RECRUTAMENTO & SELECO

Comecemos por citar uma frase de Rocha (1997): gerir , nos nossos dias, fundamentalmente, gerir pessoas (p.17). O autor recorda ainda a este propsito o factor chave do sucesso econmico do Japo: a ateno dispensada aos recursos humanos, exemplificando como uma boa gesto de pessoal condio necessria para o sucesso (Rocha, 1997, p.20). Parafraseando Cunha (1989): as pessoas tm de ser entendidas como um recurso estratgico de importncia primordial para o funcionamento e desenvolvimento das organizaes (cit in Caetano e Vala, 2002, p.268). Actualmente inquestionvel a importncia que os recursos humanos assumem na organizao e na consecuo dos seus objectivos. Assim, a gesto dos recursos humanos assume-se como uma rea de extrema importncia de entre as quatro reas principais do management Gesto Financeira e de Contabilidade, Gesto da Produo, Gesto dos Mercados/Marketing e Gesto de Recursos Humanos (Rocha, 1997). A funo de recursos humanos constituda por uma srie de actividades entre as quais assume um importante papel o recrutamento e seleco (Rocha, 1997). Esta uma actividade que permite organizao o restabelecimento dos meios humanos de que necessita e desta forma colmatar as carncias sobre o quantitativo de recursos humanos que dever existir na organizao (Caetano e Vala, 2002), assumindo assim um dos principais momentos da gesto dos recursos humanos (Marques e Cunha 1996). O recrutamento e seleco embora constituam um processo contnuo so termos diferentes com fronteiras entre si. De um modo geral o recrutamento consiste na procura e atraco de candidatos para uma determinada funo (e.g. Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Marques e Cunha, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), enquanto que a seleco consiste na escolha e tomada de deciso do candidato que ocupar o cargo disponvel (e.g. Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Marques e Cunha, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995).

1. Recrutamento

Apesar de existir concordncia de que o recrutamento consiste na procura e atraco de candidatos, os autores divergem quanto s fronteiras do conceito. A discordncia diz respeito incluso, ou no da triagem de candidaturas. Iremos adoptar aqui o conceito de recrutamento de Cmara, Guerra e

Rodrigues (2003) que aponta para a incluso da triagem de candidaturas no processo de recrutamento: O recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da funo e renem condies para ingressar na empresa (p.315).

O objectivo do recrutamento consiste em atrair candidatos e, para que seja eficaz, dever faz-lo em nmero suficiente para fornecer o processo de seleco e assim permitir que este funcione. Trata-se pois de um sistema de informao que visa a divulgao de oferta de oportunidades de emprego ao mercado de recursos humanos (Chiavenato, 2000). Mas, antes da divulgao e antes do recurso ao mercado de trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente dito, necessrio efectuar um planeamento (Rocha, 1996) das necessidades presentes e futuras de recursos humanos na organizao (Chiavenato, 2000, p.198). Desta forma, Chiavenato (2000) especifica as fases em que ocorre o planeamento do recrutamento.

1.1. Fases do Planeamento do Recrutamento Chiavenato (2000) refere trs fases no planeamento do recrutamento

nomeadamente: pesquisa interna dos recursos humanos necessrios; pesquisa externa do que o mercado pode oferecer; e definio das tcnicas de recrutamento.

Pesquisa Interna/ Planeamento de Recursos Humanos A pesquisa interna refere-se ao levantamento interno das necessidades de recursos humanos da organizao em todas as reas e nveis da mesma a curto, mdio e longo prazo (Chiavenato, 2000). A pesquisa interna d lugar, em vrias organizaes, ao planeamento de recursos humanos (Chiavenato, 2000). Este consiste na determinao prvia da quantidade e qualidade dos recursos humanos necessrios e das aces a realizar para angariar os recursos humanos que iro possibilitar o alcance dos objectivos da organizao (Rocha, 1997). Este planeamento realiza-se mediante vrios mtodos e tcnicas (Rocha, 1997) que no sero de anlise pertinente para a nossa explanao.

Pesquisa Externa A pesquisa externa refere-se a uma pesquisa de mercado (Chiavenato, 2000). Como no existe um mercado de trabalho em abstracto (Rocha, 1997), h

necessidade de o segmentar e diferenciar para que se possa fazer uma abordagem mais especfica (Chiavenato, 2000). Torna-se assim necessrio dividir o mercado em classes de candidatos, cada uma com determinadas caractersticas diferenciadoras e diferentes abordagens, sendo que a segmentao faz-se tendo em conta os interesses particulares de cada organizao. Mas por outro lado, o recrutamento deve diagnosticar e focalizar-se nas fontes de recursos humanos que tm interesse no mercado, concentrando-se assim em alvos especficos para direccionar as tcnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000). Deste modo, segmentar o mercado, ou seja, decomp-lo em diferentes segmentos e localizar as fontes de recrutamento so os aspectos que assumem nfase na pesquisa externa (Chiavenato, 2000).

Tcnicas de Recrutamento A escolha das tcnicas de recrutamento constitui a ltima fase do planeamento do recrutamento. Iremos abordar as tcnicas de recrutamento mais adiante inseridas no recrutamento externo.

1.2. O Processo de Recrutamento O processo de recrutamento passa por vrios momentos que iremos de seguida analisar, nomeadamente: deciso de preenchimento do cargo vago, preenchimento da ficha de pedido de pessoal, definio da funo, escolha das tcnicas de recrutamento e eventual atraco dos candidatos.

Deciso de Preenchimento de um Cargo e Requisio de Pessoal O recrutamento tem incio com a tomada de deciso de preenchimento do cargo vago por parte do rgo que possui a vaga (Chiavenato, 2000). Esta pode surgir por abandono de um cargo (por transferncia do respectivo colaborador ou por este abandonar a empresa), ou quando surge um novo cargo (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003). Contudo nem sempre o surgimento de uma vaga sinnimo de recrutamento (Rocha, 1997). Preencher uma vaga uma deciso importante para a organizao pois alm de esta ser feita por tempo indeterminado vai implicar custos fixos, pelo que se devem ponderar alternativas ao incio do processo de recrutamento nomeadamente: a) redistribuio das tarefas do cargo vago pelos outros colaboradores; b) eliminao ou automatizao de tarefas; c) alterao ou enriquecimento das competncias das funes prximas ao cargo vago mediante uma reanlise das mesmas (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003); d)

estabelecimento de horrios flexveis; e) recurso a trabalho em part-time; f) recurso a agncias (Rocha, 1997). Se a necessidade de preencher o cargo vago persistir, h que oficializ-la mediante a emisso da requisio de pessoal. Este documento preenchido pelo responsvel do departamento que tem a vaga disponvel (Chiavenato, 2000) e transmitido ao servio responsvel pelo recrutamento, contendo informaes acerca da qualificao, remunerao, data e durao da necessidade, bem como nvel de conhecimentos, formao e experincia necessria realizao da funo, meio envolvente do posto de trabalho e variveis circunstanciais (Peretti, 2001).

Definio do Perfil da Funo Se no existir previamente, a anlise da funo dever ser elaborada ou revista aquando do recrutamento (Peretti, 2001). A definio da funo visa descrever exacta e exaustivamente as componentes de uma funo (Caetano e Vala, 2002), levantando os aspectos intrnsecos do cargo, ou seja, o seu contedo, e os aspectos extrnsecos do mesmo, ou seja, os requisitos que o colaborador deve possuir para o ocupar (Chiavenato, 2000). Parafraseando Mejia, Balkin e Cardy (1995), trata-se de pr em palavras o que as pessoas fazem no trabalho. Quando se procede anlise de uma funo, existem trs elementos a abordar (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003): 1. Identificar a funo concretamente, o seu ttulo e o seu

enquadramento na organizao; 2. Especificar os requisitos pretendidos para o candidato

nomeadamente: aptides e competncias tcnicas, experincia anterior, dimenses comportamentais exigidas para o sucesso na funo e factores preferenciais; 3. Especificar o que a organizao oferece em troca como remunerao e benefcios atribudos, oportunidades de formao e de carreira, o local de trabalho, o horrio, entre outros.

Existem vrias metodologias atravs das quais se pode desenvolver a anlise de funes, sendo de referncia quase obrigatria a tcnica dos incidentes crticos de Flanagan (1959), o PAQ (Position Analysis Questionnaire) de McCormick e o Coeficiente J de Primoff (1955) (Caetano e Vala, 2002). A anlise da funo deve ser o mais fiel possvel realidade sob pena de trazer inconvenientes como insatisfao no momento da integrao ou insucesso profissional (Peretti, 2001).

Escolha do Tipo de Recrutamento O prximo passo consiste em escolher o gnero de recrutamento mais indicado para cada caso. Apresentamos assim cinco externo, tipos de recrutamento: misto, recrutamento interno, recrutamento recrutamento

recrutamento on-line e os assessment centers.

Recrutamento Interno Quando existe um cargo para o qual necessrio efectuar recrutamento, a prioridade para o seu preenchimento recai sobre os colaboradores da empresa (Peretti, 2001) efectuando-se promoes (movimentao vertical), transferncias (movimentao horizontal) ou transferncias com promoo (movimentao diagonal) (Chiavenato, 2000). Desta forma, o recrutamento interno realiza-se mediante: a) um sistema de informao acerca dos cargos disponveis atravs de notas de servio e/ou do jornal da empresa; b) verificao dos ficheiros da empresa procedendo-se a uma triagem tendo por base as informaes disponveis e os critrios de seleco; c) existncia de um plano de carreira (Peretti, 2001). Cmara, Guerra e Rodrigues (2003) referem as trs formas possveis de se realizar recrutamento interno nomeadamente: escolha directa, concurso interno e recomendar um amigo. A escolha directa refere-se nomeao do colaborador da empresa que deve ocupar um cargo de uma certa senioridade ou determinado grau de responsabilidade que se encontra vago. Opta-se pela escolha directa pelas seguintes razes: a) cumprimento de planos de carreira; b) maximizao da utilizao de talentos da organizao; c) reteno de colaboradores ditos imprescindveis, dando-lhes oportunidade de progredir na empresa. O concurso interno trata-se de dar a conhecer aos colaboradores da empresa o cargo vago, por meio de anncios nos painis informativos ou na internet, convidando-os a candidatar-se dentro de um prazo estipulado. Um requisito para que a candidatura do colaborador seja aceite o seu tempo de permanncia na organizao que deve ser superior a um ano. Os candidatos interessados devero ser entrevistados e investigados em relao sua motivao para a candidatura. Devero tambm receber feedback acerca do seu grau de ajustamento ao cargo. Aos candidatos excludos dever-se- proceder verificao das suas expectativas. A recomendao de um amigo vem em adio ao concurso interno consistindo na indicao por parte dos colaboradores da organizao, de um amigo que considerem possuir os requisitos necessrios para ocupar o cargo vago. Este sistema traz vantagens como: a) obteno de candidatos compatveis com a cultura organizacional e com um bom perfil de aptides visto que os

colaboradores recomendaro amigos que os possam prestigiar na empresa; b) os custos so inferiores aos do recrutamento externo; c) menos moroso que o concurso interno.

A) Vantagens do Recrutamento Interno O recrutamento interno apresenta as seguintes vantagens: 1. mais econmico em termos de tempo e dinheiro comparativamente com o recrutamento externo (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy, 1995) visto que dispensa custos com anncios ou com empresas de recrutamento, custos de integrao, etc., e evita a espera do perodo de tempo entre a colocao do anncio e o processo de admisso (Chiavenato, 2000); 2. 3. mais provvel escolher o candidato adequado (Rocha, 1997); Aumenta a motivao dos colaboradores (Cmara, Guerra e

Rodrigus, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), dando possibilidades de ascenso na organizao e oportunidades de evoluo na carreira (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000); 4. Eleva a segurana em relao ao colaborador pois este j conhecido na organizao, sendo que esta j possui informao acerca dele (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000); 5. Garante a integrao do colaborador na cultura da organizao (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003; Caetano e Vala, 2002; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), dispensando o acolhimento (Chiavenato, 2002), pois j existe encaixe cultural entre ele e a empresa (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2002); 6. Aproveita investimentos a nvel da formao (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000, Rocha, 1997); 7. Pode ser uma forma de manifestao de eventual insatisfao para com o estilo de gesto ou para com o cargo ocupado na organizao (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003).

B) Inconvenientes do Recrutamento Interno Os inconvenientes do recrutamento interno so os seguintes: 1. Pode gerar conflitos de interesses entre colaboradores com os mesmos interesses e nas mesmas condies (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997) ou por parte dos colaboradores que no possuem condies de

ascenso, criando neles atitudes negativas para com os que tm oportunidades de crescimento dentro da organizao (Chiavenato, 2000); 2. Existe a necessidade de gesto das expectativas frustradas dos candidatos excludos (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003) pois estes podem sofrer desmotivao (Rocha, 1997). Para no correr risco de frustrao das perspectivas dos seus colaboradores, a organizao dever escolher o timing adequado para oferecer as oportunidades de crescimento (Chiavenato, 2000); 3. Pode provocar rotatividade excessiva caso no existam normas claras tais como restringir as candidaturas a colaboradores que no tenham permanncia de pelo menos um ano no cargo actual sob pena de perder eficincia organizacional (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003); 4. Caso este tipo de recrutamento seja opo sistemtica, a organizao vai sofrer um acrscimo na sua mdia de idades perdendo assim flexibilidade e dinmica interna (Caetano e Vala, 2002). Os colaboradores passam a adaptar-se aos problemas e situaes da empresa, perdendo assim criatividade e espirito inovador (Chiavenato, 2000); 5. Pode dar origem ao denominado efeito de Peter (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997), quando as organizaes procedem sucessiva promoo dos colaboradores ascendendo-os a cargos em que podero vir a ser incompetentes (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000); 6. Pode gerar desvalorizao da autoridade dos colaboradores

promovidos visto existir familiaridade entre ambas as partes (Mejia, Balkin e Cardy, 1995); 7. Desconhecimento da organizao e dos postos de trabalho por parte da entidade que promove o recrutamento (Caetano e Vala, 2002).

Recrutamento Externo O recrutamento externo realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago com candidatos externos organizao, sendo estes atrados pelas tcnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997). Trata-se portanto de uma procura de candidatos no mercado de trabalho (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003). A procura no mercado requer a definio priori da estratgia a seguir, estando esta dependente de duas variveis: que funo se pretende preencher e que vantagens e inconvenientes pode trazer para a empresa a sua identificao como empregadora (Cmara, Guerra e Rodrigues,2003).

Relativamente funo a preencher, a organizao pode optar por recrutar directamente ou indirectamente utilizando servios externos especializados. Se a escolha recair sobre esta ltima hiptese, a empresa tem sua disposio os seguintes servios:headhunters ou caadores de cabeas, search ou consultores de pesquisa directa, e consultores de recrutamento (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003). No que respeita segunda varivel referida, se a organizao considerar que para si a sua apresentao ao mercado traz vantagens, ir atravs do anncio e em adio ao prprio recrutamento, reforar a sua reputao transmitindo Valores e Cultura em frases como por exemplo as pessoas so a base do nosso sucesso. Por outro lado, a organizao pode considerar que a apresentao repercusses ao mercado traz inconvenientes no caso de como dar informao concorrncia da sua pretenso em expandir a sua actividade ou receio de internas indesejveis existirem colaboradores interessados na funo em questo (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

A) Recrutamento Directo O recrutamento directo realizado pela empresa sendo ela prpria que recorre ao mercado utilizando os media. Aps a anlise da pertinncia do anncio para o preenchimento do cargo, procede-se escolha dos meios de comunicao atravs dos quais a divulgao ser efectuada. Esta escolha est dependente do pblico que se pretende recrutar. Assim sendo, se se pretender recrutar quadros qualificados, dever-se- publicar anncio no jornal Expresso, para procurar candidatos em Lisboa e no Jornal de Notcias se for o Porto a zona onde se quer recrutar. Para administrativos e quadros semiqualificados deverse- recorrer ao Dirio de Notcias, ao Correio da Manh e at ao A Bola e ao Record. Algumas revistas como por exemplo a Maria podem ser eficazes no recrutamento de pessoal feminino. A organizao dever optar no anncio se quer ou no identificar-se atendendo s vantagens e inconvenientes explicitados anteriormente (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

B) Recrutamento Indirecto Quando o recrutamento directo se revela ineficaz, como quando se trata por exemplo de gestores de topo, ou quando a empresa no possui recursos prprios para efectuar recrutamento e seleco ou ainda quando esta pretende distanciar-se do processo, a organizao tem de optar pelo contacto com empresas especializadas (Cmara et al, 2003).

Headhunting

As organizaes recorrem aos headhunters quando querem preencher cargos de top management (Cmara et al, 2003). Oheadhunting consiste numa abordagem directa por parte de um consultor a um conjunto de potenciais candidatos visando despertar o seu interesse por uma nova oportunidade profissional tendo como objectivo a identificao do profissional que, num dado momento, rene as condies para integrar com sucesso a organizao promotora do recrutamento, encara os desafios colocados e est capacitado para concretizar os objectivos a ele propostos (Ortigo, 2000).

Os

Consultoria de Pesquisa Directa consultores de pesquisa directa actuam segundo uma metodologia

semelhante aos headhunters, mas diferem destes no referente ao pblico com o qual trabalham. Estes so gestores seniores que ainda no esto no topo da sua carreira, sendo que o contacto com estes mais fcil e a sua receptividade a propostas de evoluo de carreira maior. Os consultores fornecem empresa solicitadora do recrutamento uma pequena lista em que constam os candidatos considerados viveis cabendo a ela entrevist-los e seleccion-los (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003).

Consultoria de Recrutamento

A consultadoria de recrutamento consiste no outsoursing por parte da empresa solicitadora do recrutamento. Os motivos para tal opo prendem-se, como j foram referidos, com a inexistncia de recursos prprios da organizao para proceder ao recrutamento e seleco ou, se por motivos internos ou de mercado, pretenderem distncia do processo (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003).

C) Tcnicas de Recrutamento O recrutamento externo recorre a vrias tcnicas de recrutamento, a saber: 1. Arquivo de CV de candidatos que os enviaram espontaneamente ou arquivados de anteriores recrutamentos (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997); 2. Anncios em jornais ou revistas (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997); 3. Apresentao de candidatos pelos colaboradores da organizao (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997); 4. Agncias de recrutamento (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

5.

Cartazes ou anncios na portaria das organizaes (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000);

6. 7.

Sindicatos (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997); Universidades e Escolas (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

8.

Empresas que actuam no mesmo ramo de actividade com as quais se estabelece cooperao mtua (Chiavenato, 2002; Rocha, 1997);

D) Vantagens do Recrutamento Externo O recrutamento externo apresenta vantagens como: 1. Ingresso de sangue novo na organizao (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Rocha, 1997), trazendo novas formas de pensar que permitem alargar as competncias existentes (Cmara, Guerra e Rodrigues, 20003); 2. Os outsiders so possuidores de novos conhecimentos sobre a

indstria e o mercado que ir enriquecer a organizao (Rocha, 1997); 3. Os custos so menores do que com a formao dos colaboradores (Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy, 1995); 4. Enriquecimento da base de dados de candidatos permitindo ter em arquivo dados de candidatos que futuramente podero vir a preencher as necessidades da organizao (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003); 5. A imagem da empresa como empregadora reforada (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

E) Inconvenientes do Recrutamento Externo Os inconvenientes do recrutamento externo so os seguintes: 1. mais dispendioso em tempo (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997) e em custos (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Rocha, 1997) comparativamente ao recrutamento interno; 2. O nvel de segurana inferior ao do recrutamento interno (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997) pois no se conhecem os futuros colaboradores (Caetano e Vala, 2002) e existe risco de um recrutamento inadequado (Rocha, 1997); 3. Existe o risco de incompatibilidade cultural entre o colaborador e a organizao (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), podendo levar rejeio do novo membro pelos colaboradores da empresa (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003);

4.

As 1995);

perspectivas

ideias

dos

novos

colaboradores

podem

ser

descuradas pelos colaboradores da organizao (Mejia, Balkin e Cardy,

5.

necessrio um perodo de ajustamento e orientao do novo colaborador (Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy, 1995);

6.

Comporta o risco de frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores da organizao (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Mejia, Balkin e Cardy, 1995) caso todas as vagas a preencher sejam ocupadas por pessoas externas organizao (Caetano e Vala, 2002) transmitindo a noo de estagnao nas oportunidades de carreira (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003);

7.

Pode originar desmotivao entre os colaboradores da organizao (Rocha, 1997).

Recrutamento Misto O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo (Caetano e Vala, 2002). Este tipo de recrutamento poder-se- fazer mediante vrias formas de entre as quais destacam-se as seguintes de acordo com Caetano e Vala (2002): 1. As vagas existentes so divididas pelos candidatos internos e externos cabendo metade das vagas a cada grupo; 2. Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento externo apenas ter lugar se ainda existirem vagas; 3. Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas

oportunidades sendo que a avaliao de todos os candidatos efectuada em gabinetes externos organizao para que a avaliao no sofra influncias.

Recrutamento On-Line O recrutamento on-line, recrutamento electrnico ou eRecruitment so designaes que representam uma das mais actuais, teis e dinmicas aplicaes das tecnologias de informao no domnio da gesto das pessoas (Alves inwww.janelanaweb.com). O recrutamento on-line definido como o processo de recrutamento realizado via electrnica, atravs da Internet ou da Web (Eiras, 2001). A Internet est a assumir um papel importantssimo no recrutamento e seleco, pois a divulgao de oportunidades profissionais atravs da Internet actualmente uma realidade em elevado crescimento (Ortigo, 2000). Desta

forma, a Internet transforma-se em vitrine de emprego, parafraseando o ttulo de um artigo da revista Gesto RH (1996). Existem duas formas pelas quais se pode realizar o recrutamento on-line: atravs de sites dedicados a carreiras, ou atravs dos sites das empresas (Mariaca, 2001). Em Portugal existem vrios portais e bolsas de emprego on-line como o SuperEmprego (www.superemprego.pt), o Stepstone (www.stepstone.pt), o NetEmpregos (www.netempregos.com) ou o Carreiras (www.carreiras.net) entre outros. Nestes sites disponibilizam-se oportunidades de emprego, d-se oportunidade para publicao de CVs e procede-se sua divulgao junto das entidades empregadoras. Estes sites podem ainda conter vrios outros atractivos como entrevistas, informaes sobre mercado de trabalho, notcias, artigos, etc. (Portais e bolsas de emprego on-line in www.Psicologia.com.pt). So cada vez mais os utilizadores da Internet em relao ao emprego quer sejam pessoas procura de oportunidades, quer sejam profissionais de recursos humanos procurando candidatos. O eRecruitment traz vantagens para empresas e candidatos que passamos a enumerar de acordo com Alves (in www.janelanaweb.com). No que respeita s empresas, o eRecruitment permite ter disposio um leque vastssimo de candidatos, maior do que o que conseguiria com o recrutamento tradicional; permite uma acelerao no processo de recrutamento devido ao seu automatismo; os custos so mais baixos; permite atingir populaes diferentes das que atingiriam pelos mtodos tradicionais; e ainda existe facilitao na procura de perfis de candidatos devida existncia de uma base de dados nos servios de eRecruitment. No que diz respeito aos candidatos, a base de dados dos servios e eRecruitment facilita a procura do emprego desejado; podem publicitar e distribuir informao sobre o seu percurso profissional e experincias profissionais 24 horas por dia e em todo o mundo; podem pesquisar, consultar e candidatar-se a ofertas de emprego em qualquer hora e em qualquer lugar; e ainda os servios de eRecruitment alertam o candidato sobre as possibilidades de emprego adequadas ao seu perfil.

Assessment Centers Os assessment centers so um mtodo essencialmente estruturado para reduzir os erros na avaliao, utilizando-se diversas tcnicas que visam a avaliao da performance dos candidatos em determinadas tarefas. Este mtodo est orientado para o comportamento recorrendo a mtodos de julgamento para combinar e integrar informao relevante para a performance do candidato (Chiavenato, 2000).

No decorrer da aplicao do assessment center os candidatos participam em exerccios como in box exercise, discusso de casos, exerccios ou provas de grupo e apresentaes de propostas de negcio a clientes (Cmara, Guerra e Rodriues, 2003). Iremos explicitar cada um destes exerccios de acordo com Cmara, Guerra e Rodrigues (2003). Os exerccios in box so uma simulao de tarefas onde o candidato tem de despachar em tempo limitado determinada documentao como cartas, memorandos, relatrios, etc. O candidato vai responder como se estivesse a executar uma funo, sendo que este exerccio permite avaliar a sua capacidade de tomada de deciso, de organizao e de planeamento. Nos exerccios ou provas de grupo os vrios candidatos vo trabalhar em conjunto com o objectivo que procedam discusso de questes-chave e ao desenvolvimento de solues alternativas para as mesmas. Nestas provas pretende-se avaliar a tolerncia ao stress, a liderana, capacidade para demonstrar os seus pontos de vista e o raciocnio dos candidatos. Nas apresentaes de propostas de negcio a clientes, os candidatos sero avaliados pelas suas capacidades de argumentao, de sntese e de persuaso ou seja, sero desafiados a demonstrar a um cliente fictcio e pouco interessado, as vantagens pelas quais ele deveria comprar o seu produto ou servio. Atravs do assessment center os avaliadores podem registrar o comportamento do candidato durante o exerccio.

Triagem de Candidaturas A triagem de candidaturas consiste na anlise das cartas de candidatura, confrontando-se as caractersticas que so apresentadas nas cartas com as exigncias da funo, pelo que se revela assim importante a qualidade do currculo e a carta do candidato (Peretti, 2001). A tarefa que um candidato a um emprego ter de realizar ser clarificar na sua redaco o que passvel de interesse na sua experincia profissional, para a organizao que oferece o emprego (Lavcegie, 1974, cit in Peretti, p.221). Os candidatos excludos devero receber uma carta explicitando as razes da recusa (Peretti, 2001).

2. Seleco

A seleco consiste, como j foi referido, na escolha e tomada de deciso do candidato que ocupar o cargo disponvel (e.g. Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Marques, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), procurando, de entre os candidatos que foram recrutados, os que mais se adequam ao cargo disponvel na organizao com o objectivo de manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao (Chiavenato, 2000). Trata-se portanto, de escolher qual a pessoa que vai ocupar o lugar disponvel na organizao (Rocha, 1997). Para se efectuar a seleco tem-se por base as exigncias do cargo a ocupar (Chiavenato, 2000). Em primeiro lugar, h que fazer a comparao entre o contedo do cargo e os perfis dos candidatos. As exigncias do cargo correspondem anlise e descrio de funes do cargo, j explicitada anteriormente. Os perfis dos candidatos so dados pelas tcnicas de seleco. O passo seguinte ser a deciso de quem preencher o cargo, sendo esta tomada pela entidade requisitante (Rocha, 1997). A seleco assim concebida como um processo de comparao e de deciso (Chiavenato, 2000).

2.1. Tcnicas de Seleco Com o objectivo de determinar o perfil do candidato (Rocha, 1997), as tcnicas de seleco a escolher devem assegurar a predio do bom desempenho futuro do colaborador no cargo (Chiavenato, 1991). Habitualmente so escolhidas vrias tcnicas, sendo que cada uma complementa as restantes, obtendo-se assim informao mais rica acerca do candidato (Chiavenato, 2000). Iremos abordar, de acordo com Chiavenato (1991), cinco grupos de tcnicas de seleco, a saber: entrevista de seleco, provas de conhecimentos ou de capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao.

Entrevista de Seleco A entrevista a tcnica mais utilizada na seleco (Mejia, Balkin e Cardy, 1995; Beaumont, 1993), facto justificvel por esta ser aplicvel a qualquer funo (Muchinsky, 1986 cit in Correia e Sesinando, 2002), e mais conhecida universalmente (Peretti, 2001). A entrevista um procedimento preditor do rendimento do candidato na funo tendo por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do entrevistado, respectivamente (Marques e Cunha, 1996), tratando-se assim de um processo de comunicao entre duas (ou mais) pessoas (Chiavenato, 2000). Parafraseando Cmara, Guerra e Rodrigues, (2003), a entrevista uma

conversa

conduzida

com

determinado

objectivo.

sua

durao

habitualmente de 1 hora excepto nos casos em que a funo de menor complexidade. A dever demorar 30 minutos (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003). Continuaremos a desenvolver a temtica da entrevista de seleco nas alneas que se seguem.

A) Objectivos da Entrevista A entrevista de seleco tem um duplo objectivo. Por um lado, visa dar informao ao candidato acerca do cargo, (Peretti, 2001) como por exemplo possibilidade de carreira ou promoes (Chiavenato, 2003). Por outro lado, visa obter informao acerca das aptides tcnicas do sujeito, das suas dimenses comportamentais que sejam relevantes para o cargo, do seu potencial e da sua capacidade de integrao e aceitao na organizao (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

B) Tipos de Entrevista Na conduo de um entrevista, o entrevistador pode estruturar a entrevista ou deixar que ela ocorra livremente (Chiavenato, 2000). Assim, Chiavenato (2000) apresenta uma classificao de quatro tipos de entrevista. 1. Entrevista totalmente padronizada. Este o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que existe um guio pr-elaborado e cujas questes podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-no, agradadesagarda, etc. Neste tipo de entrevista no h preocupao por parte do entrevistador quanto aos assuntos a abordar, podendo deste modo ultrapassar as suas limitaes. Esta alis, uma vantagem associada entrevista padronizada. 2. Entrevista aberta. O padronizada entrevistador quanto tem uma s questes. das Neste tipo a de

entrevistas, as questes so tambm pr-elaboradas, mas a resposta a ela lista questes serem perguntadas com o objectivo de recolher informao sobre o entrevistado, sendo que este responde livremente. 3. Entrevista directiva. Neste tipo de entrevista no so as questes que so especificadas mas sim as respostas, visando apenas conhecer certos conceitos espontneos dos candidatos. O entrevistador vai formulando as questes conforme o decorrer da entrevista com o objectivo de obter uma determinada resposta. 4. Entrevista no directiva. Este o tipo de entrevista no estruturada. Neste tipo de entrevista no so especificadas nem as questes nem as

respostas, sendo totalmente livres. o entrevistador que tem a seu cargo a conduo da sequncia da entrevista. Uma crtica dirigida a este tipo de entrevistas o facto da sua baixa consistncia pois no possuem um guio estabelecido priori.

C) Fases da Entrevista De acordo com Chiavenato (2000), a entrevista de seleco ocorre em cinco fases. A primeira etapa consiste na preparao da entrevista. Trata-se da preparao para o acto da entrevista e possibilita ao entrevistador a comparao entre as caractersticas do cargo e o perfil do candidato. Com esta preparao o entrevistador dever poder determinar quais os objectivos da entrevista, qual o tipo de entrevista que permite atingir esses objectivos, dever fazer uma leitura do curriculum vitae do candidato e dever saber o maior nmero de informaes quer acerca do candidato, quer acerca do cargo. A segunda etapa diz respeito ao ambiente. A preparao do ambiente ir permitir que rudos ou quaisquer outros aspectos exteriores interfiram na entrevista. O ambiente pode ser fsico, sendo que o local escolhido deve ser uma pequena sala isolada e sem presena de terceiros, ou psicolgico, sendo que a entrevista dever decorrer num clima sem receios, presses ou imposies. A etapa seguinte o processamento da entrevista. Esta etapa corresponde entrevista propriamente dita na qual h relao interpessoal entre o entrevistador e o entrevistado, onde o primeiro ao fazer as perguntas ao segundo provoca estmulos para que possa estudar a retroaco, ou seja, as respostas e reaces comportamentais. Contudo, o entrevistador tambm vai informar o candidato acerca do cargo e da organizao de forma favorvel para que este se sinta mais interessado. A penltima etapa o encerramento. Para encerrar a entrevista, o

entrevistador dever fazer um sinal que demonstre que a mesma findou. Dever informar o candidato em relao aco futura e forma como ser contactado para saber o resultado. A ltima etapa consiste na avaliao do candidato. A avaliao deve ser feita logo aps o candidato sair da sala, pois a informao sobre este recente e ainda permanece na memria. O entrevistador deve rever e completar as informaes que registou e caso no tenha registado, deve faz-lo naquele momento. Depois define-se se o candidato foi ou no aceite no fim da entrevista, assim como a sua colocao face aos outros candidatos.

D) Aspectos a Abordar numa Entrevista

guio

de

uma

entrevista

corresponde

enumerao

dos

aspectos

considerados pertinentes para o desempenho da funo em causa (Caetano e Vala, 2002). Os temas escolhidos para abordar na entrevista relacionam-se com o perfil da funo definido (Cardoso, 2001 cit in Correia e Sesinando, 2002). No existe um guio de entrevista universal, contudo apresenta-se os aspectos que podero ser abordados numa entrevista de acordo com Caetano e Vala (2002). 1. Dados biogrficos: trata-se de uma confirmao, actualizao ou complemento de informao constante no CV. 2. Formao escolar e tcnica: consiste em averiguar a formao do candidato, o quanto se esfora e empenha para adquirir formao e como esta foi financiada. 3. Experincia/histria profissional: trata-se de averiguar as

actividades profissionais exercidas ou como decorreu o estgio se o candidato ainda no tiver experincia profissional. O porqu de uma eventual mudana de emprego e como vivenciou a experincia. 4. Factores pessoais de satisfao: procura-se averiguar os factores que maior satisfao profissional proporciona ao candidato, assim como as tarefas realizadas e a satisfao que estas proporcionaram. 5. Situao familiar: trata-se de identificar um eventual aspecto impedidor do desempenho da funo. Dado delicadeza desta temtica, as questes a colocar devem ser nica e exclusivamente pertinentes para a seleco, sendo que devero ser abertas para que seja o candidato a decidir o grau de intimidade que quer revelar. 6. Actividades indivduo. Quer exteriores estejam ou ao no trabalho: relacionados procura-se com a abordar actividade

os hobbies do candidato, pois estes mostram a maneira de ser do profissional do indivduo, as causas dos hobbies podem dar informao mais importante que os prprios hobbies per si. 7. Qualidades exigidas funo: trata-se de procurar saber como o candidato analisa as situaes, se introvertido ou no e o seu nvel de estabilidade emocional.

E) O Papel do Entrevistador O papel do entrevistador passa pela determinao do quo relevante so as exigncias de uma funo e pela avaliao da personalidade, motivao e carcter do candidato. Dever ainda ser conhecedor da funo e organizao

em questo para um eventual interesse do candidato em saber informaes (Fear e Chiron, 1990 cit in Correia e Sesinando, 2002). O papel do entrevistador tem subjacente um conjunto de tcnicas que so importantes dominar tais como: atitude igualitria, saber escutar, fazer as perguntas adequadas, estar atento aos sinais do entrevistado e saber gerir o feeling, ou seja, o seu sentimento de aceitao ou rejeio do candidato (Cardoso, 2001 cit in Correia e Sesinando, 2002). De facto, o entrevistador pode ser influenciado pelas suas inclinaes pessoais e conhec-las ajudar eficincia das entrevistas. As interferncias pessoais ocorrem quando o entrevistador avalia o candidato influenciado por algo no relacionado com a funo em questo (Klinvex, OConnel e Klinvex, 2002). Enumeraremos de seguida as interferncias pessoais mais comuns numa entrevista de acordo com Klinvex, OConnel e Klinvex (2002). 1. Enviesamento por afinidade. Esta influncia ocorre quando o entrevistador est perante um entrevistado que possui algo em comum consigo, por exemplo, hobbies, atitudes, convices. Esta familiaridade com o candidato tem como consequncia a negligncia de alguma eventual falha do entrevistado. Deste modo haver tendncia a beneficiar o candidato. O inverso ocorre na situao oposta, ou seja, quando o entrevistador est perante um entrevistado diferente de si tem tendncia a clivar os aspectos positivos, dando importncia apenas aos aspectos negativos do mesmo e portanto, no ser benfico para o candidato. 2. Interferncia das primeiras impresses. Esta interferncia ocorre quando o entrevistador cria uma imagem definitiva do candidato a partir das primeiras impresses, havendo tendncia para procurar mais informao que confirme a impresso inicial, no dando nfase a qualquer dado que no a confirme. 3. Erro do halo luminoso. Acontece quando o entrevistador permite que uma caracterstica do candidato influencie a sua perspectiva global acerca dele, generalizando essa caracterstica para outras reas relevantes para a funo, por exemplo a crena de que bons vendedores sero bons gestores de vendas. 4. Interferncia da necessidade urgente de preencher lugares. Esta interferncia ocorre quando h urgncia em preencher uma vaga. O entrevistador tem tendncia em baixar os padres de admisso, conseguindo mais candidatos. O candidato seleccionado no considerado uma boa escolha, mas devido ao carcter de urgncia do recrutamento este acaba por ser aprovado. 5. Efeito de contraste. Esta influncia ocorre quando, aps a entrevista a alguns candidatos pssimos, surge um candidato que abaixo da

mdia e seria mesmo impensvel contrat-lo, mas, comparado com os anteriores parece razovel e o entrevistador selecciona-o. Para anular esta influncia, h que se ter critrios de avaliao fixos prestabelecidos.

F) Vantagens e Inconvenientes da Entrevista A entrevista de seleco apresenta como vantagens determinar os requisitos de comunicao e competncias sociais dos entrevistados, obter informao adicionais teis para a tomada de deciso, avaliar a fluncia verbal e os conhecimentos dos entrevistados (Cardoso, 2001 cit in Correia e Sesinando, 2002). Como desvantagens apontadas nomeamos a subjectividade das avaliaes, impreciso e carncia de base cientfica (Chiavenato, 2000).

Provas ou Testes de Conhecimentos ou Capacidade As provas de conhecimentos ou de capacidade so instrumentos que permitem medir o grau de conhecimentos profissionais e tcnicos exigidos pelo cargo assim como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (Chiavenato, 2000). Estas provas podem ser classificadas quanto forma como so aplicadas. Sendo assim, podem ser: a) provas orais, ou seja, so provas que se assemelham a uma entrevista mas com a especificidade de as perguntas verbais serem especficas tendo o objectivo de obter respostas verbais tambm especficas; b) provas escritas, que so as provas aplicadas com perguntas escritas sendo as respostas dadas tambm por escrito; ou c) provas de realizao, que so provas em que o candidato ter de executar um trabalho ou tarefa uniformemente e com limite de tempo. Uma segunda classificao das provas de conhecimentos ou capacidade diz respeito rea de conhecimentos abrangidos. Desta forma, as provas so classificadas em gerais ou especficas. As primeiras envolvem noes de cultura geral ou conhecimento geral, as segundas, envolvem conhecimentos tcnicos e especficos relacionados com o cargo. Por ltimo, as provas de conhecimentos ou capacidade podem ainda ser classificadas quanto forma como so elaboradas. Sendo assim, podem ser provas tradicionais, objectivas ou mistas. As provas tradicionais so de tipo dissertivo, sendo por este motivo, constitudas por um nmero menor de questes e no requerem planeamento. As provas objectivas so estruturadas na forma de testes objectivos, sendo cuidadosamente planeadas a fim das perguntas serem transformadas em itens de testes. As provas mistas so constitudas por perguntas dissertivas e por itens de testes (Chiavenato, 2000).

Testes Psicomtricos Os testes psicomtricos constituem uma medida objectiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas (Chiavenato, 2000). Os testes psicomtricos focalizam-se sobretudo em aptides visando

determinar em que quantidade elas existem em cada pessoa, baseando-se nas diferenas individuais a nvel fsico, intelectual ou de personalidade. Os resultados de cada pessoa vo ser posteriormente comparados com padres de resultado de uma amostra representativa. Desta forma, os testes psicomtricos permitem analisar a varincia das aptides de um determinado indivduo comparando-o com um conjunto de indivduos que constituem a amostra representativa (Chiavenato, 1991). Como aptido no sinnimo de capacidade, sendo que esta ltima resulta da primeira em conjunto com o treinamento, um teste de aptido d um prognstico futuro do potencial de desenvolvimento do indivduo (Chiavenato, 1991).

Testes de Personalidade Os testes de personalidade pretendem compreender a personalidade do indivduo (Peretti, 2001) analisando os traos de personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traos determinados pelo carcter e pelo temperamento, respectivamente (Chiavaneto, 1991). Por traos de personalidade entende-se as caractersticas que so marcantes na pessoa e que a distingue das outras (Chiavenato, 2000). So exemplo de testes de personalidade os inventrios de temperamento, como o inventrio de personalidade de GUILFORD-ZIMMERMAN; os testes projectivos como o Rorschach ou o Teste de Apercepo Temtica; os testes de grupo aplicados em funes de gesto ou nos quadros, consistindo estes na expresso dos sujeitos perante um tema ou um jogo de papis. Um outro mtodo de avaliao da personalidade a grafologia fazendo-o atravs da escrita e tendo para isso um cdigo emprico (Peretti, 2001).

Tcnicas de Simulao As tcnicas de simulao so aplicadas em contexto grupal sendo portanto tcnicas de dinmica grupal. Baseadas no drama, reconstruda em palco, no aqui e agora, a situao que se pretende analisar. Nele encontra-se o protagonista, cercado por outras pessoas que eventualmente podero participar na dramatizao. De entre as tcnicas de simulao, destaca-se o psicodrama, tcnica baseada na Teoria Geral dos Papis de Moreno. Nas organizaes esta

tcnica realizada a par da entrevista e dos testes psicolgicos. Os candidatos procedem dramatizao de um possvel acontecimento do futuro papel a desempenhar na organizao. Esta tcnica possui a vantagem de, para alm de fornecer uma expectativa mais realista sobre o comportamento do indivduo, dar a oportunidade a este de verificar a sua adequao ao cargo (Chiavenato, 2000).

2.2. Seleco Como um Processo de Comparao A seleco como um processo de comparao, consiste na comparao entre as exigncias do cargo, dada pela anlise do perfil da funo e as caractersticas dos candidatos, dadas pelas tcnicas de seleco (Chiavenato, 1991). Tendo duas variveis x e y, que correspondem respectivamente s exigncias do cargo e aos perfis dos candidatos, procedendo comparao entre elas podem-se tirar trs concluses: 1. Se a varivel x maior do que a y, o candidato no preenche as exigncias do cargo por isso rejeitado; 2. Se a varivel x menor do que a y, o candidato possui est acima das exigncias do cargo; 3. Se a varivel x for igual y, est-se perante a situao ideal, o candidato est ao nvel das exigncias do cargo, sendo por isso aprovado. No existe um ponto ideal de aceitao do candidato, mas uma certa flexibilidade para mais ou para menos em redor deste (Chiavenato, 1991). Esta comparao desenvolvida pelo rgo de seleco, sendo que aps a sua realizao, este rgo recomenda ao rgo requisitante os candidatos aprovados na seleco (Chiavenato, 1991).

2.3. Seleco Como um Processo de Deciso O processo de deciso cabe nica e exclusivamente entidade requisitante (Chiavenato, 1991). O processo de seleco pode seguir um de trs modelos de comportamento de acordo com Chiavenato (2000, baseado em Carelli, 1972). So eles o modelo de colocao, o modelo de seleco e o modelo de classificao. O modelo de colocao o escolhido quando existe apenas um candidato e uma vaga disponvel para ele. Neste modelo apenas existe a categoria aceitao.

O modelo de seleco escolhe-se quando existem vrios candidatos para apenas uma vaga. Os candidatos vo submeter-se ao processo de comparao correndo o risco de ser rejeitados ou aceites. O modelo de classificao ocorre quando existem vrias vagas para cada candidato e vrios candidatos para cada vaga. Os candidatos submetem-se ao processo de comparao podendo depois ser rejeitados ou aceites. Se forem rejeitados submetem-se ao processo de comparao para outro cargo e assim sucessivamente. Neste modelo o candidato considerado como a pessoa que estar no cargo que mais se adequa s suas caractersticas pessoais.