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evolucin de la organizacin porque con el tiempo las pautas industriales, con lo cual en la se han ido aggiornando. Me guio dcada de por lo que he aprendido de las 1990 el lecturas de uno de los fundadores tema giro de la JPIM el Dr. Yoshikazu hacia las Takahashi, mentor de Takashi prcticas Osada, popularizo las 5Ss. Y de donde el las lecturas de Seiichi Nakajima vice del JPIM. El mantenimiento avanzo desde desarrollo centrarse en las practicas propias y a una filosofa que abarca tambin la gestin de empresas. Las prcticas son amplias y las industrias en las cuales hubo una mayor necesidad de aplicacin, eran aquellas empresas grandes y con una preponderancia de los procesos a los productos, por lo cual el ciclo de vida del equipamiento fue el centro de las actividades sobre el cual se desarrollaron tcnicas de medicin, en contraposicin de las industrias de productos, donde las mquinas y el stock intermedio pueden manejarse con otras estrategias. De ah que Takahashi propusiera un management orientado al equipamiento. La difusin de estas prcticas que diera luego Osada, fue en un perido en el cual ya Toyota tena impacto en sus xitos
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investigaciones que el 11% sufra fallas solo por una cuestin de tiempo (curvas de fallas A- B- C) , mientras que el 68% fallaban tempranamente casi nuevos o luego de hacersele mantenimiento. En 1968 con el plan MSG 1 para el Boeing 747 y de modo ms genrico el MSG 2 a partir de 1970. El hito histrico en el desarrollo e implementacin del RCM fue dado por Stan Nowlan y Howard Heap en 1978 con un reporte titulado "Reliability centred Maintenance", que sento las bases para el RCM II. Haciendo un pequeo detalle el RCM II recolecta informacin esencial para contestar cuatro de las siete preguntas en la hoja de Informacin, buscando chequear: qu 1.Funcionamiento: funciones y estndares de performance hacen los usuarios en el contexto operacin? 2.- Fallas funcionales: de qu maneras el recurso puede fallar para hacer eso que los usuarios quieren? 3.- Modos de fallo: qu puede causar cada Falla Funcional? 4.- Efectos de las fallas: cules son los efectos fsicos de cada falla? 5.- Consecuencias de las fallas: ms que la falla en s En RCM II, las consecuencias de las fallas son: a.- Fallas ocultas: que no sern evidente en las circunstancias normales, y la preocupacin son los dispositivos que dan proteccin aunque no evitan que se falle. b.- Seguridad Medioambiental: Fallas que podran herir /matar a alguien, + generar impacto ambiental. c.Operacionales: las fallas funcionales producen un efecto poco adverso a la capacidad operacional. d.No Operacionales: Donde el nico costo es el costo de reparacin. Las preguntas sexta y sptimas son sobre lo que puede ser hecho para 6.- predecir o 7.prevenir las fallas , o si no, que puede hacerse entonces. RCM II mantiene un criterio estricto evaluando si una tarea es "tcnicamente factible" dirigindose el modo de fallo. Las tareas pro-activas y predefinidas son: a.- Tareas sobre la Condicin: donde se verifican o inspeccionan las partes. Si salen bien de ella es porque el servicio se est realizando bien. b.Programacin de la Restauracin y Tareas de descarte: donde se reparan las partes o bien se reemplazan a una frecuencia especificada sin tener en cuenta su condicin. c.- Tareas de encontrar fallas: se verifican las Funciones Ocultas para determinar si todava estn trabajando. d.Ningn Mantenimiento programado: ninguna accin se toma para prevenir las fallas. e.- Rediseos: en partes o o procesos. Como se ve, el RCM 2, fija algunas pautas en comn con el mantenimiento segn el TPM, pero le da una vuelta de rosca al
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1.- hace unos das una de las 3 empresas ms importantes de motores del mundo, estaba dando una demostracin para su aplicacin en un rubro clave de la economa. El ingeniero a cargo daba sus argumentos de mantenimiento, fiabilidad y horas necesarias a dedicarle, tanto como los elementos y alarmas que contaba el equipo para evitar su rotura. Sentado lo escucha sonriente un supervisor de operaciones, esperando su turno. Cuando le toco hablar solo dijo si tengo que romper tu motor en 1000 pedazos, lo voy a hacer, porque mi operacin cuesta muy cara para detenerla por un fusible como consideramos nosotros a estos motores. Nos cuesta ms volver a hacer la operacin, que reparar o tirar un motor de 30.000 dolares. 2.- la empresa demoraba el mantenimiento de sus compresores porque el servicio tcnico cobraba cerca de 7000 U$S para dicha tarea. Esa plata se destinaba a otras necesidades ms acuciantes, si bien se conocia de la necesidad de la tarea y evaluar la posible prdida por rotura o parada del servicio, no era fcil de obtener. Con lo cual se opta por el mantenimiento a la rotura, ante la imposiblidad de cuantificar las prdidas. 3.- toda empresa mira sus facturas de insumos . En uno de ellos que se provea a granel, el valor estaba en 15000 U$S. Estas cifras en cualquier gerente le disparan la sospecha de que algo puede mejorarse si ese insumo (gas) esta en esos valores, porque alcanzar esa cantidad para pagar, no es una cifra menor. Que ocurra, que los reguladores de ese insumo, no estaban seteados, no haba una poltica clara en cuanto a las prdidas ( se confundan con las de aire) y las mangueras para suministrar el gas hasta los equipos, variaban en distancia, de acuerdo a la longitud ( de ms de 10 m y 3 de alto), por lo cual, los operarios saban que tenan que darle ms gas para que las soldaduras no fueran rechazadas por los inspectores durantes los planes de ensayo ( y de ah ser recalificados). Con lo cual se pona siempre al mximo la presin y una vez terminada la tarea, las prdidas continuaban porque no haba reglas establecidas para el seteo, adems de que nadie de todas las oficinas de mantenimiento, ingeniera y produccin se haban dado cuenta. Solo se reacciono ante la cuenta de resultados. Esto termina reafirmando la conviccin de dueos/directores que si no es por este detalle, nadie cuida la plata como ellos, por ms planes que haya. En sntesis, debe contemplarse el item de la direccin para entender el mantenimiento y la forma en que se organiza. Y para eso hay que ponerse en esos zapatos de los que cuidan los pesos. Sobre todo si son los propios.