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MBA Full Time Primavera 2012

Poltica de Negocios
Docente: Eduardo Kohler

Grupo # 7

CASO NEWELL
ngela Chvez Waldo Masuero Sebastin Sauto Luis Miguel Urbina

Santiago - Chile 2012

CASO NEWELL POLITICA DE NEGOCIOS

MBA FULL TIME

Caso Newell

Newell inicia sus operaciones vendiendo tubos para cortina en 1902. En 1969 realiza su primera adquisicin no relacionada con accesorios para cortinas y artculos para bao. Comenzando con una estrategia de crecimiento en base a adquisiciones de empresas que ofrecen productos de baja tecnologa, que no dependen de la poca del ao, no se rigen por la moda, tienen que ser reconocidas y encontrarse en el primer o segundo lugar del mercado. Su enfoque es contar con una gama variada de productos y tener presencia en los estantes de las tiendas por departamentos y pequeos distribuidores. Los productos que se venden son de la lnea de Hgalo usted mismo.

Las

empresas

que

Newell

adquiere

son

bajos

mrgenes

y no

eficientes

administrativamente, principal objetivo de estas adquisiciones es aadir valor a la corporacin Newell. Con esto crece el poder de Newell como proveedor con su oferta multiproducto.

La decisin de adquisicin de empresas es a nivel corporativo, las cuales son reestructuradas bajo las mismas directrices, hacindolas eficientes en sus operaciones para incrementar sus mrgenes de venta y mantener una homogeneidad

administrativa, creando as, sinergias poderosas entre las unidades de negocio a pesar de aplicar una estrategia de crecimiento por diversificacin de conglomerados.

Cada unidad de negocio es responsable individualmente de la manufactura y mercadeo, pero controlada centralmente por la corporacin en temas administrativos, legales y contables. Por lo anterior, Newell se autodefine como una compaa operativa, y no as de valores (holding).

Dentro de sus operaciones mantiene una poltica de cobro limitaba a 30-45 das, y se aplica tanto a los grandes retails as como a los detallistas ms pequeos. De igual forma son inflexibles en su poltica de descuentos, de tal manera de mantener una imagen de empresa seria y de trato formal para todos sus clientes. Dado que se tiene
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una cartera amplia de clientes y una alta variedad de producto, se disminuye el control y poder de los grandes retails, estabilizando los mercados de cada unidad de negocio, y previendo que se perjudiquen sus mrgenes netos (9,38% entre los aos 1992-1997). Entre sus grandes clientes Walmart tiene el primer lugar con 15% del total de las ventas. Los grandes retails representan un 40% del total de ventas.

Newell mantiene un alto nivel de servicio, puesto que cada unidad negocio tiene la misin de sostener la reputacin respecto a su calidad y tiempos de entrega. Lo anterior se logra por medio de inversiones en tecnologa que facilita la comunicacin con sus clientes, bajando sus costos en sus inventarios por medio una produccin ajustada a la demanda y entregando un servicio de calidad.

La ltima adquisicin que realiza Newell es la empresa Rubbermaid lo que le permite tener mayor presencia global (25% de ventas internacionales) y una mayor oferta de productos. Aumentando su valor de mercado por encima de los $10.000 MM de USD.

Conclusiones

La estrategia de Newell se basa en el crecimiento del negocio, mediante la adquisicin de empresas que fabrican productos que se adecuen a su perfil de negocio, mercado detallista, aprovechando el buen posicionamiento en el mercado y mantener bajos mrgenes diversificando los riesgos.

Un factor crtico de xito en el crecimiento Newell, se debe a su modelo de restructuracin (Newellizacion) de las empresas adquiridas, donde se inicia un proceso de adaptacin a su cultura, polticas y procesos de la compaa, con el fin de tener un buen alineamiento dentro de todas sus unidades de negocio aprovechando a su vez la sinergia que se genera. Con esto logra mantener una buena reputacin entre sus clientes, con el objetivo de ser visto como un proveedor eficiente y de calidad, incrementando su poder de negociacin.

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Con su estrategia de diversificacin de conglomerado, su fuerte base administrativa, su cultura arraigada y control por parte de sus directivos, es capaz crecer con xito tanto horizontalmente y geogrficamente por medio de una de las adquisiciones ms complejas tal como la compra de Rubbermaid.