REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRIGUEZ

MODELOS ADMINISTRATIVOS SECCION: J

La toma de Decisin y liderazgo, iniciando la nueva era en los Modelos Administrativo

PARTICIP ANTES: Maira Bazan: 21.090.026 ngela ynfusino: 21.516.536

Facilitador: Alexander Vizquel

Caracas, 18 de octubre del 2012

NDICE INTRODUCCIN La toma de Decisin.Pg.4 Tipos de tomas de Decisin...Pg. 4 Herramientas para la Toma de Decisin .....Pg.5 Liderazgo...Pg.8 Tipo de liderazgo..Pg.9 Motivacin.......Pg.11 Teora de la motivacin.Pg.12 La Competitividad...Pg.14 Anlisis PEST..Pg.15 Anlisis DOFA.Pg.16 El outsourcing Pg.19 El benchmarking.Pg.20 CONCLUSION REFERENCIA BIBLIOGRAFAS

INTRODUCCIN El presente trabajo tiene como objetivo de aborda la unidad n 3 de la materia Modelos administrativo en la cual se desarrollara los siguientes temas: La Toma de Decisiones, Liderazgo, Motivacin, el Anlisis de PEST y DOFA y por ultimo la outsourcing mas el benchmarking para poder comprender que se trata cada uno de estos punto. Finalmente se puede decir que esta unidad n3 es de grada ayuda para ser un buen lder o gerente de una organizacin ya que da una informacin para futuro ya saber y ejecutarlo.

LA TOMA DE DECISIONES Robbins-Coulter lo define que la toma de decisiones, Es una eleccin entre dos o ms alternativa, se puede definir tambin que es una forma para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeacin. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras. Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. TIPOS DE TOMAS DE DECISIN Decisiones programadas: son aquellas decisiones que ya el proceso es repetido y rutinario que se puede resolver con regularidad y se realiza atravs de un obedecimiento a un cronograma o estructura ya establecido, tales como un procedimiento o reglas escrita o no escritas, esto hace que las decisiones se faciliten en tomarlas. Estas decisiones son tambin de corta duracin y de efecto inmediato. Para Robbins-Coulter: las decisiones programas lo defini decisiones repetida que se maneja de rutina.

Es la decisin que se toma en respuesta a una situacin que ha ocurrido con la frecuencia suficiente para dar lugar al desarrollo de reglas de decisin y a sus aplicaciones en el futuro Decisiones no programadas: son aquellas decisiones que no son rutinarias sino son nicas espontneas, o que son de pocas frecuencias o tambin son aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin. Las decisiones no programas son las que no son estructuradas o programadas, sino que son situaciones nuevas o inslitas, ya que para resolver esta situacin no se puede resolver con una decisin prefabricada sino con una decisin no programada para llegar a la solucin nica. Para Robbins define que la decisin sin programar son decisiones que son nicas, no se repiten y requieren soluciones a la medida Es la decisin que se toma en respuesta a una situacin que es nica, esta deficientemente definida y muestra una notaria falta de estructura, lo que tiene importante consecuencias para la organizacin HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIN Es un proceso una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

Robbins, S.P. (2005; pg 134) Etapa 1.- La identificacin de un problema El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc. Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente. Paso 4.- El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema. Paso 5.- Anlisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios. Paso 6.- Seleccin de una alternativa. Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantacin de la alternativa. Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas. Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin. Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso. LIDERAZGO James Hunter dice que el liderazgo Es influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn Idalberto Chiavenato define el liderazgo como la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecuencia de uno o de diversos objetivos mediante el proceso de comunicacin humana

El liderazgo tiene como eje destinado a interrelacin a personas y grupos implica que influencia cargada de motivacin, la cual orienta y empuja a los dems para alcanzar objetivos organizacionales. Queda claro que una persona para que tenga que ser lder tiene que tener estas diversas cualidades, la persuasin, el poder, la influencia, el bro del entusiasmo, la motivacin orientada al logro de metas o fines considerados como valiosos y la comunicacin, entre muchas otras. TIPOS DE LIDERAZGO Autocrtico o autoritario: Fija las directrices sin participacin del grupo. Tiene poca confianza y fe en sus subordinados Cree que el salario es una buena recompensa por el trabajo y que es lo nico que motiva al trabajados Determina los pasos a seguir y los tcnicas que se utilizaron en la ejecucin de las tareas. Define cual es la tarea que cada uno debe ejecutar y con quien Da ordenes, no se permiten preguntas y no se dan explicaciones El nivel productivo es buena cuando esta presente el lder; es bajo en su ausencia Es dominante. Elogia y o critica el trabajo de cada miembro del grupo. Democrtico y participativo: La toma de decisiones se comparte entre el lder y el grupo. Las estrategias son debatidas y decididas por el grupo y son apoyadas por el lder cuando es obligatorio que el lder adopte una decisin, este explica sus razones a los miembros del grupo El propio grupo esboza las tareas que seguirn y las tcnicas para alcanzar el objetivo; el lder propone dos o ms alternativas

perspectivas para que el grupo escojas. As los tareas adquieren nuevos perspectivas en los debates La divisin de las actividades queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo Las ideas innovadoras y las propuestas de cambio son bien recibidas Un sentimiento de responsabilidad se desarrolla dentro del grupo El lder busca ser un miembro ms del grupo. En sus criticas y elogios trata de ser objetivo y se limita a los hechos La calidad y la productividad generalmente son elevadas

Liberal: Libertad completa para adoptar las decisiones grupales o individuales mnimo del lder. no tiene confianza en su habilidad de liderazgo La participacin de lder en el debate es limitada; presenta algunas propuestas al grupo y suministra informacin si la solicita el grupo La divisin de las actividades y la eleccin de compaero queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del lder, este no establece metas para el grupo La toma de decisin la lleva a cabo cualquiera que lo desee en el grupo El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos, hace comentarios sobre las actividades de los miembros solo cuando se lo piden A continuacin expondremos, de manera sistemtica las implicaciones sobre estos tipos de liderazgo. En el liderazgo autocrtico las decisiones se tienden a adoptar en forma unilateral y vertical, por tal motivo, los grupos manifiestan un malestar y ciertos comportamientos anmalos o negativos para la interaccin armnica y equilibrada, que se expresa individualmente para medio de una fuerte tensin, un sentimiento patente

10

de frustracin, agresividad, ausencia de espontaneidad y nula formacin de lazos de amistad o compaerismo. A pesar de la intensa actividades de los grupos, en el liderazgo liberal el nivel de productividad es bajo; aqu el lder da completa libertad al grupo para que opere como considere pertinente encargndose solo de proveer los recursos necesarios para el trabajo. El grupo tiene muy poco inters en su actividad laboral; la moral y el trabajo de grupo, en general, son nfimos. En el liderazgo democrtico se crea un habiente que permite la participacin de los subordinados en la toma de decisiones y en el diseo de los mtodos de trabajo; las interacciones entre el lder y sus subordinados es de amistad esto hace que su comunicacin se caracterice por ser franca y espontnea, lo que permite hacer evoluciones retrospectivas. MOTIVACIN Es el impulso mental que nos da la fuerza necesaria para iniciar la ejecucin de una accin y para mantenernos en el camino adecuado para alcanzar un determinado fin. La motivacin es una fuerza en movimiento. La intensidad de esa fuerza es cambiable y es as como una persona, altamente motivada, posteriormente puede mostrar menor inters en desarrollar la accin. Por este motivo es necesario emplear tcnicas de reforzamiento. Entre ellas podemos mencionar las siguientes: propsito, visin, confianza, compromiso. (Robbins en 2005 p, 392) define que la motivacin se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Aunque, en general, la motivacin se refiere al esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo, nos referimos a los objetivos organizacionales porque

11

nuestro enfoque esta en el comportamiento relacionado con el trabajo. Esta definicin muestra tres elemento clave: esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades TEORAS DE LA MOTIVACIN La teora de la motivacin o teora de la jerarqua de las necesidades: Abraham Maslow fue psiclogo, que propuso que en cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades: 1. Necesidades fisiolgicas: alimento, bebida, satisfaccin sexual y otras necesidades fsicas. 2. Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin al dao fsico y emocional, as como la certeza de que se seguirn satisfaciendo las necesidades fsicas 3. Necesidades sociales: afecto, perteneca, aceptacin y amistad 4. Necesidades de estima: factores de estima internos, como respeto a uno mismo, autonoma y logros, y factores de estima externos, como estatus, reconocimiento y atencin 5. Necesidades de autorrealizacin: crecimiento, logro del propio potencial y autosatisfaccin: el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser Teora X teora Y de McGregor Douglas McGregor realizo estas teoras, la cual defini que la teora X supuesto de que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, evitan la responsabilidad y deben ser presionados para que trabajen Disgusto por el trabajo y tratan de evitarlo como sea posible. Obligarlos, dirigirlos, controlarlos, amenazarlos para el logro de los objetivos. Los seres humanos prefieren que se les dirija en las responsabilidades.

12

Ambicin limitada y ansan seguridad.

La teora Y: supuesto de que los empleados son creativos, disfrutan el trabajo, buscan responsabilidad y puede dirigirse a si mismos. La inversin en un trabajo fsico y mental es tan natural como un juego o el descanso. Autodireccin y control en funcin de los objetivos. Compromiso con los objetivos en proporcin a las recompensas asociadas. Aceptan no slo responsabilidades, tambin las buscan. Alto grado de imaginacin, ingenio, creatividad en la solucin de problemas. En las condiciones de vida industrial moderna, solo se utilizan las capacidades promedio de los individuos. Teora de la motivacin e higiene de Herzberg Frederick Herzberg formul su teora despus de interrogar a cientos e contadores, ingenieros y dems personal administrativo, de su investigacin catalog las necesidades de los individuos en dos grupos: factores de higiene o insatisfecho y factores de motivacin, a los que llam satisfecho Motivadores El trabajo en s retador Responsabilidad aumentada Oportunidad para avanzar Reconocimiento Oportunidad para de progreso administracin de un buen trabajo Higienes Motivadoras Dinero y compensacin Vida personal Condiciones de trabajo la Relaciones de trabajo Status de Seguridad en el trabajo

13

personal

Poltica y administracin de la empresa Calidad de la supervisin

LA COMPETITIVIDAD Se define como la capacidad de generar la mayor satisfaccin de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad, o sea, la optimizacin de la satisfaccin o el precio fijados algunos factores. Frecuentemente se usa la expresin prdida de competitividad para describir una situacin de aumento de los costes de produccin, ya que eso afectar negativamente al precio o al margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto. Significa la capacidad de las empresas de un pas dado para disear, desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en medio de la competencia con empresas de otros pases (Alic, 1997). La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura del sector industrial para disear, producir y vender bienes cuyos atributos logren formar un paquete ms atractivo que el de productos similares ofrecidos por los competidores: el juez final es el mercado (European Management Forum, 1980). Es la capacidad de una industria o empresa para producir bienes con patrones de calidad especficos, utilizando ms eficientemente recursos que empresas o industrias semejantes en el resto del mundo durante un cierto perodo de tiempo (Haguenauer, 1990).

Anlisis PEST

14

Es para realizar un anlisis de la situacin actual del entorno general de la sociedad. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante para destacar tendencias y acontecimiento del pasado, presente y futuro de la sociedad. La mitologa empleada para revisar el entorno general es el anlisis PEST, que consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que estn fuera del control de la empresa pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. En el anlisis PEST definiremos cuatro factores claves pueden tener una influencia directa sobre la evolucin del negocio. Se domina anlisis PEST al estudio de los factores polticos, econmicos, Sociales y tecnolgicos que influyen sobre la organizacin. Su objetivo es identificar los variables que afectan o puede afectar a la estrategia a seguir por la empresa en el futuro. Las dimensiones a tener en cuenta cuando se realiza el anlisis PEST son: Poltico legal: estudia variables administrativas. Legales y polticas Econmico: analiza las principales variables econmicas del rea estudiada Sociocultural: recoger tanto las creencias valores, actitudes y formas de vida, como las condiciones demogrficas, culturales ecolgicas, religiosas, educativas y tica de la sociedad en la que se realiza el estudio. Tecnologa: actualmente las fuerzas tecnolgicas cobran especial relevancia, ya que pueden incentivar la innovacin. Se estudio el nivel tecnolgico de la zona y su potencial de desarrollo. Anlisis DOFA

15

Kontz y Weinrich lo define como una estructura conceptual para anlisis sistemtico, que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organizacin . La matriz, debilidades-fortalezas-oportunidades es una herramienta que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y debilidades, estrategias de fortaleza y amenaza y estrategias debilidades y amenazas. La clave de su construccin esta en la capacidad de observar los factores internos y externos a partir de juicios slidas y pensamiento estratgico y sistemtico Las estrategias DO se formulan para superar las debilidades internos a partir de las oportunidades externos. Pueden existir oportunidades externos crticas pero una organizacin tiene debilidades internas que le impiden aprovechar dichas oportunidades. Las estrategias FA.: reconocimiento las fortalezas de la empresa para poder evitar o disminuir las repercusiones de las amenaza externas. La estrategia FO: aprovechando las fortalezas internos de la empresa para sacar ventajas de las oportunidades externas. Las personas de las organizaciones buscan una posicin donde pueden usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por reglas generales las organizaciones siguen a las estrategia DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde pueden aplicar estrategia FO. Cundo una organizacin afronta amenaza importantes convendr superarlas para concentrase en las oportunidades. Cuando una organizacin tiene debilidades significativas deber superarla y convertirlas en fortaleza. Las estrategias DA: son tcticas de conservacin que aspiraran disminuir las debilidades internas e impedir las amenaza del entorno. Una

16

organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas estar en una situacin de alerta por supervivencia. Anlisis externo El diagnostico del medio ambiente externo (entorno) tiene como objetivo fundamental identificar y prever los cambios que se producen en trminos de su realidad actual y comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable (oportunidades) o adverso (amenaza). Partiendo del concepto amenaza y oportunidades tratado en el punto anterior: Amenaza: situacin desfavorable, actual o futuro que presenta el ambiente a la organizacin, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daos potenciales sobre el desempeo y la supervisin de la misma. Oportunidades: Es una situacin favorable actual o futuro, que ofrece el ambiente a la organizacin, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejorara su posicin de competencia. Las oportunidades y amenazas externas son el orden: social, demogrfica, poltico, econmico, tecnolgico, legal y de competitividad, se deben tener en cuenta aspectos del sector: Tamao y segmentacin Crecimiento y madurez Establecimiento de productos Nichos de mercados Dimensin internacional

17

Anlisis interno Se refiere a aquellos aspectos internos de la organizacin que se deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para hacer frente a los retos del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todo los sistemas internos de la organizacin, tales como: producto, recursos humanos, tecnologa insumo, administracin, etc Fortaleza: es una posicin favorable que posee la organizacin en relacin con algunos de sus elementos, (recursos, procesos, etc) y que la sita en conclusiones de responder eficazmente antes una oportunidad o antes amenaza. Debilidad: es una posicin desfavorable que tiene la organizacin con respecto a algunos de sus elementos, y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente a las oportunidades y amenaza del entorno. Las fortaleza y debilidades internos se refieren entre otras a: costo de produccin, habilidades de marketing, competencias del talento humano, recursos financiero, disponibilidad de TI-SI imagen de la organizacin. Para ello se tiene en cuenta los aspectos claves de la organizacin: Ventas, marketing, distribucin Productividad y competividad Eficiencia en manufactura, capacidad Situacin financiera Direccionamiento y recursos Administracin de los recursos, experiencia + Costos de materiales y suministros Efectividad de TI-SI Gestin de la informacin el conocimiento

18

EL OUSTSOURCING El Outsourcing es un fenmeno que aparece en el siglo XX, el cual se ha convertido en una -herramienta conocida y muy utilizada en el mundo empresarial. Para encontrar la mejor definicin sobre Outsourcing, primero recogeremos algunas definiciones de autores que hasta la fecha han escrito sobre el tema. J.Brian Heywood define el Outsourcing como ... la transferencia de una funcin o funciones comerciales internas, ms cualquier activo asociado, a un proveedor externo o proveedor de servicios que ofrece un servicio definido durante un perodo especfico de tiempo a un precio acordado, si bien probablemente limitado... Ferry de Kraker, Director General de la Internacional Federation of Purchasing and Materials Management dio la siguiente definicin: ... Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y la creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurra... Para Brain Rothery Ian Robertson, El Outsource es ... un servicio exterior a la compaa y que acta como una extensin de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administracin,....la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente era realizada dentro de una Compaa... Segn Meter Bendor Samuel del Outsourcing Center en los Estados Unidos, el Outsourcing se da cuando una organizacin transfiere la propiedad de uno de sus procesos a un tercero. Segn Ben Schneider,... el Outsourcing es la delegacin total o parcial de un proceso interno a un especialista contratado...el outsourcing se debe

19

concebir como una responsabilidad compartida por el cliente y los proveedores externos de servicios... De acuerdo a estas definiciones podemos decir que el Outsourcing es considerado como la transferencia de funciones y responsabilidades a un tercero, la cual implica una relacin estratgica entre ambas partes. El cliente entrega un proceso de negocio no estratgico proporcionando al proveedor informacin clave y estratgica de su negocio para que este pueda hacer su trabajo y a cambio el proveedor aporta recursos, tecnologa, tiempo, personal y esfuerzo para integrarse de manera total al proceso de su cliente y para que de esta manera puedan crecer juntos. El Outsourcing es la accin de acudir a una empresa externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final convirtiendo a este proveedor en su aliado estratgico donde se comparte la toma de decisiones y las estrategias a seguir de tal manera que ambas puedan salir beneficiadas con ellas. A su vez se comparte el riesgo lo cual consolida la alianza y genera compromiso por ambas partes.

EL BENCHMARKING El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de negocios ms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea en especial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as como con comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.

De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no

20

slo se investigue a los competidores, sino ms bien a referentes de liderazgo de empresas, ya sean individuos o agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podran servirte de inspiracin. David T. Kearns, quien fuera director de Xerox Corporation, fue tambin uno de los iniciadores de este concepto y lo defina como el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

Para aprovechar al mximo esta efectiva prctica en tu negocio debes seguir ciertos pasos:

1. Concete a ti mismo: Antes de decidirte a desarrollar esta investigacin debes hacer un Anlisis FODA de tu propia empresa, as como un anlisis de su rendimiento actual. Es decir, define cules son sus puntos fuertes y cules los dbiles, as como las oportunidades y amenazas que existen en el mercado.

En este punto es esencial que realices una planeacin y definas: qu esperas obtener del proceso y cul ser tu mtodo de investigacin (entrevistas, encuestas, anlisis de participacin del mercado, visitas presenciales, seguimiento online, entre otras).

2. Conoce a tu competencia: En un Plan de negocio bien realizado se debe establecer tanto la competencia directa como la indirecta y los sustitutos de tu empresa o proyecto. Identifica cmo est la participacin del mercado y quin es el lder de esa industria en particular. Es muy importante que elabores bien este reporte, puesto que a partir de ste podrs elegir a las empresas que investigars.

No obstante, tambin puedes tomar otras compaas o individuos (incluso no reales) que, aunque no se dirijan a tu mismo mercado o no

21

pertenezcan a tu giro, puedan entregar valiosos ejemplos de buenas prcticas de negocios. En realidad, nunca sabes de dnde pueden venir las mejores ideas.

3. Encuentra sus fortalezas: Una vez que hayas elegido a las empresas visita sus instalaciones y su pgina de Internet, pide referencias, observa sus campaas publicitarias o de marketing y contctalos en las redes sociales. Otra buena fuente de informacin son los empleados y proveedores. Despus de haberlos observado, detalla cules son sus fortalezas y cules sus debilidades.

Debes enfocarte en aquellas prcticas que los hacen lderes o los mantienen por arriba de ti, puesto que stas son las que te servirn para potenciar y tu empresa. a Pero tambin puedes observar prcticas incorrectas para t mejorarlas; as podrs cubrir un hueco en sus servicios conquistar los clientes inconformes.

4. Aplcalo en tu empresa: Aprovecha la informacin que recabaste para mejorar la situacin de tu compaa. Puedes copiar ciertas prcticas (claramente, mientras sea legal), mejorarlas o adaptarlas a tu mercado. Recuerda que si aplicars algn cambio o modificacin en tu empresa se lo debes de comunicar a tus empleados y colaboradores, as como las nuevas metas a alcanzar.

Adems, los resultados de tu benchmarking es un elemento que deberas incluir en tu Plan de negocio para conseguir mayor credibilidad ante posibles inversionistas. Sin embargo, debes tener muy presente que, aunque muchas de estas prcticas funcionen en ciertos mercados, no aseguran que tambin lo hagan en el tuyo.

22

5. Evaluacin: Siempre que apliques nuevas estrategias o prcticas en tu empresa necesitas evaluar su desempeo. Acrcate a los indicadores que corresponden en cada rea; es decir, si el cambio fue en recursos humanos observa el nivel de rotacin de personal y compralo; o si fue en servicio al cliente, revisa los nmeros en las ventas o tu CRM. Este proceso debe ser peridico, debido a que tu empresa requiere mejoras continuas para mantenerse en el mercado. Asimismo, siempre podr aprender algo de los dems.

23

CONCLUSION Esta unidad n3 se puede decir que es de gran importancia dentro de la metera de modelos administrativo, ya que aqu nos hace entender que estos puntos son elemental en la administracin, puesto que sabiendo estos temas podran resolver una situacin la cual se necesita la toma de decisiones y como llevar una organizacin bien conformada, ya que se estudia la toma decisiones, liderazgo, motivacin y tambin se estudia la outsourcing, el benchmarking que son importante en la administracin ya estos son modelos administrativo que hace que la empresa siga creciendo en la competitividad.

24

BIBLIOGRAFIAS REFERENCIALES Agera, R, 2004. Liderazgo y compromiso social. Primera edicin Carrin, J, 2007. Estrategias: de la visin de la accin. Segunda edicin Chiavenato, I999. Introduccin a la teora general de la administracin. McGraw-Mills Huter, J, 2001. La paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia de liderazgo. Lpez, M, y Correa, J, 2007. Planeacin estratgica de tecnologa informtica y sistema de informacin Robbins, S, y Coulter, M, 2005. Administration octava edicion

25

26