ANALISIS Y DESCRIPCION DEL CARGO Etapa de la Descripcin del cargo

El cargo se describe para poder conocer su contenido. Este es un proceso que consiste en enumerar las tareas y funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa. Por ejemplo el cargo se puede describir por : 1. Nombre del cargo 2. Posicin del cargo en el organigrama 3. Tareas y funciones del cargo(que hace el ocupante del cargo, Cuando lo hace Como lo hace, Porque lo hace)

Etapas del Anlisis de Cargos

Etapa de PLANEACIN. Etapa de PREPARACIN. Etapa de EJECUCIN.

Etapa de Planeacin
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos. Determinacin de los cargos que deben describirse. Elaboracin del organigrama de cargos. Elaboracin del cronograma de trabajo. Eleccin del (de los) mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse.

Etapa de Preparacin
En esta fase se preparan las personas, los esquemas y los materiales al trabajo. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas que conformarn el equipo de trabajo. Preparacin del material de trabajo. Disposicin del ambiente. Recoleccin previa de datos.

Etapa de Ejecucin
Fase en la cual se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis. Recoleccin de datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo(s) de anlisis elegido(s) con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato. Seleccin de los datos obtenidos. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos. Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. Redaccin definitiva del anlisis del cargo. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin.

Objetivos de la Descripcin y el Anlisis de Cargos

Sirve como base para el reclutamiento del personal. Para determinar el perfil del ocupante del cargo. Para la capacitacin el personal. Base para la administracin de salarios. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo. Gua del supervisor y del empleado. Base para la seguridad e higiene industrial.

SUBSISTEMA DE APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO

.En que consiste la evaluacin del desempeo

Consiste en analizar el comportamiento del ocupante y su desempeo del cargo Nos permite evaluar el desempeo de cada persona en el cargo y su potencial de desarrollo futuro Nos permite evaluar el esfuerzo individual que tambin depende de sus habilidades y capacidades. Nos permite detectar problemas de supervisin, integracin, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados

Objetivos de la Evaluacin del Desempeo La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Objetivos intermedios: adecuacin del individuo al cargo, capacitacin, promociones, incentivo salarial, mejoramiento de las relaciones humanas, autoperfeccionamiento, informacin para la investigacin y desarrollo de los recursos humanos, otros. Beneficios de la Evaluacin del Desempeo Para el Jefe: evaluar mejor, sin subjetividad. Mejorar estndars de desempeo. Mayor comunicacin para mejor comprensin de la evaluacin. Para el Subordinado: conocer las reglas de juego de la empresa. Conocer las expectativas de los jefes y las fortalezas y debilidades personales. Programas de entrenamiento. Autocorreccin. Autoevaluacin. Para la Organizacin: Evaluar el potencial humano. Identificar empleados para capacitar, promover o transferir. Desarrollar poltica de motivacin.

Mtodos Tradicionales de Evaluacin del Desempeo

1. Mtodo de las escalas grficas. 2. Mtodo de eleccin forzada. 3. Mtodo de investigacin de campo. 4. Mtodo de incidentes crticos. 5. Mtodos mixtos.

Mtodo de las Escalas Grficas Evala el desempeo mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada: filas factores de evaluacin, columnas grados de variacin de tales factores. Ej.: F: produccin, G: ptimo. Es sencillo, muy utilizado y reduce los resultados a expresiones numricas (dando valores a los grados). Mtodo de Eleccin Forzada Se evala mediante frases descriptivas seleccionadas estadsticamente y de acuerdo a los criterios de la empresa para evaluar el desempeo individual Es decir de dichas frases descriptivas se debe elegir 1 o 2. y requiere informacin complementaria. Investigacin de Campo Se basa en entrevistas de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, evaluando y buscando causas, orgenes y motivos del desempeo. Es decir primero se realiza una evaluacin inicial, se hace un anlisis complementario, se planifica y se realiza un seguimiento. Mtodo de Incidentes Crticos El supervisor observa y registra los hechos excepcionalmente positivos (los que deben realzarse) o los negativos (que deben corregirse) de forma subjetiva Mtodo de Comparacin por Pares Compara a los empleados de a dos respecto a un factor determinado. Es sencillo pero poco eficiente. Mtodo de Frases Descriptivas Similar al mtodo de eleccin forzada. Sobre frases predeterminadas se caracteriza al empleado con un + o -. NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas. Tener bien definido con que objetivo voy a realizar una evaluacin de desempeo. Ejecutar mtodos de evaluacin cualitativa y directa de las personas La evaluacin debe mostrar con precisin aciertos y desaciertos de las personas para determinar las correcciones.

 Se utilizan indicadores que me determinarn qu medir, cmo y cundo, centralizandolos en los clientes interno y externo. Estos indicadores deben permitir evaluar el desempeo global de toda la empresa, el desempeo grupal del equipo y el desempeo individual de la persona.

La evaluacin del desempeo tambin es un elemento integrador de la ARH (provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento). Se debe poder evaluar la competencia personal, tecnolgica, metodolgica y social. La evaluacin del desempeo hace cada vez ms nfasis en los resultados, las metas, y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento. El empleado debe conocer la informacin pertinente y significativa acerca de su desempeo. ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS. Compensacin (remuneracin) Beneficios sociales. Higiene y seguridad en el trabajo. Relaciones sindicales.

RECOMPENSAS Y CASTIGOS. Recompensas: incentivos para estimular ciertos tipos de comportamientos. 1. Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo (y del grupo) 2. Ampliar la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la organizacin total. 3. Ayudar a consolidar el control que el sistema o la organizacin total ejerce sobre su propio destino. Tipos: 1. Vinculadas a los objetivos de realizacin empresarial (ganancias o prdidas) 2. Vinculadas al tiempo de servicio del empleado. 3. Vinculadas a individuos de desempeo excepcional. 4. Vinculadas a resultados departamentales Castigos: sanciones o penas (reales o potenciales) para impedir ciertos tipos de comportamientos. Tipos: 1. Advertencias (verbales o escritas) 2. Suspensiones. 3. Desvinculacin TEORA DE LA INEQUIDAD Mis recompensas Vs. Mis contribuciones = Recompensas de los dems Vs. Contribuciones de los dems Salario muy bajo: disgusto

Salario muy alto: culpa

COMPENSACIN Y PRODUCTIVIDAD La productividad del trabajo humano es igual al cociente de dividir la produccin entre el tiempo empleado en ella. La productividad humana esta directamente vinculada a la motivacin y el inters de las personas. El dinero puede ser un motivador efectivo para alcanzar mayor productividad, si el empleado percibe que el aumento de su esfuerzo lleva de hecho al aumento de su recompensa monetaria SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS COMPENSACIN (ADMINISTRACIN DE SALARIOS) Es sistema de incentivos y recompensas que la organizacin establece para remunerar y recompensar a las personas que trabajan en ella. Es la recompensa que recibe la gente por hacer algo. Compensacin Financiera Directa Financiera Indirecta No Financiera Salario directo, premios y comisiones. Vacaciones, gratificaciones, propinas, horas extras, prima, adicionales. Reconocimiento y autoestima, seguridad el empleo, prestigio

Por otro lado el Salario Nominal representa volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. En economas inflacionarias pierde valor. El Salario Real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volmen de dinero, poder adquisitivo o poder de compra. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS: La AS es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Slo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems cargos de la organizacin y a la situacin del mercado. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS: 1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. 2. Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin. 3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.

4. Ampliar la flexibilidad de la organizacin y la movilidad y desarrollo del personal. 5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa. 6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados. EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS Son dos componentes de la administracin salarial que guardan el equilibrio interno de los salarios. Es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a un sistema de remuneracin. Es una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base coherente y sistemtica. MTODOS DE EVALUACIN DE CARGOS Son eminentemente comparativos. Hacen nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan. Se fundamentan en la informacin proporcionada por el anlisis de cargos. Mtodo de jerarquizacin. Mtodo de categoras predeterminadas. Mtodo de comparacin de factores. Mtodo de evaluacin por puntos MTODOS DE JERARQUIZACIN Compara cargo a cargo luego de analizarlos y los dispone en orden decreciente de acuerdo a un criterio preestablecido. Es simple y rpido aunque muy superficial. Al no ser cuantitativo no indica diferencias entre los cargos, solo muestra si un cargo exige ms o menos de un individuo o si para la organizacin es ms o menos importante que otro. Es entendible y aceptable por los empleados. MTODOS DE CATEGORAS PREDETERMINADAS Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes, que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Determinadas las categoras, deben definirse con claridad la responsabilidad, otros requisitos y exigencias comunes de cada grado. Es un mtodo no analtico y cualitativo. Puede resultar inflexible y poco sensible a los cambios de los cargos. MTODOS DE COMPARACIN DE FACTORES Creado por Eugene Benge, quien propuso cinco factores genricos: requisitos intelectuales, habilidades exigidas, requisitos fsicos, responsabilidad, condiciones de trabajo. La evaluacin de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Culmina con una escala comparativa de cargos. Es dificultoso para implementarlo, puede incluir errores y subjetividades.

MTODOS DE EVALUACIN POR PUNTOS Tcnica analtica y cuantitativa muy utilizada, basada en el anlisis de cargos. 1. Eleccin de los factores. 2. Ponderacin de los factores de evaluacin. 3. Montaje de la escala de puntos. Factores. Grados. 4. Montaje del manual de evaluacin de cargos. 5. Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin. 6. Trazado de la curva salarial. Puntos en abscisas (x) vs. Salarios pagados actualmente a sus ocupantes en ordenadas (y). 7. Definicin de franjas salariales. Clases de cargos. Salario de admisin. Salario medio. Salario superior. Solapamiento. Movimiento de escalas. INVESTIGACIN SALARIAL En busca del equilibrio externo la organizacin debe investigar y analizar los salarios de la comunidad: Utilizar investigaciones hechas, Promover su propia investigacin: qu cargos investigar, cules compaas y durante que perodo: 1. Cuestionarios. 2. Visitas a empresas. 3. Reuniones con especialistas de salarios. 4. Consultas telefnicas POLTICA SALARIAL La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofa de la organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de sus empleados. Es dinmica y evoluciona contingencialmente. Debe contener: a) estructura de cargos y salarios (clases de cargos); b) salarios de admisin para cada clase; c) previsin de reajustes salariales (legal o espontnea). REAJUSTES SALARIALES Reajustes Colectivos: para restablecer el valor real. Si son espontneos (dependen de la administracin empresaria), considerarlos ante futuros ajustes sindicales y legales. Ej.: aumentos por decreto del Gobierno Nacional. Reajustes Individuales: Por promocin: por el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo superior. Por adecuacin con el mercado de trabajo. Por mritos: recompensas luego de la evaluacin de desempeo El objetivo de la compensacin salarial es crear un sistema de recompensas equitativo para la organizacin y los empleados. COMPENSACIN EFICAZ 1. Adecuada: distante de los mnimos legales.

2. Equitativa: pagar proporcionalmente a las competencias de los empleados. 3. Balanceada: razonable. 4. Ajustada a costos: pagar lo que se puede pagar. 5. Segura: suficiente para que los empleados satisfagan sus necesidades bsicas. 6. Estimulante: motivadora de trabajo productivo. 7. Aceptable y comprensible por los empleados. Anlisis de Cargos Evaluacin de cargos (comparacin Compensacin Realidad dinmica, cambiante, imprevisible compensaciones. Valor agregado por competencias personales. APO. Remuneracin flexible. REMUNERACIN VARIABLE La remuneracin fija no estimula, salarios iguales para desempeos desiguales. La RV activa la productividad de las personas. La RV es la porcin de la remuneracin total que se le paga al empleado con periodicidad trimestral, semestral o anual, es selectiva y depende de los resultados logrados por la empresa. No afecta el costo, se autofinancia. Sin ganancia no hay premio. Condicin fundamental: existencia de una estructura de cargos y salarios que sirva de base. ASPECTOS BSICOS PARA LA REMUNERACIN VARIABLE 1. Planeacin estratgica / APO / Participacin / Democracia / Creatividad / Empowerment. 2. Proceso sencillo, comprensible, cuantificable, objetivo. 3. Flexibilidad: debe resistir ajustes contingenciales. 4. Transparencia: criterios negociables y aceptables. carcter contingencial y personalizado de las

PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

LOS OBJETIVOS BSICOS DE ESTOS PLANES SON: MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DE LOS EMPLEADOS. MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. REDUCCIN DE LA ROTACIN DE PERSONAL Y DEL AUSENTISMO. FACILIDAD EN LA ATRACCIN Y EL MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS. AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN GENERAL.

REMUNERACIN =SALARIO + BENEFICIOS SOCIALES + SERVICIOS SOCIALES BENEFICIOS + SERVICIOS = COSTOS DE MANTENIMIENTO DEL PERSONAL. LA REMUNERACIN ES PROPORCIONAL AL CARGO OCUPADO. LOS SERVICIOS Y BENEFICIOS SON COMUNES A TODOS (no siempre). BENEFICIOS SOCIALES: FACILIDADES, COMODIDADES, VENTAJAS Y SERVICIOS QUE OFRECE LA EMPRESA PAR AHORRARLES ESFUERZOS Y PREOCUPACIONES A SUS EMPLEADOS. La empresa puede financiarlos parcial o totalmente. Son un medio para el mantenimiento de la fuerza laboral, con un nivel satisfactorio de moral y productividad. ORGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES Son recientes y se corresponden con la toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa y se debe a los siguientes factores: 1. Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales. 2. Exigencias de los sindicatos. 3. Legislacin laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno. 4. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea para atraerlos o para mantenerlos. Adems del aspecto competitivo en el mercado de trabajo, constituyen actividades tendientes a preservar las condiciones fsicas, intelectuales, de salud y de actitud de los empleados 5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en los precios de los productos o servicios. 6. Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lcitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias. REA DE COBERTURA 1. En el ejercicio del cargo: bonificaciones, seguro de vida, premios, etc. 2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa: descansos, refrigerios, restaurante, transporte, etc.

3. Fuera de la empresa, en la comunidad: recreacin, actividades comunitarias.

CLASIFICACIN EXIGENCIAS: NATURALEZA: OBJETIVOS: Monetarios: Concedidos en dinero (pensin, bonificaciones). No monetarios: club, restaurante, asistencia mdico-hospitalaria Legales: Prima anual, vacaciones, horas extras, subsidios, seguros. Voluntarios: bonificaciones, restaurante, transporte, prstamos.

consumo.

Asistenciales: asistencia jurdica, financiera, mdica, educativa, cooperativa de

Recreativos: condiciones de descanso, diversin, recreacin, msica ambiental, actividades deportivas.

Supletorios: transporte, restaurante, estacionamiento, cooperativa de productos

alimenticios. COSTOS Remuneracin Global = Remuneracin monetaria total (salario, comisiones, beneficios) + Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial. Estos costos varan segn la empresa y de acuerdo a variables como: nmero de empleados, distribucin del personal por edades y sexo, localizacin, etc. CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE S y BS

OBJETIVOS 1. Reduccin de la rotacin y el ausentismo. 2. Elevacin de la moral. 3. Refuerzo de la seguridad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

CRITERIOS Costo del programa. Capacidad de pago. Necesidad real. Poder del sindicato. Consideraciones sobre impuestos. Relaciones pblicas. Responsabilidad social. Reacciones de la fuerza laboral.

PRINCIPIO DEL RETORNO DE LA INVERSIN NO DEBE CONCEDERSE VOLUNTARIAMENTE NINGN BENEFICIO AL EMPLEADO, A MENOS QUE, COMO RETORNO PARA LA ORGANIZACIN, HAYA RENDIMIENTO EN TRMINOS DE PRODUCTIVIDAD Y MORAL POR PARTE DEL EMPLEADO. PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD MUTUA RESPONSABILIDAD MUTUA ES LA CARCTERSTICA DE LAS PERSONAS QUE COOPERAN ENTRE S PARA ALCANZAR UN PROPSITO DEL GRUPO. EL COSTO DE LOS BENEFICIOS SOCIALES DEBE SER RESPONSABILIDAD MUTUA, ES DECIR, LOS COSTOS DE LOS BENEFICIOS DEBEN COMPARTIRSE ENTRE LA ORGANIZACIN Y LOS EMPLEADOS. OTROS PRINCIPIOS 1. Los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real. 2. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es ms eficiente que el individuo. 3. El beneficio debe extenderse a la base ms amplia posible de personas. 4. La concesin del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente. 5. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiacin slida y garantizada para evitar implicaciones polticas REQUISITOS 1. SER VENTAJOSOS A LARGO PLAZO, TANTO PARA LA ORGANIZACIN COMO PARA LOS EMPLEADOS. 2. SER APLICABLE SOBRE BASES ECONMICO-FINANCIERAS QUE PUEDAN SUSTENTARSE. 3. SER PLANEADO Y COSTEADO ENTRE LA ORGANIZACIN Y LOS EMPLEADOS, EN LO REFERENTE A TIEMPO, DINERO, TAREAS Y LA ADMINISTRACIN DE LOS SERVICIOS.

RELACIONES LABORALES
Organizacin = Empleador + Empleados. Los empleados se organizan para estar representados de distintas formas. Las RRLL se basan en el anlisis y accin en la vinculacin con los empleados. El anlisis y accin surgen de la poltica que tenga la organizacin.

Definicin de Poltica:

Orientaciones que rigen la actuacin de una persona o entidad en un campo determinado. Ej.: La poltica de la empresa con respecto a los precios era la adecuada Polticas que puede adoptar la organizacin: Paternalista: acepta con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores. Autocrtica: postura rgida e impositiva de la organizacin (arbitraria y legalista). De Reciprocidad: las reivindicaciones se resuelven de modo directo entre las direcciones, con baja participacin de trabajadores y supervisores. Se carga de responsabilidad al sindicato. Participativa: involucra al sindicato y los trabajadores y a la organizacin y los supervisores. Ms y mejor anlisis de las reivindicaciones. El SINDICALISMO El sindicalismo tiene su origen en el siglo XVIII, luego de la revolucin Industrial Inglesa, con el surgimiento del sistema capitalista, el desarrollo de sistemas de remuneracin, premios, expansin de mercados internos Los principales reclamos se hacan por aumentos salariales y mejores condiciones de trabajo. Igual que ahora, a lo que debemos agregar la fuerza poltica. Como organizacin, el sindicato es una agremiacin o asociacin constituida para defender los intereses comunes de sus miembros. Los sindicatos se asocian en federaciones. Medios de Accin Sindical

Huelga: Es una suspensin temporal, colectiva y pacfica del trabajo, como forma de conquistar ciertas reivindicaciones laborales. Es la ruptura de las relaciones entre capital y trabajo, ocasionadas por algn conflicto de intereses entre patronos y empleados.

Factores de una Huelga. Objetivos: reivindicaciones. Subjetivos: sensacin de perjuicio. Polticos: bsqueda de mayor participacin.

La huelga es un derecho, amparado jurdicamente y debe ser un medio y no un fin en s mismo. El Piquete: impiden el paso de trabajadores al lugar de trabajo. Prohibido por el Cdigo Penal. Formas Ilcitas de Presin Sindical. Huelga simblica: parlisis colectiva de corta duracin sin abandono del lugar de trabajo. Huelga de advertencia: interrupcin repentina del trabajo de todo el personal, con abandono temporario del lugar de trabajo. Huelga de celo: Operacin estndar, trabajo ajustado al reglamento interno. Operacin tortuga: Huelga blanca. Trabajo con lentitud y condiciones tcnicas inadecuadas. Parlisis relmpago: interrupcin colectiva rpida e intempestiva. Formas ilcitas de Presin Sindical Faltas o retrasos del personal en sectores vitales. Parlisis de proveedores vitales: parlisis de organizaciones satlites proveedoras de materias primas o insumos. Rehusar a trabajar horas extras. Ocupacin del lugar de trabajo: forma agresiva de presin sindical en que se ocupan lugares de trabajo por cierto tiempo. Es una agresin contra la libertad de trabajo y contra la propiedad privada, delito civil y penal. Sabotaje: empleo de medios violentos y ocultos para destruir bienes. Constituye un atentado contra la propiedad. Medios de Accin Patronal. Lock-out o cierre patronal: cierre temporal de la empresa. Se produce una suspensin temporal de la relacin de trabajo (los trabajadores no recibirn remuneracin). Lista negra: medio ilcito de coaccin implementado por el sindicato patronal para determinar y difundir los indeseables. Representacin de los trabajadores en la organizacin Antes: capitalistas vs trabajadores o viceversa. Ahora: organizacin + trabajadores. Aparece la democracia empresarial, incluyendo a los trabajadores en la administracin de las empresas.

Representacin directa o antisindical. Incluye esquemas internos, desde la informacin hasta la participacin efectiva en las decisiones de la empresa. a ) Consejos de fbrica o comits de empresa. Objetivo: garantizar la expresin colectiva de los asalariados. b) Cogestin o gestin compartida: mayor participacin de los empleados en la organizacin. Participan de los consejos de administrativos (Alemania). c ) Autogestin o gestin propia: Consejo de administracin elegido por los empleados y rinde cuentas a los trabajadores (Croacia). Representacin sindical en la empresa Incluyen la participacin de los sindicatos fuera de los muros de la organizacin. Empresas, empleados y sindicatos. Participacin conflictiva Conflictos laborales Uno de los aspectos esenciales de la ARH es la solucin de conflictos laborales. La resolucin adecuada origina cambios que predisponen para la innovacin, de lo contrario se generan polmicas que afectan el desempeo organizacional. Uno de los propsitos de la administracin debe ser crear condiciones o situaciones en que el conflicto (parte integrante de la vida individual y empresarial) pueda ser controlado y dirigido hacia canales tiles y productivos. El conflicto aparece con la interferencia Condiciones que predisponen al conflicto. Diferenciacin de actividades: la existencia de subsistemas en la organizacin, con objetivos e intereses diferentes tienden a provocar conflictos. Recursos compartidos: la existencia de recursos limitados y la bsqueda del aumento por parte de las reas tiende a provocar conflictos. Actividades interdependientes: cuando un grupo no puede desarrollar su trabajo, si otro no lo realiza previamente, esta interdependencia presenta oportunidades de que un grupo apoye o perturbe el trabajo de otros y esto tiende a provocar conflictos. Condiciones que desencadenan conflictos Percepcin de la incompatibilidad de objetivos. Percepcin de la oportunidad de interferencia. La accin de una de las partes provoca alguna reaccin de la otra. Luego de los conflictos quedan secuelas.

Resultados del conflicto. El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos. Debemos administrar en la bsqueda de maximizar los primeros y minimizar los efectos de los segundos. Resultados constructivos. El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energas. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. El conflicto despierta la atencin hacia los problemas. El conflicto pone a prueba la balanza del poder.

Resultados destructivos. El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad. El conflicto aumenta la cohesin grupal. El conflicto desva energas hacia s mismo. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra. El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto. Administracin del conflicto. Puede haber tres resultados. Ganar/Perder. Perder/Perder. Ganar/Ganar.

Reivindicaciones en los conflictos laborales Condiciones legales de trabajo: jornada semanal, horarios, condiciones de trabajo de la mujer, etc.. Condiciones econmicas de trabajo: remuneracin, salario profesional, ndice de reajuste salarial, ndices de productividad, etc.. Condiciones fsicas de trabajo: exposicin a ruidos, temperaturas, gases txicos, agentes qumicos, equipos de proteccin individual, etc.. Condiciones sociales de trabajo: restaurant en el lugar de trabajo, transporte subsidiado o gratuito, guarderas, complementacin del auxilio de enfermedad, etc.. Condiciones de representatividad en el trabajo: asegurar alguna forma de participacin.

Convencin Colectiva. Acuerdo normativo por el que se estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo. Duracin mxima: 2 aos. Es uno de los medios ms utilizados para solucionar conflictos colectivos. Se prescribe en detalle las condiciones que regirn los contratos de trabajo.

Negociacin Colectiva. Es el paso previo a la Convencin Colectiva. "Negociacin es el proceso de bsqueda del mejor resultado posible en la aceptacin de ideas, propsitos o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la negociacin conscientes de que fuero escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma de contribuciones individuales". L. A Costacurta Junqueira. Conceptos que permiten mejorar las relaciones laborales. La organizacin debe definir y divulgar su poltica de recursos humanos. La organizacin debe desarrollar canales de comunicacin bidireccionales. La organizacin debe mantener dilogo permanente y abierto con los lderes sindicales. Conceptos que permiten mejorar las relaciones laborales. La organizacin debe preparar y entrenar a todas las jefaturas, para asumir la democracia que comienza a aparecer. La organizacin no debe considerar que todas las declaraciones de algunos lderes sindicales representan una tendencia de los obreros. La organizacin debe entender que la poca del paternalismo acab y que debe ser sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario.

Desarrollo organizacional Introduccin:

Tanto las organizaciones como las personas que trabajan en ellas estn en constante cambio Respecto a las organizaciones Estas fijan los objetivos Los modifican Y establecen nuevos objetivos Los cuales crean nuevos departamentos Se reestructuran los viejos Se contratan nuevas personas Y los productos experimentan variaciones Respecto a las personas Cambian Se desarrollan Aprenden cosas nuevas Modifican su comportamiento Tienen nuevas motivaciones Etc Algunos de estos cambios son naturales y otros proyectados El trmino desarrollo organizacional se aplica cuando el cambio es intencional y proyectado con anticipacin y est relacionado con la capacidad de adaptacin de la organizacin a dichos cambios.

Existen dos conceptos diferentes:

Si hablamos de entrenamiento y desarrollo la nocin es microscpica y casi siempre individual. (mediano y corto plazo) Si hablamos de desarrollo organizacional la nocin es microscpica y sistmica. (largo plazo)

Qu es y cules son los objetivos del D.O.?

El desarrollo organizacional es un cambio intencional y proyectado con anterioridad, estos cambios son macroscpicos y sistmicos.

El objetivo bsico del desarrollo organizacional es lograr que todas sus partes trabajen con
eficiencia para lograr el mejoramiento de la empresa.

Los principales objetivos son:

Aumentar el nivel de confianza en los miembros de la organizacin. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales de los grupos y entre los grupos. Crear un ambiente en el que la autoridad se incremente por el conocimiento y la habilidad social Incrementar la apertura de las comunicaciones ( en forma vertical, horizontal y diagonal) Buscar soluciones sinrgicas a los problemas. Incrementar la responsabilidad individual y grupal en la planeacin e implementacin.

Adnde apunta el desarrollo organizacional?

El desarrollo organizacional parte del supuesto que es posible que las metas individuales se integren con los objetivos organizacionales y posibilite el desarrollo personal mediante programas educativos de largo plazo que involucra a toda la organizacin.

Que caracterstica tiene el desarrollo organizacional? Focalizacin en toda la organizacin

Busca que todas las partes estn bien coordinadas y trabajen en conjunto para resolver problemas.

Orientacin sistmica
Se orienta a las intersecciones de las diversas partes de la organizacin y a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos.

Agente de cambio
Utiliza agentes de cambio externos e internos (personas) que estimulan y coordinan el cambio dentro de un grupo o de una organizacin.

Solucin de problemas
El D.O. utiliza la investigacin y la accin en funcin de los problemas reales y no slo problemas tericos.

Aprendizaje experimental
Los participantes aprenden a resolver problemas en funcin de sus experiencias personales

Procesos grupales
Se basa en stos para mejorar las relaciones interpersonales, los canales de comunicacin, la confianza, la responsabilidad, etc.

Retroalimentacin
Busca suministrar informacin de retorno para emprender acciones correctivas.

Orientacin situacional
No se basa en una nica manera de plantear los problemas, los participantes analizan diversas alternativas.

Desarrollo de equipo: Es uno de los objetivos generales del desarrollo organizacional

poder construir mejores equipos de trabajo en la organizacin.

El proceso del Desarrollo Organizacional Este proceso, consta fundamentalmente de cuatro fases:
1)

Recoleccin y anlisis de datos: Se determinan los datos necesarios y los mtodos tiles para recolectarlos. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, as como los modos de identificar los problemas y temas importantes. Diagnstico organizacional: Hecho el anlisis de los datos recogidos se pasa a la interpretacin y al diagnstico para identificar preocupaciones y problemas y las consecuencias de los mismos, establecer prioridades, metas y objetivos. Aqu se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlos. Accin de intervencin: Esta es la fase de accin planeada, es la fase de implementacin del proceso de desarrollo organizacional. Se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema organizacional en particular. Existen varias tcnicas que a continuacin se explicarn. Evaluacin: El resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y as sucesivamente. Esto le da al proceso una dinmica que le permite desarrollarse sin intervencin externa.

2)

3)

4)

Tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional

Los agentes de cambio (las personas encargadas de estimular y coordinar el cambio de un grupo o dentro de la organizacin) emplean una o varias tcnicas y enfoques para intervenir en la organizacin. Estas tcnicas pueden clasificarse como:

D.O. para el individuo: EL ENTRENAMIENTO DE LA SENSIBILIDAD

Los grupos estn formados por cerca de 10 participantes orientados por un lder entrenado. Se busca retirar al individuo de la situacin que normalmente ocupa en la organizacin, y se eliminan las relaciones jerrquicas entre los participantes. El principal objetivo es contribuir al desarrollo del autoconocimiento, el desarrollo del conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas y el perfeccionamiento de la comunicacin mediante la eliminacin de sus barreras.

Si se logran los objetivos, el individuo se mostrar menos a la defensiva, menos desconfiado de las intenciones de los dems, responder ms frente a los dems y sus necesidades dejarn de ser interpretadas por los otros de manera negativa. En definitiva, se obtendr mayor creatividad (por tener menos temor a los dems), menor hostilidad frente a los dems (los dems lo entienden mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicolgicas sobre el comportamiento en el trabajo. En conclusin, se orienta a desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su comportamiento frente a los dems. Un problema de utilizar esta tcnica es el retorno del individuo a la situacin normal de trabajo, ya que la autenticidad de la comunicacin puede crear problemas con los dems individuos que no han tenido el mismo entrenamiento.

D.O. para dos o ms personas: ANLISIS TRANSACCIONAL

Es una tcnica que busca mejorar las relaciones interpersonales y se concentra en el estilo y el contenido de las comunicaciones entre las personas. Esta tcnica ensea a las personas a enviar mensajes claros y giles, y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hbitos destructivos de la comunicacin, en que la intencin o el total significado de la palabra permanece oculto. Se busca que las personas reconozcan el contenido de sus comunicaciones para que stas se tornen ms abiertas y honestas, y dirijan mejor sus mensajes.

D.O. para equipos o grupos: CONSULTORA DE PROCESOS

En esta tcnica cada equipo es coordinado por un consultor que acta como tercero. Este, busca mejorar los procesos internos de establecimientos de metas y objetivos, el proceso de liderazgo, de toma de decisiones, confianza, creatividad, etc. El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la dinmica de sus relaciones de trabajo en grupo, mejorar los medios que emplean en el trabajo conjunto y desarrollar la capacidad de diagnstico y las habilidades de solucin de problemas, todo aumentando la eficacia mediante la cooperacin e integracin.

DESARROLLO DE EQUIPOS.
Es una tcnica de modificacin del comportamiento, en que varios grupos de empleados de diversos niveles y reas se renen bajo la coordinacin de un especialista (o consultor), y se critican mutuamente para buscar la forma en que la colaboracin sea ms fructfera, y eliminar las barreras interpersonales de la comunicacin, mediante la exposicin y comprensin de sus causas. Al final, el equipo autoevala su comportamiento usando 8 variables (ver grfico 15.5). Se busca transformar grupos de personas en equipos integrados y cohesionados. En el trabajo en equipo se eliminan las diferencias jerrquicas y los intereses especficos, lo cual proporciona una disposicin saludable a la creatividad y la innovacin. En la figura 15.6 se repasan las etapas que comprenden el desarrollo de un equipo.

D.O. para relaciones intergrupales: REUNIONES DE CONFRONTACIN

2 grupos antagnicos en conflicto (desconfianza mutua, hostilidad, etc.) se renen y cada grupo se autoevala y evala el comportamiento del otro. Cada grupo presenta las evaluaciones al otro y es interrogado sobre sus percepciones, luego sigue una discusin. En un principio se tornar acalorada, pero se ir dirigiendo a la comprensin y al entendimiento recproco del comportamiento de las partes. El consultor debe permanecer imparcial, ponderar las crticas y orientar la discusin hacia la solucin constructiva del conflicto, eliminando las barreras intergrupales.

Se busca mejorar la salud de la organizacin mejorando las comunicaciones y las relaciones entre diferentes departamentos o reas. Se suele usar esta tcnica despus de un gran cambio organizacional, como fusiones, adquisiciones, introduccin de nuevas tecnologas, etc.

D.O. para la organizacin como totalidad: RETROALIMENTACIN DE DATOS

Parte del principio de que cuanto ms datos cognitivos reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. La retroalimentacin de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de los dems, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional, datos que no siempre son tenidos en cuenta. La retroalimentacin parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios a determinadas secciones de la empresa para verificar aspectos como la moral de trabajo, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, la comunicacin, etc. Despus se realizan reuniones con todo el personal de cierto nivel de la organizacin, por turnos, y se analizan los resultados y se planean medidas de correccin. En definitiva, para que exista el buen flujo de informacin, debe existir: 1. Distribucin abundante de informacin 2. Documentacin y distribucin de resultados de las investigaciones internas 3. Realizacin de discusiones peridicas entre elementos de diferentes reas de la organizacin 4. Realizacin de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo, etc.