RESUMEN SEMINARIO RRHH Anlisis de casos reas de la administracin: Planificar, Dirigir, organizar, controlar.

. Para analizar los casos, seguir este orden: 1. Estrategia de la empresa a. Liderazgo en costos. (Ej: Lada) b. Diferenciacin. (Ej: Audi)

2. Estructura: Como se organizan las actividades de la empresa

a. Burocrticas (Ej: empresas pblicas) b. Flexibles (Ej: Empresas innovadoras. Tienen menos niveles jerrquicos) 3. Procesos organizacionales a. Comunicacin organizacional b. Estilo de liderazgo (Situacional, autoritario, liberal, directivo, consultivo, participativo, delegativo, etc.) c. Trabajo en equipo d. Conflicto y como se esta negociando e. Seguridad f. Poder Adems de los aspectos administrativos (planificacin, organizacin, direccin y control), que involucra la gestin de personas, estn los aspectos tcnicos que se dividen en tres sub-partes: obtener, mantener y desarrollar al personal de una organizacin. 1. OBTENCIN a. Deteccin de necesidades: Proceso en el cual se genera el requerimiento de personas. Existen varios factores que permiten predecir los requerimientos de personal: - La rotacin de personal proyectada. - La calidad y naturaleza de las personas (necesidades cambiantes de la organizacin). - Las decisiones para mejorar calidad de productos o servicios, nuevas lneas de trabajo. - Cambios tecnolgicos. b. Planificacin de RRHH: Tcnica que permite proyectar las necesidades de personal.

c. Descripcin de cargos: Tcnica que permite, mediante ciertos elementos

d. e. f. g. h.

tcnico-cientficos, establecer los contenidos de un cargo facilitando as una adecuada divisin del trabajo. Se debe considerar que: Cargo es un ente abstracto que abarca un conjunto de tareas, responsabilidades y deberes, que posee atribuciones, asociado a una jerarqua y condiciones generalmente distintas a la de otros cargos de la organizacin. Puesto es un mismo cargo desempeado por varias personas. Anlisis de cargos: Proceso que permite obtener informacin relacionada con el entorno y caractersticas que posee un cargo. Especificacin de cargos: Tcnica que permite establecer las caractersticas humanas necesarias para el desempeo de un cargo. Evaluacin de cargos: Tcnica que tiene por objetivo determinar el valor relativo de cada cargo de la Organizacin con respecto al resto. Reclutamiento: Proceso mediante el cual se atrae y obtienen las personas ms adecuadas para proveer cargos en una institucin, cuyas caractersticas personales y profesionales son cercanas a los requerimientos organizacionales. Seleccin: Tcnica que permite discernir cientficamente, entre una cantidad de personas que renen ciertos requisitos, para ocupar un cargo determinado. 2. MANTENCIN Induccin: Proceso que busca lograr en el menor tiempo posible, que el trabajador recin ingresado se sienta parte de la organizacin. Capacitacin: Proceso en el que se entrega conocimientos a las personas con el fin de desempear mejor el cargo que ocupa. Evaluacin de desempeo: Proceso tcnico destinado a medir el nivel de rendimiento y/o comportamiento del personal con respecto al cargo que ocupa. Calidad de vida laboral: Actividades, mtodos y tcnicas que le dan un carcter positivo al ambiente laboral en el que se desempean las personas. 3. DESARROLLO Promocin: Proceso que permite cambiar a un trabajador a una posicin mejor pagada, con mayor responsabilidad y en un nivel jerrquico ms alto. Perfeccionamiento / formacin: Proceso de entrega de conocimientos y desarrollo de habilidades para que la persona opte a cargos de mayor jerarqua o mayor especializacin (conocimiento obtenido ms all de la capacitacin y que no es obligatorio). Incentivos: Es (son) un estmulo (s) que los trabajadores reciben por su buena labor. Bienestar: Conjunto de servicios y prestaciones a los que tiene acceso el trabajador y que lo cubren a l y a sus cargas familiares, si las tuviera. Prevencin de riesgos y salud ocupacional: Grupo de actividades destinadas a actuar oportunamente para evitar daos o deterioros en la salud fsica del trabajador con motivo de su trabajo. Relaciones sindicales: Conjunto de relaciones que se generan entre empleador y los representantes de los trabajadores, con el objetivo de mantener y/o aumentar los beneficios que se originan de los resultados del negocio. Auditorias de Personal: Proceso que permite evaluar el desempeo de la gestin de personal.

a. b. c. d.

a. b.

c. d. e. f. g.

h. Desvinculacin Outplacement: Programa que prepara a una persona para

separarse de la organizacin a la que pertenece ya sea en forma voluntaria o no. MDULO I: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PERSONAS

Contexto en el que se desenvuelve la gestin de personas y Sistema

Integral de Recursos Humanos Las personas y las organizaciones estn implicadas en una interaccin compleja y continua; las personas pasan la mayora del tiempo en las organizaciones y necesitan de ellas para vivir, y stas a su vez sin las personas no podran existir. Las organizaciones en la que se desenvuelven los recursos humanos, pueden estudiarse segn dos modelos distintos: 1. Modelo de sistema abierto: Las personas, grupos y organizaciones son clases de sistemas abiertos que interactan con sus respectivos ambientes, dependendiendo, adaptndose y retroalimentndose entre ellos. La organizacin se puede definir como: un conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, unidos al ambiente que rodea al sistema para suministrar informacin. 2. Modelo socio-tcnico: Pues se componen de un sistema social (las personas y sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales de entre las personas que actan en la organizacin formal y en la informal) y de un sistema tcnico (tareas por ejecutar, instalaciones fsicas, mtodos y procesos de trabajo). Mientras que el sistema tecnolgico es responsable de la eficiencia potencial, el sistema social es responsable de la conversin de la eficiencia potencial en eficiencia real. Ambos sistemas son administrados por un sistema gerencial. Cuando las empresas establecen sus objetivos definen su racionalidad. Basadas en sta, las empresas ponen en prctica estrategias que les permiten alcanzar los objetivos. Como sistemas abiertos las organizaciones mantienen un estrecho intercambio con el ambiente; esta interdependencia conduce al concepto de eficacia organizacional, la cual depende del logro de los objetivos, del mantenimiento del sistema interno (personas y recursos no humanos) y de la adaptacin al ambiente externo. La unidad de personal, ubicacin y tipos de estructuras. Toda jefatura que tenga a su cargo la supervisin de una o ms personas, tiene el rol implcito de jefe de personas, pues de alguna forma estar involucrado en actividades relacionadas con el rea (reclutamiento, seleccin, evaluacin, etc). A dichos jefes se les llama: Jefe de Lnea, mientras que a quien dirige la unidad de RRHH, se les llama: Jefe de RRHH. Autoridad: Es el derecho a tomar decisiones, a dirigir el trabajo de otros mediante la asignacin de tareas y la supervisin de stas. Jefatura de lnea: Jefe autorizado para dirigir el trabajo de sus colaboradores y responsable de lograr los objetivos de la organizacin. Jefatura de staff: Jefe que apoya y asesora al jefe de lnea. Una funcin de lnea. El directivo de personas realiza una funcin de lnea dirigiendo las actividades de la gente de su propia unidad.

Una funcin de staff. El directivo de personas realiza una funcin de staff dando asesora y apoyo a los directivos de lnea. Tarea: Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo; en general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros. Atribucin: Es el conjunto de tareas que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades ms diferenciadas, como las que desempean los que trabajan por meses o los funcionarios. Funcin: Es el conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que haya repeticin al ejecutarlas. Cargo: Es el conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento en que est localizado, el superior jerrquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad).

Deteccin de necesidades y Planificacin de RRHH. I. DETECCIN DE NECESIDADES Existen varios factores que permiten predecir los requerimientos de personal: - La rotacin de personal proyectada. - La calidad y naturaleza de las personas (necesidades cambiantes de la organizacin). - Las decisiones para mejorar calidad de productos o servicios, nuevas lneas de trabajo. - Cambios tecnolgicos. II. PLANIFICACIN DE PERSONAL Consiste en proporcionar y prever el nmero de personas que la organizacin tendr que contratar, adiestrar o promover en un periodo dado. Es una tcnica que tiene como objetivo determinar la demanda futura de recursos humanos de una organizacin. Ventajas Mejor utilizacin del personal de la organizacin. Permitir que los esfuerzos del rea de personas y los objetivos globales de la organizacin se establezcan sobre basas congruentes. Lograr economas en las contrataciones de personas. Enriquecer y mejorar la base de informacin del personal para apoyar a distintas reas de la organizacin. Factores que inciden en la demanda de personas Externos: Organizacionales: Laborales: Econmicos Planes estratgicos Jubilaciones Sociales Presupuestos Renuncias Tecnolgicos Ventas Terminacin de contratos Cambios Permisos sin goces de

organizacionales

remuneraciones

Tcnicas para pronosticar las necesidades de personal: Expertos: Proyeccin de tendencias Otros mtodos Decisiones informales Extrapolacin: Anlisis y planeacin y rpidas: Realizadas Proyeccin de las de presupuestos: por jefes o integrantes tendencias de cambio Trabajar con los datos del equipo. del pasado a fases del presupuesto futuras. anterior. Estudios formales de expertos en el rea: Indexacin: Coincidir la Anlisis de nuevas Proyecciones con la tasa de crecimiento operaciones: Comparar tendencia histrica. con un ndice las funciones que no se determinado. atendan, con otras Tcnica de grupo organizaciones de nominal (Delfos): Anlisis estadstico: actividades similares. Clculo que hace un Observa el grupo de expertos. comportamiento de Modelos una determinada computacionales. variable de personal y los factores que influyeron en algn cambio que haya tenido. MDULO 2: OBTENCIN DE PERSONAS Descripcin, Anlisis y Especificacin de cargos, aspectos bsicos a tener presente. DESCRIPCIN DE CARGOS: Es el proceso que permite conocer el contenido del cargo, pues enumera las atribuciones o tareas, la periodicidad de la ejecucin de dichas tareas, los mtodos de ejecucin y los objetivos del cargo. Esto facilita las divisiones de trabajo entre cargos. ANLISIS DE CARGOS: Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. La informacin anterior esta ligada al entorno, y para obtenerla se requiere un conocimiento general de la empresa y del trabajo que se lleva a cabo. Luego de la obtencin de informacin, se identifica el cargo, se desarrolla el cuestionario (nombre del cargo, objetivo, funciones generales, funciones especficas, dependencia jerrquica, supervisiones, mbito de accin (atribuciones del cargo) y responsabilidad directa) y luego de obtener dichos datos, la informacin sirve para realizar una descripcin de cargos, especificar las vacantes y los niveles de desempeo. Este anlisis es la base para la evaluacin y clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin. ESPECIFICACIONES DE CARGO: Consisten en la serie de requisitos que debe poseer una persona para ocupar un cargo. Indica cuales son los requisitos fsicos (esfuerzo fsico, concentracin visual, destrezas, habilidades, etc.) e intelectuales (instruccin bsica, experiencia necesaria, adaptacin al cargo, iniciativa necesaria, etc.) que debe tener el empleado para el desempeo adecuado del cargo, cules son las responsabilidades (supervisiones, materiales, herramientas, dinero, ttulos , valores, contactos, informacin confidencial, etc.) que el cargo le impone y en qu condiciones debe desempearse el cargo (ambiente de trabajo, riesgos). Puede ser un documento separado de la descripcin de cargo, o una seccin de este mismo.

La descripcin de cargo se refiere a las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis de cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por lo tanto los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis. Al anlisis anterior se le agregan las especificaciones de cargo, que indican las caractersticas con las cuales el personal deber desempear las tareas y responsabilidades mencionadas en la descripcin de cargos. Provisin de personas: Reclutamiento y Seleccin. Inicio del proceso de Induccin. RECLUTAMIENTO: Proceso mediante el cual se atrae y se obtiene a las personas ms adecuadas para proveer cargos en una institucin, cuyas caractersticas personales y/o profesionales son cercanas a los requerimientos organizacionales, presentados anteriormente en la descripcin, anlisis y especificacin de cargos. En esencia es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RRHH las oportunidades de empleo que pretende llenar. Mecanismos de reclutamiento 1. Interno o cerrado: 2. Externo o abierto: 3. Mixto: Se ocupan Se llena el cargo con Se atrae a candidatos ambos mecanismos y la reubicacin de sus reales o potenciales, puede ser adoptado empleados, los cuales disponibles o de tres maneras: pueden ser empleados en otras a. Reclutamiento externo ascendidos organizaciones. seguido de interno. (movimiento vertical) a. Prensa. b. Reclutamiento interno o trasferidos b. Pginas web de seguido de externo. (movimiento empleos. c. Reclutamiento interno horizontal), o c. Base de datos de y externo trasferidos con candidatos que se concomitantemente. promocin presentan (movimiento espontneamente. diagonal). d. Candidatos a. Traslados. presentados por b. Promociones. trabajadores de la c. Programas de institucin. desarrollo de e. Contactos con otras personal. instituciones del d. Planes de mismo rubro. profesionalizacin. f. Agencias de Sus ventajas son que reclutamiento, tiene un bajo costo de consultoras, etc. implementacin, puede Sus ventajas son que se ser de corto plazo, es puede obtener ms slido, y se genera mayor candidatos por cargo. motivacin en el personal. Variables a contemplar al momento de publicar avisos: Nombre del cargo que se quiere proveer.

Jerarqua dentro de la organizacin. Naturaleza de la funcin. Breve sntesis de lo que consiste. Requisitos de estudios, experiencia. Lugar de entrega de la documentacin (o postulacin en lnea). Mtodos de reclutamiento: Anuncios impresos: Son tiles para al bsqueda de cargos muy especficos. Sirven para conformar bases de datos para diferentes cargos, (con una vigencia de 6 meses). Si se planifica adecuadamente puede ayudar a hacer ms rpida la seleccin. Requiere de gran carga de trabajo por el alto nmero de candidatos que llegan y no califican. Son tiles en regiones. El costo es segn tamao y ubicacin del aviso. Anuncios en internet y web especializadas: Alto crecimiento. tiles para cargos administrativos y profesionales jvenes. Tienen bajo costo. Tambin generan un conjunto de candidatos no calificados. Empresas de consultora: Se usan para la bsqueda de candidatos a cargos profesionales, de jefatura y directivos. El costo es alto. Actualmente existe una segmentacin de consultoras segn el nivel del cargo que se busque. Headhunting. Referencias de los actuales empleados de la organizacin: Se puede ganar en confiabilidad. Puede generar tener muchos amigos y parientes dentro de la organizacin. Poltica de relaciones de parentesco en la organizacin. Empleados anteriores de la organizacin: Va a depender de: razones de la salida de la persona y puesto ocupado anteriormente. Genera mayor confianza. El plazo de induccin es menor

SELECCIN: Es la escogencia de entre los individuos reclutados a los ms adecuados para ocupar el cargo existente en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Entonces la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: la adecuacin del hombre al cargo y la eficiencia del hombre en el cargo. Las condiciones de seleccin se basan en las especificaciones de cargo. Objetivos: 1. Intenta reducir los niveles de riesgos en la eleccin del personal.

2. Tener a la persona adecuada para el cargo, de modo que el periodo de induccin sea breve. 3. Que quienes postulan tengan una va de igualdad en el cargo, inclusive dar los medios para la satisfaccin laboral en ese cargo. Pasos para seleccionar: 1. Recepcin preliminar de solicitudes. 2. Pruebas de idoneidad 3. Entrevistas de seleccin 4. Verificacin de datos y referencias 5. Examen mdico 6. Entrevista con el supervisor 7. Descripcin realista del puesto 8. Decisin de contratar. Tcnicas de seleccin 1. Entrevistas de seleccin: El problema de esta tcnica es que es subjetiva, es por esto que a veces se realizan entrevistas patrones o dirigidas, las que son planteadas para superar limitaciones y los defectos propios ms comunes de las entrevistas, sin embargo tambin pueden ser no dirigidas. 2. Pruebas de conocimientos o capacidad: Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas durante el estudio, la prctica o el ejercicio. Pueden ser: Generales (cultura general, de idiomas); especficas (de conocimientos tcnicos) 3. Pruebas psicomtricas: Se basan en el anlisis de muestras del comportamiento humano, la idea es prever el comportamiento de la persona en el trabjo. Es una medida objetiva y estandarizada de una prueba de comportamiento. De aptitudes (generales y especficas) 4. Pruebas de personalidad: Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (adquiridos) y por el temperamento (innatos).Expresivas, proyectivas, inventarios. 5. Tcnicas de simulacin: Psicodrama, role-playing. La dramatizacin se utiliza como complemento del diagnstico realizado por la dependencia de seleccin. Socializacin Cuando los nuevos empleados ingresan a la empresa, se requiere que se integren al sistema social de la empresa, este proceso, llamado de socializacin, constituye el conjunto de procesos mediante el cual se aprenden los sistemas de valores, las normas y los patrones de comportamientos requeridos por la empresa en la que ingresan. El proceso de orientacin constituye un mtodo eficaz para acelerar el proceso de socializacin y lograr que los nuevos empleados efecten contribuciones positivas a la organizacin. Las normas y patrones ms importantes que de aprender son: Los objetivos bsicos de la organizacin y los medios elegidos para lograr los objetivos. Las responsabilidades inherentes al cargo que se desempea en la empresa. Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeo eficaz de la funcin. El conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la empresa.

Programas de induccin Objetivo Programa de Induccin: reducir el tiempo normal que requiere para un nuevo empleado el conocer, entender y adaptarse al negocio para as poder agregar valor desde su cargo. Objetivo Programa de Reinduccin: mantener a da a los empleados sobre los cambios y avances en la organizacin y que pueden afectar la forma en que estaban haciendo su trabajo Aspectos claves y bsicos que se incluyen en todos los Programas de Induccin: Temas de la organizacin global; historia, estructura, organigrama, objetivos organizacionales, etc. Prestaciones y servicios al personal; poltica de compensaciones, beneficios, etc. Presentacin al resto del personal. Funciones y deberes especficos. Definir con el personal de lnea el objetivo del programa de acuerdo al cargo del nuevo empleado.

MDULO 3: MANTENCIN DE PERSONAS Aspectos generales de la Gestin por Competencias. Definicin Conjunto de elementos relacionados con el/los conocimientos, habilidades y actitudes que deben poner las personas para desempear un cargo exitosamente. Una competencia puede ser: adquirida, nivelada y/o desarrollada. Las conductas requeridas para desempear un cargo son: Los conocimientos: Saber. Las habilidades: Saber hacer (destrezas). Las actitudes: Saber ser/ querer. Competencia laboral Idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT. Competencia profesional). El concepto ms aceptado es capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Los conceptos competencia y calificacin, se asocian fuertemente dado que la calificacin se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempear un puesto de trabajo. Diferentes interpretaciones para un mismo concepto Conducta-Accin: La competencia es/son conductas directamente observables en funcin de un puesto de trabajo. Rasgos-Atributos: La competencia es/son caractersticas subyacentes (rasgos, valores, conocimientos, actitudes cognitivas) en funcin de un desempeo superior en un puesto de trabajo. Rasgos-Conducta: La competencia es/son conductas observables en un funcin de un desempeo laboral especifico, las cuales son una conjuncin tanto de rasgos y conductas

Las competencias desde el enfoque de la gestin de RRHH La Gestin por competencias abarca todos los subsistemas de RRHH: seleccin, induccin, planes de carrera, evaluacin, capacitacin, desvinculacin. La idea es que todos los aspectos tcnicos se comuniquen entre s. Modelo bsico de competencias Conocimientos: Habilidades: Conocimientos Trabajo en equipo. tcnicos propios de la Comunicacin efectiva actividad (experticia (saber escuchar y tcnica). transmitir). nfasis en la formacin Capacidad para la y/o la experiencia. interaccin/vinculacin . Negociacin (ganarganar; las dos partes ganan). Orientacin al cliente. Actitudes y valores Capacidad de aprendizaje y adaptacin. Pensamiento individual vs. Sistmico (local vs. Global) Actitud de servicio. Tolerancia, respeto, empata, lealtad, honestidad.

Por qu aplicar el modelo de competencias? Reconoce el rol de las actitudes (querer). Las competencias permiten relacionar las prcticas de trabajo con la estrategia institucional. Conlleva uniformar las prcticas de RR.HH. y conduce a una Gestin integrada de los RR.HH. Reconoce diferentes aspectos al saber hacer. Relacin entre competencias y cambio Los factores de cambio influyen en el sistema de produccin de los recursos humanos: Competencia Prcticas de trabajo Resultado (servicio, producto) Cliente. De que se trata?.... De saber actuar y reaccionar en forma responsable y validada en un contexto profesional particular, es decir: Saber, movilizar, integrar y transferir los recursos (conocimientos, habilidades y actitudes), para resolver problemas en un contexto laboral particular, cumpliendo estndares o criterios de calidad. Empezar por Procesos crticos para el nuevo perodo de gestin. Cargos muy sensibles para el logro de los objetivos en el nuevo perodo de gestin. reas centrales en la cadena de valor de la organizacin. Unidades en las cuales existen condiciones para una ptima implementacin del modelo, a modo de piloto. Descripcin de Competencias

Respecto de los componentes que utilizaremos en la descripcin de competencias: consideremos... Que sean desafiantes, pero no amenazantes. Que dialoguen, homologables con las mejores prcticas que tenemos. Que interpreten nuestra cultura, que no conduzcan a dobles interpretaciones. Que puedan ser objeto de actualizacin continua. Que no sea burocrtica. Que sea un instrumento, no un fin en s mismo. Sistematizacin por competencias

Gestin de la Capacitacin y el Capital Humano. Macro Proceso de capacitacin:

Deteccin de necesidades de capacitacin (DNC) Su propsito es identificar las necesidades de mejoramiento del Desempeo, la Gestin y el Clima, a nivel de individuos, de equipos y de organizacin, para contar con una herramienta til para la toma de decisin respecto de los programas y cursos de Capacitacin a disear. Coordinacin y ejecucin de acciones de capacitacin

Su propsito es asegurar que las acciones de capacitacin programadas, se realicen en los trminos y estndares definidos. Logrando las metas establecidas anualmente.

Indicadores de capacitacin Indicador de Cobertura: Cupos promedio por funcionario (cupos ao/dotacin). Estndar: 2 cupos p/p al ao. Indicador de Cobertura por rea: Cupos promedio por rea funcional (cupos/dotac. rea). Estndar: 3 o 4 cupos para Directivos, Profesionales y Tcnicos. 1 cupo administrativo al ao. Indicadores presupuestarios Indicador de Costo Unitario: Valor unitario de la capacitacin para el perodo. (Presupuesto anual/cupos ao) Indicador de Distribucin: Indica y asocia el presupuesto asignado para el ao con la dotacin regional.

Evaluacin de la capacitacin El propsito es identificar el nivel de cumplimiento de los objetivos formulados en la Programacin General de la Capacitacin y los objetivos especficos de cada curso, proceso en el cual se permitir mejorar productos y rendimientos, corregir acciones, apreciar resultados y detectar tendencias emergentes. Niveles de evaluacin Nivel Descripcin / Objetivo Reaccin Estima el grado de satisfaccin de los participantes ante la actividad. Instrumentos Indicadores Sistema de Evaluacin de Reaccin (SEC) Evaluacin de Curso y Monitores. Indicador de Logro de objetivos de aprendizaje. Promedios de Curso. Evaluacin de Desempeo. Escala de valoracin laboral.

Evaluacin de reaccin, Evaluacin sumativa, Encuestas. Aprendiz Considera en los Pruebas, aje participantes el exmenes y Test. grado de asimilacin de los contenidos, tcnicas y calidad de lo recibido. Impacto y Establece en los Estimacin antes y resultado participantes el despus del cambio de actitud desempeo en el desarrollo de laboral. sus funciones o Evaluacin y actividades. entrevista a pares, superiores y subordinados. Seguimiento a largo plazo del funcionario.

Econmic a

Relaciona los resultados del programa programa y los aumentos de productividad, reduccin de costos o espera del servicio, incremento de eficiencia y calidad de lo ofrecido.

Anlisis/Costo Relacin beneficio. Presupuesto/Result Disminucin de ados Errores o Fallas. Mejoramiento Calidad del Servicio. Percepcin externa del Servicio.

La Evaluacin de desempeo y el efecto en el desempeo de las Organizaciones. Definicin La evaluacin de desempeo es un proceso tcnico que est orientado a medir el nivel de rendimiento y /o comportamiento del personal con respecto al cargo, el que tiene que haber sido desempeado en un tiempo predeterminado. Es un proceso sistmico (se toma cada cierto tiempo) que se puede considerar como un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, de motivacin, etc. Segn los tipos de problemas identificados la evaluacin de desempeo puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una poltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organizacin. Objetivos fundamentales Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administracin. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales e, de otra, los objetivos individuales.

Para qu sirve la evaluacin de desempeo? Alinea los propsitos organizacionales, grupales e individuales. Base de la toma de decisiones. Identifica las necesidades de formacin y capacitacin. Identifica fortalezas y debilidades de las personas. Criterio para validar sistemas de seleccin y desarrollo. Integra las expectativas organizacionales e individuales.

Retroalimenta, aclara, fomenta la relacin jefatura-subordinado. Base para distribuir recompensas.

Evolucin de la evaluacin de desempeo Sistemas de Calificaciones: Calificar factores referidos al comportamiento y disciplina laboral, sin distincin de cargos, la idea es sancionar en caso de malas calificaciones. Pero: no existe necesariamente interaccin entre jefatura y subordinado; concentra la mayor subjetividad en la apreciacin de la jefatura; se centra en rasgos; no retroalimenta, ni desarrolla, ni integra otros sistemas de Gestin de personas; las escalas de evaluacin con complejas y metodolgicas sin discriminar; no integra metas organizacionales; los factores de comportamiento no siempre dan cuenta de los resultados de la tarea ni la contribucin a la organizacin. Sistemas de Evaluacin de Desempeo: El objetivo es evaluar al final de un perodo determinado, dimensiones referidas al comportamiento laboral, o a caractersticas personales o atributos y/o competencias. Pero: slo opera al final de un perodo; es centrado en conductas; se acerca a las exigencias del cargo, pero en base a dimensiones, no a resultados; no alinea resultados ni metas organizacionales; no asegura interaccin entre actores; no asegura la retroalimentacin; el nfasis est puesto en la EVALUACIN. Sistemas de Gestin del Desempeo: El objetivo es el mejoramiento del desempeo, alineando los objetivos organizacionales y estratgicos, con los objetivos individuales. Se realiza en un ciclo continuo basado en tres momentos fundamentales: Planificacin; Seguimiento y Evaluacin. Dicho sistema posee: nfasis en las tres etapas; requiere interaccin entre actores; requiere retroalimentacin; alinea metas organizacionales con metas grupales e individuales; permite orientar y dar sentido a la tarea individual; se basa en las exigencias del cargo y evita factor sorpresa. Fases generales 1. Recopilacin de antecedentes: Tales como: normas vigentes en la institucin; resultados anteriores, diagnstico del objetivo perseguido con el sistema. Adems, y como es la constante, contar con la descripcin de cargo y el perfil. 2. Sensibilizacin del personal: Va orientada a hacer notar el beneficio que tiene para ellos. En teora, es una herramienta de gestin que puede tener los siguientes beneficios: Es un insumo para mejorar remuneraciones. Es un antecedente para determinar movimientos de personas. Permite detectar necesidades de capacitacin. Permite planificar el desarrollo de carrera. Permite detectar errores en el diseo de los cargos. Es un elemento que puede servir para tomar decisiones de desvincular personas. Permite validar procesos de seleccin. Permite mejorar el desempeo en el ejercicio de la supervisin de personas (para jefaturas). 3. Diseo de instrumentos de evaluacin: En esta fase se trabaja la determinacin de factores a medir.

Factor: Todo aquel elemento relativo al cargo, susceptible de ser medido. Esto guarda estricta relacin con lo que se espera que una persona haga, cumpla, posea, por lo tanto, estn ntimamente ligados a la esencia del cargo. Todo factor debe ir acompaado a un concepto, el cual debe ser sumario, claro, simple. Podemos tener factores comunes, pero con distintas ponderaciones. Factores que generalmente se trabajan: Conocimiento del trabajo Disciplina Asistencia Iniciativa Liderazgo Puntualidad Cantidad de trabajo Calidad del trabajo Presencia Juicio Cooperacin Relaciones humanas Solucin de problemas Comunicacin Honorabilidad Responsabilidad Delegacin Voluntad Orden Trabajo en equipo Orientacin al cliente, etc. 4. Formulacin y fijacin de metas: No todos los mtodos consideran la fijacin de metas para medirlas en este proceso. No obstante lo anterior, se debe estimar de gran valor hacerlo en esta oportunidad. Aspectos a considerar en la formulacin de metas: Informacin disponible y clara de metas organizacionales. Focalizacin de lo crtico del cargo y la tarea. Mtrica definida y precisa. Que se trabajen en conjunto para resguardar equidad. Conductas observables y fciles de llevar registro. Que dependa de la persona. Que sea relevante de medir. Que sea desafiante pero a la vez, alcanzable. Metodologa de evaluacin, operacionalizada y que diferencie subalterno. MTODOS PARA EVALUAR 1. Ranking: Consiste en ordenar de menor a mayor a los trabajadores dentro de cada cargo o grupos (familias) de cargos que vamos a evaluar. En este mtodo, el evaluador distribuye a los empleados del peor al mejor. Desventajas: Altamente subjetivo. Est sujeto a distorsiones que emanan del evaluador. Existe el sesgo (aunque es posible que suceda en todos los mtodos) de evaluar teniendo presente las conductas y rendimientos recientes. Puede generar conflicto en el grupo, lo que puede llevar a aumentar los niveles de mediocriodad. 2. Comparaciones binarias: Mide el rendimiento de una persona con cada integrante del grupo (entre dos personas quin es el mejor, luego tomo uno de los dos y as sigo sucesivamente con todos. Desventajas: Es tedioso No logra buenos resultados, porque tampoco es objetivo (tiene los mismos vicios que el anterior). 3. Distribucin forzada: Se le instruye a los evaluadores un determinado orden de cmo evaluar. El ms usado es la asignacin de puntos. Aqu el evaluador conoce las diferencias cuantitativas del valor relativo entre los funcionarios (es igual al ranking, pero sobre la base de puntajes anteriormente dados).

4. Escalas: Es el mtodo ms usado en las organizaciones. Tiene etapas: Seleccin y definicin de factores. Determinacin y definicin de los grados (niveles) a ocupar. Ponderacin de factores Tipos de escalas: - Escalas numricas. Ejemplo: 1 al 7 - Escalas adjetivas (conceptos) - Escalas grficas: o Discontinuas (>1: bajo lo esperado, <5: sobre lo esperado); o Semi- continuas (Escala del 1 al 5, siendo >1: bajo lo esperado, <5: sobre lo esperado) o Continuas: Grados vs. Factores (como la evaluacin docente). 5. Eleccin forzada a travs de frases descriptivas: Consiste en elaborar frases o preguntas en sentido positivo, ocupando una vez ms los factores ms importantes que muestran el desempeo en el cargo con ms efectividad. Tambin es posible usar escalas que se marcan segn el nivel de respuesta a la pregunta o a la frase. La nivelacin de la escala, tambin se debe definir. Tener presente siempre, que no se evala a la persona en relacin con su ser como persona, si no, respecto con el desempeo que ha tenido en su cargo. 6. Incidentes crticos: Tiene relacin con considerar todo aquello que sobresale a lo normal (en sentido positivo o negativo). Si es positivo, en el sector pblico se considera mrito, si es negativo demrito. La idea de fondo es que se lleva un registro (hoja de vida), donde se anotan todas las acciones sobresalientes, en un periodo determinado. Problema: Qu es lo normal? El registro de hechos se considera como un proceso para medir factores del rendimiento y conducta de las personas en el ejercicio de su cargo, se investiga, observa y se registra cada hecho, positivo o negativo de cada factor. Ejemplo: Trabaja lento; Pierde tiempo; Trabaja rpido; inicia rpidamente nuevas tareas asignadas. Las anotaciones deben ser sobre la base de hechos concretos. 7. Evaluacin por resultados: Ligado a la administracin por objetivos: Se va trabajando por objetivos determinados, en tiempos claramente establecidos. 8. Autoevaluacin: Consiste en que cada trabajador mide su desempeo y conducta en un formulario especialmente diseado, con ciertas caractersticas. Para realizar este tipo de evaluacin, se requiere cumplir ciertas caractersticas: Objetivos claros, criterio, capacidad de anlisis, buen nivel intelectual. No es un mtodo masivo, y no estn todos preparados para aplicarlo. Sugerencias: Usarlo en organizaciones con un nivel profesional ms alto. Reunirse con el grupo y discutir sus resultados Una propuesta para hacerlo consiste en tener un formulario en el que se expresa una serie de frases (o preguntas), asociadas a factores que se quiere medir. 9. Revisin en terreno: La clave de este mtodo, es que entra a participar un tercero, externo, con el fin de incorporar ms objetividad a la evaluacin. El experto consulta todo acerca del cargo (descripcin de cargos, perfiles, evaluaciones anteriores, historial laboral), y evala en una fase de pre calificacin. Finalmente le propone a la jefatura su evaluacin a modo de recomendacin. 10. Pruebas u observacin de desempeo: Existen tareas difciles de evaluar, luego pondremos a las personas en una determinada situacin, por ejemplo, un piloto de avin, un profesor.

11. Evaluacin sicolgica: Se trata de prever cmo ser el desempeo (ms ligado a la seleccin). Generalmente se trata de ASSESMENT CENTER, o centros de evaluacin donde se somete a la persona a determinadas situaciones. En estos centros hay un grupo de evaluadores, los que miden, conductas, capacidad de solucionar conflictos. De preferencia estos centros estn fuera de las organizaciones. 12. Evaluacin en 360 Consiste en una evaluacin desde diferentes instancias, aunque siempre va la de la jefatura. La evaluacin es a s mismo, a sus pares, de sus pares a l, a su jefatura, de su jefatura a l, (si es jefe, tambin recibe de sus colaboradores) de sus clientes a l. En general, no se aplica en el sector pblico. Hoy hay ms bien, atisbos de herramientas paralelas que se acercan a alguna de estas dimensiones.

OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR *Normas: No se debiera disear ninguna evaluacin de desempeo sin conocer y considerar las normas que rigen a la organizacin, pues dichas normas evitan la arbitrariedad de los evaluadores y hace que los criterios queden debidamente institucionalizados. Se deben considerar dos aspectos: Tcnicos: Se habla de subsistemas tcnicos: descripcin del sistema, sus objetivos, factores a medir, mtodos de valoracin, registros adicionales del sistema, mecanismos de apelacin (qu recursos, ante quin, en qu fecha, cundo se resuelve, etc.) Administrativos: Ligado a situaciones especiales que se presentan con las personas. Ejemplo: Gente nueva, se califica o no?; qu pasa con subrogantes? Etc. *Notificacin / Retroalimentacin: Es la instancia en que el jefe puede comunicar a la persona en qu se destac positivamente, en qu debe mejorar, por qu, lo orienta, etc. Si no se retroalimenta, el proceso no tiene sentido (en el sector pblico es obligatorio). Se recomienda: Entregar los resultados con absoluta reserva. Dar primero detalles de los puntos fuertes de la persona en el ejercicio de su cargo. En seguida, entregar sealando acciones que hicieran que tuviera evaluaciones ms bajas. Crear si es necesario, un contrato sicolgico, en el cual se deja claro lo que se espera de la persona. No usar la instancia para pactar remuneraciones, mejoramientos futuros. Ni tampoco como amenaza de desvinculacin, no obstante tener presente que puede ser una herramienta para contar con antecedentes posteriormente. *Caractersticas que debe tener un buen evaluador: Objetivo (lo mximo que se pueda). Buen observador Estable emocionalmente Flexible Interesado en el proceso como tcnica

 Estar receptivo a sugerencias Conocer los sesgos que se generan en el proceso y evitarlos. Conocer lo que se espera del trabajador. Criterio y confianza *En el DISEO de sistemas de evaluacin de desempeo Flexibilidad (que d cuenta del dinamismo). Adecuado a la cultura. Integracin metas organizacionales, grupales e individuales. Que recoja y confronte necesidades organizacionales con las individuales de las personas. Simpleza. Equidad interna. Que integre otros sistemas crticos de desarrollo de personas. Que contemple desde el inicio consecuencias (positivas y negativas). Jefaturas o lneas medias como agentes centrales. Que apunte al mejoramiento del desempeo. *En la IMPLEMENTACIN de sistemas de evaluacin de desempeo Plan de gestin del Cambio. Nivel de resistencias. Viabilidad poltica organizacional. Soporte y capacidad o estructura de administracin y monitoreo. Rol empoderado y respaldado de la jefatura. Sponsoreo al ms alto nivel. Consistencia metodolgica. Capacitacin y difusin a todos los actores. Difusin de resultados y beneficios. nfasis en las tres etapas como un ciclo (clave seguimiento). Estructura que vele por los desacuerdos o inequidades. *Errores que se generan en las evaluaciones Efecto HALO (sesgo cognitivo por el cual la percepcin de un rasgo particular es influenciada por
la percepcin de rasgos anteriores en una secuencia de interpretaciones).

Error en la aplicacin de los estndares durante la evaluacin. Esto ocurre, por ejemplo, cuando se usan distintas palabras para un mismo factor y/o nivel (bueno, satisfactorio, adecuado, excelente, etc.), por lo que se aconseja una vez ms, definir todos los factores y niveles. Tendencia al centralismo. Tendencia a los extremos (bueno o malo). Tendencia a considerar los ltimos hechos relevantes y determinar la nota final. Prejuicios personales (por sexo, edad, polticos, etc.) Tendencia a evitar malas notas. Excesivo rigor (poner casi slo malas notas) Tendencia a evaluar en virtud de la importancia del cargo. Considerar factores externos y ser ms indulgentes. Tendencia a poner mejores notas, por tener relaciones de amistad con los colaboradores (no es poco comn). *Comit de evaluacin (Juntas calificadoras)

Es viable en la medida que est conformado por personas que estn muy involucradas en cuanto conocimiento de las personas de la organizacin y las funciones. Condiciones ptimas de este comit: 1. Pequeo 2. Integrado por personas de nivel jerrquico similar. 3. Conocer en detalle el sistema de evaluacin de desempeo. 4. Intentar generar cohesin grupal. *Entrenamiento a potenciales evaluadores Se recomienda considerar los siguientes objetivos: Conocer a cabalidad el sistema de evaluacin de desempeo con que se cuenta. Conocer los objetivos que tiene la organizacin con la medicin del desempeo. Aunar criterios sobre factores. Informar sobre procedimiento para implementar el sistema. Conocer las limitaciones que tiene el sistema. Conocer los formatos, las herramientas de apoyo. Conocer las normas que dan contexto al proceso. Desarrollar habilidades de comunicacin. Insistir sobre la responsabilidad tica que se debe tener. GESTIN DEL DESEMPEO Es un proceso dinmico y permanente de planificacin, apoyo y evaluacin del mejoramiento del Desempeo, basado en la participacin, responsabilidad y compromiso mutuo entre la jefatura y el colaborador, dirigido al logro de los objetivos del negocio y del desarrollo de las personas. Para que cada trabajador pueda desarrollarse y mejorar su desempeo, resulta fundamental que con el apoyo y gua de su supervisor, ste conozca qu se espera de l, cmo lo est haciendo, cmo puede mejorar, en concordancia con las necesidades de la organizacin y sus propios intereses. Calidad de vida laboral y, estudio del Clima Laboral y Cultura Organizacional: impacto en las personas y el trabajo. CALIDAD DE VIDA LABORAL: Hace referencia al carcter positivo o negativo del ambiente laboral en el que se desempean las personas. Dicho trmino ha aparecido frecuentemente en discusiones acerca de tcnicas para facilitar el cambio, resolver el estrs y evaluar la naturaleza del ambiente laboral. El trmino tuvo sus orgenes en una serie de conferencias patrocinadas al final de los aos 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundacin FORD, a raz del fenmeno de la "alienacin del trabajador. Los participantes consideraron que el trmino iba mas all de la satisfaccin en el cargo y que inclua nociones tales como: la participacin en por lo menos algunos de los momentos de adopcin de decisiones, aumento de la autonoma en el trabajo diario, y el rediseo de puestos de trabajo, sistemas y estructuras de la organizacin con el objeto de estimular el aprendizaje, promocin y una forma satisfactoria de inters y participacin en el trabajo. Programa de CVL Es cualquier programa que permite a una persona mejorar la calidad de vida en el trabajo debido a la satisfaccin de una amplia gama de necesidades personales. El rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, interactan unas con otras, as es que la sensacin personal de ser til, ser reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las

habilidades y conocimientos, mejoran la motivacin y con ello, probablemente los resultados organizacionales. Criterios para conocer la CVL que se est teniendo: Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir; pagar en una tasa que sea proporcional al nmero de trabajos que una persona puede desarrollar bien, ms que por el nmero actualmente programado que har. Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables horas de horas de esfuerzo por una estandarizacin de trabajo semanal normal ms all de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo fsico condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. Oportunidades Inmediatas para usar y desarrollar las capacidades humanas. Se incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola; retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin; tareas totales ms que fragmentadas; planeacin tanto como instrumentacin de actividades. Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo. Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin. Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organizacin que se extienda ms all de los grupos primarios. Participacin en la Constitucin del Trabajo de la Organizacin. Inclusin en reas que no sean necesariamente las de la propia unidad; libertad de expresin si miedo ni represalias; equidad. Balance entre trabajo y vida personal. Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas, presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano. Beneficios de la CVL Evolucin y desarrollo del trabajador Una elevada motivacin Mejor desenvolvimiento de sus funciones Menor rotacin en el empleo Menores tasas de ausentismo Menos quejas Mayor satisfaccin en el empleo Mayor eficiencia en la organizacin.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin. Definen la visin que los miembros de la organizacin tienen de sta y de sus relaciones con el entorno. Han sido aprendidas como respuestas a problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin. Ellas operan en forma inconsciente. Se observa directamente e los miembros de la comunidad, patrones de comportamiento, discursos y el uso de objetos materiales, creencias, valores y otras cosas que se comparten por los miembros de la comunidad. Qu es la cultura organizacional? La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora. Los supuestos bsicos de una cultura nacen en una realidad socialmente construida y compartida por los miembros del grupo. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma

Por qu es importante conocer la cultura? Para actuar de manera estratgica y ms eficiente. Para facilitar los procesos de cambio. Conocer la cultura debera ser parte del propio proceso de administracin Como se transmite la cultura en la empresa Induccin Proceso de Socializacin Entrenamiento Reglamentos, polticas Historias Informales Evaluacin del Desempeo Remuneracin Estratgica

Elementos de la cultura Valores Premisas (valores-> inconscientes) Rituales y Ceremonias Historias y Mitos Hroes Normas Comunicacin Cundo es necesario que una empresa cambie su cultura? Cambios en el ambiente externo que amenacen la sobrevivencia de la empresa

Cambios en el ambiente que ofrezcan nuevas oportunidades La estructura actual de la empresa reduce su velocidad de adaptacin

Transmisin de cultura 1. Historia, la de Generaciones anteriores, Abuelos. 2. La que se aprende de los padres (Valores y Creencias). 3. La que se desarrolla entre pares e Induccin (rituales, smbolos materiales y lenguaje). Tipos de cultura La Cultura de cada organizacin es nica. Siempre existe un estilo de Cultura dominante en cada una. 1. Cultura burocrtica Estructuras formales. Procesos normalizados. Estructuras que crecen con rapidez. Trabajo simple y repetitivo. Cadena de autoridad formal. o Ejemplo: Administracin pblica 2. Rutinaria Ausencia de planificacin. Toma de decisiones centralizada en la direccin. Poco espacio para la innovacin, persisten formulas tradicionales del negocio. Resistencia al cambio, por predominio de la rutina. o Ejemplo: Empresa familiar en que la direccin esta en manos de la familia duea de la propiedad. 3. Soadora Alto grado de creatividad e innovacin. Bsqueda constante de nuevas oportunidades. o Ejemplo; empresas tecnolgicas 4. Ganadora ORGANIZACIONES IDEALES, DONDE PRIMAN LAS PERSONAS. ALTO GRADO DE PARTICIPACIN Y DESCENTRALIZACIN EN LA TOMA DE DECISIN. USO DE HERRAMIENTAS DE MOTIVACIN POR SU ORIENTACIN A LAS PERSONAS NFASIS EN EL TRABAJO EN EQUIPO. PREDISPOSICIN AL CAMBIO Y A LA INNOVACIN. o Ejemplo: Empresas lideres de la Industria MDULO 4: DESARROLLO DE PERSONAS Promocin y Planes de Carrera como parte de la trayectoria laboral de las personas. PROMOCIN: Tambin lo entenderemos como ascenso. Consiste en el aumento de responsabilidades, no necesariamente de jerarqua, al interior de una organizacin. Es distinto a cambiar de cargo (si es que se mantiene la misma

remuneracin) y a trasladarse, que pueden considerarse ambas como reasignaciones de carcter lateral. La promocin o ascenso, es un movimiento vertical. Causas de las promociones

1. La antigedad. Es el tiempo que un trabajador se ha desempeado en su cargo

o en la organizacin. En un sistema regido estrictamente por la antigedad, en el cual el nico factor son los aos trabajados, un trabajador puede ascender desde un cargo de jerarqua inferior a otro superior a medida que se producen las vacantes. Ventajas Los trabajadores desempean tareas variadas en su carrera hacia los cargos de mayor jerarqua, siempre que permanezcan en la organizacin y se presenten vacantes. Los cargos pueden agruparse de tal forma que experiencia en uno constituya buen entrenamiento para el prximo (planes de carrera). La cooperacin entre los empleados generalmente no se ve obstaculizada por la competencia por ascensos concedidos subjetivamente Los trabajadores no necesitan ganarse la simpata de sus jefes. Por ejemplo, los empleados no tienen temor a posibles represalias por desobedecer una orden del supervisor que perjudica los intereses o la poltica de la organizacin. Desventajas Algunos trabajadores pueden carecer de competencias o no querer desempear ciertos cargos regidos por la antigedad. (No todos los encargados de rea sirven para directivos). Es posible que los trabajadores emprendedores no quieran "esperar su turno" para llegar a los puestos que desean. No se estimula la motivacin para trabajar lo mejor posible 2. El mrito. Es el "valor", "superioridad" o la "distincin". Es ms difcil medir el mrito que la antigedad. En lo relativo a los ascensos, el mrito supone posesin de competencias idneas y demostracin de rendimiento eficaz en el pasado. Este tipo de ascenso por mrito beneficia a los trabajadores mejores calificados para el cargo y no a los ms antiguos. Cuando alguien solicita un ascenso aludiendo al mrito, se debe considerar su desempeo anterior y su potencial para el nuevo cargo o responsabilidad. Las evaluaciones de desempeo individual llevadas a cabo en forma eficaz ayudan a inspirar confianza en el sistema de mrito. Ventajas La capacidad y los conocimientos del empleado pueden aplicarse mejor a las tareas de la vacante. Los empleados motivados y emprendedores pueden ser recompensados por su buen desempeo. Se estimula el buen desempeo. Los trabajadores pueden ser contratados por su capacidad para un cargo especfico en lugar de su capacidad para ser ascendidos. Desventajas Es difcil medir la capacidad y el mrito de manera objetiva e imparcial. Las jefaturas pueden tener sesgos para favorecer a algunos con altas evaluaciones y no necesariamente a los mejores empleados. Pueden surgir conflictos entre los trabajadores que compiten por evaluaciones meritorias.

Algunas consideraciones Los ascensos fomentan entre los trabajadores la idea de que la organizacin puede ofrecerles una carrera. Lamentablemente esta prctica tambin puede significar la eliminacin de otra prerrogativa esencial de la administracin: la contratacin de personal externo idneo. No debe suponerse que el buen desempeo y los deseos de progreso garantizan su xito al ser ascendido a otro cargo. El personal que pasa de un trabajo tcnico a tareas de supervisin por ejemplo, o de un trabajo prctico a un puesto administrativo, no siempre puede cumplir sus obligaciones o ejercer la debida autoridad.

Alternativas a los ascensos A veces los trabajadores creen que los ascensos son la nica manera de demostrar xito en su carrera. Y algunos empleadores creen, tambin, que la nica manera de recompensar a los buenos empleados es ascenderlos. Alternativa 1: Ampliacin y enriquecimiento del cargo En ambos casos, el aumento de responsabilidades debe acompaarse con un aumento de salario. La ampliacin del cargo habitual es una carga "horizontal", o sea, un aumento de trabajo dentro del marco de sus conocimientos y habilidades. El enriquecimiento del cargo, por el contrario, supone una carga "vertical", o sea, un aumento de responsabilidades y decisiones dentro del trabajo. Alternativa 2: Traslados y rotacin de tareas Son tipos de ampliaciones que suponen el traslado de un cargo a otro de igual responsabilidad. Si bien los traslados tienen, por lo general, una duracin mayor, la rotacin de tareas puede significar cambios de trabajo por perodos cortos. Adems, algunas rotaciones son cclicas y suponen el desempeo repetido de las mismas tareas. La rotacin de tareas y los traslados permiten una mayor exposicin de los trabajadores a diversas tareas. Esto resulta muy til cuando se produce una ausencia o una vacante. PLAN DE CARRERA Conjunto de pasos y niveles distribuidos en aos de experiencia, niveles acadmicos, calidad del desempeo y otros factores de importancia relativa que se le ofertan a los trabajadores con el propsito de motivarlo y ofrecerle un futuro basado principalmente en su esfuerzo. No se trata del azar ni de decisiones subjetivas, si se logran los puntos necesarios para alcanzar una posicin superior y esta se encuentra vacante, el individuo puede reclamar lo que le corresponde. Consideraciones Esta herramienta se basa en un paradigma que hoy resulta difcil de aceptar como una premisa vlida: La presencia por muchos aos del trabajador en una misma organizacin. Ac entra a actuar el concepto de la empleabilidad. Los planes de carrera obvian la capacidad que poseen algunas personas de aprender y asimilar conceptos con mayor rapidez que otros o cuyas

caractersticas personales y profesionales superan con mayor rapidez los niveles preestablecidos en la planificacin, adems de que es prcticamente imposible proyectar con exactitud lo que ha de ocurrir en cinco aos con respecto al desempeo de un profesional

Planes de carrera v/s planes de sucesin Planes de carrera: Planificacin rgida y lineal. Prevn el crecimiento o desarrollo profesional del empleado basado en aos de permanencia en un cargo o de acuerdo con los niveles acadmicos obtenidos y los otros factores mencionados anteriormente. Planes de sucesin: Parten principalmente del mapa de competencias (clave) desarrolladas o potenciales del individuo y las comparan con los mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad. Aqulla que ms se aproxime, se convierte de manera inmediata en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres aos en la empresa. Ventajas de los planes de sucesin Mientras en el pasado la acumulacin de tiempo, niveles acadmicos o experticia acumulaba puntos para pasar de un nivel a otro, con un plan de sucesin es el talento el que se impone. Traslada la responsabilidad del desarrollo de las competencias al empleado y no a la organizacin, quien bajo este concepto es ms un facilitador y orientador que responsable de ello. La antigedad no es descartada pero tampoco es excluyente, pesa ms el talento y el conocimiento efectivo que se posea que el tiempo a permanecido en una posicin, pues los planes de sucesin operacionalizan el concepto presente en los nuevos paradigmas de seleccin. Resultado del desarrollo de la visin de las competencias y la ahora llamada inteligencia emocional; le dan ms importancia a la persona que al plan en s y pretenden valorar el conocimiento y sus frutos por encima de los esquemas tradicionales

Sistemas de Bienestar. Trabajo y Salud. Riesgos Laborales.

Una empresa competitiva se destaca por ser mejor en su productividad y en su calidad y seguridad empresarial. La SEGURIDAD es una de las fuentes de ventajas competitivas inexploradas. El costo de los accidentes va mucho ms all de lo que las personas imaginan, ellos hablan. Los objetivos de la seguridad no slo estn asociados a la proteccin de personas. Adems, para lograr la seguridad, no existen recetas ni tampoco un solo camino. Las causas de los accidentes son, generalmente, las mismas que afectan la produccin, la calidad, los costos y la eficiencia en general. Conceptos

Peligro: Alguna condicin, situacin o causa fsica, administrativa o de otra naturaleza, que cause o podra causar sucesos negativos en el lugar de trabajo. Riesgo: Probabilidad y consecuencias asociadas a la materializacin de un peligro. Incidente: Cualquier suceso no esperado ni deseado que podra dar lugar a lesiones, incapacidad o muerte de las personas, como tambin ocasionar o no, daos a la propiedad, equipos, productos, medio ambiente o prdida de produccin. Incidente deteriorador: Acontecimiento no deseado que resulta en prdidas no accidentales. Cuasi accidente: Acontecimiento no deseado que bajo circunstancias ligeramente distintas, podra haber resultado en una lesin y/o dao a la propiedad. Accidente: Suceso no deseado que origina dao y que afecta a personas, equipos, materiales y/o medio ambiente. Norma Chilena NCh 2453-1999. Las definiciones de accidente del trabajo segn las disposiciones legales (Ley 16.744) son: - Es toda lesin que sufra una persona a causa o con ocasin del trabajo y que le produzca incapacidad o muerte. Accidente del trabajo en el trayecto: Son los ocurridos en el trayecto directo entre la habitacin y el lugar de trabajo y viceversa. Por qu ocurren los accidentes? La ocurrencia de accidentes son manifestaciones inequvocas de que hay fallas, omisiones o debilidades en los sistemas y procesos. PROPORCIONES DE LOS ACCIDENTES Seria o incapacitante. Incluye Incapacidades y lesiones serias.

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Lesiones leves. Cualquier lesin informada que no sea seria o incapacitante Accidentes con dao a la propiedad.

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Accidentes que no presentan lesiones o daos visibles CAUSAS DE LOS ACCIDENTES Errores en las personas. Problemas en los equipos, materiales e instalaciones. Qu consecuencias producen los accidentes? Deterioros Derroches Prdidas, etc. Modelo de causalidad de accidentes y prdidas

Prdidas: Personas/ Propiedad/ Procesos. Accidentes: Contactos (golpeado contra, por, cada mismo nivel, cada distinto nivel, atrapado por, contacto con. Causas inmediatas: 1. Actos sub estndares: Operar sin autorizacin; Usar equipo defectuoso; no usar elementos de proteccin personal; asumir posiciones peligrosas; no cumplir procedimientos. 2. Condiciones sub estndares: Equipos en mal estado; protecciones inadecuadas; falta de orden; ruido excesivo; iluminacin deficiente, etc. Causas bsicas: 1. Factores personales: Falta de competencias. 2. Factores del trabajo: Malas adquisiciones; mantencin deficiente; desgaste normal; diseo inadecuado; mal uso y abuso. Falta de control: Programas inadecuados o inexistentes; estndares inadecuados o inexistentes; incumplimiento de los estndares LEY 16.744: Establece Normas sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. Objetivo: Declara Obligatorio el Seguro Social Contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y enfermedades profesionales. Objetivos del Seguro: 1. Prevenir 2. Curar 3. Indemnizar 4. Rehabilitar 5. Reeducar Personas protegidas Todos los trabajadores por cuenta ajena, Los funcionarios pblicos de la Administracin Civil del Estado, municipales y de instituciones administrativamente descentralizadas del Estado.

Los dirigentes de las Federaciones Sindicales, de la CUT y los que desempean cargos de representacin popular. Los estudiantes que deben ejecutar trabajos que signifiquen una fuente de ingreso para el respectivo plantel. Los trabajadores independientes y los trabajadores familiares. Contingencias cubiertas 1. Accidente del Trabajo: Es toda lesin que una persona sufra a causa o con ocasin del trabajo, y que le produzca incapacidad o muerte. Son tambin accidentes del trabajo los ocurridos en el trayecto directo, de ida o regreso, entre la habitacin y el lugar de trabajo. Se consideran tambin accidentes del trabajo los sufridos por dirigentes de instituciones sindicales a causa o con ocasin del desempeo de sus cometidos gremiales. Se exceptan los accidentes debido a fuerza mayor extraa que no tengan relacin alguna con el trabajo y los producidos intencionalmente por la vctima. 2. Enfermedad Profesional: Es la causada de una manera directa por el ejercicio de la profesin o el trabajo que realiza una persona y que le produzca incapacidad o muerte. HIGIENE: Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo. Objetivos de la higiene Eliminar las causas de las enfermedades profesionales Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones Mantener la salud de los trabajadores Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. Como lograr los objetivos Educacin de todos los miembros de la institucin, indicando los peligros existentes y enseando cmo evitarlos. Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la organizacin.

SEGURIDAD: Conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleados para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementacin de prcticas preventivas. La seguridad es responsabilidad de lnea y una funcin de staff y contempla 3 reas de actividad: 1. Prevencin de accidentes. 2. Prevencin de robos. 3. Prevencin de incendios. Las Relaciones laborales, aspectos generales.

Origen El sistema de relaciones laborales tuvo su origen en la primera revolucin industrial. La evolucin del trabajo humano desde un concepto familiar hacia la integracin en una estructura organizada, ms o menos compleja, impuls un creciente inters por el estudio de las relaciones que se producan en el seno de las unidades productivas. Actualmente Las relaciones laborales hoy, son un conglomerado de tensiones y acuerdos tendientes a regular el desarrollo pacfico del proceso productivo (desde el reparto de los beneficios, al bienestar de los productores). Este complejo y extenso encuadramiento puede, sin embargo, simplificarse determinando cules son las reas donde la naturaleza conflictual de estas relaciones puede manifestarse. Una de esas reas es la distribucin de los frutos de la produccin, y esencialmente su reglamentacin y los problemas relativos al bienestar de quienes producen, lo que representa la piedra angular de todo sistema de relaciones laborales Fines El sistema de relaciones de trabajo cumple no slo una funcin en el marco actual (la resolucin de conflictos puntuales) si no que lleva consigo una finalidad concreta (la paz social). Desde el anlisis anterior, los fines son: 1. Proteccin social del trabajador, 2. El equilibrio en las relaciones entre empleadores y trabajadores, 3. En los medios efectivos de solucin de conflictos, y 4. En la integracin y en la representacin de todos los grupos sociales. Para algunos autores, el conglomerado de estas finalidades se resume en la consecucin de la ya mencionada paz social, como punto de encuentro y equilibrio de todas las fuerzas en conflicto. Elementos del sistema de relaciones laborales A. Sus actores: Estado; Empleadores; Los trabajadores. Los dos ltimos, a travs de las organizaciones que representan sus intereses: los sindicatos y las organizaciones de empleadores. B. Los mecanismos e instituciones de relacin entre los actores: El primer medio de relacin entre los actores del mundo laboral fue el conflicto. En este sentido sistema de relaciones laborales se inventa para regularlo. - La negociacin. Intenta conciliar el conflicto de intereses (partiendo de situaciones encontradas) - La consulta y participacin. Son la colaboracin en base a los intereses comunes (partiendo de la existencia de una coincidencia en los intereses). La negociacin colectiva Desde la perspectiva de la OIT, la expresin negociacin colectiva comprende todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores, o una organizacin o varias organizaciones de empleadores, por una parte, y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de:

a) Fijar las condiciones de trabajo y empleo. b) Regular las relaciones entre empleadores y trabajadores. c) Regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos fines a la vez. El contenido de la negociacin es amplio y depende de la voluntad de las partes que en ella intervienen. No obstante, se puede establecer un el contenido mnimo: Duracin mxima de la jornada de trabajo. Proteccin al empleo. Determinacin de la remuneracin y ascensos. Mnimos de higiene y seguridad industrial. Vacaciones, descansos y licencias. Procedimiento para la solucin de reclamaciones. Consulta y comunicacin dentro de la empresa. Duracin y campo de influencia de los convenios La negociacin colectiva: Desarrollo de relaciones laborales positivas en las empresas Desde un punto de vista prctico los objetivos de unas buenas relaciones laborales son: mejorar (calidad y cantidad) el trabajo individual y de grupo; mejor productividad en unas mejores condiciones de trabajo; mejorar el medio ambiente de trabajo y la satisfaccin general; desarrollar el potencial humano existente y su plena realizacin. Algunos indicadores de buenas relaciones laborales son: capacidad de dilogo y reconocimiento de las partes como negociadores; reconocimiento de la empresa de los derechos de libre asociacin y reunin; transparencia, apertura y franqueza en la gestin de personal; informacin sobre la marcha de la empresa y sus polticas; sistemas y polticas de personal coordinadas e integradas; prcticas correctas de gestin de recursos humanos; consulta continua entre trabajadores y gestores sobre los mutuos problemas e intereses. Para tener relaciones laborales de calidad, es necesario: trabajadores profesionales y formados; una representacin sindical responsable, democrtica y representativa; aceptacin del papel de los rganos de representacin de trabajadores en la empresa; fines comunes en materia de relaciones laborales; reconocimiento y conocimiento mutuo de los papeles de ambos interlocutores; desarrollo comn de la negociacin colectiva y sus procedimientos; fomento de la capacidad de entender y coadyuvar a los intereses empresariales por los trabajadores; sistemas de consulta e informacin en reas relativas a productividad y otros temas fundamentales;

establecimiento de rganos permanentes de consulta y discusin

El proceso de Desvinculacin / Outplacement y anlisis de su aplicacin en nuestro pas. Es Un anlisis de las capacidades del candidato, sus intereses y las posibilidades del mercado. De esta manera, se determina un plan de marketing personal y una campaa de bsqueda activa. Un apoyo logstico completo, con disposicin permanente de servicios de fax, telfono, secretaria, ordenador personal, anuarios empresariales, bibliografa especializada, etc. Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de presentar una candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigacin del estado de una empresa). Es el conjunto de servicios prestados por un consultor o una empresa especializada con el objetivo de asegurar la reorientacin profesional de un ex empleado que ha negociado su separacin de una empresa. No es Una consulta psicolgica donde se realizan pruebas e informes psicotcnicos. Un curso de formacin sobre "cmo encontrar trabajo" o "cmo establecerse de manera independiente. Una agencia de empleo o una bolsa de trabajo, donde el candidato espera la llegada de "su oferta". Un centro de reunin de buscadores de empleo, donde pasan su tiempo los candidatos ahora que no trabajan Proceso El diagnstico, en ella los consultores se encargan de descubrir e identificar las capacidades, habilidades y conocimientos del candidato y cmo puede desarrollarlas, as como sus ambiciones y motivaciones. El proyecto profesional, en funcin del anlisis de la evaluacin del diagnstico, se elabora el proyecto y se valoran los resultados, esto nos ayuda a dar coherencia al perfil profesional del candidato y en funcin de la relacin oferta-demanda, desarrollar sus potenciales. El proyecto puede ir encaminado en cuatro vertientes: Continuidad, en la que se buscan ofertas similares al cargo anterior. Cambio, en que se modifica el cargo o el sector Ruptura, en la que entran todas las variables posibles Emprendedor, en la que se orienta en la creacin de un proyecto de negocio El plan de accin, en l se desarrolla un plan de carrera, en el que se implementan las estrategias de bsqueda en funcin del proyecto confeccionado y se elaboran las herramientas de comunicacin, se entrena al candidato a afrontar una entrevista de trabajo y cmo responder a las preguntas de todo tipo a las qu ser sometido, as como la identificacin de objetivos, para abordar con xito la bsqueda del nuevo puesto de trabajo. La campaa de bsqueda, una vez terminado el plan de carrera, se eligen las vas de acceso para la bsqueda de ofertas de trabajo (agencias de empleo,

creacin de negocio, mailing, prensa y red de contactos), en la que el consultor le gua y le va proporcionando ofertas laborales de acuerdo con su perfil profesional, en un plazo de tiempo breve. El proceso de integracin, es cuando se inicia la nueva actividad profesional y en la que algunos consultores hacen un seguimiento, dndola por finalizada al cabo de un ao ms o menos, o cuando el candidato est plenamente satisfecho e integrado en su nuevo lugar de trabajo. Beneficios para la organizacin Reconocer que el factor humano es realmente importante, como principal activo estratgico del desarrollo organizacional. Constituye en s mismo un compromiso moral, que engrandece y realza los valores de la organizacin. Mantener la credibilidad y confianza del personal hacia los ejecutivos, al haber actuado con un adecuado criterio moral y con respeto a la clase trabajadora. Asegurar y mantener en la organizacin, la continuidad del compromiso, motivacin, dedicacin y lealtad de los trabajadores que continan laborando. Flexibilizar y sensibilizar al personal para aceptar y afrontar los nuevos cambios que el entrono exige, en cuyo proceso su participacin es ineludible como principal asociado estratgico y colaborador principal. Ofrecer apoyo para una transicin exitosa, ayudando al trabajador a aceptar los planes de Retiro voluntario y conciliado, permitiendo adems, una desvinculacin sin trauma para la organizacin y para el personal, minimizando los conflictos laborales y dignificando al colaborador. Fortalecer y mantener la buena imagen de la organizacin ante sus clientes, proveedores, entidades financieras y opinin pblica en general. Logra superar en corto tiempo la crisis personal y familiar y el trauma que puede haber ocasionado el despido intempestivo; trasformando la crisis en una oportunidad de desarrollo profesional y personal. Brindar a los participantes, la oportunidad de analizar todas las opciones para la planificacin de su vida profesional, familiar y social, con la posibilidad de desarrollar y emprender un plan de nuevas actividades. Reducir el tiempo de desempleo, logrando una ms rpida reubicacin en el mercado laboral, teniendo entrenamiento en las tcnicas ms efectivas para la bsqueda de un nuevo trabajo, desenvolverse apropiadamente en las entrevistas de empleo, elaborar un currculo vitae ganador y sobre todo, fortalecer su autoestima y personalidad. TIPOS DE LIDERAZGO HABILIDADES DIRECTIVAS CONGELAMIENTO Y DESOCNGELAMIENTO TECNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL

ENFASIS: CULTURA, SELECCIN DE PERSONAL, INDUCCION, RECLUTAMIENTO, HABILIDADES DIRECTIVAS.