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1.

NO CONFORMIDADES

No conformidades: Una no conformidad es el incumplimiento de algn requisito expresado por la propia norma ISO 9001:2008, la documentacin del sistema de gestin de la calidad o la legislacin aplicable al producto o servicio

A travs de su Captulo 8 "Medicin, anlisis y mejora", la Norma Internacional ISO 9001:2008 promueve la oportuna deteccin y disposicin de las no conformidades, con la finalidad de identificar, segregar y tomar una disposicin de productos no conformes y de este modo evitar su uso no intencionado. Pero es en una etapa posterior cuando el tratamiento adecuado de las no conformidades se transforma en un importante elemento para el desarrollo de las organizaciones, ya que apoyan el aprendizaje y proporcionan datos para las actividades de anlisis y demejora.

No conformidad: no cumplimiento a un requisito

La extensin y eficacia de la accin correctiva depende de la identificacin de la verdadera causa raz. En algunos casos esto ayudar a una organizacin a identificar y minimizar no conformidades similares en otras reas. Una manera de establecer un tratamiento de No Conformidades adecuado, consiste en verificar que el mismo contenga los siguientes elementos: Acciones a tomar claras y concisas Descripciones de acciones completas y con referencias a documentos si es apropiado Fecha de terminacin de las acciones correctivas Evidencia acerca de la realizacin y eficacia de la accin correctiva Si las no conformidades generan una respuesta adecuada por parte de la organizacin, conforman un proceso de aprendizaje de gran riqueza y utilidad, que puede favorecer la realizacin de importantes mejoras, como en el ejemplo (1) mostrado a continuacin:

En este caso, para la mejora de los procesos, incluido el de Planeacin Estratgica, la organizacin utiliza una metodologa de gerenciamiento basada en el ciclo PHVA o de mejoramiento continuo, donde tiene un rol fundamental el tratamiento dado a las no conformidades.

Es posible concluir entonces, que el tratamiento de las No Conformidades debera tomarse como un proceso deaprendizaje de los errores cometidos, a fin de no repetirlos. De este modo, y recordando lo dicho porTucdides hace ms de 2400 aos, podra entenderse que lasuperioridad entre una organizacin y otra, tambin consiste en aprovechar las lecciones de la experiencia. 2. ACCIONES CORECTIVAS Al experimentar la empresa un incumplimiento de requerimientos del sistema de gestin de la calidad se generan las denominadas no conformidades, ante las cuales la empresa debe realizar las acciones correctivas necesarias a fin de eliminar las causas que las originan. La implementacin eficaz de una accin correctiva se basa en un pormenorizado anlisis que permita encontrar la causa raz del problema, lo que evita la recurrencia de la no conformidad. El tratamiento de una accin correctiva, segn el estndar internacional ISO 9001:2008, obedece a una investigacin que debe desarrollar la empresa para identificar la causa raz que genera la no conformidad, y una vez implementada la accin correctiva, cerciorarse de que no se presente su recurrencia. Vale decir, una vez realizada la investigacin, y el remedio instaurado, el problema no debe volver a presentarse. Este tratamiento es un mtodo deductivo para el anlisis y la solucin de problemas en las organizaciones. Tal como si se tratara de un trabajo del legendario detective Sherlock Holmes, se debe manejar la metodologa para la accin correctiva mediante un enfoque basado en la habilidad para poder pensar lgicamente sobre la relacin causa-efecto y poder tomar acciones concretas basadas en este anlisis. Al respeto, Charles Kepner y Benjamn Tregoe, especialistas en la "toma de decisiones y anlisis de problemas" e investigadores pioneros en el rea,

plantean que un problema es "el efecto visible de una causa, que esta ubicada en algn lugar en el pasado. Debemos relacionar el efecto que observamos con su causa precisa. Solamente as podemos asegurarnos de haber realizado la accin correctiva apropiada; accin que podr corregir el problema y evitar su recurrencia." (Kepner,Tregoe, 1997).

Metodologa para tratamiento de la Accin Correctiva


Una metodologa para el tratamiento adecuado de la Accin Correctiva consta de los siguientes pasos: Deteccin de una No conformidad, considerando las posibles fuentes que pueden producir una no conformidad. Aminorar el Efecto, mediante acciones inmediatas para resolver los desperfectos que la no conformidad ha causado. Anlisis de los Sntomas, teniendo en cuenta que un sntoma "es la evidencia externa y medible de un problema" Anlisis de Causalidad para llegar a la identificacin de la raz de las causas ya conocidas, producto del anlisis de sntomas. Definir la Accin Correctiva, que evite la repeticin del problema. Implantacin de la Accin Correctiva

Sin dudas, para toda organizacin una situacin de no conformidad representa un "mal presente" . Sin embargo, algunas empresas invertirn valiosos recursos en encontrar a los culpables del problema y otras, ms cautas, adoptarn la idea de William Shakespeare y emplearn ese "mal presente" en prevenir las "aflicciones futuras", mediante una metodologa eficaz para tratar sus acciones correctivas.
http://www.usergioarboleda.edu.co/santamarta/institucional/calidad/documenta cion/procedimientos/pro_acciones_correctivas_preventivas2.pdf 3. REGISTROS

Cualquier persona dedicada a una actividad de generacin de riqueza, sea grande o pequea, tiene que saber y recordar lo que pasa con su negocio en todo momento. Por tanto,

los propietarios de microempresas tienen que escribir todo lo que se hace para referencias futuras. Este documento se complementa con Nociones sobre informes y registros financieros. Qu es llevar un registro? Llevar un registro de la empresa significa poner por escrito:

cunto dinero entra en su empresa y cunto dinero sale de su empresa

Llevar un registro es una forma de escribir en orden cronolgico todas las transacciones que involucren dinero, ya entre o salga de su empresa. Una transaccin es cualquier intercambio de dinero por valor (algo). El dinero entra y sale de la microempresa a travs de las transacciones. Las microempresas reciben la mayor parte del dinero por la venta de bienes o servicios. El dinero que sale de ellas se emplea en el pago de bienes, materias primas, trabajo y servicios (agua, electricidad). Por lo tanto, el registro ayudar a recordar cosas tan bsicas como:

Qu se compr? Cundo se compr? Cunto se pag por ello? Cundo y qu se vendi? Cunto se cobr por esa venta? Se vendi o compr a crdito? Inventario de bienes almacenados (materias primas, productos) Cunto dinero se gana al da (a la semana, al mes, al ao)? Cunto dinero se gasta al da (a la semana, al mes, al ao)? Qu supervit ha habido y qu se ha hecho con l? Se observa un progreso? De cunto dinero dispone la microempresa para gastos?

El registro de todos los datos mencionados ayudar al propietario de la microempresa a saber cunto dinero necesita para hacer funcionar la microempresa cuando lo necesite (por ejemplo, capital para ampliarla y de dnde saldr). Un registro claro y exacto tambin ayudar a juzgar si se puede esperar tantos beneficios como se esperan. Quiz se est gastando demasiado dinero en salarios o materias primas. Quiz alguien est robando dinero o materiales de la microempresa. As, un buen registro puede ayudarle a resolver problemas en su microempresa, y le capacita para planificar el futuro al evidenciar los errores que han sucedido en el pasado, y al mostrar a otros qu tal funciona su microempresa.

Muchas microempresas, en especial las pertenecientes a mujeres, no registran sus operaciones empresariales a causa del analfabetismo. Sus hijos o su marido, si estn alfabetizados, o cualquier vecino alfabetizado que merezca su confianza deben ayudarles. Tipos de registros: Para llevar adecuadamente un registro tiene que apuntar todas sus transacciones comerciales de forma ordenada. Necesita algo que demuestre que ha recibido o gastado dinero. Necesita pruebas de cada transaccin, incluso con las pequeas cantidades, como el dinero que se gasta en transporte pblico, sobres o jabn. Algunos ejemplos de pruebas por escrito son:

Recibos o facturas que obtiene al comprar bienes o materias primas, al pagar la renta, el agua o la electricidad o Copias de los recibos que entrega a los clientes cuando le compran.

Si no existe prueba escrita, debe escribir los detalles de la transaccin usted mismo. Puede utilizar un cuaderno para resear la informacin que necesita. Es importante escribir todos los detalles:

la fecha en la que ha tenido lugar la transaccin, quin ha participado en ella, de qu trataba la transaccin y cunto dinero se intercambi.

En los registros, los recibos y cualquier otro tipo de prueba escrita se llaman justificantes. Guarde siempre sus justificantes con cuidado, en una caja fuerte o cajn con llave. Son las nicas pruebas de que sus registros son correctos.

Los registros de una empresa pueden dividirse en tres categoras: ingresos, gastos, y gastos de capital.

1. Registros de Ingresos. Su empresa puede recibir dinero de varias fuentes. Quizs

usted vendi su automvil para financiar su negocio, o quizs recibi un prstamo comercial. Puede recibir ingresos de la venta de bienes y servicios a otra empresa. Cualquiera que sea la fuente de sus ingresos, debe registrarse. Los registros comerciales deben indicar el tipo de pago recibido, la fecha en que fue recibido, y el origen del pago. Mientras la informacin est fresca en su mente, apntela en el registro de depsito de su chequera. Si su negocio vende servicios a otra empresa, debe recibir un formulario SRI 1099s de quienes efectan el pago, mostrando cunto se le pag. Mantenga todos los registros de ingresos en un lugar centralizado.

2. Registros de Gastos. Mantenga comprobantes de

pago de las facturas, guardando copias de recibos, facturas, volantes de la tarjeta de crdito, cheques cancelados, o recibos del pago de arriendo. Estos son documentos estndar que respaldan los gastos de su empresa. Cada costo debe parecer razonable y necesario para deducir sus gastos empresariales de sus impuestos. 3. Registros de los Activos. Cuando una compra de su empresa represente un beneficio a largo plazo, como una mquina de fax, un edificio, un automvil o un mobiliario de oficina (artculos que tienen por lo general una larga duracin), realice un seguimiento en forma separada entre este tipo de activos y aquellos de uso y consumo inmediato, como los suministros de oficina. Este tipo de activos deben rastrearse separadamente porque en general no se puede deducir el costo total del recurso en el mismo ao de la compra.

4. CRITERIOS DE EVALUACIN Los Criterios de evaluacin como aquellas condiciones o efectos que se deben cumplir en el proceso para lograr las capacidades terminales (elemento de la capacidad terminal) de la actividad educativa. Segn la Gua Metodolgica de Programacin Curricular Modular para la Educacin Superior Tecnolgica, los criterios de evaluacin son pautas de valoracin que sirven de referente para apreciar si el alumno alcanza la capacidad definida en el mdulo de formacin. Conjunto de precisiones para cada capacidad terminal que indican el grado de concrecin aceptable de la misma. Permite constatar si el estudiante posee los conocimientos, actitudes y aptitudes esperados. Las caractersticas que deben tener los Criterios son: . Deben ser claros en expresar lo que se pretende. . Deben ser conocidos y aceptados por los involucrados. Es deseable que todos los implicados los acepten y que se comprometan a alcanzarlos. . Deben ser comprensibles, todos deben entender exactamente lo mismo. . Deben ser flexibles, capaces de adaptarse a cambios. . Deben ser elaborados en lo posible de manera participativa. As, por ejemplo, en una capacidad terminal: Reconocer, interpretar y aplicar el marco legal que describe los derechos y obligaciones en las relaciones laborales, podremos tener Criterios de evaluacin como:

-Interpreta. Utiliza y valora las fuentes bsicas de informacin del derecho laboral examinando los deberes y derechos que involucren a las partes. -Analiza e interpreta las causas de suspensin y trmino de una relacin laboral.. -Identifica, interpreta y elabora una liquidacin de beneficios sociales. -Diferencia, explica y valora las prestaciones y obligaciones relativas a ESSALUD, AFP, SUNAT, ONP etc..

II QU SON LOS CRITERIOS DE Son las


unidades de medida que nos permiten evaluar y con ello adjudicar,las ofertas enviadas por los proveedores.
4. SOBRECALIDAD (Exceso de calidad) La calidad se ha convertido para las Organizaciones de hoy, en uno de los pilares para alcanzar el xito. Esto ha ocasionado que la competencia y el flujo de conocimiento se incrementen a un ritmo acelerado, lo que trae consigo una evolucin del cliente, quien a medida que transcurre el tiempo se vuelve ms exigente. Es por eso que las organizaciones adoptan la calidad como una respuesta al entorno en el que se encuentran, como una forma de elevar su productividad y mantenerse en el mercado, elevando as su rentabilidad. En este sentido, la certificacin de calidad es un proceso por el que se examina y evala la conformidad de un proceso o servicio, con los requisitos definidos en las normas de calidad 5. PERTENENCIA El compromiso y el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa son factores tan valiosos que pueden llegar a marcar la diferencia con respecto a los competidores.
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Actualmente, no solo los recursos financieros, tecnolgicos o materiales representan los valores de una compaa, por el contrario, elementos como la informacin, la comunicacin y la gente deben hacer parte de las fortalezas de cualquier organizacin contempornea.

Por esta razn, en un mundo tan competitivo y globalizado como el actual, donde la oferta de bienes y servicios desborda la orden del da y las descargas publicitarias son cada vez ms fuertes, las empresas buscan valores agregados que constituyan un beneficio diferencial, para poder obtener cierto margen de distincin con relacin a la competencia. En muchas ocasiones la ventaja comparativa est personificada por los trabajadores y, ante todo, por el grado de compromiso, profesionalismo y pertenencia que tengan hacia la compaa, sus operaciones y objetivos.

7. IMPACTO