Reingeniera de Procesos

INTRODUCCION Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas). La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca mucho tiempo en la mejora continua logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. As dadas las circunstancias, la nica forma que tenan las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin y puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las ms expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacan las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseo como de produccin eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, adems de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. As surgi la primera aplicacin de la reingeniera de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

1.1 CONCEPTO Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos.

Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

1.2 ANTECEDENTES DE LA REINGENIERA

La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas de la empresa. El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995) Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios. En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas. La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos. Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes. La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca mucho tiempo en la mejora continua logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. As dadas las circunstancias, la nica forma que tenan las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin y puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las ms expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacan las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseo como de produccin eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, adems de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. As surgi la primera aplicacin de la reingeniera de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rpida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligacin de recurrir a la recreacin y reconfiguracin de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyndose en muchos casos la nica forma de rehabilitar financieramente una empresa.

Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando por detrs de otras dan un salto competitivo que le permite no slo alcanzar sino adems sobrepasar a aquellas. Pero tambin tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer ms defendible su posicin en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas.

1.3 ELEMENTOS CLAVE DE LA REINGENIERA -Identificacin de los procesos empresariales ms importantes, a cualquier nivel, con el propsito de reconceptualizar. -Enfoque global, a fin de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que establecen entre unidades que concurren en un mismo proceso. -Apoyo y compromiso de cambio por parte e la alta gerencia y de los trabajadores. -Uso de nueva tecnologa, como elemento sinrgico y dinamizador de los cambios

1.4 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniera, con base en el concepto de cambio continuo y dirigido (Paradigma Cambiante) Paradigma Cambiante Consiste en orientar la operacin hacia un cambio continuo, y sostiene que calidad y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante evolucin. La gerencia debe evaluar de manera continua las razones para competir en todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera estar abierta a la investigacin de oportunidades. Comenzar sobre una base limpia Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una modificacin trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicacin creativa de nuevas tcnicas, materiales y procesos Organizar con base en resultados, no en tareas. Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Disear el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea. Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en si, no despus de que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicacin bases

de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para que la coordinacin sea progresiva. El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles. Piense en grande. Nadie en una organizacin quiere llevar a cabo un proceso de reingeniera. Crea confusin y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el esfuerzo y sobrevive a los cnicos como podra la gente tomar en serio la Reingeniera. Si los gerentes poseen una visin adecuada, la Reingeniera proveer el cambio. Cultura Corporativa. Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo.

1.5 QUE NO ES LA REINGENIERA? Las personas que solo conocen de odas la reingeniera y las que apenas se han enterado del concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusin de que es mas o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya estn familiarizadas. Ah, si, ya s, dirn algunas, eso se llama descomplicarse. O bien piensan que es lo mismo que reestructurar o algn otro remedio comercial del mes. Nada de eso. La reingeniera tiene poco o nada en comn con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en comn. En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informacin en la Reingeniera, ya debe estar bien claro que no es lo mismo que automatizacin. Automatizar los procesos existentes con la informtica es como pavimentar los caminos de herradura. La automatizacin simplemente ofrece maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer. Tampoco se debe confundir la Reingeniera de negocios con la llamada Reingeniera de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna. La Reingeniera de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computadorizados que automatizan sistemas obsoletos. La Reingeniera no es reestructurar ni reducir. Estos no son mas que eufemismo por reducir la capacidad para hacer frente a la demanda actual disminuida. Cuando el mercado pide menos automviles GM, este reduce su tamao para acomodarse a la demanda. Pero reducirse y reestructurarse solo significa hacer menos, mientras que la Reingeniera significa hacer ms con menos. La Reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad total ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad. Desde luego, los problemas de calidad y la Reingeniera comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ah hacia atrs.

El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeo del proceso. La Reingeniera, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. La Reingeniera implica, igualmente, un enfoque de gestin del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad. Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definicin original de la reingeniera: empezar de nuevo. La Reingeniera es volver empezar con una hoja de papel en blanco. Fundamentalmente, la Reingeniera es hacer dar marcha atrs a la Revolucin Industrial. La Reingeniera es buscar nuevos modelos de organizacin. La tradicin no cuenta para nada. La Reingeniera es un nuevo comienzo.

1.6 POR QUE HACER REINGENIERA? El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994) Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. Consumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin. Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

1.7 REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se deba realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.

Identificacin de los P eso roc s C es a tra s del m pa de lav v a procesos Desa rrollodelanuevavisinde losprocesos Reing enieradeProcesos DiseoyPruebade los nuevosprocesos MejoraContinua

1.8ERRORES DE LA REINGENIERA A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera:

1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas. Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.

2. No concentrarse en los procesos Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.

Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redisear es rehacer la compaa.

3. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. La administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Se tiene que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal.

4. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, sta a la larga es ms bien un perjuicio. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa. 5. Conformarse con resultados de poca importancia No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay compaas que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compaa de los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante.

6. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cmoda. Insistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es ingeniera.

7. Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las compaas cuya orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los ms amplios horizontes de la reingeniera. Los ejecutivos tienen la obligacin de superar esas barreras.

8. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga xito. La primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que exige la reingeniera. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingeniera produce.

9. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada.

10. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa. La reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la administracin no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

11. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Si las compaas no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el inters constante de la administracin, la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la administracin est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante.

12. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigacin y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniera radical, pero para lograr el xito no se debern atender a todos simultneamente. El tiempo y la atencin de la administracin son limitados, y la reingeniera no recibir el apoyo que es necesario si los administradores estn pensando en una cosa y otra.

13. Disipar la energa en un gran nmero de proyecto Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de retirarse sencillamente no querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de accin de su sucesor. En las organizaciones jerrquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quiz se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarn ms en el desempeo individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniera.

14. Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administracin tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del personal ejecutivo. Adems si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusin, y se desperdiciar una energa enorme para ver cual de los dos es superior.

15. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora

La reingeniera no solo es redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideolgica a la ejecucin.

16. Concentrarse exclusivamente en diseo No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un programa en que slo se gana, pero sera una mentira. La reingeniera no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que slo aplazar la ejecucin de la reingeniera para el futuro.

17. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado Los empleados siempre opondrn resistencia, es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. La verdadera razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de previsin de la administracin que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera encontrara. 18. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia

19. Prolongar demasiado el esfuerzo La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasar.

Por todo lo enunciado anteriormente hay ms motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor comn y es el papel que desempea la alta administracin. Si la reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniera padecen la falta de liderazgo.

EL PROYECTO DE REINGENIERA

2.1 REAS DE APLICACIN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de indagacin a resolucin.

Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos:

1. Procesos quebrantados Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la informacin en cada unidad a partir de la informacin recibida. Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, tambin son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedoresy clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos. Alta relacin de comprobacin y controlcon valor agregado. Fragmentacin. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final. Repeticin de trabajo. Retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect. Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen

otros problemas, en reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.

2. Procesos importantes. Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando. 3. Procesos factibles. Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia. Antes de seguir adelante con la reingeniera, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles. El anlisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.

2.2 PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE REINGENIERA Y SUS CUALIDADES Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera.

El Lder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios

radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso

Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando un dueo que se responsabilice de su ejecucin. Equipo de reingeniera.

Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comit directivo.

Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular. "Zar" de la reingeniera.

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

2.3 EL REDISEO SUS CRITERIOS

2.3.1 Rediseo Sistemtico: Para aplicar este enfoque debemos identificar y entender los procesos existentes y revisarlos en forma sistemtica, para cambiar aquello que no esta funcionando dentro de los procesos actuales de la empresa; logrando as , los resultados deseados.

El rediseo de un proceso existente o, ya que estamos en eso, el perfeccionamiento de uno recin diseado, por lo general significa hacerlo mejor, ms barato y ms rpido. Mejor Niveles ms altos de satisfaccin a sus interesados, sobre todo a los clientes. Ms barato Con los niveles ms altos de eficiencia. Ms rpido Tan rpidamente como sea posible, para incrementar la capacidad de respuesta. Agregar valor para el cliente. Al hacer el rediseo de procesos existentes, el nfasis radica en la eliminacin de todas las actividades que no agregan valor y la mejora de aquellas actividades centrales que agregan valor. La regla para llevar a cabo esto se puede resumir mejor como ESIA: Elimine Simplifique Integre Automatice Elimine Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor: Sobreproduccin/sobrealmacenamiento - producir ms de lo necesario en cualquier momento es una fuente primordial de desperdicio. Todo lo que logra esta sobreproduccin es la elevacin de inventarios y ocultar problemas. Esto no solamente se aplica a la

fabricacin; muchos servicios pueden sufrir de lo anterior, por ejemplo, preparar demasiados alimentos en un restaurante que posteriormente debern tirarse a la basura. Tiempo de espera - Existe un costo para materiales, documentos o personas cuando tienen que esperar por algo. Cuando la espera es tan larga que tiene que empezar el trabajo sobre el siguiente producto, el efecto se empeora. O bien, se tendr que interrumpir cuando lo que est esperando llegue, o las cosas o la cosa tendr que esperar en carpetas o sobre el piso, mientras el elemento se est terminando de trabajar. De esta manera los documentos o los inventarios se amontonan, el control y la vigilancia se hace ms compleja y de hecho, se libera poco o queda disponible para su entrega al cliente. Transportacin, movimientos y pasos - cada vez que se mueven personas, materiales o documentos, cuesta dinero. Alguien o algo debe mover el material o los documentos de un lado a otro, y el tiempo que se ocupa en ello es tiempo que podra utilizarse para agregar valor. El movimiento de personas tambin es costoso: por qu se estn moviendo, qu valor se agrega y podra ese tiempo utilizarse mejor trabajando en la siguiente pieza de material o de papel o incluso con otro cliente? Procesamiento - Agrega valor el proceso?, y si no, para qu se efecta? Aun si agrega valor puede resultar ineficiente, ya sea en razn que el producto se ha diseado mal, dando como resultado un mal procesamiento o, el proceso no se ha elaborado o perfeccionado totalmente. Donde los procesos estn fuera de control, es decir, que no sean pronosticables con un buen grado de certeza, esta causa de variabilidad debe eliminarse. Inventario y documentacin - Para que se requiere del inventario y de los documentos? Es estrictamente necesario para asegurar la satisfaccin inmediata del cliente? Quiz el papeleo es necesario para la remisin de alguna otra parte de la tarea de servicio, digamos un requisito legal para una firma. Defectos, fallas y rehacer el trabajo - la meta debera ser lograr que las cosas estn correctas desde la primera vez y evitar el costo de la mano de obra, materiales, interrupciones y costo de oportunidad que intervienen en la rectificacin de los problemas. Duplicacin de tareas - cada tarea que se lleva a cabo, de alguna manera debera agregar valor. Si una tarea se repite, no agrega valor, simplemente contribuye a los costos. Incrementar el papeleo y la captura de datos en los sistemas de cmputo, a menudo se est duplicando en alguna otra parte de la empresa. Reformateado o transferencia de la informacin - esta es otra forma de duplicacin. Muy a menudo los datos se transfieren de una forma a otra, o se imprimen de un sistema de cmputo para capturarlos manualmente en otro. Esto ocurre con frecuencia cuando la informacin se mueve a travs de fronteras empresariales, pero no es necesario que contine.

Inspeccin, vigilancia y controles - aunque algo de esto podra justificarse, mucho de ello existe por razones histricas y se ha convertido en la justificacin de puestos de trabajo y de niveles gerenciales. A menudo la vigilancia y los controles ocurren donde se cruzan fronteras departamentales. Tradicionalmente esto ocurre mucho mediante la entrega de productos o servicios y ha resultado una forma acordada de asignar costos a distintas partes de una operacin. En forma creciente, conforme se pone en duda la estructura misma de la organizacin, muchas de las vigilancias y controles dejan de ser importantes. Es una buena idea hacer la distincin entre los distintos tipos de vigilancia y controles, ya que stos deben encararse de manera distinta: * Reglamentarios; * Agencias de clientes y consumidores, es decir, de vigilancia; * Empresariales, tanto para calidad como productividad. Conciliacin - parecido a la vigilancia y a los controles y a un pasatiempo clsico de la burocracia. Aunque es bueno asegurarse que las cosas coinciden, es importante darse cuenta del propsito del proceso como un todo. En cualquiera de los puntos a lo largo del proceso, el equipo debe considerar qu contribucin se est haciendo a la tarea de servicio. Los equipos a veces se sorprenden del nmero de pasos que no agregan valor y, que anteriormente se han considerado como inamovibles. Estas actividades que no agregan valor son los primeros objetivos en cualquier iniciativa de rediseo sistemtico. Cmo pueden eliminarse y/o minimizarse sin que esto tenga un impacto negativo posterior en el proceso? Simplifique

Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias como sea posible, es importante simplificar las que quedan. Formas Procedimientos Comunicacin Tecnologa Flujos Procesos reas problema Integre Las tareas simplificadas deben quedar integradas para conseguir un flujo sin obstculos en la entrega del requerimiento del cliente y de la tarea de servicio. Puestos - es posible combinar varios puestos en uno. Al darle autoridad a una persona para completar una gama de tareas simplificadas, en vez de hacer que las lleve a cabo una cadena de personas, el flujo de material o de informacin a travs de la empresa se acelerar en forma considerable. Siempre que el trabajo tenga que pasar de un individuo

a otro, existe la posibilidad de que se cometan errores y algo tiene que facilitar esta transferencia. Algunas empresas han llegado al extremo de hacer a una persona responsable de procesar todo el producto o servicio, desde el pedido hasta su embarque. Esta persona se conoce como un trabajador de pedidos o encargado de pedidos en empresas de servicio. Estas personas actan como un punto nico de contacto con el cliente.

Equipos - una extensin lgica de la combinacin de tareas es combinar a los especialistas en equipos, cuando no sea posible que un solo miembro del equipo lleve a cabo toda la actividad. Estos equipos se conocen como equipos de servicios o algunas veces como equipos de cuenta. Aunque los equipos pueden conservar algunas lneas de informacin funcionales, por ejemplo, con ventas y con operacin, para el trabajo diario se combinan como un solo equipo de proceso de entrega. La proximidad fsica significa que jams ocurren problemas y cuando ocurren, pueden resolverse rpidamente. La tecnologa de la informacin, que permite que personas alejadas fsicamente cooperen de esta forma, simplemente no puede reemplazar la cercana fsica. Cuando un da la realidad virtual ample su capacidad, quiz pueda hacer ms. Sin embargo, siempre que sea posible los equipos deben estar juntos y eliminar los complejos sistemas de cmputo, que permitan a los grupos dispersos geogrficamente, funcionar como un equipo. Esta configuracin minimiza la distancia que debe mover materiales, informacin y documentacin y mejora la comunicacin entre aquellos que trabajan en el proceso. Clientes - stos se pueden considerar en dos niveles principales, la integracin del cliente individual y la integracin de un cliente empresarial. En el nivel de cliente individual, en ciertas ocasiones la integracin es crucial. Los clientes que no se sienten bien en un lugar en particular es poco probable que se queden y gasten dinero. Aquellos que se sienten cmodos, de hecho se pueden utilizar en vez de los empleados: por ejemplo, llevan la charola de alimentos a la mesa en un restaurante de comida rpida y a menudo incluso la levantan!. Integrar su propio abastecimiento de servicio en el proceso de un cliente empresarial puede resultar extremadamente poderoso, estos arreglos de asociacin mantienen cautivo al cliente con su organizacin y hacen muy difcil que los competidores le ganen el negocio. Esta forma de integracin a veces se llama servicios con valor agregado, es decir, son servicios adicionales a la necesidad bsica que se est adquiriendo y, aun as de alguna manera proporcionan valor al cliente. Los servicios con valor agregado se estn popularizando cada vez ms, conforme las empresas encuentran maneras de conservar a los clientes y mantener a los competidores fuera de sus mercados. Cules son los servicios con valor agregado que podra ofrecer su empresa y, qu es lo que podra hacer en caso que sus competidores empezaran a ofrecerlos? Proveedores - se pueden conseguir grandes ahorros en eficiencia si se eliminan burocracias innecesarias entre la empresa y sus proveedores. La confianza y la

asociacin son clave, igual que la integracin de los clientes, aunque esto no significa necesariamente que no existan verificaciones, simplemente que son ms sutiles. La fabricacin justo a tiempo ha significado que los proveedores y fabricantes han empezado a trabajar juntos, de una manera creciente, integrando el flujo de las rdenes, facturas e incluso de los datos de diseo; a veces mediante la tecnologa de la informacin. La integracin de las actividades tambin se ha ampliado a las entregas sincronizadas, en los casos donde los proveedores fabrican las partes requeridas y las entregan en la secuencia exigida por el programa de ensamble de sus clientes. Alguien, en alguna parte termina pagando el inventario innecesario o el desperdicio y, este trabajo sincronizado lo reduce a su mnimo. Automatice

La tecnologa de la informacin puede ser una herramienta muy poderosa para acelerar los procesos y ofrecer un servicio de ms alta calidad a los clientes. Si se aplican a procesos ya probados, dicho proceso mejorar. Cuando los procesos son problemticos, entonces la automatizacin puede hacer las cosas peor. Por lo tanto, es importante aplicar la automatizacin despus de haber eliminado, simplificado e integrado las tareas en el proceso. Una vez alcanzada la etapa de automatizacin, es posible regresar a las etapas anteriores y volver a eliminar, simplificar e integrar tareas. En algunos casos, la automatizacin de ciertos aspectos del proceso puede preverse desde el principio. Muchos negocios que se basan en la telefona, se apoyan en la tecnologa de la informacin para facilitar a su personal de servicio los detalles necesarios de clientes y productos que proporcionen un servicio preciso y rpido. Al aplicar la reingeniera a estos procesos, la tecnologa de la informacin ser un factor importante a considerar. A continuacin se delinean algunas reglas prcticas para lograr un mayor xito en la automatizacin: Sucio, difcil o peligroso - Los trabajos que entran en esta categora no siempre se pueden automatizar. Sin embargo, donde es posible resultan niveles significativamente ms altos de calidad, ya que a las mquinas no les molestan estas tareas y no se ven afectadas por ellas. Aburrido - cualquier tarea que sea aburrida o repetitiva es un buen candidato para la automatizacin. De nuevo, esto podra ser una tarea de fabricacin, la suma de cifras o el cotejo de artculos en formas. Las mquinas son insensibles al aburrimiento y, de hecho, son mejores para las tareas que son repetitivas. Captura de datos - si la captura de datos puede hacerla una mquina en vez de una persona, se ahorra tiempo, independientemente de lograr mayor exactitud. Testimonio de lo anterior es la tendencia a utilizar lectores de cdigo de barras, incluso en las pequeas tiendas de abarrotes. Transferencia de datos - la transferencia de datos de un formato a otro, de una persona a otra, de un sistema a otro es otro candidato de alta prioridad para automatizar. En algunos

casos los diferentes estndares de computacin han convertido esa tarea en algo innecesariamente complicado y, aun as, evitan la necesidad de capturar datos a un sistema donde ya se capturaron de otro. Esto no slo ahorra tiempo de captura sino todo un conjunto de problemas, cuando estos datos no coinciden. Anlisis de datos - Muchas empresas tienen enormes bases de datos, pero an tienen que traducirlos a informacin que en verdad sea accesible y valiosa para la gerencia. Este anlisis podra llevarse a cabo sobre datos recopilados por representantes de servicios que en sus informes, incluyan detalles de productos de otras empresas, proporcionando un anlisis sobre la probabilidad o intencin, por parte de los clientes, de volver a hacer una compra de los productos y servicios de la empresa y los de sus competidores.

2.3.2 Mtodo Hoja en Blanco: Este enfoque consiste en repensar o reinventar la forma como se produce un producto o se presta un servicio diseando nuevos procesos partiendo de cero. Para utilizar este mtodo es recomendable Responder las siguientes preguntas segn Peppard y Rowland: Cules son las necesidades que queremos satisfacer y para quin? Porqu se adapta? Contribuye a la estrategia de la organizacin? Dnde es el mejor lugar para prestar el servicio? Cul es el mejor momento para hacerlo? Cmo lo hacemos? Qu procesos, con quines, con qu tecnologa. Cmo definira a un competidor? Cmo se vera el proceso ideal? Y la organizacin? La metodologa a seguir es: Paso 1: Entienda a lo mximo los procesos existentes. Aqu no es necesario llegar al nivel de detalle requerido para un rediseo sistemtico. Sin embargo, es importante identificar los procesos centrales. Generalmente existirn aproximadamente de 6 a 8 procesos centrales y puede analizar las etapas clave de cada uno de ellos, antes de dar por terminado el estudio. Este paso incluir un anlisis de los resultados que actualmente estn rindiendo estos procesos. Paso 2: Verificacin de especificaciones, lluvia de ideas, fantasa. Esta es la etapa divertida que es bastante importante. La verificacin de especificaciones es til, como se analiz anteriormente, para destacar formas alternas de trabajar, pero no debe considerarse como la finalidad misma del asunto. La lluvia de ideas y las fantasas, sobre todo desde el punto de vista del cliente, pueden resultar una excelente forma de generar nuevas ideas. Estas ideas no deben descartarse demasiado rpido y aquellas que tengan mayor potencial deben estudiarse con mayor profundidad.

Paso 3: Diseo del proceso. Durante esta etapa las ideas de proceso, ya con lluvia de ideas, se meditan con mayor detalle. Estas ideas pueden resultar verdaderamente de hoja en blanco debido a que no tienen ninguna base en el diseo de proceso existente. El diseo de proceso resultar sumamente repetitivo al examinar varias veces el proceso, personas y tecnologa. Al pasar las ideas a diseo es importante que la hoja en blanco considere la tarea de servicio con ms detalle, la capacidad de los recursos humanos, que tendrn nuevas formas de trabajar, la capacidad tecnolgica y por ltimo, la verificacin de especificaciones para asegurarse que las personas no vuelven a hacer las cosas de la forma tradicional. Estas consideraciones pueden ser limitantes para los diseadores del proceso, as como para destacar nuevas posibilidades. Aunque en las repeticiones finales el diseo debe operar dentro de estas limitantes, es vital que estas restricciones se examinen a conciencia y donde sea posible, se eliminen. Paso 4: Ratificacin. Una vez diseado el nuevo proceso es importante ratificarlo al simular cmo operar en el mundo real. Esto no significa que deben utilizarse todas las posibles excepciones para manifestar que el proceso es invlido. En realidad, esas excepciones se manejan mejor como tales, cuando el proceso atiende a la mayora de los casos. Un mapa de proceso proporciona una forma ideal de representar el nuevo proceso y ayuda en su elaboracin general. La regla ESIA se debe aplicar a este nuevo proceso para asegurarse que es ptimo en trminos de rendir los resultados deseados, junto con las dimensiones de eficacia, eficiencia y adaptabilidad. Los mapas de proceso pueden resultar muy tiles al disear los nuevos procesos y, no deben considerarse nicamente cuando se trate de trazar procesos existentes.

2.4 ETAPAS DEL PROYECTO DE REINGENIERIA Las etapas se dividen en 54 tareas en conjunto. La metodologa completa supone que las etapas uno y dos (preparacin e identificacin) tiene como campo de accin los procesos claves de una compaa. Las etapas tres, cuatro y cinco (visin, solucin y transmisin) se repiten para cada proceso o grupo de procesos seleccionados para darles reingeniera. Etapa uno: preparacin Tarea 1.1 Reconocer la Necesidad del Cambio En un proyecto real de reingeniera, la administracin casi siempre tendr alguna idea de las metas no financieras. Entre ellas se incluyen idea sobre servicio a clientes, rapidez y precisin de la ejecucin, calidad, facultar a los empleados, mayor disponibilidad de informacin, aplanamiento de organizacin, descentralizacin etc.

As podremos ver mejor como las metas no financieras entran en la visin. Adems de las metas, el equipo administrativo tiene que desarrollar tambin una lista de cuestiones pertinentes. Entre esas cuestiones se incluyen el tiempo, el costo, el riesgo y las dimensiones sociales del cambio. Este puede ser el reemplazo de un alto ejecutivo. O puede ser cualquier otro acontecimiento que compense al patrocinador de que las cosas tienen que cambiar.

Para una compaa, la descongelacin es algo as como abrir una ventana a la oportunidad. Lo importante es ver que la nueva reforma represente un avance decisivo emprendimiento, en relacin con lo que antes exista, y que no sea simplemente un cambio incremental. El tiempo disponible para el proyecto de reingeniera puede depender nicamente de la paciencia del patrocinador. Por ejemplo, una compaa puede verse obligada a redisear su proceso de servicio al cliente a fin de sustentar un nuevo producto cuya fecha de introduccin ya se fij. Otra compaa tal vez tenga que redisearse y mejorar su rendimiento para evitar ser vendida por la casa matriz o para alcanzar mejor precio. En general, el tiempo para el proyecto se debe calcular entre seis y dieciocho meses. La segunda cuestin es el costo. Esto significa si esos casos los fondos tienen que tomarse de otras reas, la compaa tiene que aceptar ms baja rentabilidad y debe tomar dinero prestado, o bien que el proyecto de reingeniera tiene que ser autofinanciado. La administracin tiene que decirle al equipo de reingeniera cuanto dinero est dispuesto a gastar en el proyecto de reingeniera y a qu ritmo. La tercera cuestin es el riesgo. Qu pasa si fracasa el proyecto de reingeniera? Durante las cuatro primeras etapas de reingeniera, una compaa tendr oportunidades adecuadas de cambiar de direccin o suspender el proyecto. No hay que olvidar que reingeniera significa avance decisivo, no cambio incrementado. La 4 cuestin es la dimensin social, que est ntimamente relacionada con el riesgo. La cuestin social es: cunta perturbacin estamos dispuestos a producir en la vida de las personas?

Para los empleados que quedan en el proceso rediseo, la vida tambin cambia en general, en los procesos rediseados los cargos son ms amplios y requieren mayor responsabilidad. Hay ms autonoma y menos supervisin. Los socios en los negocios, como vendedores, proveedores, asociados en empresas conjuntas y clientes, tambin pueden ser afectados por la reingeniera. Tarea 1.2 Desarrollar el Consenso Ejecutivo La ltima parte del taller ejecutivo se dedica a integrar y orientar al equipo de reingeniera por lo menos la posibilidad de tres tipos distintos de equipos. El primero es el que ejecuta las etapas uno y dos, preparacin e identificacin. El segundo tipo de equipo de reingeniera es el que ejecuta las etapas visin y solucin. El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapas cinco, transformacin. Elegir personas idneas; para los equipos de reingeniera es uno de los factores crticos para el xito de un proyecto de este tipo.

Sus miembros deben no slo dar informacin acerca de sus respectivas reas y cmo les afecta el proceso sino que tambin deben representar a esas reas. Dos caractersticas que buscan al escoger a los miembros del equipo: conocimientos y autoridad. La R. P. es un programa que una compaa puede delegar tranquilamente en personas de fuera, como por ejemplo, con consultores de administracin. Tiene que hacerla el personal de la misma compaa, otra parte, personal de fuera tratarse de consultores, empleados de otras divisiones o de individuos contratados ex profeso representan un papel valiossimo en los proyectos de reingeniera. Los consultores, sean internos o externos, suelen aportar igualmente mtodos especficos, herramientas y experiencia al proyecto de reingeniera. Tambin es necesario concederles a los miembros del equipo tiempo suficiente para dedicarlo trabajo del proyecto. Preparacin: una vez organizado el equipo de reingeniera, est listo para recibir su constitucin: el mando que le da el grupo ejecutivo. En este punto, la ltima tarea de dicho grupo es evitar ese mandato al equipo de reingeniera, y hay varias maneras de darlo, segn la cultura de la compaa y la oportunidad de las cuestiones. Tarea 1.3: Capacitar al Equipo Esta tarea capacitar al equipo para acometer su misin. Incluir definir las expectativas de la administracin, desarrollar trabajo de equipo, aprender el mtodo, escoger las herramientas manuales o automticas que se va a usar en el proyecto, adoptar una

terminologa comn, trabajar como ejemplos de reingeniera, y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto. Tarea 1.4: Planificar el Cambio La ltima tarea del equipo de reingeniera en la etapa de preparacin es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Esta tarea desarrolla igualmente el plan y la programacin del proyecto y defiende los mtodos de administracin de este si todava no se han especificado. Estos dos factores la tecnologa y las personas son la clave de la transformacin de los procesos en la vida de los negocios. En muchos proyectos de reingeniera se comete el error de "tecnocentrismo". Se dicen cosas como: (estamos rediseando, hemos adquirido procesamiento de imagen", o bien: "estamos adquiriendo procedimientos de imagen", o bien: "estamos rediseando, estamos pasando plataformas de cliente / servidor". 1. Porque se necesita el proyecto de reingeniera. 2. Cul es su alcance. 3. Qu resultados capacitador clave de la R. P., pero no es reingeniera. La reingeniera cambia los procesos: la manera de hacer el trabajo. R. P. significa cambio, y a la gente no le gusta cambiar. La herramienta ms poderosa que tiene la administracin es la comunicacin. No hay ninguna "reingeniera secreta", de modo que la eleccin no es entre comunicacin y no comunicacin, sino entre comunicacin administrada y comunicacin no administrada. Administrando la comunicacin, la compaa por lo menos dispone de los medios para hacer frente a estos hechos. El mecanismo de retro informacin es muy importante por tres razones: la primera, porque proporciona al equipo de reingeniera la manera de verificar el acierto de lo que est haciendo, la segunda, por qu sirve como mecanismo de evaluacin, y la tercera, porque da a los receptores una sensacin de participacin de no poder darles un canal de comunicacin de una sola va. La comunicacin inicial hecha por el equipo de reingeniera tiene una importancia crtica porque fija el tono y el contexto de todo el proyecto. Debe efectuarse los ms temprano que se pueda y debe contener los 4 elementos siguientes: Esperan administracin. 1. Quines fueron elegidos para figurar en el equipo de reingeniera y porque.

2. que ocurrir durante el proyecto y cuando. 3. qu participacin tendrn las personas en el proyecto. 4. qu se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingeniera afectar a todos los interesados. A nadie debe culpar (ni siquiera a antiguos empleados) de la situacin actual, ni sealar a ningn grupo para elogiarlo. Si en la compaa es estilan canales de comunicacin peridica (como reuniones o boletines informativos), sera lgico adoptar este formato. La idea es evitar a los empleados una visin previa de lo que ser la cultura al terminar la reingeniera.

Etapa 2: Identificacin El propsito de estas etapas es desarrollar y comprender el modelo del negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito; identificacin de actividades que agregan valor; un diagrama de organizacin, recursos, volmenes y frecuencias; y la seleccin de los procesos que se deben redisear. La etapa de ubicacin, lo mismo que la de preparacin es para realizarse una sola vez por cada programa de reingeniera. En otras palabras, las etapas de identificacin y preparacin capacitan a una compaa para resolver que procesos redisear y en qu orden, y luego las etapas de visin, solucin y transformacin. Tarea 2. 1: Moldear Clientes En esta tarea se identifican los clientes externos, se defienden sus necesidades y deseos y se identifican las diversas interacciones entre la organizacin y los clientes. Es enteramente apropiado empezar la reingeniera de procesos con el cliente, puesto que todas las cosas de una empresa rentabilidad, prestigio, las recompensas psicolgicas del xito dependen en ltima instancia de cliente. Estas son las recompensas de jugar al deporte que llamamos los negocios. Por otra parte, el precio de ser jugador es satisfacer las necesidades del cliente de manera completa y permanente. El ambiente competitivo de nuestros das tiene pocos nichos en que una compaa pueda sobrevivir si no sirve adecuadamente a su clientela. Moldear al cliente es apenas una de las cincuenta y cuatro tareas de la metodologa rpida Re pronto baste decir que la reingeniera tiene que empezar por entender a la cliente: quin es, que necesita o que desea, y porque es importante para l.

A veces ya existe dentro de la compaa el necesario conocimiento del cliente, por lo general como resultado de actividades estudios especiales continuos emprendidos por departamentos de marketing o cuentas. Al azar la lista de las necesidades y los deseos del cliente, el equipo de trabajo tiene que tener buen cuidado de distinguir entre lo que el cliente dice y lo que realmente quiere. Esta la primera cuestin. Por ejemplo, cuando cliente dice que quiere un precio bajo, lo que realmente quiere es un precio bajo pero un determinado nivel de valor en lo tocante a calidad o rendimiento. Una segunda cuestin es saber quin es el cliente. Los minoristas y las compaas de servicios personales, por ejemplo, tratan directamente con el consumidor final de sus bienes o servicios. Pero en cambio muchos fabricantes tratan con revendedores que no son los usuarios finales. El equipo de reingeniera tiene que entender estas distinciones y modelarlas. Tarea 2. 2: Definir y Medir Rendimiento Esta tarea define la medida de rendimiento orientada al cliente y determina los actuales niveles de rendimiento, tanto promedios como variaciones. Tambin examina las normas actuales e identifica los problemas de rendimiento. Slo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede una compaa definir qu significa "rendimiento" y como medir los puntos, tradicionalmente muchas compaas han desarrollado medidas orientadas a necesidades internas, tales como costo del producto. Es ms; para que las medidas sean tiles herramientas de administracin, tienen que guardar relacin con un punto de referencia. Cuando una medida se ha venido usando durante cierto tiempo, el punto de referencia puede ser una lnea base o una norma. Tarea 2. 3: Definir Entidades Esta tarea de fin de las entidades o "cosas" conque negocian las organizaciones. Por ejemplo, en la entidad "empleados" puede presentar los casos "Juan", "Pedro" y "Enriqueta". Adems, las entidades tienen atributos que las describen; nmero del seguro social, fecha de nacimiento, direccin. Otros atributos de entidad guardan relacin con el estado en que se encuentran la entidad, por ejemplo, dilogo jubilado. Algunas entidades, como clientes y empleados, son relativamente permanentes continan existiendo, y nosotros continuamos interesados en ellas durante un tiempo relativamente largo. Otras, tales como pedidos o cheques, son transacciones existen y nos interesan durante periodos relativamente cortos. Esta tarea define tambin los estados en que puede encontrarse cada entidad, y correlaciona los cambios de estado con las interacciones, es decir, identifican que interaccin causa cada cambio de estado. Si al lector le parece extraa esta abstraccin, no est solo. La mayora de las personas a quienes enseamos la metodologa tienen una

reaccin anloga. Sin embargo, sta atraccin es parte cortante de la metodologa rpida Re. El primer propsito de esta tarea es obligar al equipo de reingeniera a ver el trabajo del negocio en una forma nueva, en trminos de procesos en lugar de funciones El propsito de la atraccin es estimular dicho cambio presentando los familiares en una forma no familiar, ms o menos como se vera su vecindario si uno lo viera antes de un globo una avioneta. El segundo propsito es ofrecer un mtodo seguro de identificar los procesos de una compaa. El tercer propsito de esta tarea es empezar a identificar la informacin que se necesita en el proceso rediseo y cmo organizarlo. Puesto que las entidades son "cosas" de inters, son las candidatas o das para registro de informacin. Es decir, necesitaremos un conjunto de informacin sobre cada caso de cara entidad (sus atributos), por ejemplo, de cada empleado, cada mquina, cada pedido. Entre los atributos tienen que estar los que describen su estado (inactivo o jubilado, recibido o despacho. Tarea 2. 4: Modelar Procesos Esta tarea define cada proceso e identificar su serie de cambios de estado. Define los factores crticos del xito. Identificar los insumos y los resultados del proceso, lo mismo que cualquier estmulo adicional que cause un cambio de estado. Tarea 2. 5: Identificar Actividades Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio de estado. Determina asimismo el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a satisfacer las necesidades o los deseos del cliente. Las actividades de valor agregado entre las caractersticas: realizan algo que el cliente aprecia, cambian materialmente una entidad, y es importante ese orden correctamente desde la primera vez. Tarea 2. 6: Extender Modelo de Proceso En este punto de la metodologa rpida Re, los estados de proceso han cumplido su propsito. Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio de los clientes, como la eficiencia de los procesos, provienen de integrar los procesos de una compaa ms ntimamente con los de sus clientes. Para estas oportunidades es necesario extender los lmites del modelo de proceso para incluir sus interfases como los procesos de los clientes. Por ejemplo, despachar pedidos se toca por un extremo con el proceso de compras de cliente, por el otro con su proceso de cuentas por pagar. Esta tarea identifica tambin a los proveedores internos y externos y sus interacciones con los procesos.

As como la administracin eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente, requiere medida del rendimiento (externos), as tambin requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea identifica las medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora tambin en el modelo de proceso. Tarea 2 .7: Correlacionar Organizacin Esta tarea define las organizaciones que toman parte de cada una de las actividades principales y el tipo de participacin. Por consiguiente de primera frontera proceso / organizacin.

Tarea 2. 8: Correlacionar Recursos En esta tarea se calcula el nmero de empleados y los gastos en cada actividad y cada proceso. Tambin se calculan los volmenes y la frecuencia de transacciones. sta informacin se utiliza para computar los costos anuales estimados por actividad y por proceso, lo mismo que el costo unitario por transaccin. Un segundo propsito de esta tarea es obtener una lnea de base para la utilizacin de los recursos. Esto se puede comparar con una similar estimacin del proceso rediseando para obtener la medida que la mejora que producir la reingeniera. La metodologa de esta tarea es muy parecida a hablar de determinar costos sobre la base de actividades. Tarea 2. 9: Fijar Prioridades de Proceso En esta tarea se pondera cada proceso por su impacto sobre las metas y las prioridades fijadas en la tarea 1. 2, desarrollar consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se toman estos cincuenta, lo mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniera el enfoque multidimensional a fin de fijar prioridades para el proceso de reingeniera. Esta tarea se dise para permitir al equipo de proyecto desarrollar prioridades que recomienda para reingeniera, obtener la aprobacin ejecutiva y seguir adelante. Desarrollar prioridades para reingeniera es una tarea compleja, y requiere analizar mltiples factores y anlisis de alternativas. Los tres componentes principales del anlisis son: 1. Impacto: la contribucin actual y potencial de cada proceso a las metas de la empresa. 2. Magnitud: los recursos que consuma o utilice cada proceso. 3. Alcance: el tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implcito en la reingeniera de cada proceso.

La cuantificacin de beneficios esos son los requisitos a que ms se resiste un equipo de reingeniera porque sus miembros estn acostumbrados a hacer estimaciones cuantitativas nicamente despus de un anlisis mucho mayor que el que permite la etapa de identificacin. Muchos gerentes tienen la idea equivocada de que para tomar decisiones importantes, como que procesos redisear y en que orden, se necesita una precisin y una exactitud mayores que las que aqu se ilustran. Otro error comn es tratar de reducir un anlisis complejo de mltiples factores a una sola funcin numrica. Habitualmente, los equipos tratan de hacer esto asignando puntos a cada factor para cada proceso, asignando luego ponderaciones a los diversos factores, y, finalmente, sumando los puntajes ponderados de los procesos para obtener un puntaje total para cada proceso. Etapa 3: Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una emisin del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes. La capa de visin y las que les siguen se disearon para practicarse una vez para cada uno de los procesos que se van a redisear. La "visin", que es la meta y el producto de la capa de visin, es ms que una idea y menos que un diseo. Es un planteamiento del propsito de redisear el proceso. Algunos tratadistas de reingeniera empiezan su descripcin de este proceso con el desarrollo de una visin. Las tareas 3. 1 y 3. 2 tienen por objeto entender la estructura del flujo del procedimiento actual. Tarea 3. 1: Entender la Estructura del Proceso La estructura de proceso se define en funcin de actividades, pasos, insumos, productos y estmulos. Necesitamos definir las actividades como las principales subdivisiones de un proceso. Cada actividad representa una unidad de trabajo mental o material y produce un resultado. Cada actividad utiliza el resultado material o informativo de otras actividades (sus insumos). El objetivo de las tareas 3. 1 y 3. 2 es desarrollar eficiente comprensin de tal manera cmo funcionan los procesos actuales para asegurar que los procesos rediseados que los van a reemplazar representen realmente una gran mejora. El nivel de detalles que se necesita para llegar a sta comprensin ser distinto en diferentes casos pero siempre ser menor que el que se necesita para corregir de proceso actual.

Tarea 3.3: Identificar Actividades de Valor Agregado En esta tarea se evala el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento externo para identificar actividades que agregan valor, las que no lo agregan y las que son puramente de control interno. Como la etapa de identificacin trata de todos los procesos principales de una compaa, era entonces necesario entender todas las necesidades y deseos de los clientes. Ahora en la etapa de visin tratamos nicamente de un proceso o de unos pocos procesos, de manera que el equipo no necesita entender sino las necesidades y los deseos del cliente a que atiende el proceso escogido. En esta tarea, el equipo de reingeniera identifica las actividades y los pasos que agregan (o que quitan) valor. Una vez que stos son conocidos y entendidos, mostrarn el camino para el diseo de los procesos siguiendo principios generales: reforzar las actividades que agregan valor y tratar de eliminar las que no agregan valor. La manera ms fcil de identificar los pasos que agregan valor es considerar el impacto de cada uno sobre las medidas de rendimiento del proceso. La ejecucin de este paso ejercer un impacto positivo en la medida del rendimiento? Si es as, el paso se conformar con la definicin del valor agregado: hacer algo que el cliente quiere. El paso puede tambin ejercer un impacto negativo, o ningn impacto, sobre la medida de rendimiento. El propsito de esta tarea es permitir al equipo de reingeniera plantearse los interrogantes claves: "Por qu hacemos las cosas como las hacemos?", "Es esto realmente necesario?" Y "qu estamos haciendo que en realidad?". Volver a recoger un pedido que se haba recogido incorrectamente mejora la precisin pero aumenta el tiempo del ciclo. Aqu la alternativa entre despachar un pedido incorrecto ms pronto y un pedido correcto un poco despus es obvia, pero ste no es siempre el caso. Tarea 3. 4: Referencia (Benchmark) El Rendimiento En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos en la empresa y la manera cmo se lleva a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar. Las organizaciones semejantes pueden estar dentro de la misma familia corporativa o pueden ser compaas comparables, lderes de la industria, o realizadoras que se consideran las mejores de su clase. La tarea consiste en identificar empresas comparables, determinar el rendimiento de su proceso y las diferencias principales que explican las diferencias de rendimiento, y evaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a nuestros procesos. El propsito de la tarea es plantear las importantes preguntas: por qu realizamos nuestro proceso como lo realizamos, mientras que ellos lo hacen de una manera distinta? Podemos aprender algo de ellos?

El benchmarking se ha convertido en un tema que tiene su propia literatura. Se populariz desde mediados hasta fines de los aos 80 como parte del movimiento en favor de la calidad, y es una actividad que se requiere para toda compaa que aspire al premio nacional de calidad Malcolm Baldrige. Pero lo que s es claro para nosotros es que el benchmarking "clsico" no es ni factible necesario para la reingeniera de procesos (R. P.. No es factible porque se emplea en ella demasiado tiempo y requiere demasiados recursos para un proceso de reingeniera. En el benchmarking clsico puede gastarse enormes cantidades de tiempo investigando a otras compaas; seleccionando inhibiendo variables de rendimiento; normalizando resultados para asegurar que se compare entidades homogneas; y negociando, arreglando y llevando a cabo visitas recprocas con las muchas compaas. Nuestro enfoque en el benchmarking se vale principalmente de fuentes secundarias y terciarias de informacin, rara vez de fuentes primarias. An as, el mtodo de adquirir informacin es de preferencia el telfono, ms bien que visitas personales. El propsito de toda esta actividad de benchmarking es doble: primero, ofrecer puntos de vista adicionales sobre las caractersticas de nuestra propia prctica; Y segundo, obtener ideas de cmo hacer mejor lo que hacemos. Para cumplir este propsito no es necesario tener medidas numricas precisas del desempeo relativo. Basta conocer el rendimiento relativo en forma general. Si la compaa X parece tener un rendimiento que es 15% superior al nuestro, no importa que realmente sea el 10% o el 20%. Primero que todo debemos descontar una estimacin demasiado generosa. Luego debemos descontar la posibilidad de que nosotros y la compaa X. miramos el rendimiento de manera distinta. Finalmente, estamos buscando un avance decisivo, y un 10% o un 20% no representan nada sensacional. As que probablemente llegaramos a la conclusin de que la compaa X. no es contra el proceso mucho mejor que nosotros. Pero si el margen fuera del 50%, entonces s es claro que habra que investigar el asunto ms a fondo. Tarea 3.5: Determinar los Impulsores de Rendimiento Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento de los procesos identificados: Fuentes del problema y errores. Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso. Disfunciones e incongruencias. Fragmentacin de actividades u oficios. Lagunas de informacin o demoras.

Cuando uno examina un proceso y trata de entender por qu es como es, est haciendo arqueologa industrial, pues los procesos en la mayor parte de las compaas no se

disearon desde el principio sino que son ms bien accidentes histricos, acumulacin de costumbres y prcticas con una capa de sistemas y procedimientos. La tarea de determinar los impulsores de rendimiento identificar, pues, factores, caractersticas y elementos del proceso que son responsables de sus deficiencias y evaluar su impacto. Tarea 3.6: Calculara Oportunidades La falta de datos cuantitativos en realidad no ofrece dificultades en esta etapa porque el nico propsito de esta evaluacin es decidir en forma preliminar que oportunidades de mejora se han de incorporar en la visin del proceso. La etapa siguiente, solucin, se tomarn decisiones especficas sobre cmo alcanzar la visin del proceso, y entonces s se pueden hacer clculos ms confiables de costos y beneficios. Por ahora todo lo que pide el equipo de proyecto es que el patrocinador acepte la visin y lo autorice para seguir adelante y pasar a la etapa siguiente. Tarea 3. 7: Visualizar el Ideal Externo Esta tarea describe cmo operara el proceso una vez optimizadas todo a las medidas de rendimiento extremo. En particular, describe el comportamiento de las actividades que tiene interfaz con clientes y proveedores. Tarea 3. 8: Visualizar el Ideal Interno Esta tarea describe cmo operara el proceso con todas las medidas optimizadas de rendimiento interno. Repite, pues, la tarea 3. 7 tratando a los participantes internos como clientes y proveedores. Esta tarea describe tambin cmo se ejecutaran las funciones claves de cada oficio para alcanzar rendimiento ideal. Tarea 3 .9: Integrar Visiones Es posible que los ideales internos y externos estn en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visin integrada ms eficaz. Las tareas 3.7, 3. 8 y 3.9 se ejecutan por lo general simultneamente o por lo menos en forma interactiva; pero, en todo caso, la visin final debe ser internamente coherente y convincente. Tarea 3. 10: Definir Subvisiones En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar la visin del proceso, y la posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visin completamente integrar. Cada subdivisin, si se define se relaciona con metas de rendimiento. Etapa 4 A: Solucin: Diseo Tcnico

El propsito de sta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la visin. La etapa contesta la pregunta "cmo?" El desarrollo de la solucin tiene dos componentes: diseo tcnico y diseo social. Observar que la informtica ofrece dos claras capacidades para mejorar el rendimiento del trabajo. La primera y ms popular es la automatizacin y el reemplazo efectivo de tareas manuales por tareas de mquinas. La segunda es la informacin. Para automatizar, un computador tiene que desarrollaron registro electrnico del proceso que est automatizando. El tercer capacitadores de R. P. es el potencial humano. La mayor debilidad de la organizacin de mando y control es que es inflexible y pesada. Los trabajadores que se encuentran en la interfaz entre el ambiente externo y la organizacin no estn facultados para responder a los cambios que encuentra. Deben transmitir informacin, lenta e imperfectamente, a los altos ejecutivos, que slo se resuelven cmo se debe responder. El modelo de mando y control se ven hoy como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Ya no hay tiempo para que la burocracia responda. Y grandes estrategias y planes son rebasados por los acontecimientos ms rpido de lo que se poda prever. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad y en tal magnitud que la gente ve el ambiente como catico. En este tipo de ambiente la nica respuesta racional es desarrollar formas organizacionales ms aptas para reaccionar y hacer frente a los hechos imprevisibles. Los diseos tcnico y social de un proceso tienen que ser congruentes. Es decir, deben apoyar ambos las metas del proceso. Walton hizo otra observacin muy importante: la tecnologa en s misma es neutral con respecto al papel que se asigna a los seres humanos. La tecnologa que se puede usar para controlar a las personas o para facultarlas. Tarea 4 A. 1: Modelar Relacione de Entidades Esta tarea identifica las relaciones entre entidades. Identifica tambin la direccin y la cardinalidad de dichas relaciones, es decir, si la relacin es de uno a uno, de unos muchos, o de muchos a muchos, y cul entidad es "duea" de otra entidad. Puesto que las entidades son las "cosas" enormemente conque tiene que ver un proceso, los elementos tcnicos del proceso comprenden informacin sobre las entidades. Esta tarea es un primer paso para modelar los tractos Las entidades y sus relaciones son el primer nivel de un modelo informativo del proceso. Niveles subsiguientes, desarrollados en la etapa 5, especifican los atributos y la implementacin lgica del modelo informativo. Sin embargo, para el propsito de la presente etapa slo necesitamos conocer las entidades.

Tarea 4 A.2: Reexaminar Conexiones de los Procesos Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre entidades, de actividades entre procesos, o la redistribucin de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el rendimiento. Identifica tambin casos en que una mejor coordinacin entre actividades mejorara el rendimiento. Tarea 4 A. 3: Instrumentar e Informar Esta tarea identifica la informacin necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso, define puntos donde la informacin se puede almacenar y agregar procesos, segn se necesite, para captar, reunir y diseminar la informacin necesaria. Por instrumentar queremos decir instalar los instrumentos necesarios para medir las variables de rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso. Por informar queremos decir hacer disponible la informacin de rendimiento de una forma til. Los instrumentos tienen que suministrar informacin completa y congruente. En un proceso de reingeniera, el equipo debe cohesionarlo todo, pero especialmente el flujo de informacin. Con frecuencia se llevan registros y se preparan y distribuyen informes que son totalmente innecesarios. Un consultor, estudiando los procesos de una compaa manufacturera pequea, descubri que el gerente de la bodega preparaba todos los lunes por la maana un informe sobre el consumo de tarimas de madera; la semana anterior y lo remitia al director ejecutivo, ste no tena ni la ms remota idea de que existan tales informes, pues, sin su consentimiento, su secretaria sencillamente los archivaba. El gerente de bodega no sabia por que preparaba tales informes; ese haba sido uno de los deberes que le haba dejado su antecesor en el cargo. Nadie se explicaba semejante caso hasta que el director ejecutivo record que, diez aos antes en un cctel haba conocido a un individuo que fabricaba tarimas: este le dijo que le poda ofrecer tarimas a muy buen precio, y le pregunto cuantas necesitara su compaa. El director ejecutivo no lo sabia, pero prometi averiguarlo. El lunes siguiente, efectivamente, llamo al gerente de la bodega y le pidi que le preparara un informe sobre el consumo de tarimas la semana pasada y despus nadie se acord de advertirle al gerente de bodega que suspendiera ese trabajo. Tarea 4A.4: Consolidar Interfaces e Informacin: Esta tarea define los cambios de proceso necesarios para reducir o simplificar interfaces, tanto internas como externas. Identifica y elimina duplicacin de corrientes de informacin, y con ellas las actividades de reconciliacin necesarias para resolver a cual de los duplicados se debe dar crdito. La mayor parte de las organizaciones no han tenido hasta ahora una perspectiva de proceso, y, por consiguiente, sus esfuerzos por introducir procedimientos, sistemas y automatizar el trabajo han producido por lo general una colcha de retrasos de soluciones parciales incompatibles. No es raro ver un proceso de negocios apoyado por una combinacin de sistemas manuales y computarizados que no guardan relacin entre s.

Esta ambientacin de la informacin sobre el proceso y el flujo de trabajo tiene varias consecuencias negativas: Crea trabajo adicional para traducir la informacin de la forma requerida en un paso a la forma requerida en otro. Con frecuencia vemos empleados alimentando datos a un programa de computador, que est leyendo de uniforme o documento producido por otro programa de computador. Se introducen errores y demoras por la necesidad de trascripcin.

Tarea 4 A.6: Reubicar y Reprogramar Controles Esta tarea busca reducir el nmero de actividades que no agregan valor en el proceso, simplificando la estructura de control de ste. Se logr esto integrando los controles en actividades que si agregan valor, tratando de detectar errores por evitar errores, y trasladando la deteccin del error lo ms cerca posible al punto donde ste se presenta. Cuando se gozan sistemas manuales, los procesos sobre su mayora seriales porque toda la informacin necesaria para procesar una transaccin tiene que pasar por el proceso junto con la transaccin. Distintas personas no pueden trabajar al mismo tiempo en esta porque el archivo slo puede estar en un lugar a un mismo tiempo. Las compaas que gozan tales sistemas suelen tener departamentos centralizados de archivo, que cual destacan los archivos segn se necesite. A veces esta tarea determina que actividades que antes se hacan en serie elevada ejecutar en paralelo. Tarea 4 A.7: Modularizar El propsito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseado que se pueden implantar independientemente. Esta participacin del proceso, que existe, permite que el proceso sea distribuido en el espacio o en el tiempo. El anlisis formal de esta tarea consiste determinar las dependencias entre las actividades del proceso revisado y en determinar interacciones entre actividades y entidades. Tarea 4 A. 8: Especificar Implantacin Esta tarea utiliza los mdulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales y alternativas de implementacin. El anlisis de estas alternativas conduce enseguida a la implantacin elegida. Tarea 4 A. 9: Aplicar Tecnologa La tecnologa es uno de los capacitadores claves de la reingeniera de procesos. Las principales aplicaciones de tecnologa en la reingeniera de procesos son para lo siguiente:

Analizar, por ejemplo; simulaciones, correlaciones, tendencias, proyecciones electrnicas, presupuestos, los estndares de control real. Captar y documentar, por ejemplo; imagen, almacenamiento de datos, micro pelcula. Comunicar, por ejemplo; comunicaciones de datos, telefona, vdeo, deberes. Control, por ejemplo; telemetra, control de proceso, inteligencia artificial, retroalimentacin, mand control. Identificar, por ejemplo; Cdigo de barras, bandas magnticas, respondedoras. Manufacturar, por ejemplo; diseo ayudado por computador, manufacturar computarizadas o integrada, manejo de materiales, robtica. Dar movilidad, por ejemplo; telfono celular, jugadores ratn o manuales. Compartir pericias, por ejemplo; sistemas expertos basados en conocimientos, carteleras. Compartir informacin, por ejemplo; bases de datos, servicios de informacin externa y deberes.

Tarea 4 A. 10: Planificar Implementacin La revisin en este punto culminante es la ms importante de todo el proyecto de reingeniera. Detiene adelante, los recursos se gastarn mucho ms velozmente que antes y el conocimiento de los planes se extender ms all del equilibrio y de sus patrocinadores. Un requisito previo para lograr el apoyo necesario es identificar temprano a los interesados y sus problemas, y luego hacer frente a sus problemas. Otro requisito previo es ver que las personas necesarias llegan participando en el proyecto y comprometidas con l. Etapa 4.B: Solucin: Diseo Social El diseo social necesariamente tiene que realizarse al mismo tiempo del diseo tcnico pues para que un proceso fuere eficaz, estos dos componentes deben ser congruentes. El propsito de sta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa de diseo social produce descripciones de la organizacin y de dotacin de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplea en el proceso de diseo. Tarea 4 B. 1: Facultar Personal que tiene Contacto con el Cliente Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta el cliente, es preciso facultar al personal que tiene contacto con l.

Por "facultar" entendemos cambiar la responsabilidad, la autoridad, el conocimiento, las destrezas y los instrumentos que se necesitan para capacitar al personal que tiene contacto con el cliente, a fin de que desempee sus deberes correctamente desde la primera vez. La reingeniera de procesos est firmemente dentro de la teora y de administracin. Estimula la idea de que casi todos los trabajadores desean trabajar y hacer un buen trabajo, pero que la organizacin se impide. Una manera como la administracin estorba el buen desempeo del individuo es que no le comunica claramente al empleado que es lo que quiere que este rea. El diseo social de un proceso busca eliminar todas estas defunciones. En particular, esta tarea examina los cambios que se necesitan en la definicin de empleos de contacto con el cliente: la responsabilidad y la autoridad se les asigna y ciertas son conmensurables o no con el alcance del empleo.

Tarea 4 B.2: Identificar Grupos de Caractersticas de Cargo Todos los cargos, an los ms sencillos, tienen mltiples requisitos: caractersticas humanas que son importantes en su desempeo. Hasta el del consabido autmatas que no hace ms que apretar tuercas en una lnea de montaje se podra describir en funcin de caractersticas tales como destreza manual, a fuerza, o capacidad de poner atencin. Destrezas o habilidades y las actitudes que se requieren en el empleo: cmo hacer las cosas. El trmino destreza es sinnimo de arte de oficio porque la esencia de una vocacin es el conjunto de destrezas que se requieren para su oficio. El conocimiento se adquiere generalmente por medio de la educacin y ampliar y que modificar con la experiencia. Tanto las destrezas como los conocimientos consiste en el contenido que un trabajador aporta al cargo. Tarea 4 B. 3: Definir Cargos y Equipos En la tarea anterior, identificamos las destrezas, los conocimientos y la orientacin que se necesitan en los cargos actuales al redefinirlos para satisfacer las necesidades del proceso de rediseo en esta tarea, examinamos la agrupacin de requisito de los cargos para determinar cules de los actuales cargos se pueden conservar o subir de categora, cuales combinar y cules eliminar. En una situacin ideal, o slo cargo realizara todo un proceso, como lo cual se eliminaran todas las actividades que no agregan valor, como traspasar trabajos, a comunicar, coordinar, a controlar, etc. Eso reducira tambin las oportunidades de introducir errores en el proceso. Tarea 4 B. 4: Definir Necesidades de Destreza y Personal sta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, rea de conocimiento y orientacin que se requieran para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos de una

matriz. La revisin es en parte mecnica y en parte valorativa. La parte mecnica consiste en hacer el nivel de cada requisito del cargo rediseado igual al mximo de los niveles en cualquiera de los cargos combinados para formar el nuevo. Tarea 4 B. 5: Especificar la Estructura Gerencial En esta tarea se especifica cmo se van a llevar a cabo en el proceso rediseado los tres componentes principales de la gerencia. El liderazgo es necesario para ser que la gente trabaje de acuerdo en la misma direccin. Los deberes del lder son planificar y fijar la direccin. La direccin del trabajo es necesaria para asegurar que se haga el trabajo que se necesita, que lo hagan personas idneas, en tiempo oportuno y en forma correcta. En teora tradicional de administracin, estos tres papeles gerenciales se concentran en un mismo individuo. Pero esto pasa por alto el hecho de que no todos los gerentes son igualmente aptos en los tres papeles. El dueo del proceso es el gerente de ms bajo nivel responsable de todo el proceso. En una organizacin no rediseada, el dueo, segn esta definicin, es el director ejecutivo en jefe de operaciones puesto que la mayora de los procesos sobre intereses funcionales. En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de este: nadie tiene que rendir cuentas de los resultados. Generalmente, los candidatos a dueos son los gerentes de ms alto nivel. La era de diseo con frecuencia organizaciones que son "ms planas" de lo que eran antes, es decir, que contienen menos niveles de administracin. Puesto que todos los empleados estn facultados, ms ellos son responsables de su propio trabajo o forman parte equipos autnomos, de manera que los gerentes tienen menos responsabilidad de la direccin del trabajo. Cuando no se observa la estructura organizacional de una gran compaa, con muchos niveles de administracin y muchos empleados administrativos y profesionales de apoyo, se da rpidamente cuenta de que toda la estructura entre el primer nivel gerencial y la alta administracin es decir, la gerencia media se dedica principalmente a permitir informacin entre unos y otros. En la direccin hacia arriba, analiza, interpreta, sintetiza y lleva a cabo estudios especiales para informar a los altos administradores. En la direccin hacia abajo traduce la estrategia de los altos administradores en tcticas, polticas y procedimientos operativos. Al ejecutar stas funciones, los gerentes medios agregan pero tambin sustraen valor. Tarea 4 B.6: Redisear Fronteras Organizacionales Esta tarea considera la conveniencia de cambiar las estructuras organizacionales a fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola organizacin y reducir el nmero de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa. Los equipos definidos para proceso rediseado son esencialmente diferentes de los equipos elegidos para proyectos, tales como el equipo de reingeniera.

En los procesos rediseado, en cambio, los equipos son caractersticas permanentes del proceso. Generalmente se disean para llevar a cabo actividades, subprocesos, o el proceso total, es decir trabajo de repeticin ms bien que un proyecto. Cuando el diseo para un proceso rediseado coloca todos los equipos e individuos dentro de una sola organizacin, o cuando mucho de unas pocas, reduce el nmero de fronteras organizacionales que proceso tiene que cruzar. Esto mejora automticamente la eficiencia y la calidad del proceso. Por qu? Porque cada frontera crea la necesidad de un esfuerzo adicional: esfuerzo para traspasar trabajo, comunicarse, coordinar, sincronizar, explicar, controlar, registrar, reconciliar, etc. Similarmente, cada frontera que cruce el proceso crea oportunidades adicionales de error: oportunidades de desacuerdo, de malentendidos, de malas interpretaciones, malas comunicaciones errores de trascripcin. Tarea 4 B. 7: Especificar Cambios de Cargos Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de tres presas, conocimientos y orientacin, frente a transiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementos de la matriz consiste primero de cambio que requiere la transicin. Esta tarea tambin asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas, conocimientos y orientacin, ponderaciones que representan la dificultad relativa de adquirir esta caracterstica. La media de dificultad de la transicin se us para planificar por adelantado la reorganizacin y un plan de estudios para capacitar y educar al personal del proceso, lo que ocurrira en la etapa 5.

Tarea 4 B. 8: Disear Planes de Carrera Esta tarea es parecida a la anterior, salvo que ahora la matriz es de transicin de un cargo nuevo a otro tambin nuevo. La tarea ofrece una solucin formal para uno de los problemas ms enfadosos de la reingeniera. Esta tarea desarrolla medidas de la dificultad de efectuar transiciones del cargo a cargos, o del cargo real cargo A al cargo B, o del cargo B al cargo A. Si pasara de A a B es ms difcil y que de B a A, a entonces claramente el cargo B es de hecho "mayor". Esta tarea considera todas las transiciones y determina cules son factibles. Esto lleva directamente al desarrollo de carreras. Tarea 4 B. 9: Definir la Organizacin en Transicin Hasta aqu, a la tapa 4 se ha concentrado en el diseo social necesario para realizar la visin final del proceso. Esta tarea examina el diseo social de las subdivisiones, y la hay. Se lleva a cabo paralelamente con la tarea 4 a. 8, "especificar implantacin", para que los elementos sociales y tcnicos del proceso sean congruentes. El aprovechamiento de oportunidades a corto plazo suele plantear un dilema al equipo de reingeniera. Por una parte, los patrocinadores y otros interesados estn naturalmente impacientes por ver resultados, y el equipo de reingeniera, por su parte, no quiere pasar

por alto ninguna oportunidad obvia de mejoramiento. Por otra parte, es muy fcil caer en la trampa de perseguir ganancias fciles y perder en ello el impuls para ganancias ms significativas. Tarea 4 B. 10: Redisear Programa de Gestin del Cambio Esta es la tarea ms importante de la rpida RE porque ms proyectos de reingeniera fracasan por falta de una eficiente gestin del cambio que por defectos en su diseo tcnico social. A esta altura del proyecto de reingeniera ya se habrn definido las dimensiones mayores de esta cuestin: definicin de cargos, estructura organizacional y nmero de personas. La tarea programa de gestin del cambio empieza 40 axiomas de los interesados y sus problemas. Algunos interesados son personas que disean los mismos cargos y tiene intereses comunes, de modo que el cargo mismo se puede tratar como el interesado. Los empleados constituyen una clase o va de interesados, pero hay tambin muchos otros. Segn la organizacin, puede incluirse entre ellos los distribuidores y los representantes de ventas, los proveedores, accionistas, reguladores y directores. Tarea 4B.11: Disear Incentivos El objetivo de esta tarea es conocer las metas individuales, organizacionales y del proceso de cimiento incentivos que motive a la gente para ser la transicin al nuevo proceso, alcanzar los niveles dictados de rendimiento, y comprometerse a una mejora continua. El tema de incentivos puede ser y ha sido materia de libros aparte. De igual modo, una necesidad satisfecha deja de ser motivadora. Una vez que el individuo tiene lo "suficiente" de bienes materiales para satisfacer sus necesidades fisiolgicas, ms de lo mismo ya no lo motiva. Para complicar ms an las cosas, considerarse el dinero. El dinero es el incentivo ms comn que se usa en los negocios, y puede contribuir a cualquiera de los cinco niveles de la jerarqua y a todos ellos. Con todo, el dinero es un motivador dudoso y ambiguo. Es dudoso porque, en las cantidades que generalmente empleamos para motivar a las personas, hace una contribucin marginal a la satisfaccin de las necesidades. Tarea 4 B. 12: Planificar Implementacin En esta tarea se sabe en planes preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso rediseado, inclusive hubo contratacin de empleados, educacin, capacitacin, reorganizacin y reubicacin. Estos planes sern luego introducidos por fases, juntamente con los paralelos de implementacin de los aspectos tcnicos del proceso, desarrollados en la tarea 4A.10.

Esta tarea define tambin la "estructura de gobierno" para el etapa 5, es decir, el papel y las responsabilidades del patrocinador del proyecto de reingeniera, el dueo del proceso, el gerente del proyecto de reingeniera y de otros individuos y organizaciones. A las funciones de servicios de informacin y de recursos humanos les corresponde un papel principal en la etapa 5. Etapa 5: Transformacin El propsito de sta etapa de realizar la visin del proceso implementando el diseo producido el etapa 4. Las preguntas claves que contesta sta etapa son: Cundo debemos empezar a controlar el progreso? Cmo sabemos si vamos por buen camino? Qu mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos? Cmo podemos asegurarnos de que el periodo de transicin no haya tropiezos? Cmo seguimos creando impulso para cambio continuo? Qu tcnicas debemos utilizar para reajustar la organizacin? Entre los participantes en la etapa de transformacin se incluyen el equipo de reingeniera y las organizaciones de apoyo, tales como servicios de informacin, recursos humanos, administracin de oficinas, instalaciones, ingeniera industrial, interesados en el proceso, el dueo del proceso, del patrocinador y otros miembros de la alta administracin. En algunos proyectos de reingeniera el equipo del proyecto acta como comit directivo, y la principal responsabilidad de la implementacin recae sobre las organizaciones zonales en otros proyectos, el equipo de reingeniera acta como contratista general, y hacer por s mismo las cosas que puede hacer y subcontrata las que no puede hacer con las organizaciones funcionales poco abastecedoras externas. Tarea 5. 1: Completar el Diseo del Sistema En esta tarea lo mismo que en la subsiguientes, la metodologa rpida se vale de la nomenclatura de ingeniera informtica. Sin embargo, cualquier mtodo probado, desarrollo es igualmente vlido. El diseo y el desarrollo de sistemas automatizados de aplicacin es una empresa llena de riesgos y dificultades. Pese a que las organizaciones grandes han venido creando tales sistemas desde hace por lo menos 30 aos, el ndice de xitos es considerablemente ms bajo el de otros esfuerzos organizaciones sindicales. La causa primaria de estos efectos insatisfactorios es que la mayora de las organizaciones no han rediseado su proceso de desarrollo de sistemas. ste es un tema que merece su propio libro, y muchos de los ya escrito sobre reingeniera de software, metodologa que desarrollo de sistemas, y administracin de proyectos.

Tarea 5. 2: Ejecutar Diseo Tcnico Esta tarea tiene que ver con el diseo "interno" del sistema nuevo o revisado que apoyar proceso rediseado. Para paquetes, esta tarea de la realizaba el vendedor. Las decisiones sobre seleccin de plataforma de ser impulsadas por las necesidades y por la disponibilidad de software de aplicacin. En igualdad de circunstancias, un equipo de reingeniera debe escoger primero el paquete de aplicacin ms apropiado y luego la plataforma en la cual funcionar mejor. Una vez que sea seleccionado plataforma, el trabajo restante de la tarea depende de si la aplicacin se va basar el paquete o se va a desarrollar individualizada. Tarea 5. 3: Desarrollar Planes de Prueba e Introduccin Esta tarea determina los mtodos que se van a emplear para validar el sistema; es decir, determina como verificar la correccin y la calidad de las entregas del proyecto. La tarea determina tambin los mtodos que se van a usar para conversin y transicin y desarrolla un plan de implantacin por fases. Tambin hay varias cuestiones implicadas en implantar o llevar al terreno el sistema, particularmente en una organizacin geogrficamente dispersa. El personal que va estar encargado de llevar el sistema al terreno "en principio" debe tambin intervenir en la planificacin. Finalmente, la tarea gradual los impactos del nuevo sistema y define los planes de retirada y contingencia. Tarea 5. 4: Evaluar al Personal Esta tarea evala al personal actual en funcin de sus destrezas, conocimientos, orientacin, el grado de conformidad con el cambio y su actitud. La evaluacin de actitud es muy importante A pesar de todas estas prcticas, a menudo es necesario reducir el personal, y entonces la cuestin sta en quienes conservar. El primer criterio debe ser la actitud de una persona para el empleo rediseado. El segundo criterio debe ser la conformidad de la persona con el cambio, si lo coge con entusiasmo con temor. Una vez que esperamos quienes van a manejar el proceso rediseado y conozcamos sus actuales destrezas, conocimientos y orientacin en comparacin con los requisitos del cargo, podemos formular las necesidades de capacitacin de cada persona. Tarea 5 .5: Construir Sistema Esta tarea produce una versin del nuevo proceso lista para operaciones. Cuando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y prueba de sistemas y procedimientos, y documentacin. Cuando el proceso se basa en un paquete, esta tarea incluye instalacin y modificacin o

extensin del paquete y su prueba. En ambos casos, la tarea comprende tambin conversin de datos. Tarea 5. 6: Capacitar al Personal sta tarea da capacitacin en operacin, la administracin y el mantenimiento del nuevo proceso, cost tiempo para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente instrucciones particulares cuando los empleados asumen dichas responsabilidades por primera vez. A veces instruimos a las personas para trabajar con el nuevo sistema mientras sta todava siendo sometido a pruebas. Esto les da a los empleados tiempo adicional para familiarizarse y aprender a manejarlo antes de tener que emplear en vivo, y a quienes lo desarrollan les ofrece casos adicionales de prueba y no planificados para evaluar.

Tarea 5. 7: Hacer Prueba Piloto del Nuevo Proceso Esta tarea pone en operacin el nuevo proceso en un rea limitada a fin de identificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr el riesgo de una implantacin total. Tarea 5. 8: Refinamiento y Transicin Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operacin piloto e implantando proceso de una forma controlada, de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado en la tarea 5. 3. Tarea 5. 9: Mejora Continua La mejora de un proceso es continua, no porque se haga en todos los instantes sino porque se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero mejora continua es el trmino que se emplea en la literatura sobre la materia y es el que nosotros usaremos. La reingeniera puede convertirse en un programa permanente para algunas organizaciones porque tienen muchos procesos distintos que redisear, por ejemplo cuando una empresa se compone de muchas unidades diversas. Y algunas organizaciones pueden verse en el caso de redisear repetidas veces porque estn en una industria que encuentra cambios frecuentes, por ejemplo en tecnologa, reglamentacin o competencia. Pero la mayora de las compaas no deben estar obligadas a redisear muy a menudo. Para ellas basta con mejora continua.

2.5 APLICACIN DE LA REINGENIERA DE PROCESOS Aplicacin de la reingeniera dinmica en fondo de comercio McDonalds El Viedo

El fondo de comercio "McDonalds El Viedo" a pesar de estar regido por un modelo internacional de operacin de mucho prestigio, presenta problemas internos que crean inconvenientes para los empleados y adems para el funcionamiento ptimo de ste centro de comida rpida en especfico. La organizacin no est bien estructurada, presentando problemas tanto a nivel de empleados como a nivel de los clientes. Por otra parte, la rotacin de empleados tambin es alta y muchos de estos no quedan conformes con el dinero que reciben en comparacin con el trabajo que desempean. Por lo tanto, la estructura organizacional actual de este establecimiento no es la adecuada, lo que indica que existe la necesidad de un cambio a travs de un proceso de Reingeniera.

3 TECNICAS COMPLEMENTARIAS PARA APLICACIN DE REINGENIERA DE PROCESOS

3.1 BENCHMARKING

3.1.1 Resea histrica del benchmarking En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en que se recopilo la informacin. All se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto. A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.

3.1.2 Definicin Del Benchmarking Definir el Benchmarking seria una proposicin sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podra tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.

Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox. Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definicin que pudiera servir de base genrica para el trmino. Finalmente cre un men en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite a cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de ms cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creacin de su propia definicin.

Benchmarking como "aprendizaje" La definicin del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; especficamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrolloprofesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontr que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los mtodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrs de todas las actividades de planificacin, organizacin y anlisis que definen el Benchmarking como experiencia estn los objetivosfundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organizacin. Un termino de mayor importancia es la organizacin que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende.

3.1.3 Tipos De Benchmarking

Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.

Benchmarking Interno En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con

facilidad con datose informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

Benchmarking Competitivo Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacinde benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

Benchmarking Funcional No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

Benchmarking Genrico

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independenciaen las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologaya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El

benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

3.1.4 Por qu emplear el benchmarking? Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemascon el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.

Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo Pronsticos Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes. Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones Producto/proceso con los mejores resultados

Fijacin de objetivos Fijacin de objetivos de desempeoen relacin con las prcticas ms modernas. Pensando "Fuera de la caja" Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propsito u objetivo, tienen un xito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propsito o de direccin.

3.1.5 Qu cosas someter al proceso de benchmarking? Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a reas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchsimo las reas potenciales para investigacin. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidadde informacin que est disponible para quienes se proponen encontrarla. Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s representan las

reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

Productos y serviciosProductos terminados; caractersticas del producto y el servicio Procesos de trabajo En qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de produccin o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos) Desempeo organizacional Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificacin

3.1.6 Benchmarking: Qu Es Y Qu No Es El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las tcnicas del Benchmarking introduce ningn concepto radical o nico en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigacin. Prcticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artculo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atencin a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputacin de lderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas errneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicacin de la informacin del Benchmarking.

Estas ideas falsas se describen aqu utilizando guiones frecuentemente usados. EL BENCHMARKIN ES Un proceso continuo Un proceso de investigacin proporciona informacin valiosa Un proceso para aprender de otros EL BENCHMARKING NO ES Un evento que se realiza una sola vez que Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas Copiar, Imitar

Un trabajo que consume tiempo

Rpido y Fcil

Un proceso de trabajo intenso que Una moda requiere disciplina

3.1.7 Metodologa para Procesos de Benchmarking de Robert C.Camp (Xerox) El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez. Fase de Planeacin El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser :

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una

preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas. Fase Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado. 5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros.Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadsticaresumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa

entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z". Fase de Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacinprimeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. Accin Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 8.- Desarrollar planes de accin.En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectoso programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar

del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking. Fase de Madurez Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.

3.1.8 La Cinco Etapas para un Benchmarking de xito propuestas por Spendolini

1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

o o

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales, interdepartamentales interorganizacionales. o Equipos ad hoc. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o o o

equipos

Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin. Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.

3.2 EMPOWERMENT

3.2.1 Que es Empowerment? Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar". Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento. Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. Powered: potenciado. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

3.2.2 Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: Responsabilidad por reas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros. Sntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Solo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento. Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. Resultados Positivos del Empowerment en las Personas Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.

Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

3.2.3 Cmo integrar a la gente hacia el empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio. 3.2.4 Cmo crear una empresa con Empowerment? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: Responsabilidad y autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento Significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin a un proyecto hasta que se concluya. Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de autoevaluarse permite el acceso a la mejora continua. Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: Mejorar calidad. Auditoria de calidad. Seleccin del lder. Rotacin de puestos. Organizacin interna. Planificacin. Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben

desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: - Controlar conflictos. - Resolver Problemas. - Evaluar Diferencias. - Apoyar a sus compaeros. - Ayuda en toma de decisiones. - Participar en reuniones. - Comunicar ideas. - Organizarse. La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar. Desarrollar el liderazgo. - Mantenga e incremente el autoestima. - Escuche y responda con empatia. - Pida ayuda y aliente la participacin. Implantacin. - Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. - Disear adecuadamente puestos. - Crear sistemas que apoyen. - Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. - Seleccin cuidadosa del personal. - Dar entrenamiento. "Empowerment significa tambin delegar, sin perder el control, pero control de la situacin no de la gente." 3.2.5 Cambio y Empowerment

La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. La gente tiene cuatro preocupaciones: La gente quiere ms informacin. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio. Qu se requiere para lograr el cambio? La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores: - Decida lo que quiere lograr.

- Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. - Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente. El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero l aplicarla de manera permanente es otra cosa. No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo. "El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno" Preocupaciones Comunes Los administradores en todos lados estn preocupados acerca de como pueden ayudar a sus organizaciones a: Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques." Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo. Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son rpidos en adaptarse tendrn xito. Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo. "Hoy el lder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacin predeterminada, sino que facilita un desempeo en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de accin en conjunto" Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores. Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una amenaza, estn listos para aprender y lo gozaran. 3.2.6 La Tecnologa del Empowerment

Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de EMPOWERMENT? Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT. Por qu se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos? Un ambiente abierto, donde no slo se tiene una estacin de trabajo, sino adems capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite. Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la informacin, de manera que sea til para ellos? Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada. Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinmica, s esta intentado optimizarla, los resultados sern buenos para todos si se disea el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.

Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado. Una manera comn de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es descentralizando las funciones del rea de sistemas. Beneficios de los equipos autodirigidos Aumento de la Satisfaccin. Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". Mayor compromiso de los empleados. Mejor comunicacin entre empleados y gerentes. Proceso ms eficiente de toma de decisiones. Calidad Mejorada. Costos de Operacin Reducidos. Una organizacin ms rentable.

El facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar "Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero tambin, se encuentran los principales inhibidores del cambio". 3.3 Creatividad e Innovacin

3.3.1 Concepto de Creatividad Creatividad e Innovacin son dos palabras que van de la mano. La idea de que una "organizacin" creativa o innovadora tiene ms posibilidades de alcanzar la excelencia goza de aceptacin universal, pero lo cierto es que en la prctica pocas organizaciones logran traducir la teora en la prctica. Existe una seria brecha entre el proceso de Generacin de Ideas y la implantacin de estas. Adoptar estrategias creativas es una necesidad prctica en dos tipos de situaciones muy frecuentes: -Empresa en situacin de crisis, peligra su supervivencia si no se desarrolla una idea nueva. -La empresa no depende de la idea nueva pero se reconoce que aporta ventajas y beneficios importantes como es liberarse del peso y la influencia de viejas ideas que se siguen utilizando pero que son insuficientes.

En general Creatividad e Innovacin se entienden como prcticamente sinnimos y aunque son conceptos ntimamente relacionados no son exactamente lo mismo.

La Creatividad constituye una ayuda para la solucin de problemas dentro de una organizacin o un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solucin.

3.3.2 Fases del Proceso Creativo El desarrollo del proceso creativo puede producirse de dos maneras: paso a paso por un camino organizado, o bien de una manera inconsciente por reorganizacion repentina. En el proceso de creacin organizada las fases del proceso creativo son : - preparacin: anlisis para delimitart el problema concreto, ver sus componentes y su relacin con el todo antes de dar el paso siguiente - produccin: sopesar las diferentes posibilidades de solucin del problema a travs de la asociacin consciente de ideas para transformar y mejorar las cvombinaciones, y - decisin: las combinaciones son sopesadas y comprobadas mediante evaluacin de las mismas. En el acceso inspirado de la creatividad, las fases del proceso creativo son cuatro: - preparacin: perodo en que reune el conocimiento a travs de la experiencia por lo que la sensitividad en la percepcin del entorno y la ingenuidad en la interpretacin de esa percepcin condicionar el conocimiento, - incubacin: se desarrolla en el inconsciente y representa tiempo de inquietud y frustracin en el individuo, y que exige una notable toerancia de la frustracin. Tras el distanciamiento se aborda el problema con nuevas fuerzas. - visin: el material acumulado en fase de incubacin se transforma en conocimiento claro y coherente que aflora de forma repentina. Suele ir acompaada de sentimintos fuertes que el individuo normal arrincona o frena. - y verificacin: se comprueba, examina y configura la nueva visin hasta adecuarse al individuo creativo y al entorno, teniendo que traducir su visin subjetiva a formas simblicas subjetivas como lenguaje o escritura. Comunicacin hacia afuera. En el proceso creativo es imprescindible la interaccin del yo con los efectos para que las ideas puedan fluir.

3.3.3 Rasgos creativos La flexibilidad y la originalidad, aqu ocupan un lugar sobresaliente, pero a estas aptitudes se le pueden agregar segn Guilford la de sintetizar, la cual esta ligada con un potencial de disociacin de los conjuntos de elementos. La asimilacin de datos complejos caracteriza la amplitud del campo que puede abarcar un individuo. Rasgos que dificultan la creatividad Una especializacin muy profunda Enfoque superficial Motivacin reducida Respeto excesivo por la autoridad

Entrenar la creatividad Una forma de entrenar la creatividad, se da a travs de mecanismos que desbloquean la produccin de imgenes, y profundizar en los dones que todos los seres humanos tienen, por supuesto en distintas intensidades y calidades. Es indispensable separar la produccin de ideas de la evaluacin, hasta el final del proceso, para no coartar el proceso creativo. Convivir con la ambigedad en tanto la respuesta a la solucin no aparece y tomarlo como una parte del proceso, en la espera de la maduracin de la informacin elaborada y de la aparicin plena de la respuesta al problema formulado. Los bloqueos Estos pueden ser de distintas naturaleza, y la neurolingstica es un medio para resolverlos Emocionales: En general miedo a hacer el ridculo, o a equivocarnos, y esta relacionados con una autocrtica personal. Perceptivos: Al percibir el mundo que nos rodea, lo vemos con una ptica limitada y reducida , no pudiendo observar lo que los dems, los creativos, ven con claridad. Culturales: Las normas sociales nos entrenan para ver y pensar de una manera determinada, lo que nos da una visin estrecha.

3.3.4 Concepto de Innovacin

el concepto de "Innovacin" representa en s mismo, una solucin creativa, es decir, supone un cambio que se realiza con el propsito de solucionar un problema o mejorar una situacin. De una forma ms elemental, pero no por eso menos clara Simn Majaro define ambos trminos de la siguiente manera: Creatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas Innovacin es la aplicacin prctica de esas ideas, que se implantan con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin de forma ms eficaz. Ambos conceptos estn relacionados porque, en una organizacin, la creatividad slo tiene sentido cuando se busca su aplicacin prctica. Esto es la Innovacin.

3.3.5 Gestin del proceso de innovacin La "innovacin" no se produce por s sola. Debe ser gestionada, alimentada y controlada de forma sistemtica. En este punto resultar til revisar los diferentes componentes que ayudan a una empresa a gestionar ms eficazmente los procesos de innovacin. En la siguiente figura se sintetizan, de forma grfica los ocho elementos que se deben desarrollar para lograr los resultados positivos en el rea de la innovacin.

Clima: El clima para la innovacin es el correcto cuando las personas que trabajan en la empresa (desde

los niveles directivos hasta los operativos) "piensan", "hablan", y "actan" creativamente. Eliminacin de barreras: En toda organizacin existe un conjunto de barreras a la innovacin (burocracia, obsesin por el estado de la cuenta de resultados, el sntoma de "Aqu no inventes", etc.). Todas esas barreras deben de ser identificadas y eliminadas. Planificacin del proceso creativo: si la innovacin debe de comenzar por el nivel directivo, stos deben demostrar su habilidad para desarrollar una visin innovadora y planificar la gestin futura de la empresa de forma creativa. Desarrollo de las fuentes de ideas: Como vimos en epgrafes anteriores, existen muchas fuentes de ideas. Una empresa innovadora debe de asegurarse de que puede captar y recopilar todas las ideas generadas para esas fuentes. Sistemas de comunicacin: Debe de establecerse un sistema que asegure que todos los miembros de la empresa sepan cmo y a quin deben presentar sus ideas. Estmulos y Motivacin: los estmulos y motivacin pueden actuar como un poderoso factor para despertar y desarrollar la innovacin. Estos estmulos no tienen que ser, necesariamente, monetarios o materiales. Una felicitacin o un "emblema" pueden lograr el mismo resultado. Procedimientos para la evaluacin de las ideas: este procedimiento debe de implantarse y comunicarse a todas las personas de la empresa. El conocimiento de los criterios de evaluacin puede ayudar a mejorar el ndice que alcanza la empresa en el proceso de conversin de las ideas en innovaciones. Gestin de la Innovacin: el mayor estmulo a la creatividad es el conocimiento de que al menos de vez en cuando, las ideas se implantan. El control de este nivel de xito y la identificacin de las lecciones aprendidas constituyen la culminacin lgica del ciclo. 3.3.6 Tipos de innovacin Segn se ha podido constatar la innovacin tiene un alcance muy amplio y puede ir desde la creacin de la fibra ptica hasta el cambio en la presentacin de un producto. Es evidente que todas las innovaciones no tiene el mismo grado de importancia e impacto en el desarrollo. Muchos autores se han dado a la tarea de clasificar las distintas innovaciones. En una primera aproximacin y de una manera general y sencilla podemos decir que las mismas pueden ser de producto o de proceso. Como su propio nombre lo indica, las de producto son dirigidas principalmente a la mejora del propio producto o a la generacin de nuevos productos a partir de la incorporacin de nuevos avances tecnolgicos, que le sean de aplicacin. Por su parte las innovaciones de proceso, consisten en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas (Castro, 2001). Escorsa & Valls (1997), Senz (1999) y Castro Daz-Balart (2001) distinguen las innovaciones en bsicas o radicales, incrementales o de mejora y aparece una tercera clasificacin referenciada por Senz las innovaciones menores. Innovaciones bsicas son aquellas que abren nuevos mercados, nuevas industrias o campos de actividad. Se refieren a aplicaciones esencialmente nuevas de una tecnologa, o combinacin original de tecnologas conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos.

Innovaciones incrementales o de mejora son aquellas que producen cambiasen tecnologas existentes para mejorarlas pero sin alterar su caracterstica fundamental. Puede tener dos objetivos diferentes, mejorar productos o procesos con posterioridad a la aplicacin original de una innovacin bsica o permitir la aplicacin de una innovacin bsica hacia otros usos. Las innovaciones menores son aquellas que aunque tienen un efecto econmico o social, no presentan un cambio significativo sobre el nivel tecnolgico original, tales como cambio de atributos en el diseo del producto o de la forma de prestar un servicio. Este tipo de innovacin no es tratada en toda la literatura y frecuentemente cuando se menciona se le llama pseudo-innovacin. En este punto el autor concuerda con Senz al no estar de acuerdo en el trmino pues aunque de menor complejidad que las dems, cumplen con los requisitos de la definicin de innovacin y en muchos casos requieren de creatividad, investigaciones de producto y de mercado y pueden producir efectos econmicos o de otra ndole importantes para la organizacin. Las innovaciones radicales producen un salto en el desarrollo y generalmente revolucionan uno o varios sectores de acuerdo a su alcance, las innovaciones incrementales a su vez estn dirigidas a la optimizacin de procesos y reduccin de costos, mientras que las innovaciones menores pueden estar dirigidas a lograr pequeas distinciones con respecto a los competidores a corto plazo.

3.4 Estructura Organizacional

3.4.1 Concepto de Estructura Organizacional La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.

3.4.2 Tipos de Organizaciones Organizacin Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

La usan primordialemente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.

Organizacin por Producto o Mercado La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacion el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se tornma demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se con centra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central.

La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos

Organizacin por Divisin Geogrfica Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo, como en la sig. figura:

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicacin de habilidades.

Organizacin Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo

tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los aos setenta.

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales. Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal ms importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En s esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. Para superas estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposicin funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.

3.4.3 Estructura Formal e Informal en la Organizacin

Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. As mismo, de empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en un organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. Quien seal que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

3.5 Tcnicas Japonesas

3.5.1 Justo a Tiempo 3.5.1.1 Resea Histrica El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976.

Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japn. Se considera que el "JAT" no es algo japons en s mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos japoneses. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito que estaban teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 ms enfocados a la parte tcnica, en la que se sealaba la "eliminacin de desperdicio". En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo" Conocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos

3.5.1.2 Concepto "Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio" El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.

Nada de existencias de seguridad. Ningn tiempo de produccin en exceso. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas.

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma Genera mayores costos de almacenaje Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn.

3.5.1.3 Elementos de la filosofa JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin.

a. La filosofa JAT en s misma

b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. g. Compras JAT

El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT.

Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere de el compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin

3.5.1.4 Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica.

a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. k. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.

3.5.1.5

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

1. Produccin o procesos de produccin. a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro. b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material. d. Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

2. Niveles de inventario reducidos a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

3. Mejoramiento del control de calidad a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta.

5. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos.

6. Responsabilidad en la distribucin. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad.

7. Utilizacin de los activos. a. Reducir la inversin de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio.

8. Utilizacin del personal a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

9. Minimizacin de los costes:

a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empl 3.6 Poka-Yoke

3.6.1 Concepto Un Poka Yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores. Algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, donde se encuentren relacionados, evitando accidentes de cualquier tipo, que originaran piezas mal fabricadas si siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60s, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota (TPS). Aunque con anterioridad ya existan Poka Yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u 3.6.2 Objetivos Poka-Yoke: 1. Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua. 2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido; por ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de

muelles. 3.6.3 Tcnicas PokaYoke Las Tcnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados: 1. Antes de que ocurran (PREDICCIN): Se trata de disear mecanismos que avisen al operario cundo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difcil un determinado error (CONTROL). 2. Una vez ocurridos (DETECCIN): Se trata de disear mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL). Muchas de estas tcnicas hacen posible la inspeccin al 100% incorporando mecanismos econmicos. Por lo tanto, estas tcnicas evitan que se cometan errores humanos en dos mbitos de trabajo: las actividades de produccin (PREDICEN y evitan errores de produccin) y las actividades de supervisin de la produccin (evitan errores de DETECCIN).

3.6.4 Tipos de Poka Yoke Existen tres tipos de PokaYoke 1. Tipo Contacto El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades fsicas para detectar el contacto o no contacto de una parte en especial. 2. De nmero constante En caso de que un numero de movimientos o actividades no son hechas, una seal de error se dispara. 3. De secuencia de desempeo Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto. V.gr.: el uso de un checklist para revisiones previas a un vuelo o el completar el llenado de registros en una secuencia lgica Tipos de PokaYoke [ejemplos]

Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del ingenio de los responsables de los procesos, algunos mecanismos ms habituales son: Tacos de gua y topes para evitar colocar piezas o herramientas de forma incorrecta Alarmas y seales luminosas que avisen de posibles defectos Conmutadores de lmite para comprobar la posicin de las piezas o si stas se retiran antes de terminar el proceso Contadores que midan si se han hecho todas las operaciones a todos los productos Listas de chequeo de tareas, para comprobar se han realizado todas las partes del proceso

3.6.5 Tipos de errores Tres reglas de oro del PokaYoke Un sistema a prueba de errores debe considerar lo siguiente: Implementacin de PokaYoke 1. Identifique el problema de la operacin o proceso que requiere un Pokayoke (reas donde hay un numero grande de errores o donde un solo error represente un costo alto) 2. Utilice los 5 porqus o el anlisis causa y efecto para llegar a la causa raz del problema 3. Decida el tipo de PokaYoke a utilizar y tcnica para atacar el problema (puede haber razones tcnicas o econmicas) 4. Disee un PokaYoke adecuado 5. Prubelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este paso) 6. Una vez que ha seleccionado el tipo y tcnica de PokaYoke, asegrese que tiene las herramientas, listas de revisin, software, etc para que funcione correcta y consistentemente 7. Capacite a todos en el como utilizarlo 8. Despus de que este operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeo para asegurarse de que los errores han sido eliminados Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado. 3.6.6 Beneficios del PokaYoke Cuando se evitan errores, se reduce el desperdicio y el proceso opera continuamente Refuerza procedimientos operacionales o secuenciales Asegura la calidad en la fuente no en el resultado

Elimina las decisiones que llevan a las acciones incorrectas

Fuente: La esencia de la REINGENIERA EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS Peppard y Phillip Rowland Prentice Hall Bibliografa MICHAEL J. SPENDOLINI, BENCHMARKING, NEW YORK, AMACOM, 1992. TRADUCIDO AL ESPAOL POR EDITORIAL NORMA EN 1994, 249 PAGINAS

Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A. Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma. Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. / Editorial John Wiley & Sons.