5externalizacion Funciones

EXTERNALIZACIN DE FUNCIONES: ALGUNAS REFLEXIONES TERICAS
FRANCISCO GANGA CONTRERAS

Administrador Pblico Licenciado en Administracin Magster en Administracin de Empresas DEA en Organizacin de Empresas Dr en Nuevas Tendencias en Direccin de Empresas Profesor jornada completa de la Universidad de Los Lagos-Chile Chinquihue Km 6 Puerto Montt fganga@ulagos.cl
Administrador Pblico Licenciado en Ciencias Polticas y Administrativas Universidad de Los Lagos-Chile ivan_3214@yahoo.com.ar
IVN TORO REINOSO
Fecha de recepcin: 05-11-2007
Fecha de correccin: 22-02-2008
Fecha de aceptacin: 30-04-2008
RESUMEN El estudio del comportamiento organizacional aparece como uno de los desafos ms importantes de esta nueva era, su adecuada comprensin y entendimiento representan un pilar fundamental en el xito o fracaso de quienes hacemos de la administracin de estos organismos, nuestra profesin, as como tambin representa el xito o fracaso de las propias organizaciones. El texto que a continuacin se presenta tiene como principal objetivo analizar las nuevas tendencias en cuanto a modelos organizacionales se reere, a la vez que busca contri-
buir al conocimiento administrativo, describiendo las principales caractersticas y las principales formas que puede adoptar la externalizacin de funciones, para lo cual se ofrece al lector una revisin del modelo en red, la organizacin virtual, el trbol irlands y el modelo de organizacin federal, claros ejemplos de lo que conocemos como outsourcing. Tambin se aborda el origen del outsourcing, algunas diferencias conceptuales, sus principales ventajas y riesgos, adems de incluir una revisin a la situacin actual de la externalizacin de funciones en Chile.
estud.gerenc.,Vol. 24 No. 107 (Abril - Junio, 2008), 107-135
ESTUDIOS GERENCIALES
107
PALABRAS CLAVE Tecnologas de la Informacin, Organizacin Federal, Trbol Irlands, Organizacin en Red, Organizacin Virtual, Externalizacin de Funciones, Relaciones Inter Organizacionales. Clasicacin Jel: M10 ABSTRACT Outsourcing: some theoretical reections The study about organizational behavior appears as one of the most important challenges of this new age. Its suitable comprehension symbolizes the foundations of the success or failure for those who take the organizational management as profession, and it also symbolizes the success or failure for those organizations. This documents main objective is the analysis of new tendencies refer-
ring to organizational models at the time it contributes to administrative knowledge by describing the main characteristics and alternatives that could be adopted in outsourcing. A review of the network model, the virtual organization, the shamrock organization and the federal organization model, is presented as examples of what is known as outsourcing. It is also studied the origin of the outsourcing, some conceptual differences, its main advantages and risks, and its current situation in Chile. KEY WORDS Information Technologies, Federal Organization, Shamrock Organization, Network Organization, Virtual Organization, Outsourcing, Inter Organizational relationships.
108
Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008
INTRODUCCIN Desde una perspectiva darwinista, la evolucin de los modelos organizativos est determinada por las caractersticas y el perl de la sociedad en donde stas nacen, se desarrollan y luego mueren. Al respecto, Warren Bennis (1969) vaticin el n de los modelos organizacionales tradicionales y el surgimiento de nuevos sistemas que responden a las necesidades de las organizaciones contemporneas, anticipndose de esta forma a lo que, en palabras de Rodrguez y Hernndez (2003), corresponde a la decadencia del modelo de la gran empresa vertical, y es relevada por estructuras basadas en la cooperacin mutua y en la descentralizacin de las funciones que componen la cadena de produccin, creando as verdaderas redes organizacionales. Los primeros indicios de este tipo de organizaciones en la poca contempornea pueden situarse en el norte de Italia con la aparicin de los denominados distritos industriales. Estos nacieron como una estrategia de cooperacin entre pequeas y medianas empresas ante la creciente amenaza que representaban las grandes organizaciones originadas a partir de los cambios en la forma de produccin, resultado de las nuevas tcnicas productivas incorporadas durante los aos en que se desarroll la revolucin industrial; forjando de esta manera el mayor cambio socioeconmico y cultural de la historia. Ante la gran aceptacin y el xito obtenido por los nuevos paradigmas organizacionales, todo tipo de organizaciones, incluyendo las instituciones y organismos pblicos, han estado adoptando de manera creciente
estas nuevas formas organizativas cada vez ms exibles, adaptables, competitivas, ecaces y ecientes, en donde destaca como principal pilar la externalizacin de funciones. En este artculo se presentan los aspectos ms importantes del outsourcing, tales como su origen y los preceptos bsicos para su aplicacin exitosa. Luego se esboza, en trminos generales, la situacin de la externalizacin de funciones en Chile. Finalmente, se estudian la estructura en red, el trbol irlands, la organizacin federal y la organizacin virtual, todos ellos modelos de organizacin exible basados en la externalizacin de funciones, los cuales, por su capacidad explicativa, han sido considerados para esta investigacin. La informacin recolectada para el desarrollo de este documento fue obtenida a travs de la utilizacin de fuentes secundarias, es decir, la revisin y anlisis de libros, peridicos y revistas especializadas en el tema, y documentos electrnicos, entre otros medios, esto por tratarse de una revisin documental del tema abordado. 1. LOS CAMBIOS EN EL ECOSISTEMA ORGANIZACIONAL En el mbito socio-poltico la cada del Muro de Berln, y con ello la cada de la Unin de Repblicas Socialistas Soviticas, signic el traspaso de un sistema fuertemente autoritario y comunista hacia un modelo democrtico y liberal, dejando de esta manera de existir el histrico enemigo norteamericano. Tal proceso se llev a cabo mediante la aplicacin de dos reformas implementadas durante el
Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas
109
gobierno de Mijal Gorbachov, stas fueron la Glasnost y la Perestroika. La cada de la U.R.S.S. signic el cambio desde un mundo bipolar hacia un mundo marcadamente unipolar. En este sentido fue Estados Unidos el que, finalmente, logr imponer tanto su filosofa poltica, basada en un modelo democrtico, como su ideologa econmica, apoyada en la idea del liberalismo econmico. No obstante, desde la dcada de los aos noventa hemos sido testigos de un nuevo cambio, esta vez la competencia militar ha sido reemplazada por la competencia econmica. En este nuevo escenario mundial la superpotencia norteamericana ha debido orientar sus estrategias econmicas para competir con quienes representan sus nuevas amenazas: Japn y la Comunidad Econmica Europea. En palabras de Thurow (1992, p. 17), en 1992 hay una superpotencia militar, Estados Unidos, que se encuentra sola, y tres superpotencias econmicas, es decir, Estados Unidos, Japn y Europa. Esta vez el cambio en el escenario econmico mundial ha ido desde la Unipolaridad que
signic la cada de la U.R.S.S. hacia una Tripolaridad, cuyos tres sectores estn dados por el podero econmico representado por Estados Unidos, Japn y la Unin Europea (U.E.), ver Tabla 1. Para Thurrow (1992, p. 46) la importancia en el proceso productivo se traslada desde el mbito de fabricacin y diseo de nuevos productos. hacia el mbito de la creacin de nuevos procesos productivos, es decir, la invencin de nuevas formas de produccin; al sealar que las nuevas tecnologas de productos son secundarias mientras que las nuevas tecnologas de procesos son esenciales. Apoyando la idea de Thurrow, los autores Mintzberg, Handy y Nonaka y Takeuchi sealan que en la actualidad las organizaciones orientadas a la innovacin son las que obtienen ventajas ms perdurables. As, la estrategia de innovacin tiene que tener campo frtil dentro de la propia empresa; es ms, la empresa debe estar congurada (organizada) de tal manera que sea pro-activa a la creacin de estas ventajas competitivas1 (citado por Marroqun y Castroman, 2006).
Tabla 1: Cifras econmicas de los tres principales mercados en el mundo Datos 2005 Poblacin (en millones) PIB (en trillones de dlares) % PIB mundial U.E (27). 313,9 10,0 22,1 EE.UU. 296,4 12,4 28,1 Japn 127,8 4,5 10,2
Fuente: World Development Indicator Database, 2007; Servicios de Estudios, 2006.
Conjunto de caractersticas que posee una organizacin determinada y que representan una diferenciacin y/o superioridad en comparacin con sus competidores.
110
Adems de la importancia que adquiere la tecnologa de procesos, la generacin de estructuras organizativas exibles es un aspecto clave a la hora de ser competitivos en el nuevo escenario que presenta la economa mundial, esto se debe a que la presin de la competencia no ha dejado de crecer y las empresas se esfuerzan por responder cada vez con mayor precisin a las exigencias de sus clientes, cuestionndose la divisin vertical del trabajo y la coordinacin por jerarqua.2 De esta forma, la nueva estructura organizacional trata de sustituir relaciones de mercado por relaciones inter-organizativas que permitan aprovechar, para benecio mutuo y mediante su coordinacin, las capacidades que posee cada uno de los socios sin perder la identidad legal, dotando a las organizaciones de estructuras simples, exibles y con una elevada capacidad para adaptarse a las exigencias de su entorno (Salazar, 2005; Brunet y Galeana, 2004). Frente a la crisis que han estado enfrentando las estructuras organizativas de tipo top down,3 las organizaciones que haban adoptado estos modelos estructurales han estado disminuyendo, ao tras ao, la escala de produccin, dirigindose de manera cada vez ms determinada a la subcontratacin (Safn, 1997, p. 312), encargando a otras empresas aquellas funciones o etapas del
proceso productivo que parecan ser menos rentables. Adems, la intensificacin de las demandas de competitividad en el intercambio de bienes y servicios, la exigencia de estrategias de regionalizacin para enfrentar altos costes de capitalizacin y la rpida distribucin de dichos bienes y servicios han supuesto como consecuencia una mayor exibilidad organizativa, con el n de garantizar tasas de productividad ms elevadas y, por consiguiente, menores costos en las unidades nales de producto. Por ello entonces la tendencia actual de los mercados laborales es reducir el nmero de trabajadores pertenecientes al ncleo y apelar cada vez ms a una fuerza de trabajo que pueda reclutarse rpidamente, as como despedirse con la misma rapidez y sin costos cuando los negocios empeoran. Este paradigma organizativo se fundamenta en la cooperacin interempresarial como la clave de la competitividad. Esta necesidad de cooperacin debe estar cimentada en el desarrollo de las habilidades y los conocimientos de los trabajadores, como tambin en la utilizacin de la tecnologa, pero principalmente en la idea de que la empresa global ha muerto y que la empresa del futuro pasa por aceptar dos principios fundamentales: el primero, es que una empresa tiene que concentrarse slo en unas cuantas actividades nucleares y que
Tipo de coordinacin atribuida a las organizaciones de tipo burocrtico. Es la distribucin adecuada del esfuerzo realizado por el grupo con el n de lograr unidad de accin en la consecucin de un objetivo en comn. Su opuesto lo representa la coordinacin interorganizativa, utilizada en mayor medida en las organizaciones de tipo exible, las que establecen relaciones con otras organizaciones, dependiendo de las exigencias del mercado, sin que exista necesariamente una jerarqua entre ellas. Modelos administrativos caracterizados por una excesiva centralizacin, en donde las decisiones son impuestas desde la cpula de la alta direccin hacia el resto de la organizacin.
111
su segunda actividad fundamental tiene que ser la bsqueda de redes, subcontratas o socios que realicen las dems actividades para completar la cadena productiva (Sierra, 1997; Harvey, 2004; Cuesta, 1998). 2. EL OUTSOURCING Es difcil establecer los inicios del outsourcing ya que esta herramienta es una forma ms de dividir el trabajo, por lo tanto, podramos decir que el outsourcing se origina en la teora econmica de la divisin del trabajo propuesta por Adam Smith. No obstante, su origen como gura organizativa del trabajo, podra remontarse en Amrica hasta antes de la colonizacin espaola, poca en que la poblacin indgena se organizaba en pequeos grupos desconocedores de la propiedad individualista en la tenencia de la tierra, que se encargaban de trabajarla y explotarla para utilidad comn de su organizacin primitiva y cuyas labores eran de todo tipo y por diferentes espacios de tiempo, dependiendo de la duracin de la cosecha o dicultad de la actividad. En una ubicacin temporal ms actual es posible establecer los orgenes del outsourcing en los Estados Unidos a comienzos de la dcada de 1940, al inicio de su participacin en la Segunda Guerra Mundial, cuando se ali a los pases europeos para combatir a las fuerzas nazis y posteriormente en su guerra contra Japn. Sin embargo, esta forma de organizacin del trabajo logra un mayor auge con el desarrollo de la ingeniera industrial, y en especial con la aparicin de la reingeniera, ante lo cual las industrias automotoras japonesas son un hito relevante en el desarrollo del outsourcing (Moncada y Monsalvo, 2000; Vigorena, 2006).
Outsourcing es una palabra de origen anglosajn compuesta por los trminos OUT, cuyo signicado es fuera y por SOURCE, que signica fuente, por lo tanto outsourcing quiere decir de fuente externa (Carreo y Lavn, 2003). Sin embargo, para efectos de esta investigacin es pertinente realizar algunas diferenciaciones de conceptos. En un contexto amplio, se llama outsourcing a la contratacin de nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios. Es una relacin contractual que tiene como objetivo la subcontratacin de proveedores para el abastecimiento de un producto o servicio determinado, creando alianzas estratgicas con la nalidad de obtener mayores ventajas competitivas respecto de las dems empresas. El outsourcing supone una relacin entre empresa y proveedor, que busca el mximo de cohesin y conanza que les permita generar juntos un valor agregado, el que se podr lograr a travs de una planicacin de trabajo en conjunto y una comunicacin oportuna. En el outsourcing, una organizacin decide entregar a un tercero externo a ella la responsabilidad de cumplir con una etapa, proceso o tarea que compone la cadena de valor, y que no es parte del corazn del negocio (Rothery y Robertson, 1996; Carreo y Lavn, 2003; Gutirrez, Palma y Santibez, 2003). Cassani, Rodrguez, Soria y ngeles (1996, p. 88) sealan que el outsourcing puede entenderse en dos sentidos, el primero, lo define como el proceso por el cual una tarea o actividad, que tradicionalmente se desarrollaba dentro de la empresa,
112
pasa a ser externalizada encargando a un tercero el desarrollo de sta. El segundo enfoque, ms utilizado en la prctica y que puede inducir a confusin, considera como proceso de outsourcing cualquier externalizacin de actividades de la empresa, ya fuesen stas desarrolladas o no previamente por la empresa. En trminos generales, outsourcing es utilizado para referirse a la externalizacin de servicios, incluyendo la puesta a disposicin de trabajadores. Se utiliza para definir una herramienta de gestin que designa un rea o actividad de trabajo de nuestra organizacin a otra empresa externa, denominada outsourcer, especializada en el servicio demandado. Entonces, una primera acepcin del trmino outsourcing nos dice que ste corresponde a una tendencia utilizada cada vez con mayor frecuencia por las organizaciones, que consiste en delegar a otras empresas la ejecucin de una serie de servicios materiales e inmateriales, los cuales anteriormente asuma directamente a travs de sus propios empleados. Esta tendencia se fundamenta en la no existencia de organizaciones verdaderamente productivas en todas las actividades, debiendo buscar la especializacin a travs de terceros que resulten capaces de ejecutar ciertas actividades mejor que la propia empresa, con el objetivo de obtener un mejor resultado integral (Lara y Martnez, 2000; Moncada y Monsalvo, 2000; Garca y Garmn, 2005). Por otro lado, en un sentido restringido, existe diferencia entre trabajo
en rgimen de subcontratacin y outsourcing. El trabajo en rgimen de subcontratacin es aquel en que una organizacin decide encargar a un tercero la ejecucin de una obra o faena, la prestacin de un servicio o la provisin de un bien especco. Desde un punto de vista jurdico, el trmino sub-contratacin nace en el derecho civil para referirse a una gura contractual en la cual existen dos contratos de la misma naturaleza y uno es dependiente del otro (Razeto, 1999, p. 4). El outsourcing, en cambio, se reere solamente a la puesta a disposicin de personal, es decir, se reere al contrato mediante el cual una empresa de servicios temporarios4 coloca trabajadores a disposicin de una empresa usuaria, en donde los trabajadores, a pesar de mantener contrato de trabajo con la empresa de servicios temporarios, desarrollan sus funciones, y por tanto se encuentran bajo subordinacin y dependencia de la usuaria. En la subcontratacin slo participa una empresa mandante y una empresa asesora. La relacin que existe entre la empresa mandante y la asesora ya no es en trminos de cliente - proveedor, sino que pasa a ser en trminos de una alianza estratgica que se ha creado con el n de explotar, de la mejor manera posible, una oportunidad que se ha presentado en el mercado. Por su parte, en el suministro de trabajadores se genera una relacin de tipo triangular en donde participan tres actores, a saber, la empresa usuaria, la empresa proveedora y los trabajadores. Por lo tanto,
Son empresas de servicios transitorios todas aquellas personas jurdicas cuyo objetivo sea poner trabajadores a disposicin de otras organizaciones con el n de que stos cumplan tareas de carcter transitorio.
113
la gran diferencia entre ambas guras consiste en que, por la primera, la mandante requiere o encarga una obra o servicio y, por la segunda, la usuaria requiere que le provean mano de obra para un n especco (Boletn Laboral, 2006, p. 4). Cubillo (2005) propone la existencia de al menos dos tipos de outsourcing. El Global Sourcing, es decir, la posibilidad que tiene la empresa mandante de elegir al proveedor dentro de un grupo de posibles suministradores, primando criterios relacionados con las condiciones del contrato, y muy especialmente el precio. El Local Sourcing, en donde, las relaciones de cooperacin entre la empresa mandante y la proveedora han evolucionado hasta el punto en que la primera considere a esta ltima como la nica fuente para suministrar una funcin o producto especco. Tambin es posible establecer una tipologa de outsourcing de acuerdo con el nivel de integracin y apertura que la empresa mandante est dispuesta a mantener con el outsourcer. De tal forma, la tipologa queda estructurada en: outsourcing bsico, en donde el contrato se celebra en torno a adquisiciones de materias primas, compra de servicios bsicos, y el uso de asesoras y consultoras. Outsourcing estructural, como su nombre lo indica, es el tipo de externalizacin en donde lo contratado tiene que ver con la estructura organizacional, tal como actividades administrativas y operativas, actividades de produccin y la relacin con los proveedores.
La ltima categora corresponde al outsourcing de valor agregado, relacionado con la bsqueda de la excelencia, negocios, y la entrega del know how5 y marca a terceros (Vigorena, 2006). Al igual que toda herramienta administrativa, la externalizacin cuenta con ventajas y desventajas. Entre las primeras estn la rebaja de los costos totales de los bienes y servicios adquiridos, responder y adaptarse rpidamente a los cambios del entorno, atencin especializada, creacin de alianzas estratgicas, aplicacin del talento y los recursos de la organizacin en las reas claves, aumento de exibilidad, la reduccin del poder de los sindicatos para alterar el proceso productivo a travs de huelgas, dejar fuera reas no esenciales y difciles de manejar y acelerar los benecios que podra traer la implantacin de procesos reingenieriles; pero sin duda alguna, lo ms importante es que el outsourcing permite que la organizacin se dedique exclusivamente a desarrollar las funciones medulares de su negocio, es decir, que la organizacin je todos sus recursos y esfuerzos en el desarrollo de las que han sido denidas como sus competencias esenciales, evitando malgastar dichos recursos y esfuerzos en aquellas actividades que son accesorias o de apoyo a la labor principal de la organizacin (Gutirrez et al., 2003; Carreo y Lavn, 2003). Es posible agrupar los riesgos del outsourcing en riesgos estratgicos y riesgos operativos. Entre los
Conjunto de conocimientos, saber especializado y experiencia, que poseen los trabajadores de una organizacin en cuanto a la produccin de algn bien o servicio.
114
primeros se enlistan la prdida de control, relacionados con la prdida de las competencias y el know how, al niquitar la relacin contractual. Si la relacin de outsourcing es de valor agregado, puede provocar el traspaso de informacin condencial, transformndose el outsourcer en un potencial competidor. Tambin es posible que, por cambios en las condiciones del mercado, los costos de produccin varen, traspasndolos a la organizacin mandante. Similar al punto anterior, por motivos variados, la calidad de los productos o servicios nales puede no ser la acordada en el contrato. En cuanto a los riesgos operativos, la dicultad para establecer con exactitud el valor mercado de un producto o servicio puede generar alteraciones y errores en la evaluacin de los costos, as como tambin puede generar problemas en caso de existir una renegociacin de los contratos. As mismo, la reduccin de la planilla suele ser un inconveniente que presenta el outsourcing (Cassani et al., 1996). Por su parte, Rothery y Robertson (1996) agrupan los riesgos propios del outsourcing en tres grandes categoras, a saber, riesgos relacionados con el negocio, las personas y la tecnologa. En los riesgos relacionados con el negocio los autores sealan que es necesario considerar las uctuaciones en la oferta y demanda del bien o servicio que se est ofreciendo, la aparicin de nuevos bienes o servicios que puedan ser sustitutos del ofrecido por nuestra organizacin, los cambios en el entorno y el mercado, por ejemplo, las fusiones o adquisiciones de otras y por otras organizaciones; tambin es necesario considerar las desvinculaciones de organizaciones anteriormente fu-
sionadas, y por ltimo, es necesario tener en cuenta la importancia de una pre-evaluacin del proveedor con el cual se establecer el contrato de outsourcing. En la categora de las personas encontramos los riesgos de no conocer las habilidades y conocimientos con que cuentan y aquellos con que no cuentan los trabajadores propios de la organizacin, lo que puede tener un efecto negativo si se decide desvincular o incorporar trabajadores. Otro aspecto importante, y muy comn, es el desconocimiento de las leyes laborales, por lo cual tambin es comn el incumplimiento de estas normas. Todos los cambios traen consigo algunos efectos, en el caso del outsourcing es necesario no crear incertidumbre de la situacin laboral de los trabajadores, con el n de evitar los problemas propios que derivan de los trabajadores inseguros o preocupados por su situacin laboral. En relacin con lo anterior es comn encontrar situaciones en las cuales las organizaciones, sean mandantes o usuarias, aprovechen algunos vacos legales con el n de disminuir costos en desmedro de los derechos y benecios de los trabajadores, quienes generalmente suelen ser la parte ms dbil dentro de un mbito econmico-laboral. Ante esto es necesario salvaguardar este tipo de prcticas ya que, como sabemos, las diferentes variables de la economa reaccionan a las alteraciones que sufra alguna de ellas. As por ejemplo, bajas remuneraciones provocan escasez de dinero, lo cual a su vez genera una baja en la actividad econmica. Un empleo inestable produce reticencia al endeudamiento, y por lo tanto se presenta nuevamente una baja en la actividad econmica.
115
En el mbito de la tecnologa es necesario tener presente que, a diferencia de las otras categoras, los resultados de la aplicacin, desarrollo y manutencin de la tecnologa son intangibles, lo que signica que sus resultados no se miden de la misma manera que los resultados obtenidos en las categoras de negocio y de las personas. Por ltimo, es importante asegurar que en el caso de los productos tecnolgicos (especialmente los informticos) que se venden con licencias, stas puedan ser reasignadas al vendedor; esta reasignacin debe considerarse al momento de negociar el contrato de outsourcing, con el n de evitar sorpresas. Para evitar o reducir la ocurrencia de stos y otros riesgos asociados al outsourcing es importante que toda iniciativa de externalizacin de funciones cuente con un plan de implementacin, sin perjuicio de que la empresa colaboradora posea sus propios planes para la puesta en marcha de las obras, los que, en todo caso, debern ajustarse a los trminos del contrato. Los planes de implementacin se pueden clasicar en tres tipos, a saber: PreContrato, el cual corresponde a todas las actividades previas a la rma del contrato. Post-Contrato, el que incluye las actividades realizadas en el periodo que va desde la rma del contrato hasta el inicio de las operaciones. Post-Inicio, involucra todas aquellas actividades posteriores al inicio de las operaciones que dan origen al contrato (White y James, 2000). 3. SITUACIN ACTUAL DEL OUTSOURCING EN CHILE La externalizacin como proceso sistemtico se ha desarrollado en Chile a partir de la dcada de 1980 de forma
silenciosa y creciente de modo que, al cabo de estos ltimos 25 aos, est plenamente instalada en nuestra realidad econmica y laboral. En Chile, los sectores pioneros en la utilizacin de servicios externos han sido los sectores de la construccin, el agrcola y el minero, en donde este ltimo, debido a su gran dinamismo e importancia econmica, se ha caracterizado por incorporar nuevas tecnologas y modernos mtodos de administracin. Hoy en da, las relaciones interempresariales basadas en la externalizacin de servicios, han proliferado teniendo como principal consecuencia que las operaciones empresariales a distancia han continuado extendindose desde actividades rutinarias, peridicas o netamente complementarias de las empresas a tareas ms especializadas y que requieren una alta capacitacin por parte del proveedor de los servicios (Echeverra, 2006; Gutirrez et al., 2003; Pia, 2005). La instauracin de esta nueva forma de produccin, conocida con el nombre de outsourcing o externalizacin, se torna cada vez ms practicable gracias a la fuerte inuencia ejercida sobre nuestro pas por el proceso de globalizacin. As, la externalizacin de la produccin y el trabajo, en los ltimos veinte aos, se ha extendido vertiginosamente al interior de los pases de Amrica Latina, tanto como estrategia desarrollada en forma abierta, promovida y celebrada por las empresas, como de modo soterrado, para disimular o evadir algn problema laboral, en muchos casos, y/o tributos, en otros (Echeverra, 2006, p. 3). En Chile la subcontratacin es un fenmeno que se ha generalizado
116
en los ltimos aos, especialmente desde la derogacin de la Ley 16.757 de 1968 del Ministerio del Trabajo y Previsin Social, la cual, al promulgarse la Constitucin Poltica de 1980 dictada por la Junta Militar, qued derogada, debido a que la nueva Constitucin dispona en su artculo 19, nmero 21, que las nicas limitantes para el desarrollo de una actividad econmica seran la moral, el orden pblico, la seguridad nacional, y las normas propias que regulen el rubro a desarrollar. Esta ley (Ley 16.757) fue diseada para regular y restringir, e incluso excluir, la subcontratacin para el caso de aquellas labores consideradas como inherentes a la produccin principal y permanentes de la empresa, como lo eran, por ejemplo, aquellas destinadas a la reparacin o mantencin habitual de los equipos. Mientras los procesos de ajuste estructural (downsizing)6 en las empresas chilenas han dejado sin trabajo jo a miles de empleados, profesionales y ejecutivos, centenares de nuevas empresas se han creado,
absorbiendo la mano de obra con diferentes formas de trabajo, pero no necesariamente como empleados de jornada completa. Es as como en la actualidad es posible encontrar trabajadores subcontratados en reas tan diversas como la construccin, la mediana y gran minera, en labores agrcolas, lo que se ha extendido tambin hacia los servicios de salud, el transporte, las empresas del rubro de las grandes tiendas, e incluso en la mayora de instituciones pblicas (Walter, 2004; Vigorena, 2006). En trminos generales, en Chile la subcontratacin ha presentado un leve pero sostenido aumento. De acuerdo con el Grco 1, en el ao 1999 las empresas que posean al menos una actividad subcontratada representaban el 42,9%, cifra que para el ao 2002 alcanz niveles superiores al 48%, aumentando en el ao 2004 hasta superar el 50%, es decir, ms de la mitad de las empresas han subcontratado al menos una de sus actividades (Encuesta Laboral, 2004) (Ver Grco 1).
Grco 1: Evolucin de la subcontratacin en Chile

52 50 48 46 44 42 40 38 1999 2002 2004 42,9
1999 2002 2004
50,5 48,5
Fuente: ENCLA, 2004.

6 Un ajuste estructural o downsizing se dene como un proceso de reorganizacin o reestructuracin de la organizacin, a travs del cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo de la estructura organizacional, incluyendo el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
117
Dentro de todas las empresas, las que ms externalizan servicios, son las grandes empresas, cuyo porcentaje lleg el ao 2004 a prcticamente
el 75%, en contraposicin a las microempresas, donde el porcentaje no alcanza el 40% (ver Tabla 1).
Tabla 1: Externalizacin en las empresas chilenas

Porcentaje de microempresas que subcontrata Porcentaje de pequeas empresas que subcontrata Porcentaje de medianas empresas que subcontrata Porcentajes de grandes empresas que subcontrata
Fuente: Direccin del Trabajo
Encuesta Laboral 1999 33,0% 38,0% 60,0% 68,0%
Como se mencion anteriormente, la externalizacin de servicios es una estrategia que no slo las empresas privadas han decidido utilizar, sino que las instituciones y empresas del Estado tambin han encontrado en el outsourcing una poderosa herramienta que les permite adaptarse a los cambios del entorno, a la vez que reducir los costos de operacin, mejorando su gestin. Al respecto, Mas (2004, p. 3) seala que no existen inconvenientes en que los organismos e instituciones del sector pblico adopten las estrategias desarrolladas por la empresa privada, entre ellas la externalizacin, para alcanzar la tan anhelada excelencia, siempre y cuando dichas estrategias no desvirten el principal objetivo de las organizaciones gubernamentales, es decir, la bsqueda del bien comn. El mismo autor aade que no hay que olvidar que siempre hay que mantener
un ncleo estratgico de funciones en el seno de la Administracin Pblica. Son irrenunciables la elaboracin de polticas, la provisin de los servicios (esto es, su identicacin y asignacin), el control y la evaluacin de alto nivel de la prestacin de servicios o la ejecucin de funciones que se realicen en un entorno de conictos de inters que necesiten de unas garantas de independencia y objetividad especiales, as como las personas que permiten hacer efectivas estas funciones. De todos modos, para que efectivamente la paraadministracin7 preste servicios de mejor calidad y con menores costes, depender siempre del grado de control que ejerzan los organismos pblicos sobre este sector. Sin control no hay garantas de calidad y se pueden perder las supuestas ventajas econmicas (Rami, 2000, p. 2). Existe una fuerza controladora dentro de la sociedad, la cual concentra los
Contratacin de entidades privadas, con nes de lucro o sin ellos, para realizar actividades que, por su naturaleza, son propias de las instituciones pblicas. En otras palabras, la paraadministracin se reere a la externalizacin de funciones en la administracin pblica, funciones que son encargadas a empresas e instituciones privadas.
118
mayores ndices de eciencia8 en lo que respecta precisamente al control. Esta fuerza est compuesta por los ciudadanos. Es importante que la externalizacin de la gestin pblica incluya, desde un principio y en forma directa, a la ciudadana, por razones de eciencia, bajos costos del control, se genera una inclusin democrtica al fomentar la participacin ciudadana, y porque, en n de cuentas, el ciudadano es el nico agente que ejerce control las veinticuatro horas del da (Santolaria, 2004). En Chile esta realidad no est distante de las instituciones pblicas, es as como organismos y empresas del Estado han decidido externalizar aquellas funciones que no son del centro estratgico de la organizacin. El outsourcing comenz a ser incorporado por el sector pblico principalmente en dos reas de la produccin, estas son, en primer lugar, los procesos operativos, los cuales consisten en servicios de recaudacin de imposiciones, el sistema de control de cotizaciones, el servicio de cuentas corrientes y el sistema de tramitacin, concesin y pago de benecios. En segundo lugar, el outsourcing comenz a ser utilizado en los procesos de apoyo a las funciones de los organismos pblicos, es decir, a los sistemas de apoyo como los sistemas contables, presupuestarios, de conciliacin bancaria, de recursos humanos y los sistemas de apoyo administrativo y de obras (Gutirrez et al., 2003). Vemos, por ejemplo, la contratacin de servicios externos por parte de los hospitales pblicos y los centros de atencin primaria, servicios que van
desde el abastecimiento de insumos hasta la contratacin de personal externo, en especial la contratacin a travs del sistema de honorarios, a esto se suman la construccin de obras viales y viviendas, el transporte pblico, entre otros. Frente a la implementacin de una nueva forma de satisfacer las necesidades de abastecimiento de las instituciones pblicas, el 29 de agosto del ao 2003 el gobierno de Chile decide implementar un sistema de contratacin y gestin de bienes muebles y servicios necesarios para el funcionamiento de la Administracin Pblica, el cual comienza a funcionar desde la entrada en vigencia de la Ley de Bases sobre Contratos Administrativos de Suministro y Prestacin de Servicios, Ley 19.886, que rige para las instituciones pblicas pertenecientes al Gobierno central, gobiernos regionales, intendencias, gobernaciones, municipios, Fuerzas Armadas, Banco Central, Contralora General de la Repblica, Consejo de Defensa del Estado, y los poderes Legislativo y Judicial. A pesar de ser una ley de abastecimiento para los organismos del Estado se encuentran exceptuados de ajustar sus acciones tendientes a abastecerse aquellos organismos pblicos que dispongan de normas expresas en contrario, como tambin todos los contratos que sean de naturaleza reservada (Ley 19.886, 2003). 4. LOS NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS A partir de lo anterior, vale decir, los complejos cambios en el merca-
Relacin entre los recursos utilizados y los bienes o servicios producidos. Logro de un objetivo al menor costo unitario posible. Se reere al uso ptimo de recursos en programas, subprogramas y proyectos.
119
do, la descentralizacin interna de las grandes empresas, las relaciones interorganizacionales entre las pequeas y medianas empresas, y de stas con las grandes organizaciones, y principalmente la introduccin de las tecnologas de la informacin en el proceso productivo, comienzan a gestarse nuevos modelos organizativos basados en las relaciones de cooperacin interorganizativas, exibilizando y especializando a la organizacin. En esencia, asistimos a uno de los principales cambios en la forma de organizar la produccin, pero sin olvidar que lo que de verdad ocurre es la decadencia del modelo de gran empresa vertical (Rodrguez y Hernndez, 2003, p. 11). Todos estos cambios acontecidos en el escenario econmico mundial exigen que las compaas cumplan, al menos, con cinco imperativos organizacionales: enfoque, velocidad, exibilidad, eciencia y acceso instantneo a la informacin, es decir, las organizaciones contemporneas necesitan ser giles ante las variaciones del entorno en el que se desenvuelven. Una de las claves para lograr esta agilidad es la opcin de la subcontratacin. Adems, la necesidad de comodidad y ahorro de tiempo tambin estn induciendo a dejar que un tercero nos preste muchos servicios (De la Cerda, 2001; Velasco y Olaskoaga, 2005; Porter, 1991). As entonces, surgen los modelos de Redes, el Trbol Irlands, la Organizacin Federal y la Organizacin Virtual, como una forma de externalizar o subcontratar algunas funciones que
9
no estn consideradas dentro de las core-competences9 o competencias esenciales de la organizacin. La organizacin en red La organizacin en red nace de las relaciones interorganizacionales desarrolladas entre pequeas y medianas empresas que se generaron a partir de mltiples alianzas estratgicas y asociaciones, normalmente combinada con otras formas de organizacin, incluyendo divisiones, subsidiarias y distribuidores que agregan valor, las cuales buscaban crear una fuerza empresarial que pudiera competir en igualdad de condiciones con las grandes industrias que abarcaban gran parte del mercado. Las ventajas derivadas de esta unin interempresarial, segn la conocida teora de los distritos industriales de Marshal, consistira en la especializacin del trabajo, en las economas de intermediacin y en el ambiente industrial, que consiste en la acumulacin de profesionalidad y en el mayor acceso a las informaciones, en especial a las nuevas tecnologas (Rodrguez y Hernndez, 2003; Gallardo, 1996). El modelo en red desecha los paradigmas ms representativos y caractersticos de los antiguos modelos organizativos, al poner en tela de juicio la divisin vertical del trabajo, el predominio de la coordinacin mediante la jerarqua, la legitimidad de los lderes, la diferenciacin de los roles operativos y normativos y el tipo de formalizacin,10 guras expuestas por Taylor, Fayol y Weber, en sus es-
Tambin llamadas Core Business o Corazn del Negocio, Competencias Esenciales, Competencias Base. Representan aquellas reas de actividades de la organizacin que la diferencian del resto de las empresas y, por ende, le otorgan ventajas frente a las dems organizaciones. 10 La formalizacin es tpica de los modelos burocrticos y consiste en documentar las comunicaciones y preestablecer las rutinas y los procedimientos con el n de uniformarlos.
120
tudios sobre la productividad y las estructuras organizativas. El motivo de esta visin antagnica se fundamenta en la incapacidad de las antiguas estructuras burocrticas para dotar a las organizaciones de dinamismo y adaptabilidad, caractersticas esenciales si se quiere ser competitivo en la nueva economa. Como consecuencia de ello, la empresa red o la empresa tpica de la sociedad del conocimiento, cambia tericamente como mnimo, su modelo de organizacin burocrtico vertical hacia la horizontalidad en determinados aspectos: la organizacin se conforma alrededor del proceso y no del objeto, jerarquas planas, gestin en equipo, medida de los resultados para la satisfaccin del cliente, graticaciones basadas en los resultados del equipo, maximizacin de los contactos con proveedores y clientes, informacin, formacin y retencin de todos los empleados en niveles, descentralizando sus unidades y otorgndoles autonoma. Este tipo de estructuras, al ser un elemento de geometra variable, cambia de forma, de componentes, y la fuerza de trabajo cambia de tipo tambin (Rivas, 2002; Medina, 2005; Bedregal, 2006). Castells (2004, p. 199) dene la empresa red como aquella forma especca de empresa cuyo sistema de medios est constituido por la interseccin de segmentos autnomos de sistemas de nes. Es decir, la empresa red es un conjunto de organizaciones que unen sus esfuerzos para alcanzar un objetivo en comn. Este tipo de
organizacin goza de gran exibilidad, la cual le ayuda para adecuarse a los cambios que tienen lugar en su entorno, as por ejemplo, cuando hay una demanda fuerte se organiza la red, cuando no la hay, se disuelve y se usan nuevos recursos. (Bedregal, 2006, p. 5). Adems, Castells (2004, p. 186) aade que la red permite una mayor diferenciacin de los componentes de mano de obra y capital de la unidad de produccin, y probablemente incorpora mayores incentivos y una responsabilidad escalonada, sin alterar necesariamente el modelo de concentracin del poder industrial y la innovacin tecnolgica. Si bien la red en su conjunto busca un objetivo en comn, esto no signica que las organizaciones miembros sufran la prdida de su identidad, ya que dentro de la red, cada miembro cumple una funcin en particular, y por lo tanto debe tener una identidad y caractersticas especcas. Para Brunet y Galeana (2004, p. 29) cuando se hace referencia al concepto de red empresarial ste puede entenderse de dos formas distintas. En primer lugar, las organizaciones estn eliminando sus barreras y jerarquas internas, reduciendo su tamao y funcionando a travs de un complejo de unidades autnomas, orientadas hacia el mercado y vinculadas horizontalmente; son las redes internas o intraempresa, las cuales pueden identicarse con la organizacin horizontal.11 En segundo lugar,
11
Una organizacin horizontal se estructura sobre la base de procesos ms que de funciones, donde la comunicacin tiene mayor relevancia que la opinin o propuesta de un grupo que, por su jerarqua, suelen tener mayor inuencia sobre las decisiones. Se caracterizan por sus procesos democrticos y socializantes, adems de no poseer niveles jerrquicos estructurales innecesarios.
121
las organizaciones estn eliminando tambin sus lmites con el entorno, es decir, con otras organizaciones con las cuales se establece una amplia gama de acuerdos de colaboracin, mejor conocidas como redes externas o interempresa, este es el signicado que ms frecuentemente se da actualmente a la idea de red. Los mismos autores (2004) establecen cinco categoras a tener en consideracin: el primer grupo hace referencia a la necesidad de determinar con anterioridad qu actividades y funciones le corresponde desarrollar a cada una de las empresas miembros de la red, es decir, qu parte del proceso productivo le corresponde a cada nudo de la red, y cules sern los aportes que cada empresa debe realizar a la red en su conjunto. En segundo lugar, se debe determinar el grado de importancia que tendr cada uno de los socios frente a la red, lo que involucra precisar cul ser el grado de inuencia de cada empresa o nudo, cul ser la empresa que se considerar como el nudo central, cmo sern las relaciones de gobierno y cules sern los procedimientos a seguir por cada miembro, es decir, se debe especicar cmo se llevar a cabo el proceso administrativo. Como tercera categora encontramos el sentimiento de pertenencia a la red que poseen, tanto las empresas nudo, como los trabajadores de cada una de ellas, lo que puede ser medido en trminos de inversin de recursos tales como dinero, tiempo, esfuerzo, tecnologa, etc. Adems, dentro de esta categora se considera un aspecto de vital importancia el entendimiento y el respeto que demuestren los trabajadores de una de las empresas hacia los empleados de las dems empresas
y viceversa. En cuarto lugar, los autores citados sealan la importancia de la capacidad de cohesin que debe poseer la red para mantener unida a cada empresa miembro, es decir, se trata de mantener estable, por el mayor tiempo posible, la composicin de la red. Por ltimo, se debe tener en cuenta la necesidad de contar con una estructura organizacional que busque reducir la complejidad que se presenta al interior de la red. Cornella (2003, p. 74) seala que uno de los aspectos esenciales de la organizacin en red, radica en la necesidad de que las personas que participen en ella extraigan algn benecio de la misma, es decir, cada persona o empresa que participa de la red, adems de aportar con los recursos, esfuerzos, productos y/o servicios que le corresponden, busca la obtencin de algn benecio, ya sea en trminos sociales (reconocimiento) o econmicos (ganancias). En este sentido podemos ver que la organizacin establecida en red tiene su principal fundamento en la teora de costos y benecios, sean estos de tipo econmico o no. Segn Harrigan (citado por Durand, Masera y Pujadas, 2003), las ventajas o benecios que pueden obtener las organizaciones estructuradas en red pueden agruparse en benecios internos, tales como riesgos compartidos, mejor informacin y prcticas y economas de escala; benecios competitivos, los cuales se relacionan con la inuencia sobre la evolucin del sector, posicionamiento y diferenciacin, ya sea de la organizacin o de los bienes o servicios que sta produce; y benecios estratgicos, al desarrollar relaciones de interdependencia, de
122
las cuales es posible obtener sinergias, transferencia de capacidades y de tecnologa, y posibilidades de diversicacin. Por su parte, Gallardo (1996) seala que las ventajas de este tipo de organizaciones radican en los costos casi nulos de formacin y reclutamiento de la fuerza de trabajo, la facilidad de obtener y hacer circular la informacin, el aumento de la competitividad a travs del logro de relaciones slidas y alianzas comerciales, as como tambin la posibilidad de desenlazar lugares cercanos y enlazar lugares lejanos. En sntesis, la organizacin red corresponde a un conglomerado de empresas que buscan exibilizar el proceso productivo, adaptndose a los cambios del entorno con mayor facilidad y velocidad. En otras palabras, la empresa u organizacin red es aquella estructura organizacional sinrgica que articula contractualmente, a mediano plazo, relaciones inter empresariales, a n de responder conjunta y solidariamente, de manera exible, bajo la direccin de una empresa emisora de rdenes, a una demanda nal o intermediavoltil, en un espacio econmico de relaciones productivas de bienes y servicios. Este modelo se basa, por un lado, en la capacidad de adaptacin que posea la organizacin, en donde la innovacin es una de las caractersticas principales de la empresa red, y por otro lado, se basa en las relaciones de conanza que deben existir entre los distintos miembros de la red. Adems de ello, la clave de este tipo de organizacin es disponer de la informacin adecuada, tanto de lo que ocurre fuera de ella, en especial la percepcin de la organizacin en el mercado y lo
que ocurre con la competencia (Inteligencia Empresarial), como de lo que sucede dentro de la red (Gestin del Conocimiento) (Green y Rocha, 1992; Cornella, 2003). La organizacin virtual. Si al modelo en red se le suma la utilizacin de las tecnologas de la informacin y comunicacin, no como hecho concreto sino como la base del proceso de produccin, se obtiene como resultado la organizacin virtual (Brunet y Galeana, 2004). Cuando se utiliza el trmino virtual, a lo que realmente se est reriendo es a una representacin de una estructura que puede realizar la misma funcin de la estructura original, es decir, se trata de una estructura organizacional diferente de la original, pero cuyos procesos resultan igualmente capaces. Este concepto proviene del campo de la informtica, especficamente del trmino memoria virtual, el cual describe la manera en que a un ordenador le es posible desarrollar funciones ms all de su capacidad de procesamiento (Byrne, 1993; Carrillo, 1995; Mowshowitz, 1997; Arjonilla y Medina, 2005). La organizacin virtual est compuesta, al igual que el enfoque de redes, por una red de empresas que han decidido unirse en la consecucin de un objetivo en comn, en donde cada una de ellas realiza las funciones en la cual es especialista, y por lo tanto, es capaz de cumplirlas mejor que las dems empresas. Puede considerarse como una evolucin particular de la organizacin en red, en la cual los participantes intentan establecer una forma de gestionarse
123
y organizarse ms democrtica o federada, en cuanto a la gestin de los ujos de informacin, bienes, decisiones y control. Esta evolucin de la organizacin virtual radica en la masiva utilizacin de la tecnologa de la informacin y comunicacin como una importante herramienta de apoyo al proceso de produccin. De acuerdo con Prez (2003), lo ms importante en el uso de las tecnologas de la informacin, y especialmente Internet, es cmo ellas permiten la reduccin o disminucin de muchos costos por la mejora de los procesos medulares de las organizaciones que los adoptan, cuando se usan de forma adecuada, lo cual signica que son mucho ms que una nueva va para vender productos y servicios, es decir, representan una manera de lograr el funcionamiento ecaz de las organizaciones, con importantes ahorros en costos que indudablemente favorecen la posibilidad de competir con xito. Se pasa as de la integracin como forma de desarrollo empresarial, a la conexin informtica de empresas distintas que, conservando su propia identidad, les permite colaborar entre s, con las consiguientes ventajas competitivas para todas ellas, al mantener la exibilidad propia de las empresas pequeas con las ventajas de las empresas integradas (Masi y Cap, 2004; Prez, 2003; Daz, 1997). Siguiendo a Cuesta (1998), es posible armar que para que exista una empresa virtual es necesario estar en presencia de tres condiciones al
mismo tiempo. En primer lugar, debe existir un grupo de empresas unidas entre s a travs de relaciones de produccin, en donde cada una aporta al conjunto de ellas desarrollando una actividad o funcin especca del proceso productivo. En segundo lugar, la unin que se genera entre estas empresas debe caracterizarse por ser temporal, temporalidad que estar determinada por el periodo que dure la explotacin de la oportunidad por la cual se cre la red. Por ltimo, una vez explotada la oportunidad, la unin entre estas empresas se disuelve, por lo que hablamos de una adaptabilidad intrnseca al entorno de mercado Dentro de este ltimo punto Cuesta seala la posibilidad de volver a crear estructuras de redes para explotar nuevas oportunidades que presente el mercado, esta posibilidad estar condicionada por las capacidades tecnolgicas con que cuenten las nuevas empresas que conformarn la organizacin virtual. El mismo autor, basndose en los tres aspectos antes sealados, dene la empresa virtual como una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad especca de mercado apoyada en las capacidades tecnolgicas de las empresas que forman la red, en donde la incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin a los procesos de fabricacin ha dado lugar, en primera instancia, a los sistemas de fabricacin exible (FMS)12 y, posteriormente, a la fabricacin integrada por ordenador
12 Un Sistema de Fabricacin Flexible (FMS) consiste en un grupo de mquinas controladas por computadoras y sistemas automticos de manejo, carga y descarga de material, y son controlados por un computador central que supervisa el trabajo de los dems elementos del sistema.
124
(CIM).13 En este modelo empresarial se destacan las tecnologas que conguran la fabricacin gil, la gestin de los ujos de informacin y las tecnologas de la informacin, los recursos humanos, y las estructuras organizativas de geometra variable,14 lo que permite, principalmente, producir un bien o servicio optimizando los costos relacionados con el proceso productivo (Cuesta, 1998; Arjonilla y Medina, 2005). Aken, Hop y Post (en Arjonilla y Medina, 2005) clasican las organizaciones virtuales dependiendo del nivel de virtualidad. As se obtiene la virtualidad organizativa, en donde la organizacin virtual corresponde a una red de empresas coordinadas mediante el uso de las tecnologas de la informacin. Una virtualidad funcional, en donde existen algunas actividades esenciales de la organizacin, las cuales se desarrollan externamente, es decir, son desarrolladas por un tercero o por una lial de la empresa, y en donde, al igual que en el primer caso, la coordinacin se lleva a cabo con la utilizacin de las tecnologas de la informacin. El ltimo tipo corresponde a la virtualidad operativa, que corresponde a la distribucin geogrca de las operaciones fsicas de la organizacin, las cuales, una vez ms, son coordinadas a travs de medios computacionales. Existen ciertos factores que deben ser considerados para el xito de la
organizacin virtual. En primer lugar, las tecnologas de la informacin son un elemento clave que permite a la organizacin contar con canales adecuados para la circulacin de informacin, posibilitando la integracin de las unidades que conforman la empresa virtual, como tambin una descentralizacin territorial sin que esto signique un menoscabo en las relaciones interempresariales. Segundo, la organizacin virtual nace con el propsito de aprovechar los benecios que pueden ser obtenidos al explotar una oportunidad en particular. Tercero, es necesario que cada unidad que conforma la red sea experta en la labor que desarrolla, con el n de asegurar un trabajo de calidad que benecie a todo el grupo. Cuarto, de nada servira contar con tecnologa de punta, con una buena oportunidad de negocio, o con el conocimiento que nos puede entregar un experto, si no existe conanza. Para la empresa virtual esto es un factor de vital importancia, debido a que las relaciones de interdependencia y apoyo mutuo deben estar slidamente basadas en la conanza que tengan entre s las empresas miembros. Por ltimo, si se cumple con los cuatro factores anteriores, la organizacin red tiene muchas posibilidades de subsistir en un medio cada vez ms complejo, por lo cual se va transformando en una organizacin ilimitada. Fernndez (2006) resume en tres pilares fundamentales los factores
13 La Fabricacin Integrada por Ordenador (CIM) es un sistema que utiliza una base de datos central que integra toda la informacin de la organizacin; a partir del sistema de fabricacin integrada es posible realizar una gestin global de todas las actividades de la organizacin, repercutiendo sobre todas las actividades de administracin y gestin que se realicen en la empresa. 14 Las organizaciones con un modelo de estructura de geometra variable corresponden a aquellas organizaciones capaces de adaptarse a los cambios, cambiando sus lneas jerrquicas, de coordinacin y comunicacin de acuerdo con las variaciones que afecten al entorno en el que se desenvuelve.
125
esenciales para obtener como resultado una organizacin virtual exitosa. El primero de ellos corresponde a la conanza entre los socios, es decir, la credibilidad que tenga cada socio frente al resto en cuanto a las capacidades con que cuenta para desarrollar la tarea que se le ha asignado; pero tambin la conanza depende del inters en trabajar en conjunto y obtener as la mayor cantidad de benecios. Muy relacionado con lo anterior est el nivel de compromiso de los integrantes de la organizacin virtual, el cual depende de la empata que el socio tenga hacia la organizacin, como tambin del clculo costo/benecio que realicen los integrantes respecto a la experiencia de formar parte de una organizacin virtual. El tercer pilar corresponde a las llamadas normas relacionales, las cuales son estndares normativos que establecen las conductas que se consideran como deseadas y, por ende, se esperan de cada socio. Fernndez seala como tales la exibilidad, la solidaridad, la mutualidad, y la armonizacin del conicto. El funcionamiento de la organizacin virtual puede ser dividido en cinco etapas. La primera corresponde a la identicacin de la oportunidad de negocio, la cual ser el objetivo principal de la organizacin. En esta etapa la empresa que organiza la alianza desarrolla la planicacin relativa al proceso productivo. Una segunda etapa es la de formacin del conjunto de empresas que conformarn la organizacin virtual. En esta etapa, la empresa antriona o empresa broker, tiene la tarea de encontrar y seleccionar a las empresas que participarn de la organizacin virtual. Adems, debe asignar las ta-
reas y funciones que le corresponder a cada empresa miembro, es decir, debe realizar la divisin del trabajo. En tercer lugar encontramos la etapa en la cual corresponde disear las bases de la organizacin, es decir, las normas, los procedimientos, los ujos nancieros, de informacin y material, entre otros. La cuarta etapa es la de operacin, en donde se pone en marcha todo lo planicado anteriormente. Finalmente, una etapa que presenta dos opciones. Por un lado est la posibilidad de disolucin de la organizacin virtual, en donde se niquitan las relaciones interorganizativas entre los miembros, tambin se liquidan los activos y se saldan los pasivos que posea la organizacin en ese momento. Por otro lado, la organizacin puede optar por reorganizarse frente a una nueva oportunidad del mercado, en tal caso se habla de la etapa de reconguracin (Sanz, De Benito y Del Olmo, 2003). En consecuencia, la empresa virtual se basa en la lgica del establecimiento de relaciones de cooperacin entre un conjunto de empresas, las que se han reunido para la consecucin de un objetivo comn, el cual se justica en la explotacin de una oportunidad especfica que presenta el mercado, esta cooperacin encuentra su principal cimiento en el alto nivel de conanza que debe existir mutuamente entre los socios, y es uno de los factores claves para alcanzar el xito organizacional. Otro de los aspectos fundamentales de la organizacin virtual, y la principal diferencia que tiene con la organizacin en red, es el uso masivo de las tecnologas de la informacin como eje central del proceso productivo. Ante los mercados cada vez ms dinmicos y la ma-
126
sicacin del uso de las tecnologas de la informacin y comunicacin, hoy el concepto de la organizacin virtual se da por sentado y la realidad se aproxima rpidamente (Prez, 2003, p. 49). El trbol irlands Inicialmente, este modelo en trbol fue propuesto por Charles Handy en 1989. As como la forma organizacional anterior adopt la forma de una red, segn Handy (1989), las nuevas formas empresariales tienen un mayor parecido a un trbol. La analoga del trbol irlands tiene su base en la leyenda del trbol de la suerte, originada en Irlanda como amuleto protector, el cual constaba de cuatro hojas. Para Handy, la primera hoja del trbol est constituida por aquellos trabajadores que desarrollan las funciones esenciales de la organizacin, las actividades relativas a las core-competences. Esta hoja del trbol debe estar constituida por un grupo muy reducido de ejecutivos contratados de forma permanente por la empresa. Debido a las caractersticas que deben poseer esta clase de trabajadores, en especial aquella que se reere a las altas cualicaciones con las que deben contar, pueden ser considerados como los trabajadores del conocimiento. En la segunda hoja del trbol se ubican aquellas labores que no son estratgicas para la organizacin, y que, por lo tanto, no necesariamente deben ser realizadas por personal de la empresa. Generalmente estas funciones son encargadas a terceras empresas, es decir, las funciones agrupadas en esta categora se subcontratan a terceros. Segn Handy (1989), estos terceros son un grupo
compuesto por individuos y por organizaciones, que, aunque a menudo son ms pequeas que las organizaciones principales, tienen sus propios trboles, sus propias competencias y sus propios subcontratistas. Una estrategia de externalizacin, como la que propone Handy, se fundamenta, adems del hecho de no pertenecer a las competencias esenciales de la organizacin, en lo poco rentable que resulta para la organizacin el desarrollar estas labores. La tercera hoja la componen aquellas funciones que, por su naturaleza, slo son desarrolladas en forma espordica, por lo que los trabajadores que realizan estas labores no pertenecen a la dotacin de personal de la empresa. Son trabajadores que prestan sus servicios de forma temporal y parcial y, por lo tanto, no mantienen contrato laboral vigente con la empresa en la cual desarrollan sus funciones sino que, lo que realmente existe es un contrato de tipo comercial. Es importante aclarar que sta hoja del trbol no solamente est conformada por trabajadores sin cualicacin, sino que tambin la componen profesionales cualicados. Con esta concepcin del trabajo lo que la empresa contrata a este tipo de trabajadores, no es su tiempo como solan ser las antiguas relaciones laborales, sino que ahora lo que realmente importa es el producto que la empresa recibe por parte del trabajador. A pesar de llevar el nombre de trbol, algunos autores, entre los cuales podramos contar al propio Handy, proponen la existencia de una cuarta hoja. De esta manera, Cubillo (2005, p. 97) la dene como aquella hoja en la cual se incorpora la Autonoma
127
del Cliente o, lo que es lo mismo, pretende que el cliente se implique en el proceso y haga parte del trabajo y, adems, no se sienta perjudicado o se desvincule de la empresa. La idea principal es que el cliente se haga partcipe del proceso productivo, de tal manera que el cliente, de ser un agente pasivo, pase a ser un actor importante en la produccin, apoyado en el uso de la tecnologa. Segn Fuchs (2005, p. 178), en la cuarta hoja del trbol irlands el cliente o consumidor aporta crecientemente con gran parte del trabajo mediado por tecnologa. Esto lo podemos ver principalmente en la prestacin de servicios, tal es el caso, por ejemplo, de los cajeros automticos, los dispensadores de saldos y de estados de cuentas, y el uso de Internet en transacciones nancieras, entre otras. Adems de considerar una cuarta hoja, Fuchs postula que la alta gerencia de una organizacin se encuentra agrupada en el tallo del trbol. En palabras del propio Fuchs, el tallo duro representa la direccin de los procesos de gestin que aglutinan y coordinan la armona de estas hojas (2005, p. 178), es decir, dentro de las funciones esenciales de la organizacin, este autor realiza una divisin entre aquellos trabajadores que, aun siendo parte de la dotacin de la organizacin, no son parte de la alta gerencia y entre aquellos que s lo son. Dentro de la unin de organizaciones que forman el trbol, cada una de
ellas suele tener sus propios trboles, de manera tal que la cadena de trboles puede ser interminable. Sin embargo, esto no siempre es as, ya que cada hoja del trbol empresarial puede poseer una estructura diseada para responder a sus necesidades en particular. As por ejemplo, el ncleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional, mientras que la hoja correspondiente al trabajo exible podra responder al diseo de tipo adhocrtico,15 quedando las otras partes a decisin de las correspondientes organizaciones (Cnepa, 2005, p. 74). Si bien el enfoque del trbol irlands es un buen esfuerzo por intentar entender la dinmica del proceso productivo y el comportamiento de las nuevas organizaciones, Charles Handy desarroll un nuevo enfoque conocido con el nombre de modelo federal, el cual revisaremos a continuacin. El modelo federal Teniendo como base el enfoque de la organizacin en Trbol, Handy (1989) propone una nueva forma de estructurar la organizacin, esta vez mucho ms descentralizada y aplanada que las anteriores, tanto as que, segn este autor, ya no se puede hablar de descentralizar, sino que desde ahora en adelante es mejor utilizar la palabra federalizar. De esta distincin etimolgica nace el modelo federal, el cual es una extrapolacin del federalismo poltico hacia el mbito de las estructuras organizacionales,
15
Un diseo adhocrtico corresponde al opuesto del modelo burocrtico. Este tipo de estructuras carece de jerarquas, tendiendo a aplanar la pirmide jerrquica.
128
ya que para Handy el federalismo es algo ms que una estructura poltica o un sistema: es una forma de vida (Handy, 1989; Laguna, 2005). La etimologa del trmino Federal tiene sus orgenes en el vocablo latn foedus-oris, cuya traduccin al espaol corresponde a tratado verbal, el cual se reere a la distribucin funcional y territorial del poder. Los primeros orgenes del federalismo se ubican en las antiguas ciudades grecolatinas, las que se organizaban en torno a las koinas o sympolities, que corresponden a tratados o alianzas formadas por estas ciudades para defender sus intereses en comn y solucionar los conictos entre ellas (Soto, 2006). Al igual que en los estados federales, la organizacin federal est compuesta por un conglomerado de empresas (partes) que persiguen la consecucin de un objetivo en comn, en donde una de estas empresas (el centro) adquiere mayor importancia que el resto, y es sta la encargada de llevar a cabo la planicacin general, el manejo nanciero, la toma de decisiones en los asuntos globales, liderar y dirigir a toda la federacin en pos de los objetivos propuestos. En palabras de Handy slo el centro puede pensar en trminos de estrategia global que debe conectar una o ms partes autnomas. Dejar esta gran decisin a las partes puede ser una manera de hipotecar el futuro. La esencia del federalismo est en la creacin de instituciones y procesos que permitan alcanzar una unidad poltica que acomode y aumente la diversidad durante la solucin de los problemas de la vida diaria, en los cuales la democracia sea entendida como un gobierno del pueblo, signi-
fique autogobierno (Handy, 1989; Meja, 2006). El Modelo Federal intenta descentralizar la estructura de la organizacin sin que esto signique perder el control frente al conjunto de las pequeas unidades federales. Si bien el federalismo otorga una mayor autonoma para las empresas liales que integran la federacin, esta estructura busca asegurar que la empresa ncleo mantenga el liderazgo y la primaca por sobre las subsidiarias. Es pertinente sealar algunos principios del federalismo enunciados por Handy. Laguna (2005) los resume de la siguiente manera: a) La subsidiaridad sita el poder en los niveles jerrquicos ms bajos de la empresa. La interdependencia hace que el poder se extienda, evitando el riesgo de la burocracia. El federalismo necesita una ley junto a un lenguaje comn, es decir, una manera uniforme de hacer negocios. La separacin de poderes hace que la gestin, el seguimiento y el gobierno se lleven desde unidades pequeas.
b)
c)
d)
Haciendo un smil con su aplicacin en un contexto poltico, la existencia de dos ciudadanas asegura una fuerte presencia federal en regiones (empresas) enormemente independientes. Un Estado Federal est compuesto por estados particulares, cuyos poderes regionales gozan de autonoma e incluso de soberana para su vida interior. Lo anterior genera mayores ndices de excelencia obtenidos gracias a la
129
necesidad de contar con un gobierno local ecaz y eciente, tomando las mejores decisiones para el estado miembro, lo que por aadidura resultar benecioso para la organizacin federal en su conjunto. La organizacin federal es entonces aquel modelo estructural que busca aplicar en el mbito organizacional la experiencia de los estados federales, creando una estructura basada en relaciones de interdependencia y cooperacin mutua entre un conjunto de pequeas empresas que, unidas por un objetivo en comn, conforman la federacin, la cual es dirigida por la empresa miembro reconocida por las dems como la empresa ncleo. 5. CONCLUSIONES Las implicancias de las nuevas relaciones econmicas mundiales involucran conceptos tales como integracin, conanza, adaptabilidad, competitividad, nuevos mercados, reduccin en los costos de produccin, pero por sobre todo, y a raz de todo lo anterior, involucran altos ndices de conanza y cooperacin interorganizacional. Hoy en da la idea de una estructura organizativa rgida, como la propuesta por Frederick Taylor, no es concebida como un modelo de excelencia a seguir por las organizaciones contemporneas puesto que carecen de capacidad para adaptarse a los rpidos cambios de los mercados actuales. La globalizacin y la apertura de los mercados locales hacia los mercados internacionales han generado un nuevo escenario econmico mundial en donde se ha estado gestando un nuevo modelo de estructura organizacional cuyas principales caractersticas son el aplanamiento de la pirmide jerr-
quica, el contar con estructuras de geometra variables, la integracin de nuevas formas de produccin basadas en las tecnologas de la informacin, y la imperante necesidad de conanza y colaboracin mutua. Aunque este tipo de relaciones de produccin, basadas en la externalizacin de aquellas funciones no elementales, fueron diseadas para mejorar la capacidad de exibilidad y adaptabilidad de la organizacin, y con ello lograr una mayor participacin global de la organizacin en los mercados mundiales; es imprescindible comprender que externalizar no es una herramienta para, de esta manera, olvidarse de aquellas funciones entregadas a terceros, como tampoco constituye un resquicio legal para el incumplimiento de las leyes laborales; quien no entienda esto estar destinado al fracaso. Da a da son ms las organizaciones que han estado adoptando de manera creciente estas nuevas formas organizativas de carcter flexible, adaptable, competitivo, ecaz y eciente, disminuyendo, ao tras ao, su escala de produccin, dirigindose de manera cada vez ms determinada a la externalizacin de funciones, en alguna de sus formas. En Chile la subcontratacin es un fenmeno que se ha generalizado en los ltimos aos y presenta un constante aumento, con cifras superiores al cincuenta por ciento de las empresas que actualmente desarrollan sus funciones dentro del territorio nacional. Adems, la externalizacin de funciones se ha extendido hasta la esfera de las instituciones pblicas, por lo cual se ha hecho necesario regular el uso de esta herramienta administrativa
130
en este tipo de organizaciones, para lo cual ha sido implementada la Ley de Bases sobre Contratos Administrativos de Suministro y Prestacin de Servicios. Sin embargo, la externalizacin de funciones no solo ha generado benecios en el contexto nacional, sino que tambin, han ido apareciendo algunos vicios y errores asociados al outsourcing, en donde, por lo general, los menos beneciados son los trabajadores de las empresas contratistas, a raz de lo cual ha sido necesario regular estas situaciones a travs de la ley de subcontratacin y trabajo transitorio vigente desde el ao 2007. Es necesario aclarar que todos estos nuevos modelos organizativos, y el outsourcing como herramienta administrativa, no representan en ningn caso la panacea en la solucin de los problemas de las organizaciones contemporneas, mucho menos en un contexto mundial cada vez ms cambiante e inestable, sino que, como en todo proyecto, se asocian algunos riesgos tales como las uctuaciones en la oferta y demanda, la aparicin de sustitutos, el desconocimiento e incumplimiento de las leyes laborales, entre otros tantos. Esta nueva manera de constituir las organizaciones, y por aadidura de congurar el mercado, ha sido la responsable de una gran variedad de cambios sufridos por estas estructuras sociales, cambios que, por cierto, seguirn gestndose en el futuro. Es importante sealar la necesidad de contar con la participacin de los gobiernos y otros agentes sociales, con el n de impedir que esta nueva
herramienta de gestin se transforme en una nueva forma de represin de una clase sobre la otra, evitando de esta manera conictos sociales en los ms diversos mbitos, permitiendo as generar una evolucin social y no caer en los vicios y errores propios de los tan temidos procesos involutivos que a lo largo de la historia han afectado a la humanidad. En el mbito socio-econmico es importante evitar la existencia de vacos legales que puedan ser utilizados por las empresas con el n de disminuir costos, en desmedro de los derechos y benecios de los trabajadores, quienes de acuerdo con el derecho laboral representan la parte ms dbil dentro de un mbito econmico-laboral. Hay que tener presente la importancia de impedir este tipo de situaciones, ya que, en un escenario macro, como sabemos, las diferentes variables de la economa reaccionan a las alteraciones que sufra alguna de ellas. As por ejemplo, bajas remuneraciones provocan escasez de dinero, lo cual a su vez genera una baja en la actividad econmica. Un empleo inestable produce reticencia al endeudamiento, y por lo tanto se presenta nuevamente una baja en la actividad econmica. BIBLIOGRAFA Arjonilla, S. y Medina, J. (2005). Empresa Virtual. Direccin y Organizacin: Revista de Direccin, Organizacin y Administracin de Empresas, 31, 9 - 20. Bedregal, J. (2006). Cultura, Interculturalidad y Globalizacin. Recuperado en Noviembre 7, 2006, de: http://www.unsavirtual.edu. pe/cursoTICS/L09.pdf
131
Bennis, W. (1969). Desarrollo Organizacional. Su naturaleza, sus orgenes y perspectivas. Mxico: Fondo Educativo Interamericano. Brunet, I. y Galeana, E. (2004). El Nuevo Paradigma Empresarial: El Esquema de Redes. Revista Escuela de Administracin de Negocios, 50, 26-39. Byrne, J. A. (1993). The futurists who fathered the ideas. Business Week, n3304 Cnepa, C. (2005). Marco Conceptual para la Construccin de un Modelo de E-Learning. Revista de Investigacin de Sistemas e Informtica, 2(2), 69 -77. Cariola Diez Prez-Cotapos & Ca Ltda (2008). Boletn Laboral. Recuperado en Enero, 2008, de: http://www. cariola.cl/rps_cariola_v50/OpenSite/Cariola/Publicaciones%20y%20 Prensa/Boletines/20080123163418/ BLC200801.pdf Carreo, A. y Lavn, F. (2003). Proposicin de un Modelo de Outsourcing para la Funcin de Recursos Humanos. Tesis no publicada de MBA, Universidad de Santiago de Chile, Santiago, Chile. Carrillo, F. (1995). El Perl Emergente de la Empresa Virtual. Revista Transferencia, 31, 24 26. Cassani, F., Rodrguez, J., Soria, P. y ngeles, M. (1996). La Problemtica del Outsourcing. Revista Economistas, 14(72), 86 98. Castells, M. (2004). La Era de la Informacin: Economa, Sociedad y Cultura. La Sociedad Red (Vol.1, 5ta ed.). Mxico DF, Mxico: Siglo Veintiuno Editores. Cornella, A. (2003). Hacia la Empresa en Red (1ra ed.). Barcelona, Espaa: Ediciones 2000 S.A.
Cubillo, J.M. (2005). Organizacin de la Produccin y Desarrollo Econmico Local en la Industria Auxiliar del Automvil. Direccin y Organizacin: Revista de Direccin, Organizacin y Administracin de Empresas, 31, 90 -107. Cuesta, F. (1998). La Empresa Virtual: La Estructura Cosmos. Soluciones e Instrumentos de Transformacin de la Empresa (1ra ed.). Madrid, Espaa: Mc Graw Hill. De la Cerda, C. (2001). Outsourcing. En la Nueva Economa no hay Tiempo para Distracciones. Revista Economa y Administracin, 139, 35 38. Daz, M.C. (1997). Frmulas Cooperativas Va Tecnologas de la Informacin. Universidad Complutense de Madrid, Cuadernos de Estudios Empresariales, 7, 89- 98. Direccin del Trabajo (2004). Cuarta Encuesta Laboral: Relaciones de Trabajo y Empleo en Chile. Santiago, Chile: Direccin del Trabajo. Durand, J.C., Masera, G. y Pujadas, C. (2003). Universidad y Organizaciones en Red. En: Universidad Nacional de San Luis (Ed.), 1 Congreso Latinoamericano de Educacin Superior en el Siglo XXI. San Luis, Argentina: Universidad Nacional de San Luis. Echeverra, M. (2006). Los Riesgos de la Subcontratacin Laboral. En: Direccion del Trabajo (Eds.), Aporte al Debate Laboral (No.19). Santiago, Chile: Gobierno de Chile, Direccin del Trabajo. Fernndez, M. (2006). Modelo de Desarrollo de una Organizacin Virtual: Una Aplicacin Emprica a las Redes de Franquicia. Las Palmas de Gran Canaria, Espaa: Universidad de las Palmas de Gran Canaria.
132
Fuchs, C. (2005). Flexibilidad Laboral u Organizacional: Mito y Realidad y Potencial [Edicin Especial]. Revista Trend Management, 176 186. Gallardo, A. (1996). Innovaciones Tecnolgicas y Nuevas Formas Organizacionales. Revista Gestin y Estrategia, 9. Disponible en: http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num9/doc8. htm Garca, N. y Garmn, A. (2005). La Externalizacin de la Funcin de Compras. En: Universidad de Oviedo (Ed.), IX Congreso de Ingeniera de Organizacin. Gijn: Universidad de Oviedo. Green, R. y Rocha, R. (1992). Economa de Red y Reestructuracin del Sector Agroalimentario. Revista de Estudios Agro-Sociales, 162, 37-61. Gutirrez, R., Palma, C. y Santibez, C. (2003). Outsourcing en Chile. Informe de Prctica Profesional para optar al Ttulo Profesional de Tcnico Universitario en Administracin de Personal, Universidad de Santiago de Chile, Santiago, Chile. Handy, C. (1989). The Age of Unreason (1ra ed.) Gran Bretaa: Harvard Business School Press. Harvey, D. (2004). La Condicin de la Posmodernidad (2da ed.) Buenos Aires, Argentina: Amorrortu Editores. Laguna, M.J. (2005). Salud Laboral y Calidad en el Trabajo: Ventaja Estratgica en un Modelo de Gestin de Calidad Total (1ra ed.). Madrid, Espaa: Federacin de Comunicacin y Transporte de CC.OO. Lara, P. y Martnez, J. (2000). Outsourcing documental: organizacin de futuro. En FESABID (Ed.):
Gestin del Conocimiento: retos y soluciones de los profesionales de la informacin (pp. 49 56). Bilbao, Espaa: Servicio Editorial de la Universidad del Pas Vasco. Ley N 19.886. Chile. Ley de Bases sobre Contratos Administrativos de Suministro y Prestacin de Servicios. Ministerio de Hacienda, Santiago, Chile, 30 de Julio de 2003. Marroqun, E. y Castroman, A. (2006). Nuevos enfoques Organizacionales para la Innovacin. Estudio de Caso: Odebrecht S.A. VI SemeAD, Poltica Gesto Tecnolgica. Brasil: FEA/USP Mas, J. (2004, Noviembre). Un Nuevo Modelo de Externalizacin (tercerizacin/outsourcing) en la Administracin Pblica. En: Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (Organizadores), en el marco del IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Madrid, Espaa. Masi, E. y Cap, J. (2004). Propuesta de una Metodologa para la Creacin de Redes Interorganizacionales Dentro de un Microclster. En: Universidad Carlos III de Madrid (Ed.), VIII Congreso de Ingeniera de Organizacin Legans (pp. 915924). Madrid, Espaa: Universidad Carlos III de Madrid. Medina, A. (2005). La Introduccin de la Nueva Economa en Catalua: Nuevos Retos y Nivel de Concienciacin. En: Universidad Ramn Llull (Ed.), III Congrs Internacional Comunicaci I Realitat (pp. 873 888). Barcelona, Espaa: Universidad Ramn Llull Meja, Rodrigo. 2006. Qu es el Federalismo en Pocas Palabras?.
133
Recuperado en Noviembre 11, 2006, de: http://www.e-local.gob. mx/work/resources/LocalContent/ 13114/1/8.3.pdf Moncada, M. y Monsalvo, Y. (2000). Implicaciones Laborales del Outsourcing. Tesis de Grado para optar al Ttulo de Abogado, Ponticia Universidad Javeriana, Santa Fe de Bogot, Colombia. Mowshowitz, A. (1994). Virtual organisation: a vision of management in the information age. The Information Society, 10, 267-288. Prez, A. (2003). Inuencia de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) en la Gerencia de Servicios de Salud. Revista gora Trujillo, 12, 39 58. Pia, J. (2005). La Deslocalizacin de Funciones no Esenciales en las Empresas: Oportunidades para Exportar Servicios. El Caso de Chile. En: CEPAL (Ed. de la Serie), Serie Comercio Internacional, 52. Porter, M. (1991). La Ventaja Competitiva de las Naciones (1ra ed.) Buenos Aires, Argentina: Javier Vergara Editores. Rami, C. (2000). Externalizacin de Servicios Pblicos y Corrientes Neoempresariales: los Problemas de la Administracin Relacional en el Contexto de un Gobierno Multinivel. En: Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (Organizadores), en el marco del V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Santo Domingo, Repblica Dominicana. Razeto, M. (1999). La Tercerizacin de las Relaciones de Trabajo. Concepto y Naturaleza Jurdica. Revista de Economa y Trabajo, 9, 99 121.
Rivas, L. (2002). Nuevas Formas de Organizacin. Estudios Gerenciales, 18(82), 13 - 45. Rodrguez, A. y Hernndez, M. (2003). La Creacin de Valor y de Ventaja Competitiva en la Red de Relaciones de Negocios. Revista Universidad EAFIT, 39(132), 8 22. Rothery, B. y Robertson, I. (1996). Outsourcing (1ra. Reimpresin). Mxico D.F., Mexico: Editorial Limusa. Safn, V. (1997). Del Fordismo al Postfordismo?. El Advenimiento de los Nuevos Modelos de Organizacin Industrial. En: Universidad de Valencias (Ed.), 1 Congreso de Ciencia Regional de Andaluca: Andaluca en el Umbral del Siglo XXI (pp. 310-318). Andaluca, Espaa: Universidad de Valencias. Salazar, J. (2005). La Estructura Organizativa en la Empresa Actual. Boletn Econmico de Informacin Comercial Espaola, 2850, 7 -19. Santolaria, J. (2004). La Externalizacin a Travs del Sector Privado Evaluacin y Participacin del Ciudadano. En: Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (Organizadores), en el marco del IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Madrid, Espaa. Sanz, P., De Benito, J.J. y Del Olmo, R. (2003). La empresa virtual: una solucin de futuro. En: Universidad de Valladolid y Universidad de Burgos (Ed.), V Congreso de Ingeniera de Organizacin Valladolid-Burgos. Valladolid, Espaa: ADINGOR Servicio de Estudios del CAI (2006, Noviembre). PIB Mundial. Recupera-
134
do en Marzo 27, 2008, de: http:// www.cai.es/sestudios/pdf/estudios/12-11-06%20PIB%20Mundial. pdf Sierra, F. (1997). Panorama de la Economa de la Informacin en el Tardocapitalismo. Revista Razn y Palabra, 8. Recuperado en Noviembre 1, 2006, de: http://www. razonypalabra.org.mx/anteriores/ n8/sierra1.htm Soto, E. (2006). Federalismo, Sociedad y Globalidad: Los Retos del Porvenir. Revista Poltica y Cultura, 25, 27-45. Thurow, L. (1992). La Guerra del Siglo XXI (1ra ed.). Buenos Aires, Argentina: Javier Vergara Editores S.A. Velasco, E. y Olaskoaga, J. (2005). Modelos de Organizacin Flexible: Estudio del Sector de la Mquina Herramienta. Revista de Direccin y Administracin de Empresas, 12, 187-208. Vigorena, F. (2006). Pequeas Empresas, Grandes Negocios. Santiago: Diario La Segunda. Recuperado en Octubre 10, 2006, de: http://www. lasegunda.com/ediciononline/se-
naleseconomicas/ebook_vigorena/ LIBROCOMPLETOPEGN.pdf Walter, F. (2004). Algunas Reexiones sobre los Aspectos Jurdico-Laborales de la Externalizacin (Outsourcing). Revista Economa y Administracin, 148, 60 67. White, R. y James, B. (2000). Manual de Outsourcing: Gua Completa de Externalizacin de Actividades Empresariales Para Ganar Competitividad (1ra ed.). Barcelona, Espaa: Ediciones Gestin 2000 S.A. World Bank. (2007). World Development Indicator Database. Recuperado en Marzo 27, 2008, de: http://devdata. worldbank.org/external/CPProle. asp?PTYPE=CP&CCODE=EMU World Bank. (2007). World Development Indicator Database. Recuperado en Marzo 27, 2008, de: http://devdata. worldbank.org/external/CPProle. asp?PTYPE=CP&CCODE=JPN World Bank. (2007). World Development Indicator Database. Recuperado en Marzo 27, 2008, de:http://devdata. worldbank.org/external/CPProle. asp?PTYPE=CP&CCODE=USA
135
136

5externalizacion Funciones

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

5externalizacion Funciones

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

EXTERNALIZACIN DE FUNCIONES: ALGUNAS REFLEXIONES TERICAS

FRANCISCO GANGA CONTRERAS

IVN TORO REINOSO

Fecha de recepcin: 05-11-2007

Fecha de correccin: 22-02-2008

Fecha de aceptacin: 30-04-2008

estud.gerenc.,Vol. 24 No. 107 (Abril - Junio, 2008), 107-135

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Fuente: World Development Indicator Database, 2007; Servicios de Estudios, 2006.

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Grco 1: Evolucin de la subcontratacin en Chile

Fuente: ENCLA, 2004.

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Tabla 1: Externalizacin en las empresas chilenas

Encuesta Laboral 1999 33,0% 38,0% 60,0% 68,0%

Encuesta Laboral 2002 29,0% 41,0% 66,1% 75,7%

Encuesta Laboral 2004 38,0% 47,9% 58,5% 74,8%

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Externalizacin de funciones: algunas reexiones tericas

Vol. 24 No. 107 Abril - Junio de 2008

Anda mungkin juga menyukai