REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

RAFAEL MARIA BARLAT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSTGRADO
EXTENSION VALERA










ESTILOS DE LIDERAZGO







Autoras:
Alix L. Bravo
C.I 11.128.945
Patricia Mendoza
C.I 17.393.624
Profa.: Marber Jerez
Valera, Julio de 2012

Introduccin
A travs del tiempo, muchos estudiosos de las ramas socio-econmicas
han dedicado sus vidas al desarrollo de distintas clases de teoras aplicables
en los rubros de la organizacin empresarial, la administracin y la gerencia. La
administracin tiene como objeto de estudio a todas aquellas entidades
organizacionales, su finalidad consiste en obtener el mximo beneficio ya sea
econmico o social de un organismo. Uno de los aspectos al cual se le da ms
importancia en el estudio de la administracin es a la satisfaccin de los
trabajadores; en s, tiene un valor especfico que compete tanto al trabajador
como a la empresa.
Segn los estudios, no es conveniente adoptar posturas utilitaristas que
consideran la satisfaccin laboral slo como uno ms de los factores
necesarios para lograr una produccin mayor, la cual sera un beneficio cuyos
frutos se dirigiran principalmente a la empresa. Los factores responsables de
la satisfaccin profesional de las personas (motivacin-higiene) estn
desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin.
La mejor forma de organizacin, es aquella que busca optimizar la
satisfaccin de necesidades individuales y organizacionales a travs del
liderazgo y de los siguientes medios: estmulo, a la formacin de grupos de
trabajos estables y de la participacin de los trabajadores en la toma de sus
decisiones, buena comunicacin y supervisin clara.











Nuevo concepto de liderazgo

Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y
habilidades que permiten identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al
mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la
organizacin y que permite incrementar la productividad, la creatividad y la
innovacin del trabajo para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las
necesidades de los individuos.

Por lo tanto en el nuevo concepto de Liderazgo:
Es una capacidad en constante movimiento; no es esttica
Est en permanente desarrollo y crecimiento
No es un don sobrenatural de las personas
Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos
y en las experiencias sociales y laborales
Valores de un buen lder
Confianza en s mismo
Visin
Fe en la misin personal y del grupo
Principales corrientes y estilos de liderazgo
El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona
para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados
objetivos, con entusiasmo y por voluntado propia. En el caso de una empresa,
el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a un determinado
nivel jerrquico hacia otras de un nivel jerrquico inferior, por ejemplo, del
dueo del negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus
subordinados. Sin embargo, el liderazgo tambin puede y debe aplicarse entre
trabajadores que pertenezcan a un mismo nivel jerrquico, por ejemplo, el
liderazgo que brinda un trabajador entusiasta y proactivo hacia sus
compaeros.
El estilo de liderazgo es la forma de comportarse el lder ante sus
seguidores. Los principales estilos de liderazgo son el autocrtico o autoritario,
el democrtico y el laissez faire ("dejar hacer).
Tabla 1. Estilos de Liderazgo
ESTILO DE
LIDERAZGO
CARACTERISTICAS
Autocrtico Toman las decisiones sin consultar a sus subordinados
Tienden a ser dogmaticos y orientados a la asignacin de
tareas
Esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su
mando.
Estilo dominante y restrictivo, exigir obediencia y supervisar
constantemente a sus trabajadores.
Democrtico Sus subordinados participan en la toma de decisiones
Solicitan opiniones e ideas al grupo
Es un miembro ms del grupo o equipo
Las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero
bajo la supervisin, gua y consentimiento del lder
Es amistoso, ser accesible
Muestra consideracin e inters por los dems
Ayuda a sus trabajadores en sus problemas personales
Promueve la participacin de todos y ser permisivo.
Laissez faire Dan muy poca orientacin, o ninguna a los subordinados
Participacin mnima del lder
Otorga total libertad en las decisiones grupales o
individuales
Ninguna a los subordinados, limitndose a dejar que ellos
decidan por s mismos. A medida que el uso de la autoridad
es menor, el margen de libertad que resta a los
subordinados va siendo mayor.
Fuente. Elaboracin propia Bravo y Mendoza 2012

Algunos autores consideran que existe un estilo de liderazgo que es el
mejor para todas las situaciones, que existe un estilo ptimo e ideal. Sin
embargo el enfoque situacional seala que las diferentes situaciones precisan
estilos de liderazgo diferentes. Por ejemplo, si una persona est al frente de un
grupo de empleados nuevo que realizan tareas rutinarias, podra ser efectivo
un estilo autocrtico. Sin embargo, si a esa persona se le pone al frente de un
grupo bien formado que conoce su trabajo y que es responsable, posiblemente
sea preferible un estilo democrtico o, incluso, "dejar hacer. La flexibilidad de
estilo es una cualidad importante en lo lderes para la cual son capaces de
adaptar su estilo a cada situacin.
TEORIAS DEL LIDERAZGO:
Tabla 2. Teoras del liderzgo
Teora Caractersticas Autor
De los
Rasgos

La personalidad se estudia en trminos de
la interaccin de rasgos
Identifica las diferencias individuales
Estudia el perfil de lder: Altos niveles de
energa, inteligencia, intuicin, capacidad y
previsin.
Dotan de resistencia al individuo
Permiten dar pronta respuesta a las
demandas urgentes y a la gestin de los
imprevistos
Relaciones de cooperacin, con
subordinados, pares y superiores
La personalidad y habilita para alcanzar
los objetivos difciles
Influencia exitosa sobre los seguidores
Ralph
Stogdill y
Edwin
Ghiselli
De la
Personalidad
X Las personas son perezosas e
indolentes.
Las personas rehyen al trabajo.
Las personas evaden la
responsabilidad para sentirse ms
seguras.
Las personas necesitan ser
controladas y dirigidas.
Las personas son ingenuas y no
poseen iniciativa.
lder es un supervisor que indica
permanentemente a sus
subordinados lo que se espera de
ellos
limita los grados de autonoma de
estos y les instruye continuamente
en el desempeo
preocupa por afirmar y afianzar el
reconocimiento de la jerarqua
la principal motivacin es el dinero
Kart
Lewin,
Lippit y
White;
Robert Mc
Murry,
Rensis
Likert
Y Las personas se esfuerzan y les
gusta estar ocupadas.
El trabajo es una actividad tan
natural como divertirse o descansar.
Las personas buscan y aceptan
responsabilidades y desafos.
Las personas pueden
automotivarse y autodirigirse.
Las personas son creativas y
competentes.
Z Participativa y se basa en las
relaciones humanas.
Pretende entender al trabajador
como un ser integral que no puede
separar su vida laboral de su vida
personal.
Invoca ciertas condiciones
especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por
vida, las relaciones personales
estrechas y la toma de decisiones
colectiva.
Busca obtener un mayor
rendimiento del recurso humano.
Conseguir mayor productividad
empresarial.
William
Ouchi y
Richard
Pascale
De los Roles Plantea al hombre como un ser que se
integra
Comportamiento de un individuo en el
desempeo de su rol
Conductas recurrentes vinculadas con las
de otros con quienes se relaciona por su
posicin
Creencias y actitudes acerca de los
comportamientos
Clasificacin tcita de la posicin del otro a
partir de indicios, signos y cualidades de la
persona.
Problemas relacionados: Ambigedad de
rol, Conflicto de rol, Carga de rol,
Sobrecarga.
Henry
Mintzberg
Situacional o
de
Contingencias
Centra su foco de atencin en el
ambiente externo de la empresa
Dando prioridad a lo que ocurre fuera de
la organizacin antes de indagar en los
elementos internos de la estructura
organizacional
Los elementos ms importantes que
componen las condiciones generales son
la tecnologa y el ambiente
Busca obtener el mayor beneficio de sus
circunstancias ambientales para
Hersey;
Blanchard;
Tannenbaun
y Schmidth;
Fiedler;
Evans y
House; Kerr
y Jermier;
Vroom y
garantizar su xito como empresa.
Yetton;
Fiedler &
Garca;
Wofford
Emergentes
Teora de los
atributos o
cualitativas
El juicio y actitudes de los
lderes, en cada situacin
especfica, se basa en la
calidad del comportamiento
de sus seguidores.

Teora
transaccional
Se basa en la transaccin
(yo te doy para que tu
trabajes para m), propugna
que ciertos lderes pueden
desarrollar la capacidad o
habilidad de inspirar a sus
seguidores, reconociendo
las necesidades de estos.
Teora
Transformacional
Considera que al elevar la
motivacin y dignificar las
relaciones se obtiene un
desempeo excepcional.
Conceptualiza la
importancia de la conducta
humana, tanto del lder
como de los seguidores, y
de las relaciones sociales.
Fuente. Elaboracin propia Bravo y Mendoza 2012
El taylorismo:
Taylor buscaba lograr mayor eficiencia a nivel nacional, para aumentar
la productividad; y la eficiencia para l era obtener mayor cantidad de
productos en menos tiempo. Segn l, el principal derroche de la poca era el
del trabajo humano, a causa de los errores. La supresin del ocio y de la
vagancia sistemtica ("tiempo muerto") y de las diferentes razones por las
cuales se trabaja lentamente, disminuira el precio de reventa de la produccin
en tales proporciones que el mercado interno y externo se ampliara
considerablemente y as podramos competir en condiciones muy satisfactorias
con nuestros rivales, deca Taylor. O sea, si yo suprimo esta inactividad,
adems de producir ms en menor tiempo, obtendr una ganancia mayor.

Grafica 1. Transformacin de la industria con el taylorismo










Fuente. Recopilacin de las autoras Bravo y Mendoza 2012

La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los
costos y reorganiza cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo
creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansin
estructural de mercado (por velocidad de circulacin de la mercanca) lo
llevara a una reformulacin prctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.
Grafica 2. Etapas para poner en funcionamiento su sistema de
organizacin del trabajo.






Fuente. Recopilacin de las autoras Bravo y Mendoza 2012
Aumento de la destreza del obrero a travs
de la especializacin y el conocimiento
tcnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que
significaba mayor acumulacin de capital.
Idea inicial del individualismo tcnico y la
mecanizacin del rol.
Estudio cientfico de movimientos y tiempo
productivo.
1
Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas
y de distintas regiones) que sean particularmente hbiles en la
ejecucin del trabajo por analizar.
2
Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada
uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo
analizado, as como los tiles y materiales que emplea
3

Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar
cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo
ms simple de ejecucin
4
Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o
intiles.
5
Reunir en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que
permiten emplear mejor los materiales ms tiles..

La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de
produccin porque signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los
obreros a incrementar la produccin, muchas empresas disminuyeron el salario
pagado por cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas
en contra de la utilizacin del sistema de Taylor.
Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era
imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. As
se conform un grupo especial de empleados, encargado de la supervisin,
organizacin y direccin del trabajo fabril. Quedaba atrs, definitivamente, la
poca en que el artesano poda decidir cunto tiempo le dedicaba a producir
una pieza, segn su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el
control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las
necesidades de la competencia en el mercado.
Teora de las relaciones humanas
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela
humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de
los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un
movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad
de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada
con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las
relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los
conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora
de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente
estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y
la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros
intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas
vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la
teora clsica.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la
administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su
concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar
de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con
sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa
poca.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927
y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teora clsica de la administracin.

La jerarqua de las necesidades de Maslow (1954)
La pirmide de Maslow es una teora simplista y no muy precisa de la
motivacin humana, no todo el mundo avanza a travs de las cinco
necesidades en orden jerrquico. Pero Maslow hizo tres contribuciones
relevantes. Primera: identifico categoras importantes de necesidades, que
pueden ayudar a los directores y gerentes a crear reforzadores positivos
eficaces como son las alabanzas, cartas de reconocimiento, evaluaciones
favorables de desempeo, aumentos de sueldo entre otras. Segunda: es til
pensar en dos niveles generales de necesidades, en los cuales las inferiores
deben satisfacerse antes que las superiores se vuelvan importantes. Tercera:
sensibilizo a los directivos sobre la importancia del crecimiento personal y la
autorrealizacin



Grfica 3. Jerarqua de necesidades (Maslow, 1954)












Fuente. Chiavenato 2007
Postula que:
1) Cada persona tiene una jerarqua de cinco necesidades:
a) Fisiolgicas: como alimento, agua, temperatura adecuada, sexo,
vivienda etc.
b) De seguridad: como estabilidad personal, ausencia de amenazas,
etc.
c) Sociales: como amistad, afecto, vinculacin social, interaccin,
amor, etc.
d) Estima: tanto autoestima, como posicin, reconocimiento externo.
e) Autorrealizacin: como llegar a ser lo que es capaz de ser de forma
continuada.
2) Cuando una de estas necesidades est notable aunque no plenamente
satisfecha, deja de motivar, y ser la siguiente ms elevada de la
jerarqua la que motive.
3) Pero no entrar en juego una necesidad superior en tanto no est
ampliamente satisfecha la inmediatamente inferior.
La implicacin prctica ms evidente de estos postulados es que habr
que saber en qu nivel de la jerarqua se encuentra una persona para
motivarla eficazmente.

Esta teora clsica y popular no ha sido suficientemente refrendada por la
investigacin: no se han encontrado pruebas para prever que las estructuras de
las necesidades se organicen de acuerdo con las dimensiones propuestas por
Maslow, que las necesidades insatisfechas motiven ni que las necesidades
satisfechas activen el movimiento hacia otro estrato de necesidades (Robbins,
1994).
Teora sobre la motivacin e Higiene
Tambin conocida como Teora de los dos Factores establece que los
factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza
totalmente diferente de los factores que producen la satisfaccin. La teora
parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad
de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer
emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de
necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso
se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el
trabajo.
Formul la teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos
factores que orientan el comportamiento de las personas.
Grfica 4. Pirmide de la Teora de los dos Factores

Autorrealizacion
Autoestima
Sociales o de pertenencia
Seguridad
Fisiologicas

Necesidades
Secundarias
Necesidades
Primarias
Fuente. Chavenato 2007

Factores higinicos
Es el ambiente que rodea a las personas y como desempear su trabajo.
Esto viene siendo una variable que esta fuera del control de los empleados.
Algunos de los principales factores higinicos vienen siendo: el salario, los
beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de
sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas
fsicas de la empresa, reglamentos internos, entre otros.

Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en
cuenta en la motivacin de los empleados, el trabajo es una situacin
desagradable y para lograr que los trabajadores se desempeen mejor y de
forma mas eficiente, se puede premiar e incentivar salarialmente, es decir, se
incentiva a la persona a llevar a cabo un cambio en el trabajo. Segn la
investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evita la
insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son psimos
provocan insatisfaccin.

Factores motivacionales
Son aquellas variables que estn bajo el control del individuo, debido a
que se relacionan directamente con las actividades que el empleado realiza y
desempea. Los factores motivacionales involucran sentimientos relacionados
con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades
de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos deben
ser diseadas para atender a los principios de eficiencia y de beneficio
econmico; sin embargo, deben atender tambin a las necesidades
motivacionales de los trabajadores, creando oportunidades de desarrollo
intrnseco, fomentando la creatividad y el crecimiento integro.

Por otro lado, una organizacin que no vela por las necesidades del
empleado, conduce al individuo a perder su motivacin, lo que finalmente
causa el desinters ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para
trabajar. Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento
de las personas son mucho ms profundos y estables cuando son ptimos.
Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin
profesional de las personas estn desligados y son distintos de los factores de
la insatisfaccin. Para l "el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la
insatisfaccin sino ninguna satisfaccin.

Factores de satisfaccin y Factores de insatisfaccin
La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades
retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores
motivacionales o de satisfaccin. La insatisfaccin en el cargo es funcin del
contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios
recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que
rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de satisfaccin.
Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el
"enriquecimiento de tareas, tambin llamado "enriquecimiento del cargo, el
cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del
cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y
satisfaccin personal, para as con el empleado contine con su crecimiento
personal.

Realidades sobre el liderazgo.
Existen tres mitos sobre el liderazgo. Lo que es peor an, los mitos
sobre el liderazgo si son aceptados inhiben el desarrollo de lderes en potencia.
Estos son:
Los lderes nacen, no se hacen.
Lder ahora, lder para siempre.
Los lderes son ms emocionales que los dems.
Primer mito: Este mito parte del supuesto que los lderes tienen algn "gen
del liderazgo", la historia ha enfatizado este concepto de los Superhombres. Es
el individuo que rene fuerza, valenta, sabidura y atractivo fsico. El Rey
Arturo, El Cid, Alejandro Magno seran algunos de ellos. Este mito es peligroso
cuando se aplica a lderes de empresas y de otras negociaciones.
Algo que hemos aprendido en la prctica es que muchos de los lderes de hoy
en las empresas, lejos de ser naturales, tuvieron que aprender a liderar con
frecuencia a travs de ensayo y error. Los lderes resultan ser gente parecida
a nosotros pero con la diferencia de que han desarrollado habilidades para el
liderazgo. Si usted siente que no naci con todas las habilidades no se
preocupe, puede aprender.
Segundo mito: Cuando creemos en la posibilidad de que todos tenemos
potencial para el liderazgo, creamos un clima en el cual pueden surgir los
mejores lderes.
Tercer mito: El mito de la intensidad se manifiesta con la idea de que los
lderes sienten con ms amplitud y relevancia que el resto de las personas.
Una de las falsas nociones del liderazgo sostiene que el lder es ms seguro
que los dems, otra sugiere que el lder es ms optimista que otros o que es
ms explosivo y vehemente con relacin a sus opiniones y creencias.
Los lderes no necesitan una sola fachada emocional (ira, confianza,
optimismo), los lderes sienten de muchas formas en diversos momentos y
deben expresarlo.
LIDERAZGO GERENCIAL CARACTERISTICAS REALIDAD VENEZOLANA
Ante la realidad de escenarios comerciales turbulentos, dinmicos,
cambiantes, ms en el concerniente a Venezuela, en donde hay una parlisis
significativa en el sector empresarial, particularmente en las Pymes, es
necesario analizar cul es el comportamiento de su liderazgo gerencial, que
hoy ms que nunca demanda de una gerencia visionaria, un verdadero agente
de cambio que garantice una operatividad de la empresa de acuerdo a los
requerimientos que el entorno solicita y ms, ante los nuevos retos, amenazas,
oportunidades que se derivan de la actuacin de un Estado que a travs de su
gestin en pro de un Socialismo del Siglo XXI ha incidido significativamente
en su productividad, supervivencia,



Grafica 5. Niveles del liderazgo






Fuente. Recopilacin de las autoras Bravo y Mendoza 2012
A ello se agrega, el considerar, las caractersticas distintivas de los
lderes que realmente estn identificados con su misin, puesto que permite
medir que tan eficaz en nuestro liderazgo gerencial al evaluarlo con la realidad
del desempeo de estos en el escenario nacional.
El compartimiento abarca como ya lo han manifestado estudioso del tema en:
Aprenden continuamente: incrementan sus conocimientos por sus
propias experiencias, leen, buscan la forma de capacitarse, toman
clases, escuchan a los dems, aprenden tanto a travs de sus odos
como de sus ojos. Indagan, preguntan constantemente.
Tienen vocacin por servir: consideran la vida como una misin, no
como una carrera. Las fuentes que los nutren los han dispuesto y
preparado para el servicio. Este principio del servicio, convence de
que todo intento de convertirse en persona sin llevar una carga sobre
los hombros est sencillamente condenada al fracaso.
Irradian energa positiva: el semblante de un lder es alegre,
placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva, animosa. Su espritu
es entusiasta, esperanzado, confiado. En medio de la confusin, la
rencilla o la energa negativa, luche por ser un pacificador, un
armonizador, por desactivar o revertir la energa destructiva.
Relacin
conmigo
mismo.
1 Personal
Relaciones e
interacciones
con los
dems.
2
Interpersonal
Responsabi
lidad de
hacer que
otros
lleven a
cabo
determina
da tarea.
3 Gerencial
Necesidad de
organizar a las
personas:
agruparlas,
capacitarlas,
compensarlas,
construir
equipos,
resolver
4 Organizacional
Creen en los dems: no sobr reaccionan ante las conductas
negativas, las crticas ni las debilidades humanas. No creen haber
progresado cuando descubren las debilidades ajenas. No son
ingenuas; estn conscientes de que esa debilidad existe. No son
envidiosas. Se niegan a etiquetar, estereotipar, clasificar y prejuzgar a
los dems.
Dirigen sus vidas de forma equilibrada: leen los mejores libros y se
mantienen al da respecto al curso de los negocios y acontecimientos.
Se interesan por una amplia gama de cuestiones. Distinguen su propio
valor, que se pone de manifiesto en su valenta e integridad y en que
no sienten la necesidad de alardear, ostentar con su fama, mostrar su
podero por sus propiedades, credenciales, ttulos o xitos del pasado.
En su forma de comunicarse son francos, simples, directos y no
manipulan a nadie.
Ven la vida como una aventura: estn interesados en las personas,
aprenden de la gente, no la etiquetan por sus xitos o fracasos del
pasado. Su seguridad emana de su interior y no viene de afuera, no
tienen necesidad de calificarlo y estereotiparlo todo y a todos para dar
una sensacin general de certeza.
Son sinrgicos: la sinergia es el estado en que el todo es superior a
la suma de las partes. Mejoran casi todas las situaciones en las que
intervienen. Trabajan tan inteligente como duramente. Son
asombrosamente productivas, pero lo son porque aportan novedad y
creatividad. Cuando negocian y se comunican con los dems en
situaciones que parecen antagnicas, aprenden a separar a la gente
del problema.
Se ejercitan para la autorrenovacin: se ejercitan de forma regular
en las cuatro dimensiones de la personalidad humana; fsica, mental,
emocional y espiritual. Estos principios de autorrenovacin conducirn
gradualmente a un carcter fuerte y saludable, con una voluntad
poderosamente disciplinada y orientada al servicio.
En resumen, si se analizan las habilidades personales que tiene que
tener un lder para una organizacin estas son: el poder de estructurar una
visin y compartirla con el resto de la organizacin, capacidad para formar
seguidores, habilidad de negociacin y el empuje necesario para promover los
cambios dentro de la organizacin.
Por lo tanto, actualmente quien desempee un nuevo liderazgo gerencial,
debe asegurar a la organizacin donde presta sus servicios: eficiencia,
productividad, crecimiento, xito; y debe tener muy claro que tipo de liderazgo
debe poner en prctica a fin de lograr que su ejercicio profesional sea el
esperado por todos aquellos que confan en l. Es por ello, que los lderes
pueden ser la clave del xito o del fracaso de sus organizaciones.
Coaching
Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o
a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar
habilidades especficas. Hay muchas mtodos y tipos de coaching. Entre sus
tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas
supervisadas.
El coaching moderno surgi en los aos 80, de mano de Timothy
Galwey, precursor de la figura del coach como entrenador deportivo. Thomas
Leonard, John Whitmore y tambin -en menor medida- Anthony Robbins,
fueron los creadores y precursores del mtodo de coaching aplicado a las
empresas. Su creacin surgi en respuesta a la creciente necesidad de ayuda
por parte de los directivos, que por esa poca ya comenzaban a encontrar
dificultades para equilibrar su vida personal y profesional. As fue como surgi
lo que hoy llamamos Coaching Ejecutivo o Coaching para Directivos.
Lo que se conoce por Coaching Empresarial es la aplicacin de un plan
de coaching -holstico o por departamentos- dentro de una empresa. Muchas
son las empresas que actualmente estn buscando, incluso, un cambio cultural
en este sentido.
Caractersticas del lder
1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente
las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar
lo que el grupo al que dirije le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos
y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar
esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los
sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede
ser lider.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay
que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser
suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del
grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario
hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las
acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar,
las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambien sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.
6. Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer,
ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir
carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero
inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta
con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando
un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia,
el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.
8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos.
10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. Un lder debe saber como se procesa la
informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms
moderna y creativa.
ALCANCE E IMPORTANCIA DEL LIDER GERENCIAL
Los escenario comerciales se identifican por una proactividad bien
acentuada en sus comercios, en donde las empresas aportan lo mejor de lo
mejor, que va desde buena tecnologa, productos garantizados con buena
calidad y productividad, recursos humanos capacitados, satisfaccin de las
necesidades demandadas por los consumidores y desde luego, por contar con
un liderazgo gerencial moderno bien preparado, capaz de interpretar los retos,
saber aprovechar las oportunidades.
El lder gerencial moderno, est plenamente identificado con su
responsabilidad, funciones a desempear, adems de contar con una actitud
positiva ante la diversidad cultural y ante la globalizacin de los mercados y
sociedades para poder ser efectivo en todos sus ambientes, saber interpretar
los efectos de las variables contingentes, la intervencin del Estado, por
ejemplo, en el caso venezolano, en donde la actuacin de este es constante
con medidas, acciones que genera y que han incidido seriamente en el
comportamiento organizacional de muchas empresas, especficamente las
pymes, en donde muchos de ellas se han sentido seriamente afectadas en su
operatividad.
Se considera al liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas,
optimizar resultados que favorezcan a todos. Estas prcticas son el resultado
de un largo proceso de investigaciones y de decantacin de experiencia sobre
el ejercicio de la funcin gerencial. Combinan las bases cientficas de la Teora
de la Organizacin requerida con la mejor comprensin sobre estos procesos
lograda por ejecutivos del ms alto nivel a lo largo de los aos.
Este tipo de prcticas definen de modo simple y preciso lo que un
gerente debe hacer para asegurar su liderazgo sobre su equipo. Para que
funcionen correctamente, el cumplimiento de las mismas es una
responsabilidad gerencial primaria.
Las prcticas de liderazgo gerencial son:
- El trabajo en equipo gerencial
- La fijacin de contexto
- La planificacin gerencial
- La asignacin de tareas
- La evaluacin del desempeo
- La decisin sobre remuneraciones dentro de las polticas de la
organizacin. La induccin y el coaching . La mejora continua
Por otra parte, Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran
que la mejor manera de fijar lo que dar como resultado el liderazgo es
sealando algunos atributos relacionados con lo que el lder debe ser, saber y
hacer. Tales atributos consisten en:
Fijar el rumbo. Los lderes posicionan su institucin hacia el futuro.
Prever el futuro implica predecir y jugar con diversas influencias, entre
ellas la clientela, la tecnologa, las regulaciones, los competidores, los
inversionistas y proveedores. Dirigindose a este estado futuro, los
lderes deben posicionar sus instituciones de modo que formen una
identidad propia y nica y generen valor para todos los que tengan
intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen tal
estado futuro: visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, previsin,
principios, etc. Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo
menos tres cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en
el futuro y convierten la visin en accin.
Demostrar carcter personal. Indudablemente, los lderes tienen
carcter. Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer,
con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener
confianza. Es lo que se denomina tambin "credibilidad" y encierra a
su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar,
imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los lderes de carcter
viven los principios de su organizacin practicando lo que predican;
poseen y generan en los dems una imagen positiva de s mismos y
exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.
Movilizar la dedicacin individual. Los lderes convierten una visin en
hechos haciendo que otros se comprometan. Traducen las
aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que
se le exigen a cada empleado. De esta manera, los empleados se
comprometen a armonizar sus acciones con las metas
organizacionales y se dedican a poner el corazn, el alma y la mente
en los propsitos de la organizacin. Los lderes han de forjar
relaciones de colaboracin, han de compartir el poder y la autoridad y
han de manejar la atencin. Los lderes tienen que ayudar a los
individuos a ver y sentir cmo sus aportes contribuyen al logro de las
metas de la entidad.
Engendrar capacidad organizacional. La capacidad organizacional se
refiere a los procesos, prcticas y actividades que crean valor para la
organizacin. Los lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo
organizacional en directivas, la visin en prctica y el propsito en
proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa o
institucin educativa tal como la perciben tanto los empleados como
los clientes o usuarios. Exige lderes que exhiban por lo menos estas
habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la
diversidad, desarrollar equipos, disear sistemas de recursos
humanos y hacer realidad el cambio.
Definitivamente, Un buen lder gerencial est plenamente identificado en
saber aprovechar al mximo lo que representa la oportunidad, utilizarla
adecuadamente, puesto sabe lo que sta cuesta que se manifieste. Debe ser
un buen previsor, estar plenamente identificado con el aqu y el ahora, manejar
adecuadamente su potencial energtico, sus emociones, saberse controlar y
especialmente estar bien integrado con su equipo, motivarlos, respetarlos y
ayudarlos a crecer.





CONCLUSIONES
Definitivamente, al evaluar la realidad de las empresas con respecto a
liderazgo gerencial y a los aspectos indicados, hay falta de gerentes
capacitados que se puedan convertir en futuros lderes. Agregndose
adems, el hecho que las propias universidades tienen algo de culpabilidad
dado a que no se hace nfasis en la relevancia de proporcionar a los
estudiantes la importancia de ser futuros lderes, se ha descuidado su
formacin integral, su formacin espiritual, el ser mejores personas. Muchas
veces se imparten conocimientos netamente cientficos y tecnolgicos
descuidando los temas de crecimiento personal.
La tica Gerencial ha sido excluida en la toma de decisiones, lo que
implica beneficios personales y no colectivos, en perjuicio de la organizacin.
Tambin muchos lderes gerenciales actuales no tienen una visin clara de
donde va su empresa, cules son sus objetivos y metas reales y cul debe ser
la razn de ser de la empresa. Lo cierto, que la manera de transformar estas
debilidades en fortalezas es a travs de la debida preparacin, capacitacin,
formacin de los nuevos lderes y ante todo con verdaderos valores ticos y
morales, que lograrn el xito de la gestin empresarial.
En Venezuela se da una caracterstica muy particular en relacin al
liderazgo, esta se basa en que un gran nmero de Pequeas y Medianas
Empresas son de estructura netamente familiar (a diferencia de las grandes
empresas y corporaciones), las decisiones importantes estn en manos de un
pequeo grupo de la familia. Esto representa una gran debilidad dentro de las
Pymes ya que impide el surgimiento de lderes que sean capaces de tomar las
decisiones correctas que impulsen el desarrollo de las mismas.
El lder actualmente debe desempear diferentes papeles de liderazgo:
visionario, principal empresario y estratega, principal administrador y encargado
de la puesta en prctica de la estrategia, creador de la cultura, adquirente y
asignador de recursos, creador de habilidades, integrador del proceso,
capacitador, encargado de resolver la crisis, supervisor, vocero, negociador,
motivador, rbitro, creador de un consenso., creador y encargado de la puesta
en prctica de la poltica, mentor y lder, un verdadero agente de cambio y
transformacin.
Bibliografa
CHIAVENATO, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos, "El Capital
humano en las organizaciones. Octava Edicin.
CHIAVENATO, I. Introduccin a la teora general de la administracin.
STEPHEN, C. "Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva". Editorial Paidos,
1989.