Kasus Manajemen Perubahan

I. Pendahuluan Dikaitkan dengan konsep globalisasi, maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change.1 Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif. Masalah dalam perubahan Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah penolakan atas perubahan itu sendiri. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya. Mengapa perubahan ditolak ? Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.2
1

Michael Hammer dan James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution, 1994 2 Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and Application, 1991

Resistensi Individual Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan. KEBIASAAN . Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan. RASA AMAN Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai. FAKTOR EKONOMI Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur. TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan. PERSEPSI Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.

Kebiasaan

Rasa Aman

Faktor Ekonomi

Resistensi Individual

Ketidakpastian Resistensi Organisasional

Persepsi

Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan. INERSIA STRUKTURAL Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu. FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar. INERSIA KELOMPOK KERJA Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.

ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar. ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah. ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?.

Inersia Struktural

Dampak Luas Perubahan

Inersia Kelompok

Resistensi Organisasiona l

Ancaman Keahlian

Ancaman Kekuasaan

Ancaman Alokasi Sumberdaya

Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan3 1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak.
3

L. Coch dan J.R.P.French, Jr. Overcoming Resistance to Change, 1948

Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya. 2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan. 4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. 6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah. Pertama : UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the new state, dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent 4. Kalau digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini.

Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951

Restraining Forces

Desire State REFREEZING

MOVEMENT

Status Quo UNFREEZING Driving Forces

Time

Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit. Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang

sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang nyaman.

merasa kurang

Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan. Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturanaturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertamb II. Permasalahan Adapun permasalahan yang diungkap pada penulisan yaitu kasus manajemen perubahan yang ada pada Manager dan Karyawan. III. Pembahasan 1. Kasus Perubahan Manajemen Manager Fenomena global di berbagai dimensi kehidupan tidak dapat dihindari. Pasti ada efeknya terhadap organisasi perusahaan. Manajemen perubahan menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses perubahan yang terjadi tidak selalu mendapat respon positif. Ada saja mereka yang menyukai dan yang tidak menyukai perubahan. Beberapa alasan mengapa mereka bersikap kontra perubahan dapat berupa rasa takut terhadap: berkurang/hilangnya kekuasaan, kehilangan ketrampilan, kegagalan kerja, ketidakmampuan menghadapi masalah baru, dan kehilangan pekerjaan. Manajer perlu memahami mengapa organisasi harus siap terhadap perubahan: apakah yang bersifat inovatif maupun strategis. Perubahan inovatif adalah perbaikan secara kontinyu di dalam kerangka sumberdaya yang ada. Sementara perubahan

strategis adalah perubahan melakukan sesuatu yang baru. Tiap perubahan tersebut tentunya akan menggunakan pendekatan berbeda. Manajer selayaknya proaktif menjelaskan kepada karyawan tentang strategi perubahan yang akan dijalankan organisasi. Kebanyakan para manajer dapat merencanakan dan mempraktekan perubahan fisik dengan berhasil. Namun dalam perubahan perilaku, para manajer banyak mengalami kesulitan. Untuk itu manajer perlu memahami faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut. Untuk melaksanakan perubahan dengan sukses maka manajer harus mampu menciptakan kondisi yang baik untuk memotivasi dan melibatkan karyawan. Hal ini merupakan cerminan seberapa jauh mutu kepemimpinan manajer terbukti nyata. Di samping itu manajer dapat

memaksimumkan kesempatan untuk berhasil dalam proses perubahan melalui evaluasi dengan cermat terhadap perencanaan yang manajer buat. Apa saja jenis perubahan yang dihadapi organisasi? Berdasarkan derajat kedalaman perubahan dan metodenya maka jenis perubahan yang bakal manajemen hadapi meliputi perubahan rutin, darurat, mutu, radikal, dan kondisi makro: 1. Perubahan rutin: hampir selalu dihadapi manajer setiap hari, misalnya produktivitas kerja, ketidakhadiran karyawan, perputaran karyawan, keluhankeluhan karyawan. Sifat perubahan hampir terjadi dari waktu ke waktu yang menuntut tindakan cepat. 2. Perubahan darurat: perubahan yang boleh jadi sangat mendadak dan tidak terduga sebelumnya. Misalnya, pemutusan hubungan kerja mendesak,

perubahan pesanan jumlah dan mutu produk tertentu, terjadi kebakaran pabrik, dan pengambilalihan perusahaan oleh pihak berwajib. 3. Perubahan dalam hal mutu: perubahan yang terjadi tentang mutu produk yang diminta pasar. Dalam situasi itu perlu ada perubahan penggunaan teknologi (keras dan lunak), strategi mutu kerja, bahan baku, dan budaya mutu termasuk perlu dilakukannya survei pasar yang kontinyu. 4. Perubahan radikal: perubahan sistem manajemen atau struktur perusahaan karena adanya perundang-undangan baru tentang syarat-syarat berdirinya perusahaan. Misal terjadinya divestasi, merger, dan penutupan salah satu anak perusahaan. Bagaimana pula misalnya proses pengembangan mutu SDM yang terbaik untuk menjawab perubahan itu. 5. Perubahan kondisi makro: perubahan kondisi perekonomian seperti inflasi, pengangguran, dan nilai tukar rupiah, politik dan keamanan, kodisi lingkungan dsb. Perubahan eksternal tersebut tidak mungkin mampu dikendalikan perusahaan namun yang terpenting perlu dicermati dan diantisipasi kaitannya dengan mutu SDM, kinerja karyawan dan kinerja organisasi. Dalam konteks percepatan pembangunan nasional bahkan global maka disitu akan banyak perubahan yang terjadi. Karena itu perusahaan khsusnya manajer harus mengadopsi suatu strategi untuk mengintegrasikan perubahan yang kontinyu ke dalam prosedur pelaksanaan. Ada dua prosedur perubahan:

Prosedur perubahan inovatif yang memungkinkan organisasi memperbaiki efektifitas dengan mutu SDM yang terus dikembangkan.

Prosedur perubahan strategik yang memungkinkan organisasi merubah apa yang perusahaan lakukan dan cara melakukannya. Untuk itu ada beberapa daftar apa saja bentuk kesiapan organisasi terhadap

perubahan yang perlu manajer ketahui yaitu: Karyawan bermutu dengan dedikasi pada kepuasan pelanggan Terus menerus mencari cara-cara yang baru dan lebih baik dalam mengerjakan sesuatu,

Komit dengan pengurangan biaya, Mendorong karyawan dalam program pengembangan mutu, Mendeterminan unsur-unsur tangguh dalam bersaing, Komit pada nilai pemegang saham.

2. Kasus Manajemen Perubahan Sekolah A. Pengertian Balanced Scorecard Atkinson dikutip oleh Sony Yuwono menyatakan balanced scorecard dengan defenisi sebagai berikut : A measuerement and management system that views a bussines units performances from fourperspective, financial, customer, internal bussines process learning and growth Lebih lengkapnya balanced sorecard merupakan kegiatan manejemen dan organisasi untuk memahami dan mengelola organisasi dari empat faktor utama yang diantaranya adalah faktor keuangan, pelanggan, pembelejaranb dan pertumbuhan, serta bisnis internal yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi jangka panjang. Sesuai dengan defenisi tersebut, balanced scorecard memiliki peran yang sangat

10

signifikan bagi kegiatan organisasi, baik untuk kegiatan jangka pendek dan penyusunan strategi jangka panjang, khususnyayang berkaiatan dengan finanasial atau keuangan organisasi. Agar dapat sukses melaksanakan kegiatannya, perlu adanya strategi yang baik dalam mengelola keuangan di masa kini dan perencanaan di masa yang akan datang hanya mungkin dilakukan dengan menganalisa kondisi kini. Keberadaan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk memperoleh gambaran tentang perusahaan khususnya berkenaan dengan hal berikut : a) Keberadaan organisasi atau perusahaan dimata para donatur atau penyandangn dana maupun di mata para pemegang saham b) Loyalitas pelanggan terhadap produk atau pelayanan yang ditawarkan oleh perusahaan c) Menentukan faktor unggulan yang dapat ditawarkan dan dihasilkan oleh perusahaan kepada para pelanggannya d) Faktor apa yang perlu mendapat perubahan dan perbaikan untuk menciptakan citra baik dari sebuah perusahaan Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja yang disusun dan ditetapkan oleh perusahaan dalam rangka menterjemahkan strategi yang telah ditetapkan sebelumnya, setiap proses yang dilakukan harus mengacu pada balanced scorecard, karena balanced score card akan berfungsi sebagai kartu kontrol yang dapat mengoidentifikasi kenajuan dan kemunduruan yang dicapai perusahaan. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan konsep kartu kontrol yang berimbang, kartu skor berfungsi sebagai tempat untuk mencatat perubahan, kemajuan dan kemuduran yang dialami, baik yang berkaitan dengan kinerja

11

perusahaan secara umum maupun kinerja pegawai secara perorangan. Dengan cara membandingkan antara rencana awal dengan kondisi rill yang diperoleh, maka akan didapat gambaran yanglebih mendetail tentang kondisi yang dihadapi perausahaan pada saat tertentu. Selanjutnya dengan membandingkan antara ketercapaian tujuan dengan taget awal yang telah ditetapkan akan dapat disusun rencana kerja di masa yang akan datang. Konsep balanced score card merupakan salah satu bentuk evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan atau perusahaan secara umum. Evaluasi dilakukan secara berimbang yaitu membandingkan kinerja jika diukur berdasarkan aspek aspek: keuangan dan aspek non keuangan, pengukuran dapat dilakukan dalam jangka pendek maupun jangka panjang, intern dan ekstern. Sesuai dengan konsep tersebut, maka setiap personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja pada bidang keuangan dan pencapaian kinerja pada bidang keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang,serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Sony Yuwono mengungkapkan bahwa balanced score card berhubungan langsung dengan empat komponen utama dalam perusahaan yang secara bersama-sama berperan dalam merealisasikan visi, misi dan strategi yang digunakan oleh perusahaan. Keterkaitan tersebut digambarkan dalam bentuk diagram berikut : Terdapat tiga prinsip yang dapat menghubungkan antara strategi dengan balanced score card yaitu : 1. Cause and Effect Relationship, balance scorecard

12

2. Performance driver, outcomes 3. Linkage to financial Dari ketiga prinsip tersebut dapat dijelaskan bahwa, kemampuan balanced scorecard dalam mendukung penyusunan strategi berkat kemampuan balanced score card menjabarkan tujuan yang ingin dicapai dan menetapkan tata cara pengukuran atas tujuan. Perspektif yang baik dalam keterkaitan tersebut berada dalam satu kesatuan dengan hubungancause and effect yangdicerminkan dari pernyataan if then. Dari kondisi ini dapat dijelaskan pula bahwa antara balanced scorecard dengan strategi merupakan sebuah keterkaitan yang solid dan tak terpisahkan. Selanjutnya melalui balanced scorecard akan tergambar tujuan umum, tujuan khusus yang harus dicapai, serta strategi yang dimiliki dan ditetapkan oleh organisasi dalam mencapai tujuan. Agar keberhasilan yang dicapai dapat memberi makna positif terhadap perkembangan perusahaan, maka setiap perubahan dan perbaikan harus dipandang secara menyeluruh dengan menghubungkan antara factor keungan dengan setiap perubahan yang ada seperti, kepuasan dalam bekerja, kepuasan dan loyalitas pelanggan, inovasi klerja pegawai, dan ketercapaian tujuan secara umum. Perumusan strategi dalam balanced scorecard dapat digambarkan dalam diagram berikut : Adapun penilaian visi ke dalam tema strategis pada keempat faktor utama dalam balancer scorecard dapat dinyatakan dalam bentuk diagram berikut : Keempat perspektif pendukung tersebut memberi manfaat sebagai berikut : 1. Perspektif keuangan akan memberi informasi tentang perbaikan-perbaikan yang tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur dan perkembangan organisasi

13

2. Perspektif pelanggan akan memberi informasi tentang strategi peningkatan pengakuan atas pentingnya cutomer focus and customer satisfaction 3. Perspektif bisnis internal, memberikan informasi tentang proses internal bisnis yang kritis yangharus diunggulkan dalam perusahaan. Juga digunakan untuk mengetahui apakah produk atau jasa yang ditawarkan sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan oleh masayarakat 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan informasi tentang kesenjangan antara kemampuan pegawai, sistem, dan prosedur dalam mencapai kinerja yang optimal Dengan memahami keempat unsur tersebut, jelaslah bahwa keberadaan balanced scorecard sangat mendukung dalam usaha meningkatkan kinerja perusahaan terutama dalam menggungguli para pesaing, tanpa pemahaman dan informasi yang akurat tentang kondisi keuangan, keberadaan pelanggan serta kemampuan internal serta pertumbuhan yang ada, maka perusahaan atau organisasi akan mengalami kegagalan dalam menjalankan operasionalnya dalam mencapai tujuan yang sesuai dengan visi dan misi. Tujuan organisasi hanya dapat dicapai, jika organisasi didukung oleh unit-unit kerja yang ada di dalam organisasi. Untuk mendukung usaha tersebut, maka perusahaan harus mampu mengukur dan menilai kinerja yang berlangsung dalam perusahaan, dan menjadikan informasi dari evaluasi dan penilaian sebagai bahan untuk menetpkan kebijakan, baik kebijakan jangka pendek maupun untuk kebijakan jangka panjang. Usaha memperoleh gambaran yang rinci tentang kinerja perusahaan maka setiap unit yang ada harus pula diukur kinerja masing-masing komponen yang ada serta

14

pegawai yang bertugas di dalamnya yang diantaranya adalah : 1. Pengukuran kinerja pemasaran (marketing) 2. Pengukuran kinerja produksi (production) 3. Pengukuran kinerja keuangan dan akuntansi (finance dan accounting) 4. Pengukuran sumber daya manusia (human resource departement) 5. Penelitian dan pengembangan (research) Komponen di atas merupakan komponen juga merupakan fokus dari pelaksanaan kegiatan balancer scorecard yang berlangsung dalam suatu perusahaan atau organisasi. Dengan berpedoman pada kondisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kebutuhan sutau perusahaan akan balanced scorecard merupakan suatu kebutuhan yang sangat dibutuhkan. Dengan adanya penilaian kinerja dari masing-masing unit yang tergabung dalam organisasi, maka manajer puncak sebagai pengambil kebijakan akan memperoleh data yang obyektif menetapkan strategi yang sesuai dengan kebutuhan operasional perusahaan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari pengukuran atas kinerja sub-sub unit dan pegawai yang ada dalam perusahaan diantaranya, dalam usaha memotivasi pegawai untuk dapat bekerja maksimal. Pegawai yang memperoleh penghargaan dari perusahaan atas presasi yang dicapainya, akan mendukung usaha perusahaan dalam meningkatkan kinerja perusahaan secara umum. Selanjutnya hasil pengukuran juga dapat dimanfaatkan mengelola operasi organisasi untuk bergerak pada arah yang lebih efektif dan efisien. Hasil pengukuran juga merupakan dasar bagi pimpinan dalam memahami kebutuhan pegawai, diantaranya kebutuhan sarana, ala-alat bantu kerja, bahkan juga dapat

15

digunakan sebagai dasar untuk melakukan promosi, pemberhentian, mutasi. Pelatihan yang dilakukan oleh perusahan merupakan hasil nayata dari informasi dari pengukuran kinerja pegawai, tanpa didukung oleh informasi yang akurat, maka kegiatan pelatihan akan tidak sesuai dengan kebutuhan. B. Pengukuran Kinerja Pegawai Pengukuran kinerja dalam perusahaan berdasarkan konsep balanmced scorecard dapat dibedakan dalam empat kategori utama yang dilakuka sedemikian rupa secara berkesinambungan dalam masing-masing unit kerja. Adapun unit kerjka yang perlu dinilai dan dievaluasi diantaranya adalah : a. MENILAI KINERJA KARYAWAN DALAM UNIT KERJA PEMASARAN ATAU PELAYAN PUBLIK 1. Tujuan Umum Unit Kerja Pemasaran atau Pelayanan Publik

Dalam organisasi perusahaan unit kerja pemasaran (marketing unit) merupakan unit kerja ujung tombak keberhasilan suatu perusahaan atau usaha bisnis. Setara halnya dengan unit kerja pelayanan masyarakat pada organisasi pemerintah yang juga merupakan ujung tombak operasional karena berhubungan langsung dengan anggota masyarakat yang memerlukan jasa pelayanan dari pemerintah.

Tugas pokok dari karyawan yang terdapat dalam unit pemasaran adalah upaya penjualan produk sebanyak-banyaknya, bahkan bila mungkin seluruh produk tidak tersisa, karena habis terjual. Dengan perkataan lain kinerja unit kerja pemasaran diukur dari tingkat keberhasilan menjual produk. Semakin besar kadar volume penjual, berarti kinerjanya semakin tinggi, demikian pula sebaliknya. Dalam rangka menjual produk tersebut perlu diukur kinerja manajemen pemasaran (marketing

16

management performance) di samping kinerja penjualan (sales performance). 2. Kinerja pada Unit Kerja Manajemen Pemasaran Menurut Richard S. Sloma terdapat beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam menilai kinerja manajemen marketing suatu perusahaan. Hal tersebut berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan pokok seperti berikut :

a. Berapa besarnya total pasar yang terdapat dalam industri di mana perusahaan berada b. Berapa jumlah pangsa pasar yang dapat dicapai perusahaan

c. Berapa jumlah pangsa pasar yang dikuasai perusahaan-perusahaan pesaing d. Berapa efektifkah faktor-faktor penunjang dalam unit pemasaran perusahaan, keefkifan perusahaan berkaitan dengan beberapa factor yang diantaranya :
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Advertensi klan Promosi Hubungan masyarakat (Humas) atau public relation Cara pelayanan (technical services). Faktor-faktor apa saja yang menentukan besarnya dan sifat pasar produk di berbagai tingkat daerah pasar Misalnya jumlah penduduk, pendapatan rata-rata penduduk, infrastruktur (jalan, komunikasi, mall); produk saingan, dan lainlain.Kinerja penjualan diukur pula dengan analisis keuangan, misalnya kemungkinan banyaknya tagihan penjualan yang macet (bad debt) atau pembayaran yang melampaui janji. Ini berkaitan dengan salahrrya memilih langganan. Konsumen yang diperkirakan tidak akan menepati janji pembayaran, sebaiknya dihindarkan.

17

Kinerja penjualan pun dihubungkan dengan pesanan-pesanan yang batal. Mengapa terjadi pembatalan pembelian? Apakah disebabkan buruknya pelayanan penjualan? Baik ketidakramahan petugas maupun ingkar janji dengan calon konsumen. Atau terdapat sebab-sebab lain. Sampai berapa jauh efektivitas pelayanan dalam penjualan, yang berkaitan dengan : - ketepatan janji penyerahan barang (delivery date) - jadwai pelayanan kepada konsumen harus tepat. 3. Menilai Kinerja Petugas Penjualan Keberhasilan pemasaran suatu produk sangat bergantung kepada keberhasilan menjual produk yang dihasilkan suatu perusahaan. (Analog bila dalam organisasi pemerintahan untuk petugas pelayanan masyarakat).

Dalam hubungannya dengan keberhasilan menjual produk suatu usaha bisnis, maka di bawah ini beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengukur kinerja karyawan penjualan diantaranya adalah :

a. Berapa besar total penjualan perusahaan b. Berapa perkiraan penjualan pada tahun ini atau tahun depan

c. Berapa pangsa penjualan produk (kuota penjualan) d. Adakah penjualan produk-produk baru e. Kalkulasikan pasar-pasar potensial untuk semua penjualan produk yang tersedia. f. Instruksikan agar semua orang-orang yang bertugas menjual (salesman) untuk mencatat penjualan aktualnya, dirinci baik produk lama maupun produk jenis baru. Berdasarkan hasil kajian tersebut digunakan untuk mengurangi kelemahan dalam strategi penjualan produk pada masa datang. Selanjutnya pihak manajemen pemasaran diwajibkan untuk membuat ikhtisar-kontribusi margin untuk masingmasing jenis produk.Margin kontribusi setiap produk harus diamati satu demi satu,

18

sehingga

dapat

dinilai

kinerja

peniualan

masing-masing

produk.

Selanjutnya diproyeksikan ke dalam kinerja karyawan yang berhubungan dengan penjualan produk. Untuk menghindari kesalahan menilai kinerja karyawan di bidang penjualan, hendaknya masing-masing karyawan diwajibkan menilai sendiri kinerjanya dengan membandingkannya dengan standar kinerja penjualan yang menjadi tugasnya. Atasan juga membuat pula penilaian atas kinerja karyawan bersangkutan. Penilatan kinerja karyawan dilakukan pada waktu yang telah ditetapkan, di mana penilai kinerja dengan berdasarkan formulir penilaian kinerja karyawan dan catatan atasannya mengadakan diskusi untuk memperoleh hasil penilaian, kinerja karhawan yang lebih objektif.

Menurut William J. Burns. Jr, menjelaskan bahwa yang bertanggung jawab terhadap peniliaian kinerja unit penjualan adalah : 1. International Marketing Manager 2. International Sales Manager 3. Division Marketing Manager 4. Product Manager 5. Program Manager. Unit kerja pemasaran dan petugas penjualan merupakan ujung tombak perasi penjualan produk yang dihasilkan suatu perusahaan. Keberhasilan )embuat suatu produk bila tidak didukung oleh keberhasilan penjualan suatu roduk dapat mengancam kelangsungan hidup suatu perusahaan. Oleh arena itu unit kerja pemasaran dan petugas penjuaian merupakan unit enting yang harus dinilai kinerjanya. Kegagalan menentukan strategi pemasaran dan kegagaian petugas penjualan akan

19

mengancam

keiangsungan

hidup

suatu

organisasi

perusahaan.

B. MENILAI KINERJA KARYAWAN UNIT KERJA KEUANGAN DAN AKUNTANSI 1. Tujuan Umum Unit Kerja Keuangan dan Akuntansi Transaksi yang berkaitan dengan produk dan pembuatan produk harus

diadministrasikan oleh unit kerja akuntansi. Berdasarkan transaksi-transaksi tersebut, kemudian dapat disajikan dalam laporan keuangan, baik berupa neraca percobaan (trial balance) maupun laporan Laba/Rugi. Berdasarkan laporan keuangan tersebut seorang pimpinan perusahaan dapat mengetahui tingkat likuiditas dan rentabilitas perusahaan. Perusahaan harus selalu dapat dimonitor, di samping diperlukan sebagai data pendukung dalam mengambil keputusan. Seorang manajer akuntansi dapat pula merangkap sebagai funds manager yang bertugas untuk turut menjaga likuiditasnya perusahaan. Pemeliharaan likuiditas antara lain hanya dimungkinkan kalau fund manager tidak salah melakukan investasi. Misalnya bila fund manager salah menginvestasikan dana di sektor jangka panjang, maka kemungkinan besar terjadinya ketidaklikuidan keuangan perusahaan. Hal ini berbahaya, karena menyangkut ketidakmampuan perusahaan membayar kewajiban jangka pendeknya. Akibatnya nama baik dan kelangsungan hidup perusahaan dapat terancam. Akibat selanjutnya harga saham perusahaan di pasar bursa terancam. Di samping itu, tugas seorang fund manager adalah menginvestasikan dana yang dimiliki perusahaan pada sektor-sektor yang rentabifitasnya tinggi Hal ini penting agar harga saham di pasaran bursa tetap tinggi bahkan bila mungkin dapat mengalami kenaikan.

20

Karyawan dibagian atau unit kerja keuangan dan akuntansi, selain manajer adalah : a. Kasir kinerja seorang kasir diukur dengan kejujuran dan keandalannya menjaga likuiditas kas, agar pengeluaran harian untuk menunjang operasi perusahaan berjalan lancar. Kinerja kasir pun dinilai dari keramahannya, kecepatan dan ketepatan memproses pengeluaran dan pemasukan uang sehari-hari. Semua dokumen transaksi (berupa kas-debit maupun kas-kredit) dibukukan dalam Buku Kas (pekerjaan ini dapat dilakukan seorang book-keeper) agar saldo buku dan saldo fisik uang di kas selalu cocok. Bila terjadi perbedaan atau selisih saldo, maka kasir harus segera dapat menemukannya hari itu juga. Oleh karena itu, di beberapa perusahaan seorang kasir kemungkinan pulang lebih lambat atau agak larut, karena dia harus melakukan rekonsiliasi antara buku kas-umum dan saldo fisik uang yang terdapat di kas. Dia tidak akan pulang sebelum selisih saldo ditemukan.

b. Book keeper (pemegang buku) Tugas pembukuan (book keeper) di berbagai perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Semua kas debit maupun kas kredit dibukukan dalam buku jurnal harian. 2. Setelah itu seluruh dokumen transaksi yang telah diberi nomor dibukukan pada buku kas umum, buku besar (general ledger), sub-ledger clan kartu pembantu lain yang diperlukan. 3. Transaksi melalui lalu-lintas bank, dicatat pada buku bank. Setiap saat buku bank dibuatkan rekonsiliasinya, agar buku bank dengan laporan rekening bank selalu cocok (bank reconsilation).

21

4. Saldo-saldo yang terdapat di berbagai buku keuangan tersebut menjadi dasar untuk membuat laporan keuangan berupa neraca percobaan (trial balance) dan laporan laba-rugi per bulan. 5. Berdasarkan laporan keuangan perusahaan tersebut dapat dibuat berbagai informasi tentang kondisi keuangan perusahaan.

C. MENILAI KINERJA KARYAWAN UNIT KERJA PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN (R & D) revolusi industri sampai saat ini dan akan berlangsung terus sampai abad mendatang. Berbagai contoh pada masa lalu tentang penemuan teknofogi baru menjadi acuan utama keberhasilan berbagai perusahaan. Misalnya: Dalam beberapa dekade yang lalu International Bussines Mechines (IBM) menjadi perusahaan raksasa berkat inovasi produk-produknya, khususnya komputer pribadi (PC). Waktu itu IBM dengan bangga memperkenalkan motto: "Barang mahal banyak dicari". Dan memang hal itulah kenyataannya, walaupun yang mencari produk IBM adalah kelompok masyarakat kelas menengah ke atas di seluruh dunia. Namun kemudian terdapat perusahaan-perusahaan komputer baru yang telah berhasif membuat produn-produk PC dengan harga yang jauh lebih murah. Perusahaan-perusahaan seperti Hewlet Packard (HP), Toshiba, Acer dan Compac menembus pasaran dunia dengan penemuan-penemuan teknologi di bidang informatika dan mengancam pangsa pasar produk IBM. Sampai saat ini berkat kinerja hebat unit kerja penelitian dan pengembangan yang lebih dikenal dengan istilah unit kerja "Research and Development" (R & D), maka perusahaan bersangkutan mampu menjual produknya yang mendorong perusahaan tersebut menjadi perusahaan raksasa. 1. Tujuan Umum Unit Kerja R & D

22

Keberhasilan penjualan suatu produk ditentukan oleh banyak hal antara lain penemuan produk dengan spesifikasi baru. Untuk mengukur kinerja karyawan yang ditugaskan pada unit kerja R & D, maka pihak manajemen harus menjawab pertanyaan-pertanyaan ang akan diungkap di bawah ini. Pertanyaan-pertanyaan tersebut berguna sebagai bahan pertimbangan dalam menilai kinerja karyawan R & D secara objekif. Pertanyaan-pertanyaan tersebut adalah sebagai berikut : Apakah unit kerja R & D merupakan unit kerja yang secara struktural jelas wewenang dan tanggung jawabnya? Hal ini penting dinyatakan, karena bila unit kerja R & D tidak secara jelas tercantum dalam struktur organisasi clan tidak jelas terinci wewenang dan tanggung jawabnya. berarti sulit pula menilai kinerjanya. Apakah setiap karyawan di R & D mempunyai proyek dengan tujuan yang jelas? Berikut apakah terinci pula tanggung jawab dan jadwal kerjanya? Hal ini sangat penting, karena akan dijadikan tolok ukur atau standar kinerja karyawan bersangkutan. Apakah unit kerja R & D bekerja di bawah suatu sistem anggaran untuk mencapai tujuan penelitian secara berangkai"? Misalnya, kinerja R & D buruk dengan alasan dana penelitian tidak cukup tersedia. Hal ini sangat penting menjadi perhatian, terutama bila perusahaan tersebut mempunyai tenaga R & D yang kurang mempunyai semangat inovasi clan kreativitas rendah, walaupun dananya cukup tersedia, dia tetap tidak akan menghasilkan apapun. Harus dicari orang yang mempunyai naluri menemukan sesuatu yang baru.

Apakah unit kerja R & D mempunyai bahan penelitian (mungkin bersumber dari luar perusahaan) dalam waktu 1, atau 2 atau 5 tahun yang akan datang? Tentu berbeda bila R & D mempunyai kajian dibandingkan seandainya R & D yang belum

23

mempunyai

bahan

kajian

yang

perlu

disempurnakan.

Apakah upaya-upaya R & D, khususnya hasil-hasilnya dapat diukur sumbangannya kepada keuntungan perusahaan? R & D di suatu perusahaan tentunya diharapkan mampu menyempurnakan suatu produk, sehingga produk tersebut semakin menambah daya kepuasarr konsumen. D. MENILAI KINERJA KARYAWAN PADA UNIT KERJA PRODUKSI OPERASI Pada prinsipnya tugas pokok unit kerja produksi adalah menjamin lancarnya proses produksi yang telah direncanakan, baik secara kualitatif iaupun secara kuantitatif agar tingkat produksi dapat dicapai. Misalnya; target produksi suatu pabrik pesawat terbang mernbuat esawat tempur sebanyak 120 unit per tahun, maka tugas unit produksi ialah mencapai target produksi 120 unit. Ditinjau berdasarkan kualitatif, roduk yang dihasilkan harus sesuai dengan standar mutu yang ditetapkan. Dalam hal ini salah satu kegiatan yang penting, antara lain tersedianya ahan baku yang memadai baik dalam jumlah maupun mutunya.

IV. Kesimpulan Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah penolakan atas perubahan itu sendiri. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.

24

Mengapa perubahan ditolak ? Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.5 Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan6 1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya. 2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan. 4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. 6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

5 6

25

Untuk dapat mencapai hasil optimal dalam melaksanakan fungsi dan tugasnya dalam mencapai tujuan, maka setiap organisasi melalui perangkat menajerialnya harus melakukan berbagai analisis yang dianggap mampu mendukung terwujudnya kegiatan organisasi yang efektif dan efisien. V. Sumber Referensi http://ronawajah.wordpress.com/2009/03/01/mengapa-perlu-manajemen-perubahan/ http://one.indoskripsi.com/judul-skripsi-tugas-makalah/manajemen-kinerjasdm/kumpulan-kasus-manajemen-sdm Akdon. 2006. Strategic Management For Educational Management. Jakarta : Alfabeta Suyadi Prawirosentono. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogjakarta : BPFE Sony Yuwono. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard . Jakarta : Gramedia Pustaka Utama Sondang P. Siagian. 1998. Manajemen Strateji. Jakarta : Bumi Aksara

26

27