1.

OBJETIVO DE LO QUE SE VA A HACER Implantar un sistema administrativo que se adecue a las necesidades de la empresa y que este dentro del presupuesto de la empresa en crisis financiera, asi como tambin un sistema de evaluacin de desempeo, que enriquezca el crecimiento de la organizacin. 2. LECTURA O ANLISIS DEL CASO Efecto de las ventajas y desventajas a corto y a largo plazo sobre el comportamiento Hace tres aos, Klammer, Inc., sufri una recesin junto con otras empresas que operan dentro de la misma industria. Como resultado de la deficiente condicin econmica, el personal administrativo se redujo en un 30%. La alta direccin implant una poltica por medio de la cual trat de crear un ambiente que estimulara el pensamiento creativo y la toma de algunos riesgos. Esta reduccin de personal elimin tres niveles administrativos y responsabiliz a los administradores divisionales de la implantacin de las metas estratgicas a nivel corporativo. Las decisiones relacionadas con los desembolsos de capital, con el personal, con las mezclas y las promociones de los productos, las cuales anteriormente eran tomadas conjuntamente por los administradores de las divisiones y por la alta direccin, se delegaron a los administradores de las divisiones. Junto con este cambio, el cual ocasionaba que los administradores de las divisiones fueran responsables del xito o del fracaso de sus operaciones, la empresa instituy un bono para cada administrador divisional, el que se determinara sobre la base de los tres aspectos siguientes: 1. Utilidad neta de la divisin 2. Rendimiento sobre la inversin para cada divisin 3. Logro de las utilidades presupuestadas Klammer, Inc., usa un sistema de presupuestos fijos o estticos implantado durante el ao anterior; para que el presupuesto sea debidamente impreso y distribuido, se prepara cinco meses antes de que empiece el ao operativo. Debido a que actualmente hay pocos administradores de alto nivel y que el tiempo de los mismos es muy valioso, el presupuesto de cada divisin no se modifica despus de su preparacin. Como resultado de la reciente recesin financiera, los administradores de las divisiones se han visto motivados para pensar de una manera optimista cuando presentan los datos preliminares del presupuesto financiero, los cuales luego dan lugar al presupuesto final preparado por la alta direccin. En lugar de expresar el desempeo futuro de la divisin en trminos realistas, muchos administradores divisionales sobrecuantifican los ingresos o

subcuantifican los costos con la esperanza de que mejoren las condiciones. Asimismo, se dice que los administradores divisionales que no han seguido este enfoque optimista han sido llamados a oficinas corporativas para que expliquen las razones por las cuales consideran que las condiciones serian tan malas para sus divisiones . Se hace un evaluacin trimestral de cada seccin en donde se incluye un estudio de todas las partidas de costos y de ingresos que se hayan usado para llegar a la utilidad neta de la divisin. Toda vez que el presupuesto no se adecua cuando sobrevienen acciones especiales de los competidores o cuando el estado de la compaa cambia, los administradores de las divisiones que dejan de ajustarse a sus presupuestos reciben evaluaciones desfavorables. Se dice que varios administradores divisionales han remarcado el hecho de que no hay forma de ganar con este sistema ya que son criticados por la presentacin de datos realistas, pero si dejan de cumplir con la presentacin de un presupuesto optimista, no reciben ningn bono. Se pide: a) Describa el comportamiento que se espera de los administradores de las divisiones como resultado del actual sistema de evaluacin de desempeo en lo que respecta a: a. Los costos de operacin b. La mezcla de productos c. Los desembolsos de capital

3. IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Elaboracin de presupuestos con ingresos sobrecuantificando y los costos subcuantificados los para poder ser acreedores del bono. Vulnerable a las acciones de la competencia Poca confiabilidad en los datos generados para la presupuestacion. No hay motivacin real para los administradores de divisin. Perdida de utilidades al no hacer los presupuestos reales

4. DAR PRIORIDAD A LOS PROBLEMAS Elaboracin de presupuestos con ingresos sobrecuantificando y los costos subcuantificados los para poder ser acreedores del bono. Perdida de utilidades al no hacer los presupuestos reales Vulnerable a las acciones de la competencia Poca confiabilidad en los datos generados para la presupuestacion. No hay motivacin real para los administradores de divisin.

5. Hechos importantes Se redujo al personal administrativo en un 30%. Se implanto una poltica para crear un ambiente que estimule el pensamiento creativo. Los administradores de las divisiones se convirtieron en los responsables del xito o fracaso de las operaciones. Se utiliza un sistema de presupuestos fijos o estticos, preparados cinco meses antes para que puedan ser distribuidos. El presupuesto de cada divisin no es modificado despus de su preparacin. Se sobrecuantifican los ingresos o subcuantifican los costos. 6. Restricciones. Que el personal administrativo no sea el suficiente para llevar la organizacin. Que las polticas implantadas no sean enfocadas ni explicadas correctamente, impidiendo que los trabajadores las pongan en prctica. Que no se deleguen responsabilidades dentro de la organizacin, lo que implica que solo el administrador sea el responsable. Que el presupuesto no pueda ser modificado aun cuando sea necesario debido a que es esttico. Que al realizar el presupuesto de manera diferente a lo comn, se tarde ms tiempo en distribuirse en todas las reas de la organizacin. Que los ingresos y gastos no muestren la realidad.

7. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN Elaborar un presupuesto con datos fiables, tratndose este con informacin recabada a lo largo de un periodo, haciendo presupuestos de periodos ms cortos para lograr un mejor acopio de la informacin, y de esa manera evaluar el comportamiento del mercado y con ello evitar que la competencia gane partido. Teniendo en cuenta al personal administrativo se puede tener una mayor comprensin, para encontrar un mejor beneficio en las utilidades de la empresa. F Tener una mayor utilidad Tener empleados contentos D O

Elaborar un presupuesto con las mismas caractersticas, para ser beneficiados por los acreedores, aun pareciendo que la informacin, con base a los ingresos que desea obtener la empresa, y conforme a estos ingresos tener una confiablidad en la informacin (estados financieros proyectados). Aunque signifique un costo, hacer un estudio de la competencia, para estar preparado, para las estrategias que la competencia tiene. F D A O

8. PROPUESTA DE SOLUCIN Elaborar un presupuesto con datos fiables, que sea un estado financiero proyectado, hacindose presupuestos de periodos ms cortos, contribuidos con las variables econmicas que afectan al entorno de la empresa, incluyendo los costos por estudios de la competencia, amortizndola como gastos, para tomar el bechmarketing de ellos, tomando en cuenta al personal administrativo para tener una mayor confiabilidad en las cantidades que informan y con ello para encontrar un mejor beneficio en las utilidades de la empresa. F O

TEMA DE INVESTIGACIN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo es la tcnica de la Administracin de Recursos Humanos que se describe como el proceso realizado por los jefes inmediatos, a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua, se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del trabajador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. QU ES EL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO? Es el conjunto de los recursos humanos, tcnicos, materiales y financieros, que son utilizados para llevar a cabo la evaluacin del desempeo del personal de la empresa. Entendiendo como recursos humanos al comit de evaluacin, que se conformara del gerente general, el gerente de recursos humanos y los jefes inmediatos directos; como recursos tcnicos aquellos mtodos que sern empleados para la evaluacin del desempeo; los recursos materiales ser todo aquello (hojas de mquina, carpetas, clips, etc.) que emplee el comit para realizar la evaluacin; y por recursos financieros se conocer aquel presupuesto que se considerar para la evaluacin del personal. CMO FUNCIONA? Es aquel proceso por medio del cual la empresa (o el gerente general) obtiene datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeo humano en las organizaciones. Esto es por medio de distintos mtodos de evaluacin del desempeo del personal los cuales pueden ser: * Mtodo de las escalas grficas * Mtodo de eleccin forzada * Mtodo de investigacin de campo * Mtodo de incidentes crticos grficos * Mtodo de comparacin por pares. * Mtodo del consenso comn.

* Mtodo de auto-evaluacin. * Mtodo de evaluacin por Resultado. El sistema de evaluacin del desempeo, correctamente diseado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas de las finalidades de una organizacin. El sistema de Evaluacin del Desempeo ayuda y anima a conseguir los objetivos y a desarrollar las competencias de las personas. Las exigencias del entorno, han hecho que las organizaciones busquen nuevas formas de administrar sus recursos, primordialmente los humanos, y stos, a su vez, han tenido la dura tarea de adaptarse a los cambios, lo que ha impactado en la cultura organizacional, que en trminos sencillos puede definirse como "la forma en que se hacen las cosas en una organizacin". En el momento de disear un sistema de evaluacin del desempeo, se debe tomar en cuenta la diversidad de aspectos que componen la cultura organizacional y que pueden afectar la puesta en prctica de los conceptos que componen el sistema. Esto nos lleva a reflexionar, sobre la necesidad de llevar a cabo una profunda investigacin y un exhaustivo anlisis de los antecedentes, el presente y el futuro de la organizacin, que permita conocer verdaderamente su cultura y sus expectativas y poder as desarrollar las estrategias adecuadas para insertar los nuevos conceptos dentro de los esquemas de trabajo cotidianamente utilizados. Una vez que el sistema de evaluacin del desempeo est debidamente implementado en la organizacin, se convierte en una de las variables esenciales que integrarn su cultura, lo cual tambin quiere decir que, en la medida en que el sistema de evaluacin del desempeo sea conducido, afectar la composicin de esta cultura de manera positiva o negativa. Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, estos factores son los siguientes: Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.

Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las rdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas. Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc. necesario para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempear el puesto. Iniciativa. Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente. Planificacin. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Puede colaborar eficazmente con otros a la programacin y asignacin del trabajo. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros. Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante mtodos como la devolucin del material sobrante al almacn , la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes. Etc. Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de equipo. Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus rdenes. Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos. Lleva de manera tica el negocio de la empresa Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados

deseados. Mantiene a los subordinados informados de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evala los resultados de los subordinados. Identifica reas en las que se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje. Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin, origen nacional, sexo, edad o minusvalas. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. DETERMINACIN DEL DESEMPEO Se denominan determinantes del desempeo a aquellos aspectos que directa o indirectamente influyen en el rendimiento de una persona. Estos determinantes pueden ser intrnsecos al empleado o trabajador. Entre los determinantes intrnsecos pueden citarse la inteligencia, la personalidad, las aptitudes, los hbitos, las habilidades, los conocimientos, etc. Es importante tener en cuenta que en materia de desempeo, muchos empleados capaces fracasan en sus puestos de trabajo por falta de recursos adecuados o por problemas de orden organizacional y administrativo. Cuando se hacer referencia a los aspectos ambientales y a la provisin de los recursos, los determinantes del desempeo cobran un carcter extrnseco. Al pretender desarrollar una evaluacin objetiva, el evaluador no puede ignorar la influencia de los determinantes intrnsecos y extrnsecos sobre el desempeo laboral. Por lo tanto, los instrumentos de evaluacin de desempeo deben considerar, en alguna medida, los determinantes arriba mencionados y otros que por las caractersticas institucionales, ameriten su incorporacin a la estructura de dichos instrumentos. La evaluacin del desempeo es un proceso complejo no solamente por las caractersticas de su estructura, sino tambin porque entran en juego muchos intereses individuales y de grupo. Ante la modalidad que usualmente reviste este proceso en nuestro medio, los empleados no ocultan sus reservas y temores hacia la evaluacin. Se hace necesario crear ciertas condiciones que permitan generar credibilidad hacia el proceso evaluativo. El proceso de evaluacin comprende varios pasos a seguir, los cuales varan de acuerdo al tamao de la institucin y al tipo de actividades que prevalecen en la misma.

1. Planificacin del proceso. El equipo tcnico del departamento de recursos humanos y los jefes de las unidades de personal de las diferentes Direcciones Generales, deben planificar el proceso de evaluacin del personal, en trminos de qu se va a hacer, cmo se va a hacer, quienes lo van hacer y para qu se va hacer. Esta planificacin debe establecer claramente los recursos a utilizar y precisar el tiempo de ejecucin. 2. Gua para el evaluador: el quipo tcnico del departamento de Recursos Humanos deber elaborar una gua que oriente el trabajo de los evaluadores y que permita el desarrollo uniforme del proceso. Fundamentalmente, la gua del evaluados deber contener los siguientes aspectos: introduccin, objetivos de la evaluacin, tipos de empleados que participarn en la evaluacin, formularios de evaluacin, etapas de la evaluacin, anlisis de los resultados de la evaluacin y recomendaciones a los evaluadores. 3. Capacitacin de los evaluadores: esta actividad ser llevada a cabo preferentemente por el departamento de Recursos Humanos y los jefes de las diferentes direcciones. La capacitacin estar dirigida a los jefes de las diferentes direcciones y se har hincapi en evitar las tensiones y los errores de evaluacin. Si es posible, la capacitacin deber contemplar el desarrollo de algunos ejercicios. 4. Promocin: considerando que el proceso de evaluacin es visto con reservas por el personal, ser necesario desarrollar actividades de promocin, a fin de que los empleados se compenetren de los objetivos del proceso y de su participacin activa en el mismo. Esta tarea deber iniciarse mucho antes de que el proceso se desarrolle; ya que, si se hace en forma precipitada, probablemente la evaluacin no conduzca al logra de los objetivos planteados. 5. Desarrollo de la evaluacin: la evaluacin del desempeo deber contemplar tanto la evaluacin del jefe inmediato como la auto-evaluacin del empleado. El jefe y el subalterno, una vez realizada la evaluacin por ambas parte, se reunirn para conocer las divergencias y analizarlas a la luz de los determinantes del desempeo. Si el jefe y el empleado no se pusieran de acuerdo sobre las diferencia intervendr el jefe de la unidad de personal respectiva, para analizar las diferencia y llegar a una acuerdo final. 6. Recursos de evaluacin. Para facilitar la evaluacin, usualmente se utilizan formularios diseados para tal efecto, en los cuales se contemplan los factores y grados de evaluacin, para los diferentes tipos de empleados.

7. Valoracin de los factores. Se recomienda la adopcin de esta forma convencional de evaluacin, para efecto ponderar cada factor y sus grados respectivos. Al hacer la evaluacin del empleado debern evitarse los trminos calificativos de bueno, malo, excelente, deficiente. Preferentemente, debern utilizarse expresiones referidas al desempeo, tales como: rendimiento bajo, rendimiento inferior al promedio, rendimiento promedio, rendimiento superior al promedio, rendimiento alto. 8. Resultados de la evaluacin: se enviarn las evaluaciones realizadas a la unidad de personal que corresponda, en donde se clasificaran los datos, a fin de determinar las fortalezas y debilidades del personal de la unidad y disear actividades de capacitacin para superar los puntos dbiles de desempeo. 9. Perodos de evaluacin: la evaluacin del personal no deber considerar como una actividad eventual sino peridica. La evaluacin puede llevarse a cabo cada ao o cada seis meses, dependiendo de las condiciones que prevalezcan en la organizacin. La evaluacin anual se considera como la ms favorable, porque permite apreciar ms detenidamente el desempeo del empleado y observar los efectos de la capacitacin. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO Las evaluaciones del desempeo son tiles para determinar la calidad del desempeo de los empleados. Si no se cuenta con un sistema de evaluacin eficaz, las decisiones sobre los ascensos, aumentos, transferencias y otras decisiones relacionadas con el personal se toman empricamente y de manera improvisada. Una organizacin, cualquiera que sea su actividad, no se puede tener cualquier sistema de evaluacin del desempeo, necesita tener una que considere ciertos criterios relacionados con el desempeo. El sistema de evaluacin debe identificar criterios relacionados con el desempeo, medirlos y luego darles retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Por lo general el departamento de personal elabora evaluaciones del desempeo para empleados de todos los departamentos. Con uniformidad en el diseo y la aplicacin, los resultados tienen ms probabilidades de ser comparables entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de personal puede elaborar diferentes mtodos para gerente y empleados, se requiere uniformidad en cada grupo para asegurar que los resultados sern de utilidad.

CMO PREPARAR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin deber ofrecer un marco de referencia preciso del desempeo de un empleado en el trabajo. Para lograr ese objetivo los sistemas de evaluacin deben estar relacionados con el trabajo, ser prcticos, tener normas y usar medidas confiables del desempeo. Relacionado con el trabajo significa que el sistema evala conductas crticas que se requieren para el xito en el trabajo. Si la evaluacin no est relacionada con el empleo, no ser vlida y probablemente tampoco confiable. Sin validez y confiabilidad, el sistema puede generar evaluaciones imprecisas e intiles. No obstante, un mtodo relacionado con el trabajo tambin tiene que ser prctico. Un mtodo imprctico y complicado puede conducir a imprecisiones que reducen la eficacia de la evaluacin del desempeo. Para que el mtodo sea prctico se requiere que est basado en normas y medidas del desempeo. a) Normas de desempeo. Son los niveles establecidos para medir los resultados deseados en cualquier puesto, puesto no es correcto medirlos arbitrariamente. Los conocimientos sobres esas normas se acumulan por medio del anlisis de desempeo de los empleados existentes. A partir de los deberes y las normas que se incluyen en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu conductas son decisivas y se deben evaluar. Cuando no exista esta informacin, o bien, sea poco clara, se elaboran normas a partir de la observacin del trabajo o de revisiones con los jefes inmediatos. b) Medidas del desempeo. La evaluacin del desempeo tambin requiere medidas del desempeo confiables. Para que estas medidas sean de utilidad deben ser confiables y fciles de utilizar, e indicar las conductas que determinan el buen desempeo. VENTAJAS Mejora el desempeo del empleado. Permite un acercamiento entre jefe-empleado. Evita prejuicios y procesos poco objetivos de evaluacin. Motiva al empleado a cumplir con los objetivos establecidos. Alinea las preocupaciones del Campus en objetivos individuales y grupales Orienta al empleado a dirigir sus labores a los resultados de la organizacin. Ayuda a la planeacin y desarrollo del plan de vida y carrera del empleado.

Puede ayudar a determinar nuevas polticas de compensacin. Permite identificar y alinear las funciones de cada puesto. Permite avalar promociones o transferencias de puesto. Detecta las necesidades de capacitacin y desarrollo.

BIBLIOGRAFA Rodrguez Valencia Joaqun. Administracin Moderna del Personal, 7. edicin. Cengage Learning Editores, S.A., 2007 Cabrera Erick. Diseo de un Sistema de Evaluacin de Desempeo. San Salvador, El Salvador. 1993. INFOGRAFA http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempe nopersonal/ http://www.slideshare.net/bea_triv/implementacin-sistema-evaluacin-del-desempeo http://www.cem.itesm.mx/empleados/archivos/MateriadeApoyo.htm http://www.buenastareas.com/ensayos/Sistema-De-Evaluacion-DelDesempe%C3%B1o/2314781.html