteurs : Animateur : il est essentiel de nommer un animateur de la dmarche qui va sassurer du dploiement correct travers la gestion des plans daction et des indicateurs de suivi. Bien quayant une bonne connaissance technique des installations, il ne jouera pas le rle dexpert technique mais plutt de guide mthodologique. Il sassurera galement de la mise disposition et de la gestion des ressources ncessaires. Oprateurs : ils seront au cur de la dmarche dans la prise en compte des activits terrain. Ils seront galement directement impliqus dans la dnition des oprations conduire (contenu et mise en forme). La constitution de groupes de travail impliquant des oprateurs sera tablie tout au long des tapes de mise en place, puis maintenue dans le fonctionnement courant.
Encadrement de production : ils seront les garants de lapplication des activits conduire dans leur secteur. En tant que relais des travaux de groupes, ils sassureront que les pratiques sont homognes et correctement ralises. Au fur et mesure du dploiement des tapes, ils viendront rcuprer les missions de lanimateur pour leur secteur. Techniciens de maintenance : ils assisteront techniquement les groupes dans la dnition des activits conduire. Ils seront des formateurs sur les mthodes dinspection et participeront la rdaction des standards.
Comment la mettre en place ?

Dans le cadre dun programme lean, la maintenance autonome est une activit quon subordonne au reste du programme. Son application est
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PRATIQUE DU LEAN
donc dlimite par un primtre, qui est en gnral le mme que celui du chantier lean. Toutefois, en termes de nature dactivit, ses tapes sont structures en trois grandes phases. Premire phase Cette phase consiste rtablir les conditions de base (nettoyage, lubrication et resserrage) de lquipement et mettre en place un systme de maintien essentiellement bas sur le nettoyage et linspection. Elle consistera en outre amener lensemble des oprateurs partager les principes suivants : Le nettoyage cest linspection : on organise donc le nettoyage de linstallation par le groupe de travail. Linspection est ralise an de dtecter les anomalies, de les reprer et de les analyser : cest la seconde tche du groupe de travail. Les anomalies doivent tre limines, des solutions doivent tre apportes et comprises. Ce processus est important pour que le principe de faire des efforts, concevoir, et rchir soit bien compris. Deuxime phase Les activits vont voluer de la prvention des dtriorations vers leur dtection (signes prcurseurs). Cela, travers la formation aux aptitudes dinspection gnrale de la machine et la mise en place dun systme dinspection structur. Le groupe de travail de mise en place de la maintenance autonome doit donc produire des gammes dinspection des organes critiques, des points de rglage et des points dusure connus. Il doit aussi produire des instructions de raction standard aux anomalies ou drives dont on sait quelles peuvent se reproduire. Troisime phase On recherche ici une standardisation (gestion visualise) et la mise en place du systme de management autonome. On cherche aussi amener des amliorations plus technologiques, laugmentation du champ daction de lautomaintenance, le dveloppement de lenvie de russir, la prise de conscience des cots de maintenance et la matrise des comptences techniques pour raliser certaines rparations.
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En synthse, le droulement dun chantier dinstallation de la maintenance autonome sur un quipement va passer successivement par les activits concrtes suivantes : Prparation : rassembler les donnes sur lquipement comportant lhistorique des pannes et des dpenses, la liste des modications, les plans, les prconisations du constructeur et les modalits de nettoyage pour chaque fonction technique de lquipement. Informer le personnel sur le chantier (raisons, objectifs, contexte du programme lean) et mettre en place les relevs complmentaires temporaires (TRS). Organiser le nettoyage initial par un groupe de travail compos avec les comptences ncessaires pour traiter lensemble des pertes connues sur lquipement (oprateurs, mainteneurs, mthodiste, responsable dquipe). Raliser le nettoyage et lister les anomalies. Analyser les anomalies et en dduire le plan daction de remise en tat. Construire le programme systmatique de nettoyage et dinspection (moyens, frquence, responsables, temps allou). Construire les rgles de raction standard aux anomalies et drives identies. tablir les programmes systmatiques de maintenance prventive et conditionnelle. Mettre lquipement sous contrle en systmatisant et en automatisant le TRS ainsi que les pratiques danimation de la performance autour de cet indicateur. Travailler le management visuel autour de lquipement et de ses indicateurs de performance et de abilit. Prenniser les pratiques damlioration continue en inscrivant la revue des indicateurs et des pratiques dautomaintenance lagenda de lencadrement (audits datelier, revues mensuelles de performance, etc.).
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PRATIQUE DU LEAN
Rduire les pertes lies aux ux

Dans ce paragraphe, nous allons donner quelques outils et quelques pistes daction pour construire et mener un programme damlioration des ux, et en particulier de diminution des stocks et du temps de passage. Noublions toutefois pas que les stocks et en-cours sont la plupart du temps prsents en compensation dune autre perte : la rduction des stocks passe donc essentiellement par la abilisation des quipements, par llimination des pertes main-duvre et par la rduction de linstabilit des procds de fabrication.
Indicateurs du ux de production
Comme nous lindiquions ci-dessus, les oprationnels vont devoir prendre en compte des indicateurs spciques au ux de production. Nous allons ici tenter de dcortiquer ceux dentre eux qui nous semblent indispensables mettre en place dans un programme damlioration des ux : le temps de passage et le taux de service.
Temps de passage ou lead time (LT)

Le temps de passage peut prendre plusieurs dnitions conventionnelles en fonction du type dactivit de lentreprise et en particulier de la faon dont elle sert son march. Il est ncessaire pour cela davoir eu une rexion stratgique avec les commerciaux pour mettre en vidence les jalons importants du processus de prise de commande et de livraison. En effet, les usines qui produisent sur stock et pour lesquelles lactivit de dveloppement na pas dimpact sur le dlai de raction aux demandes du client se contenteront de suivre le temps de passage des matires dans lusine, entre larrive des composants principaux sur le quai de rception et le dpart des produits nis vers le client. Cest la dnition classique du lead time. Elle est sufsante pour englober lensemble des activits de lusine qui contribuent laccumulation de stocks et den-cours. Dans bien des cas, cette dnition est insufsante. Les entreprises qui produisent la commande et qui souvent ont des activits de dveloppement incluses dans le temps de rponse au client (CAO/FAO pour
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les pices uniques, industrialisation doptions, traitement par lADV et mise au programme de production par lordonnancement, etc.) ont besoin de faire rentrer ces activits dans le primtre des sujets soumis lamlioration continue.
Par exemple, dans une fabrication de fraises spciales du groupe S., dans de nombreux cas conues et produites pour des applications uniques, le temps de conception et dindustrialisation est plus long que le temps de fabrication. La rduction des stocks en atelier a permis de gagner une semaine sur le temps de passage (global) initial, qui tait dune quarantaine de jours. Les gains sur le processus de conception et dindustrialisation quant eux sont deux fois plus importants. Sur le march spcique du groupe S., rpondre avec des dlais courts et ables constitue un avantage primordial. Lamlioration des ux ne saurait donc se limiter la diminution des stocks et des en-cours !
La mise en place dun suivi du temps de passage est donc souvent la premire tape de la rponse aux entrepreneurs qui se demandent comment largir les activits damlioration de la performance, pour les faire passer de latelier aux bureaux. Il permet dviter les dbats complexes sur la valorisation de la productivit sur des fonctions peu habitues raisonner en termes de temps allou par unit duvre. Dans tous les cas qui se sont prsents JMAC, les groupes de travail qui lon a propos de travailler sur la rduction de lattente du client par la mise en vidence des dysfonctionnements et des pertes ont eu des rsultats fructueux.
Cest pour toutes ces raisons que nous prnons le choix du temps de passage largi au temps de traitement de la commande comme indicateur matre dans la plupart des projets lean.
Taux de service (TS)

Aprs le temps de passage comme indicateur global de moyen terme, qui permet de jauger les progrs accomplis lors dun programme lean, nous proposons aussi de consolider la mesure de ladquation la demande des clients par le taux de service. Cest un indicateur oprationnel, qui permet danalyser lensemble des activits contributrices la prise dengagement et la tenue des dlais. Comme pour le TRS, on peut proposer une dcomposition des pertes pour le taux de service. En voici un exemple, illustr par la gure qui suit.
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Nombre de lignes commandes traiter
Charge
Nombre de lignes commandes possibles traiter en capacit Manques
Nombre de lignes commandes montrer (ralisables) Retards propres
PRATIQUE DU LEAN
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Nombre de lignes commandes temps
Nombre de lignes commandes bonnes temps Non-qualit
Nombre de lignes commandes honores Aval
Figure 4.9 Dcomposition des pertes de service client
Il sagit de se donner un moyen analytique de dcomposer les causes de retards pour organiser convenablement les actions damlioration. Le suivi (en tant que compilation des donnes) de cet indicateur peut tre con lADV, puisquil reprsente le respect des engagements pris par celle-ci au nom de lensemble des fonctions de la supply chain. Il va toutefois demander une remonte dinformation de chacune de ces fonctions : le TS est un indicateur de bon fonctionnement dun processus transversal ; il ne saurait donc tre tenu par lordonnancement seul, ou la logistique seule, etc. Typiquement, le TS peut tre lindicateur douverture dune runion systmatique hebdomadaire usine . Pour mmoire, les quipementiers automobiles ont souvent pour objectif de tenir leur taux de service au-dessus de 98 %. Sans prtendre faire une loi corrlation automatique, nous constatons souvent que les usines dont les taux de service sont entre 80 et 90 % dpensent en gnral en salaires indirects des sommes qui justient dj des programmes damlioration des ux. En effet, ces niveaux de TS, le tlphone sonne les clients ou les commerciaux appellent les circuits informels commencent faire savoir en interne que lusine ne livre pas ou que lusine ne sait pas o sont les commandes le retour par la hirarchie pousse le directeur dusine mettre en place des roues de secours, et par exemple, on sort un collaborateur de conance (de prfrence un bon, celui qui connat le process de fabrication par cur) pour courir aprs les OF et les lots et le cercle vicieux sinstalle : lindirect en question avait une fonction de maintien du procd, qui drive, et provoque des retards supplmentaires, etc., etc., etc. En dessous de 80 % de taux de service, la question nest plus dviter les dpenses supplmentaires en indirects pour suivre les sries perdues, mais de mettre en place un plan durgence pour remettre en route le processus dannonce des dlais et de tenue des dates de livraison prvues. Par exprience, ces niveaux de taux de service peuvent tre considrs comme lindice dune droute commerciale proche !
Cartographier les ux et les pertes : le value stream mapping (VSM)
Le temps de passage et le taux de service sont deux consquences de la bonne sant des ux physiques (le parcours de la matire et des composants
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PRATIQUE DU LEAN
dans lusine) et des ux dinformations (les dossiers lis la commande et lordre de fabrication, la connaissance de ltat des stocks, les pratiques de programmation de la fabrication, les consignes au poste). Une des bonnes pratiques de dmarrage de projet damlioration des ux consiste se donner une image complte et conjointe de ces deux aspects. Cest le rle de loutil VSM (value stream mapping, ou cartographie des ux). Au-del de la reprsentation formalise sur un mme document des deux natures de ux (physique et information), la pratique du VSM est une activit de groupe de travail qui permet de mettre lensemble des participants au mme niveau dinformation sur les ux. La pratique systmatique du VSM est un apport spcique des praticiens du lean de culture nord-amricaine. Elle a en effet un certain nombre davantages qui en font une bonne technique de rexion au dpart des projets de transformation. Elle est pdagogique, simple et ludique. Elle a toute sa place dans les premiers chantiers pour faire comprendre aux quipes les problmatiques globales des ux (cest dailleurs pour cette raison quelle a autant de succs auprs des consultants). Elle devient toutefois vite difcile matriser lorsque les ux se complexient et quune fabrication utilise plusieurs ressources partages. Cet outil doit donc tre dgain au bon moment, et pour les bonnes raisons. Le VSM complte mais ne remplace en aucune faon ltude pralable dcrite au chapitre 1. Les tapes successives de ralisation dune cartographie des ux sont rcapitules dans les paragraphes qui suivent.
Dcrire ltat actuel

Le VSM de ltat actuel a pour objectif de reprsenter les ux physiques et dinformations et de mettre en vidence les temps valeur ajoute (pour lesquels le client est prt payer) et les temps sans valeur ajoute, qui reprsentent des pertes pour lentreprise. Le VSM de ltat actuel se pratique en atelier avec les moyens les plus simples possibles : crayon, gomme, feuille de papier A3. Aprs avoir choisi un produit reprsentatif des fabrications cibles, et en groupe de travail, on dessine : Le client et les conditions dexpdition (tailles de lots dexpdition, frquence, takt time qui en dcoule).
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Le ux de la commande entre le client et les fonctions ADV et de gestion de la production. Les fournisseurs et leurs conditions de livraison (tailles de lots et frquences). Le ux des commandes entre la fonction approvisionnement et les fournisseurs. En partant du client, et en remontant vers les fournisseurs, les tapes de fabrication les unes aprs les autres en documentant au passage les paramtres suivants : le temps douverture hebdomadaire de lopration ; le temps de cycle de ralisation dune unit duvre (temps avec et temps sans valeur ajoute) ; le nombre doprateurs et de machines ; le TRS de lopration ; la dure du changement de srie ou des catgories de changements de srie ; la nature du flux (FIFO, tir, pouss, unitaire) entre chaque opration ; la faon dont linformation arrive au poste de travail pour choisir le lot suivant (kanban, instruction verbale, OF, etc.).
En fonction de la profondeur danalyse quon donne lexercice, on rajoute ces informations lillustration (chiffres, photos, notes, lms) des muda. La ralisation de ltat actuel du VSM se termine par le calcul du taux de tension des ux, ou encore taux de valeur ajoute, qui est le rapport entre les temps valeur ajoute et le temps de passage total des matires et produits. Dans bien des cas, ce calcul est loccasion de faire prendre conscience aux quipes que le taux de valeur ajoute est trs faible par rapport au temps pass par les produits dans latelier. La plupart des industries manufacturires, en particulier, ont des temps de transformation ou de montage qui se chiffrent en minutes, alors que les temps de passages totaux se chiffrent en semaines
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PRATIQUE DU LEAN
tablir le VSM de ltat futur

La seconde tape de la ralisation du VSM ne devrait tre ralise qu la n de ltude de dtail telle que nous la proposons au chapitre 1. Elle consiste en une mise au propre de la reprsentation des ux physiques et dinformations modis et permet didentier visuellement les points sur lesquels on va devoir travailler et dans quel contexte. Cest un outil de communication simple pour expliquer vers quoi lorganisation va tre transforme. On reprsentera donc : le nouveau takt time si le temps douverture est modifi ; le flux des produits livrs sur stock et des produits livrs la commande ; les niveaux de stocks de scurit ; l o les cycles le permettent, les flux continus en pice pice, par petits lots, ou en FIFO ; l o les flux sont rompus par des distances irrductibles, ou par des cadences techniques incompatibles, les en-cours intermdiaires et leurs moyens de gestion ; les tailles de lots rduites et les rgles de lissage du mix produit ; les sujets damlioration de la fiabilit, les diminutions des temps de changement, les rimplantations, etc., ncessaires raliser pour que lensemble fonctionne. Comme nous lavons voqu ci-dessus, les niveaux des stocks sont la consquence des conditions de ralisation et de programmation des fabrications. Il convient donc pour rduire les stocks daborder tous ces aspects de faon mthodique pour dnir lorganisation future, qui, elle, naura pas besoin des stocks pour fonctionner. Rappelons les tapes successives de ltude pralable qui permet dtablir lensemble des lments de ce qui va constituer la cible du projet de rduction des stocks, tel que nous lavons dtaill au chapitre 2 : dfinition du primtre ; prise de connaissance sur le terrain ; tude des quantits consommes ;
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mise jour de la matrice produit/process ; mise jour de la matrice de polyvalence ; calcul de la capacit et des takt time ; flux continu et flux tir ; quilibrage des tches doprateurs en flux ; modes dapprovisionnement et kanban ; implantation de dtail.
Le single minute exchange of die (SMED)
De toutes les pratiques du lean, le SMED est sans doute la plus stratgique pour lentreprise. Elle permet la rduction des tailles de lots et donc la rduction du temps de passage, ainsi que la mobilisation des quipes autour de la rponse rapide aux demandes du march. Si lentreprise lean est une entreprise agile , cest dabord parce quelle pratique le SMED et en exploite lensemble des effets.
Un peu dhistoire
Les observations documentes de Shingo sur les pertes de productivit lies aux changements de srie commencent ds les annes 1950. Il a fallu toutefois attendre une contrainte extrieure (une crise conomique) pour que ce sujet prenne toute limportance quon lui connat aujourdhui. Au moment de la crise du ptrole des annes 1970, les constructeurs, et parmi eux Toyota, se trouvent devant un problme nouveau : les vhicules se vendent moins, dune part parce que les conditions conomiques globales sont mauvaises, et dautre part parce que des modes de consommation diffrents commencent apparatre : les modles de voiture durent moins longtemps sur le march, la commercialisation des options se gnralise : il faut pouvoir livrer le bon vhicule pour le bon client avec des dlais raisonnables. Dans les conditions de ux physique des usines de lpoque, le temps de passage dune nouvelle voiture chez Toyota, entre la rception de la tle et la livraison au concessionnaire, tait de plus de cinq mois. Le march changeait et demandait une diversication accrue et ce paramtre du temps de passage devenait absolument critique pour suivre le rythme de
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lvolution des produits. Il fallait donc faire voluer la logique de calcul de taille de lot, de laquelle dcoulaient les en-cours de fabrication responsables de ces temps de dlement. La mthode SMED vient de ce constat fait par Shingo (JMA) et Ohno (Toyota), quil fallait diminuer drastiquement les temps de changement pour rduire les tailles de lots an dacclrer les ux. Bien entendu, le SMED peut aussi servir gagner des points de TRS dans les cas o lon considre que les tailles de lots sont dj sufsamment petites (noublions pas de prendre cette dcision toujours en fonction de ce que le march exige comme niveau de ractivit !).
La mthode SMED
Les consultants JMAC spcialistes de cette mthode ont lhabitude de dire quau premier SMED, on doit avoir pour objectif de rduire de 50 % le temps de changement de srie, et qu la seconde passe danalyse, on doit encore trouver 30 % damlioration. Ce changement dordre de grandeur se vrie quel que soit le domaine industriel et quelles que soient les technologies de production prsentes. Pour obtenir ces rsultats, il est ncessaire de respecter les principes de la mthode telle que Shingo la formalise : Distinguer les oprations de rglage externes la machine, les oprations internes et les oprations inutiles. Supprimer linutile et convertir les oprations internes en oprations externes pour lesquelles on pourra oprer en temps masqu. Rduire les temps des activits de rglage internes et externes en appliquant quelques rgles simples damlioration : utiliser des systmes bridage ou serrage rapide ; standardiser les outils du rglage et leur appliquer les rgles des 5 S ; liminer les rglages par lauto-indexation, luniformisation des hauteurs doutil, la limitation des degrs de libert et lemploi du prrglage (temps masqu) ;
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synchroniser les activits en fournissant un mode opratoire standard chronomtr qui dcrive les gestes de chacun des participants sous la forme dun simogramme. Lors des chantiers spciquement ddis au SMED, il faut aussi suivre un droulement temporel et une organisation de groupe de travail qui permette de mobiliser les quipes, de raliser ltude des temps et de mettre en place les modications proposes par les quipes. Le groupe de travail SMED est constitu de 5 7 personnes : lanimateur du groupe, charg dexpliquer la mthode et de conduire les travaux ; les oprateurs et rgleurs de la machine concerne ; le reprsentant de la matrise datelier (encadrement de proximit) ; le mainteneur ; le technicien des mthodes datelier ; ponctuellement, lordonnanceur pour prendre en compte les nouvelles tailles de lots. Les tapes dun chantier SMED sont les suivantes : Prparation : identication des diffrents changements de srie et de leurs dures approximatives pour planier les observations.
Observation non dtaille des changements (pour reprer les phases et prparer leur chronomtrage). Relev chronomtr des diffrents changements de srie. Analyse critique des activits de changement : distinguer les oprations inutiles, les attentes, les prparations, les montages/dmontages, les prrglages, et les rglages ou essais naux. Proposer les amliorations et les synchronisations possibles. tablir le simogramme de la nouvelle faon de faire. Former les oprateurs (par la pratique !). Installer une mesure systmatique de la dure du changement.
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Pour tre complet, un SMED doit aboutir deux volutions des pratiques de management : Dune part lencadrement de latelier doit sapproprier lindicateur de mesure de la dure du changement de srie et linscrire ses tableaux de bord ainsi quaux sujets damlioration systmatique. Dautre part, lordonnanceur ainsi que lensemble de la supply chain doivent modier les paramtres de programmation logistique pour utiliser les gains de temps de changement et les transformer en une rduction relle des tailles de lots.
SMED : un changement culturel

Avant lapplication du SMED, la faon de voir le changement de srie est souvent celle-ci : Les comptences de rglage sont concentres sur des spcialistes, rgleurs, qui ne font pas partie des quipes directes prsentes dans lenvironnement de la machine (le rgleur intervient sur un primtre plus large). Le rgleur rgle et loprateur produit (sans rgler, donc). La matrise datelier, lorsquelle en a lopportunit, tend viter les changements de srie pour faire de la productivit : les changements sont des arrts et au sens strict du TRS, lorsquon en limite le nombre, on utilise mieux les ressources. Il faut donc, lorsquon rentre dans une logique SMED, prendre tous ces aspects en compte et prparer le changement de vision : sur la responsabilit de loprateur vis--vis de la qualit de ses produits, puisquon va lui apporter de nouvelles comptences de rglage et une capacit dintervention approfondie sur ses quipements ; sur ce quest un expert technique : lancienne fonction de rgleur devra voluer vers celle de pre technique sur les quipements : le rgleur devient formateur, animateur de lamlioration, mthodiste de maintenance puisquil ne rgle plus ; sur le changement de srie lui-mme, du point de vue de lencadrement de proximit : la cl principale de la russite dun SMED, cest
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lorsque le chef dquipe ou le responsable datelier comprend quil va devoir connatre le nombre de changements de srie admissibles dans une journe ou une semaine de travail et quune partie de sa mission va consister faire en sorte de tous les utiliser , et de ne plus chercher les viter pour tre productif .
Heijunka et mixed model manufacturing
Le SMED est la mthode principale damlioration de la productivit et du temps de passage dans de trs nombreuses industries : depuis lorigine, sur les technologies de presses et doutils de formes ; en plasturgie sur les moules ; dans la mcanique de prcision pour rduire les temps de reprogrammation des CN ; dans des industries de process varies o les temps de vidange et de nettoyage sont longs et rglements (agroalimentaire, pharmaceutique, chimique) ; sur les lignes dassemblage pour traiter les problmatiques de reconfiguration des postes et de la mise disposition des composants. Nous lavons dit, la rduction des tailles de lots en elle-mme acclre le temps de passage. Le temps de passage (LT) de la pice marginale sur une gamme de fabrication de P oprations avec des tailles de lots L peut se calculer comme : LT = P L Tcg o Tcg est le temps de cycle du process le plus lent (le goulot dtranglement). Toutefois, la rduction de la taille de lots dans le cadre dune ligne de fabrication partage par plusieurs produits (et donc sur laquelle on a un intrt vident pratique le SMED) permet lheijunka (le lissage de la charge) et apporte dautres bnces que la rduction pure du temps de passage. Lobjectif est de stabiliser et de standardiser la marche de la ligne en lui donnant un pas de base le plus court possible.
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Le SMED pouss permet de rduire les temps et de construire une cellule rythmique qui mixe les diffrents produits et quon puisse reproduire tout au long de la journe. Par exemple, pour une ligne de fabrication qui partage son temps entre des produits A, B, C, D, on tendra organiser la main-duvre, les outils et les approvisionnements non pas pour des campagnes de A, puis de B, puis de C, et de D, mais bien pour des squences rptitives de type [aA, bB, cC, dD], o a, b, c, d reprsentent les proportions respectives de chaque produit pour que la squence de base soit homogne avec la demande du client, et tienne compte du temps de changement de srie.
Par exemple, partons dune consommation par les clients de 1 200 pices par jour, rparties en 600 A, 300 B, 150 C et 150 D. Le programme de fabrication dans le modle o le SMED permet dliminer la contrainte du changement de srie pourrait tre construit comme la rptition de la squence de base [A, B, A, C, A, B, A, D], autant de fois que ncessaire pour arriver aux 1 200 pices du jour, cest--dire 150 fois. Les avantages en sont les suivants : Les carts de temps de cycle entre les modles de produits sont lisss par la succession des modles diffrents : on naccumule pas les produits lents. Le principe de fonctionnement par squence de base permet de donner un rythme rptitif la logistique interne, qui pourra approvisionner toute la journe sur la base de ces proportions. Les modes opratoires de tous les produits restent frais lesprit de tous les oprateurs, puisquon fabrique tout, tout le temps.
Il faut reconnatre que de nombreuses usines ne sont pas en mesure dappliquer le pice pice et en modle mixte, qui est laboutissement du SMED le plus pouss (OTED, zro temps de changement). Toutefois, il nous arrive souvent de recommander ce principe tous les types de production en ajustant le pas de base, lheure, ou la journe, pour donner un lm type , un standard dordonnancement, partir duquel : les agents de matrise de production sauront organiser leurs effectifs et mesurer leur avancement ; les gestionnaires de production et de la logistique interne sauront cadencer leurs programmes ;
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les quipes dadministration des ventes pourront annoncer des dlais fiables condition de pouvoir visualiser les crneaux de production prrservs et leur affectation en temps rel. Lorsquon rend visuel ce mode de programmation (par des tableaux croisant laxe des temps et les rfrences produire), on permet tous de partager la fois le besoin du client, lavancement, la mesure de la productivit Cest l toute la richesse du tableau heijunka .
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Conclusion
entons de synthtiser les lments mettre en place pour progresser sur le chemin du lean. Tout dabord, soulignons que le modle du systme de production Toyota reste la rfrence dans le monde industriel comme un vrai systme vivant et en volution permanente, permettant au groupe Toyota dtre le premier constructeur mondial dune part et davoir russi sa croissance dans une relative indpendance nancire dautre part. Toyota ouvre volontiers ses portes au Japon pour participer la formation de cadres et dingnieurs dautres types dindustries, et il faut savoir proter de cette chance. Par ailleurs, le systme lean nest pas rserv aux constructeurs automobiles, ni aux quipementiers, ni mme aux usines qui fabriquent leurs produits en grandes sries. JMAC a vu des usines de mondes divers retourner leur situation en appliquant avec dtermination les principes du lean. En particulier, la recherche de la rduction du temps de passage global, aussi bien en conception quen production, permet dobtenir des amliorations de productivit et de capacit rpondre au march. Les programmes de rduction du temps de passage fonctionnent parfaitement pour toutes les entreprises qui travaillent essentiellement la commande . Le lean donne des avantages concurrentiels tous ceux pour qui rpondre et livrer vite permet de passer devant les autres. Lexistence dun programme, elle-mme, est dterminante. Seule lexistence dun plan directeur lean permet dassurer dune part ladquation entre les objectifs stratgiques de lentreprise et dautre part de matriser la progression des activits lean au mme titre quon
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matrise les dlais, les cots et les apprentissages ncessaires pour tout projet majeur. Un programme lean doit donc comprendre : Une formalisation de ce que veut dire performance dans lentreprise, en utilisant un rfrentiel de dcomposition des KPI en une roadmap de progrs. Le rsultat partag dun diagnostic complet, qui soit la fois chiffr pour dtecter les amliorations productives mener et la fois visuel et pdagogique dans sa mise en forme, pour servir de support aux premires phases de sensibilisation. Un dcoupage de lactivit de lentreprise en primtres physiques et/ou en processus qui dlimiteront les territoires sur lesquels on va mesurer et amliorer la performance. Une dynamique damlioration continue (dbute par exemple par les 5 S, ou bien par la mise en place de runions oprationnelles dont le sujet sera la productivit), et qui permette chacun de comprendre son rle : les oprateurs doivent acqurir une comprhension physique de ce quon attend deux en termes damliorations et les encadrants eux aussi doivent faire voluer leur rle et leurs pratiques quotidiennes. La pratique de lamlioration par des groupes de travail ddis des thmes clairement dlimits. Les comptences et les ressources sufsantes pour animer les groupes de travail, dont les dpositaires doivent non seulement comprendre les techniques (5 S, SMED, TPM, kanban) mais aussi savoir guider un groupe et grer un projet. et dans lquipe de direction, beaucoup de patience et de fermet. Pour aboutir une transformation lean, il faut y croire ! Certes, il est indispensable dobtenir des rsultats visibles et chiffrables, mais les usines qui russissent sont celles qui inscrivent leur dmarche lean dans le long terme.
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Lexique
5S
Les 5S sont les 5 verbes japonais qui dcrivent une mthode dorganisation de latelier et des bureaux, par le tri, le rangement, le nettoyage, la standardisation et le maintien des rgles et des rituels de management (Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu, Shitsuke).
6 Sigma
Cette expression est employe pour dcrire un systme damlioration continue qui a deux caractristiques principales. Dune part, lorganisation du kaizen sappuie sur une structure de projets et sur une organisation matricielle de lamlioration anime par des spcialistes, Green ou Black Belts. Dautre part, 6 Sigma utilise de faon approfondie les lois statistiques pour liminer la variabilit des rsultats obtenus. 6 Sigma fait rfrence la formule mathmatique de la capabilit qui utilise le rapport entre lcart type dun phnomne mesurable et sa tolrance.
Andon
Landon est le panneau dafchage lectronique de ltat de la production. On y trouve soit des informations sur les incidents qualit et sur les pannes soit le niveau davancement instantan de la production. Il permet aux supports et lencadrement de ne pas perdre de temps pour reprer les machines en situation anormale.
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Auto-maintenance
Lauto-maintenance est lune des pratiques recommandes par TPM. Elle a pour objectif la abilisation de lquipement en utilisant loprateur dans la surveillance et lentretien de sa machine. Elle impose de dcrire avec minutie lensemble des activits de nettoyage, dinspection, de lubrication et de petits entretiens sous la forme de programmes systmatiques.
Autonomation
Lautonomation est un principe de conception des moyens de production qui permet loprateur de se dgager dune partie des oprations sans valeur ajoute: la machine devient capable de contrler elle-mme sa qualit et de sarrter lorsquelle dtecte une pice mauvaise.
Cellule
Le terme de cellule dans un contexte Lean dcrit un type dimplantation des machines qui pour une part de la gamme de fabrication fonctionnent en ux continu, et pour lequel existent plusieurs scenarii standard doccupation du personnel en fonction du Takt Time. On ajuste donc leffectif de la cellule en fonction de la demande du client.
Chantier lean
Un chantier lean est une activit damlioration mene sous la forme dun projet utilisant toutes les comptences de lentreprise pour remettre plat les conditions de ralisation et de planication dune partie des fabrications. Le chantier se dnit par un primtre physique, un primtre produits/process et une quipe projet. La prparation mthodique et dtaille du chantier permet de garantir latteinte dobjectifs de rduction drastiques des pertes.
dmh (dix-millime dheure)

Unit de mesure des temps standard dans les industries manufacturires. Le MOST en particulier permet de calculer directement les temps standard en dmh.
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LEXIQUE
Dojo
Le dojo est une zone de latelier ddie la formation pratique des oprateurs. On y trouve des explications visuelles, des jeux dentranement de la dextrit, et des maquettes de machines ou de postes de travail qui permettent de sexercer avant que loprateur soit affect un poste rel.
Feed forward
Feed forward est un principe de conduite des projets qui demande de dtailler le plus possible les phases de prparation et dtude, avec pour objectif de rduire le volume de travail dans les phases de mise en uvre et de dmarrage.
FIFO
Cette abrviation dsigne un mode de fonctionnement des ux physique, dans lequel chaque pice passe sur lopration suivante dans son ordre darrive dans la le dattente. FIFO signie rst-in rst-out (premier entr, premier sorti). Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Flux pice--pice
Le ux pice--pice est atteint lorsquon a limin les en-cours entre les oprations et quune seule pice passe dune tape lautre de la gamme de fabrication.
Flux pouss
Le ux pouss est un mode de pilotage des ux de production. La dcision de transfrer les pices au process aval appartient au processus amont, qui pousse ses pices une fois faites. En gnral, ce mode de fonctionnement se traduit par un manque de contrle des en-cours et des ordres de passages.
Flux tir
Le ux tir est un type de pilotage des ux de production. Son principe est de ne pas dclencher de production ni de mouvement de pice tant que le client (ou le process aval) na pas signal une consommation.
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PRATIQUE DU LEAN
Front loading
Front loading est un principe gnral de conduite des projets et des activits damlioration, qui consiste faire intervenir lensemble des fonctions et des comptences de lentreprise le plus tt possible dans la vie du projet.
Gemba
Le gemba, cest le terrain, l o les choses se passent. Cest latelier de fabrication pour les chantiers physiques, mais cest aussi le bureau de lordonnanceur lorsquon parle de programmation de fabrication. Cest encore le bureau dtudes lorsquon parle des pertes lies la conception.
Heijunka
Lheijunka est lun des principes fondamentaux du TPS. On le traduit par lissage de la charge . Il se traduit concrtement aussi bien par le nivellement de la charge globale (rgularit de la charge) que par le fractionnement des lots de fabrication (chaque produit chaque jour).
Hoshin
Le terme japonais hoshin dsigne le dploiement des objectifs de lentreprise depuis lexpression de la stratgie de la direction jusquaux objectifs des oprateurs (qualit, cadence). Il a aussi t employ en France pour dsigner des chantiers damlioration en atelier, dont les axes principaux sont les 5S et la visualisation des ux de fabrication.
Juste temps, just in time, JIT

Le JIT est un concept dorganisation de la logistique et des ux de production qui a pour but dapporter les pices et produits au bon endroit, au bon moment, dans la bonne qualit et dans les quantits juste ncessaires.
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LEXIQUE
Kaizen
Le terme de kaizen dsigne en japonais lamlioration continue. Cest un tat desprit : chercher amliorer sans cesse les conditions de travail, la productivit, les process... fait partie de la culture au travail, mais cest surtout une pratique de management, structure par des outils, soutenue par des ressources, et laquelle on alloue une part du temps de travail.
Kanban
Le kanban dsigne un systme visuel de pilotage des en-cours et dexcution du planning de fabrication. Il prend la forme dtiquettes qui matrialisent la consigne de production unitaire, ou bien de signaux electroniques lorsque le systme informatique peut sadapter un mode de gestion par boucles kanban.
Lead time, temps de passage, temps de dlement

Dunod La photocopie non autorise est un dlit Le lead time est le temps qui scoule entre deux points de contrle du ux de production, par exemple (et en gnral) entre larrive des matires premires sur le quai de rception et le dpart des produits nis vers le client.
Ligne
La ligne dsigne un type dimplantation dans lequel les quipements dune gamme de fabrication sont disposs proximit les uns des autres, en ligne droite, ou en U. Le nombre doprateurs sur la ligne est un standard xe. La ligne compense les variations de la demande par du stock et par lajustement du temps douverture.
Matrice produits-process
La matrice produits-process porte en abscisse les oprations de fabrication et en ordonne les produits fabriqus. chaque intersection valide, on renseignera les conditions techniques de ralisation (temps de cycle, temps de changement, taux horaire, temps allou...).
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Mixed model manufacturing

Cette expression dsigne un mode dindustrialisation dans lequel les mmes machines permettent de fabriquer plusieurs rfrences de produits, dans un ux continu et avec des temps de changements courts (dans lidal, sans temps de changement).
Monozukuri
Si on le traduit littralement, ce terme dcrit laction de fabriquer (crer) des produits. Il a t adopt pour dcrire le modle de production industriel la japonaise qui englobe dans un mme primtre le dveloppement des produits, lindustrialisation, la fabrication et lamlioration continue.
MOST
MOST est une technique de calcul prvisionnel des temps standards qui utilise une dcomposition systmatique des tches en squences standards (suite de gestes) paramtrables partir de catalogues de conditions dexcution.
MTBF
Le mean time between failure (MTBF) mesure le temps moyen entre deux pannes de lquipement. Cest un indicateur de abilit de la machine. Pour lamliorer, on fait appel aux principes de TPM (TRS, automaintenance, maintenance prventive, etc.).
MTM
MTM est une technique de calcul prvisionnel des temps standard fonde sur la dcomposition des tches en gestes lmentaires prcis dont la dure dexcution est documente dans des catalogues de gestes, en fonction des conditions dexcution.
MTTR
Le mean time to repair (MTTR) mesure le temps moyen de remise en route de lquipement aprs une panne. Cest lun des indicateurs
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LEXIQUE
de performance de la maintenance. Pour lamliorer, on passera par la description des tches de maintenance dans des modes opratoires mesurs, ainsi que par lamlioration des mthodes de maintenance (standardisation, modularit, disponibilit des pices et des outils).
Muda
Le terme de muda dcrit les pertes de lorganisation industrielle. Les 7 pertes de lorganisation industrielle que cible le TPS sont la nonqualit, la surproduction, les attentes, les stocks, les transports, les mouvements inutiles et les process inadapts.
Mur qualit
Le mur qualit est une mesure de sauvegarde de la qualit nale, quon met en place lors dune crise qualit et qui consiste contrler tous les produits avant expdition (ou avant utilisation chez le client) pour le critre risque. Le mur qualit a vocation disparatre lorsque le fournisseur dmontre la abilisation de son process. Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Observations continues
Les observations continues consistent relever lensemble des vnements survenus pendant une ou plusieurs journes de travail sur un mme poste an dtablir une statistique des pertes de productivit et de leurs causes.
Observations instantanes
Les observations instantanes permettent dtablir une reprsentation statistique dun phnomne alatoire. Elles sont utiles dans les activits damlioration continues dans les phases de diagnostic et pour faire partager le constat des pertes aux quipes dencadrement et de support.
Opration standardise
Lopration standardise est la brique lmentaire dun systme de production lean. Elle est dnie de faon univoque par un schma dimplantation matrialis au sol, par la description des conditions
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dexcution de la tche (en-cours, ressources, outils, points de vigilance), de lordre dans lequel les gestes saccomplissent et du temps allou par pice pour les raliser. La totalit de ces dnitions est prsente au poste de travail et peut tre consulte tout instant, tant tablie de la faon la plus visuelle possible.
OTED
Cette expression (Zero time exchange of die) dcrit la situation idale o les quipements et lorganisation permettent de changer de rfrence sans perte de temps entre deux pices.
Pitch
Le pitch est le multiple du takt, sur laquelle sont btis lensemble des cycles de contrle et dapprovisionnement des lignes. Cest par exemple la frquence de passage du petit train qui apporte les composants aux postes de travail, ou encore la frquence laquelle on passe les consignes dtailles dexcution du planning de fabrication.
Poka yoke
Le terme dcrit lensemble des astuces de conception des pices et des process, comme par exemple les dtrompeurs asymtriques, qui permettent dempcher lapparition des dfauts.
Process
Ensemble des procds de fabrication et de contrle qui composent la gamme de fabrication.
SMED
Le SMED est la mthode qui permet danalyser et de rduire les temps de changements de rfrence en fabrication. Elle a t dveloppe lorigine sur des presses emboutir, par Shigeo Shingo. Elle se dcline
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LEXIQUE
dans tous les types de fabrication. SMED est labrviation de single minute exchange of die.
Supermarch
On appelle supermarch le type dtagres quon trouve classiquement en bord de ligne de montage, approvisionnes par les manutentionnaires du cot de lalle et dans lesquelles loprateur prlve les pices de lautre ct (face machine).
Takt time
Le takt time est le terme consacr pour dsigner le rythme de consommation du client sur lequel lensemble des ux de production et de logistique doivent se synchroniser.
Taux de rendement synthtique (TRS)

Le taux de rendement synthtique mesure la performance des quipements, ou des ensembles dquipements. Il se calcule comme le rapport entre le temps utile (quil aurait fallu dpenser dans des conditions nominales pour raliser la mme production) et le temps douverture.
Taux de service (TS)

Le taux de service mesure la performance de la tenue des dlais. Il se calcule comme la proportion des commandes livres compltes lheure parmi lensemble des commandes acceptes. Pour quil puisse servir lanalyse et lamlioration, il doit tre accompagn dune dcomposition des pertes qui permette de connatre les causes de dfaillance du service par ordre dimportance.
TPM
TPM est un systme de management centr sur le maintien des performances de lusine, et en particulier de ses quipements. TPM propose dorganiser les activits des exploitants autour de quelques grands principes, dont les principaux sont la mesure et la rduction des pertes
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majeures de productivit (le TRS), lauto-maintenance, la maintenance prventive, et la formation.
Usine Idale
Usine Idale est une mthode de management des projets dindustrialisation. Elle a pour principe fondamental limplication des futurs utilisateurs directs des moyens de production dans la conception des nouveaux quipements et des nouveaux ux de production. Son objectif est double : atteindre plus rapidement un nouveau niveau de productivit et susciter ladhsion des quipes.
Valeur ajoute
Les activits valeur ajoute sont celles pour lesquelles le client serait prt payer. Au sens strict, ce sont les activits qui ajoutent de la valeur au produit. En fabrication, ce sont les oprations qui transforment la matire.
Visible Planning
Visible Planning est une mthode de management et damlioration continue des quipes de dveloppement, R&D et industrialisation, ou des quipes projet de faon gnrale. Elle utilise des techniques simples de visualisation et de mise en commun des avancements et des pertes. VP est un dveloppement propre de JMAC.
VRP
VRP est une mthode de matrise de la varit des catalogues de produits nis et des nomenclatures de pices et composants. Elle est lun des outils principaux qui permettent de rendre les gammes de produits lean-manufacturables .
VSM
Le value stream mapping (VSM) ou cartographie du ux de la valeur, ou encore MIFA (material and information ow analysis) est une reprsentation formalise des ux de matire et des ux dinformation
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LEXIQUE
dans lusine ou entre sites. Il fait partie des activits de diagnostic et de prparation des chantiers lean.
Waterbeattle ou Milkman
Ce terme est employ pour dnommer les manutentionnaires qui approvisionnent de faon cyclique les bords de ligne de montage. La frquence de passage du manutentionnaire est le pitch.
Zone sans-retouche
La zone sans-retouche est lun des lments de limplantation standardise. On dcide dinterdire la retouche des pices dans le ux principal de fabrication. Loprateur doit arrter sa machine ds quil a un doute sur la qualit et appeler de laide sil ne sait pas rsoudre le problme. Il est interdit de continuer produire et de retoucher la srie. Si par exception une retouche est autorise par la qualit, alors elle doit tre ralise dans une zone hors-ux et mise en vidence.
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PRATIQUE DU LEAN
SUZUE T., Cost Half, Productivity Press, 2002. SUZUE T., KOHDATE A., Variety Reduction Program (VRP) : A production strategy for product diversication, Productivity Press, 1990. TIDD J., IZUMIMOTO Y., Knowledge exchange and learning through international joint ventures: an Anglo-Japanese experience , Technovation, n 22, p. 137-145, 2002. WALTON M., Strategies for lean product development, Lean Aerospace Initiative, MIT, 1999. WOMACK J. P., JONES D. T., ROOS D., Le Systme qui va changer le monde, Dunod, 1993. ZANDIN K. B, Maynards Industrial Engineering Handbook, McGraw Hill, 2001.
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Index
5 S 19, 22, 42, 49, 166, 174 A Andon 107 autonomation 35, 106 C chantier 12, 39, 157 F ux tir 29, 47, 165 G gemba 3, 120 H heijunka 25, 171 J JIT 29 K kanban 42, 47, 49, 165, 174 L lead time 10, 94, 158 M maintenance autonome 152, 154 monozukuri 8 MOST 12, 117, 127 MTBF 87, 153
MTM 117 MTTR 87, 153 muda 8, 10, 94, 121 O observation continue 122, 123 instantane 123 P pitch 25 process 4, 12, 79, 82, 99, 104, 165 S SMED 4, 11, 36, 42, 49, 80, 87, 169, 174 T takt time 31, 165 temps de passage 161 TPM 42, 136, 174 TRS 9, 14, 87, 136, 153, 157, 159 TS (taux de service) 94, 161 U Usine Idale 69, 74, 82 V visible planning 55, 57, 59, 60 VRP (variety reduction program) 55, 62 VSM (value stream mapping) 162
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Pratique du lean

Rduire les pertes en conception, production et industrialisation

Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055073-9

Table des matires

CHAPITRE 1 Principes du lean manufacturing Pertes de lorganisation industrielle et valeur ajoute

Composantes du systme de production Toyota (TPS)

TABLE DES MATIRES

92 93 94 95 98 98 99 100 101 101 110 113 116 116

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Conclusion Lexique Bibliographie Index

173 175 187 189

Lobjectif recherch par JMAC

Les entreprises japonaises face la stagnation conomique

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Date : janvier 2009

Figure 1.1 Exemple de diagramme des tches standard

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Analyse de temps Homme-machine

Numro de pice Date :

Manu Auto Dep.

Poser la pice dans le 2 gabarit

Prendre la pice 7 inspecte

8 Poser la pice dans le

10 Positionner la pice sur

Figure 1.2 Simogramme homme-machine

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