TRABAJO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCIN

El objetivo de los departamentos de Recursos Humanos es ayudar a las personas y a las organizaciones a lograr sus metas. En el curso de su labor los departamentos de Recursos Humanos enfrentan numerosos desafos que surgen de las demandas y expectativas de los empleados, de la organizacin y de la sociedad. Tanto en el mbito nacional como internacional la administracin de los Recursos humanos enfrenta nuevos retos a causa de la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la globalizacin de la economa mundial. Los departamentos de administracin de Recursos Humanos enfrentan tambin el considerable reto de los cambiantes entornos legales porque las nuevas condiciones fuerzan a muchos pases latinoamericanos a proceder a una revisin fundamental de su legislacin en materias laborales. Con este marco de referencia, el departamento de Recursos Humanos debe contribuir a que la empresa alcance sus metas, dentro de parmetros ticos y en una forma socialmente responsable. Contar con un sistema central de informacin y a base de datos es una necesidad esencial de todo departamento de Recursos Humanos. El ciclo del empleo principia conjunta clara comprensin de los puestos que existen en la organizacin y los planes formulados para llenarlos. En ese punto, el departamento de Recursos Humanos recluta y ayuda a seleccionar a las personas que se requieren para ayudar a que la corporacin logre sus objetivos. La preparacin y la seleccin de personal tiene importan crucial porque una organizacin nunca puede ser mejor que las personas que la integran. Cuando ingresa un nuevo empleado o el empleado actual es reasignado, debera drsele una orientacin. Esto como estrategia y tctica de cambio en respuesta al ambiente competitivo, los trabajadores necesitan ser ubicados en los nuevos trabajos o bien desplazados de la compaa. los nuevos empleados necesitan ser entrenaos y adiestrados; los trabajadores necesitan concentracin para hacer su trabajo actual y desarrollar sus futuras responsabilidades y habilidades. Los departamentos de Recursos Humanos con una filosofa preactiva contribuyen a los dividendos de una organizacin al crear un ambiente en el que la fuerza de trabajo es productiva gracias a una buena relacin con la empresa. La calidad de la vida laboral deriva de prcticas adecuadas que cumplen tanto los objetivos de la organizacin como de los empleados.

CAPTULO I ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS

El trmino recursos humanos se refiere a las personas que componen una organizacin. Cuando los gerentes realizan actividades de recursos humanos como parte de sus responsabilidades y tareas, buscan facilitar las aportaciones que las personas efectan al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin a que pertenecen. La importancia de las labores de recursos humanos se hace evidente cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento comn a toda la organizacin. Aunque las actividades de recursos humanos contribuyen al xito de una organizacin en diversas maneras, estas actividades deben adecuarse a las estrategias fundamentales de la compaa. En el comienzo del siglo XXI, el gran compromiso del administrador de recursos humanos latinoamericano radicara en efectuar la aportacin profesional que exige nuestra poca.

El principal desafo
El principal desafi de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, hacindolas mas eficientes y eficaces. Las organizaciones mejoran mediante el uso mas eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso ms eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe utilizar solo la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad. La productividad es la relacin que existe entre los productos que genera la organizacin (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energa. Figura 1-1 El principal desafo de las organizaciones

Propsito de la administracin de los recursos humanos El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Los recursos humanos determinan el grado de xito de la organizacin. Puesto en trminos sencillos, el departamento de recursos humanos existe para apoyar a la directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos. Objetivos de la administracin de los recursos humanos Los objetivos de la administracin de los recursos humanos no solo reflejan los propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos desafos, que constituyen las bases sobre las que se apoya la presente obra, pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales. Objetivos corporativos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de los supervisores y gerentes. La administracin de los recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin. Objetivos funcionales. Cuando la administracin del personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. Objetivos sociales. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones. Objetivos personales. El departamento de recursos humanos reconoce que cada una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. Actividades de administracin de recursos humanos El departamento de recursos humanos ayuda a los gerentes de la compaa a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el numero adecuado de personas con las caractersticas necesarias. Actividades fundamentales. Las actividades de la administracin de recursos humanos consiste en acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y para mantenerla.

Plantacin de los recursos humanos Reclutamiento

Seleccin de personal Orientacin y capacitacin

Desarrollo Evaluacin Compensacin

Responsabilidad de las actividades de recursos humanos. La responsabilidad de administrar de manera eficiente los recursos humanos corresponde al gerente de cada uno de los departamentos o unidades de la empresa. Si los gerentes de una organizacin no aceptan esta responsabilidad, en el mejor de los casos solo se tendr un xito parcial o sencillamente no se llevarn a cabo. El proceso de hacer que otras personas participen en la labor recibe el nombre de delegacin de funciones.

Organizacin humanos
Figura 1-2 El pequea

de

un
de

departamento
personal de

de

recursos

departamento

una

organizacin

Recuadro 1. Jerarqua de puestos en el departamento de recursos humanos de una organizacin grande I. II. III. DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO GERENTES DE NIVEL MEDIO GERENTES DE DEPARTAMENTO.

Modelo para la administracin de recursos humanos

Figura 1-3 Modelo de la administracin de los recursos humanos y los subsistemas que lo componen

Administracin reactiva y administracin proactiva de recursos humanos

La administracin reactiva de los recursos humanos ocurre cuando las decisiones se toman para resolver problemas de personal. La administracin proactiva se lleva a cabo cuando los problemas se anticipan y se toman acciones correctivas antes de que aquellos surjan.

Aspectos clave de la administracin de recursos humanos

El enfoque estratgico. Contribuir al xito estratgico de la organizacin. Enfoque de los recursos humanos. La labor de individuos concretos. Enfoque administrativo. Responsabilidad de cada uno de los gerentes de una organizacin. Enfoque de sistemas. Forma parte de un sistema, que es la organizacin. Enfoque proactivo. Aumentar la contribucin de los empleados y de la organizacin mediante la anticipacin de los desafos que van a enfrentar.

CAPTULO II DESAFOS DEL ENTORNO

Para que los gerentes de recursos humanos respondan de manera proactiva a los desafos que enfrentan es necesario que estn conscientes de las caractersticas del ambiente o entorno en el que operan. Dos de los principales desafos del entorno de la administracin de recursos humanos son a escala internacional y las relaciones que la empresa debe mantener con el sector oficial de cada pas. Otra fuente de desafos la constituyen las disposiciones legales de cada pas.

Elementos histricos
En el campo histrico, los desafos recientes dieron principio durante la revolucin industrial, la cual condujo a la realizacin de estudios cientficos del trabajo y los trabajadores. Conforme aument la complejidad de las labores, se increment la necesidad de contar con especialistas en la administracin de recursos humanos. Los primeros departamentos de personal surgieron con el contexto de la Primera Guerra Mundial y permitieron responder a las demandas de la contienda. A finales del siglo XXI diversas compaas latinoamericanas empezaron a establecer los departamentos de bienestar que constituyen el antecesor directo de las actuales reas de personal. En la actualidad las reas de recursos humanos tienen la responsabilidad de enfrentar los desafos internos y externos que afectan a la organizacin y las personas que la integran.

Desafos externos
Los desafos de carcter externo se originan en factores como los cambios tecnolgicos, econmicos y culturales, y los generados por el sector pblico. Cada unos de estos factores influye en la forma en que la organizacin alcanza sus objetivos. Con frecuencia la organizacin y su departamento de personal ejercen mnimo control sobre su entorno exterior. Estos desafos modelan la forma en que la organizacin opera y por esta razn influyen sobre el departamento de personal. Desafo: diversidad de la fuerza de trabajo Desafo: nuevos factores demogrficos Desafo: cambios econmicos Desafo: cambios culturales

Desafo: cambios tecnolgicos Desafo: cambios gubernamentales

Desafos corporativos
Adems de los desafos externos a que debe hacer frente, la organizacin tambin tiene que resolver los desafos internos. Estos derivan de que por lo general las organizaciones se plantean mltiples objetivos que no siempre armonizan entre s. Los desafos de carcter interno surgen de factores como los sindicatos. Cuando una organizacin tiene un sindicato activo, la capacidad y habilidad para conducir las negociaciones obrero-patronales asumen importancia vital. Sindicatos

Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafi cuando operan dentro de una organizacin y un desafi potencial en las organizaciones no sindicalizadas.
Sistemas de informacin Un departamento de recursos humanos debe obtener y mantener una base de datos eficiente. La necesidad de tener informacin actualizada y confiable y la manera ptima de poner en prctica las polticas de personal dependen de los objetivos generales que se haya trazado la organizacin.

DESAFOS PROFESIONALES
La profesionalizacin del rea de administracin de los recursos humanos es probablemente uno de los retos mas significativos que enfrenta el recin graduado. El diploma universitario y otros certificados similares constituyen una prueba tangible de que la persona tiene el derecho a trabajar en determinado campo, porque cumple con los requisitos necesarios.

Perspectivas de la administracin humanos

de recursos

El objetivo de la actividad profesional del administrador de RH es el logro de las metas de la organizacin con un mximo de eficacia en un marco de acciones responsables y ticas. Existe para ayudar a los dems integrantes de la organizacin.

CAPTULO III DESAFOS INTERNACIONALES

La administracin de recursos humanos de una corporacin internacional implica toda una serie de nuevos desafos para el profesional del rea. Al mismo tiempo, la habilidad de hacer frente a estos desafos constituye un campo rico en oportunidades para la persona capaz de enfrentarlos con xito. Al ayudar a las personas ms calificadas de la organizacin a llevar a cabo la estrategia corporativa en una escala global, el departamento de recursos humanos puede constituirse en un electo clave del xito de la corporacin.

Estructuras fundamentales y desafos internacionales

Para que el departamento ofrezca aportaciones positivas debe participar en el proceso de transformacin que experimenta toda compaa que ingresa a la arena internacional; de una operacin meramente nacional, pasa a una operacin con miras y objetivos que necesariamente tienen que ser mucho ms amplios. Esta evolucin requiere que los integrantes del departamento estn conscientes de las caractersticas de las transferencias internacionales del personal, as como de los aspectos que derivan de reintegrar al personal que se encuentra en el exterior a su lugar de origen. La evolucin de la empresa hacia el campo internacional requiere tambin volver a plantear las estructuras y actividades de todo el departamento de recursos humanos. El proceso de internacionalizacin afecta casi todas las actividades del departamento de personal. En estos casos, contar con planes de cobertura de puestos es de crucial importancia, as como las decisiones sobre polticas de la compaa respecto a la contratacin de personas de diversa nacionalidad.

Preparacin y seleccin internacional

La planeacin y seleccin del personal constituyen un elemento vital en el rea de la administracin internacional de los recursos humanos. La contratacin de personal local crea vnculos con la comunidad y por lo comn asegura menores posibilidades de conflicto, pero no garantiza que se sigan estrictamente los lineamientos corporativos.

Desarrollo y ubicacin
Despus de seleccionar a un candidato es necesario orientarlo, ayudarlo a lograr un alto nivel de desarrollo para que pueda desempear nuevas responsabilidades y evaluarlo. En el campo internacional aspectos como l orientacin, la capacitacin y el desarrollo se hacen mucho mas complejos. El xito de la persona

transferida depende en gran medida de la ubicacin y el desarrollo adecuados. Los aspectos de compensacin tambin se hacen ms complejos. A menudo, el departamento de personal deber preparar paquetes individuales de compensacin, que en algunos casos pueden incluir prestaciones adicionales o diferentes a las que se conceden a las personas que trabajan en la cede corporativa central.

Compensacin y proteccin
La compensacin y la proteccin internacional va mas all del pago de un salario y las prestaciones que determine la ley del pas donde trabaje el empleado. Por lo general, la compensacin del empleado debe incrementarse considerablemente por varias razones: los gastos adicionales en que incurre el empleado, el nivel de mayor responsabilidad que ahora le corresponde y el nivel mas alto de responsabilidades fiscales que debe cumplir porque la legislacin de muchos pases determina que un emigrante que mantiene su residencia legal en su pas de origen debe pagar impuestos en los dos pases.

Relaciones con el personal y evaluacin

El departamento debe evaluar la efectividad de sus actividades internacionales para mejorar su propio desempeo y garantizar un clima efectivo de comunicacin con el personal. El departamento deber participar frecuentemente en la solucin de problemas diversos que surgen en al mbito internacional. EL creciente proceso de internacionalizacin que se experimenta en toda Amrica Latina contribuye a la diversidad de la fuerza laboral de la organizacin y requiere que los administradores de recursos humanos estn conscientes de las importantes consecuencias que este proceso tendr en toda la organizacin.

Desafos de la recursos humanos

administracin

internacional

de

El mbito internacional tiene repercusiones muy complejas sobre toda la organizacin. A medida que la gerencia amplia sus horizontes, las perspectivas de la administracin de personal cambian y se hacen mas globales. Las estrategias y polticas corporativas se enriquecen sustancialmente con el aporte de las diversas culturas que interactan dentro de ella.

CAPTULO IV

ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS

La informacin que se obtiene del anlisis de puestos de trabajo de una organizacin constituye el fundamento para establecer un sistema de informacin sobre recursos humanos. Los analistas se esmeran en la labor de obtener un conocimiento profundo de las labores que se llevan acabo en la organizacin. A partir de esa informacin desarrollan cuestionarios de anlisis de puestos para obtener datos especficos sobre los trabajos disponibles, las caractersticas de las personas que los realizan y los niveles necesarios de desempeo. Informacin sobre anlisis de puestos: perspectiva general La informacin que se obtenga desempea una funcin de primera importancia porque influye la mayor parte de las actividades de recursos humanos. Obtencin de informacin para el anlisis de puestos La informacin obtenida mediante el anlisis de puestos, se puede obtener a travs de entrevistas, comits de expertos, cuestionarios, bitcoras de los empleados, observacin directa o una combinacin de estas tcnicas. Una vez recopilados, estos datos permiten la elaboracin de materiales de importancia esencial, como son las descripciones de puesto, las especificaciones de puestos y los parmetros de desempeo. Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos

El sistema de informacin sobre recursos humanos La informacin derivada del anlisis del puesto es fundamental porque ayuda a los especialistas de recursos humanos qu deberes y responsabilidades se asocian con cada puesto de trabajo. Esta informacin se utiliza cuando los especialistas de recursos humanos llevan a cabo actividades como el diseo de puestos, el reclutamiento y la seleccin del personal. Los puestos de trabajo constituyen el vnculo esencial entre las organizaciones y sus recursos humanos. Los logros acumulados de los distintos puestos de trabajo permiten a la organizacin la consecucin de sus objetivos. De manera similar, cada puesto de trabajo no solo representa una fuente de ingresos para los trabajadores, sino tambin un medio de satisfacer sus necesidades. Para que la organizacin y sus integrantes se beneficien de estos factores es necesario que los puestos proporcionen un alto nivel de vida laboral. Punto de equilibrio entre elementos conductuales y eficiencia Los elementos conductuales del diseo de un puesto informan a los gerentes de lnea y a los especialistas en diseo de puestos sobre la conveniencia de aadir autonoma, diversidad y retroalimentacin. El proceso de alcanzar un alto nivel de vida laboral requiere que los puestos estn bien diseados. El diseo efectivo de puestos requiere encontrar un punto de equilibrio o balance entre la eficiencia y los elementos conductuales. Los elementos de eficiencia hacen hincapi en la productividad; los conductuales se centran en las necesidades del trabajador. La funcin de los gerentes y los especialistas de recursos humanos consiste en lograr un equilibrio entre ambos factores. Cuando los puestos no estn suficientemente especializados, los diseadores de puestos pueden simplificar una labor mediante la reduccin del nmero de tareas que se llevan a cabo. Cuando los puestos estn excesivamente especializados es necesario expandir su contenido, enriqueciendo sus funciones.

CAPTULO V PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planeacin de los recursos humanos requiere una considerable inversin de tiempo, personal y presupuesto. En el caso de las empresas pequeas, la utilidad que se obtiene de esa informacin probablemente no justifica la puesta en marcha y operacin de un programa completo de recursos humanos. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez ms esta planeacin como forma de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La planeacin de recursos humanos por el departamento de personal constituye un esfuerza para conocer las necesidades actuales y futuras de la organizacin, as como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su trabajo de previsin de los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de personal pueden establecer planes a corto y largo plazo. La demanda de recursos humanos Anticipndose a determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los planes de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos clculos se inician con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuacin el potencial de promocin. Causas de la demanda Desafos externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organizacin existe y funciona son de difcil prediccin a corto plazo y en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar. Decisiones de la organizacin. Para alcanzar los objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, deben disear planes de recurso tambin a largo plazo. A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos. Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores como jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos. muertes y licencias. La oferta de recursos humanos Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, en siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. El dficit de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo. EL exceso de oferta se reduce mediante la congelacin de las contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la

organizacin. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organizacin: Evaluacin de la oferta interna Se compone de los empleados actuales, quienes pueden ser promovidos, transferidos o realizar funciones de los puestos vacantes que se espera tener aunque sean de nivel mas bajo que el que ocupa. Evaluacin de la oferta externa En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de recursos humanos. Puesta en practica de los planes de recursos humanos Despus de evaluar la oferta y la demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe u exceso en la oferta interna de recursos humanos. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna de recursos humanos. El plan de recursos humanos de la empresa es un elemento fundamental del sistema de informacin de recursos humanos de la organizacin.

CAPTULO VI RECLUTAMIENTO
El reclutamiento de personal es un proceso que consiste en identificar y atraer a la organizacin a solicitantes adecuados para los empleos disponibles. Aunque los gerentes de lnea suelen participar en el proceso, la parte esencial del reclutamiento est a cargo de los profesionales de la administracin del personal. Los reclutadores deben estar conscientes de las dificultades y desafos que caracterizan su campo. Los altos niveles de desempleo de muchos pases latinoamericanos no constituyen una garanta de que la labor ser sencilla. Desafos del reclutamiento de recursos humanos Los desafos u condiciones que los reclutadores enfrentan con ms frecuencia incluyen los siguientes aspectos: Planes estratgicos y de RH. Condiciones del entorno. Polticas corporativas. Hbitos y tradiciones en el reclutamiento. Requerimientos del puesto. Costos. Incentivos. Canales para el reclutamiento interno Los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Proceso de promover y transferir al personal de la compaa. Empleados que se retiran. Se ven obligados a retirarse pro diversas razones legtimas y pueden volver a integrarse a la compaa (poseen informacin detallada acerca de polticas y procedimientos). Canales para el reclutamiento externo Los reclutadores identifican a sus candidatos a travs de una serie de canales. Los espontneos son una primera fuente potencial, pero la creciente diversificacin de la fuerza de trabajo requiere de tcnicas ms preactivas, incluso el uso de agencias de empleos y de avisos en diversos medios, por lo general diarios y revistas especializadas. Adems de las agencias de empleo, existe toda una gama de organizaciones que pueden ayudar al reclutador en su tarea: universidades, organizaciones profesionales y gremiales, entidades oficiales y privadas.

Reclutamiento internacional El reclutamiento en pases distintos al propio presenta varios de los mismos temas que el nacional, pero el nivel de complejidad tiende a ser mayor tanto se si trata de importar al pas a un trabajador o de colocar en el extranjero aun empleado de la organizacin. Los reclutadores deben estar conscientes de las diferencias en legislacin, cultura y prcticas laborales que se presentan en estos casos. Formatos de solicitud de empleo Los formatos de solicitud de empleo tienen el objetivo de proporcionar a la empresa informacin acerca de los candidatos que se obtuvieron a travs del proceso de reclutamiento. El reclutador utiliza el formato de solicitud de empleo como una herramienta bsica de su trabajo, que culmina y concluye cuando presenta al departamento de seleccin de personal de la organizacin un grupo aceptable de candidatos idneos para los puestos disponibles. La solicitud cuenta con la siguiente informacin: Datos personales. situacin laboral. Educacin y preparacin acadmica. Antecedentes laborales. Asociaciones, distinciones y pasatiempos. Referencias. Firma.

CAPTULO VII SELECCIN DE PERSONAL

El proceso de seleccin depende en gran medida de factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y la calidad del mercado de trabajo. Estos factores se emplean para proporcionar nuevo personal a la organizacin en combinacin con el proceso mismo de seleccin. Proceso de seleccin: Consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben se contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Elementos y desafos de la seleccin del personal Los desafos esenciales que enfrentan los seleccionadores consisten en proporcionar el personal ms idneo para cubrir las vacantes de la empresa. En todas las fases del proceso de seleccin los profesionales de la administracin de recursos humanos deben guardar una actitud escrupulosamente objetiva, respetuosa de la individualidad de sus candidatos y honrada. Pocas funciones de un departamento de personal entraan tantas responsabilidades ticas como sta. Contando con estos elementos y desafos, durante el proceso de seleccin se somete a los solicitantes a una serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varan de una organizacin a otra y de una funcin vacante a otra. En general el procedimiento de seleccin se basa en la administracin de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos con orientacin gerencial, o bien en una mezcla de ambas tcnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurren a referencias laborales y a exmenes mdicos antes de decidir la contratacin de un solicitante.

Paso 1: recepcin preliminar

La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo ya que suelen presentarse solicitantes espontneos que decidan pedir personalmente un empleo. Paso 2: administracin de exmenes Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; y otros son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Paso 3: entrevista de seleccin

Consiste en una pltica formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Las entrevistas de seleccin son la tcnica mas ampliamente utilizada: su uso es casi universal. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Paso 4: verificacin de referencias y antecedentes Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo. Paso 5: evaluacin mdica Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: evitar el ingreso de una enfermedad contagiosa, prevenir accidentes y ausentismo. Paso 6: entrevista con el superior El supervisos inmediato o el gerente de departamento tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de nuevos empleados. Paso 7: descripcin realista del puesto Sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se utilizarn, de ser posible, en el lugar de trabajo. Paso 8: decisin de contratar La decisin de contratar el solicitante seala el final del proceso de seleccin.

CAPTULO VIII ORIENTACIN, UBICACIN Y SEPARACIN

Concluido el proceso de seleccin, es necesario que los nuevos empleados reciban orientacin para que puedan contribuir de manera positiva a la organizacin. Mediante la orientacin adecuada no slo se mejora la tasa a la que los empleados logran desempear adecuadamente sus tareas, sino que tambin se satisface el deseo inherente en la inmensa mayora de los recin llegados de adaptarse a su nuevo entorno. El departamento de personal suele orientar a los nuevos empleados en lo referente a polticas generales y prestaciones. Obstculos a la productividad Un obstculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien integrada consiste en que los empleados muestran una mayor tendencia a retirarse de la organizacin en el transcurso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera profesional. Programa de orientacin Las personas que siguen el programa de orientacin aprenden sus funciones de manera ms rpida. Este resultado puede antojase contradictorio, dado que las personas que siguen el programa de orientacin pierden todo un da de trabajo, en tanto que las que no lo siguen slo pierden unos cuantos minutos en presentaciones convencionales. Los supervisores completan la orientacin al presentar a los nuevos empleados a sus compaeros de trabajo y explicando los deberes del puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otros departamentos. El propsito de la orientacin consiste en hacer expedito el proceso de socializacin mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de la organizacin. Los departamentos de personal de filosofa productiva efectan un seguimiento posterior a la orientacin para asegurarse de que los empleados ya no tienen preguntas o lagunas en su informacin y para verificar cmo se realiz el programa de informacin y ubicacin. Ubicacin del empleado El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos y en ocasiones separarlos de la organizacin, con frecuencia lo llevan a cabo los gerentes de lnea, con la asesora del departamento de personal. Las decisiones de ubicacin incluyen promociones y transferencias, as como separaciones. Las promociones suelen basarse en el mrito o en la antigedad del empleado o en una combinacin de ambos factores. Bien orientadas las transferencias pueden resultar de gran utilidad para la organizacin y para el empleado.

Separaciones La separaciones constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado. Las decisiones de separacin pueden seguir un curso normal de renuncia voluntaria o asumir la forma de una terminacin unilateral por parte de la empresa, lo que constituye un despido. Las decisiones de separacin implican serios desafos de carcter tanto tico como administrativo. Aspectos de la ubicacin Tres aspectos de la ubicacin son la efectividad, el cumplimiento de normas y requisitos legales, y la prevencin de las separaciones.

CAPTULO IX CAPACITACIN Y DESARROLLO

Aunque la capacitacin (entrenamiento) auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician slo para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo. Pasos para la capacitacin y el desarrollo Evaluacin de las necesidades La evaluacin de las necesidades detecta los problemas actuales de la organizacin y desafos a futuro que deber enfrentar. El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en trminos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa. La evaluacin de las necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos retos. Para afrontarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitacin. La tcnica de participacin total del capacitador y del capacitado es un mtodo para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. Objetivos de capacitacin y desarrollo Deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una valiosa retroalimentacin acerca del programa y los participantes para obtener xito en una prxima ocasin. Enfoques de capacitacin y desarrollo Al seleccionar una tcnica especfica deben considerarse varios factores: La efectividad respecto al costo. El contenido del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirn el curso. Las preferencias y la capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear.

Instruccin directa sobre el puesto Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea, bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto actual. Con frecuencia la administracin de exmenes antes y despus del curso o programa de capacitacin sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor. Rotacin de puestos

Con objeto que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotacin del personal de una a otra funcin. Relacin experto-aprendizaje En esta relacin se observan niveles muy altos de participacin y transferencia del trabajo. La relacin experto-aprendiz tiene claras ventajas en la retroalimentacin, que se obtiene prcticamente de inmediato. Conferencias y presentacin de videos Los bajos niveles de participacin, re4troalimentacion, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al termino de la exposicin.

CAPTULO X PLANEACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL

La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempea el individuo durante su vida laboral. La planeacin de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que bien puede guardar el futuro. Aunque el plan profesional que cada persona se traza es nico, y tan caracterstico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes a todos los planes profesionales, as como a los objetivos y desarrollos profesionales. Planeacin empleado de la carrera profesional y necesidades del

Estudios llevados a cabo entre grupos de empleados revelaron que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin: Igualdad de oportunidades. Apoyo del jefe inmediato. Conocimiento de las oportunidades. Inters del empleado. Satisfaccin `profesional.

Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de la carrera: la flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades especficas del individuo) y el enfoque activo que permita iniciar programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeo profesional. Los departamentos de recursos humanos y la planeacin de la carrera profesional Entre los beneficios que obtienen las organizaciones que ponen en practica estos programas se cuentan: Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades de personal. Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin. Facilita la ubicacin internacional. Disminuye la tasa de rotacin. Satisface las necesidades psicolgicas del empleado. Facilita la ubicacin internacional.

Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesionales, las organizaciones recurren a tcnicas de informacin de oportunidades profesionales, estrategias de aliento, programas de capacitacin y adelanto acadmico, y a tcnicas de asesora, orientacin profesional y retroalimentacin. Desarrollo profesional El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organizacin. Desarrollo de carrera individual El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la aceptacin de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre pueden emprenderse varios pasos concretos, como: Obtencin de mejores niveles de desempeo. Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin. Renuncias. Recursos a expertos en el campo. Recursos a subordinados clave. Oportunidades de progreso. Experiencias internacionales.

CAPTULO XI EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna. Ventajas de la evaluacin del desempeo Mejora el desempeo. Polticas de compensacin. Decisiones de ubicacin. Necesidades de capacitacin y desarrollo. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. Imprecisin de la informacin. Errores en el diseo de puestos. Desafos externos. Elementos de un sistema de evaluacin del desempeo

Visin general de los sistemas de evaluacin del desempeo El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos confiables. Parmetros de desempeo Constituyen los estndares o mediciones que permiten decisiones ms objetivas. tomar

Medicin del desempeo Son los sistemas de calificacin de cada labor. La observacin directa se da cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. Desafos de la evaluacin del desempeo Elementos legales No es vlido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones nicamente en la experiencia o el bueno ojo del evaluador. Mtodos de evaluacin con base en el pasado Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso mas comn son: Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Estimacin de conocimientos y asociaciones Mtodo de puntos comparativos Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el total

Implicaciones del proceso de evaluacin

Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Sin embargo, para hacer plenamente operativo en sistema de evaluacin es muy probable que deba recurrirse a la capacitacin de los evaluadores. Retroalimentacin para la funcin de recursos humanos Un requisito necesario del proceso de evaluacin es suministrar retroalimentacin al empleado durante una entrevista especial. sta se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las de desempeo deficiente para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafo ms significativo que surge de las evoluciones del desempeo es la retroalimentacin que se proporciona respecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en administracin de recursos humanos deben prestar el mximo de su atencin profesional a los casos de desempeo insuficiente que puede reflejar problemas de las actividades de personal anteriores a la evaluacin.

CAPTULO XII

SUELDOS Y SALARIOS
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. La flexibilidad y adaptabilidad de la administracin de las compensaciones se origina en la amplia gama de sectores que toca. Estas reas pueden ajustarse con rapidez para que correspondan a la estrategia general de la compaa. Objetivos de la administracin de la compensacin Prcticamente todas las naciones iberoamericanas reconocen en la actualidad determinados niveles esenciales de compensacin, que reciben el nombre de salarios mnimos. stos suelen variar no slo de uno a otro pas, sino tambin de un a otra zona econmica dentro de un pas. Objetivos que procura compensaciones una administracin efectiva de las

Adquisicin de personal calificado. Retener a los empleados actuales. Garantizar la igualdad. Alentar el desempeo adecuado. Controlar los costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Anlisis y evaluacin de puestos

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los sueldos y salarios que corresponde a cada uno. La efecta personal con capacitacin especial. Graduacin de puestos. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Comparacin de factores. Permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto. Sistema de puntuacin. En vez de utilizar niveles salriales, se utilizan puntuaciones especializadas.

Estudios y encuestas de sueldos y salarios

Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos con base en su valor relativo. Esto garantiza la igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. El conocimiento de las condiciones externas del mercado evitan grandes disparidades en los niveles de compensacin y asegura la estabilidad del personal. Determinacin de niveles de compensacin Niveles de pago El nivel de pago adecuado refleja el valor interno relativo y el valor absoluto de cualquier puesto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Estructura de la compensacin Los analistas de compensaciones consideran ms amalgamar diferentes puestos en categoras de puestos. Desafos que afectan la compensacin Con mucha frecuencia los analistas de sueldos y salarios deben hacer ajustes en sus resultados para enfrentar estos retos. Objetivos estratgicos. Tasas predominantes de salarios. Sindicatos. Determinaciones legales. conveniente

CAPTULO XIII

INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES

Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los sistemas de incentivos establecen estmulos con base en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Los incentivos pueden concederse a un grupo, pero con ms frecuencia se otorgan sobre bases individuales. La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la organizacin y la distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn la participacin de utilidades se aplica a un grupo o a todos los empleados y no sobre bases individuales. Introduccin a incentivos y participacin de utilidades Los sistemas de incentivos y participacin de utilidades establecen una relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin. Sistemas de incentivos Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o ser un suplemento dentro d un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios. Compensacin basada en unidades Los incentivos que se conceden con base en el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Permite la medicin de muchos ngulos de la labor. Bonos de produccin Incentivos que se pagan a los empleados por exceder determinado nivel de produccin. Por lo general se ponen en prctica junto con un ingreso bsico fijo. Comisiones En los puestos enfocados a las ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta de cada uno de los artculos que logre colocar. Curvas de madurez Ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se clasifican segn su productividad y experiencia. Incrementos por mrito Aumentos en el nivel de compensacin concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluacin de su desempeo.

Incentivos no monetarios Son especialmente comunes en los departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programas de comisiones y otros similares. Sistemas de participacin de utilidades La participacin en loas utilidades establece una relacin entre el desempeo de la organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. Propiedad de los empleados. Planes de participacin en la produccin. Planes de participacin en las utilidades. Planes de compensacin por reduccin de costos.

CAPTULO XIV PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

Es conveniente destacar que las prestaciones y los servicios incluyen una amplia gama de renglones adicionales a la compensacin salarial. Las prestaciones y los servicios se conceden solo por el hecho de pertenecer a la organizacin, lo cual significa una diferencia de importancia radical. Funciones de la compensacin indirecta Objetivos sociales Las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan ms directamente. Los incentivos fiscales y las exenciones tributarias para las empresas que prestan servicios en campos como la salud, la jubilacin, el ahorro y la educacin son muy comunes en gran cantidad de casos. Objetivos de la organizacin Reduccin de las tasas de rotacin. Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto. Ventajas para el reclutamiento de personal. Satisfaccin de los objetivos de los empleados. Objetivos del empleado Los empleados suelen esforzarse para obtener las prestaciones y servicios que proporciona la empresa por varias razones entre las que se cuentan los costos menores de diferentes servicios y su mayor nivel de accesibilidad cuando la empresa los otorga. Beneficios del aseguramiento Las prestaciones comprendidas en la obtencin de plizas de seguros amplan los beneficios a los miembros de la familia del empleado y por esa razn permiten alcanzar, entre otros objetivos, los de carcter eminentemente social. Seguros de salud Los seguros de salud pueden descomponerse en plizas que cubran gastos mdicos mayores, menores, atencin dental, ptica y plizas de preservacin y garanta de la salud mental. Seguros de vida Casi siempre excluye a los familiares de los empleados, a menos que el empleado opte por cubrir una pliza que ampare a cada uno de sus parientes. Es ms accesible que el de atencin mdica.

Seguros por incapacidad Muchas empresas pierden valiosos integrantes de su personal a causa de accidentes y circunstancias en que el trabajador se ve imposibilitado temporal o permanentemente para continuar trabajando. Beneficios del aseguramiento del personal Adems de los beneficios directos que se derivan de participar en una pliza de aseguramiento, existen otros que pueden desprenderse de determinados polticas de la empresa y que refuerzan las ventajas del aseguramiento tradicional. Seguridad de desempleo. Jubilacin. Prestaciones fuera del horario de trabajo Los periodos durante los que el empleado no labora pero obtiene el beneficio de recibir su pago o incluso recibir bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder con mucho los requerimientos de ley. Pausas y descansos durante la jornada. Das de enfermedad y compensacin por salud. Actividades deportivas. Das de fiesta y vacaciones. Ausencias autorizadas. Prestaciones dentro del horario de trabajo Las mas utilizadas dentro de una organizacin son las siguientes: Horarios flexibles Flextime Participacin en la labor

Servicios a los empleados Muchas compaas optan por brindar a sus empleados servicios directos, que redundan en beneficio de todos los pertenecientes a la organizacin. Los servicios mas comunes incluyen los de cafetera o restaurante, apoyo para la educacin formal, servicios financieros y servicios de carcter social.

CAPTULO XV HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Seguridad industrial Es la tcnica que estudia y norma la prevencin de actos y condiciones inseguros causantes de los accidentes de trabajo. Conforma un conjunto de conocimientos tcnicos que se aplican en la reduccin, control y eliminacin de accidentes en el trabajo, previo estudio de sus causas. Se encargar adems de prevenir los accidentes de trabajo. Es responsabilidad tanto de las autoridades como de los empleadores y los trabajadores. Qu es un accidente de trabajo? Es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presente. Higiene industrial Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud. Cules son las causas de los accidentes de trabajo? Intervienen varios factores, entre los cuales se encuentran las llamadas causas inmediatas, que pueden clasificarse en dos grupos:

Condiciones inseguras: Se derivan del medio en que los

trabajadores realizan sus labores y se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, maquinarias, equipos y puntos de operacin.

Actos inseguros: Son las causas que dependen de las acciones del
propio trabajador y que pueden dar como resultado un accidente.

Fomento de la seguridad Un accidente ocasiona una serie de prdidas para la organizacin. En tales circunstancias, todo patrn se ve en la necesidad de generar tcnicas que permiten disminuir el nmero de accidentes y enfermedades dentro de la propia empresa. Cmo se pueden prevenir los accidentes de trabajo?

Realizando una vigilancia constante, tanto sobre las condiciones inseguras que existan en el ambiente de trabajo, como sobre los actos inseguros de los trabajadores. Higiene en el trabajo la higiene en el trabajo abarca el ambiente laboral, es decir, las condiciones del lugar donde se trabaja. Es la relacin que existe entre el medio de trabajo y los hbitos personales del trabajador. Una enfermedad de trabajo se entiende como todo estado patolgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga origen o motivo en el trabajo en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios.

CAPTULO XVI AFORES

Qu es una Afore? Afore es una Administradora de Fondos para el Retiro. Las Afore son empresas financieras debidamente autorizadas por la SHCP, y supervisadas por la CONSAR, que se especializan en el manejo de los ahorros para el retiro de los trabajadores. Quin puede hacer uso de una Afore? Si ests afiliado al IMSS, debers contar necesariamente con un sistema de pensiones y puedes elegir tu Afore. Cmo funcionan las AFORES? Las Afores no son un banco, ni una aseguradora. Son instituciones que se dedican exclusivamente a administrar los recursos depositados en tu cuenta individual de los trabajadores y tienen el objetivo de ofrecer al trabajador una pensin en el momento de tu retiro. Qu es una pensin? Los sistemas de pensiones tienen como objetivo proteger los ingresos del trabajador y su familia ante diferentes contingencias y situaciones naturales que ocurren en la vida: Vejez Cesanta en edad avanzada Muerte prematura Accidentes y enfermedades que conducen a la invalidez Las pensin es el resultado de un esfuerzo de toda la vida laboral de los trabajadores. Contar con una pensin, te ofrece tranquilidad y seguridad de que podrs contar un apoyo econmico que te permita vivir con dignidad. Con mayor razn, no dejes que otros tomen decisiones sobre tu pensin, porque slo te corresponde a ti informarte y tomar mejores decisiones. Cules son las funciones de una Afore? Entre las funciones que realiza una AFORE se encuentran las siguientes: Abrir, administrar y operar las cuentas individuales Proporcionar material informativo sobre el sistema (SAR) Contar con una Unidad Especializada de Atencin al Pblico para atender quejas y reclamaciones

Efectuar los traspasos de recursos SAR 92-97 a tu cuenta individual, Proporcionarte estados de cuenta Contar con una Sociedad de Inversin Especializadas en Fondos para el Retiro (SIEFORE) a travs de la cul los trabajadores podrn obtener mejores rendimientos para sus ahorros y con muy poco riesgo. A travs de ella la Afore podr recibir y tramitar retiros totales y parciales Llevar el registro de los recursos correspondientes a tu subcuenta de vivienda

Su objetivo primordial Ser el de garantizar que el patrimonio del trabajador no pierda su poder adquisitivo para cuando en su vejez tenga que utilizarlo. Clasificacin de las afores De acuerdo con la ley, las AFORES que se puedan aprobar sern de nmero ilimitado pudiendo ser de tres tipos: a) Pblicas b) Privadas c) Sociales Debern ser regidas por reglas generales

El punto claro para que operen las AFORES es que reciban los recursos que aporten por cada trabajador el gobierno, los patrones y el propio trabajador, pero ser este ltimo el que deber seleccionar la AFORE que quiera, que le maneje su patrimonio, este es un derecho que le concede la ley a cada uno de los trabajadores registrados en el seguro. La ley establece que todo trabajador una vez al ao podr cambiar de AFORE esto le permitir al mismo buscar siempre aquella sociedad que por un lado le garantice su patrimonio y por el otro le de mayores rendimientos a su inversin, le ofrezca paquetes financieros que el aseguren una pensin vitalicia que le cubra sus necesidades o expectativas.

CAPTULO XVII

LEY FEDERAL DEL TRABAJO

Contratos de trabajo Toda relacin laboral deber estas sustentada con un contrato suscrito entre las partes. Hay de dos tipos: Colectivo Se celebra con uno o ms sindicatos y debe ser pos escrito, se firmar por triplicado son pena de nulidad, entregndose un tanto a cada una de las partes y el otro se depositar en la Junta de Conciliacin y Arbitraje. Surtir sus efectos a partir de la fecha y hora de prestacin ante la Junta, o en su caso en la fecha en que las partes hubieran convenido. Este se revisar cada dos aos en caso de ser pro tiempo indefinido. Como excepcin los contratos se revisarn cada ao en lo referente en los salarios en efectivo por cuota diaria. Individual Es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado mediante el pago de salario. La falta de contrato escrito no priva al trabajador de sus derechos. Es muy importante elaborar este documento de preferencia y todo trabajador an cuando se cuente con contrato colectivo de trabajo, sobre todo en lo referente al servicio que deba prestar el trabajador, quedar obligado a desempear el trabajo que sea compatible con sus esfuerzos, aptitudes, estado o condiciones y que sea del mismo gnero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento. Terminacin de las relaciones laborales la LFT contempla dos situaciones Terminacin Es la disolucin de las relaciones de trabajo, por mutuo consentimiento, independientemente de la voluntad de los trabajadores o de los patrones, que hace imposible su continuacin. Rescisin Disolucin de la relacin laboral decretada pro uno de los sujetos cuando el otro no cumple sus obligaciones. Las causas rescisin sin responsabilidad para el patrn, esto quiere decir que el patrn no esta obligado a indemnizar al trabajador cubriendo solo los salarios devengados. Cuando sta se presenta debe hacerse del consentimiento del trabajador por escrito, de la fecha y causa (s) de tal. Si el trabajador se niega a recibir esta informacin se deber hacer conocimiento a la Junta Local de Conciliacin y Arbitraje dentro de los 5 das siguientes a la fecha de la rescisin, proporcionando el domicilio que tenga registrado y solicitando su

notificacin al trabajador. La falta de aviso al trabajador a la Junta, bastar para considerar que el despido fue injustificado. Renuncia voluntaria La relacin de trabajo termina por mutuo consentimiento, deber constar por escrito y firmado por las partes y la obligacin del patrn es cubrir los sueldos y prestaciones de forma proporcional al del trabajador. Reglamento interno de trabajo Por naturaleza se considera esencial para la buena marcha de las relaciones laborales, ya que estipula el desempeo de los trabajadores en una empresa o establecimiento. Contendr: Horas, tiempo para comida, periodo de reposo, lugar y momento de comenzar y terminar la jornada, das y horas fijas para establecer la limpieza del establecimiento y maquinaria; das y lugar de pago, normas para prevenir accidentes, permisos y licencias Para su elaboracin se crea una Comisin Mixta de Trabajadores y Patrn, y en los siguientes ocho das se entrega firmada a la Junta de Conciliacin y Arbitraje, surtiendo efecto a partir de la fecha del depsito. Se harn copias para cada empleado. Suspensin en el trabajo Como medida disciplinaria no podr exceder de ocho das y el trabajador tendr el derecho de ser escuchado antes de que se le aplique la sancin. Capacitacin y adiestramiento El trabajador tiene derecho para que le permita elevar su nivel de vida y productividad conforme a los planes y programas formulados de comn acuerdo con el patrn y sindicato o sus trabajadores y aprobado por la Secretara de Trabajo y Previsin Social. Reparto de utilidades Los trabajadores participan de acuerdo con el porcentaje que determina la comisin nacional para la participacin de los trabajadores en las utilidades de la empresa, esta resolucin que el porcentaje sea del 10% sobre la utilidad gravable de acuerdo la LISR se deber hacer dentro de los 60 das siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual an cuando estn en trmite objeciones de los trabajadores.

Comisin mixta de antigedad y vacaciones El cuadro general de las antigedades se distribuye por categora de cada profesin y ordenar se informe a los trabajadores: En el mismo se har a relacin de los das de vacaciones que corresponda por antigedad, as como la fecha en que cada trabajador deber de disfrutarlas. El periodo de vacaciones es de 6 das laborales, aumentando dos das laborales hasta llegar a 12, por cada ao subsecuente de servicio. Despus del cuarto ao aumentar dos das por cada cinco de servicio. AOS DE SERVICIO 1 2 3 4 59 10 14 15 19 20 25 Salarios y prestaciones Salario son los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificacin, percepcin, habilitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y otros. Los trabajadores tiene derecho a un Aguinaldo anual que deber pagarse antes del 20 de diciembre equivalente a 15 das de salario por lo menos los que no hayan cumplido el ao de servicio independientemente de que estn laborando o no en la fecha, se le pasar el proporcional. Jornada de trabajo Es el tiempo al cual el trabajador esta a disposicin del patrn para prestar su trabajo: - Jornada diurna: 8 horas. - Jornada nocturna: 7 horas. - Jornada mixta: 7 horas y media. El tiempo que exceda de los mximos establecidos es jornada extraordinaria. Durante la jornada de trabajo si sta es continua, el trabajador tiene derecho a un descanso de media hora por lo menos. Das de descanso La ley establece dos tipos de das de descanso: Semanal y obligatorio. DIAS DE VACACIONES 6 8 10 12 14 16 18 20

CAPTULO XVIII LEY DEL IMSS

Acuerdo que en cumplimento del acuerdo que establece la apertura rpida de empresas emite el Instituto Mexicano del Seguro Social para dar a conocer los trmites a realizar ante el IMSS inscritos en el Registro Federal de Trmites y Servicios. Que las empresas que contraten trabajadores tienen entre otras, las obligaciones de registrarse como patrones ante el IMSS; inscribir a sus trabajadores en el rgimen obligatorio y registrar a la empresa en el seguro de riesgo de trabajo, dentro de los 5 das siguientes hbiles a la realizacin de las contrataciones correspondientes a travs de tres diferentes avisos, que se encuentran relacionados y para efectos de su inscripcin en el Registro Federal de Trmite y Servicio y el cumplimiento del acuerdo del Ejecutivo que establece el sistema de apertura rpida de empresas, dos de dichos aviso. Que de las empresas registrado en trabajadores y conformidad con el artculo tercero del acuerdo mencionado al inscribirse ante el IMSS, automticamente quedarn el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los en el Sistema de Ahorro para el Retiro.

Que la ley Federal de Procedimiento Administrativo dispone que la dependencia u organismo descentralizado correspondiente no podr hacer trmites adicionales ni aplicarlos en forma distinta a como se establece en el Registro Federal de Trmites y Servicios, salvo por las excepciones previstas por al propia ley; la ley del Seguro Social y sus reglamentos. Que el Instituto Mexicano del Seguro Social es participe del compromiso del Gobierno Federal de instrumentar las medidas que favorezcan la creacin de empresas que generen riquezas y empleo. Finalidad de la seguridad social La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia medica, la proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo, as como el otorgamiento de una pensin que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, ser garantizada por el estado.

CAPTULO XIX AUDITORA DE PERSONAL

La auditoria de los RH de la organizacin evala las actividades de personal que se llevan a cabo en una organizacin el objetivo de stas es asegurarse de que los gerentes de lnea y los especialistas de RH sigan las normas de la organizacin y mantengan una fuerza de trabajo adecuada y eficaz. El mbito de las auditorias de personal incluye a los especialistas de RH, a los gerentes de lnea y a los empleados. En ocasiones los auditores recurren canales y medios externos a la organizacin para desempear su labor. Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de RH de la corporacin deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos. El equipo de auditoria utiliza determinados instrumentos para su labor. Adems de establecer comparaciones de los resultados de la organizacin con lo de otras organizaciones similares o comparan el funcionamiento de la compaa respecto a las parmetros de la industria y a varios ms. Los auditores verifican tambin que la empresa cumpla las disposiciones legales y que opere de acuerdo con los objetivos determinados por al gerencia general. Los instrumentos con que cuentan los auditores para la obtencin de la informacin incluyen las entrevistas, los sondeos y encuestas de opinin, los registros internos, las fuentes externas y la experimentacin. Con todas estas fuentes de datos el equipo de auditoria prepara un informe de su actividad. El informe de auditoria proporciona retroalimentacin y datos esenciales a la gerencia general, a los gerentes de lnea, a los especialistas de RH y al gerente del departamento de personal. Dotado de esta informacin el gerente de personal puede disear planes e iniciativas para cerciorarse de que el rea de RH efecta contribuciones positivas a la organizacin. El rea de personal necesita evaluar y determinar su desempeo pasado, pro tambin es esencial que oriente sus actividades a futuro. Debido a los considerables desafos profesionales del rea, la admn.. de personal incrementar su importancia relativa en el contexto de las empresas del siglo XXI. La clave de su xito radica en la manera en que pueda contribuir de manera efectiva a sus organizaciones respectivas. Es a travs de las contribuciones y aportaciones de sus integrantes que las organizaciones logran prosperar. Las organizaciones y sus progresos en productividad generan oportunidades y nuevos niveles de bienestar para cuantos integran la sociedad.