Logist I Que 02 Presentation Generale

04/02/2010
Introduction la logistique - Lentreprise logistique

Les logisticiens sont des crateurs dentreprise En logistique, la crise peut acclrer les recherches de productivit et doptimalisation des flux
Logistique, fonction transversale, activit, industrie assurant la circulation physique

La logistique peut se dfinir comme lart de grer les flux au meilleur cot
Edition P. Dehut
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Premires dfinitions
Dfinition de la logistiquefonction de management
Activits de planification, dorganisation, de commande, dxcution, de contrle et de correction synchroniss de la totalit des flux de matires premires, produits en cours et produits finis, des points dorigine (fournisseurs) aux points de consommation (client), y compris les flux dinformations les accompagnant et, de la mme manire les flux inverses (retours, recyclage et, prise en charge des dchets,), dans le but de satisfaire les besoins des clients au moindre cot possible, de manire qualitative, en couvrant la contrainte environnementale et tout ceci dans les plus brefs dlais en traversant la chaine de valeur. Art de sassurer que les bons produits (ou services) sont disponibles en qualit, lendroit et au moment voulus et au bon cot
Le client, le consommateur
Le personnage le plus important de lentreprise, cest
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Le client, le consommateur
La commande, les lignes de commandes du client : Amliorer notre efficacit
Rduire les temps de cycle :
Temps de traitement dune demande Temps de traitement de la commande (OLT - Order Lead Time) Temps de mise sur la march des produits (TTM - Time To Market) Temps de traitements des plaintes client, des rclamations
Le pralable
Lhritage et les volutions de la logistique
La logistique est lorigine de la science du calcul. La logistique organise, outille, est un hritage historique des passs militaires : les forces armes modernes ne vivent plus opportunment sur le territoire conquis, mais emportent avec eux leur ncessaire et crent lintendance (approvisionnement de la nourriture,...), fonction support indispensable aux units combattantes de plus en plus sophistiques. La logistique, fonction peu considre dans un premier, est ensuite condamne suivre le rythme de progression des units quelle soutient et approvisionne. La considration des services constituant la logistique, dans lentreprise a t long venir. Eclate dans des spcialits ou mtiers diffrents, pas encore coordonne, cette fonction a gagn depuis peu ses lettres de noblesses Aujourdhui, la logistique se rclame fonction stratgique, comme de nombreuses autres Source : Christian HOHMANN
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Le pralable
Lenvironnement conomique : Evolution du rapport de force entre loffre et la demande 1970.. 1990.
1970 Excdentaire Peu exigeante Lerreur est humaine Quels sont vos standards 1990 Insuffisante (surcapacit de production) Exigence du client Conformits aux exigences Bon du premier coup Je veux du cl en main, sur mesure
Demande Quantitativement Qualitativement Qualit
Service
Avez-vous un SAV ? Quels sont vos dlais
Ractivit : x heures Formation comprise Documents dans la langue Mon dlai est Respectez-le
Prix
Quel est votre meilleur prix
Mon prix cible est Il baissera de par an
Le pralable
Evolution de la croissance mondiale
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Le pralable
Lenvironnement conomique sacclre 2009
Le cycle de vie des produits se rduit. Les consommateurs sont de plus en plus exigeants sur les dlais. La concurrence des pays mergents accentue la pression sur les prix. De nouveaux business models bousculent nos habitudes. La gestion plus efficace des Supply Chains europennes devient vitale. Lentreprise se transforme. De lorganisation en silos fonctionnels dautrefois, elle se voue dsormais une approche par les processus, ce qui lui permet de devenir globalement plus proactive. En implmentant les bonnes pratiques de gestion, elle peut mieux anticiper, chasser les gaspillages, rduire ses stocks de scurit, liminer les rebuts, soldes et autres promotions engendrs par linadquation de son offre vis--vis de la demande de ses clients.
Le pralable
Lenvironnement conomique sacclre 2009
Lentreprise cherche dsormais livrer au bon client, le bon produit (celui qui correspond prcisment la demande), au bon moment (celui o le client en a vraiment besoin), dans la bonne configuration, au bon prix, cest--dire celui que le client est prt accepter compte tenu de son environnement concurrentiel.
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Le pralable
Les commandes parfaites

(Commandes et lignes de commandes, la formalisation de la demande)
Quand on recherche les diffrences entre les leaders et la moyenne, on remarque essentiellement une diffrence en matire de commandes parfaites . Des commandes parfaites sont des commandes qui sont livres temps et de manire complte, munie de leurs documents, et non endommags. Il apparat que les entreprises de tte ont de 20 % de commandes parfaites en plus que les autres (90% par rapport 68% pour les autres). De plus, ces mmes entreprises ont la moiti moins de stocks, et elles sont payes 66% plus rapidement. Enfin, elles ont un avantage en termes de cots de cinq pour cent.
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Le pralable
Les nouvelles attentes (pressions) de lenvironnement conomique

La rponse aux enjeux ?
Pression des clients (consommateurs) Pression de la concurrence
Pression du personnel
Pression des fournisseurs
Pression des actionnaires
Pression environnementale
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Le pralable
La pression des clients (des consommateurs car proximit accrue) :

Amliorer la satisfaction professionnelle des clients en dveloppant en continu des nouveaux produits (produits innovants), en assurant un service global (dlais courts, services varis, fiabilit, flexibilit, ractiv, disponibilit, minima de commande vers le bas, fournisseurs plus fiables, produits personnaliss, prix attractifs, qualit irrprochable) et en modernisant les moyens. La pression de la concurrence (loffre est suprieure la demande) : La concurrence est l, nombreuse agressive, et mme lointaine (les barrires telles que les distances, les rglementations nationales sont de plus en plus facile franchir).
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Le pralable
La pression des actionnaires : combien me rapporte linvestissement dans cette socit ?

Assurer simultanment une croissance du CA 2 chiffres et un bon niveau de rentabilit dans un contexte d'alliances stratgiques : 20 % en retour sur linvestissement moyen ralis par les actionnaires ?
La pression du personnel :
Dans un contexte d'une volution sociale et culturelle raliser, dvelopper la confiance et la communication pour faire crotre la comptence et la responsabilit au service de la satisfaction des clients, de l'actionnaire et des fournisseurs.
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Le pralable
La pression des fournisseurs :

Augmenter les partenariats pour mieux matriser les achats, la logistique et les dveloppements de nouveaux produits et pour diminuer les cots
La pression environnementale (apparition de la logistique verte)
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Le pralable
Les tendances actuelles de la logistique
Le client est roi : lentreprise nexiste que pour satisfaire les besoins du client.
Lentreprise qui ne satisfait pas les besoins du client nexistera plus longtemps Le Kaisen ou lamlioration continue (la roue de Deming) Augmentation des collaborations avec les clients Les normes ISO : forcent retourner aux attentes clients pour sassurer que lon satisfait ses demandes de faon constante La globalisation des marchs : la globalisation force les entreprises repenser leurs stratgies daffaires et cela a un impact direct sur les choix logistiques (localisation de centres de distribution pour fermer la porte de nouveaux comptiteurs) Le partenariat (ou entreprise rseau) : rserve dopportunits extraordinaires. Abolition graduelle des frontires entre les entreprises dans la recherche dune logistique plus efficace. Cela amne repenser toute la chane logistique
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Le pralable
Les tendances actuelles de la logistique
Lvolution des logiciels et systmes (support de la logistique) : DRP (planification des besoins de distribution, MRP (planification des besoins matires), ERP (planification des ressources de lentreprise), WMS (gestion des activits dentreposage et logiciels intgrs de logistique.
Lvolution des technologies de communication, de manutention, des quipements high-tech (PDA ou Personnal Digital Assistant = ordinateur de poche, terminaux, ) Laugmentation de la flexibilit des services offerts Dveloppement des structures de prix qui refltent le service offert Limportance de la logistique
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Le pralable
Notions de service associ au produit et de diffrenciation.
Une entreprise peut se dmarquer de la concurrence par son service logistique. Cette diffrenciation par le service passe notamment par la livraison du bon produit, au bon moment, dans la quantit et la qualit voulues, et ce, afin damliorer la satisfaction des clients. En matire de service, la logistique peut recouper trois grandes dimensions : La premire est dassurer la prsence du produit en quantit et au moment souhait par le client. Cette dimension recoupe des aspects lis la gestion de la production et des stocks. La seconde dimension est de personnaliser, si possible, les produits selon les spcifications de chaque client. Enfin, la dernire dimension serait daccompagner le client, soit de faciliter son acte dachat, soit de faciliter le suivi aprs achats - formation, conseils, etc. Bien entendu latteinte de ces dimensions devrait se faire au meilleur cot.
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Le pralable
Paramtres dun service logistique Les critres services du client
Fiabilit de la parole donne
Rapidit de livraison : tre servi tout de suite, nimporte o et toute heure (client nomade) Rapidit de service lors de la commande (traitement de la cde, dlai confirm) Rapidit du service aprs-vente Flexibilit des horaires et de la frquence des livraisons Ponctualit et respect de lhoraire de livraison Faible niveau darticles en souffrance (en rupture de stocks) Rapidit combler les articles en souffrances (en rupture de stock) Faible niveau derreurs lors de ralisation de la commande (dans un entrept,) tendue de la gamme de produits (produis demands, proposs, options, sur mesure) Permettre au client dexprimer sa diffrence et sa personnalit
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Le pralable
Paramtres dun service logistique Les critres services du client
Conditions de livraison (solutions logistiques,)
Faible niveau de bris (produits dfectueux) Capacit rpondre aux demandes exceptionnelles et aux annulations de commandes Minimum de commandes peu lev ou nul (quantit minimum de commandes) Innovation, crativit Spcialisation. Anticipation (exemple si le dlai commercial < au dlai industriel) Ractivit, agilit et lgret Conception rgulire de nouveaux services, proximit, coute, Un cadre de plus en plus cologique (dveloppement durable) Bnficier dun prix comptitif linformation disponible (factures, documents,)
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Historique de la pense logistique
Place de la logistique dans la pense militaire Lorigine militaire de la logistique
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A lorigine : action de soutien matriel aux armes : A lorigine, les guerres primitives saffranchissent des besoins dorganisation matrielle : on se sert sur le territoire conquis (pillage) Lorganisation matrielle simpose mesure que les territoires conqurir sont vastes et lointain, que les moyens matriels sont importants, quon veut y prenniser une implantation durable et fidliser les populations conquises.
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Depuis lantiquit, mergence darmes modernes, avec une logistique raisonne, en corrlation avec le dveloppement de la Civilisation : Jules Csar en crant la fonction logista chargeait un officier de soccuper des mouvements des lgions romaines, organiser les campements de nuit et constituer les dpts dapprovisionnements dans les villes soumises".
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Premire thorisation de la logistique militaire, pendant les guerres napoloniennes ; Jomini, gnral de Napolon, premier thoricien de la logistique militaire.
Premire guerre mondiale : industrialisation de la guerre, mise en place dune organisation logistique militaire industrielle
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La seconde guerre mondiale, mergence de la logistique comme outil stratgique : Un accompagnement permanent des stratgies et oprations militaires : explicative des vnements de la guerre (non invasion de la GB faute de moyens nautiques adapts, renforcement des moyens militaires dans les pays du front, GB en 1er lieu, USA base industrielle arrire, production militaire sans prcdent, liberty ships : ces cargos avaient pour but de ravitailler les forces allies, lorsque la bataille de lAtlantique (19391945) orientait et dlimitait toutes les batailles futures possibles d'Europe.
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Une logistique exceptionnelle pour le plus grand projet militaire de tous les temps (dbarquement en Normandie 6 juin 1944) : moyens matriels puissants, nouvelles technologies de combat, besoin de support matriel considrable, 3 M dhommes, plusieurs vagues logistico militaires
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La logistique est au cur des processus militaires contemporains (les guerres logistiques comme la guerre du Golfe, Irak,..) Des moyens matriels et de plus en plus technologiques considrables Des cots exponentiels (500 Mds $ / an) essentiellement logistiques, pour des cots humains plus faibles
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Le concept de la logistique est donc une notion trs ancienne qui sest exprime en premier lieu, comme nous venons de le voir dans le domaine militaire : Voici quelques dfinitions de la logistique militaire qui ont volus selon les circonstances conomiques et politiques : - Dfinition de Jomini : moyens et arrangements qui permettent dappliquer les plans stratgiques et tactiques - Dfinition de Marshall : Plan stratgique de la mise en uvre de la politique
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La logistique militaire (source Philippe DUONG - 2009) : mise disposition de tout ce qui est ncessaire laction militaire La logistique militaire (source Christian HOHMANN - 2006) : art de combiner les moyens de transport, de ravitaillement et de logement
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Apparition de la pense logistique en entreprise - La logistique civile.
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La logistique dentreprise nest apparue que longtemps aprs la fin de la deuxime guerre mondiale (1950). En 1950, Marks et Taylor dfinissent la logistique comme un mouvement ou manutention de marchandises du point de production au point de consommation. Dix ans plus tard, 1960, elle est dfinie par le dictionnaire de la faon suivante et reste trs gnrale : ensemble des moyens et mthodes concernant lorganisation.
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En 1968, Lconomiste anglais John Magee complte cette dfinition comme une technique de contrle et de gestion des flux de matires et de produits depuis leurs sources dapprovisionnement jusqu leur point de consommation. Cette dernire dfinition fait apparatre la notion dorganisation des flux tout au long du cycle de vie du produit. On parle de flux physique mais aussi de flux dinformations matriser.
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Le but de la logistique est de rpondre la demande client suivant un niveau de service fix, au moindre cot. (J. Heskett, 1977)
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La dfinition volue dans le temps . La logistique peut tre dfinie simplement comme la gestion efficace des flux physiques et d'informations d'une entreprise, de faon satisfaire le client : Cest lui livrer le bon produit, l'endroit voulu, au moment voulu, au prix voulu. Lensemble des ides, technologies, techniques et actes qui feront que le bon objet (ou personne) sera au bon endroit, au bon moment, dans la bonne qualit et cela au meilleur rapport cot de ralisation service offert.
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Ce qui correspond pour le logisticien , tel un funambule, trouver lquilibre entre les 4 contraintes suivantes pour satisfaire les exigences du client : > Le Dlai > Le Cot > La Qualit > Lenvironnement
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2 types de logistique : Une logistique de flux qui vise optimiser les flux de production et dquipement. Une logistique de soutient qui vise optimiser lutilisation dun quipement tout au long de son cycle de vie La logistique regroupe toutes les fonctions qui concourent piloter, dans lentreprise, le flux des produits qui vont du fournisseur au consommateur.
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La logistique est un concept dont lapplication volue avec lenvironnement et la ncessit des temps, il est ancr sur la notion de comptitivit.
La logistique est intimement lie au marketing, linnovation , linvention et sassocie de nombreux domaines lies notamment aux sciences de lingnieur
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La logistique, cest une dmarche qui a pour objet de grer les flux physiques et dinformations, afin dassurer la coordination et la synchronisation des rythmes entre les clients, la production et les fournisseurs, pour mettre disposition au moindre cot, les marchandises demandes, dans la quantit et la qualit dfinies, tout en minimisant le niveau des stocks.
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Evolution de la logistique dans lorganisation des entreprises en 30 ans.
Evolution de la logistique civile en quatre temps
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Evolution de la logistique dans lorganisation des entreprises depuis 30 ans.
1er temps : Fragmente (1960) Dans un premier temps, lentreprise est structure sous la forme dune dcomposition en grandes fonctions et la logistique se trouve fragmente entre ces grandes fonctions au sein desquelles un ou plusieurs services sont chargs dune partie des oprations de transferts physiques. Il y a donc une spcialisation totale de chaque service dans un ensemble dactivits logistiques et une dcentralisation des dcisions au niveau de chaque fonction. La coordination, rendue difficile par les risques de conflits issus dobjectifs logistiques antagonistes entre les fonctions, repose sur des mcanismes de rsolution de conflits, de persuasion ou de coercition (droit dempcher quelquun de raliser son devoir) mis en place par la direction gnrale.
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2me temps : Fonction (1970) La seconde phase permet une reconnaissance puisque la logistique est organise sous la forme dune fonction charge soit de lamont soit de laval du processus. Cette cration permet de diminuer la diffrenciation occasionne par la multiplication de petits dpartements mais ne diminue pas le risque de conflits entre responsables fonctionnels. La coordination pose le problme du pouvoir respectif de chacun et, en particulier, celui dun responsable logistique qui ne pilote pas lensemble des flux physiques.
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3me temps : Transverse - Chaine logistique interne (1980) Cette limite est dpasse avec lintgration de la totalit des activits relatives au flux des matires et des informations ainsi que des systmes de contrle dans une fonction transversale ( mobilisation horizontale de comptences pour assurer linterfaage avec les autres fonctions) et verticale (dialectique permanente entre le stratgique et lexcution.) Cette fonction sintgre dans une structure dentreprise matricielle et permet dassurer une coopration/ coordination sur la base dun pouvoir gal entre le directeur logistique et les autres responsables fonctionnels.
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3me temps : Transverse - Chaine logistique interne (1980) Dans les faits, le directeur logistique ne matrise pas moins de deux grandes sources de pouvoir. La premire est la matrise dune zone dincertitude cruciale pour lorganisation : la conduite du processus logistique et des informations inhrentes. La seconde est celle dun acteur participant plusieurs systmes daction en relation les uns avec les autres et pouvant, de ce fait, jouer le rle indispensable dintermdiaire et dinterprte entre des logiques daction diffrentes voire contradictoires.
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4me temps : Inter organisation (1990) Les conflits dorganisation entre firmes, qui se rvlent interdpendantes notamment au plan logistique, se sont intensifis dans les annes 1990 [...] . Ce choc logistique a pouss certains distributeurs et industriels, ou certains industriels et leurs fournisseurs (dans lautomobile), dpasser leur position conflictuelle, transcender leurs contradictions pour imaginer une forme dintgration logistique inter-organisationnelle fonde sur un objectif commun de rduction et doptimalisation des moyens logistiques engags et damlioration simultane des performances en terme de niveau de service.
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La logistique civile : oprations, techniques
La logistique concerne un trs vaste domaine li au mouvement des produits. Concrtement, cela donne les oprations et techniques telles que : la localisation des usines et entrepts la gestion et le stockage des matires premires la gestion de production la gestion et le stockage des en-cours, des produits finis la gestion des plates formes et produits qui y transitent. lemballage et les conditionnements la prparation des commandes la manutention les transports et les tournes de livraisons. Les activits physiques de retour La logistique de support (pices de rechanges, )
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La logistique civile : fonctions
celles qui assurent la gestion des commandes clients celles qui assurent la gestion du service clientle celles qui assurent, avec le marketing et les commerciaux la gestion de la demande et des prvisions celles qui assurent les oprations de gestions de retour celles qui assurent les fonctions oprationnelles (production,) gestion de la flotte des camions et des prestataires de transport gestion des articles de stocks gestion des entrepts; des plates formes, des centres de distribution Planification et ordonnancement des travaux Le contrle des flux physiques, dinformations, financiers, celles qui organisent les organisations de production et de distribution celles qui assurent le soutien logistique dans les SAV celles qui couvrent les fonctions dinformations (bibles commerciales,..)
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Pour en arriver une dfinition plus transversale (1980) : Lorganisation, le planning, le contrle et lexcution des flux de biens depuis le dveloppement et les approvisionnements jusqu la production et la distribution vers le client final pour satisfaire aux exigences du march avec le cot minimal et lutilisation dun capital minimum . James L. HESKETT, dfinissait ds 1978 le processus logistique comme englobant lensemble des activits qui matrisent le flux de produits, la coordination des ressources et des dbouchs en ralisant un niveau de service donn au moindre cot.
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Pour tendre dans les annes 1990 vers le concept de Chaine logistique ou Gestion de la chaine logistique, reflet de lvolution de la logistique. Cette chaine prsente prsentant 3 composantes : amont, interne et aval
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La Chaine logistique
Ses dfinitions
La chane logistique (ou supply chain) est l'ensemble des entreprises

interdpendantes (considres comme les diffrents maillons de la chane) se coordonnant dans la ralisation des activits (approvisionnements, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou services de leur conception leur fin de vie (service aprs vente et logistique de retrait). La chane logistique (ou supply chain) est un rseau dentreprises lies entre elles par des changes de produits, de services et dinformations en vue de rpondre la demande dun consommateur final La chaine logistique (ou supply chain) est en fait une organisation ddie au client
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La segmentation de la chaine logistique.
La logistique Amont (logistique dapprovisionnement : achat et logistique) : La logistique amont peut tre dfinie comme lensemble des activits qui ont pour objet dassurer la mise disposition dans les dlais souhaits par lentreprise des rfrences et quantits voulues de matires premires, composants, produits finis, quipements, dans les meilleures conditions de cot. La ralisation de ce processus implique la dfinition dune politique dapprovisionnement : Mthode de gestion des approvisionnements, dlais dapprovisionnement, gestion du transport en amont et oprations de douanes, tablissement dun rseau de fournisseurs (sources dapprovisionnement, sous traitants, prestataires de services), systme dinformation promouvoir.
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La logistique globale
La segmentation de la chaine logistique et la logistique globale.
La logistique Interne (logistique de fabrication ou de production) On appelle logistique interne, lensemble des activits qui ont pour objectif dassurer la mise disposition dans les dlais souhaits aux diffrentes units de production et/ou dassemblage des rfrences et quantits voulues de matires premires et en-cours de production dans les meilleures conditions de cot. La ralisation de ce processus implique la dfinition de rgles de gestion : gestion de stocks semi-finis, gestion dentrept des matires premires, composants et stocks semi-finis, transport entre les sites de stockage et transport des sites de stockage vers les units de production (units de consommation),Mais aussi la mise en place du SMED et du 5S
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La logistique Aval (logistique de distribution) On appelle logistique aval lensemble des activits qui ont pour objectif dassurer la mise disposition dans les dlais souhaits pour le client et / ou le consommateur final des rfrences et quantits voulues de produits finis dans les meilleures conditions de cot. La ralisation de ce processus implique la dfinition dune politique de distribution : - mthode de gestion des stocks de produits finis - gestion des entrepts - dlais de livraison - gestion du transport aval (aprs le lieu de stockage) - sous-traitance des oprations des prestataires de services logistiques
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La logistique Aprs-vente ou de recyclage

Il sagit de la logistique aprs-vente. Elle est constitue de flux de retours Ces principales composantes sont la logistique inverse (reverse logistique), la logistique verte (ou environnementale) et la distribution inverse (ou approvisionnement inverse). Elle est constitue dactions de prvention (rduction des emballages) et de raction (retour des produits)
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Les taux de rebours stendent de 5 35 % du flux daller et la gestion de ces flux est extrmement complexe ! Ils reprsentent 5 12 % des cots logistiques Le % de retours des produits par secteur dactivit : Vente par catalogue 18 35 % Distributeur de livre 10 20 % CD Roms : 18 25 %
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Logistique inverse
Logistique verte
- conomiser - recycler
- produits de remplacement
- rparations sous garantie - retours des produits
- substituer
les matriaux - rutiliser les matriaux - rduire les sources
les ressources - concevoir pour lenvironnement - amliorer la productivit - liminer les dchets
- remettre neuf - remettre en tat - disposer des dchets - contenants rutilisables
Distribution Inverse
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Ses dfinitions
La gestion de la chane logistique (ou Supply Chain management)

est la coordination de lensemble des actions de tous les acteurs de la chane logistique en vue dliminer les activits qui najoutent aucune valeur ajoute.
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Ses dfinitions
Le Supply Chain Management dsigne l'ensemble des outils, des moyens et des processus (concepts, systmes d'information et organisations) qui, dans une stratgie globale d'entreprise, concourent atteindre le plus haut taux de satisfaction client, c'est--dire la mise disposition : du produit demand au moment exact prvu lendroit indiqu la quantit requise au meilleur rapport qualit/prix ... travers les processus de la chane logistique suivants : Prvision, Approvisionnement, Production, Stockage, Livraison, mais galement les processus en amont et en aval de la chane logistique : Conception des produits et Service aprs-vente.
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Ses dfinitions
Grer la chane logistique, c'est fluidifier les flux en optimisant autant que possible les cots. Les cots sont principalement : Les cots de conception des produits, Les cots d'approvisionnement, Les cots de production, Les cots de possession des stocks, Les cots d'acheminement, Les cots de rupture, Les cots financiers associs.
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Les enjeux de la chaine logistique
Le prix et les cots : oblige les producteurs amliorer rgulirement leur

productivit et revoir leur organisation industrielle Les produits : les besoins sont des produits niche (petit segment de march, cibl en terme de clientle ou de produit, gnralement nouveau et/ou peu exploit), de qualit, personnalis et sur mesure. La qualit des produits et cot de la qualit Le dlai La flexibilit Le niveau de service les risques : le moindre risque (retard, erreur,..) devient inadmissible. Le potentiel du progrs Linnovation continue. Rle essentiel de cration de valeur et de satisfaction du client pour gagner une avantage concurrentiel.
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Reprsentation de la chaine logistique : chaine multi acteurs, chaine de valeur, chaine dapprovisionnement et chaine transversale
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Reprsentation de la chaine logistique
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Reprsentation de la chaine logistique
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Reprsentation de la chaine logistique et ses maillons de base : Optimalisation des flux
Piloter :Manager, Planifier, Coordonner

Approvisionner Logistique Amont Transformer Logistique Interne Distribuer Logistique Aval
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Les mots cls de la logistique
Les mots cls de la chaine logistique
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Le concept de la chaine logistique, cest une approche systmatique qui va du fournisseur au fournisseur et du client au client.
Les nouvelles contraintes du march et de la mondialisation impliquent une plus grande flexibilit et une meilleure adaptation aux changements Cela ncessite une intgration logistique plus forte (entreprise largie) Il y a donc mergence de la notion de Supply Chain Management ou SCM (gestion de la chaine logistique)
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Le concept de la chaine logistique, cest une approche systmatique qui va du fournisseur au fournisseur et du client au client.
Le concept de base de la Supply Chain repose sur une vision globale et non plus partielle de l'entreprise, afin d'obtenir une optimisation globale de l'ensemble de la chane. Initialement, le stock a permis chaque boucle de la chane de fonctionner indpendamment. L'apparition du Juste Temps et la rduction des stocks qui en a dcoul ont rendu les diffrents maillons dpendants les uns des autres. Le dveloppement des systmes d'informations intgrs a permis une connaissance plus fine des mouvements. La Supply Chain est en fait une approche systmique (ou approche processus ) de la chaine logistique.
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Les 3 maillons de base de la chaine logistique
La Supply Chain est une organisation destine livrer le produit attendu en quantit dsire au niveau de qualit attendu au bon endroit en temps et lheure en respectant les exigences et/ou engagements de service, et tout cela au moindre cot global.
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Les 3 maillons de base de la chaine logistique
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Les niveaux de maturit du processus
La supply chain commence au sein mme de lentreprise : cest la chane interne ou retreinte de lentreprise. Une fois cette chane matrise, louverture de lentreprise ses fournisseurs immdiats ainsi qu ses clients directs, sous forme de collaboration ou de partenariat, cre une chane tendue . On relie alors les 3 maillons de base de chaque partie. Trois autres maillons viennent sy ajouter : il sagit du maillon innovation, du maillon gestion des retours et du maillon pilotage Dans cette chane tendue (inter organisation), chaque segment peut conserver sa planification et coordination locale mais elle se fera sous lautorit de lentit qui gre lensemble de la chane, elle-mme garante de la meilleure performance globale. Cette organisation dborde alors le strict primtre de lentreprise et constitue en quelques sortes une entreprise virtuelle
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Les niveaux de maturit du processus
Le dernier niveau est celui de la chane logistique globale qui prend en compte les fournisseurs des fournisseurs et les clients des clients. Elle couvre les activits depuis les sources des matires premires jusquaux consommations. A cet instant, elle couvre un champ dactivit trs large allant de la conception (en partie), lachat (galement en partie), lapprovisionnement, la production, la distribution jusquau soutien logistique et au recyclage. Lensemble des flux physiques, dinformations, financiers des clients des clients aux fournisseurs des fournisseurs sont couverts.
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Les acteurs de la Supply Chain
Dans la chaine, les acteurs dpendent troitement les uns des autres
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Ils sont les acteurs de linnovation, des oprations et du march. Les acheteurs (acheteurs et approvisionneurs) : - rfrencer des fournisseurs de qualit - accepter une politique arrondi (arrondir le nombre darticles commands au nombre entier de cartons, au mieux de palettes, le plus proche) - commander en temps et en heure - ngocier les conditions dachat et solutions logistiques Concepteur de produits : - prvoir la spcialisation retarde - prvoir la diffrenciation retarde
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Concepteurs de conditionnements : - concevoir des PCB et des SPCB de taille adapte au march - adapter la taille des cartons aux agrs ultrieurs. La production (les oprations) : - tre apte produire des petits lots (ateliers flexibles) - veiller la qualit des produits - produire temps - veiller au maintien de lordre et de la propret Commerciaux : - mettre en place une politique darrondi - concevoir des catalogues sans ambigits pour diminuer les retours
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Les transporteurs : - livrer temps - livrer en bon tat Le Supply Chain Manager : - piloter et coordonner lensemble des flux avec leurs contraintes spcifiques - valuer et planifier la demande - contrler en temps rel et grer le niveau des stocks. - contrler l'tat des commandes et le plan de production. - grer les approvisionnements et la distribution. - installer et/ou dvelopper le systme de traitement des informations.
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Magasiniers : - contrler les rceptions - matriser les inventaires - veiller la qualit des prparations - prparer temps Informaticiens : - transmettre rapidement les informations de manire fiable - mettre en place un systme didentification automatique universel - concevoir des tableaux de bord pertinents. - apporter un support IT pour le forecasting (rcolte de prvisions) -
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Contre exemples pour illustrer ce que nest pas une approche Supply Chain
Des services production ou marketing qui choisissent des dimensions dembase de cartons ne correspondant pas des sous-multiples des dimensions des palettes Des services expditions qui font gaver des camions sous prtexte de gagner quelques centimes deuros en frais de transport alors que les quipes charges du chargement et, plus tard du dchargement, des vhicules vont dpenser dix fois plus dmonter les palettes
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Exemple pour illustrer ce quest une approche Supply Chain
Collaboration entre Carrefour (client) et LU General Biscuit (fournisseur) :

Dans le cadre du trajet doptimalisation de la chaine logistique suivie par Carrefour, il stait avr que les 2 parties (Carrefour et LU) avaient une vision trs diffrente de la hauteur de palette idale (1,80m pour Carrefour et 1,20m pour LU). Plutt de tenter chacun de tirer la couverture soi, les 2 partenaires ont prfr se concerter et ont commenc calculer la hauteur de la palette qui apporterait le gain optimal dans lensemble de la chane. Aprs tude, il est apparu quil sagissait de la hauteur standard dempilement pratique par LU qui est 1,20m (possibilit de gerber 2 palettes dans un semiremorque,). Carrefour a dcid de sadapter et reoit en contrepartie un ddommagement mensuel de la part de son fournisseur : un compromis qui profite aux deux parties. Le gain de cot sur lensemble de la chaine logistique est estim 19 %...
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Les gains de la chaine logistique : Exemple de la socit IBM
Le chiffre daffaire : + 2 5% des ventes. Approvisionnements : baisse de 5 20% des cots de stocks. Production : baisse de 5 10% des cots de production. Distribution : baisse de 10 20% des cots des stocks. Transport : baisse de 10 20% des cots des transports. Mise sur le march (Time to market): 15 30% de rduction du temps Les dlais de planification des commandes fermes sont passs de 45 jours 20 jours. La qualit de service (taux de fiabilit) est passe de 30-60% 91-95%. Les dlais du cycle de commande : livraison sont passs dune fourchette de 35 65 jours une fourchette de 2 23 jours. La rotation des stocks est passe de 4.2 6.0.
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Les arbitrages au sein de la chaine logistique de collaboration, de coordination

Arbitrage Partie de la balance 2 Cot des stocks Cot des stocks et le service la clientle Service la clientle Service la clientle Satisfaction de la clientle
Partie de la balance 1 Cot de production Cot du transport Cot du transport Cot de production
Taille de lot de production Frquence de livraison Quantit minimale de transport Etendue de la gamme des produits
Cot de transport et Niveau de service la des stocks clientle
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Le cot de la Supply Chain
La gestion de cette chane se traduit par un cot non ngligeable, d'environ 10% du chiffre daffaire, variable selon les secteurs et se dcomposant comme suit : la gestion des stocks : 2,9% ladministration et Informatique : 1,9% lentreposage : 2,3% le transport : 3,0%. Ces mmes cots sont de lordre de 12 14 % des cots des produits vendus Dans les secteurs faible marge, ce cot dpasse de loin la marge ralise par l'entreprise ; aussi y trouve t-on le plus souvent des organisations logistiques performantes (grande distribution, produits de grande consommation).
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Lexternalisation des prestations logistiques et le partenariat : chaine logistique intgre
Une caractristique importante des activits logistiques rside dans la part qui est sous traite (plus de 50%). Elle repose sur le principe qu'il existe sur le march, des socits spcialises dans un mtier, donc plus performantes dans leur domaine que l'entreprise industrielle ou commerciale. Initi avec le nettoyage, le gardiennage, la restauration, l'imprimerie, le processus s'est tendu au transport, l'entreposage, la prparation de commandes, l'ensemble de la distribution physique, mais aussi l'informatique et certaines de ses applications (comptabilit, rception et traitement des commandes
Dsormais les leviers de la performance sont chez les fournisseurs et sous-traitants.
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Lexternalisation des prestations logistiques et le partenariat : chaine logistique intgre
Certaines entreprises sous-traitent la totalit de leur distribution physique, considrant que leur mtier ne consiste pas investir dans des entrepts, des engins de manutention ou encore des vhicules mais plutt dans leur outil de production. Le nec plus ultra consistera raliser un vritable partenariat entre les diffrents acteurs de la chane bas sur les notions de Win Win et de confiance : on parle de chaine logistique intgre ou logistique Tierce Partie (3PL) La logistique Tierce Partie : Il sagit dune dmarche au sein de la chaine logistique qui consiste externaliser (sous-traiter) une ou plusieurs fonctions logistiques en faisant appel des prestataires (ou fournisseurs) de services logistiques (ou PL).
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Les prestataires logistiques : Les PL.
1 PL : 1 Party Logistics : Apparu au cours des annes 70 Dvelopp au sein de lentreprise Logistique autonome Activits purement logistiques (transport, stockage ou couverture de prestations de services) sont ralises par les ressources de lentreprise 2 PL : 2 Party Logistics : Apparu au dbut des annes 80 (dbut de linternationalisation) Dcentralisation des activits de base auprs de prestataires en logistique. Les prestations de base telles que le transport et le stockage ou entreposage (transite, douane) mais galement de lemballage) sans engagement rciproque
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3 PL : 3 Party Logistics (sous-traitants dxcution) Apparu au dbut des annes 90 Le processus logistique (tches logistiques) est confi des spcialistes extrieurs avec engagement rciproque et recherche de productivit Services proposs de plus en plus varis, complexes et internationaux (transport, entreposage, traitement des commandes, gestion des stocks, conditionnement, packaging, co-packaging, marquage, gestion des produits de retour, rcupration, limination) Exemples : UPS Logistics, Excel Logistics, EDC Ahlers Gand. LLP : Lead Logistics Provider : Evolution du 3 PL Mi-chemin entre 3PL et 4PL Services complmentaires : conseil et analyse de la Supply Chain
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4 PL : 4 Party Logistics (sous traitants de planification) Activits de conseils, danalyse et de proposition de solutions logistiques Couvre lintgralit des fonctions de Supply Chain (planification et coordination des flux dominants, design de la Supply Chain, choix des collaborateurs 3 PL). Un fournisseur logistique quadri partie est un fournisseur dans la chaine logistique qui recherche les meilleures solutions logistiques pour son client, typiquement sans utiliser dactifs, ni de ressources propres, ni de systmes dinformations propres. Ne possde pas dactifs physiques logistiques Leur objet est daider les 3 types dacteurs habituels de la chaine logistique : le chargeur, le client final et le prestataire logistique. Exemples : Danzas/DHL, ABX Logistics, TNT Post Group
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Donneur dordre Gestion contractuelle des prestations logistiques externalises et suivi oprationnel des prestations Gestion contractuelle des prestations logistiques externalises et suivi oprationnel des prestations Oprations de commandes de ressources externes avec engagement rciproque et recherche de productivit Oprations de commandes de ressources externes sans engagement rciproque Oprations dentreposage, de transport ralises avec les propres moyens Prestataire logistique Conception des flux dinformation et prestation de conseil (souvent li au secteur du e-business) Organisation des flux dinformation permettant la gestion des oprations physiques Excution ou organisations des oprations de transport et stockage avec propositions de solutions optimales Excution des oprations de transport et stockage par ses propres moyens Aucune prestation ralise
Intgration du prestataire dans la chaine logistique 5 PL
4 PL
3 PL (1990)
2 PL (1980)
1 PL (1970)
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Les collaborations au sein de la chaine
La gestion des inventaires par les fournisseurs (VMI - Vendor managed

Inventory) :
Le fournisseur se chargent de la ralisation des commandes dapprovisionnement de matires pour ses clients. Il a connaissance des niveaux de stocks et des consommations fermes ou prvues par son client. Il doit assurer un niveau de stock qui oscille entre une valeur minimum et une valeur maximum - Meilleure service du fournisseur - Amlioration de la planification de production du fournisseur - Charge de travail du fournisseur lisse, communication plus fluide - Meilleure flexibilit et ractivit du fournisseur - Rduction de lincertitude de la demande - Rduction des niveaux dinventaire - Rduction des cots (fournisseur et client) - Surtout adapt pour les articles rguliers (80 85 % du CA)
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La gestion de la relation client (CRM ou Customer relationship management)
La gestion de la relation fournisseur (SRM ou Supplier relationship management)
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La planification, prvision et rapprovisionnement collaboratif avec les clients et les fournisseurs - Mthode qui vise amliorer la gestion des informations cls entre la production et le dtaillant - Assure une meilleure performance en terme de service - Assure une meilleure gestion des inventaires - Assure un meilleur dlai de livraison - Dcrit spcifiquement comment les entreprises peuvent partager linformation (prvisions de ventes, plans promotionnels, plan de production, situation spciale telles que panne, grve, retard,) - Processus en 3 tapes : Planification, prvisions et du rapprovisionnement
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La planification; prvision et rapprovisionnement collaboratif - Collaboration centre sur le consommateur et vise lamlioration de lensemble du rseau logistique - Les partenaires grent le dveloppement dune prvision partage et lutilisent pour planifier les flux de marchandises dans tout le rseau logistique - Les partenaires sengagent respecter cette prvision commune en acceptant de partager les risques courus pour liminer les contraintes.
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Les grands principes dun gestion intgre de la chaine logistique
Faire : on acquire et contrle toutes les units daffaires requises pour raliser lactivit Faire faire : on donne contrat la ralisation des activits
Faire ensemble : on sallie (coentreprise, alliance) et on investit conjointement dans la ralisation des activits.
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La mesure de la performance de la chaine : KPI et KOI (ex. indicateur de fiabilit)
Les KPI sont associs aux proccupations de la Direction Gnrale

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La mesure de la performance de la chaine : KPI et KOI
La dfinition du terme KPI (Key Performance Indicators) : Un indicateur de performance KPI est une mesure ou un ensemble de mesures braques sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation. Les indicateurs cls de performance sont des indicateurs mesurables daides dcisionnelles dont le but est de reprsenter un aperu dvolution des facteurs cls de succs des processus de lentreprise et donc de sa performance globale. Ils sont donc des outils de pilotage de la performance La dfinition du terme Efficacit et du terme Efficience : Lefficacit dun systme est la capacit atteindre les buts alors que lefficience est la capacit datteindre les buts au moindre cot (utilisation des moyens adquats au moindre cots). Lorganisation du travail est la science de lefficacit.
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La mesure de la performance de la chaine : KPI et KOI
La dfinition du terme Performance : une entreprise est performante si et seulement si elle est efficace et efficiente
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La mesure de la performance de la chaine : KPI et KOI : Exemples

Dfinition de lattribut de la performance Performance de la chaine logistique pour livrer : le bon produit, au bon endroit, au bon client, au bon moment, en parfait tat, dans de bonnes quantits avec la documentation adapte Cots associs au fonctionnement de la chaine logistique Indicateur Indicateur de fiabilit
Attribut de performance Fiabilit des livraisons
Cots
Cot des produits vendus Productivit des activits valeur ajoute
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La mesure de la performance de la chaine : KPI et KOI (ex. indicateur de fiabilit)
On dfinit les critres dun bon objectif selon lacronyme SMART : Spcifique : Il doit tre formul prcisment, sans ambigut. Mesurable : Il doit tre bas sur des faits concrets (quantit, qualit, temps, argent...). Applicable : Il doit tre cohrent par rapport la stratgie de lentreprise et aux exigences dfinies. Raliste : Il doit tre atteignable. Temporel : Il doit tre reli une chance fixe.
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La Chaine logistique est une organisation transversale, un processus ! Approche systme ou approche processus
Cette approche se focalise lentreprise sur le client, sur le march. Son fonctionnement est transversal Organisation diffrente de celle propose par Taylor
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Direction
Assistante
Commercial
Etudes
Moyens
Finances
Qualit
Processus 1 Processus 2 Processus 3 Processus n
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Typologies de logistique au sein de la chane logistique
Logistique de transport Logistique industrielle (fabrication de vtements, de sucres) La logistique de la grande distribution La logistique de la grande distribution et le e-commerce La logistique de distribution des produits de dtails La logistique de lentreposage La logistique des entrepts multi activits (centre de distribution, plate forme) La logistique de rebours (retour, recyclage, verte) La logistique des emballages La logistique de soutien (automobile) La logistique militaire (en temps de guerre, humanitaire) La logistique vnementielle
.
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Typologies de logistique au sein de la chane logistique
Logistique htelire , de restaurant Logistique de magasin (ex : vtement) Logistique hospitalire La logistique ptrolire La logistique de lnergie (llectricit, gaz,) La logistique des produits agro-alimentaires, des produits pharmaceutiques La logistique commerciale (prvisions, planification des ventes, excution des ventes, facturation, recouvrement, gestion de la relation client, systme dinformation) .
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La chaine logistique, les cycles et les flux
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La distribution physique et le canal de distribution
On appelle circuit/canal de distribution lensemble des intervenants qui prennent en charge les activits de distribution, cest--dire les activits qui font passer un produit de son tat de production son tat de consommation Kotler et Dubois
Exemple : La distribution des fruits et lgumes
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Le niveau dun circuit de distribution (quelques alternatives)
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Flux
Les flux la disposition de lorganisation de lentreprise
Pourquoi, de nos jours sintresse-t-on autant la notion de flux ? Parce quelle reprsente bien ce quil a de vivant, de dynamique... dans lentreprise et lconomie laquelle elle participe. Comme un fluide en coulement, on sintresse la complexit (et la simplification) des canalisations, au dbit, la vitesse dcoulement, aux engorgements (goulots), au contrle des circuits (pilotage optimal). Cette notion a pris une importance particulire dans lconomie moderne, o lentreprise est de moins en moins fige dans son organisation, o les marchs sont de plus en plus mouvants, la visibilit et les prvisions de moins en moins certaines.
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Flux

Un flux est un dbit, une quantit de fluide traversant une section donne. Ce nest pas la quantit de produit traite par unit de temps quil faut augmenter mais la vitesse laquelle le produit se propage dans le processus vers le client
On peut considrer les flux suivants : Les flux physiques :
Les flux de matires sont les plus faciles identifier. Quelque que soit la typologie dune entreprise , une matire premire ou un composant entre et un produit fini sort. Tout le problme de lorganisation consistera faire en sorte que lcoulement de ce flux soit le plus fluide possible et le plus rapide possible. Il sagit de lcoulement des produits au sein du process (matires, composants, en-cours, emballages), depuis donc les matires premires ou composants jusquau produit fini. Ils sont les plus apparents aux hommes (production, distribution,).
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Flux
Il en dcoulera des organisations spcifiques : Le flux pouss (dans le cas o le cycle industriel > cycle commercial) : Dans ce cas, lanticipation (et donc prvision de ventes) est ncessaire. Dans ce cas, les prvisions poussent la production (ou commandes fermes lorsque les prvisions poussent la mise disposition des matires premires) , dclenche le processus de ralisation . Il y a gnration de stocks. Une gestion de stock et dun entrept simpose. On parle dorganisation MRP. On parle dunivers incertain On peut pousser jusqu gnrer un stock de matire premire, un stock de produit semi-finis, un stock de produit fini (suivant la situation du cycle industriel)
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Flux

Dans certaines industries, les prvisions des ventes sont primordiales pour raliser une production lavance darticles fournir (constitution dun stock). Par exemple, dans l'industrie de la mode, on prvoit les ventes de 6 18 mois d'avance afin d'effectuer le choix des couleurs, des matriaux, pour ensuite fournir tous les points de vente temps. Il s'agit donc d'un systme ax sur les prvisions de vente : prvoir les diffrences de couleurs et de tailles des vtements pour chaque province ou pays par exemple. Les modles sont parfois prsents en avance aux consommateurs afin de les informer des tendances des produits de la mode.
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Flux
Le flux tir (dans ce cas o le cycle industriel est = cycle commercial). Dans ce cas, cest la commande ferme qui dclenche le processus. Il nest donc pas ncessaire de gnrer du stock fini . On parle dorganisation en Just temps. On parle galement de flux tendu : acheminement rgulier, en temps utile, de produits destins tre vendus immdiatement, sans stockage (mobile ou immobile). On parle dunivers certain. A linverse, le flux est dit stock
Le flux tendu signifie que le flux de matire doit tre le plus rapide possible. Un bon moyen de crer cette rapidit est de tendre les flux qu la demande : On ne produit au stade amont que ce qui est demand au stade aval
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Flux
De son ct, le flux tir est employ par les industries qui fonctionnent par commandes clients. Pour ce type de production, on peut laborer en premier lieu des produits semifinis ou de composants. Par exemple, dans le cas de production de crayonsfeutres, seules les cartouches plastiques (blanches, unies, sans teinte et avec feutre sans couleur) seront produites puis entreposes. Alors, au gr des commandes, les capsules seront colores selon la demande, permettant ainsi d'acclrer de beaucoup la rponse au client grce cette production entame. On termine les produits (ou sous-ensemble en cours de fabrication) en fonction de la demande relle On fabrique alors les produits semi-finis (ou composants) pour remplacer ceux qui ont t vendus. Ce type de production est largement employ par les entreprises manufacturires ou celles ralisant du sur mesure.
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Flux
On notera galement les concepts Flux tendus ou Flux en lignes Le travail en flux tendu est quivalent au travail avec le minimum de stocks et d'encours. Souvent employe dans le cas de flux tirs, l'expression est similaire mise en ligne et peut tout aussi bien s'appliquer aux flux pousss qu'aux flux tirs. En fait, le flux tendu signifie que les flux physiques doit tre le plus rapide possible. Il faut noter que la force de la chaine est celle de son maillon le plus faible, celle-ci ira la vitesse du plus lent dans lorganisation
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Flux
La rapidit du flux physique peut tre cr lorsque lon tend les flux par la demande : on ne produit au stade amont que ce qui est produit par le stade aval, qui lui-mme produit en fonction de sa propre demande aval (principe de la production tire). Toute mthode qui assure le principe dune production instantane en fonction du besoin rel de laval permet de tendre les flux. Il faut donc mettre en place un moyen rapide pour assurer la remonte vers lamont des informations relatives la consommation relle des pices en aval et permettre lamont de produire sans dlai.
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Flux
Dans le cas de livraison partir de stock de produit fini et la prsence dun entrept ou un centre de distribution, les flux pouss et tir cohabitent.
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Flux
Les flux synchrones : dans ce type dorganisation, la livraison de composants diffrents est ralise dans le respect de leur ordre d'entre dans le processus de fabrication. Ils sont donc livrs juste ou moment de leur utilisation. Ce qui permet de rduire les stocks et les cots qui y sont lis.
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Flux
Mais galement les flux immatriels, Les flux dinformations :

coulement de linformation vers les intresss. Ces flux ont t profondment transforms par la rvolution informatique. Ces flux scoulent dans un premier temps du client vers le fournisseur et en deuxime temps du fournisseur vers le client.
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Flux
Ils sont : Des informations provenant de lextrieur : exigences du clients, rglementations environnementales, prvisions, commandes fermes Des informations de productions, de suivi de production et localisation des produits ainsi que leur origines (permettant ainsi le tracing, le tracking et la sret du transport). Des informations gnrales, des informations non formalises (bruits, ragots) Autres informations de processus administratifs (documents de transports, pickings,)
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Flux
Gnralits sur les flux
Les informations de la production sont indispensables au fonctionnement de la production. Toute information retarde, altre ou perdue aura fatalement des rpercutions ngatives sur la production (et plus particulirement sur les dlais). Il est donc important de grer les flux de ces informations avec autant de rigueur que les flux de matires. Ces informations peuvent prendre la forme : de commandes client, de planning, dordres de fabrication, dtat de stocks de programmes, de kanbans, indicateurs
On a une ide de la complexit du flux dinformations lorsquon le met en parallle avec le flux physique. On comprend limportance du flux dinformations quand on se rappelle que linformation sert la prise de dcision et donc au pilotage de lentreprise.
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Flux
Les flux financiers : paiements clients et fournisseurs, emprunts... entres sorties dargent. Les flux de personnel : le turn over ou renouvellement, avec la fois ses aspects positifs et ngatifs. Les flux de savoir-faire : plus lent, traduisant lvolution du ou des mtiers de lentreprise. La notion de flux nest pas limite aux activits internes de lentreprise. Ces flux internes sont connects aux flux logistiques globaux changs avec les autres acteurs de la production, chane des fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, donneurs dordres... contribuant la mise disposition des produits au client.
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Flux

Il faut tendre les flux : il faut acclrer lcoulement des pices dans un processus
Les indicateurs de flux :
Le taux de service commercial (cest la performance du flux, vue du client) : T = nombre de commandes livres date prvue / nombre de commandes livrer Le ratio de tension de flux (ou indice de fluidit, c'est la performance du flux, vue de la production) : Rtf = cycle de production / somme des temps opratoires Ce ratio doit tendre vers 1 Avec le cycle de production = somme des temps opratoires + somme des temps inter oprations
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Flux
Le ratio dincertitude (c'est le degr d'anticipation dont il faut faire preuve). Ri = cycle de production / cycle commercial
Le pilotage des flux se ramne 2 pilotages de base : Le pilotage des stocks et des en-cours Le pilotage des oprations (en flux pouss, en flux tir,)
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Flux

Entres Matires premires Composantes Malades Ressources Outils Machines Ouvrier Mdicaments Equipements Personnel soignant Nourriture Equipements Personnel Marchandises Affiches Vendeurs Livres Equipements Enseignants Sorties Produits finis
Systme Usine
Hpital
Individu en bonne sant Clients Rassasies Acheteurs
Restaurant
Clients
Magasin
Acheteurs potentiels
Universit
Bacheliers
Individus Forms Diplms
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Flux
Typologie de production et critres de classification des entreprises :
Il sagit des critres de diagnostic des flux Structure des produits Standardisation du produit Quantits produites (ou fabriques) et rptitivit Organisation des flux de production Relation avec les clients (ou stratgie logistique vis--vis du client) Autonomie de conception et de commande
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Flux
Classification en fonction de la structure des produits (nomenclature)
SIMPLE : 1 20 composants
MOYEN : 20 200 composants
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Flux
Classification en fonction de la structure des produits (nomenclature)
COMPLEXE : 200 20.000 composants

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Flux
Classification en fonction de la standardisation du produit
STANDARD Catalogue
OPTIONS Catalogue
Modles de base Options
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Flux
Classification en fonction de la standardisation du produit

SUR MESURE
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Flux
Classification en fonction des quantits (srie) et de la rptitivit

Lancements rptitifs Moteur de fuse Bateau Outillages Machines outils Electromnager Automobile Lancements non rptitifs Travaux publics Moule presse Pr srie Journaux Articles de modes
Srie/Lancements Production unitaire Petite (100) et moyenne srie (1.000) Grande srie (100.000)
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Flux
Classification en fonction des quantits (srie) et de la rptitivit
Les ordres de grandeurs des quantits produites : la notion de petite, moyenne et grande srie dpend beaucoup du secteur dactivit et du type de production. Les lancements de production peuvent tre rptitifs ou non Chaque type de production ncessite : - Une gestion particulire - Une implantation (amnagement) adapte des moyens de production
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Flux
Classification selon lorganisation du flux de du produit ou mode de production

Le choix de lorganisation est souvent trs contraint par la nature du produit fabriqu : Production en continu (Flow shop) : chimie, ptrochimie, agro-alimentaire, cimenterie, assemblage de voitures Production en discontinu (Job Shop) : enchanement doprations lmentaires entrecoup de stocks (ou pas). Vtements, prt porter Par projet
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Flux
Flow shop : Ligne de production dont les tapes de fabrication sont identiques pour tous les produits avec des temps opratoires ventuellement diffrents
lorigine pour de grandes sries et une demande stable (quantits produites importantes) flux du produit linaire permettant le flux tendus : les postes de travail sont agencs en lignes le plus possible les uns des autres et en ligne de produits systme de production ddi quilibrage de la production de chacune des machines (de la ligne) cot de production bas, niveau de qualit lev et stable peu den-cours, automatisation trs pousse ncessit dun entretien prventif (si arrt dune machine alors arrt total de la ligne)
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Flux
Principe : Consommation continue des matires premires Sorties de produits finis intervalles de temps rgulier
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Flux
Job shop - Ateliers spcialiss : ce sont des units manufacturires

traitant une varit de produits individuels dont la production requiert divers types de machines (postes de travail) dans des squences varies (ordres variables) en fonction du processus dlaboration :

petites et moyennes sries produits varis systme de production flexible Les machines sont regroupes en section homognes ou en ilots de fabrication problme dorganisation et de r organisation datelier niveaux de stocks et den-cours levs latelier reste fonctionnel malgr larrt dune machine ordonnancement complexe.
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Flux
Principe : Consommation de matires premires par lots Circulation des matires selon lenchainement des tches Sortie des produits intervalle de temps irrgulier
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Flux
Production par projet :

produit unique, production unitaire prototype processus de fabrication unique (non rptitif) lorganisation doit supporter les perturbations et permettre les modifications Principe : Enchainement de toutes les tapes pour laboutissement du projet Minimiser les temps morts afin de livrer temps
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Flux
Stratgie Vue du producteur
Classification selon la relation avec les clients (ou stratgie logistique vis--vis du client)
Vue du client Quand choisir cette stratgie ? Avantages Secteur
Livraison partir de stock fini (fabrication sur stock) Configuration la commande ( partir de stock semifini) Fabrication la commande
Make to stock
Ship from stock
Pour les produits standardiss vendus en grands volumes
Faibles cots de production et rponse rapide la demande du client Customisation, stock rduit, meilleurs niveaux de service
Biens de grande consommation
Make to stock
Act to order
Pour les produits nombreuses variantes
Imprimante (HP)
Make to order
Make to order
Pour les produits totalement customiss ou faible rotation
Trs faible niveau de stock, planification simplifie
Appareils mdicaux spcifiques
Les stratgies peuvent tre mixtes

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Flux
Classification croise flux du produit relation avec le client.

Sur stock ( partir de stock) Raffineries ptrolires Laiteries A la commande (Make to order) Ligne dassemblage pour lautomobile Fabrique de cuisines quipes Arospatiale Equipements industriels Vtement sur mesure Immeuble Avions, bateau Jeux Olympiques
Relation client/ Flux produit Flowshop (production en continu)
Jobshop (production en discontinu) Par projet
Industrie du loisir (tennis, ski,) Vtement prt porter Logement (lotissement) Lithographies
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Flux
Ratio defficacit du processus : comparaison
REP = temps de travail effectif / temps total y compris temps dattente (inverse du Rtf)
Caractristiques Flux de produits Efficacit Flexibilit Systme de gestion de production Flow Shop Linaire REP moyen de 80 100 % Lignes de production rigides Simple grer Job Shop Flux complexes REP moyen de 5 30 % Atelier de production souples Systmes plus complexes
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Flux
Cots et volumes de production
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Flux
Lamnagement
(implantation des moyens de production)
Lamnagement consiste aborder les aspects suivants :

Choix et placement des quipements pour le production des biens et services Choix des quipements de manutention et leur intgration avec le systme de production Dtermination des espaces et des mthodes dentreposage Dtermination des services auxiliaires (lectricit, dchets, services aux employs) Dtermination du nombre et de lemplacement des bureaux administratifs Dtermination des caractristiques de ldifice (grandeur, forme, type)
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Lamnagement
Lamnagement vise :

Augmenter le degr de satisfaction des clients Augmenter la profitabilit de lentreprise et de la chane de valeur (rduction des cots de production, communication entre les partenaires) Assurer une rponse rapide la demande des clients (rapidit dexcution) Utiliser efficacement les ressources (personnel, quipement, espace, nergie) Fournir un cadre de travail scuritaire et satisfaisant
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Lamnagement
Lamnagement influence grandement lavantage concurrentiel dune entreprise Une mauvaise conception de lamnagement peut avoir des consquences nfastes : Diminution de la capacit de production Augmentation des dlais et des cots Augmentation du risque de dtrioration des produits Dtriorer lenvironnement de travail
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Lamnagement
Les amnagements peuvent tre classifis comme suit Amnagement par poste fixe (stationnaire) Amnagement par produit Amnagement par procd Amnagement par famille de produits
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Gnralits sur les flux - La cartographie Une vue densemble
Si les dirigeants dentreprises prenaient le temps de tracer, sur un plan dusine, les dplacements effectus par la matire ainsi que par les travailleurs, ils seraient abasourdis par le diagramme spaghetti que cela reprsente.
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Flux
Gnralits sur les flux - La cartographie Une vue densemble

Dessiner le cheminement des vnements, la prsence des stocks, des en-cours et caractriser chacun deux par des indications. Celles-ci seront compares des objectifs dfinis (couverture en stock, volume transit par unit de temps, dlais..)
Material and information flow mapping ou material and information flow analysis (MIFA)
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Flux
Gnralits sur les flux - La cartographie
Rechercher les Mudas, Muras, Muri ou ralentisseurs: les non flux (stocks) et les anti-flux (panne machine, non synchronisation des dbits) Rechercher les gentils flux (les remdes) pour acclrer les flux
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Flux
La cartographie de la chane de valeur trace dans un graphe lensemble des flux des matires et dinformations. Toutes les activits incluent dans le processus sont reprsentes laide de symboles (pictogrammes) simples, et un accent est port particulirement sur : Lanalyse des dlais (dure des cycles, les temps d'arrt, temps de changement des outils, ) Lanalyse de la qualit des produits (nature des dfauts, nombre de dfauts, origine) ; Lanalyse des stocks intermdiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours, cots) ; Lanalyse des oprations de manutention et transport (nombre de mouvements, cots), Lanalyse de lemploi des ressources (quantit, rendement, efficacit, productivit ) Lanalyse des flux dinformation (nature et quantits).
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La mthode de cartographie de la chane de valeur se ralise en trois phases : Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'tat prsent des activits (nature des activits inclues dans chaque flux, ordre et temps dexcution, ressources affectes) ; Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, reprer toute forme de gaspillage, retracer le processus optimis en prenant le soin dliminer dans chaque flux, les activits non valeur ajoute. Cartographier la situation future. Des jeux de couleurs diffrents sont utiliss sur les symboles afin faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points amliorer ; Phase 3 : Proposer des actions damliorations et correctives. Dtailler dans un planning leur ordre, dlai et cot dexcution. Concevoir les outils de contrle en dsignant les responsables et la priodicit de mise jour de chaque rapport. Suivre lavance des amliorations jusqu latteinte des objectifs.
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Exemple de chaine logistique
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Exemple de chaine logistique
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Mthodes et outils de la supply chain
Loptimalisation
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Loptimalisation
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Loptimalisation
Le Supply Chain Management intgre tous les outils dvelopps par les entreprises que ce soit dans les domaines : de la planification : MRP,JIT,DRP,.... de la fabrication : Kanban de l'optimisation des stocks , du transport et d'entreposage : RFID, Tracking (GPS), Voice picking de la gestion de l'information : ERP (oprationnel), CRM, SRM, EDI de loptimalisation des activits de gestion dentrept et de transport : WMS et TMS de la qualit (TQM,...),
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RFID : Radio Frequency Identification

(la traabilit automatise)
RFID - Radio Frequency Identification - dsigne l'utilisation d'une frquence radio pour identifier automatiquement un objet, un animal ou une personne. Par extension, RFID dsigne une solution permettant de solliciter et dalimenter une puce lectronique par le biais dondes lectromagntiques ou radiolectriques.
Cette solution sarticule autour : - De puces lectroniques autonomes, connectes une antenne 0,20 20 /pice (micro transpondeur : metteur-rcepteur radio miniaturis) - De lecteurs radiofrquences relis un systme de collecte dinformations ou un portail de lecture. -De logiciels et d'quipements reliant le systme de collecte au Systme dInformation (traitement) Exemple : tiquettes lectroniques pour identification dobjets et/ou animaux et apport dinformations
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ERP, MRP,
ERP : Un progiciel de gestion intgr (PGI) (en anglais Enterprise Resource Planning ou ERP) : Cest un logiciel qui permet de grer l'ensemble des processus oprationnels d'une entreprise, en intgrant l'ensemble des fonctions de cette dernire comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financire, mais aussi la vente, la distribution, lapprovisionnement et le commerce lectronique. MRP (Material Requirement Planning/ Material Ressource Planning) : logiciel de planification des ressources de production (intgr la gestion de production assiste par ordinateur) DRP (Distribution Resource planning) : logiciel permettant la planification des ressources de distribution
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WMS et TMS
WMS (Warehouse Management System) : Logiciel de gestion d'entrept, qui prsente des fonctions qui s'attachent l'optimisation des flux physiques, aux missions et aux ressources oprationnelles de l'entrept, particulirement utile dans le cas de trs grosses plate formes de stockage (systme de gestion dentrept). Il est connect lERP Une solution WMS couvre gnralement 6 fonctionnalits principales : Documentation et paramtres Rception Gestion des stocks Prparation de commandes Expdition Reporting et indicateurs cls de performance KPI (cot par palette dplace,)
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WMS et TMS
TMS (Transportation Management System) : Systme ou Logiciel de gestion du transport . Il est connect lERP Les solutions TMS assurent trois processus cls de la gestion du transport : 1. Planifier court terme et dcider Une solution TMS va permettre de dfinir les schmas de transport les plus efficaces suivant des paramtres donns, ces derniers ayant une importance plus ou moins leve suivant la politique de lutilisateur : cot du transport, dlai le plus court possible, le moins de ruptures de charge possible pour garantir la qualit, coefficient de massification des flux.
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WMS et TMS
2. Suivre le transport La solution TMS va permettre de suivre physiquement et administrativement toute opration lie au transport: traabilit du transport vnement par vnement (expdition de A, arrive B, passage en douanes), dition des documents de rception, de facturation, de ddouanement, de rservation des moyens de transport, envoi dalertes transport (retard, accident, rupture de charge non prvue) 3. Mesurer Les solutions TMS disposent ou doivent disposer dune fonction de reporting de KPI logistiques au transport
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WMS et TMS
Diffrentes fonctions d'un TMS: La planification et l'optimisation des tournes de transport terrestre Gestion des transports ariens et maritimes Suivi des vhicules en temps rel Contrle de la qualit de service Simulation des cots et des schmas de transport Contrle des cots, d'tablissement et reporting des KPI transport (Cot moyen pour 1 ligne de commande transporte,) et autres statistiques.
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APS - GPS - GPRS
APS : Advanced Planning and Scheduling. Logiciel de gestion de projets GPS (Global positionning System) : systme gographique de positionnement mondial par satellite. GPRS (Global Packet Radio service) : transmission radio de donnes par paquets pour tlphones portables.
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Logist I Que 02 Presentation Generale

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Introduction la logistique - Lentreprise logistique

Logistique, fonction transversale, activit, industrie assurant la circulation physique

Dfinition de la logistiquefonction de management

Le personnage le plus important de lentreprise, cest

La commande, les lignes de commandes du client : Amliorer notre efficacit

Rduire les temps de cycle :

Lhritage et les volutions de la logistique

Demande Quantitativement Qualitativement Qualit

Avez-vous un SAV ? Quels sont vos dlais

Quel est votre meilleur prix

Mon prix cible est Il baissera de par an

Evolution de la croissance mondiale

Lenvironnement conomique sacclre 2009

Lenvironnement conomique sacclre 2009

Les commandes parfaites

Les nouvelles attentes (pressions) de lenvironnement conomique

Pression des clients (consommateurs) Pression de la concurrence

Pression des fournisseurs

Pression des actionnaires

Les nouvelles attentes (pressions) de lenvironnement conomique

La pression des clients (des consommateurs car proximit accrue) :

Les nouvelles attentes (pressions) de lenvironnement conomique

La pression des actionnaires : combien me rapporte linvestissement dans cette socit ?

Les nouvelles attentes (pressions) de lenvironnement conomique

La pression des fournisseurs :

La pression environnementale (apparition de la logistique verte)

Les tendances actuelles de la logistique

Les tendances actuelles de la logistique

Notions de service associ au produit et de diffrenciation.

Paramtres dun service logistique Les critres services du client

Fiabilit de la parole donne

Paramtres dun service logistique Les critres services du client

Conditions de livraison (solutions logistiques,)

Historique de la pense logistique

Place de la logistique dans la pense militaire Lorigine militaire de la logistique

Historique de la pense logistique

Place de la logistique dans la pense militaire Lorigine militaire de la logistique

Historique de la pense logistique

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Historique de la pense logistique

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Historique de la pense logistique

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Historique de la pense logistique

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Historique de la pense logistique

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Historique de la pense logistique

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Historique de la pense logistique

Apparition de la pense logistique en entreprise - La logistique civile.

Historique de la pense logistique

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Historique de la pense logistique

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Historique de la pense logistique

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