A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idias de vrios autores, a respeito do ser humano,

da organizao e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa mudana CONCEITO DE ORGANIZAO O conceito de organizao para os especialistas em D O tipicamente comportamentalista: "uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e refere-se s pessoas como contribuintes das organizaes, em vez de estarem elas prprias, as pessoas, totalmente nas organizaes. As contribuies de cada participante organizao variam enormemente em funo no somente das diferenas individuais, mas tambm do sistema de recompensas e contribuies pela organizao. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO).Os sistemas orgnicos tornam as organizaes coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientizao social dos participantes das organizaes, os quais, contando com sua vivncia particular, seu passado pessoal e sua autoconscientizao, definem o papel deles em relao sua organizao. DIFERENAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E SISTEMAS ORGNICOS Sistemas Mecnicos - nfase exclusivamente individual e nos cargos da organizao. - Relacionamento do tipo autoridade obedincia. - Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida. - Rgidas diviso do trabalho e superviso hierrquica. - Tomada de decises centralizada. - Controle rigidamente centralizado. - Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade. Sistemas Orgnicos - nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. - Confiana e crena recprocas. - Interdependncia e responsabilidade compartilhada. Participao e responsabilidade multigrupal. - Tomada de decises descentralizada. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. - Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas.

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organizao tem a sua cultura prpria. D-se o nome de cultura

organizacional ao modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados. Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, deve-se mudar a cultura organizacional. Alm da cultura organizacional, os autores do DO pem nfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. A dificuldade na conceituao do clima organizacional reside no fato de que o clima percebido de maneiras diferentes por diferentes indivduos. Algumas pessoas so mais ou menos sensveis do que outras em relao a alguns aspectos do clima. Alm do mais, uma caracterstica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatria ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional constitudo por "aquelas caractersticas que distinguem a organizao de outras organizaes e que influenciam o comportamento das pessoas na organizao". O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organizao, a tecnologia utilizada, as polticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, alm de atitudes, formas de comportamento social que so encorajadas ou sancionadas - que so os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organizao, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relaes interpessoais existentes na organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com sua prpria cultura e seu prprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem motivao e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas: a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptvel, a organizao deve: - ser flexvel, para poder adaptar e integrar novas atividades;

- ser receptiva e transparente a novas idias, sejam elas intra ou extraorganizacionais; b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreenso do passado e do presente da organizao, bem como a compreenso e compartilhamento dos objetivos da organizao por todos os seus participantes. Aqui no h lugar para alienao do empregado, mas para o comprometimento do participante; c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepo realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente; d) integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico. Assim, no basta apenas mudar a estrutura. H que se mudar a cultura. CONCEITO DE MUDANA O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. A dcada dos anos 60 foi a "dcada da exploso", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber: 1. o ambiente geral altamente dinmico envolvendo a exploso do conhecimento, da tecnologia, das comunicaes e da economia. Essa conturbao impe exigncias completamente diferentes sobre a Administrao e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos; 2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experincia do passado, em face da internacionalizao dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importncia do "marketing", das diferentes e complexas relaes entre linha e "staff", das participaes mltiplas dos indivduos em diferentes grupos e organizaes e da natureza mutvel do trabalho, produz uma srie de exigncias inteiramente novas para o administrador; 3. os anuais valores em mutao medida que melhoram as condies humanas. Toda essa multiplicidade de variveis complexas, mutveis, explosivas e poderosas levou a uma concluso: apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organizao so insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratgias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organizao, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de comunicaes e sistemas de informaes que sejam congruentes com as exigncias prognosticveis e no-prognosticveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforos sistemticos de mutao

planejada: o desenvolvimento organizacional. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudana em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna. As tentativas de mudana interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento s novas condies externas se processe com a mnima perturbao do equilbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organizao. As foras endgenas que criam necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas foras de mudana representam condies de equilbrio j perturbado dentro de uma ou mais partes da organizao. O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Toda mudana um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada poca desenvolve uma forma organizacional mais adequada e caracterstica sua natureza. As mudanas que esto ocorrendo no mundo moderno tornam necessrio revitalizar e reconstruir as nossas organizaes. Estas tm de se adaptar s mudanas do ambiente. As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inrcia ou da improvisao, mas tm de ser planejadas. Enquanto a mudana genrica envolve alteraes no ambiente em geral, a mudana organizacional um conjunto de alteraes estruturais e comportamentais dentro de uma organizao. Esses dois tipos fundamentais de alteraes - estruturais e comportamentais - so interdependentes e se interpenetram intimamente. CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. Essa tendncia tem suas origens em fatores endgenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a prpria organizao em si) e exgenos (externos e relacionados com as demandas e influncias do ambiente). O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organizao lhe permite: 1. um conhecimento profundo e realstico de si prpria e de suas possibilidades; 2. um conhecimento profundo e realstico do meio ambiente em que opera; 3. um planejamento adequado e realizao bem-sucedida de relaes com o meio ambiente e com os seus participantes;

4. uma estrutura interna suficientemente flexvel com condies para se adaptar em tempo s mudanas que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes; 5. os meios suficientes de informao do resultado dessas mudanas e da adequao de sua resposta adaptativa. Os autores do D.O. salientam que "se encararmos as organizaes como estruturas orgnicas adaptveis, capazes de resolver problemas, as inferncias quanto sua eficincia no se devem basear em medidas estticas de produo, embora estas possam ser teis, mas nos processos pelos quais a organizao aborda os problemas". A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana. Assim, existem trs diferentes tipos de estratgias de mudana: 1. mudana evolucionria: "quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudana evolucionria lenta, suave e no transgride as expectativas daqueles que nela esto envolvidos ou so por ela afetados. H uma tendncia de se repetirem e reforarem as solues que se demonstrem slidas e eficientes e de se abandonarem as solues fracas e deficientes; 2. mudana revolucionria: "quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo". Geralmente a mudana revolucionria rpida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanas evolucionrias, por ocorrerem aos poucos, no provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistncia, o mesmo no acontece com as mudanas revolucionrias, geralmente sbitas e causadoras de grande impacto; 3. o desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos os tipos de mudana citados. No desenvolvimento sistemtico, os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim, dizem os autores, dimenses adicionais de comportamento e de experincia humanos so trazidas para a dinmica da mudana, o que no ocorre com os dois tipos de mudanas. As tenses intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsveis pelo planejamento e implementao estimulam a mudana. Essas tenses baseiamse em compreenso, discernimento, comprometimento e convico quanto correo da mudana do que para o que deveria ser. Assim, as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos.

Esses trs tipos de estratgias de mudana podem ser observados na conduta das organizaes, seja na sua forma pura ou em um nmero quase infinito de combinaes. Os autores preocupam-se com a ltima das estratgias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemtico.
O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro de uma organizao. Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional. Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consideramos como precursor deste movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc.; 2) a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.; e 4) o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a nfase dada na gesto de pessoas e processos. A cultura o que d identidade ao homem, interfere em seu carter, molda suas crenas e explica o mundo. Empresa uma organizao baseada em normas, visa a dominao do mercado por meio de vendas de bens e servios, para esse fim necessrio ajustar-se aos stakholders, ou seja; as pessoas mais envolvidas ou interessadas na organizao: clientes, acionistas, governo, funcionrios, fornecedores, associaes, concorrncia, sindicatos, etc. Em toda organizao existem cdigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas leis so burladas, e isso pode comprometer o andamento da prpria empresa. Criou-se ento a cultura organizacional que tenta ajustar as manifestaes de cultura, j que difcil modificar o ncleo de crenas e pressupostos bsicos, dentro das organizaes. Os problemas importantes so:

1-NVEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade de nveis diferentes, refere-se tanto s crenas e pressupostos, ao funcionar interno, quanto forma como a organizao encara os problemas do ambiente externo. 2-INFILTRAO: relacionamentos, crenas, ponto de vista sobre os produto, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de recrutamento, socializao e recompensas. 3-IMPLCITO: modificar coisas implcitas do pensamento e do comportamento das pessoas. 4-IMPRESSO: razes histricas tm grande peso na administrao presente e futura das organizaes. 5- POLTICO: conexo entre cultura organizacional e a distribuio de poder na empresa. Grupos que tm seu poder relacionado creas e pressupostos. 6-PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro da mesma empresa. 7-INTERDEPENDNCIA: a cultura est conectada a: poltica, estrutura, sistemas, pessoas e prioridades.

As Mudanas e a Organizao
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. parte de conceitos dinmicos como estes apresentados abaixo: Conceito de Organizao Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo: Sistemas Mecnicos (Abordagem Tradicional) A nfase exclusivamente individual e nos cargos 2x2 Relacionamento do tipo autoridade e obedincia

 Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas Tomada de decises centralizada Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade Sistemas Orgnicos (Abordagem do D.O.) A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade multigrupal A tomada de decises descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas Conceito de Cultura Organizacional A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados.A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Alm da cultura organizacional, os autores do D.O. pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao.

 Conceito de Mudana O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao: 1. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). 2. As foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Conceito de Desenvolvimento A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana: 1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave) 2. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal) 3. Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos.

Fases da Organizao

As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas: Fase Pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada. Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as necessidades ambientais. Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Fase de Burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho. Fase de Reflexibilizao : uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. O Desenvolvimento Organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao. Crticas as estruturas convencionais Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm condies de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana. As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao so as seguintes: 1. O poder da administrao frustra e aliena o empregado. 2. A diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado. 3. A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizao.

4. As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis. Desenvolvimento Organizacional O que Desenvolvimento Organizacional O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana. Pressupostos Bsicos do D.O. A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo: 1. A constante e rpida mutao do ambiente O mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva. 2. A necessidade de contnua adaptao O indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana. 3. A interao entre a organizao e o ambiente As qualidades mais importantes da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos. 4. A interao entre indivduo e organizao Toda organizao um sistema social. 5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao.

6. A mudana organizacional deve ser planejada A mudana planejada um processo contnuo, e que leva anos. 7. A necessidade de participao e comprometimento A mudana planejada uma conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas. 8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana As cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu potencial. 9. A variedade de modelos e estratgias de D.O. No h uma estratgia ideal nem tima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado. 10. O D.O. uma resposta s mudanas um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. 11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida As meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente, etc. 12. As organizaes so sistemas abertos A organizao em si consiste em um nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

Modelos de D.O.
O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais, comportamentais.

1. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais incidem sobre a situao ou ambiente de trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organizao. Os principais tipos de alteraes estruturais so: Mudanas nos mtodos de operao Mudanas nos produtos Mudanas na organizao Mudanas no ambiente de trabalho 2. Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participao e comunicao dentro da organizao. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variveis comportamentais so os seguintes: Desenvolvimento de Equipes Suprimento de Informaes Adicionais Reunies de Confrontao Tratamento de Conflito Grupal Laboratrio de Sensitividades 3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alteraes estruturais e comportamentais os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratgias, sequncias esquemas que variam enormemente
O processo do Desenvolvimento Organizacional ( DO ) consiste nas seguintes etapas: Coleta e anlise de dados: uma das atividades mais difceis, pois inclui tcnicas e mtodos para descrever o sistema organizacional, as relaes entre as pessoas e as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes. Diagnstico Organizacional: depois de colhidos os dados, passa-se sua interpretao, procura-se identificar preocupaes e problemas, suas conseqncias, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e os objetivos. Diagnosticar, antes de mais nada, conhecer profundamente a situao onde se est e para onde se pretende ir ou chegar.

 Ao de Interveno: a fase de implementao do processo de DO, que pode ser efetuada atravs da utilizao de diversas tcnicas, tais como: 1. 2. 3. 4. 5. DO DO DO DO DO para para para para o duas equipes para a indivduo: ou ou mais grupos: treinamento pessoas: consultoria de anlise de sensitividade. transacional. procedimentos. de de Equipes. dados.

Equipes: como

desenvolvimento um todo:

Organizao

retroao

Avaliao: a etapa que fecha o processo que funciona como um circuito fechado. O resultado da avaliao implica alterao do diagnstico, o que leva a novos levantamentos, novo planejamento, nova implementao e assim por diante. Com isto o processo ganha uma dinmica prpria e infindvel. A Quais ao de so interveno os mencionada objetivos pode do ser : DO?

1. Aumentar o nvel de confiana e apoio entre os membros organizacionais. 2. Aumentar a confrontao dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos. 3. Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel seja substituda pela autoridade, baseada no conhecimento e habilidade social. 4. Incrementar a abertura das comunicaes laterais, verticais e horizontais. 5. Incrementar o nvel de entusiasmo e satisfao pessoal na organizao. 6. Incrementar o nvel de responsabilidade individual e de responsabilidade do grupo no planejamento e implementao. A preocupao fundamental das empresas bemsucedidas acrescentar valor s pessoas de maneira contnua e intensa, no como um esforo nico e isolado, mas como um esforo constante e permanente. que ao acrescentar valor s pessoas, as empresas esto enriquecendo seu prprio patrimnio, melhorando seus prprios processos internos e aumentando a qualidade e produtividade, bem como melhorando seus prprios produtos e servios. O desenvolvimento, entendido como a mudana sistemtica , intencional e planejada com antecedncia a nova arma da empresa rumo competitividade. E isso parte integrante da competitividade empresarial nos dias atuais. As modernas tendncias mostram o quanto o treinamento e o desenvolvimento esto se integrando aos negcios da empresa, ao planejamento estratgico, sua contnua busca de qualidade e produtividade e, sobretudo, em direo competitividade em um ambiente marcado por rpidas mudanas e transformaes. O levantamento de necessidades de educao e desenvolvimento profissional deve

ser efetuado entre colaboradores e gestores, com base nas necessidades e carncias dos negcios. Estes ao serem envolvidos no processo tornam-se conscientes da importncia de seu auto-desenvolvimento e, como reforo, so utilizadas prticas de gerenciamento por objetivos participativos, nas quais gestor e gerido traam em conjunto metas e objetivos empresariais a serem atingidos, obtendo resultados acima dos patamares normais. Os gestores devem a assumir maior parcela de responsabilidades pelo acrscimo de valor de seus geridos, este o desafio nesta era.