Televisa Menciona un Caso de Fraude en IXE Ruben Merino, nos contacto para mencionarnos que tiene ya 4 Aos que

le cometieron un fraude bancario en IXE, por un cheque con su firma falsificada, por la cantidad de: 376 mil Pesos. Nos comenta, que en su caso, el perito comproba ya que la firma es falsa, y que la pgjdf ya cito a los ejecutivos del banco, pero que no se presentan. Esto nos demuestra 2 cosas importantes: -La primera, es la impunidad que sigue existiendo en Mxico en este tipo de delitos, que seguirn pasando a la vista de todos, porque la autoridad no se preocupa porque se resuelvan -La Segunda, es que se pueden dar cuenta, en el siguiente video, que Televisa menciona claramente que este Fraude se dio en Banco IXE, pero en muchos de nuestros casos que fueron en bancomer, que fueron mas, Televisa jams quizo mencionar a BBVA Bancomer en las noticias, argumentando que lo hacan para no tener problemas de derechos con las marcas, cuando bien sabemos que la verdad, es que BBVA Bancomer es un gran cliente que le paga anuncios en TV a Televisa, y probablemente IXE no les contrata publicidad.

El fraude Stanford El fraude de Stanford Financial Group podra afectar a inversionistas latinoamericanos.(Foto: Reuters) La entidad financiera Stanford Financial Group fue acusada por la Comisin de Valores de Estados Unidos (SEC, por su sigla en ingls) de vender fraudulentamente 8,000 millones de dlares en Certificados de Depsitos de alto rendimiento. De acuerdo con la SEC, entre las compaas acusadas de fraude figuran Stanford International Bank, con sede en Antigua, Stanford Group Co, basado en Houston, y la consultora Stanford Capital Management. Stanford International Bank tiene 30,000 clientes en 131 pases y administra activos por 8,500 millones de dlares. La entidad, propiedad de Allen Stanford, opera en Latinoamrica, en Colombia, Ecuador, Mxico, Panam, Per y Venezuela. Cientos de inversionistas de varios pases de Amrica Latina entraron en pnico el mircoles y buscaron retirar sus ahorros de bancos y otras entidades vinculadas al banco. Stanford Fondos, la distribuidora de inversiones del grupo en Mxico, seal que la empresa es independiente de las investigaciones que realiza la SEC a la matriz de la empresa.

Sin embargo, fuentes de la Comisin Nacional Bancaria y de Valores y trabajadores de la empresa confirmaron que la firma en Mxico ya est bajo supervisin especial de las autoridades. En un papel repartido a las afueras de las oficinas de Stanford en Mxico, se notific que la firma ha sido puesta bajo intervencin y que las cuentas de los clientes se encuentran temporalmente congeladas. Los reguladores federales estadounidenses dijeron que desconocen el paradero de Allen Stanford. El magnate texano intent abordar un jet desde Houston hacia la isla Antigua, en el Caribe, en un vuelo de ida, pero no lo logr, al ser rechazada su tarjeta de crdito. El caso Madoff La estafa del ex lder del Nasdaq sera la mayor en la historia de Wall Street.(Foto: Archivo) El ex financista estadounidense, Bernard Madoff fue acusado de fraude despus de que las autoridades dijeron que admiti haber realizado durante aos un esquema piramidal o Ponzi que produjo prdidas por 50,000 millones de dlares, en la que sera la mayor estafa en la historia de Wall Street. La pirmide financiera o "esquema Ponzi" es una estafa que ofrece retornos inusualmente altos en la que los primeros inversores cobran dinero de los ltimos inversores que entran. Entre los afectados por el fraude de Bernard Madoff estn sus familiares y amigos cercanos, celebridades y entidades financieras como UBS AG, Bank of America Corp, BNP Paribas y Citigroup Inc y Banco Santander. De acuerdo con el abogado mexicano Carlos Alberto Martnez, unas 50 empresas y 3,000 inversionistas individuales resultaron afectados en Mxico por la estafa del financista estadounidense Bernard Madoff. Representantes de 34 despachos de abogados de 21 pases han constituido una Alianza Global de Abogados del caso Madoff, para atender unos 22,000 casos relacionados con la estafa. El banco Santander ha sido el nico banco en ofrecer regresar parte del dinero perdido por sus clientes en el fraude. Sin embargo, abogados que representan a algunos de los clientes afectados han rechazado las ofertas de compensacin por considerarlas inadecuadas. Madoff, de 70 aos, est bajo arresto domiciliario y es vigilado las 24 horas tras ser apresado el 11 de diciembre.

Tipos De Organizaciones Presentation Transcript

1. TIPOS DE ORGANIZACIONES 2. La organizacin formal La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.

3. TIPOS DE ORGANIZACIONES se reconoce los siguientes tipos de organizaciones: Organizacin lineal. Organizacin funcional. Organizacin de tipo de lnea-staff. Comits.

4. Organizacin lineal. La organizacin lineal, que constituye la estructura ms simple y antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.

5. Organizacin lineal. La organizacin lineal se sustenta en el principio escalar: existe una jerarqua de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos.

6. Caractersticas 1. Autoridad lineal o nica basada en la jerarqua y circunscrita a los subordinados. 2. Lneas formales de comunicacin. se efectan nicamente a travs de las lneas presentes en el organigrama. 3. Centralizacin de las decisiones. La autoridad lineal que dirige la organizacin se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia all a travs de los niveles jerrquicos 4. Configuracin piramidal, como resultado de la centralizacin de la autoridad en la cpula de la organizacin y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relacin con los subordinados, la organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal.

7. Ventajas 1. Estructura sencilla y de fcil comprensin. Debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequea, la cpula solo presenta un cargo centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona formalmente con su superior. 2. La gran delimitacin de la responsabilidad de cada rgano. Ningn cargo interviene en el rea aledaa porque las atribuciones y responsabilidades estn definidas y delimitadas con claridad. 3. La facilidad de implementacin y su estabilidad y adecuacin a organizaciones de tamao pequeo. Al incrementar la unidad de mando, la organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. 4. Estabilidad considerable. Permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones.

8. Desventajas 1. Tendencia a la rigidez y a la inflexibilidad. Dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externa. 2. Mando autocrtico. Provoca rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas. 3. La falta de especializacin. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, porque ocupa todos los asuntos posibles en la organizacin. 4. El nfasis en los jefes que quieren hacerlo todo (generalistas) y la congestin de los canales o lneas de comunicacin, a medida que la empresa crece.

9. Organizacin funcional. Se basa en el principio de especializacin de las funciones para cada tarea. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opto por la supervisin funcional.

10. Caractersticas 1. Autoridad funcional o dividida. 2. Lneas directas de comunicacin 3. Descentralizacin de las decisiones. 4. nfasis en la especializacin. 11. Ventajas 1. Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la organizacin. 2. Permite la mejor supervisin tcnica posible o especializacin en todos los niveles. 3. Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a inferencias. 4. Separa las funciones de planeacin y de control, de las funciones de ejecucin.

12. Desventajas 1. dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando. 2. Subordinacin mltiple. 3. tendencia a l a competencia entre los especialistas. 4. tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin

13. Organizacin de tipo de lnea-staff. La organizacin de lnea- staff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas lineales.

14. Organizacin de tipo de lnea-staff. Existen rganos de lnea (de ejecucin o de operacin) y rganos de staff (de consultora, asesora o incluso de prestacin de servicios especializados).

15. Caractersticas 1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de lneas o canales formales de comunicacin y la prestacin de asesora funcional y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o asesora). 2. Permite la coexistencia de la jerarqua de mano y la especializacin tcnica. 3. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo (asesores). 4. Jerarqua versus especializacin.

16. Ventajas 1. Oferta interna de asesora especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando. 2. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

17. Desventajas 1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica. 2.El asesor generalmente tiene formacin acadmica, pero menor experiencia. El hombre de lnea asciende en la jerarqua por la experiencia adquirida con los aos. 3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez ms mayores proporciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. 4. al planear y recomendar el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que se presenta.

18. Comits. Un comit es un grupo de personas al que, como grupo se le entrega un asunto para que lo estudie y tome decisiones. Es esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos.

19. Caractersticas No constituyen un rgano de la estructura organizacional, asume formas variadas (formales, informales, temporales y relativamente permanentes) y funcionan en diversos perodos.

20. Ventajas Alguna de las ventajas de los comits son: el facilitar un proceso de decisiones y de juicio en grupo y el hacer posible la coordinacin de personas y actividades diferenciada, lo cual agiliza la transmisin de las informaciones.

21. Desventajas Las desventajas son la perdida del tiempo en la toma de decisiones a medida que su tamao aumenta, mayor costo en tiempo y dinero, divisin de la responsabilidad y necesidad de un coordinador eficiente.

22. Tipos de Organizacin Tradicional y Moderna El enfoque neoclsico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones claramente diferenciadas: la organizacin tradicional y la organizacin moderna, a continuacin presentamos sus contrastes:

23. ANTES: AHORA: ESTRUCTURAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES RIGIDAS Y DINAMICAS Y BUROCRATICAS Y FLEXIBLES, DE DURADERAS CARCTER VIRTUAL.

24. ANTES: AHORA: EL SISTEMA DE PREDOMINA EL TRABAJO ES TRABAJO CREATIVO Y FUDAMENTALMENTE SE VALORAN MAS LOS MANUAL, RUTINARIO RESULTADOS, PIERDE Y REPETITIVO. IMPORTANCIA LA PERMANENCIA FISICA TRABAJOS CON HORARIO FIJO TRABAJO VIRTUAL

25. ANTES: AHORA: DOMINAN LOS MAYOR GRANDES NEGOCIOS IMPORTANCIA A Y CENTROS DE LAS PEQUEAS TRABAJO UNIDADES DE TRABAJO (PYMES) 26. ANTES: AHORA: ENFASIS EN LA ENFASIS EN LOS INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE FISICA Y EN LOS INFORMACION Y EN MEDIOS DE LAS REDES DE TRANSPORTE INFORMACION

27. ANTES: AHORA: LAS TRANSACCIONES SURGEN DIVERSAS ECONOMICAS SE FORMAS DE REALIZAR REALIZAN MEDIANTE EL PAGO EN LAS EL PAGO DE DINERO TRANSACCIONES EFECTIVO U OTRO DE ECONOMICAS SIMILAR NATURALEZA. DINERO ELECTRONICO DINERO FISICO

La tica y sus implicaciones en la gerencia moderna

Por contenido tico se entienden los problemas, decisiones o actos que contienen temas como el bien frente al mal, la imparcialidadfrente a la parcialidad o la justicia frente a la injusticia.

Es decir, estas situaciones aquellas que pueden surgir discrepancias respecto a cual es el curso de accin o decisin correcto, o tico, por seguir. La tica descriptiva describe lo que los gerentes hacen efectivamente en funcin de su tica o de sus actos y decisiones respecto a su carcter tico La tica normativa hablo de lo que los gerentes deberan estar haciendo o deben hacer.

 Las compaas tiene cuatro responsabilidades sociales que son: Ser rentables, acatar la ley, tener prcticas ticas o ser filantrpicas o buenas ciudadanas corporativas (Carrol!, 1979,1991).

Por qu los gerentes deben ser ticos?

Segn la filosofa normal porque es lo correcto. Segn la sociedad porque espera que los gerentes se muestrereceptivos a las expectativas de los que la conforman y sus empleados. La tica solida tiene un efecto en el estado financiero; Los valores compartidos. La congruenciaconduce a lo predecible en la planificacin. Lopredecible es esencial para el manejo de la crisis. Laseguridad en tales recompensas genera lealtad. Las compaas valen lo que vale su personal. A los consumidores les importan los valores. A los accionistas tambin les importan los valores. El liderazgo tico impide la reglamentacin opresiva. Las sociedades eficaces dependen de los valores en comn. La tica es una forma segura.

Un examen de estas razones revela dos categoras generales de justificacin: La sociedad y los participantes en la compaa esperan que los gerentes hagan lo que es correcto, bueno y justo. Ser tico conviene a los intereses de las organizaciones y los gerentes.

Las razones por lo que los gerentes deben ser ticos abarcan desde lo normativo, ya que se espera que sean ticos y que deberan ser ticos, hasta lo pragmtico y operativo ya que es en beneficio que conviene ser tico.

Problemas ticos que enfrentan los gerentes

Segn Ferrell y Fraedrich: "Una cuestin tica es un problema, una situacin u oportunidad que exige que un individuo o una organizacin elija entre varios actos que han de ser evaluados como buenos o malos, ticos o faltos de tica". Los estudios indican que los gerentes pueden tener problemas ticos con persona que tiene un vnculo econmicodirecto con la empresa como lo son: clientes, proveedores, empleados,

competidores, autoridades reguladoras ygubernamentales, superiores, mayoristas y minoristas. Esto crea problemas especficos que pueden ser situacionescomo: Capital deaportacin: sueldos ejecutivos, valor comparable, precio de los productos. Derechos: proceso corporativolegal establecido, exmenes mdicos a los empleados, privacidad, acoso sexual, accin positiva/igualdad de oportunidades de empleo. Honestidad: conflictos de inters de los empleados, seguridad de los expedientes de personal, regalos inapropiados, pagos no autorizados a funcionarios extranjeros, contenido de la publicidad. Ejercicios del poder corporativos: comits de accin poltica, prevencin de riesgos en el lugar de trabajo y seguridad de los productos, cuestiones relativas con el ambiente, desinverslones, aportaciones corporativas, cierres/recortes de person. Respecto a los empleados: retroalimentacin sobre el desempeo y la posicin; seguridad del empleado; condiciones adecuadas de trabajo. Respecto a colegas y superiores: decir id verdad, lealtad y apoyo. Respecto a los clientes: tratojusto, decir la vedad, practicas cuestionables, colusin. Respecto a los proveedores: tratojusto/imparcial, relacin equilibrada, tcticas injustas de presin, decir laverdad. Respecto a otras personas que tienen un vnculo econmico directo con la empresa: respetar lasrestricciones legales, decir la verdad de las relaciones pblicas, intereses de estos grupos de participantes.

Los problemas ticos que tienen los gerentes, tienen en comn la caracterstica que pueden verse como un conflicto de intereses, ya que siempre surgen entre el gerente y los empleados, grupos o terceros a la empresa.

Modelos de moralidad de la administracin

Existen tres modelos o arquetipos de moralidad: moral, inmoral y amoral. Administracin inmoral: Contraviene abiertamente lo principios ticos ya que sostiene que los motivos de la gerencia son egostas y que a esta solo le importa su propio beneficio o el de su organizacin. Con frecuencia se relaciona con actos legales o fraudes. Administracin moral: se esfuerza por ser tica en funcin de su inters y aplicacin de las normas ticas y losprincipios profesionales de conducta, motivos, objetivos, orientacin hacia la legalidad y estrategia general defuncionamiento. Exige liderazgo tico. Utiliza la estrategia de integridad que se caracteriza por una concepcin tica como fuerza motriz de la organizacin y contribuye a definir lo que una organizacin es y que defiende. Administracin amoral: Existen dos clases de gerentes de este tipo: Gerenteamoral involuntario: no son morales ni inmorales, no tienen conciencia de lo que son ni se sensibles alhecho de que sus decisiones diarias pueden producir efectos nocivos en as otras personas relacionadas con la organizacin. Quizs estas decisiones tienen buenas intenciones pero no se dan cuenta que pueden afectar a las personas con las que hacen transacciones y negocios. Gerente amoral deliberadoi-creen que la tica esta fuera de lugar en. los negocios o en la toma

de decisiones de la gerencia. Rechazan la idea de mezclar los negocios con la tica y solo enfocan la tica a su vida privada. Este tipo, se encuentra en vas de extincin en la actualidad. Existen dos hiptesis para aplicar los tres tipos de administracin: A. De distribucin: se refiera a que los tres tipos se distribuyen dentro de la poblacin gerencial de una organizacin.En una curva normal, la mora! y la inmoral ocupan ambos extremos mientras que la amoral se encuentra en el medio siendo la ms extensa. Por lo tanto la mayora de los gerentes es amoral, por lo cual tienen buenas intenciones perono piensan en las consecuencias de sus decisiones ticas. B. De individualismo: se refiere a que los tres tipos de administracin se pueden presentar en un mfsmo individuo ogerente. Es decir, que la mayor parte del tiempo es amoral pero en cierto momento y dependiendo de lascircunstancias puede ser moral o inmoral.

Toma de decisiones ticas

La toma de decisiones es el ncleo del proceso de administracin gerencial. Cinco razones por las que los gerentes deben ser ms ticos: 1. 2. 3. 4. Los costos de la conducta carente de tica en el trabajo. La falta de conciencia respecto a actos directivos, ticamente cuestionables. La erosin generalizada de la integridad y la exposicin a riesgos ticos. Las presiones de corrupcin global que amenazan la reputacin gerencial y organizacional.

5. Los beneficios de una mayor rentabilidad y orden organizacional intrnsecamente deseables. Un principio de tica en los negocios es un concepto, una directriz o regla que, si se aplica al enfrentar un dilematico, ayuda a tomar una decisin tica. Estos abarcan justicia, derechos, utilitarismo y la regla de oro. Con el mtodo basado en los principios es posible que los gerentes mejoren la calidad de su toma de decisiones. Doce interrogantes que losgerentes deben plantearse antes de tomar una decisin tica 1. 2. 3. 4. Ha definido el problema con precisin?; Cmo definira el problema si estuviera del otro lado de la valla?; Cmo fue que ocurri esta situacin?; A qu y a que es usted leal como personal y como miembro de la corporacin?;

5. 6.

Qu propsito persigue al tomar esta decisin? Cmo se compara el propsito con los resultados probables?;

7. A quin podra lastimar su decisin o acto?; 8. Es posible reunir a las partes afectadas para que analicen el problema antes de que usted tome la decisin respectiva?; 9. Est usted seguro de que su postura ser tan vlida a la larga como lo parece en el momento?; 10. Podra revelar su decisin sin ningn reparo a su jefe, director general, el consejo de administracin, su familia o sociedad en su conjunto?; 11. Cul es el potencial simblico de su acto si este se comprende? Y Si es interpretado de modo equivocado?; 12. En qu circunstancias hara usted alguna excepcin a su postura?

Otro mtodo llamado La prueba de tica incluye estas tres preguntas: 1. Es legal? Infringir las leyes civiles o la poltica de la compaa? 2. Es equilibrada? Es justa con todos lo afectados en el coroto plazo, as como en el largo plazo? Promueve relaciones en las que todas las partes ganan? 3. Cmo me har sentir respecto a mi mismo? Me enorgullecer? Me sentira bien si mi decisin se publicara en peridico? Me sentira bien si mi familia se enterara?

Determinacin del clima tico de la organizacin

Los gerentes influyen en el clima tico de la organizacin por medio de los actos realizados, las polticas establecidas y el ejemplo que dan. Los componentes del clima o cultura tica de una organizacin son:

Liderazgo de alta direccin. Los cdigos de conducta. Los programas de tica. Los objetivos reales. Los procesos que conducen a la toma de decisiones ticas. La comunicacin eficaz. La imposicin de sanciones disciplinarias. La capacitacin de tica. El uso de herramientas para denunciar actos no ticos.

El factor que ms contribuye a ia tica de una organizacin es el comportamiento de los superiores de la misma.

Nuevas tendencias de la tica en la administracin

Son tendencias recientes de tica que intentan desarrollar teoras que se relacionen ms directamente con lasorganizaciones y la sociedad. Son tres: A. Teora feminista: tambin llamada tica del afecto, se propone entender de modo ms cabal la naturaleza del pensamiento humano en general, que rebasa la compresin del pensamiento humano como el de un intelecto separado. Valora las relaciones cercanas entre individuos y rechaza las abstracciones ya que dan lugar a la imparcialidad moral que no fomenta el respeto a todos los individuos sino que lo niega ya que lo considera algo impersonal como entes annimos e intercambiables. B. Teora del participante de la empresa: Sigue el principio de que las corporaciones deben tomar en cuanta las necesidades, los inters y la influencia de los afectados por sus polticas y operaciones. As pues, un participante en la empresa es un individuo o grupo que tiene algn tipo de inters en lo que la compaa hace y puede afectar tambin a la organizacin de un modo u otro. C. Teora del contrato social, tica y naturaleza, y pragmatismo: El contrato social es un conjunto

de dosentendimientos recprocos que caracteriza la relacin entre empresas y sociedad, y los cambios en este contrato que han tenido lugar en las ultimas dcadas son resultado directo de la importancia cada vez mayor que tiene elentornosocial de las empresas. La teora integradora de los contratos sociales, entre otras cosas, intenta abordar el tema de adoptar un enfoque pluralista hacia la tica en los negocios, sin caer en el problema del relativismo. Rosenthal y Buchholz sostienen que el pragmatismo es inherentemente pluralista, con lo que se ofrece una base para un enfoque pluralista hacia la tica de los negocios que no cae en el relativismo que requiere sensibilidad ante las situaciones concretas, en contratos con la aplicacin de reglas, y que vende el individualismo atomista dentro de la visin relacional del yo y la comunidad.