Proyecto (Version Final)

Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo
en Lima Per
Construccin de un centro polideportivo en Lima Per

Executive MBA Internacional en empresas del sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin Sostenible 2011/2012
AUTORES Francisco Fonseca Chaves(Costa Rica) Hel Arstides Jurez Carhuas (Per) Juan Pedro Moreno Snchez (Espaa) Armando Vzquez Pez (Mxico) Juan Antonio Villar Garca (Per)
Fecha Octubre 2012

Esta publicacin est bajo licencia Creative Commons Reconocimiento, Nocomercial, Compartirigual, (bync-sa). Usted puede usar, copiar y difundir este documento o parte del mismo siempre y cuando se mencione su origen, no se use de forma comercial y no se modifique su licencia. Ms informacin: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/ EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es
Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per
ndice
Titulo Hito 1 1.1. Objetivos 1.2. Misin 1.3. Visin 1.4. Definicin del Producto/servicio 1.5. Mercado Objetivo 1.6. Necesidades a Satisfacer 1.7. Ventaja Competitiva. 1.8.Anlisis del Entorno 1.9. Cuantificar el Mercado 1.10. Entorno Medio-ambiental 1.11. Entorno Tecnolgico. 1.12. Anlisis del Sector Hito 2 2.1. Marco estratgico 2. 2. Anlisis DAFO y lneas estratgicas de la organizacin 2.3. Objetivos Hito 3 3.1.Plan de marketing 3.2. Plan de operaciones 3.3. Plan Legal y Tributario 3.4. Plan de Recursos Humanos Hito 4 4.1. Plan Financiero. 4.2. Cuentas de Prdidas y Ganancias 4.3. Estado de resultados 4.4. Balance de la Situacin 4.5. Anlisis Econmico Financiero 4.6. Ratios Financieros 4.7. Plan de contingencias. Hito 5 5.1. Cronograma de ejecucin 5.2. Resumen ejecutivo de la actividad 5.3. One page plan 5.4. Conclusiones Bibliografa Pagina 5 6 6 6 6 6 7 7 8 17 23 24 25 26 27 28 33 35 36 41 51 56 68 69 70 76 77 78 80 81 83 84 85 87 88 89
ndice de Cuadros
Cuadro
Cuadro 1.1. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada Cuadro 1.2. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada Cuadro 1.3. Evolucin del PIB peruano, periodo 2000-2011. EOI Escuela de Organizacin Industrial
Pagina 7 7 11
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Cuadro 1.4. rea de la influencia del centro polideportivo Cuadro 1.5. : Poblacin Total por sexo en los rangos de edades de 5 a 40 aos. Cuadro 1.6. Poblacin de 6 y de ms aos de edad, por grandes grupos de edad, segn nivel educativo y condicin de actividad econmica Cuadro 1.7. Poblacin de 3 y ms aos de edad por afiliacin a algn tipo de seguro de salud segn sexo y nivel educativo alcanzado Cuadro 2.1 Matriz EFE (Oportunidades) Cuadro 2.2 Matriz EFE (Amenazas) Cuadro 2.3. Matriz EFI (Fortalezas) Cuadro 2.4 Matriz EFI (Debilidades) Fuente Elaboracin Propia Cuadro 2.5 Ingresos estimados Cuadro 3.1. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada Cuadro 3.2. Marketing Mix Cuadro 3.3. Presupuesto Cuadro 3.4. Control de plan de marketing Cuadro 3.5. Proceso de la cadena de valor Cuadro 3.6. Proceso de la cadena de valor. Cuadro 3.7. Proceso de la cadena de valor Cuadro 3.8. Proceso estratgicos Cuadro 3.9. Proceso estratgicos Cuadro 3.10. Proceso de apoyo Cuadro 3.11. Proceso de apoyo Cuadro 3.12. Comparacin de entidades Cuadro 3.13. Asignacin de socios. Cuadro 3.14. Previsin de planillas. Cuadro 4.1. Datos Financieros Cuadro 4.2. Costo de infraestructura Cuadro 4.3. Activos de partida Cuadro 4.4. Financiacin Cuadro 4.5. Ventas ao 1 Cuadro 4.6. Ventas ao 2 Cuadro 4.7. Ventas ao 3 Cuadro 4.8. Gasto Supervisin Ao 1 Cuadro 4.9. Gasto Supervisin Ao 2 Cuadro 4.10. Gasto Supervisin Ao 3 Cuadro 4.11. Gasto administracin Ao 1 Cuadro 4.12. Gasto administracin Ao 2 Cuadro 4.13. Gasto administracin Ao 3 Cuadro 4.14. Gasto Materiales directos Cuadro 4.15. Gasto mano de obra indirecta Cuadro 4.16. Costes variables Cuadro 4.17. Costes Marketing Cuadro 4.18. Balance General Cuadro 4.19. Cuentas de prdidas y ganancias Cuadro 4.20. Balance (Activo) Cuadro 4.21. Balance (Pasivo) Cuadro 4.22. Anlisis de flujos Cuadro 4.22. Ratios Financieros EOI Escuela de Organizacin Industrial
14 17 17 21 29 29 30 31 34 37 38 39 40 44 45 46 47 48 49 50 53 58 58 69 69 70 70 71 71 71 72 72 72 73 73 73 74 75 75 76 77 78 78 79 79 80
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Cuadro 4.23. Riesgos Cuadro 5.1. Cronograma de ejecucin
81 84
ndice de Figuras
Figura
Figura 1.1. Calificaciones Oficiales de Moodys y Fitch Ratings Fig.1.2. Nivel de Riesgo Pas (EMBIG). Fig. 1.3. Calificacin Crediticia. Fig. 1.4. Inflacion de la dcada pasada Fig. 1.5. Inflacin latinoamericana 2011 Fig. 1.6. Pirmide socio econmica de Per Fig 1.7. Pirmide de poblacin Censada, 1993 y 2007 Fig. 1.8. Encuesta Nacional de la Juventud Peruana 2011 Fig 1.9. Distribucin de hogares segn nivel socioeconmico Fig 1.10. Disponibilidad de infraestructura deportiva, ao2010 Fig. 1.11 Imagen Fig. 1.12. Anlisis del sector. Fig 2.1. Matriz McKinsley Fig- 3.1. Diagrama de procesos Fig 3.2. Cadena de Valor Fig 3.3. Organigrama Fig 5.1. Valor agregado del proyecto Fig 5.2. One page plan
Pagina 11 12 12 13 13 17 18 18 22 22 23 25 32 42 43 57 85 87
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Hito 1: Presentacin de la Empresa
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1.1. Objetivos Incrementar la prctica deportiva en la juventud y la poblacin en edad laboral. Preparar e identificar deportistas para que puedan desarrollar sus habilidades en un nivel de competencia nacional e internacional. Mejorar la salud fsica y mental de los usuarios del centro polideportivo. 1.2. Misin El Centro Polideportivo San Borja tiene como principal misin fomentar y apoyar el desarrollo humano a travs de actividades deportivas a los sectores de la poblacin de San Borja (como ejemplo), en las mejores condiciones posibles de seguridad, confort, profesionalidad e higiene, y ofrecer actividades deportivas variadas. El financiamiento para la construccin, operacin y mantenimiento del Polideportivo se efectuara mediante la Participacin Publico Privada. 1.3. Visin El Centro Polideportivo San Borja aspira a constituirse mediante sus instalaciones y actividades deportivas en un centro de referencia que promueva actividades de ocio - recreacin como una manera de apartar a la juventud de la violencia y las drogas. La prctica deportiva es de vital importancia para la formacin integral del sector juvenil, como tambin para la salud de las personas en edad laboral. As mismo, nuestra visin es instaurar la colocacin de sistemas de concesin en infraestructuras de ocio, ya que a la fecha en el Per solo se han utilizado estos sistemas en infraestructuras de servicio. 1.4. Definicin del Producto/servicio Brindar servicios deportivos (Natacin, Futbol de saln, Vley y Bsquet), identificando las habilidades de acuerdo al biotipo de los nios y jvenes; promoviendo el desarrollo del talento deportivo. Proveer de ambientes de ocio para los padres o responsables de los nios durante su permanencia en el polideportivo (Wi fi, Tv, lectura, masajes, entre otros) Brindar una infraestructura cmoda y sostenible, implementando tecnologas de desarrollo sostenible y sustentable en su construccin. 1.5. Mercado Objetivo Segn el ltimo censo llevado a cabo por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) en el ao 2007 la poblacin de San Borja era de 107 762 habitantes. Desagregando la poblacin por sexos el 55% est constituido por 57,320 mujeres, mientras que el 45% de la poblacin es masculina, es decir 47,756 varones. Teniendo en cuenta que el INEI no realiza encuesta de poblacin desde el 2007, la unidad de presupuesto y Estadstica de la Municipalidad de San Borja hizo una proyeccin de crecimiento de la poblacin, resultando que en el ao 2011 San Borja tiene una poblacin de 109,098 habitantes, descompuesta por sexo y edades como se muestra en el cuadro adjunto.
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MUNICIPALIDAD DE SAN BORJA : POBLACION POR SEXO SEGN GRUPO DE EDADES 2011 SEXO TOTAL NIOS TOTAL HOMBRES MUJERES 109,088 48,579 60,509 11,744 6,012 5,732 GRUPOS DE EDADES ADOLESCENTES 6,260 3,109 3,151 JOVENES 29,263 12,253 17,010 ADULTOS 43,645 19,264 24,381 ADULTO M. 18,176 7,941 10,235
Cuadro 1.1. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada. Fuente: INEI- Censos Nacionales 2007
Comparacin de estratos socioeconmicos en San Borja y Lima Metropolitana Condicin San Borja Lima Metropolitana Alto 28.3 5.2 Medio 63.7 50.8 Bajo 6.5 30.2 Marginal 1.5 13.8
Cuadro 1.2. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada. Fuente: INEI- Censos Nacionales 2007
Se observa nuestro mercado objetivo representa el 83.5% de la poblacin distribuida de la siguiente manera: Los menores de 15 aos (nios y adolescentes) representan el 16.5% de la poblacin del distrito. Las personas entre los 15 y 64 aos (jvenes y adultos) representan el 67% 1.6. Necesidades a Satisfacer En la actualidad en la zona de San Borja cuenta con 139 instalaciones deportivas entre las que incluyen algunas disciplinas deportivas, de estas 139 instalaciones deportivas registradas, el 49% pertenece a instituciones pblicas y el 51% a instituciones privadas. Dentro de todo el universo de instalaciones deportivas ofrecidas por la municipalidad de San Borja no se cuenta con un centro que rena en sus instalaciones la practica de varios deportes juntos, lo cual hace que las personas tengan que desplazarse a diversos escenarios deportivos para la practica de su deporte favorito o en algunos casos desplazarse a otro distrito, en tal sentido la construccin de un centro polideportivo cubrira un vaco en cuanto a esta necesidad de la poblacin. 1.7. Ventaja Competitiva. El pabelln polideportivo ofrece grandes ventajas para su uso y aprovechamiento por mltiples grupos diferentes de usuarios simultneos. Para ello, se han elegido los deportes que cuentan con mayor
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arraigo en la poblacin, as como actividades de esparcimiento para las personas que acompaan a los nios a la prctica de deporte, sector este poco atendido en los locales donde se practica deporte. 1.8.Anlisis del Entorno 1.8.1.-Entorno Poltico Jurdico. Describiremos dos tipos de entorno en el cual nuestro proyecto se desarrollar. a) Entorno Poltico-Jurdico del deporte: El deporte organizado empieza en el Per en 1920, durante el gobierno de Augusto B. Legua con la instauracin del entonces Federacin Atltica y Deportiva del Per, dictndose un ao despus la ley de Estructuracin del Deporte Nacional. Posteriormente el Mariscal Oscar R. Benavides crea el Comit Nacional del Deporte como ente supremo en materia deportiva, esto hacia 1938. Durante el Gobierno del general Velasco Alvarado se crea el Sistema Nacional de Recreacin, Educacin Fsica y Deporte, en 1974. Actualmente el ente superior del deporte nacional es el Instituto Peruano del Deporte, creado el 12 de Junio de 1981 y es a partir de ah que conocemos la gestin contempornea del deporte nacional. El marco legal en el cual se desarrolla y apoya el deporte en el Per tiene su base en la Constitucin Poltica del Per de fecha de publicacin 30 de diciembre de 1993, donde expresamente se seala: Artculo 1.- La defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad son el fin supremo de la sociedad y del Estado. Artculo 2 .- Toda persona tiene derecho :A la vida, a su identidad, a su integridad moral, psquica y fsica y a su libre desarrollo y bienestar. El concebido es sujeto de derecho en todo cuanto le favorece. Articulo 14.La educacin promueve el conocimiento, el aprendizaje y la prctica de las humanidades, la ciencia, la tcnica, las artes, la educacin fsica y el deporte. Prepara para la vida y el trabajo y fomenta la solidaridad. Tambin se basa en las siguientes normas legales que han aparecido a lo largo del periodo democrtico peruano: Ley de las Personas Adultas Mayores, Ley N 28803,de fecha 21 de Julio de 2006,que establece en su:Art.11.- Actividades Recreativas y Deportivas Toda actividad cultural, recreativa y deportiva, que desarrollen las instituciones pblicas y privadas dirigidas a las personas adulta mayor tendr por objeto mantener su bienestar fsico, afectivo y mental; y procurarles un mejor entorno social y a la vez propiciar su participacin activa. Ley de Promocin y Desarrollo del Deporte, Ley N 28036, 24 de Julio del 2003.Que establece en su artculo 74 El Instituto Peruano del Deporte en coordinacin con el Ministerio de Educacin, Los Gobiernos Locales, Gobiernos Regionales y otras entidades competentes, elaborar y aprobar el Plan Nacional del Deporte para corto, mediano y largo plazo, el mismo que tendr un horizonte de veinte (20) aos. Ley Orgnica de Municipalidades, Ley N 27972, 27 de Mayo de 2003, que establece en su artculo 73.- Materias de Competencias Municipal Las municipalidades, tomando en cuenta su condicin de municipalidad provincial o distrital, asumen las competencias y ejercen las funciones especficas sealadas en elCaptulo II del presente Ttulo, con carcter exclusivo o compartido, en las materias siguientes: municipalidades, tomando en cuenta su condicin de municipalidad provincial o distrital, asumen las competencias y ejercen las funciones especficas sealadas en el Captulo II del presente Ttulo, con carcter exclusivo o compartido, en las materias siguientes: 2.3. Educacin, cultura, deporte y recreacin; y en su Articulo 82.-Educacin,
Cultura, Deportes y Recreacin Las municipalidades, en materia de educacin, cultura, deportes y recreacin, tienen como competencias y funciones especficas compartidas con el gobierno nacional y el regional las siguientes: 18. Normar, coordinar y fomentar el deporte y la recreacin de la niez y del Vecindario en general, mediante la construccin de campos deportivos y recreacionales o el empleo temporal de zonas urbanas apropiadas, para los fines antes indicados Ley General de Salud ,Ley N 26842,de fecha 20 de Julio de 1997, establece en su TITULO PRELIMINAR: La salud es condicin indispensable del desarrollo humano y medio fundamental para alcanzar el bienestar individual y colectivo. La proteccin de la salud es de inters pblico. Por tanto, es responsabilidad del Estado regularla, vigilarla y promoverla. Decreto Supremo N 018-2004-PCM, 03 de Marzo de 2004 que aprueba el Reglamento de la Ley N 28036, Ley N 28036-Ley de Promocin y Desarrollo del Deporte.
b) Entorno Poltico Jurdico concesional: Hoy en da se vive un entorno jurdico estable a raz de las polticas de liberalizacin efectuadas en la dcada de los noventas y que hoy rigen la Constitucin Poltica Peruana, en su con nfasis en el rgimen econmico Captulo VII: Artculo58:EconomaSocialdeMercado.Libertaddeiniciativaprivada La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economa social de mercado. Bajo este rgimen el Estado orienta el desarrollo del pas, y acta principalmente en las reas de promocin de empleo salud, educacin, seguridad, servicios pblicos e infraestructura. Artculo 62: Libertad de contratacin y contrato ley. Art. 1357 CC Artculo 63: Igualdad para la inversin nacional y extranjera Artculo 73: Concesiones sobre bienes de uso pblico.
Son varias las normas legales emitidas durante el gobierno de Alberto Fujimori que legislan los temas concernientes a la inversin privada, las promueven e incentivan, las que listamos con una breve descripcin: Decreto legislativo 662, de fecha 2 de setiembre de 1991, mediante el cual se aprueba el Rgimen de Estabilidad Jurdica a la Inversin Extranjera. El Estado garantiza las inversiones extranjeras efectuadas y por efectuarse en el pas. Se establecen registros y condiciones para acceder a regmenes de estabilidad jurdica. Se garantiza la estabilidad del rgimen tributario vigente al momento de celebrarse el convenio, la libre disponibilidad de divisas, capital y dividendos. Se garantiza la estabilidad al derecho de no discriminacin Decreto Legislativo 674, de fecha 27 de setiembre de 1991, mediante el cual se aprueba la ley de Promocin de la Inversin Privada de las Empresas del Estado. Establece diversos mecanismos de transferencia de activos o acciones, aumento de capital, contratos diversos como arrendamientos, asociacin en participacin, usufructo y disposicin de activos con motivo de liquidacin de la empresa. Decreto Legislativo 757, de fecha 13 de noviembre de 1991, mediante el cual se aprueba la Ley Marco para el Crecimiento de la Inversin Privada. Creacin, modificacin y supresin de tributos, exoneraciones y otros beneficios tributarios, determinacin del hecho imponible, se determinan que los sujetos pasivos del tributo se hacen
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por ley del congreso o por decreto legislativo, as mismo se esclarecen los procedimientos administrativos. Se eliminan las restricciones administrativas para la inversin. Se determinan que los contratos con fuerza de ley no pueden ser modificados o dejados unilateralmente por el Estado. Las controversias se pueden someter a arbitraje nacional e internacional. Decreto Legislativo 758, de fecha 13 de noviembre de 1991, mediante el cual se dictan las normas para la Promocin de las Inversiones Privadas en la Infraestructura de Servicios Decreto legislativo 839, de fecha 20 de agosto de 1996, mediante el cual se aprueba la Ley de Promocin de las Inversiones Privadas en Obras Publicas de Infraestructuras y de Servicios Pblicos Decreto Supremo 059-96-PCM, de fecha 27 de diciembre de 1996, con el texto nico ordenado de las normas con rango de ley que regulan la entrega en Concesin al sector privado de las obras pblicas de Infraestructura y de Servicios Pblicos. Se establecen las modalidades de concesin, segn si hay retribucin al Estado, con plazo no mayor a los 60 anos, se regulan los beneficios tributarios, y las modificaciones al contrato de concesin para establecer el equilibrio econmico financiero. Tambin se regulan las Licitaciones Pblicas y los Proyectos Integrales. Decreto Legislativo 1012, Ley de Marco de Asociaciones Publico Privadas para la generacin de empleo productivo. Se dictan normas para la agilizacin de los procesos de promocin de la inversin privada.
1.8.2.-Entorno Econmico El Per tiene un gobierno democrtico, elegido mediante elecciones generales. En su historia reciente ha sido tambin sujeto -como varios gobiernos de la regin- a los regmenes dictatoriales, a consecuencia de golpes militares. El regreso a la democracia peruana data de 1980, cuando asume como Presidente de la Repblica el Arq. Fernando Belaunde Terry, gran promotor de la infraestructura, pero de endeble poltica econmica y social. En 1985 es elegido Presidente de la Repblica Alan Garca Prez por el Partido Aprista Peruano, de ligazn izquierdista. Es durante este gobierno que el Per cae en una profunda recesin econmica, inflacin galopante y deterioro social en todos los niveles. Es la denominada dcada perdida la de los ochentas. A partir de ah y buscando alternativas a la prdida de credibilidad de los partidos polticos importantes que aparece el Ing. Alberto Fujimori, que tras una lucha tenaz con el novelista Mario Vargas Llosa, gana las elecciones presidenciales y decide aplicar medidas radicales para sostener la economa peruana, desligada de toda relaciones con organismos internacionales a raz del aislacionismo aprista. El gobierno de Alberto Fujimori opta por una economa social de mercado, liberalizada y la confirma con la Constitucin Poltica de 1993 en su Artculo 58. Es a partir de ah que la economa peruana forja sus bases para iniciar el crecimiento econmico sostenido que viene teniendo desde la dcada de los noventas y se acenta en a partir del 2003, siendo una de las economas ms verstiles de la regin y del mundo. Este crecimiento ha hecho posible que la renta per cpita peruana se vea duplicada en el periodo 2000-2010, desde 5115 USD hasta los 10000 segn datos del Fondo Monetario Internacional (FMI)
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Executiv MBA Inte ve ernacional e Empresa del Secto de las en as or Infraestr ructuras: Ha acia una Co onstruccin sostenible n e Construc ccin de un centro pol lideportivo en Lima P Per
en os uente. Banco Central de Re eserva del Pe er Fig. 01. Evolucin del PBI peruano e los ltimo 11 anos. Fu
Cuadro 1.3. Evolucin del PIB peruano, p C E periodo 2000-2011. Fuente Agencias Calificadoras e:
d a) Calificadoras de Riesgo: ogra ubicarse en el nivel de grado de In nversin por l Agencia Mo la oodys el 30 de Agosto del 2011, e El Per lo pasando a ocupar BB Posteriorm BB. mente se sumarian a esta calificaci la Agenci Fitch Ratings y n ia s& estas calificac ciones. Standards Poor. A la fecha el Per mantiene e
Figura 1.1. Calificacione Oficiales de Moodys y Fitc Ratings. Fue es ch ente:fitch y M Moodys.
embre del 201 se vean los resultados de las implementacione en la polti de 11, es ica Al 13 de novie pertura de la economa p a peruana. Las tres agencias calificadora ms impor as rtantes del m mundo ap co onsolidaban al Per con el Grado de Inversin, pa a asando a ser parte del grupo selecto de 6 r ec conomas de la regin que contaban co esta calific e on cacin.
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Fig.1.2. Nivel de Riesgo Pas (EMBIG). Fuente: Agencias calificadoras
Fig. 1.3. Calificacin Crediticia. Fuente: Agencias Calificadoras
b) Inflacin. De los niveles estratosfricos en los que la economa peruana se mostraba en trminos inflacionarios en la dcada de los ochentas, el transito duro y complicado que significaba la dcada de los noventas, pleno de corrupcin, el nuevo milenio se ha mostrado auspicioso en relacin a tiempos ms crudos. Durante la dcada del dos mil, la inflacin no ha pasado de dos cifras, algo muy tpico en tiempos de gobiernos populistas. En el gobierno de Alejandro Toledo y Alan Garcia, la inflacin se ha mostrado as:
Fig. 1.4. Inflacion de la dcada pasada Fuente: Agencias Calificadoras
Fig. 1.5. Inflacin latinoamericana 2011. Fuente: Agencias Calificadoras
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1.8.3.-Entorno Socio-demogrfico La poblacin del Distrito de San Borja al 2011 alcanza a 109,098 habitantes, representando el 1.21 % de la poblacin total de Lima Metropolitana y el 0.37 % de la poblacin del pas, ocupando el puesto 22 entre los distritos ms poblados de Lima Metropolitana. San Borja, es un distrito localizado al Sur Este del rea Central Metropolitana, a unos 170 msnm, ocupando un territorio totalmente consolidado, de aproximadamente 9.96 km2 de superficie, que segn la poblacin censada alcanzada en los ltimos periodos intercensales (26 aos) habra experimentado un fuerte incremento de su tasa de densificacin bruta, pasando de 5,655hab/km2 en 1981 a 10,549.8 hab/km2 en el 2007, es decir un incremento de 1.87veces ms o del 53.6 %, ms de lo obtenido en 1981. Esta caracterstica nos indica la existencia de un gran atractivo y preferencias de localizacin residencial de determinados sectores sociales que llevaran a un acelerado incremento de su densidad bruta y consecuentemente su consolidacin urbana, en cortos perodos de tiempo.
AREA DE LA INFLUENCIA DEL CENTRO POLIDEPORTIVO ENTORNO INMEDIATO 500 MTS 116 14,292 * 47% *53% 3,814 8 0 3,822 ENTORNO DISTRITO INMEDIATO SAN BORJA 1000 MTS 403 53,893 * 46.3% *53.7% 15,101 25 1 15,127 105,476 * 45.4% *54-6% 30,763 43 1 30,807
AREA DE INFLUENCIA COMPONENTES N DE MANZANAS N DE HABITANTES * Hombres * Mujeres N DE VIVIENDAS PARTICULARES N DE VIVIENDAS COLECTIVAS N DE OTRO TIPO DE VIVIENDAS TOTAL DE VIVIENDAS
Cuadro 1.4. rea de la influencia del centro polideportivo. Fuente: INEI
Si bien observamos una tendencia a su saturacin, no muestra el mismo comportamiento, su tasa de crecimiento de poblacin, la que tiende a desacelerar su ritmo. Segn el Censo de Poblacin y Vivienda del 2007 (INEI) la poblacin del distrito alcanz los 105 mil habitantes, habiendo experimentado una reduccin de su tasa de crecimiento intercensal (0.4%) de la experimentada en el perodo anterior, 1981-1993, que fue de 4.9%. En trminos absolutos, esta reduccin en el ritmo de crecimiento demogrfico, ha repercutido en los incrementos poblacionales anuales; tale es as que entre 1981 -1993 la poblacin distrital se increment en un total de 43 mil 620 personas, es decir 3,635 personas por ao; sin embargo en el periodo 1993- 2007, este incremento alcanz a 5,129 personas, que signific un incremento de solo 366personas por ao, respectivamente.
En trminos generales, estamos frente a un distrito residencialmente muy atractivo, fuertemente presionado por un dinmico mercado inmobiliario, que en los ltimos periodos intercensales ha elevando progresivamente su densidad demogrfica por km2, el que puede verse seriamente alterado si se permitiera un cambio de usos del suelo y se promoviera un incremento en la intensidad edificatoria, viviendas en altura. 1.8.4.-Estructura Poblacional en el Entorno de Influencia del Polideportivo El rea de estudio comprendida en el entorno inmediato al centro polideportivo, teniendo como referencia la Estacin del Metro de Javier Prado, en un radio de banda de 500mts en todas sus direcciones involucra aproximadamente a 116 manzanas, comprendiendo a14 mil 292 habitantes, 3,814 viviendas particulares y 8 viviendas colectivas. En un entorno inmediato de 1,000 m. de la estacin, se identificaron 403manzanas que comprenden 15,101 viviendas particulares con una poblacin ascendente a los 53,893 habitantes. En estos entornos se observa la presencia relativamente mayor de la poblacin femenina quien representa el 53.0% de la poblacin censada en el rea de estudio, para una banda de 500mts. Esta situacin de hegemona se mantiene en un radio de mil metros, tan igual a la presentada por la poblacin total distrital censada para dicho distrito (poblacin femenina mayor a los hombres). Segn ultimo Censo de Poblacin y Vivienda 2007, especialmente la informacin proveniente de las zonas censales derivadas del mencionado censo, se encontr que el rea de estudio, en un radio de 500m a la redonda, detecta que aproximadamente un 17% de la poblacin del entorno son menores de 15 aos y un 72,8 % de la poblacin estara constituyendo la franja de personas en edad laboral. Caractersticas: a. ndice de Vejez 2007 2011 Un indicador de este proceso de envejecimiento, es el ndice de vejez que est definido como la relacin entre el nmero de personas de 65 y ms aos y los menores de 15 aos. Mientras que en el ao 1993 la relacin es de 27 adultos mayores por cada 100 menores de 15 aos la correspondencia en el ao 2010 es de 65 a 100. b. Disminucin de la Poblacin Segn el Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil (RENIEC), en el ao 2009 se registraron 548 defunciones de habitantes del distrito. Se observa un moderado incremento en las defunciones entre los aos 2005 al 2009. c. Tasa de Mortalidad Debido al envejecimiento de la poblacin de San Borja, la Tasa Bruta de Mortalidad se mantiene en aproximadamente 5 fallecidos por mil habitantes por ao. As mismo la esperanza de vida en el distrito se sita en 72 aos ligeramente inferior a la media en Lima Metropolitana que esperan vivir 75aos aproximadamente. d. Tasa de Fecundidad En el 2009, por cada mil mujeres en edad frtil nacieron 10 nios aproximadamente, si bien se advierte una tendencia creciente, este indicador contina entre los ms bajos de Lima Metropolitana.
1.8.5.-Entorno Cultural El Per es un pas multitnico, plural, multilinge, multicultural, catlico en su poblacin mayoritaria. Estos aspectos tienen que ver con la herencia de matriz colonial europea instaurada en el S XVI. La historia muestra la relacin directa que hay entre los procesos que dan lugar a la cultura de los pueblos y la manera como ellos generan las formas diferenciales que aparecen entre unas generaciones y otras y las que se dan en territorios distintos. Nunca la cultura es la misma, cambia con el tiempo y en el espacio y nada es tan poco certero que intentar congelar las formas culturales en nombre de la preservacin de las tradiciones. Eso quiere decir que los pueblos cambian sus formas de sentir, pensar y actuar en funcin de las condiciones histricas a las que se hallan sometidos. Las heridas sanan y se suponen que dejan huellas, enseanzas. Sectores poco optimistas afirman que en el Per no se aprende de lo pasado, que siempre caemos en lo mismo. Hoy en da se puede apreciar una mejor considerable respecto a estas posturas anacrnicas, que an persisten y son siempre recordadas. La importacin de recursos y medios de Espaa han hecho que cambie nuestras costumbres, la posterior llegada de influencias distintas a la europea como la china, rabe, japonesa han hecho que este abanico de colores resulte sumamente interesante y explote en distintos campos, sean ms verstiles. Uno de estas ramas que literalmente ha explotado y esta barriendo a sus anchas en todo el orbe es la gastronoma peruana. Ha nacido a raz de esta corriente, la llamada hoy en da Marca Per, caballito de batalla marketero presente en casi todo occidente, acompaando comparsas de promocin y emprendimiento. Hoy en da el Per se encuentra orgulloso del boom gastronmico. Pero tambin ha cobrado importancia y ha empezado a sentirse la influencia cultural peruana, propiciada por el crecimiento econmico. Otras actividades que nunca haban sido tomadas en cuenta han sobresalido y han valido el reconocimiento del pblico peruano, el cine es uno de ellos, aunque sigue siendo objeto de maltratos y dejadez del estado, el cine peruano ha sufrido una evolucin y ya muestra su influencia. Son justamente esas actividades que muchos consideran y consideraban menores las que han sobresalido ltimamente: cine, surf, gastronoma, exportaciones, ajedrez, folklore, revaloracin de antiguos grupos de rock, etc. Si bien, ahora que mencionamos el mbito deportivo, el futbol es al principal deporte, el de ms arraigo popular, este no logra premiaciones, est estancado desde hace 20 anos. El Per no ha ido a un mundial ese mismo lapso y parte de la generacin X, la generacin Y, y sobre todo la generacin de nativos digitales o Z no han visto una seleccin ir a un mundial o ganar una copa. Y esto en trminos deportivos es muy importante. Es la generacin de la ansiedad, de la expectativa, de la esperanza. Otros mbitos de la cultura peruana tambin han sido premiados. El escritor Mario Vargas Llosa recibi un premio nobel, tras mucho trajn, tras mucha discusin de por medio y, con justa razn, fue uno de los premios ms esperados y celebrados de los ltimos tiempos. Son los jvenes hinchas de clubes de futbol como Alianza Lima o Universitario de deportes, dos de los ms populares del Per, los que esperan con ansias la ansiada clasificacin. Corren tiempos en los que el impacto de estas actividades culturales es fuerte. Otra actividad que est cobrando importancia es el Turismo, basada en la revisin de lugares de bagaje histrico, tour gastronmicos, tour de aventura, etc. La sola semana santa del 2012 gener ingresos por 220 millones de dlares. El Per basa su actividad cultural en su pasado histrico milenario, en ella y por ella se agrupan las danzas, msica folklrica, el turismo. Tambin en su pasado colonial y republicano lleno de mestizaje y mixtura. Msicas provenientes de regiones tan dispares como la Costa, Sierra o Selva tan dispares, hacen que la experiencia cultural peruana adems de extica se aprecie bella.
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1.9. Cuantificar el Mercado Con el crecimiento que ha tenido el Per en las ltimas dos dcadas, algunos analistas sostienen que el pas ha dejado de tener una estructura socioeconmica piramidal para desarrollar la forma de un rombo, con una creciente clase media emergente, el nivel socioeconmico (NSE) C, ubicado en el espacio central entre los ms pudientes NSE A y B arriba y los sectores populares o NSE D y E. Los clculos de la Asociacin Peruana de Investigacin de Mercados (APEIM) para Lima parecen confirmar esta hiptesis ya que los NSE AB suman 21%, el C 35%, el D 31% y el E 13%. Un estudio reciente de Ipsos APOYO, sin embargo, revela que si bien la estructura social en algunas ciudades del interior es similar a la capital, especialmente Arequipa, Ica y Trujillo, cuando las ciudades son ms pequeas, los NSE AB se reducen considerablemente, el C se contrae y crecen los NSE D y E. La situacin se vuelve extrema en el mbito rural donde el NSE C es el que tiende a desaparecer, el D se encoge y el E se vuelve hegemnico. El resultado agregado es que el Per sigue siendo una pirmide, donde el NSE A es apenas 2%, el B 7%, el C 20%, el D 30% y el E 41%.
Fig. 1.6. Pirmide socio econmica de Per. Fuente: INEI.
1.9.1. Mercado Real Segn el censo realizado en Per en el 2007 la poblacin en Lima era de 7.6 millones de habitantes. Para el caso especfico del distrito donde se va a ubicar el polideportivo, el distrito San Borja, ste cuenta con 107 762 habitantes.
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Fig 1.7. Pirmide de poblacin Censada, 1993 y 2007. Fuente INEI.
1.9.2. Segmentacin del mercado Como se mencion anteriormente los sectores de poblacin que se desean abarcar se encuentran en el rango de edades de entre 5 y 40 aos pertenecientes al sector socioeconmico B y C de la sociedad. A continuacin se presenta una serie de cuadros que muestra como esta segmentado el mercado.
Fig. 1.8. Encuesta Nacional de la Juventud Peruana 2011. Fuente: INEI. EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es
DEPARTAMENTO, PROVINCIA, DISTRITO Y EDADES SIMPLES Distrito SAN BORJA De 5 a 9 aos De 10 a 14 aos De 15 a 19 aos De 20 a 24 aos De 25 a 29 aos De 30 a 34 aos De 35 a 40 aos TOTAL 49426 5763 5879 7995 8912 8958 8821 1549
POBLACIN HOMBRES 23098 2955 2951 3778 4048 3959 4003 702 MUJERES 26328 2808 2928 4217 4864 4999 4818 847
Cuadro 1.5. : Poblacin Total por sexo en los rangos de edades de 5 a 40 aos. Fuente: INEI.
DEPARTAMENTO Y PROVINCIA, REA URBANA Y RURAL, SEXO Y CONDICIN DE ACTIVIDAD ECONMICA Distrito SAN BORJA Sin nivel Educacin inicial Primaria Secundaria Superior no univ. incompleta Superior no univ. completa Superior univ. incompleta Superior univ. completa PEA Sin nivel Educacin inicial Primaria Secundaria Superior no univ. incompleta Superior no univ. completa Superior univ. incompleta Superior univ. completa Ocupada
GRANDES GRUPOS DE EDAD 15 A 30 A 45 A 65 A 6 A14 29 44 64 MS TOTAL AOS 98174 10539 581 949 10672 23361 4600 9606 12943 35462 50898 136 9 1399 7688 2745 5945 6659 26317 49416 76 84 1 2 40 41 109 910 6989 2531 AOS 25865 93 25 702 8515 2317 1854 7032 5327 13570 30 3 446 3146 1364 1464 2577 4540 12947 AOS 24286 94 14 424 2958 1097 3477 2692 13530 19989 25 4 286 2139 816 2702 2153 11864 19518 439 1936 505 1629 1723 8604 14562 188 426 60 150 206 1309 2313 857 4485 829 2980 2494 11742 14897 61 1700 4872 357 1295 725 4863 2358 19 AOS 23521 134 AOS 13963 151
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Sin nivel Educacin inicial Primaria Secundaria Superior no univ. incompleta Superior no univ. completa Superior univ. incompleta Superior univ. completa Desocupada Sin nivel Educacin inicial Primaria Secundaria Superior no univ. incompleta Superior no univ. completa Superior univ. incompleta Superior univ. completa No PEA Sin nivel Educacin inicial Primaria Secundaria Superior no univ. incompleta Superior no univ. completa Superior univ. incompleta Superior univ. completa
129 8 1379 7439 2635 5733 6381 25712 1482 7 1 20 249 110 212 278 605
1 2 38 35
27 3 439 3021 1300 1390 2403 4364
24 3 282 2076 789 2616 2097 11631 471 1 1 4 63 27 86 56 233 4297 69 10 138 819 281 775 539 1666
58 435 1893 491 1580 1676 8429 335 3 4 43 14 49 47 175 8624 73 418 2549 324 1351 771 3138
19 185 414 55 147 205 1288 45
623 3
2 6
7 125 64 74 174 176 12295 63 22 256 5369 953 390 4455 787
3 12 5 3 1 21 11605 132 1512 4446 297 1145 519 3554
47276 10455 445 940 9273 15673 1855 3661 6284 9145 108 908 6949 2490
Cuadro 1.6. Poblacin de 6 y de ms aos de edad, por grandes grupos de edad, segn nivel educativo y condicin de actividad econmica Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007 : XI de Poblacin y VI de Vivienda.
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DEPARTAMENTO, PROVINCIA, REA URBANA Y RURAL, SEXO Y NIVEL EDUCATIVO ALCANZADO TOTAL Distrito SAN BORJA Sin Nivel Educacin Inicial Primaria Secundaria Sup. no Univ. Incompleta Sup. no Univ. Completa Sup. Univ. Incompleta Sup. Univ. Completa Hombres Sin Nivel Educacin Inicial Primaria Secundaria Sup. no Univ. Incompleta Sup. no Univ. Completa Sup. Univ. Incompleta Sup. Univ. Completa Mujeres Sin Nivel Educacin Inicial Primaria Secundaria Sup. no Univ. Incompleta Sup. no Univ. Completa Sup. Univ. Incompleta Sup. Univ. Completa 101815 3270 1901 10672 23361 4600 9606 12943 35462 46092 1573 993 4444 9127 1987 3073 6583 18312 55723 1697 908 6228 14234 2613 6533 6360 17150 AFILIADO A ALGN SEGURO DE SALUD SIS (SEGURO OTRO INTEGRAL SEGURO DE SALUD) 2534 129 69 340 606 96 240 269 785 1182 54 44 138 252 37 88 134 435 1352 75 25 202 354 59 152 135 350 ESSALUD 42475 1152 739 4010 8528 1491 4245 4270 18040 18792 543 385 1684 3128 629 1245 2203 8975 23683 609 354 2326 5400 862 3000 2067 9065 DE SALUD 34151 1330 928 3408 5773 1153 3031 5172 13356 16334 700 479 1672 2375 481 935 2559 7133 17817 630 449 1736 3398 672 2096 2613 6223 NINGUNO 29394 914 354 3530 9246 2009 2762 3965 6614 12874 408 175 1254 3644 898 978 2052 3465 16520 506 179 2276 5602 1111 1784 1913 3149
Cuadro 1.7. Poblacin de 3 y ms aos de edad por afiliacin a algn tipo de seguro de salud, segn sexo y nivel educativo alcanzado. Fuente: INEI.
Segn el INEI la poblacin que se encuentra en los rangos de edades seleccionados para este distrito son 56 007 personas. A pesar de no contar con datos sobre niveles socioeconmicos para este distrito en particular podemos utilizar el siguiente cuadro de la Asociacin Peruana de Investigacin de
Mercados (APEIM) que nos muestra la situacin de Lima Metropolitana y Callao como un todo para poder tener una nocin de la distribucin que se puede dar en el distrito de San Borja.
Fig 1.9. Distribucin de hogares segn nivel socioeconmico. Fuente: Apeim 2005
Del cuadro mostrado se puede observar que la poblacin de inters representa un 78.6 de la poblacin del distrito basado en niveles socioeconmicos. En el apartado de mercado potencial se discutir sobre el mercado potencial considerando stas dos variables. c.- Infraestructura Existente. Segn censo del instituto Peruano del Deporte, en el cuadro se observa la infraestructura existente en el Per para la prctica de deportes, a nivel nacional.
Fig 1.10. Disponibilidad de infraestructura deportiva, ao2010. Fuente: INEI
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1.9.3. Mercado Potencial Con el fin de conocer la cantidad de posibles consumidores que puede tener el negocio, se obtiene el mercado potencial. Este valor consiste en la cantidad total de personas que se encuentran en el sector o sectores a los cuales queremos atraer. Como mencionamos en el aparatado anterior, segn el rango de edades la cantidad de usuarios que podra obtener era de 78.6% Considerando adems el factor del nivel socioeconmico y manteniendo una distribucin constante para el distrito de San Borja con respecto a Lima Metropolitana y Callao tenemos que la cantidad de consumidores potenciales es de 44021 personas. 1.9.4. Saturacin del mercado A pesar de que el mercado potencial permite tener una idea de cul es la cantidad potencial de usuarios que puede atender el proyecto, existen ciertas restricciones que podran imposibilitar a algunas personas el uso del servicio. En este apartado se desea mencionar que los jvenes limeos tienen entre sus actividades favoritas la prctica de algn deporte (el porcentaje asciende 59.4% entre los que afirman practicar algn deporte). Adems tambin se afirma que los hombres (82,6%) son ms afines al ejercicio que las mujeres (37.3%). Aunque estos datos no muestran en total la poblacin objetivo se puede considerar que la mitad de la poblacin que se determin en el mercado potencial puede ser desestimada por factores como utilizacin del tiempo libre en otras actividades o poco inters al deporte. 1.10. Entorno Medio-ambiental La idea fundamental con la que nace este proyecto, es la generacin de una zona polideportiva sostenible. Para ello se aprovechar al mximo la diversidad de fuentes naturales existentes en Per. Las principales virtudes de este proyecto en el mbito medioambiental son: Empleo de fachadas solares que permitan la optimizacin de las horas de sol. Sistemas innovadores de tratamientos y depuracin agua. Fig.1.11. Biblioteca personal Aprovechamiento del agua desechada para el empleo en el sistema de riego. Aprovechamiento de los recursos naturales (solar, geotrmico, viento,) para la generacin de electricidad empleado en las instalaciones. Dotacin de zonas verdes rodeando las instalaciones para mejorar las condiciones del entorno. Empleo de las aguas de lluvia.
Fig. 1.11. Fuente Biblioteca personal Juan Moreno.
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1.11. Entorno Tecnolgico. La idea principal de este proyecto, es la construccin de un rea Polideportiva empleando en ella las principales tecnologas existentes en el mercado, y adaptndolas a este proyecto. Estas nuevas tecnologas tendrn una aplicacin muy diversa dentro de este proyecto: Fase Constructiva.- Se aplicaran tecnologas medioambientales que den al proyecto su valor fundamental, un polideportivo sostenible, aprovechando la disponibilidad de los recursos naturales del medio ambiente. Fase Puesta en Marcha.- Dotando las instalaciones de las tecnologas ms punteras para el control, supervisin, explotacin, bienestar o mantenimiento del mismo.
Todas estas dotaciones tecnolgicas generan en el proyecto una gran rentabilidad (econmica, medioambiental, social,). Las principales tecnologas aplicables al mismo son: Tecnologas medioambientales: Como son la aplicacin de muros cortinas y lamas exteriores en la fachada para aprovechas dentro de las instalaciones las mximas horas del sol, evitando la penetracin de la radiacin solaren su mximo auge. Empleo de energas renovables, aprovechando los recursos naturales (sol, viento, geotrmicas,) para la generacin de electricidad y mantenimiento de las instalaciones (tratamientos avanzados en la depuracin de aguas, aplicacin de nano partculas a clulas fotovoltaicas, techos solares, reutilizacin de aguas para riego, etc.) Tecnologas en el campo de la salud: Implantar los mayores avances existentes en el campo de la biomedicina, para aprovechar est en la formacin de grandes deportistas o ayudar a nuestros clientes en orientarlos hacia un cambio de vida ms saludable. Otras tecnologas: Implantacin de redes Wi-Fi de uso comn, sistemas de seguimiento y control, aplicacin de nuevas tecnologas aplicables en entrenamientos deportivos, tutorizacin de cursos on-line, etc.
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1.12. Anlisis del Sector. Una representacin grfica del estado de este mercado en la zona es la siguiente:
Fig. 1.12. Anlisis del sector. Fuente: Elaboracin propia.
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Hito 2: Anlisis Estratgico
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2.1. Marco estratgico Con el fin de definir un marco estratgico para la idea de negocio se procede a hacer una recapitulacin del lienzo de negocio 2.1.1. Segmento de clientes Segn el ltimo censo llevado a cabo por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) en el ao 2007 la poblacin de San Borja era de 107 762 habitantes. Desagregando la poblacin por sexos el 55% est constituido por 57,320 mujeres, mientras que el 45% de la poblacin es masculina, es decir 47,756 varones. Teniendo en cuenta que el INEI no realiza encuesta de poblacin desde el 2007, la unidad de presupuesto y Estadstica de la Municipalidad de San Borja hizo una proyeccin de crecimiento de la poblacin, resultando que en el ao 2011 San Borja tiene una poblacin de 109,098 habitantes, descompuesta por sexo y edades como se muestra en el cuadro adjunto. 2.1.2. Propuesta de Valor Este proyecto de carcter principalmente social se enfoca en dar pie a mejorar la calidad de vida de los habitantes de San Borja mediante la implementacin de las siguientes propuestas: Asignacin de becas. Medidas ambientales. Diversificacin deportiva. PPP. Impacto Social. Seguimiento por deportistas destacados. Identificacin de talentos. Piscina techada
2.1.3. Relacin con los Clientes La relacin con los clientes ser de tipo personalizada, buscando la satisfaccin de cada uno y su respectiva e individual valoracin en cuanto a lo que mejor convenga a cada usuario. Tambin se ofrecern Seminarios con deportistas profesionales. 2.1.4. Canal de Distribucin Los canales de distribucin usados sern diversos desde las populares redes sociales hasta el boca a boca. Se plantea crear un convenio con el ayuntamiento para ubicar publicidad en paradas de autobuses y utilizar medios de comunicacin notorios como lo es R T P.
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2.1.5. Ingresos Al ser un proyecto de ndole pblico para bienestar social se plantea obtener ayuda de distintos patrocinadores, al mismo tiempo se cobrar una membresa a cada usuario y se proyecta el alquiler de las instalaciones para eventos privados y la implementacin de una cafetera para el pblico. 2.1.6. Actividades, Recursos y Socios clave El polideportivo de San Borja espera dar la oferta de diversos tipos de deportes como futbol, natacin, voleibol, tenis, baloncesto. Se contar con el apoyo del ayuntamiento, de instructores, y de capital de Inversin privada. Se incentivar la participacin asociada de deportistas destacados, federaciones internacionales y de diferentes ayuntamientos. 2.1.7. Estructura de Costes: Algunos de los costes mas influyentes que se proyectan son la inversin de la infraestructura y el mantenimiento de las instalaciones. Anualmente los gastos pueden rondar los $350,000 que ms adelante sern desglosados. 2. 2. Anlisis DAFO y lneas estratgicas de la organizacin 2.2.1. Anlisis DAFO Con el objetivo de analizar la estrategia a desarrollar con El Polideportivo San Borja con respecto a la factibilidad de mercado, se procedi a elaborar las siguientes Matrices: a) EFE- Evaluacin de Factores Internos b) EFI- Evaluacin de Factores Internos c) Matriz Mc Kinsey La elaboracin de dicho anlisis permiti el establecimiento de las lneas estratgicas y los objetivos a seguir. a) Evaluacin de factores externos: En la matriz correspondiente al anlisis de los factores externos (Oportunidades/Amenazas) Se ha considerado el Peso en relacin con el xito del proyecto y a la relevancia o influencia de este en el mismo, siendo 4 una repuesta superior, 3 una respuesta muy buena, 2 una respuesta promedio y 1 una respuesta pobre. Como resultado esta matriz revel un resultado de 2.91 lo que muestra un ambiente de mercado positivo.
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Oportunidades Bsqueda del municipio de San Borja de fomentar la practica deportiva en la poblacin joven y en edad laboral Inters del Municipio por construcciones basadas en el ahorro energtico y el cuidado del medioambiente Ausencia de accesibilidad a instalaciones deportivas de alta calidad a los habitantes de San Borja y distritos aledaos Bsqueda de los habitantes de San Borja y distritos aledaos por mejorar su salud Aumento de inters del culto al cuerpo
Peso 16%
Calificacin 4
Peso Ponderado 0.64
18%
0.36
26%
1.04
8% 4% 72%
2 1
0.16 0.04 2.24
Cuadro 2.1 Matriz EFE (Oportunidades) Fuente Elaboracin Propia
Amenaza Exceso de tramites para la gestin Pblica/Privada del proyecto Poca disponibilidad de terrenos Poco inters de los habitantes de San Borja a la utilizacin de las instalaciones Campaas agresivas por parte de clubes privados Ausencia de una cultura deportiva fuerte en el pas
Peso 10% 4% 3% 6% 5% 28% 100%
Calificacin 2 4 3 2 2
Peso Ponderado 0.2 0.16 0.09 0.12 0.1 0.67 2.91
Cuadro 2.2 Matriz EFE (Amenazas) Fuente Elaboracin Propia
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b) Evaluacin de factores Internos: En la matriz correspondiente al anlisis de los factores internos, se ha considerado el Peso en relacin con el xito del proyecto y a la relevancia o influencia de este en el mismo, siendo 1 una debilidad considerada como mayor en la organizacin, 2 como una debilidad menor, 3 como una fortaleza menor y 4 como una fortaleza mayor. Como resultado esta matriz revel un ponderado de 3.08 Lo que representa una respuesta adecuada del proyecto: Polideportivo de San Borja y que cuenta con fortalezas en el mercado. Matriz EFI (Evaluacin de factores Internos) del proyecto Polideportivo de San Borja:
Fortalezas Diversificacin de la oferta deportiva y recreacional del rea de San Borja, con proyeccin a los distritos aledaos. Deteccin de talentos de futuros deportistas Preparacin de futuros deportistas para que compitan a nivel nacional e internacional Asesora de profesionales y deportistas destacados a los socios del polideportivo Costos accesibles a los usuarios Servicio de parqueo seguro
Peso
Calificacin
Peso Ponderado
20%
0.8
12%
0.48
12%
0.36
16% 5% 65%
4 2
0.64 0.1 2.38
Cuadro 2.3. Matriz EFI (Fortalezas) Fuente Elaboracin Propia
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Debilidades Poco conocimiento del municipio en este tipo de proyecto Renuencia al cambio Prdida de credibilidad en cuanto a la asesora por parte de profesionales y deportistas destacados
Peso 16% 3%
Calificacin 1 2
Peso Ponderado 0.16 0.06
16%
0.48
35% 100%
Cuadro 2.4 Matriz EFI (Debilidades) Fuente Elaboracin Propia
0.7 3.08
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c) Matriz Mc Kinsey Sobre la base de los resultados obtenidos en las matrices de EFE y EFI se elabor la Matriz Mc Kinsey para visualizar las ventajas competitivas con respecto a las comparativas.
VentajasComparativas
1 4 3 VentajasCompetitivas
Fig 2.1. Matriz McKinsley Fuente Elaboracin Propia
De acuerdo al anlisis realizado El proyecto Polideportivo San Borja posee ventajas competitivas y un mercado atractivo.
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2.3. Objetivos 2.3.1. Mercado Objetivo Como mencionamos anteriormente el mercado objetivo se basa principalmente entre los habitantes que tiene edades en el rango de los 5 a los 40 aos, mayoritariamente masculina (por predisposicin del sector a la prctica de deportes), pertenecientes al sector socioeconmico B y C. Considerando adems el factor del nivel socioeconmico y manteniendo una distribucin constante para el distrito de San Borja con respecto a Lima Metropolitana y Callao tenemos que la cantidad de consumidores potenciales es de 44021 personas. 2.3.2. Posicionamiento El proyecto aspira a formar una imagen pblica para el mejoramiento en los servicios relacionados con el deporte, la recreacin y salud. Invitando de esta manera a la poblacin, que no desempea ninguna actividad deportiva o no se encuentra al tanto de su condicin fsica, a que se una a esta iniciativa para el mejoramiento de la calidad de vida de la regin del distrito de San Borja. Se espera ofrecer un sistema en el cual se de asesora y recomendacin a deportistas principiantes, que sea una gua a la hora de practicar o elegir el deporte a practicar segn sea lo ms conveniente por su biotipo (tales como altura, envergadura, resistencia aerbica y anaerbica, entre otros). Tambin se busca detectar a potenciales futuros talentos, fomentarlos otorgando becas y servicios de alta calidad en un ambiente seguro y rodeados de las ltimas facilidades tecnolgicas. Con el fin de incentivar a nuevos talentos se organizarn eventos recreacionales como campamentos deportivos, talleres y otros tipos de actividades afines, con la participacin de figuras deportivas tanto locales como extranjeras. Con el fin de captar a la poblacin joven y adolescente, y mantenerlos alejados de situaciones de riesgo como el consumo de drogas, el vandalismo, la desercin escolar, entre otras. Por otra parte se busca diversificar, capacitar y actualizar a los actuales y futuros deportistas por medio de conferencias y seminarios impartidos por profesionales del campo en dichas instalaciones. 2.3.3. Objetivos de Venta El objetivo de venta espera captar al 50% de la poblacin meta, que correspondera a ms o menos 22010 personas tomando en cuenta que la cantidad estimada de consumidores potenciales es de 44021 personas. Tomando en cuenta a la poblacin becada (550 personas, 2.5% de la poblacin total), los gastos asociados en la construccin de la infraestructura y su operacin y mantenimiento, se estima que la membreca se podra estimar entre los siguientes rangos para 21460 personas (usuarios asociados al polideportivo que deben aportar una cuota econmica segn su modalidad de membreca):
Duracin de la Membreca Mensual Semestral Anual
Costo ( Sol ) 18 90 185
Personas Asociadas 2,000 1,500 1,800
Aporte Econmico Total ( $ ) 432,000 1,620,000 3,996,000
Cuadro 2.5 Ingresos estimados Fuente Elaboracin Propia
Esta membreca incluira el ingreso a las instalaciones, servicio de parqueo, servicios de salud, actividades recreacionales, entre otros. 2.3.4. Objetivos de Rentabilidad Con el fin de determinar las condiciones en las cuales el proyecto se convierte en un negocio llamativo es necesario tener claro cuales parmetros nos indican ganancias atractivas para los inversores. En este apartado se mencionan cuales umbrales deben ser superados con el fin de alcanzar una tasa efectiva de retorno adecuada para poder conseguir inversionistas para el proyecto. Para el primer ao se espera tener una rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE) superior a la Inflacin de Per por lo menos en un punto porcentual. Para el segundo y tercer ao se espera aumentar esta rentabilidad a 15% de la inflacin Adems se espera tambin un margen de ganancia sobre las ventas superior al 7.5% en cada ao. Incrementando en 3% a partir del segundo ao. Para el Segundo ao se proyecta mantener el promedio del indicador de eficiencia (peso de los gastos respecto al ingreso) anualmente, inferior al 90%.
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Hito 3: Estrategia Empresarial
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3.1.
Plan de marketing. 3.1.1. Resumen de Anlisis del Mercado Como se menciono anteriormente el mercado que se esta interesado atraer al Polideportivo San Borja son principalmente pobladores del distrito en cuestin que se encuentren entre los 5 y los 40 anos. Adicionalmente se considera como un parmetro fundamental el nivel socioeconmico, el cual se haba definido previamente entre los niveles B y C (medio y bajo) de la sociedad peruana. Basado en los parmetros indicados y en el censo del 2007 se procedi a segmentar el mercado con el fin de poder identificar los potenciales usuarios. Realizado este ejercicio se pudieron identificar una cantidad cercana a los 45000 usuarios. Ahora bien, este nmero preliminar, aunque atractivo presenta solamente el mercado potencial el cual puede ser disminuido por distintos factores. Una de las principales ventajas que presenta el polideportivo con respecto a sus potenciales competidores es el hecho de que al ser un proyecto de Participacin Publica-Privada (PPP) presenta tarifas mucho ms bajas que los centros de actividad similar (gimnasios, clubes privados, centros de recreo, entre otros) los cuales siempre se han enfocado en sectores superiores de la sociedad (Sector A). Esto permite suponer que los sectores atacados por el centro polideportivo San Borja no van a verse afectados por sus posibles competidores. Aunque se tiene conocimiento de esta situacin y de ah la gran ventaja que muestra el polideportivo seria insensato no considerar ciertos factores que generan que este mercado potencial no se termine convirtiendo en mercado real. Entre las principales razones que pueden ocasionar este efecto es el hecho de que no todas las personas les agrada practicar algn deporte o realizar ejercicios, a pesar de que todos deberan hacerlo. Segn la encuesta de peruano joven aproximadamente la mitad de las personas que estn en nuestro sector de mercado realizan otras actividades con su tiempo libre como pasear, leer o tocar algn instrumento. Con base en este criterio es que se asume un mercado real de unos 22500 clientes lo cual brinda un gran potencial de desarrollo para la PPP. 3.1.2.Marketing Mix a. Descripcin de la Empresa El polideportivo de San Borja es un Proyecto de Participacin Publica-Privada en Per el cual pretende posicionarse como una institucin formadora de atletas de elite asi como una opcin para la prctica del deporte entre los pobladores del distrito de San Borja. b. Logotipo El logotipo de la empresa es un hexgono que representa los seis deportes que se desarrollaran en el polideportivo los cuales son futbol, baloncesto, volleyball, natacin, gimnasia y artes marciales. Adems los seis lados tambin representan las seis P que
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representan el nombre completo del proyecto (Proyecto Polideportivo de Participacin Publico Privada del Per). c. Descripcin del Mercado La poblacin de San Borja cuenta con 22 500 clientes potenciales los cuales se encuentran en el sector socioeconmico B y C y se encuentran entre las edades de 5 y 40 anos.
MUNICIPALIDAD DE SAN BORJA : POBLACION POR SEXO SEGN GRUPO DE EDADES 2011 SEXO TOTAL NIOS TOTAL HOMBRES MUJERES 109,088 48,579 60,509 11,744 6,012 5,732 GRUPOS DE EDADES ADOLESCENTES 6,260 3,109 3,151 JOVENES 29,263 12,253 17,010 ADULTOS 43,645 19,264 24,381 ADULTO M. 18,176 7,941 10,235
Cuadro 3.1. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada Fuente INEI
d. Producto El producto que brinda el Polideportivo de San Borja es bsicamente uno, la practica del deporte como una forma de mejorar el estilo de vida de las personas. Ademas cuenta con la visin de poder darle la oportunidad a los jvenes de desarrollar su talento para poder convertirse en deportistas de alto rendimiento. Es importante sealar que el producto ofrecido tiene un costo menor a los que puede ofrecer la competencia debido a que es una PPP. e. Definicin del proceso STP: Segmentacin, Targeting y Posicionamiento. Segmentacin: La poblacin de San Borja se encuentra dividida por edad, sexo y nivel socioeconmico. Publico Objetivo (Targeting): Personas de 5 a 40 aos del distrito de San Borja que se encuentran en los sectores socioeconmicos B y C. Posicionamiento: El polideportivo de San Borja cuenta como principal factor de xito la inexistencia de otras infraestructuras deportivas que agrupen varios deportes.
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Adems se debe agregar a este aspecto otras caractersticas que hacen del polideportivo San Borja nico en su clase. Como las becas para atletas, los seminarios con deportistas destacados y los amplios parqueos. f. Marketing Mix: Producto, Precio, Plaza y Promocin
Marketing Mix como Centro Desarrolladora de Atletas

FACTORES PRODUCTO DESCRIPCION Generacin de atletas de elite
Marketing Mix como centro para la practica de deporte de los habitantes de San Borja
DESCRIPCION Servicios de mejoramiento de la calidad de vida a travs del deporte.
PRECIO
Reduccin de costos: basados en polticas que buscan premiar a los atletas que presentan talento se le asignaran becas para que tengan las facilidades de que puedan competir. Ademas se les buscara patrocinios para que puedan percibir un ingreso.
Por medio de una membresa los clientes podrn hacer uso de las instalaciones que brinda el polideportivo. Este precio es inferior al de otros centros que cuentan con infraestructura similar.
PLAZA
Dirigido a: jvenes del distrito de San Borja que muestren talento para el deporte
Dirigido a: habitantes del distrito de San Borja y lugares cercanos con inters de practicar deporte
PROMOCI N
Mediante: mediante los xitos obtenidos a nivel nacional latinoamericano, americano y mundial como carta de presentacin. Realizacin de Eventos con la comunidad para dar a conocer el proyecto.
Mediante: Pgina Web de la polideportivo, presencia en medio masivos como radio y televisin, el boca a boca y la entrega de volantes a los pobladores.
Cuadro 3.2. Marketing Mix Fuente Elaboracin Propia
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3.1.3. Presupuesto para 3 aos de marketing del Polideportivo San Borja
Ao1 Acciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Diseodeweb corporativa (dominio, hospedaje) Mantenimiento PginaWeb RedesSociales Impresinde folletos,Publicidad Exhibicionescon atletasdel polideportivo Inscripcinenel InstitutoPeruanode Deportes Herramienta RelacionesPblicas Difusinenmedios masivos(Radio Televisin) Herramienta Promocinde Ventas
Ao2
Ao3
Presupuesto TotalAo 1 Total Ao2 Total Ao3
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11
12
$5.000
N/A
N/A
$2.250
$2.250
$2.250
$300
$300
$300
$800
$800
$800
$600
$600
$600
$2.000
N/A
N/A
$1.500 $12.450
$1.500 $5.450
$1.500 $5.450
TotalesAnuales:
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40
Cuadro 3.3. Presupuesto Fuente Elaboracin Propia
3.1.4. Control del Plan de Marketing
Indicador Cantidadde clientescaptados Cantidadde atletasen competencias locales Cantidadde atletasen competencias internacionales Retencinde clientes GastosFijosdel polideportivo
Ao1 5300
Ao2 6100
Ao3 7300
Desviacin 0,1
Periodicidad Mensual
Encargado DirectorGeneral/ Directorde Marketing Administradorde Deportivo
50
100
200
0,25
Semestral
10
30
50
0,25
Semestral
Administradorde Deportivo DirectordeGeneral DirectordeGeneral/ DirectorFinanciero
0,3 350000
0,5 400000
0,75 500000
0,2 0,1
Mensual Semestral
Cuadro 3.4. Control de plan de marketing. Fuente: Elaboracin Propia
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3.2. Plan de operaciones 3.2.1. Descripcin del Producto o Servicio El Polideportivo de San Borja pondr al servicio de la comunidad y distritos vecinos las disciplinas deportivas de futbol, natacin, voleibol, artes marciales, gimnasia y baloncesto, con la finalidad de fomentar y apoyar el desarrollo del ser humano a travs de actividades deportivas y de recreacin. De esta forma promoveremos estilos de vida saludables, formacin personal basada en valores individuales y sociales que contribuyan positivamente tanto a personas, familias y a la sociedad. El Polideportivo de San Borja ofrece una alternativa de desarrollo sustentable, tanto social como ambiental; en tal sentido se identificar y apoyar a jvenes con potencial a travs de la asignacin de becas y asesora profesional de manera de poder conseguir un mejor desarrollo de sus habilidades deportivas. 3.2.2. Esquema de flujo de negocio proceso de negocio El flujo del negocio de El Polideportivo San Borja, esta basado en facilitar, promover y difundir la prctica deportiva a todos los sectores de la poblacin del distrito de San Borja, en las mejores condiciones posibles de seguridad, confort, profesionalidad e higiene, ofreciendo una variedad de actividades deportivas. Los procesos estratgicos estn relacionados con la Planificacin estratgica, el diseo del servicio, el control de la gestin, las relaciones estratgicas y las acciones de responsabilidad social y ambiental. Nuestra cadena de valor se enfoca en los procesos claves de la prestacin de servicios, se inician con el cliente desde que se le ofrecen los servicios y culminas con el cliente cuando se monitorea su satisfaccin. Adems comprende los procesos de apoyo necesarios para la administracin y continuidad de las actividades operativas del polideportivo.
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Fig- 3.1. Diagrama de procesos Fuente Elaboracin Propia
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Fig 3.2. Cadena de Valor. Fuente: Elaboracin propia
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3.2.3 Procesos de la cadena de valor A continuacin se presentan los detalles de los procesos de la cadena de valor.
PROCESO
PROPOSITO PROCESO
FRECUENCIA
SUBPROCESOS
POSICIONAREL POLIDEPORTIVO
FRECUENCIA
RESPONSABLES
El gerente comercial se encarga de este proceso, apoyado por el gerente general El gerente comercial se encarga de este proceso, apoyado por el gerente general
ORIGEN
Continua
Interno
MARKETINGY COMERCIALIZACION
Este es un proceso importante, pues de su xito depende el inicio y la permanencia del polideportivo, se deben analizar las oportunidades que ofrece el mercado, nuestro pblico objetivo, nuestra competencia, los productos sustitutos; de manera de enfrentarlos.
ANALISISDEL MERCADO Continua PLANIFICAR ALIANZAS PROMOCIONAR SERVICIOS GESTIONAR OPORTUNIDADES
Anual
Interno
Continua
Esta actividad es realizada porelgerentecomercial
Interno
Continua
Elgerentecomercialdirige esta actividad, apoyado porelgerentegeneral Es liderada po el gerente comercial, asistido por el gerentegeneral Actividad liderada por el administrador del polideportivo Actividad liderada por administracin con el apoyodeMarketing Ejecutado por administracin con el soportedelreafinanciera Actividad liderada por administracin asistido porlagerenciacomercialy general
Interno
Continua
Interno
PLANIFICACIONDEL SERVICIO
El objetivo principal de la planificacin del servicio es definir, evaluar y monitorear la calidad de los servicios a brindar. Este proceso describe los productos y servicios ofrecidos junto a indicadores generales de control.
IDENTIFICACION REQUERIMIENTOS EVALUACIONDEL SERVICIO Continua PLANIFICACION DERECURSOS, PLAZOSYCOSTOS GESTIONAR PROPUESTASDE MEJORA
Continua
Interno
Continua
Interno
Continua
Interno
Continua
Interno
Cuadro 3.5. Proceso de la cadena de valor. Fuente: Elaboracin Propia
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45 Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per
PROCESO
PROPOSITO PROCESO
Este proceso est diseado para promover la compra de los servicios ofrecidos por el polideportivo, ordenando todas las actividades de ventas de manera que nos permita satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes.
FRECUENCIA
SUBPROCESOS
SEGUIMIENTO DEPROPUESTAS NEGOCIAR ALIANZAS
FRECUENCIA
Continua Continua
RESPONSABLES
DirectorComercial
ORIGEN
Interno Interno
DirectorComercial Evaluacin del director comercial, apoyado por la administracin y el directorfinanciero Evaluacin del director comercial, apoyado por la administracin y el directorfinanciero
VENTA
Mensual
ANALISISDE NUEVAS OFERTAS ANALISISDE OFERTAS RECHAZADAS IDENTIFICACION DECANDIDATOS ASIGNACIONDE ASESORES
Continua
Interno
Continua
Interno
Continua
Evaluacindelentrenador Responsabilidad de la administracin con el apoyo del director financiero Dirigido por la administracin asistido portodalaempresa Dirigido por la administracin, apoyado poreldirectorcomercialy tcnico
Interno
ASESORIA
Este proceso est diseado para promover la identificacin de talentos en las disciplinas deportivas que ofrece el polideportivo, para desarrollar un proyecto de trabajo especficoconellos
Continua
Interno
Mensual ATENCIONAL CLIENTE PRESTACIONDE ASESORIA Continua
Interno
Continua
Interno
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PROCESO
PROPOSITO PROCESO
FRECUENCIA
SUBPROCESOS
SEGUIMIENTO DELSERVICIO
FRECUENCIA
Continua
RESPONSABLES
Administrador,asistido poreldirectorcomercialy deventas. Administrador,asistido poreldirectortcnico, comercialydeventas.
ORIGEN
Interno
EVALUACIONY SEGUIMIENTODE LASATISFACCION DELCLIENTE
Se encarga de evaluar la satisfaccin de los clientes en relacin a los servicios brindados por el polideportivo,conel fin de superar sus expectativas
CONTROLDE RECLAMOS EVALUAR INDICADORESDE SATISFACCION DIVULGACION DEMEJORAS IDENTIFICACION DENUEVOS SERVICIOS
Continua
Interno
Mensual
Continua
Administrador
Interno
Continua
Gerente general con el apoyo de los directores comercialytcnico Dirigido por el gerente comercial apoyado por la empresaengeneral
Interno
Continua
Interno
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3.2.4. Procesos estratgicos de la empresa.
PROCESO
PROPOSITO PROCESO
FRECUENCIA
SUBPROCESOS
ANALISIS INTERNO/ EXTERNO REVISIONDE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
FRECUENCIA
RESPONSABLES
Dirigido por el Gerente General, asistido por los gerentes comercial, financiero y la administracin. Dirigido por el Gerente General, en funcin a lo realizado por los gerentes comercial, financiero y la administracin. Gerente Financiero, aprobado por el Gerente General Gerente General con el apoyo de las gerencias comercial , financiera y la administracin Gerente Comercial y Financiero apoyado en las especificaciones del GerenteGeneral
ORIGEN
Anual
Interno
Anual
Interno
DIRECCION ESTRATEGICA
El propsito de este proceso es desarrollar e implementar planes para alcanzar los propsitos y objetivos de la organizacin, definiendo lasituacinfuturaalacual se desea llevar a la empresa.
Anual
ANALISISDEL BALANCEDE INDICADORES DEGESTION IDENTIFICACION DEACCIONES ESTRATEGICAS ADECUACIONDE LOSPROCESOSA LAVISION ESTRATEGICA PLANIFICACION FINANCIERA COMPROMISO DELA DIRECCION
Mensual
Interno
Anual
Interno
Anual
Interno
Anual
GerenteFinanciero Gerente General con el apoyo de las gerencias comercial , financiera y la administracin Gerente Financiero, apoyado por la administracin. Ejecutada por el administrador apoyado porelGerenteGeneral
Interno
Anual
Interno
SISTEMADE GESTION
Apoyaenelprocesodela mejora continua de las polticas, los procedimientos y los procesos de la organizacin. Ayuda a equilibrar la rentabilidad, competitividad, globalizacin, crecimiento y tecnologa empresarial con las finalidad de aprovecharydesarrollarel potencial existente en la organizacin.
CONTROLDE INDICADORES DEGESTION AUDITORIAS INTERNAS/ EXTERNASDEL SIG EVALUACIONDE PROVEEDORES ACCIONESDE MEJORA CONTINUA
Mensual
Interno
Continua
Anual
Interno
Trimestral
Gerente Comercial y Financiero,segnelrea
Interno
Trimestral
Ejecutada por el administrador apoyado porelGerenteGeneral
Interno
Cuadro 3.8. Proceso estratgicos. Fuente: Elaboracin Propia
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PROCESO
PROPOSITO PROCESO
Este proceso apunta a garantizar la adecuada transmisin de la informacin, mensajes e imagen institucional, tanto al interior como al exterior del polideportivo, as como el uso adecuado de medios y herramientas, grficas o documentales de apoyo a dichos procesos. Identifica las contribuciones voluntarias de la empresaorientadasa la asistencia social, econmica y ambiental, con el objetivo de mejorar la situacin competitiva y valorativa de la empresa
FRECUENCIA
SUBPROCESOS FRECUENCIA
SERVICIOSDE COMUNICACION ALCLIENTE GESTIONDE RELACIONES EXTERNAS ELABORACIONDE PRESENTACIONES INSTITUCIONALES ACCIONESDE APOYOALA COMUNIDAD
RESPONSABLES RECURSOS
GerenteComercialy GerenteGeneral
ORIGEN
Trimestral
Correo electrnico, pgina webb
Interno
COMUNICACINY RELACIONES INSTITUCIONALES
Trimestral
Trimestral
GerenteGeneral
Interno
Trimestral
GerenteComercial
Imprentas, proveedores dediseo
Interno
Anual
RESPONSABILIDAD SOCIALY AMBIENTAL
Gerente Comercial apoyado por toda la organizacin
Transporte yviticos
Interno
Anual ACCIONESDE REDUCCIONDEL IMPACTO AMBIENTAL Anual

Gerente Comercial apoyado por toda la organizacin
Transporte yviticos
Interno
Cuadro 3.9. Proceso estratgicos. Fuente: Elaboracin Propia
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3.2.5. Procesos de apoyo a la empresa
PROCESO
PROPOSITO PROCESO
FRECUENCIA
SUBPROCESOS
FRECUENCIA
RESPONSABLES
El Gerente Financiero autoriza los pagos de la nmina
ORIGEN
PAGODE SUELDOS
Mensual
Interno
ADMINISTRACION
El propsito de este proceso es desarrollar e implementar planes para alcanzar los propsitos y objetivos de la organizacin, definiendo la situacin futura a la cual se desea llevar a la empresa.
PROCURAY COMPRAS
Mensual
El gerente Financiero apoyado por el Gerente Comercial y la administracin
Interno
Anual
COBRANZA
Mensual
Administracin
Interno
CONTROLDE BANCOS
Semanal
GerenteFinanciero
Interno
CONTROL CONTABLE ANALISISDE ESTADOS FINANCIEROS

Este proceso apoya a los directivos para que puedangenerarvalorcon lasdecisionesfinancieras, bsicamente las decisiones de inversin y financiamiento.
Mensual
Contabilidad
Interno
Mensual
GerenteFinanciero
Interno
TESORERIAY FINANZAS
PROYECCIONDE ESTADOS FINANCIEROS Anual MANEJOY PROYECCIONDE FLUJOSDECAJA CONTROL PRESUPUESTARIO
Anual
GerenteFinanciero
Interno
Mensual
GerenteFinanciero
Interno
Mensual
GerenteFinanciero
Interno
Cuadro 3.10. Proceso de apoyo. Fuente: Elaboracin Propia
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PROCESO
PROPOSITO PROCESO
FRECUENCIA
SUBPROCESOS FRECUENCIA RESPONSABLES RECURSOS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL YDELTALENTO SISTEMAS DE COMPENSACION Anual
Administracin
ORIGEN
Interno
Anual
GerenteGeneral
Interno
RRHH
Proceso orientado a gestionar la capacitacin, desempeo, compensacin, talento y motivacin del recurso humano delaorganizacin
CAPTACION INGRESO Semestral
Eventual
Administracin
Interno
EVALUACION DE DESEMPEO
Semestral
Responsable tcnico, apoyado por administracin
Interno
CAPACITACION Y FORMACION
Mensual
Responsable tcnico, Cursos en apoyado por instituciones administracin y la especializadas GerenciaGeneral
Interno
INTEGRACIONY MOTIVACION
Mensual
Responsable tcnico, apoyado la Gerencia General y toda la organizacin
Saln de reuniones, otros
Interno
Cuadro 3.11. Proceso de apoyo. Fuente: Elaboracin Propia
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3.2.6. Localizacin de la empresa El polideportivo estar ubicado en el distrito de San Borja en la ciudad de Lima, Per; San Borja, es un distrito localizado al Sur Este del rea Central Metropolitana, ocupando un territorio totalmente consolidado, que en las ltimas dos dcadas ha experimentado un crecimiento poblacional sostenido. San Borja es un distrito con la presencia de un alto volumen de poblacin con altos estndares educativos, con bastante movilidad urbana desplazamientos orientados por la satisfaccin de la fuerte demanda de trabajo y como tal constituiran potenciales usuarios de los servicios que brindar el polideportivo. 3.2.7.Activos fijos El local del polideportivo que ocupa una superficie de 2000 m2 y tiene 4 pisos y dos stanos sumando en total 11000 m2 de instalaciones, otro rubro de activos importante son los equipamientos para las diferentes disciplinas deportivas ofrecidas. 3.2.8. Plan de aprovisionamiento Se contactar con proveedores locales que suministren los insumos necesarios de acuerdo a los estndares de calidad adecuados. El control del stock de existencias ser automatizado, de manera que nuestros proveedores puedan reponer nuestro stock de manera automtica asegurando de esta forma las existencias de los insumos necesarios para el normal desarrollo de las actividades del polideportivo. El soporte de los equipos informticos ser provisto por una empresa ubicada en el mismo distrito. Para lo relacionado con la capacitacin al personal se gestionarn acuerdos con las diferentes Federaciones Nacionales a fin de que nuestro personal reciba capacitacin del mejor nivel; estos cursos tambin nos servirn para ir identificando posibles candidatos para incorporarlos al staff del polideportivo. 3.3. Plan Legal y Tributario 3.3.1. Forma Jurdica. a) Sociedad Annima. Es una forma de sociedad en la que el capital social se representa mediante acciones, que a la vez la propiedad de las acciones se encuentra separada de la gestin de la sociedad. Los accionistas no tienen derecho sobre los bienes, pero si sobre las utilidades y el capital. Se crea con un fin especfico y se disuelve una vez vencido el plazo de duracin. Tiene nmero ilimitado de accionistas, pero como mnimo dos. Este tipo de sociedad se regula mediante la Ley 26887 del 09.12.97, de la Ley General de Sociedades.
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b) Sociedad Annima Cerrada. Es un tipo de sociedad que tiene de 2 a 20 accionistas. Es una sociedad de capital por excelencia, es decir sus accionistas pueden transferir sus acciones libremente si alguna disposicin interna no lo niegue. c) Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada. Es un tipo de sociedad en el que el capital est dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden incorporarse en ttulos valores, ni denominarse acciones. El capital social est integrado por aporte de los socios y no debe ser menor del 25 por ciento por cada participacin, a ser depositado en un banco. As mismo es obligatoria la formacin de una junta general que represente a los socios de la empresa, con una gerencia que represente de manera legal a la empresa. d) Empresa individual de responsabilidad limitada Es una persona jurdica de derecho privado constituida por voluntad de una sola persona, por tanto no es posible la union de otra persona o ms socios. En vista de esto, se responde con el patrimonio que la persona le dio, es decir no se arriesga el patrimonio personal Se constituye para realizar actividades de pequea empresa y tiene una gerencia, que puede ser el dueo, siendo as el titular gerente.
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Cuadro 3.12. Comparacin de entidades. Fuente: Proinversin
3.3.2. Tramitacin Administrativa La conformacin de una sociedad trae consigo responsabilidades tributarias que sern descritas ms adelante. Para ello es necesario constituir formalmente la sociedad y obtener lo que denominaremos Registro nico de Contribuyentes (RUC), recalcamos necesario para un negocio, ejercer una profesin o emitir boletas. El RUC contiene informacin del contribuyente como el nombre, denominacin social, domicilio fiscal, telfonos, tributos afectos, nombre de los responsables y de las obligaciones tributarias. Cada contribuyente se le identifica con once dgitos.
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En el caso de una sociedad tipo SAC, como es nuestro caso, la obtencin del RUC se realiza de forma presencial, en el centro de servicios al contribuyente de la Superintendencia nacional de administracin tributaria. Se deben tener a la mano los documentos siguientes para iniciar el trmite: Documento de identidad del representante legal Uno de los siguientes documentos del local donde realizar sus actividades: Recibo de agua, luz, telefona fija o televisin por cable cuya fecha de vencimiento de pago se encuentre comprendida en los dos (2) ltimos meses. La ltima declaracin jurada del Impuesto Predial o autoavalo. Contrato de alquiler o cesin en uso de predio con firmas legalizadas notarialmente. Acta probatoria levantada, con una antigedad no mayor de dos (2) meses, por el fedatario fiscalizador de la SUNAT donde se seale el domicilio que se declara a la SUNAT como domicilio fiscal. En caso de mercados, galeras o centros comerciales: carta firmada por el Presidente de la asociacin de comerciantes inscrita en el RUC, indicando el domicilio que se declara a la SUNAT como domicilio fiscal. Dicha carta deber tener una antigedad no mayor de quince (15) das calendarios. Ficha registral o partida electrnica con la fecha de inscripcin en los Registros Pblicos. Escritura Pblica de la propiedad inscrita en los Registros Pblicos. Contrato de compra-venta del inmueble o ttulo de propiedad emitido por COFOPRI. Constancia de la junta de usuarios o comisin de regantes en la cual se acredita al conductor del predio como usuario de las aguas de la zona geogrfica en donde se ubica el predio o recibo del pago de los derechos sobre el uso del agua para fines agrcolas, la cual no deber tener una antigedad mayor de dos (2) meses a la fecha en que se realiza el trmite. Constancia o certificado de numeracin emitido por la Municipalidad Distrital correspondiente. Excepcionalmente, de no tener alguno de los documentos antes mencionados, se podr presentar un documento emitido por una Entidad de la Administracin Pblica en la que conste de manera expresa la direccin que se declara como domicilio fiscal.
En caso de entidades inscritas en los Registros Pblicos, debern exhibir el original y presentar la fotocopia simple de la partida registral certificada (ficha o partida electrnica) por los Registros Pblicos. Dicho documento no podr tener una antigedad mayor a treinta (30) das calendario. En los dems casos debern exhibir el original y presentar la fotocopia simple de la Constancia, Poder, Contrato, Declaracin de Voluntad de Constitucin o del documento que acredite su constitucin, existencia o conformacin expedido por la autoridad o persona competente, u otros documentos que acrediten su inscripcin, constitucin o la fotocopia simple de la norma legal de creacin, segn corresponda.
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3.3.3. Aspectos Fiscales a) Impuesto a la Renta: Es un tributo que se paga anualmente que afecta las utilidades obtenidas en el ano en ejercicio. Esto sin importar el domicilio, nacionalidad o naturaleza. Se pueden clasificar en: Rentas de Primera.- Obtenidas del arrendamiento y cesin de bienes. Rentas de segunda.- Obtenidas de capitales no clasificados. Rentas de tercera.- Obtenidas del comercio, industria y otros. Rentas de cuarta.- Obtenidas del trabajo independiente Rentas de Quinta.- Obtenidas del trabajo dependiente y otras especificas del trabajo independiente. Tasas Para no domiciliados. Regalas: 30% Asistencia Tcnica: 15% Las personas naturales aplicaran sus pagos de impuestos considerando 30% por servicios realizados para el pas Dividendos y otras formas de distribucin de utilidades recibidas de las personas jurdicas: 4.1%, va retencin por el pagador, con carcter definitivo. Para Domiciliados. Para personas naturales, se aplicara sobre su renta neta del trabajo y la renta de fuente exterior. Hasta 27 UIT ser del 15%, por el exceso de 27 UIT y hasta 54, 21% y por el exceso de 54 UIT, 30%. Dividendos y distintas formas de reparto de utilidades de personas jurdicas, 4.1%. El impuesto a personas jurdicas domiciliadas se aplicara la tasa de 30% sobre su renta neta. Rentas de extranjeros que entran al Per Los extranjeros debern entregar en migraciones lo siguiente: Certificado de rentas y retenciones Certificado de rentas y retenciones expedido por la Superintendencia Nacional tributaria Presentar una declaracin jurada en caso que la persona realice actividades que no generen rentas de fuente peruana. Existen convenios para evitar la doble imposicin tributaria con pases como Espaa, Canad, Brasil y Chile. Los procesos con Brasil y Espaa se encuentran en proceso de ratificacin. b) Impuesto General a las ventas IGV El Impuesto General a las Ventas (IGV) es un impuesto que grava el valor agregado en cada transaccin realizada en la distintas etapas del ciclo econmico, empleando para ello un esquema de dbitos y crditos que opera de la siguiente forma: del impuesto calculado por cada contribuyente (al cual se denomina impuesto bruto), se deduce el IGV pagado por todas las adquisiciones de bienes y servicios efectuadas (crdito fiscal), de tal manera que slo la diferencia entre estos dos montos es lo que se paga al Fisco. Se ven afectadas por este impuesto las operaciones de compra y venta de bienes, sectores vinculados a la construccin, la importacin de bienes, la prestacin de servicios. La tasa aplicable es del 18%.
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c) Impuesto Selectivo al Consumo. El Impuesto Selectivo al Consumo grava la venta en el pas a nivel de productor y la importacin de bienes tales como, cigarrillos, bebidas alcohlicas, agua gaseosa y mineral, otros artculos de lujo, combustibles, juegos de casino y apuestas. Las tasas del impuesto fluctan entre 0% y 300%, segn el tipo de bien o servicio. En algunos casos prev el pago de sumas fijas dependiendo del producto o servicio gravado. d) Impuesto a las Transacciones Financieras. Se trata de un impuesto de carcter temporal que grava con la alcuota de 0.06%, las operaciones bancarias en moneda nacional o extranjera.
3.4. Plan de Recursos Humanos La planificacin del personal que laborar en el Polideportivo, comprende la estructura organizacional, la distribucin de funciones, la identificacin de las competencias requeridas y perfil de cada uno de los cargos, as como la descripcin de las polticas de compensacin salarial, de seleccin, de induccin, de formacin, de desarrollo profesional, de seguridad y salud en el trabajo. El Polideportivo San Borja por ser un proyecto del tipo PPP estar constituido por cinco socios principales en la parte privada. Los socios fundadores podrn desempear funciones pre-operativas sin que impliquen contraprestacin salarial por sus servicios, tales como: reuniones, revisin y aprobacin de documentos legales con proveedores, contratistas y los representantes de las dependencias pblicas, gestin de contratos y servicios, apertura de cuentas bancarias, contactar clientes, as como distintos roles de procesos estratgicos, comerciales, financieros, de gestin, seguimiento y promocin de los nuevos talentos.
3.4.1.Organigrama La estructura organizacional del Polideportivo est compuesto por personal interno, liderado por un Director General, un equipo de Administradores Deportivos de acuerdo a cada una de las disciplinas, Mdicos Deportivos, Fisioterapeutas, Nutrilogos, Psiclogos, un Antroplogo, Ingeniero de Mantenimiento que trabajar en conjunto con el/la gestor de la calidad y el/la responsable de la seguridad y salud en el trabajo.
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DIRECTOR GENERAL
ADMINISTRADOR DEPORTIVO
(FUTBOL)
ADMINISTRADOR DEPORTIVO (NATACIN)
(BALONCESTO)
(VOLEIBOL)
(GIMNASIA)
(ARTESMARCIALES)
ENTRENADOR (FUTBOL)
ENTRENADOR (NATACIN)
ENTRENADOR (BALONCESTO)
ENTRENADOR (VOLEIBOL)
ENTRENADOR
(GIMNASIA)
ENTRENADOR
(ARTESMARCIALES)
AUXILIARDE Fg ENTRENADOR (FUTBOL)
AUXILIARDE ENTRENADOR (NATACIN)
AUXILIARDE ENTRENADOR
(BALONCESTO)
(VOLEIBOL)
(GIMNASIA)
(ARTESMARCIALES)
ANTROPLOGO
MDICODEPORTIVO
FISIOTERAPEUTA
NUTRILOGO
PSICLOGO
MDICODEPORTIVO (ASISTENTE)
FISIOTERAPEUTA (ASISTENTE)
NUTRILOGO (ASISTENTE)
PSICLOGO (ASISTENTE)
INGENIERODE MANTENIMIENTO
GESTORDE CALIDAD
RESPONSABLEDE SEGURIDADYSALUD DELPERSONAL
Fig 3.3. Organigrama. Fuente: Elaboracin Propia
3.4.2. Previsin plantilla La distribucin de los roles de cada uno de los responsables de cada disciplina y reas se presenta en la siguiente tabla, ya que los Administrativos Deportivos debern cumplir con diferentes responsabilidades de direccin, gestin, comerciales, financieras, as como el seguimiento de los talentos identificados.
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ADM.or DEPORTIVO (FUTBOL, BALONCESTO, VOLEIBOL)
PERSONAL
DIRECTOR GENERAL 35,00%
ADM.or DEPORTIVO (NATACIN, GIMNASIA)
ADM.or DEPORTIVO (ARTES MARCIALES)
GESTOR DE CALIDAD 65,00%
RESPONSABLE DE SEGURIDAD Y SALUD DEL PERSONAL
ING. MANTENIMIENTO
TOTAL ASIGNACIN 100,00%
SOCIO 1 SOCIO 2 SOCIO 3 SOCIO 4 SOCIO 5 TOTAL POR CARGO
17,50% 17,50% 17,50% 17,50% 35,00% 35,00% 17,50% 17,50%
65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 325,00% 35,00% 17,50% 17,50%
17,50%
100,00% 100,00% 100,00%
17,50% 35,00%
100,00%
Cuadro 3.13. Asignacion de socios. Fuente: Elaboracin Propia
CARGO DIRECTOR GENERAL ADM.or DEPORTIVO (FUTBOL, BALONCESTO, VOLEIBOL) ADM.or DEPORTIVO (NATACIN, GIMNASIA) ADM.or DEPORTIVO (ARTES MARCIALES) GESTOR DE CALIDAD RESPONSABLE DE SEGURIDAD Y SALUD DEL PERSONAL ING. MANTENIMIENTO ENTRENADOR FUTBOL ENTRENADOR BALONCESTO ENTRENADOR VOLEIBOL ENTRENADOR NATACIN ENTRENADOR GIMNASIA ENTRENADOR ARTES MARCIALES AUX.ENTRENADOR FUTBOL AUX.ENTRENADOR BALONCESTO
AO 1 0,350
AO 2 0,350
AO 3 0,350
0,350
0,350
0,350
0,175
0,175
0,175
0,175 3,250 0,350 0,350 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,175 3,250 0,350 0,350 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00
0,175 3,250 0,350 0,350 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
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AUX.ENTRENADOR VOLEIBOL AUX.ENTRENADOR NATACIN AUX.ENTRENADOR GIMNASIA AUX.ENTRENADOR ARTES MARCIALES ANTROPLOGO MDICO DEPORTIVO FISIOTERAPEUTA NUTRIOLOGO PSICLOGO ASIST. MDICO DEPORTIVO ASIST. FISIOTERAPEUTA ASIST. NUTRIOLOGO ASIST. PSICLOGO TOTAL DE PERSONAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 16 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 26
Cuadro 3.14. Previsin de planillas. Fuente: Elaboracin Propia
3.4.3. Descripcin de puestos Para la descripcin de los puestos de trabajo se tomaron en cuenta los siguientes aspectos; dependencia jerrquica, departamento al que pertenecer, misin, funciones, responsabilidades, formacin y experiencia, as tambin las competencias necesarias. 1.- Director General Dependencia jerrquica: ninguna. Departamento: Direccin General. Misin: Planear, administrar, y asegurar el eficaz aprovechamiento de los recursos disponibles, as como el correcto manejo de la informacin estratgica que sirva para la toma de decisiones en beneficio del polideportivo y la comunidad involucrada, mediante herramientas de calidad y tecnologa para lograr un proyecto totalmente sustentable y sostenible. Funciones y Responsabilidades: 1.1 Gestionar y disponer de los recursos econmicos y financieros para alcanzar los objetivos generales, optimizando su rendimiento, a travs de relaciones estratgicas con las condiciones ms beneficiosas que puedan obtenerse de bancos, entidades financieras, proveedores y las instituciones involucradas. 1.2 Elaborar y gestionar el control de mando de las actividades, con objetivos, indicadores y programas establecidos. 1.3 Elaborar informes asertivos para la toma de decisiones consensadas. 1.4 Generar un ambiente laboral de armona y de cambios para la mejora continua. 1.5 Facilitar una estrecha colaboracin con todos los departamentos.
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1.6 Aprobar los procedimientos, instrumentos y medios para el cumplimiento de cada uno de los objetivos del polideportivo. 1.7 Impulsar el control presupuestario con el objeto de conseguir los objetivos perseguidos. 1.8 En conjunto con los administradores deportivos realizarn los planes e implementacin de los programas de marketing y comercializacin de las actividades que se prestarn en el Polideportivo. 1.9 En conjunto con los administradores deportivos se realizarn anlisis financieros para la toma de decisiones de inversin, principalmente a la inversin de los programas de investigacin que se realizarn con los auxiliares de entrenadores y asistentes de mdico deportivo, fisioterapeuta, nutrilogo y psiclogo. 1.10 En conjunto con el gestor de la calidad, se planearn, implementarn y monitorearn la calidad de los servicios que ofrecer el Polideportivo, con la finalidad de satisfacer y superar las necesidades del cliente. Formacin y Experiencia: Titulacin universitaria superior, ingeniera o licenciatura con enfoque econmico-administrativo, formacin complementaria especfica en escuelas de negocios de prestigio. Conocimientos de contratacin bajo la modalidad Participacin Pblico-Privada, contabilidad general, legislacin mercantil y fiscal, anlisis de inversiones. Con una visin estratgica y de negocios, visin interdepartamental, innovacin y creatividad, gestin de recursos, liderazgo y habilidad de negociacin. 2.- Administrador Deportivo Dependencia jerrquica: Director General. Departamento: Direccin Deportiva. Misin: Planear, coordinar, supervisar, asesorar y ejecutar los planes y programas establecidos, as como administrar los servicios y recursos de su rama, (futbol, baloncesto, natacin, voleibol gimnasia y artes marciales), dirigidos a los clientes deportistas, contribuyendo al cumplimiento de la visin y misin del Polideportivo y con ello a la Institucin Pblica Deportiva y Social, basado en los principios morales que a hacen a la identidad del polideportivo. Funciones y Responsabilidades: 2.1 En conjunto con el gerente general se encargarn de todos los aspectos administrativos, tales como; pago de sueldos, procura y compras, cobranzas, etc., as tambin la realizacin de anlisis financieros para la toma de decisiones de inversin, principalmente a la inversin de los programas de investigacin que se realizarn con los auxiliares de entrenadores y asistentes de mdico deportivo, fisioterapeuta, nutrilogo y psiclogo. 2.2 Reclutar, este es uno de los puntos ms importantes en cuanto a los recursos humanos (deportistas destacados) y al personal que potencializar las virtudes de los deportistas, apoyndose en la correcta aplicacin de liderazgo, managment y marketing. 2.3 Desarrollar, mediante un plan de enseanza gradual, con el objetivo de que la evolucin en el desarrollo del jugador est basada con lo que pas con anterioridad, con la ayuda de colaboradores capacitados, as tambin formar educadores, seguir su desarrollo y realizar debates internos. 2.4 Retener, a los deportistas como a los colaboradores el tiempo suficiente para dar seguimiento a los planes y objetivos establecidos, pero sin que esto signifique el taponamiento para el desarrollo. 2.5 Perfeccionar, esto como consecuencia de retener a los deportistas y colaboradores, ya que el tiempo de permanencia permite alcanzar niveles de perfeccionamiento. 2.6 Evaluar, con el objeto de contar con un diagnstico para establecer cursos de accin o modificar los ya emprendidos. Los aspectos a evaluar sern; el reclutamiento y la retencin, la calidad de prcticas, la calidad de competencia, el comportamiento, el hbito y los logros predeterminados. 2.7 Seleccionar, los jugadores-deportistas destacados y colaboradores, ubicndolos en el mejor rol que puedan desempear.
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2.8 Informar, cerciorndose de que el conocimiento adquirido a informar, sea aplicado conveniente y eficazmente en el mbito del polideportivo. 2.9 Comunicar, para difundir las tareas y conocer las necesidades de los distintos niveles y deber estar preparado para dar respuesta a esas necesidades en el menor tiempo posible. 2.10 Supervisados por el gerente general y en conjunto con el gestor de la calidad, se planearn, implementarn y monitorearn la calidad de los servicios que ofrecer el Polideportivo, con la finalidad de satisfacer y superar las necesidades del cliente. Formacin y Experiencia: Titulacin universitaria superior, licenciatura en educacin fsica, recreacin y deportes, con enfoque deportivo-econmico-administrativo, formacin complementaria especfica en escuelas de negocios. Conocimientos de la rama deportiva a la que estar a cargo. Con una visin estratgica y de identificacin de deportistas potenciales de alto rendimiento, innovacin y creatividad, gestin de recursos, liderazgo y habilidad de negociacin. 3.- Entrenador Dependencia jerrquica: Administrador Deportivo. Departamento: Colaboradores y Entrenadores. Misin: Formar ciudadanos, deportistas profesionales, de alto rendimiento, que sean integrales, agentes generadores de cambio, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional, as como ensear las tcnicas, destrezas y estrategias del deporte que dirige. Funciones y Responsabilidades: Estas se dividirn en 3 etapas principales, iniciacin (7 a 10 aos), perfeccionamiento (11 a 16 aos), rendimiento (a partir de 18 aos), recreacin, (adultos y adultos mayores. 3.1 Ser un amigo de los deportistas, generar confianza, fomentar la organizacin, ensear a transmitir las ideas por medio de una comunicacin adecuada, motivar, desarrollar y fomentar la autoestima. 3.2 Desarrollar la tcnica y la tctica correspondiente a la disciplina y las caractersticas del deportista, as como tambin el desarrollo de las cualidades fsicas y del talento deportivo. 3.3 Ser un gestor, manager y estratega del deportista de alto rendimiento para cumplir con las metas y objetivos establecidos. 3.4 Fomentar la actividad fsica para el sano esparcimiento y la mejora o mantenimiento de una buena salud de todos los visitantes del polideportivo. 3.5 En conjunto con antroplogo, mdico deportivo, fisioterapeuta, nutrilogo y psiclogo, determinar los deportistas potenciales para desarrollar atletas de alto rendimiento. 3.6 En conjunto con el director deportivo se planearn, implementarn y monitorearn los programas de investigacin que se realizarn con los auxiliares de entrenadores y asistentes de mdico deportivo, fisioterapeuta, nutrilogo y psiclogo. Formacin y Experiencia: Titulacin universitaria superior, licenciatura en educacin fsica, recreacin y deportes, formacin complementaria especfica en escuelas de la rama deportiva a la que estar a cargo. Con una visin estratgica y de identificacin de deportistas potenciales de alto rendimiento, motivacin, innovacin y creatividad, gestin de recursos, liderazgo y habilidad de managment. 4.- Antroplogo Dependencia jerrquica: Director Deportivo. Departamento: Colaboradores y Entrenadores. Misin: Estudiar a la comunidad del polideportivo, fsica y culturalmente para que en conjunto con los colaboradores y directores deportivos de cada rama establezcan las potencialidades de la misma. Funciones y Responsabilidades: 4.1 Conocer y determinar las necesidades, preferencias y hbitos de la comunidad del polideportivo con la finalidad de crear derechohabientes felices, sanos y deportistas de alto rendimiento.
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4.2 Aplicacin de metodologas abiertas y constructivas, basadas en la observacin directa mediante encuestas, videos, fotos, trato personal, testimonios, etc. 4.3 Estructurar el comportamiento de las personas de acuerdo a la organizacin familiar, estructura social, religin, situacin econmica, creencias y valores. 4.4 Estudiar el significado de la conducta de la comunidad del polideportivo y as construir por comparacin, una teora del deportista. 4.5 Clasificar los diferentes fsicos (Biotipo o Somatotipo) observados en atletas que practiquen diversos deportes. 4.6 En conjunto con entrenadores, mdico deportivo, fisioterapeuta, nutrilogo y psiclogo, determinar los deportistas potenciales para desarrollar atletas de alto rendimiento. Formacin y Experiencia: Titulacin universitaria superior, licenciatura en antropologa con experiencia y especialidad en educacin fsica, recreacin y deportes, formacin complementaria especfica en escuelas de la rama deportiva a la que estar a cargo. Con una visin estratgica y de identificacin de deportistas potenciales de alto rendimiento, innovacin y creatividad, gestin de recursos, liderazgo y habilidad de negociacin. 5.- Mdico Deportivo Dependencia jerrquica: Director Deportivo. Departamento: Colaboradores y Entrenadores. Misin: Administrar los servicios de medicina del deporte dirigidos hacia los clientes deportistas, contribuyendo al cumplimiento de la visin y misin del polideportivo. Funciones y Responsabilidades: 5.1 Ofrecer consulta mdica, atencin prehospitalaria en eventos del polideportivo, coordinar la asistencia y consulta nutricional, terapia fsica, rehabilitacin, psicologa, activacin fsica y anexos de los especialistas de las distintas reas hacia los deportistas. 5.2 Canalizar a deportistas para tratamiento con terapeutas fsicos. 5.3 Asistir a los eventos en los que los deportistas representen al polideportivo. 5.4 Asesorar a entrenadores, nutrilogos y psiclogos. 5.5 Gestionar la capacitacin de las distintas reas. 5.6 Detectar las necesidades propias del rea de rehabilitacin. 5.7 Comunicacin con las entidades internas y externas. 5.8 Reportes de resultados a entidades internas y externas. 5.9 Proporcionar formacin cualificada a su asistente. 5.10 En conjunto con entrenadores, antroplogo, fisioterapeuta, nutrilogo y psiclogo, determinar los deportistas potenciales para desarrollar atletas de alto rendimiento. 5.11 En conjunto con directores deportivos, entrenadores y su asistente desarrollarn un programa de investigacin que fortalecer la formacin del asistente y beneficiar a la comunidad del polideportivo ofrecindoles servicios y atencin de ltima generacin, fomentando as el desarrollo de nuevas tecnologas. Formacin y Experiencia: Titulacin universitaria superior, licenciatura en educacin fsica, recreacin y deportes, formacin complementaria especfica en escuelas de la rama deportiva a la que estar a cargo. Con una visin estratgica y de identificacin de deportistas potenciales de alto rendimiento, innovacin y creatividad, gestin de recursos, liderazgo y habilidad de negociacin. 6.- Fisioterapeuta Dependencia jerrquica: Director Deportivo. Departamento: Colaboradores y Entrenadores. Misin: Aplicar todos los recursos y conjunto de tcnicas mediante agentes fsicos, prevenir, curar, prevenir, recuperar y readaptar los pacientes susceptibles de recibir tratamiento fsico. Funciones y Responsabilidades: 6.1 Establecer valoraciones previas y personalizadas para cada deportista a partir del diagnstico mdico, mediante un sistema de evaluacin funcional y un sistema de registro e historia clnica de fisioterapia.
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6.2 Prevenir lesiones, diagnosticar, evaluar, tratar lesiones atlticas y utilizar el vendaje apropiado. Llevar un registro de las lesiones y ofrecer orientacin al entrenador, atleta y toda la comunidad del polideportivo. 6.3 Planear objetivos teraputicos. 6.4 Disear planes teraputicos utilizando agentes fsicos propios y exclusivos de cada disciplina. 6.5 Proporcionar formacin cualificada a su asistente. 6.6 Adaptacin a nuevos avances cientficos que se produzcan en la fisioterapia y mantenerse actualizado en la aplicacin de nuevas y mejores terapias, as como de la aplicacin de tecnologa de vanguardia. 6.7 En conjunto con entrenadores, mdico deportivo, antroplogo, nutrilogo y psiclogo, determinar los deportistas potenciales para desarrollar atletas de alto rendimiento. 6.8 En conjunto con directores deportivos, entrenadores y su asistente desarrollarn un programa de investigacin que fortalecer la formacin del asistente y beneficiar a la comunidad del polideportivo ofrecindoles servicios y atencin de ltima generacin, fomentando as el desarrollo de nuevas tecnologas. Formacin y Experiencia: Titulacin universitaria superior, licenciatura en fisioterapia, formacin complementaria especfica en escuelas de la rama deportiva a la que estar a cargo. Con una visin estratgica y de identificacin de deportistas potenciales de alto rendimiento, innovacin y creatividad, gestin de recursos y liderazgo. 7.- Nutrilogo Dependencia jerrquica: Director Deportivo. Departamento: Colaboradores y Entrenadores. Misin: Mejorar el rendimiento del deportista y asegurar de que la dieta recomendada les brinde la confianza de lograr el xito deportivo Funciones y Responsabilidades: 7.1 Discutir directamente con los deportistas cules son las opciones adecuadas para su profesin. 7.2 Establecer objetivos de la dieta, la ingesta de hidratos de carbono, protenas y grasas, y la garanta de que estn alcanzando la ingesta recomendada de vitaminas y minerales. 7.3 Dar las recomendaciones de los alimentos y bebidas que se deben de tomar en las cantidades correctas en el momento adecuado para soportar las cargas de entrenamiento, mejorar el rendimiento y optimizar la recuperacin durante las competiciones. 7.4 Brindar un asesoramiento imparcial con respecto a la adecuacin de los suplementos y los riesgos asociados a su uso. 7.5 Proporcionar formacin cualificada a su asistente. 7.6 En conjunto con entrenadores, mdico deportivo, antroplogo, fisioterapeuta y psiclogo, determinar los deportistas potenciales para desarrollar atletas de alto rendimiento. 7.7 En conjunto con directores deportivos, entrenadores y su asistente desarrollarn un programa de investigacin que fortalecer la formacin del asistente y beneficiar a la comunidad del polideportivo ofrecindoles servicios y atencin de ltima generacin, fomentando as el desarrollo de nuevas tecnologas. Formacin y Experiencia: Titulacin universitaria superior, licenciatura en nutricin, formacin complementaria especfica en escuelas de la rama deportiva a la que estar a cargo. Con una visin estratgica y de identificacin de deportistas potenciales de alto rendimiento, innovacin y creatividad, gestin de recursos, liderazgo y habilidad de negociacin. 8.- Psiclogo Dependencia jerrquica: Director Deportivo. Departamento: Colaboradores y Entrenadores.
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Misin: Estudiar los efectos que produce el aprendizaje de destrezas motoras en la personalidad y carcter, y los efectos que pueden ocasionar el tipo de personalidad en la seleccin t participacin de deportes. Funciones y Responsabilidades: 8.1 Asesorar y apoyar a entrenadores, deportistas, padres y directivos para optimizar el rendimiento y bienestar de la comunidad deportiva y prevenir problemas psicolgicos derivados del entorno deportivo. 8.2 Investigar nuevos conocimientos sobre procesos psicolgicos bsicos aplicados a la actividad fsica y el deporte. 8.3 Actuar como clnico a la hora de solucionar problemas psicolgicos creados por la prctica deportiva; trastornos alimentarios, secuelas psicolgicas de las lesiones, burnout. 8.4 Planear e implementar programas y talleres de acuerdo a; deporte de rendimiento, deporte de base e iniciacin, deporte de ocio, salud y tiempo libre. 8.5 Proporcionar formacin cualificada a su asistente. 8.6 En conjunto con entrenadores, mdico deportivo, antroplogo, nutrilogo y fisioterapeuta, determinar los deportistas potenciales para desarrollar atletas de alto rendimiento. 8.7 En conjunto con directores deportivos, entrenadores y su asistente desarrollarn un programa de investigacin que fortalecer la formacin del asistente y beneficiar a la comunidad del polideportivo ofrecindoles servicios y atencin de ltima generacin, fomentando as el desarrollo de nuevas tecnologas. Formacin y Experiencia: Titulacin universitaria superior, licenciatura en educacin fsica, recreacin y deportes, formacin complementaria especfica en escuelas de la rama deportiva a la que estar a cargo. Con una visin estratgica y de identificacin de deportistas potenciales de alto rendimiento, innovacin y creatividad, gestin de recursos, liderazgo y habilidad de negociacin. 9.- Ingeniero de Mantenimiento Dependencia jerrquica: Director Deportivo. Departamento: Colaboradores y Entrenadores. Misin: Mantener todas las instalaciones y equipo en perfecto funcionamiento, estableciendo programas preventivos o mantenimiento de emergencia. Funciones y Responsabilidades: 9.1 Participar desde el inicio del proyecto con la construccin de las instalaciones del Polideportivo, bajo las normas y estatutos para un diseo bioclimtico. 9.2 Organizar los horarios habituales de mantenimiento. 9.3 Estimacin y asignacin de trabajo a un equipo de instaladores. 9.4 Comprobacin y calibracin de los instrumentos para asegurarse de que todo funciones adecuadamente. 9.5 Montaje de piezas nuevas. 9.6 Dar respuesta inmediata a las averas de los equipos. 9.7 Mantener a los directivos informados para la toma de decisiones asertivas en cuanto al mantenimiento preventivo y de emergencia de las instalaciones del polideportivo. 9.8 Gestionar el mantenimiento del equipo con tecnologa de punta. Formacin y Experiencia: Titulacin universitaria superior, licenciatura en ingeniera de mantenimiento, civil o cualquiera relacionado con el mantenimiento de instalaciones. Formacin complementaria especfica en escuelas de la rama deportiva a la que estar a cargo. Con una visin estratgica y de identificacin de nuevas tecnologas para ser un polideportivo bajo un diseo bioclimtico. 10.- Gestor de calidad Dependencia jerrquica: Director Deportivo. Departamento: Colaboradores y Entrenadores. Misin: Fomentar el trabajo, que cada uno de los integrantes de la plantilla laboral, lo realice con calidad y en apego a los objetivos principales del Polideportivo, asegurando del
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establecimiento, implementacin y mantenimiento de los procesos necesarios para el sistema de gestin de calidad. Funciones y Responsabilidades: 10.1 Apoyar a la alta direccin a definir, difundir y mantener la poltica de calidad y los principios de gestin de la calidad, as tambin a la toma de acciones para la correcta implantacin y el cumplimiento de los requisitos internos derivados del sistema de gestin. 10.2 Asegurar que todos los componentes de la organizacin conocen los requisitos del cliente, el correcto procesamiento y uso de la informacin referente al sistema de gestin. 10.3 Coordinar la realizacin de las auditoras internas, externas, acciones derivadas para la correccin de las no conformidades, los mecanismos de participacin del personal, programas de mejora, acciones formativas derivadas del estudio de las necesidades de formacin. 10.4 Promover la activa participacin del personal en el diseo y mejora de los procedimientos e instrucciones de trabajo, as tambin en la prevencin e implantacin del programa de costes de calidad. Formacin y Experiencia: Titulacin universitaria superior, licenciatura en ingeniera industrial, formacin complementaria especfica en escuelas de la rama deportiva a la que estar a cargo. Con una visin estratgica y de identificacin de deportistas potenciales de alto rendimiento, innovacin y creatividad, gestin de recursos, liderazgo y habilidad de negociacin. 11.- Encargado de la seguridad y salud del personal Dependencia jerrquica: Director Deportivo. Departamento: Colaboradores y Entrenadores. Misin: Fomentar, planear, implementar y monitorear los programas que tengan como base fundamental la salud de toda la comunidad del polideportivo ntegramente con el medio ambiente y el ambiente laboral. Funciones y Responsabilidades: 11.1 Detectar enfermedades y proponer medidas preventivas para las enfermedades causadas directamente o agravadas por el trabajo y adecuar las condiciones del trabajo a la comunidad del polideportivo en conjunto con el mdico deportivo y fisioterapeuta. 11.2 Adoptar medidas tcnicas y organizacionales que reduzcan o eliminen el riesgo de enfermedades profesionales y accidentes del trabajo, en conjunto con el ingeniero de mantenimiento y administradores deportivos. 11.3 Implementar medidas organizacionales que reduzcan riesgos para la salud fsica y mental causados por el trabajo, en conjunto con el psiclogo y mdico deportivo. Formacin y Experiencia: Titulacin universitaria superior, licenciatura en ingeniera industrial, formacin complementaria especfica en escuelas de la rama deportiva. Con una visin estratgica y de identificacin de deportistas potenciales de alto rendimiento, innovacin y creatividad, gestin de recursos, liderazgo y habilidad de negociacin.
3.4.4. Poltica retributiva Para establecer la poltica retributiva salarial, se tom como base la Ley del trabajo que se aplica en Per, con la finalidad de cumplir con todos los requerimientos que indica la Ley. 3.4.5. Poltica de seleccin El proceso de reclutamiento se llevar a cabo con el apoyo de una empresa de reclutamiento, por medio de la utilizacin de su base de datos y la publicacin del perfil en su portal web, esto en el caso de que en su base de datos no se encuentre con el perfil que cumpla con los requerimientos del puesto. La poltica de seleccin constar de las siguientes fases:
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Definicin del perfil En esta fase se definirn las competencias, funciones y responsabilidades que deber cumplir el postulante de acuerdo al puesto a cubrir, as como la capacidad de adaptacin e identificacin con el ambiente, cultura, visin, misin y objetivos del Polideportivo. La definicin de estas capacidades son las que servirn como indicadores. Bsqueda, reclutamiento o convocatoria Una vez realizada la definicin del perfil, se prosigue a llevar a cabo la bsqueda de la persona que mejor se adapte al perfil y que mejor se identifique con la cultura del Polideportivo. Como ya se mencion, el Polideportivo tomar como base principal la base de datos de una empresa especializada en reclutamiento de personal, sin embargo tambin se ocuparn diferentes mtodos para la mejor seleccin del candidato, tales como: - Anuncios o avisos; estos se realizarn principalmente en portales de internet, plasmando especficamente los principales puntos que deben de cubrir los postulantes. - Consultoras en recursos humanos; para los puestos de mayor trascendencia, que se consideran parte medular del organigrama, tales como; mdico deportivo, fisioterapeuta, nutrilogo y psiclogo se requerir el apoyo de una consultora de recursos humanos para que el cumplimiento de los perfiles se ajusten de acuerdo a la definicin de los mismos. - Prcticas; una vez seleccionados los mejores candidatos de los puestos de la parte medular, estos mismos ayudarn a la seleccin de sus asistentes, ya que ellos sern los sucesores y primeros candidatos para la apertura de un nuevo polideportivo o la incorporacin del mismo en el sector salud de Per, con la finalidad de que se fomente el deporte en la sociedad. Evaluacin Ya realizada la bsqueda de los mejores candidatos, se realizar una pre-seleccin con el objetivo de conocer a los postulantes y llevar a cabo: - Una entrevista preliminar, en la cual se realizarn preguntas abiertas con el fin de comprobar si realmente cumple con los requisitos que se han definido. - Una prueba de conocimiento, tanto escrita como oralmente, con la cual se determinar si cumple con los conocimientos necesarios que se han definido en el perfil. - Una prueba psicolgica, con el fin de determinar su equilibrio emocional. Debido a que esta prueba se realizar a todos los puestos a cubrir, para el puesto del psiclogo ser necesario el apoyo de la consultora en recursos humanos, una vez cubierto este puesto, el psiclogo seleccionado realizar las pruebas psicolgicas de los dems puestos a cubrir. - Entrevista final, esta ser ms formal y estricta con el fin de conocer al candidato a profundidad. Esta parte de la bsqueda es la ms importante, ya que en esta se corroborar la informacin y las referencias brindadas por el postulante. Seleccin y contratacin Una vez evaluados a los postulados se seleccionar al que se ajuste mejor al perfil definido y al que se identifique mejor con la misin, visin, cultura y objetivos del Polideportivo. Una vez elegido al candidato ms idneo, se procede a su contratacin, firmando su contrato en el cual se sealar su cargo a desempear, las funciones que realizar, la remuneracin que recibir, el tiempo que trabajar con el Polideportivo y todo lo que se refiera al puesto que cubrir.
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3.4.6. Plan de formacin La misin del Polideportivo es fomentar y apoyar el desarrollo humano a travs de actividades deportivas. Alineando esta misin con los objetivos de mejorar la salud fsica y mental de los usuarios, as como la preparacin e identificacin de deportistas que puedan desarrollar sus habilidades en un nivel de competencia nacional e internacional, el Plan de Formacin es de vital importancia para cumplir con lo mencionado. El primer ao del Polideportivo ser de construccin y formacin de los directores deportivos, con la finalidad de especializarse en cada una de las disciplinas que liderar, para despus llevar a cabo una mejor seleccin del personal medular de acuerdo a lo que requerir cada una de las disciplinas que habr en el Polideportivo. El Polideportivo como plan a largo plazo ser un generador de capacitacin para entrenadores, as como tambin un centro de apoyo a la investigacin de nuevas herramientas y tecnologas en beneficios de la actividad deportiva y la salud de la comunidad peruana con la ayuda del deporte. La forma de llevar a cabo esta idea a largo plazo es la inversin en los programas de investigacin que realizarn los auxiliares de entrenadores y asistentes de los puestos considerados como medulares, (mdico deportivo, fisioterapeuta, nutrilogo y psiclogo). Estos auxiliares y asistentes sern estudiantes con carrera a fin de cada una de las disciplinas, con el objeto de realizar un trabajo de investigacin para que puedan obtener el grado correspondiente a su disciplina. El programa se sustentar con la conformacin de un comit, en el cual estarn involucrados, el gerente general, administradores deportivos (de cada una de las disciplinas), entrenadores, antroplogo, mdico deportivo, fisioterapeuta, nutrilogo y psiclogo. De acuerdo a la comunidad del Polideportivo y con la ayuda de cada uno de los integrantes del comit, se realizar una identificacin de las potencialidades de investigacin dentro de cada una de las disciplinas. Una vez realizada la identificacin, se llevar a cabo un anlisis econmico-financiero para tomar la decisin de inversin en el programa y una vez tomada la decisin se promover el programa en las mejores universidades para encontrar al mejor candidato para desarrollar el programa de investigacin, en conjunto con los responsables de la disciplina, para darle el seguimiento correspondiente. En cuanto al ingeniero de mantenimiento, gestor de la calidad y responsable de la seguridad y salud del personal, se mantendrn actualizados mediante cursos formales externos que mantengan la calidad y a la vanguardia los servicios que ofrecer el Polideportivo. 3.4.7.Plan de promocin La misin del Polideportivo es con la mera intencin de desarrollar una sociedad ms sana y feliz, inicialmente en la comunidad de San Borja, sin embargo el plan a largo plazo de ser un generador de capacitacin de entrenadores y el desarrollo de nuevas herramientas y tecnologas, se le dar continuidad con la creacin de nuevos polideportivos en las comunidades que as lo requieran. Una vez concluido el programa de investigacin (que va desde desarrollo, implementacin, monitoreo y seguimiento), se buscar colocar al nuevo entrenador, mdico deportivo, fisioterapeuta, nutrilogo o psiclogo en el nuevo polideportivo o si es el caso en algn otro club deportivo o institucin educativa con la intencin de hacer crecer el proyecto de investigacin. La seleccin de los auxiliares y asistentes ser de vital importancia, para poder darle continuidad a los programas de investigacin y su implementacin en cualquier otro centro o institucin para el beneficio de la sociedad en el tema de salud bajo un esquema deportivo.
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Hito 4: Estrategia Financiera
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69 Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per 4.1. Plan Financiero.
4.1.1.Supuestos y premisas Como se planteo en nuestro marco jurdico se planea que la sociedad Polideportivos de San Borja se encuentre debidamente constituida en setiembre del 2013. Adems se tiene proyectado que la organizacin entre para enero del 2014 con la construccin del polideportivo y un ao mas tarde entrar en operacin. A pesar de que se observ en los planes estratgico y operativo un plan para 3 aos, desde el punto de vista financiero los estudios tienen que ser a ms largo plazo debido al gran endeudamiento inicial que se genera en la construccin de infraestructura. A continuacin se detallan los supuestos basados para la confeccin del plan financiero:
Premisasmacroeconmicasysupuestos Tasadeimpuestosobrelarenta Tasadelimpuestoalasventas Inflacin Tipodecambionominal(Sol/USD) Tasadeintersactivaanual Tasaderemuneracindedepsitosaplazo Tasaderemuneracindelosdepsitosdeahorro Crecimientoeconmico(VaranualdelPIB)
Valormedio 30% 18% 3,52% 2,52 6,41% 4,30% 2,10% 6,00%
Cuadro 4.1. Datos Financieros. Fuente: Elaboracin Propia
4.1.2. Inversin y Financiacin a) Gastos preoperativos. La inversin inicial es bsicamente la construccin de la infraestructura, basados en estimaciones se considera, puede costar 29 95200 soles. Adems es importante mencionar que el terreno seria donado por el gobierno municipal. Los gastos preoperativos se desglosan de la siguiente manera:
Rubro Construccindeinfraestructura TOTAL
Costo(S) 29952000 29952000
Cuadro 4.2. Costo de infraestructura. Fuente: Elaboracin Propia
Para poder financiar este proyecto se pretende poder conseguir prstamos blandos, ya que al ser una obra de infraestructura que va a generar un beneficio para la poblacin se pueden conseguir estas facilidades con bancos como el Banco Interamericano de Desarrollo o la Corporacin Andina de Fomento.
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b) Activos y pasivos de partida Los activos de partida seran: ACTIVO ACTIVO NO CORRIENTE ("Inmovilizado") Tesorera Inicial (Disponible) ACTIVO TOTAL Importe (Soles) 29 952 000 100 000 29 962 000 % sobre Total 99,67% 0.33% 100,0% el
Cuadro 4.3. Activos de partida. Fuente: Elaboracin Propia
Por su parte, la cuenta de patrimonio y pasivos de partida asciende a 260 000 soles, compuesto en su totalidad por la aportacin de los accionistas (Capital propio), considerando que no habr ningn prstamo bancario de corto plazo para la puesta en oepracion de la empresa.
c) Financiacin Como se ha indico previamente, se requiere de un prstamo para poder llevar a cabo el proyecto. En el siguiente cuadro se muestra la amortizacin para los 3 primeros aos. Es importante sealar que para este proyecto se solicita un prstamo de 25 aos plazo para poder tener cuotas pequeas que permitan que el negocio pueda surgir. Aos Ao 1 Ao 2 Ao 3 Amortizacin (Soles) 1 142 804.85 1 147 274.18 1 151 750.99 Gasto Financiero (Soles) 114884.72 110415.39 105928.58 Cuota (Soles) 1257689.57 1257689.57 1257689.57
Cuadro 4.4. Financiacin. Fuente: Elaboracin Propia
4.2. Cuentas de Prdidas y Ganancias 4.2.1 Ventas Los ingresos de proyectos estn basados principalmente en las membrecas, las cuales tienen tres modalidades: mensual, semestral y anual. Considerando una penetracin gradual en el mercado se considera que durante el primer ao se captar un 12% del mercado, un 14% para el segundo ao y un 17% para el tercer ao. A continuacin mostraremos los objetivos segn ao de desarrollo del proyecto. Para el primer ao la membreca tendr un costo promedio de 16.1 dlares.
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Duracin de la Membreca Mensual Semestral Anual
Costo ($) 18 100 198
Personas Asociadas 18 16.7 16.5
Aporte Econmico Total ( $) 2,000 1,500 1,800 $1,088,400
Aporte Econmico Total (S/.) 432,000 300,000 356,400 2,829,840
Total de ingresos anuales :
Cuadro 4.5. Ventas ao 1. Fuente: Elaboracin Propia
Para el segundo ao la membreca tendr un costo promedio de 18.3 dlares. Duracin de la Membreca Mensual Semestral Anual Costo ($) 20 110 220 Personas Asociadas 20 18.3 18.3 Aporte Econmico Total ( $ ) 2,200 1,800 2,100 Aporte Econmico Total (S/.) 528,000 396,000 462,000
Total de ingresos anuales : $1,386,000 3,603,600 Cuadro 4.6. Ventas ao 2.Fuente: Elaboracin Propia
Para el tercer ao la membresa tendr un costo promedio de 20.1 dlares. Duracin de la Membreca Mensual Semestral Anual Costo ($) 22 120 242 Personas Asociadas 22 20.0 20.2 Aporte Econmico Total ( $ ) 2,800 2,000 2,500 $1,824,200 Aporte Econmico Total (S/.) 739,200 480,000 605,000 4,742,920
Total de ingresos anuales :
Cuadro 4.7. Ventas ao 3 .Fuente: Elaboracin Propia
4.2.2. Los Gastos de personal Se han divido en supervisin y administracin. Ms adelante el desglose por ao y por categora de puesto. Es importante sealar que los servicios de nutricin y terapia sern subcontratados y entraran en el rubro de Apoyo Externo.
a) Supervisin Se compone por Administrador deportivo, Entrenador, Vendedora, Mantenimiento y Apoyo Externo. Ao 1 Administrador deportivo Entrenador Auxiliar de entrenador Vendedora Mantenimiento Apoyo Extreno Cantidad 1 6 0 1 1 Global Sueldo 5,000.00 4,000.00 3,000.00 1,200.00 5,000.00 30,000.00 Beneficios sociales 2,650.00 2,120.00 1,590.00 636.00 2,650.00 Costo mensual 7,650.00 6,120.00 4,590.00 1,836.00 7,650.00 Costo Anual 114,750.00 550,800.00 0.00 27,540.00 114,750.00 30,000.00 837,840
Cuadro 4.8. Gasto Supervisin Ao 1 .Fuente: Elaboracin Propia
Total S/.
Ao 2 Administrador deportivo Entrenador Auxiliar de entrenador Vendedora Mantenimiento Apoyo Extreno *
Cantidad 1 6 0 1 1 Global
Sueldo 6,000.00 4,500.00 3,300.00 1,500.00 6,000.00 37,000.00
Beneficios sociales 3,180.00 2,385.00 1,749.00 795.00 3,180.00
Costo mensual 9,180.00 6,885.00 5,049.00 2,295.00 9,180.00
Costo Anual 137,700.00 619,650.00 0.00 34,425.00 137,700.00 37,000.00 966,475
Total S/.
Ao 3 Administrador deportivo Entrenador Auxiliar de entrenador Vendedora Mantenimiento Apoyo Extreno *
Cantidad 1 6 0 1 1 Global
Sueldo 7,000.00 5,200.00 3,800.00 1,800.00 7,000.00 45,000.00
Beneficios sociales 3,710.00 2,756.00 2,014.00 954.00 3,710.00
Costo mensual 10,710.00 7,956.00 5,814.00 2,754.00 10,710.00
Costo Anual 160,650.00 716,040.00 0.00 41,310.00 160,650.00 45,000.00 1,123,650
Total S/.
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b) Administracin Se compone por Director General, Contador, auxiliar contable, secretaria y apoyo externo. Ao 1 Director General Contador Auxiliar contabilidad Secretaria Apoyo Extreno * Cantidad 1 1 1 1 Global Sueldo 7,000.00 4,000.00 2,500.00 1,500.00 30,000.00 Beneficios sociales 3,710.00 2,120.00 1,325.00 795.00 Costo mensual 10,710.00 6,120.00 3,825.00 2,295.00 Costo Anual 160,650.00 91,800.00 57,375.00 34,425.00 30,000.00 374,250
Total S/.
Cuadro 4.11. Gasto administracin Ao 1 .Fuente: Elaboracin Propia
Ao 2 Director General Contador Auxiliar contabilidad Secretaria Apoyo Extreno *
Cantidad 1 1 1 1 Global
Sueldo 7,500.00 4,500.00 3,000.00 1,800.00 37,000.00
Beneficios sociales 3,975.00 2,385.00 1,590.00 954.00
Costo mensual 11,475.00 6,885.00 4,590.00 2,754.00
Costo Annual 172,125.00 103,275.00 68,850.00 41,310.00 37,000.00 422,560
Total S/.
Ao 3 Director General Contador Auxiliar contabilidad Secretaria Apoyo Extreno *
Cantidad 1 1 1 1 Global
Sueldo 8,000.00 5,000.00 3,300.00 2,000.00 45,000.00
Beneficios sociales 4,240.00 2,650.00 1,749.00 1,060.00
Costo mensual 12,240.00 7,650.00 5,049.00 3,060.00
Costo Anual 183,600.00 114,750.00 75,735.00 45,900.00 45,000.00 464,985
Total S/.
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4.2.3. Otros Gastos En este rubro se contemplan algunos artculos como materiales directos, mano de obra indirecta, gastos generales de funcionamiento, presupuesto gastos de marketing, a) Materiales directos: En este rubro se contemplan algunos artculos como los utilizados en las diferentes disciplinas deportivas y algunos artculos de escritorio. Aos 2
1 Accesorios deportivos Futbol Natacin Voleibol Artes marciales Gimnasia Baloncesto Total 45,000 tiles de escritorio tiles de escritorio Otros
Total
7,500 12,500 7,500 5,000 5,000 7,500
9,000 15,000 9,000 6,000 6,000 9,000 54,000
10,000 17,500 10,000 7,000 7,000 10,000 61,500
26,500 45,000 26,500 18,000 18,000 26,500 160,500
48,000 6,000
50,000 6,000
52,000 6,000
150,000 18,000
Total Presupuesto Total Compras 54,000 99,000 56,000 110,000 58,000 119,500 168,000 328,500
Cuadro 4.14. Gasto Materiales directos .Fuente: Elaboracin Propia
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b) Mano de obra indirecta: En este rubro se contemplan gastos como la atencin al cliente y el salario al cocinero. Aos 2 50,490 39,015 89,505
1 Atencin de cafetera Cocinero Atencin al cliente Total coste mano obra indirecta 45,900 36,720 82,620
3 57,375 41,310 98,685
total 153765 117045 270,810
Cuadro 4.15. Gasto mano de obra indirecta .Fuente: Elaboracin Propia
c) Gastos Generales de Funcionamiento: En este rubro se contemplan los materiales de limpieza, supervisin, servicio al cliente, seguros, mantenimiento, energa y otros gastos. Aos total 1 2 3 COSTES VARIABLES Materiales limpieza) Energa indirectos(enseres de 0 22,500 90,000 112,500 COSTES FIJOS Supervisin Servicio al cliente Seguros Mantenimiento Otros Total C. Fijos Total Gastos Generales de Funcionamiento 0 25,200 96,000 121,200 0 27,900 108,000 135,900 0 75,600 294,000 369,600
Total C. Variables
837,840 82,620 14,040 15,000
966,475 89,505 14,040 15,000
1,123,650 98,685 14,040 15,000
5,000 954,500
5,000 1,090,020
5,000 1,256,375
2,927,965 270,810 42,120 45,000 0 0 15,000 3,300,895
Cuadro 4.16. Costes variables .Fuente: Elaboracin Propia
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d) Presupuesto de gastos de Marketing: Este rubro contempla gastos variables como: El diseo de pgina web, la publicidad, difusin en medios masivos, inscripcin IPD. Tambin algunos gastos fijos como salarios, mantenimiento de pgina web, redes sociales, exhibicin de atletas, tasas, electricidad, amortizacin, entre otros. Aos 2
1 Gastos Variables Diseo pgina web Publicidad (folletos, impresiones) Difusin en medios masivos Tv, radios Inscripcin IPD Total Gastos Variables Gastos Fijos Salarios Mantenimiento pgina webb Redes sociales Exhibiciones con atletas Total Gastos Fijos Total Gastos de Ventas 13,000 15,600 18,200 5,200 52,000
Total
18,720 31,200 49,920
24,960 46,800 71,760
13,000 59,280 96,200 5,200 173,680
2,250 300 600 1,500 4,650 56,650
2,250 300 600 1,750 4,900 54,820
2,250 300 600 2,250 5,400 77,160
0 6,750 900 1,800 5,500 14,950 188,630
Cuadro 4.17. Costes Marketing.Fuente: Elaboracin Propia
4.3. Estado de resultados: En resumen, del estado de resultados proyectado para el trienio, del polideportivo esta basado en una gestin de negocios apalancada fundamentalmente sobre la capacidad de nuestro capital humano, y apoyada en el uso de equipos y herramientas tecnolgicas con la asesora de expertos en materia nutricional y de salud, que nos ayudan a brindar un servicio satisfactorio lo que se ve reflejado en los resultados satisfactorios:
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Ingresos Gastos Coste materiales directos Gastos generales de funcionamiento Gastos comerciales Gastos administracin EBITDA Amortizaciones EBIT Ingresos Financieros Intereses BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS Impuestos BENEFICIO DESPUS DE IMPUESTOS Aplicacin a dividendos Resultados pendientes de aplicacin
1 2,855,040 -99,000 -1,067,000 -56,650 -384,130 1,248,260 -928,529 319,731 1,500 -93,344 227,887 68,366 159,521
Aos 2 3,633,600 -110,000 -1,211,220 -54,820 -432,920 1,824,640 -932,160 892,480 1,909 -89,713 804,676 241,403 563,273
3 4,776,920 -119,500 -1,392,275 -77,160 -475,825 2,712,160 -935,806 1,776,354 2,510 -86,067 1,692,797 507,839 1,184,958
Cuadro 4.18. Balance General .Fuente: Elaboracin Propia
As, en el estado de resultados se derivan aspectos que resaltan la fortaleza y flexibilidad de nuestro modelo de negocios: Ya en el primer ao generamos un resultado positivo, bajo una estimacin conservadora de demanda. En los ejercicios siguientes, logramos incrementar, muy por encima del nivel de inflacin esperada, el resultado neto. Seremos capaces de cumplir con todas las obligaciones fiscales, laborales y financieras durante el trienio. Logramos mantener durante los tres ejercicios un flujo de caja positivo.
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4.4. Balance de la Situacin Tal como se aprecia en la proyeccin del balance general, esta simulacin brinda una tesorera positiva durante los tres ejercicios econmicos, lo que nos permite generar ingresos financieros al mantener el efectivo en cuentas bancarias a corto plazo.
Cuadro 4.19. Cuentas de prdidas y ganancias .Fuente: Elaboracin Propia
Cuadro 4.20. Balance (Activo) .Fuente: Elaboracin Propia
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Cuadro 4.21. Balance (Pasivo) .Fuente: Elaboracin Propia
Cuadro 4.22. Anlisis de flujos .Fuente: Elaboracin Propia
Se puede apreciar es ste estado financiero que nuestras utilidades se incrementan progresivamente en cada ejercicio contable, si bien nuestro flujo libre de fondos se mantiene negativo los dos primeros aos este cambia a positivo y se incrementa al cierre del tercer ejercicio. Se aprecia tambin nuestra buena posicin para el cumplimiento de nuestras deudas a largo plazo, pues durante los tres ejercicios podemos cumplir con nuestras obligaciones sin inconvenientes. 4.5. Anlisis Econmico Financiero Al comparar saldos contabilizados en el balance general y los flujos registrados en el estado de ganancias y prdidas, encontramos resultados satisfactorios. En primer lugar, la relacin entre el resultado neto y el patrimonio resulta por significativamente por encima de la inflacin, de manera que nuestra gestin de negocios est siendo altamente rentable, desde el punto de vista financiero. El indicador de rentabilidad financiera es muy alto en funcin a que la mayor inversin del proyecto
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esta financiada, en cuanto al indicador de rentabilidad econmica (ROA) acusa para el primer ao un resultado de 0,3%, lo que indica que el negocio genera muy poca utilidad operativa o econmica sobre la inversin realizada al inicio del perodo, sin embargo; esta relacin mejora progresivamente para los aos siguientes, alcanzando 2,1% al cierre del segundo ejercicio, y 5,1% al cierre del tercero.
Indicadores de Rentabilidad
ROE (Rentabilidad Financiera) ROA (Rentabilidad Econmica) 1 61% 0.3%
Aos 2 94% 2.1%
3 111% 5.1%
Cuadro 4.22. Ratios Financieros. Fuente: Elaboracin Propia
4.6. Ratios Financieros En la fase de explotacin del proyecto es de vital importancia el control de los ratios financieros para la amortizacin de la deuda adquirida con los diferentes medios intervinientes en el desarrollo, ejecucin y explotacin del proyecto, tales como constructores, accionistas, patrocinadores, bancos, proveedores y asesores, por lo que se tomarn en cuenta los siguientes ratios. Sern el resultado de relacionar dos cuentas del Balance o del Estado de Ganancias y Prdidas, de los cuales se obtendr la informacin necesaria para tomar las decisiones necesarias para la correcta gestin de los recursos disponibles. En nuestro caso en particular la administracin se apoyar con los siguientes ratios. a) Ratio de Cobertura del Servicio de la Deuda; ser controlado por el flujo de caja libre generado por el proyecto dividido entre el servicio de la deuda (inters + principal) de los cuales se deber cumplir mnimos correspondientes. Si el ratio es menor que la unidad, se supondr que el flujo de caja no da para el servicio de deuda, el ratio variar cada ao y llegar el momento en que es igual o superior a la unidad. b) Ratio de Liquidez.- Este proporcionar la capacidad de pago que tendr el Polideportivo para hacer frente a sus deudas a corto plazo y expresarn la habilidad gerencial para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes. Tambin apoyar para crear una buena imagen y posicin frente a los intermediarios financieros, ya que se requerir de mantener un nivel de capital de trabajo suficiente para llevar a cabo las operaciones que sean necesarias para generar un excedente que permita a la empresa continuar normalmente con su actividad y que produzca el dinero suficiente para cancelar las necesidades de los gastos de los gastos financieros que se demanden en corto plazo, este cociente se obtendr de la expresin; Ratio de solvencia = Activo total real / Recursos ajenos c) Ratio de estructura del Endeudamiento.- Este ratio nos representar el porcentaje de fondos de participacin de los acreedores en el corto y largo plazo de los activos. El objetivo principal ser medir el nivel global de endeudamiento o proporcin de fondos aportados por los acreedores, este se calcular con la expresin; Ratio de estructura del endeudamiento= Deudas a medio y largo plazo / Deudas a corto plazo.
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4.7. Plan de contingencias. Todo plan de contingencias est ligado o asociado a ciertos riesgos que el proyecto trae consigo. A continuacin listaremos los riesgos que el Polideportivo San Borja puede tener:
Riesgos Bajademandaporproductosdel polideportivo Fallaenconstruccin Fallasenelsuministro Cambiosenlostrminosdeconcesin delterreno Impactosambientalesysociales Cambioenelentornoeconmico
Localizacin Pblicoengeneral Cualquierpartedelainfraestructura Fallaenlaentregadelproveedordurantelas operaciones MunicipalidaddeSanBorja Vecinos,MunicipalidaddeSanBorja Variacinenlainflacin,riesgopas
Cuadro 4.23. Riesgos. Fuente: Elaboracin Propia
4.7.1.Baja demanda: En caso de que la demanda por membrecas u otros productos se presenten, es necesario evaluar el contexto. Podemos definir este contexto en base a los factores como la ubicacin, falta de publicidad o publicidad pobre, planes de afiliacin muy elevados para el distrito. En caso que la demanda baje o no llegue al punto en el cual la sostenibilidad del Polideportivo se vea comprometida, se debern redefinir los planes de afiliacin. Buscar sociedades con alguna otra entidad y ofrecer paquetes mix. Se definirn zonas aledaas donde se ubiquen gimnasios privados y hacerles llegar las campaas de promocin a do. Bsicamente esto significa juntar dos empresas destinadas al deporte a nivel publicitario. Se deber contemplar que la empresa colaboradora sea de primer nivel en el mercado local, cuyos clientes sean potenciales clientes del Polideportivo. Otra alternativa de menor impacto, seria obtener patrocinios de empresas afines al rubro. Empresas fabricantes de bebidas, ropa deportiva. Esta alternativa obtendra ingresos sobre la publicidad que se pueda colocar en el Polideportivo. Alquilar otras instalaciones de la infraestructura distintas a las ya pensadas en el proyecto, son una fuente de ingreso que puede ayudar al equilibrio financiero de la concesin. La ltima alternativa que indicamos es la que debemos reconsiderar antes de aplicar: la rebaja en las tarifas de afiliacin, membrecas u otros productos del Polideportivo. Los valores de las membrecas y los pagos mensuales de los asociados son el ltimo valor a reducir. Antes de tomar esta contingencia se deben analizar reducir algunas tarifas hasta un 5% sin tocar los ingresos fijos que significan las membrecas.
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En caso ltimo, los valores de las membrecas podrn reducirse como mximo 5% por socio, por lo que se recomienda tomar otras acciones y agotarlas.
4.7.2.Fallas en construccin. En este apartado incluiremos el riesgo de diseo, ya que el riesgo de construccin generalmente es menor o casi insignificante. Cualquier riesgo, de todos modos debe de tomarse con cuidado. Se deben transferir estos riesgos al contratista, quien ser que lleve el orden, calidad y transparencia de las tcnicas empleadas para la construccin de las infraestructuras. El contratista deber contar con los Seguros necesarios para paliar los inconvenientes que se puedan presentar durante las operaciones del Polideportivo. El riesgo de diseo es inherente al tipo de infraestructura. Puede fallar el clculo de la demanda en ciertas reas del complejo, por lo que algunas vas debern o recintos debern ser ampliadas a futuro o mejoradas. El complejo deber ser diseado de modo tal que permita ampliaciones menores que puedan paliar los impactos positivos de demanda insatisfecha. El plan para contener esta arista se basa en la revisin peridica del proyecto con los interesados y la municipalidad. 4.7.3.Fallas en el Suministro. Una de los aportes ms importantes del Proyecto es el que recibe de los proveedores. La integracin de la cadena de suministro deber ser base para la gestin eficiente del complejo. Se deber realizar la homologacin de todos los proveedores, estandarizando los requisitos para proveer al Polideportivo, esto permitir que en la fase de operaciones algn momento del movimiento diario se vea perjudicado. 4.7.4.Cambios en los trminos de concesin del terreno. La municipalidad de San Borja, debido a trminos polticos, sociales podra cambiar algn trmino de la concesin del terreno, esto podra ser en beneficio de la sociedad. Dichos cambios no debieran ser drsticos. Podran reducir el tiempo de entrega del terreno, por lo cual debiramos tener aun acpite en el contrato que se nos permita resarcir ese inconveniente. Otro aspecto importante es que las municipalidades podran hacer el canje de cierta cantidad de tiempo de concesin por algn beneficio hacia la comunidad. El impacto econmico de estas petitorias no debern ser considerables y se deber negociar algn tiempo extra adicional de concesin. 4.7.5.Impactos Ambientales y Sociales. El proyecto debe incluir un estudio de impacto Ambiental. En este se deben detallar todo el score de posible impactos hacia las localidades vecinas, desde la construccin y su contaminacin, los cuales sern mitigados mediante medidas correctivas y preventivas. Tema similar se desprende de las medidas sociales, aun as sea que el complejo polideportivo sea foco de conciencia social, prevencin de consumo de drogas u otros. Siempre se deber contar con la aprobacin de la municipalidad y algunos entes vecinales, con los cuales se debern gestionar reuniones y agendar pactos de reciprocidad y apoyo mutuo en bien del distrito. 4.7.6.Cambio en el entorno econmico. Cualquier variabilidad en la inflacin, nivel de empleo, riesgo pas, debe ser asumido contractualmente. El estado garantiza constitucionalmente las inversiones en el pas. Se ve difcil algn cambio en el manejo macroeconmico que pueda perjudicar la concesin en el transcurrir de los anos. El pas lleva muchos aos creciendo econmicamente y carece de toda infraestructura que desarrolle el deporte de modo masivo, carece de muchas infraestructuras
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Hito 5: Cronograma de ejecucin Resumen ejecutivo Conclusiones
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5.1. Cronograma de ejecucin
AO1 Id.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
AO2
M. 11 M. 12 M. M. M. M. M. M. M. M. M. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 M. 10 M. 11 M. 12
DescripcindelaActividad
FormacindelaPPP FormacindelaS.A. Acuerdosdefinanciacin Obtencindelosterrenos RealizacindelEstudiodeImpacto Ambiental RealizacindelProyectode Edificacin ObtencindePermisosyLicencias Realizacindelasobras Compradelosequiposnecesarios Contratacindelpersonal Formacindelpersonal IniciodelaActividad
M. M. M. M. M. M. M. M. M. M. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cuadro 5.1 Cronograma de ejecucin
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5.2. Resumen ejecutivo de la actividad El proyecto Polideportivo San Borja consiste en la construccin operacin y mantenimiento de un polideportivo en la ciudad de Lima, Per. Este tipo de infraestructura es inexistente en este pas suramericano por lo que su puesta en marcha marcar una nueva forma de hacer deporte en la regin. Aparte de ser el nico lugar en el cual se albergan 6 disciplinas deportivas bajo un solo techo, el polideportivo tambin cuenta con otras caractersticas que le agregan valor al producto. Las particularidades que diferencian nuestro servicio se pueden mencionar los siguientes:
Diversificacin Deportiva
Medidas Ambientales
Proyecto poliportivo SanBorja
Identificacin deTalentos
Piscina Techada
Fig 5.1. Valor agregado del proyecto Fuente: Elaboracin Propia
El modelo de negocio se alimenta principalmente de las membrecas de los usuarios del polideportivo. Adems como otros rubros de ingresos se pueden nombrar la venta de artculos deportivos y los patrocinios. Entre los gastos que el polideportivo debe cubrir son la construccin de la infraestructura, el mantenimiento de la misma y el pago de planillas. Debido a que este tipo de proyectos tienen un impacto social importante en la comunidad y que el capital inicial es sumamente elevado, es necesario para su puesta en funcionamiento que el gobierno local de San Borja nos ayude con la obtencin del terreno y la confeccin de una peticin de prstamo que permita que el proyecto pueda ser rentable. An considerando esta ventaja el capital inicial sigue siendo alto como suele pasar en este tipo de actividades, lo que genera que la rentabilidad se vea a despus de varios aos. El posicionamiento de la empresa se basa en el de un centro que concentra varias disciplinas, nico en su estilo y que busca la salud de los habitantes de San Borja asi como el desarrollo de potenciales atletas de lite en el Per. Esto conlleva una imagen de un labor que no slo busca el beneficio de sus accionistas sino tambin de la comunidad en la que se encuentra logrando una simbiosis entre ambos entidades.
La atencin del cliente es directa y personaliza, ya que nuestros entrenadores tienen que estar en contacto directo con los clientes, primero para indicarle cual es deporte que mas de adapta a su biotipo y sus habilidades, y segundo para indicarle como sacar el mayor provecho de la prctica del deporte seleccionado. Del anlisis financiero que se realizo al proyecto se dedujo que a pesar de que para los primeros aos no se muestra un beneficio debido a la gran inversin en el inicio del negocio, conforme pasan los aos se nota que es un negocio bastante atractivo econmicamente (TIR de 11% para el tercer ao). Consideramos que este modelo de negocio es muy rentable, genera un beneficio a la comunidad en la que se encuentra y puede ser replicable en otras zonas, especialmente debido a que la Organizacin Mundial de la Salud est exigiendo que los gobiernos presten ms atencin al cuidado de la salud de las personas a travs del deporte.
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5.3. One page plan
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PolideportivoSanBorja
Msion:ElCentroPolideportivoSanBorjatienecomo principalmisinfomentaryapoyareldesarrollo humanoatravsdeactividadesdeportivasalos sectoresdelapoblacindeSanBorja,enlas mejorescondicionesposiblesdeseguridad,confort, profesionalidadehigiene,yofreceractividades deportivasvariadas. MercadoObjetivo:Losusuariosfinalesdeestainfraestructurasonpersonasdeldistritodel SanBorjaylugaresvecinosconedadesentre5y40aospertenecientesalsector socioeconmicoByCdelasociedad.
EstrategiadeMarketingyventas>DebidoaqueenLimanoexistenlugaresquepresentanlascaractersticasdelpolideportivo SanBorjasepresentaunaoportunidaddenegocioinmejorable. Lasventassegeneranatravesamembreciasalosclientes,alcualseledauntratopersonalizadoyunseguimientodesu desarrollo.
Presupuesto
GESTIONDE MARKETING
facebook: polideportivosanborja
GESTION FINANZAS
AnlisisdelSector EvaluacindeProyectos VAN1002066 TIR11.97%
Segmentacion Targeting Posicionamiento MarketingMIX
Contacto:6754392 Direccion:Av.Jorge Basadre,498(San Isidro,Lima) linkedin: polideportivosanborja
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5.4.
Conclusiones El producto que brinda el Polideportivo San Borja es bsicamente uno, la prctica del deporte como una forma de mejorar el estilo de vida de las personas. Adems cuenta con la visin de poder dar la oportunidad a los jvenes a desarrollar su talento para poder convertirse en deportistas de alto rendimiento. El proyecto muestra una propuesta innovadora la cual permite a los usuarios probar diferentes disciplinas para que encuentre las ms adecuada a sus necesidades. A pesar de que al principio la inversin es muy fuerte el polideportivo San Borja presenta condiciones bastante atractivas que lo hacen un negocio rentable a largo plazo. Y es que este proyecto pretende posicionarse no slo como una manera de poder otorgar salud a nuestros clientes, si no convertirse en un pilar en el desarrollo de deportistas de alto rendimiento del Per. Es un proyecto ambicioso dado la complejidad que representa trabajar con el gobierno con un capital tan elevado, sin embargo; es un reto que el grupo se muestra dispuesto a asumir con el fin de poder generar un beneficio para nosotros y para la comunidad. Finalmente, este proyecto no slo es una manera de de poder generar dinero para nuestros accionistas si no tambin una manera de mejorar la calidad de vida de las personas para las que trabajamos.
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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per Bibliografa
Apeim. Niveles Socioeconmicos en Lima Metropolitana y Callao. Miraflores Abril 2005 (Disponible 1 de julio del 2012 en www.apeim.com.pe/images/IF_Niveles_Socio.pdf) Banco Central de Reserva del Per, Histrico de Inflacin en el Per. (Disponible 1 de julio de 2012 en http://www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/Encuestas/Expectativas-PBI.xls) Banco Central de Reserva del Per, Histrico de Inflacin en el Per. (Disponible 1 de julio de 2012 en http://www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/Encuestas/Expectativas-PBI.xls) CPI - Multimix de Consumo. Perfil de joven limeo. Lima 25 de Julio 2005. Fitch Ratings (Disponible el 1 de julio de 2012 en http://www.fitchratings.com/) Fondo Monetario Internacional. Expectativas de crecimiento econmico mundial (Disponible el 2 de julio del 2012 www.img.org) INEI. Resultados censales 2007. Lima 2008 (Disponible 1 de julio del 2012 en http://desa.inei.gob.pe/censos2007/tabulados/?id=ResultadosCensales) Moodys. (Disponible el 1 de julio de 2012 en http://www.moodys.com/) Municipalidad de San Borja. Plan Estratgico Institucional 2011 2014. 2010 Lima Per Plan Nacional del deporte. Instituto Peruano del Deporte, 2011. Pro inversin. Marco de las concesiones en el Per. (Disponible 1 de julio de 2012 en http://www.proinversion.gob.pe/) Prom Peru (Disponible 1 de julio de 2012 en www.promperu.gob.pe)
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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo

Construccin de un centro polideportivo en Lima Per

Fecha Octubre 2012

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Hito 1: Presentacin de la Empresa

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Fig.1.2. Nivel de Riesgo Pas (EMBIG). Fuente: Agencias calificadoras

Fig. 1.3. Calificacin Crediticia. Fuente: Agencias Calificadoras

Fig. 1.4. Inflacion de la dcada pasada Fuente: Agencias Calificadoras

Fig. 1.5. Inflacin latinoamericana 2011. Fuente: Agencias Calificadoras

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Cuadro 1.4. rea de la influencia del centro polideportivo. Fuente: INEI

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Fig. 1.6. Pirmide socio econmica de Per. Fuente: INEI.

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Fig 1.7. Pirmide de poblacin Censada, 1993 y 2007. Fuente INEI.

27 3 439 3021 1300 1390 2403 4364

19 185 414 55 147 205 1288 45

3 12 5 3 1 21 11605 132 1512 4446 297 1145 519 3554

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Fig 1.10. Disponibilidad de infraestructura deportiva, ao2010. Fuente: INEI

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Fig. 1.11. Fuente Biblioteca personal Juan Moreno.

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Fig. 1.12. Anlisis del sector. Fuente: Elaboracin propia.

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Hito 2: Anlisis Estratgico

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Peso Ponderado 0.64

0.16 0.04 2.24

Cuadro 2.1 Matriz EFE (Oportunidades) Fuente Elaboracin Propia

Peso 10% 4% 3% 6% 5% 28% 100%

Peso Ponderado 0.2 0.16 0.09 0.12 0.1 0.67 2.91

Cuadro 2.2 Matriz EFE (Amenazas) Fuente Elaboracin Propia

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0.64 0.1 2.38

Cuadro 2.3. Matriz EFI (Fortalezas) Fuente Elaboracin Propia

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Peso Ponderado 0.16 0.06

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Duracin de la Membreca Mensual Semestral Anual

Costo ( Sol ) 18 90 185

Personas Asociadas 2,000 1,500 1,800

Aporte Econmico Total ( $ ) 432,000 1,620,000 3,996,000

Cuadro 2.5 Ingresos estimados Fuente Elaboracin Propia

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Hito 3: Estrategia Empresarial

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Cuadro 3.1. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada Fuente INEI

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Marketing Mix como Centro Desarrolladora de Atletas

Cuadro 3.2. Marketing Mix Fuente Elaboracin Propia

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Presupuesto TotalAo 1 Total Ao2 Total Ao3