A continuacin se examina el cuadro de mando integral, (Balanced Scorecard), o sistema balanceado de indicadores, como uno de muchos modelos de indicadores

"no tradicionales" de desempeo. El sistema fue diseado por Robert Kaplan y David Norton como resultado de un estudio Medidas de desempeo en la organizacin del futuro, desarrollado sobre la hiptesis de que algunas de las medidas tradicionales estaban obsoletas. No se pretende presentar este cuadro de mando integral como solucin universal al problema de mtricas de desempeo. Otros pases han propuesto sistemas similares. Entre ellos, Francia, que ya por cerca de dos dcadas ha utilizado el Tableau de Bord, el equivalente a un panel de control que integra indicadores crticos para el xito de la empresa. El cuadro de mando integral incluye la perspectiva financiera sin centrar el anlisis en el aspecto financiero. Considera que la transformacin de la visin de la empresa requiere acciones integradas, diseadas sobre una estrategia empresarial que incluye cuatro indicadores. Indicadores incluidos en el cuadro de mando integral Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de procesos internos Perspectiva de aprendizaje y crecimiento El reto de las organizaciones es aprender a alinear las operaciones y las finanzas hacia el deleite del cliente, el diseo de procesos internos libres de actividades que no agregan valor al producto o servicio y una cultura de sper aprendizaje, centrada en un proceso de mejoramiento continuo que debe culminar en la capitalizacin a largo plazo de proyectos de nuevos servicios y productos. Perspectiva financiera: Para tener xito financiero, cmo debe la organizacin presentarse ante sus accionistas? Esta perspectiva requiere medir la rentabilidad, flujos de efectivo, rendimiento sobre la inversin, dominio de segmento de mercado, y ganancias por accin. Perspectiva del cliente: Para alcanzar su visin, cmo debe la organizacin presentarse ante sus clientes? Esta perspectiva requiere traducir la visin en medidas especficas que reflejen lo que es importante para el cliente: calidad del producto o servicio, costo y satisfaccin al cliente. Perspectiva de procesos internos: Para satisfacer a los accionistas y clientes, en cules procesos debe sobresalir? Una vez la empresa identifica los factores que deleitan al cliente, la gerencia necesita dirigir sus esfuerzos sobre los procesos internos crticos que posibilitan satisfacer al cliente. Tales procesos se pueden depurar o reinventar con tcnicas como ABC (costeo a base de actividades), JIT (justo a tiempo), TQM (calidad total), reingeniera para hacer mejoras, ganar eficacia y medir por ciento de defectos y costos de garantas. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Para alcanzar su visin, cmo podr la empresa mantener la habilidad para cambiar y mejorar? Cmo podr la empresa lograr el xito sostenido necesario para crear y proveer valor aadido a sus clientes? Las perspectivas de clientes y procesos internos generan la informacin que gua a la empresa a las reas que debe enfatizar. Pero la meta de satisfaccin al cliente es una que continuamente est cambiando. Para mantenerse en competencia la empresa tiene que invertir en el mejoramiento continuo de sus productos y servicios existentes. Igualmente importante es desarrollar y mantener la habilidad de la empresa para aprender e innovar con nuevos productos, nuevos procesos y nuevas competencias. Estas metas se pueden medir a travs de programas de adiestramiento, introduccin de nuevos productos, nuevas aplicaciones de productos existentes y otros. Cules caractersticas posee el cuadro de mando integral?

CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin. Le pone brazos y manos a la visin/misin. Permite de forma concreta entender la razn de ser de la organizacin y sus metas. Define en concreto las metas criticas para alcanzar el xito. Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin. Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta. Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la empresa en general. Comunica cmo estos estn interrelacionados. Conecta cada medida a un sistema de retroinformacin formal. Integra la comunicacin con regularidad. Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarias. El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender a aprender y a innovar. CMO SE COMIENZA A DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? 1. Identifique la visin y las metas estratgicas de la organizacin. Exprese la visin en trminos de metas estratgicas. Comunique la visin y conecte las estrategias, indicadores de desempeo, recompensas a la visin. Integre planes operacionales a planes financieros. Provea retroalimentacin y oportunidades de aprendizaje. Un ejemplo sencillo que ilustra la relacin de causa y efecto que debe existir entre las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral es el siguiente: Perspectiva financiera Perspectiva cliente Perspectiva procesos internos Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Tomado y traducido del libro, The Balanced Scorecard, por Robert Kaplan y David Norton "Un cuadro de mando integral adecuadamente construido debe relatar la historia de la estrategia de la unidad del negocio." (Kaplan y Norton) El sistema integrado provee una herramienta de comunicacin visual para todos los miembros de la organizacin. Claramente le sigue la pista a acciones que en ltima instancia culminan en la rentabilidad de la empresa, tan crtica para la continuidad del auspicio de los inversionistas. Para que un sistema balanceado de indicadores integrados funcione tienen que conjurarse las siguientes condiciones: Las organizaciones de clase mundial saben hacia dnde se dirigen.

Utilizan la planificacin estratgica para impulsar en toda la empresa y en todos los niveles un enfoque hacia el cliente. La visin de la organizacin debe provocar pasin entre el personal y debe provocar compromiso. Cada organizacin deber crear y comunicar en el sistema medidas de desempeo que reflejen su condicin de tener una estrategia que es nica, sin igual. Tiene que existir liderato visible que sea constante, perseverante y comprometido con el sistema. La alta gerencia tiene que involucrarse activamente tanto en la creacin como en la implantacin del sistema. El sistema tiene que tener como base un marco conceptual que le de cohesin, claridad y apoyo al logro de la visin de la empresa. El sistema tiene que estar alineado a la direccin estratgica de la empresa. Antes de decidir sobre medidas especficas, la empresa debe identificar y entender concienzudamente los procesos que se van a medir. La comunicacin es crtica tanto a nivel externo como interno: con clientes, inversionistas, empleados y todas las partes interesadas. Es a travs de la comunicacin que se disemina el sistema. Cada miembro de la empresa tiene que entender cmo contribuye al xito sostenido de la organizacin. La comunicacin debe ser oportuna, pertinente, integra y confiable. Rendir cuentas sobre los resultados es importante. Debe ser un proceso de comunicacin que est integrado a la rutina. Igualmente ser crtico el asignar responsabilidades sobre el qu capturar (informacin), cmo, cundo y dnde, con instrucciones que sean entendidas. Para poder exigir responsabilidad es necesario otorgar el poder de la autoridad para tomar decisiones y resolver problemas. Y esto debe ocurrir en todos los niveles de la organizacin. Es imperativo reconocer que el capital intelectual es uno de los recursos ms valioso de la empresa. Se le debe reconocer, motivar y recompensar. El sistema debe proveer para decisiones fundamentadas en anlisis y pensamiento crtico, no meramente en informacin recopilada. El sistema debe ser positivo, uno que fomente el aprendizaje continuo, que le de direccin a la gestin empresarial. Debe, a travs de la retroinformacin, facilitar un anlisis de las acciones que fueron eficaces para continuarlas y un anlisis de las acciones que no funcionaron, para as poner en prctica las lecciones aprendidas. El sistema no es el fin, sino el medio para implantar una estrategia. La implantacin de un sistema balanceado de indicadores integrados toma tiempo: tiempo para planearlo, tiempo para desarrollarlo, implementarlo, perfeccionarlo. Requiere de un proceso de repeticin en el cual el mejoramiento continuo est como objetivo crtico y constante. La implantacin del sistema debe provocar un sentido de urgencia en quienes lo van a desarrollar y utilizar. Algunas recomendaciones: Las empresas tienen un ciclo de vida: Crecimiento acelerado, crecimiento con alta rentabilidad y madurez, y estancamiento. El punto del ciclo en el que se encuentre la organizacin tiene una alta correlacin con el tipo de indicador financiero que debe utilizar. Existen 3 estrategias empresariales genricas, con enfoque financiero que sirven de plataforma para dirigir la organizacin hacia el logro de su visin:

Crecimiento en ventas y mezclas de productos: Representa una estrategia donde la organizacin dirige sus esfuerzos a expandir su ofrecimientos, a reclutar nuevos clientes y penetrar nuevos mercados. Reduccin de costos con mejoras a la productividad: Se dirigen los esfuerzos a reducir los costos de produccin directos e indirectos y a optimizar los recursos comunes con la mayor cantidad posible de unidades de la empresa. Intensificacin de uso de activos y estrategias de inversin: La organizacin se dispone a minimizar el uso de capital operacional, utilizar intensamente las capacidades de los activos fijos buscando usos alternos y novedosos y liquidando activos que ya no proveen un rendimiento adecuado, Indicadores financieros: Parece lgico el plantear unos indicadores financieros en trminos de crecimiento de ventas de nuevos servicios, clientes o productos si la organizacin se encuentra en la etapa de crecimiento acelerado. En cuanto a las empresas que se encuentran en la etapa de crecimiento con alta rentabilidad probablemente deben usar indicadores que determinen una relacin entre los niveles de ingreso con el nivel de capital invertido: Ej. ROI, EVA. Las empresas que se encuentran en etapa de madurez no requieren altos niveles de inversin. Su meta principal es maximizar flujos de efectivo que resulten de las inversiones hechas en el pasado. Indicadores de perspectiva del cliente: La perspectiva del cliente se fundamenta en una plataforma que es de aplicacin general a toda empresa. A continuacin una lista de indicadores que pueden ser incluidos en el sistema balanceado de indicadores en la perspectivas del cliente: Participacin de mercado Retencin de clientes Adquisicin de clientes Satisfaccin al cliente Rentabilidad de clientes Cada organizacin deber reflexionar sobre sus metas hacia el cliente. Debe establecer prioridades y objetivos hacia los cuales dedicar sus esfuerzos. Indicadores de procesos internos Cada organizacin tiene un conjunto de procesos internos que son nicos a la empresa. Los textos de contabilidad los representan de la siguiente forma como la cadena de actividades que agregan valor al producto o servicio: Qu hace a una empresa nica? Cules son las competencias que la diferencian de la competencia que provocan el deleite del cliente y su lealtad? La empresa debe reflexionar sobre estas interrogantes para decidir en cul eslabn debe concentrar sus esfuerzos y cul indicador debe usar para impulsar su visin y xito sostenido. Indicadores de perspectiva de aprendizaje y crecimiento Los indicadores de finanzas, cliente y procesos internos identifican las actividades que son crticas para capacitar a las organizaciones en alcanzar la excelencia que deben demostrar las empresas con potencial de xito sostenido. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la que provee la base o "infraestructura" para hacer feliz a los inversionistas con un alto rendimiento sobre su inversin en el menor tiempo posible, logrado con clientes contentos y procesos internos efectivos y eficaces. Los indicadores en esta perspectiva deben estar dirigidos a las siguientes categoras: Capacitacin de empleados Desarrollo de capacidades del sistemas de informacin Motivacin, delegacin de poder (apoderamiento) y alineacin de metas Lo que le da flexibilidad a las organizaciones y capacidad de responder en corto tiempo a las expectativas de los clientes es la inversin en uno de sus activos ms valiosos, el recurso

humano y la inversin en sus sistemas de informacin. La cultura empresarial tiene que ser una de continuo aprendizaje, de libertad de accin, de pensamiento crtico y comunicacin abierta en toda direccin. La gerencia tiene que comunicar respeto por el personal y sus capacidades. Debe tambin tener un sistema de recompensas que reconozca todas las perspectivas de la empresa que contribuyen al xito sostenido. La alineacin de metas de la empresa con metas del personal, llamada congruencia de metas es crtica para su xito. El personal tiene que entender cul es su contribucin al xito de la empresa. Adems tiene que poseer el conocimiento especfico que junto al poder de decisin le permita reinventar los procesos, innovar servicios y productos. Ms que nada tiene que existir un sistema de comunicacin que apoye el ambiente de cambio continuo. Conclusiones: 1. La informacin no financiera es crtica para evaluar el potencial de xito sostenido de las empresas. 2. La informacin no financiera tiene mayor correlacin con la funcin de pronosticar el futuro. 3. Es la informacin no financiera la que impulsa las decisiones de inversin. 4. El impacto de la informacin no financiera es significativo en el precio de las acciones de la empresa. 5. Dado la relevancia que tiene la informacin no financiera en la toma de la empresa, es importante identificar las que son crticas para retener inversionistas, clientes, empleados. Esta informacin deber incluirse como parte integral de los informes financieros. 6. Al identificar cules son las medidas que tienen impacto en la industria en particular, se estar listo para escoger las acciones de mejoramiento y comunicacin que aseguren el xito sostenido de la empresa. 7. El sistema ideal de medicin de desempeo llena de energa al personal de la empresa y le dirige a realizar esfuerzos hacia aquellas actividades que verdaderamente tendrn resultados visibles. 8. El sistema tiene el poder de transmitir la informacin que realmente hace diferencia y de comunicar la libertad de accin que necesitan los individuos para realizar sus potenciales en armona con las metas de la empresa. 9. Ser de vital importancia que el sistema se mantenga simple: simple para operar, simple para entender y simple para actuar. 10. Ser importante mantener canales de comunicacin abiertos en todos los niveles, dentro y fuera de la empresa. 11. Mantenga alineadas las necesidades y expectativas de los clientes con los procesos medulares de la empresa porque, a fin de cuentas, quien impulsa la razn de ser de la empresa es el cliente. 12. Qu hace que un programa de medidas de desempeo funcione? La gente idnea, con las destrezas adecuadas, con el trabajo correcto asignado.