HABILIDADES GERENCIALES

El Saber-Ser SaberSaber-Ser

Liderazgo & Cultura empresarial. Equipos de Alto desempeo orientados a resultados.

Planeacin Estratgica y ajuste al Plan de Negocios.

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Los efectos del TLC

El criterio en la Toma de decisiones. (gestin del conocimiento)

El CRM desde la ptica del Gerente. Como fidelizar al cliente sin invertir en costosos software.

Negociar es un tema de estrategia.

El qu, para qu y por qu de la negociacin.

Modelos de Negociacin
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Habilidades Gerenciales

Empresariales: conocer con propiedad el Modelo de Negocio de la empresa y su Sistema Organizacional.

Profesionales: Crear valor. Consolidar una cultura empresarial de equipos orientados a resultados. Hacer que la planeacin estratgica se ejecute correctamente.

Humanas: liderar, innovar, transferir el conocimiento fortalecindose en el trpode del Saber-Ser (coaching, inteligencia emocional y PNL).

Habilidades Gerenciales
El Modelo de Negocio.
Sistema Organizacional.

Empresariales

El Modelo de Negocio
El Modelo de Negocio es diferente del objeto social: lo que hacemos. El Modelo de negocio es el cmo.

Cmo que debemos construir a partir de nuestra ventaja competitiva.

Ese diferencial sostenible en el tiempo que nos permite: Proteger nuestros mercados. Capturar nuevos mercado. Fidelizar: atraer, retener y desarrollar.

Habilidades Gerenciales
Consolidar Cultura Empresarial. Procesos que creen valor. Equipos de Alto Desempeo. Ejecutar la Planeacin Estratgica.

Profesionales

La academia se reedita
El terserizar los procesos, la contratacin por outsorcing se esta imponiendo. El recurso humano dejo de ser una variable electiva, hoy trabajamos con lo que nos den.
Los Lderes se estn quedando sin su materia prima: su propio equipo.

Gerenciamos grupos que no nos pertenecen. Como consecuencia el sentido de compromiso hacia la empresa se ha devaluado.

Por la misma razn

Es ms difcil comprometer al equipo con un objetivo que no sea el de sus miembros. Adicionalmente en las empresas la inmediatez por los resultados termino siendo un dogma.
Como resultante el concepto de Equipos de Trabajo fue redefinido para alinearlos a las nuevas condiciones de los mercados abiertos.

En una frase: para competir con eficiencia necesitamos migrar nuestros equipos a los:

Equipos de alto desempeo Orientados a Resultados

Marco de Referencia

Todo Equipo de Trabajo gira en rededor a 3 ejes interdependientes y autnomos.

Empresa Lder
Colaboradores

Cada uno de ellos tiene sus objetivos, derecho y deberes.

propios

En la practica el objetivo de los colaboradores no siempre es el de la empresa o el lder. Y an as el equipo funciona.

Nuestras Responsabilidades
LA PRIMERA: lograr alinear los dos objetivos o que se complementen. (endomarketing) LA SEGUNDA: explorar lo mejor del recurso humano para optimizar el principal capital de la empresa: SU GENTE. LA TERCERA: garantizar como parte de la Cultura Empresarial que cada miembro:

Tenga claros sus 3 crculos que le definen derechos y deberes

Las Opciones

Exitoso Equipo Tradicional

Ejecucin de procesos sucesivos y sincronizados del personal de un rea con objetivos predefinidos. Donde la empresa funciona como una serie de islas (reas), conectadas por puentes.

Equipo de Alto Desempeo

Conjunto de mentes innovadoras de equipos interdisciplinarios trabajando por un Macro Objetivo. Donde la empresa es un solo rompecabezas, de reas totalmente integradas.

LAS 4 E Eficiencia: hacer buen uso de los recursos. Recordando que siempre son limitados. Eficacia: usar esos recursos en funcin de los objetivos macro de la empresa. Efectividad: en el momento exacto que cliente y empresa lo requieran. tica: Que garantice por igual el cmo, el por qu y para qu de los objetivos.

Innovar
No es un verbo exclusivo de los grandes inventores. O exclusivo de pases desarrollados. Y menos depende de complejos procesos acadmicos. Sin restarle importancia a ninguno de los anteriores. Es mucho ms simple de lo que creemos, es hacer lo mismo pero bien hecho y con los recursos que tenemos. En una frase borrar del diccionario el:

NO SE PUEDE

Habilidades Gerenciales

Pensamiento Estratgico
Entendido como el proceso mediante el cual un ejecutivo REORDENA TODOS SUS CONOCIMIENTOS En funcin de priorizar EL POR QU y EL PARA QU antes del quin y el cundo.

Elementos del Pensamiento Estratgico

Convertir toda informacin en conocimiento-crear valor. Estar orientado a resultados. Planear analizar deducir medir consecuencias. Cada da y de todo colaborador se aprende. Especial capacidad de autocritica escuchar - comunicarse. Migrar de la simple toma de decisiones o delegacin al Criterio para la Toda decisin. Garantizar que su gente sabe lo que necesita saber. No sabe lo que no debe saber. Lo que sabe, lo sabe bien. Para evitar la gnesis del error de buena fe.

Orientados a Resultados

Recordemos que estar orientado a resultados no es medir. Que medir no es controlar y controlar no es Gerenciar.
Gerenciar es antes de tomar una decisin ver: sntoma, causa, diagnostico, consecuencia.

Estar Orientado a Resultados es Gerenciar toda la Cadena de Valor.

Con una obsesin: Analizar y Ejecutar. (BI)

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De la teora a la Praxis
1. La informacin es el activo con la mejor

relacin costo-beneficio en las empresas.

2. Y el conocimiento adquirido en la empresa

por sus ejecutivos, valorado.

el activo ms

sub-

De explorar el cmo rentabilizar esos activos intangibles se ocupa:

La Gestin del Conocimiento

Donde Los Procesos son determinantes como catalizadores para crear valor.

LOS PROCESOS

Son los Momentos de Verdad. Una empresa es la suma de sus Procesos. La responsabilidad del Gerente est en que sean lgicos y coherentes con el Modelo. En una palabra; todo Proceso debe crear valor:

A quien lo ejecuta. Para quien se ejecuta.

Lo Ideal
Lo ideal sera que Procesos y Procedimientos fueran sinnimos. Que todo Proceso represente una amigable empresa-ejecutivo-cliente. relacin no

Con un objetivo: ser eficientes. Y simplemente cumplir con un procedimiento.

La ejecucin sincronizada, por conviccin de los Procesos se conoce como Cultura Empresarial. Y Los Procesos son Intelligence (BI). la fuente del Business

Reingeniera no es Tecnologa

A veces confundimos reingeniera con tecnologa, entendiendo por reingeniera

modernas tecnologas

pero manteniendo los mismos procesos que no crean valor valor. El software del CRM puede ser un buen ejemplo
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Cmo detectarlo Toda compaa cuenta con radares:

Lo complejo que se nos hace operar.

Las quejas frecuentes del cliente a pesar de nuestros esfuerzos.

La inconformidad del recurso humano. La disparidad de criterios, con nuestros jefes, por la razn de los resultados. .

Habilidades Gerenciales
Coaching.
Inteligencia Emocional.

PNL programacin neurolingstica.

Humanas Humanas
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De Gerente a Lder:
Hoy previo al saber-hacer, la experiencia o las competencias tradicionales. La globalizacin, la dificultad para generar Cultura Empresarial por la dispecin del recurso humano.
Resulta una prioridad la calidad del ser humano que dirige nuestros equipos.

Hoy se habla de trascender y los nuevos assesment (evaluacin, metodologa de seleccin) son el:

TRPODE del SABER-SER SABER-

TRPODE del SABER-SER SABER-

COACHING
Inteligencia Emocional

PNL. Programacin Neuro Lingstica

Ventajas del Coaching

Mejores relaciones con directos 77%. Optimas relaciones con jefes inmediatos 71%. Trabajo en equipo 67%.
Relaciones con los compaeros 63%.

Satisfaccin en el trabajo 61%. Reduccin de los conflictos 52%. Compromiso con la organizacin 44%. Relaciones con los clientes 37%.
Fuente: Heidrick & Struggles

Ventajas para la Empresa

Productividad 53%. Calidad 48%. Intensidad de la organizacin 47%.
Retencin de los ejecutivos 32%.

Reduccin de costos 23%. Mayor rentabilidad (22%). Atencin al cliente 39%. Reduccin de quejas de los clientes 34%.
Fuente: Heidrick & Struggles

Inteligencia Emocional
Howard Gardner propuso la teora de las inteligencias mltiples. (proyecto Spectrum Harvard 1983)
Posteriormente en su libro Frames of Mind estableci 8 tipos de inteligencias:
1. 2. 3. 4. La lingstica-verbal. La lgica-matemtica. La corporal-cinestsica. La visual-espacial. 5. La musical. 6. La naturalista. 7. Interpersonal-empata. 8. La Emocional.

Posteriormente, sus colegas investigadores llegaron a describir hasta 20.

I. E. segn Daniel Goleman

Es la capacidad para trabajar en equipo percibiendo lo que otros sienten y lo que nosotros sentimos sin mezclarlo. Saber recibir la critica y el elogio para trabajar en equipo y disentir con argumentos. En resumen: no somos responsables de lo que sentimos, pero s de la forma como reaccionamos. (Daniel Goleman) Desde las competencias laborales: aptitud personal (Auto-conocimiento, Auto-regulacin y Motivacin) y aptitud social
(Empata e interaccin Social).

P. N. L
PROGRAMACI PROGRAMACIN

NEURO

LINGSTICA LINGSTICA

Tomado con su autorizacin de: www.josedpuche.com

Segn A. Mehrabian

Los seres humanos nos comunicamos:

POR MEDIO DE LAS PALABRAS:
POR LA FORMA O EL TONO:

7%
38%

POR EL LENGUAJE CORPORAL:

55%

A. Mehrabian profesor emrito de Psicologa de la UCLA, Mehrabian: se ha convertido en referente obligado por sus estudios sobre la importancia de los mensajes verbales y no verbales. Mensajes contradictorios de los sentimientos y las actitudes .

Los 7 elementos de un Equipo de Alto Desempeo

1. Definir objetivos claros y realizables. 2. Empoderar adecuadamente a los miembros del equipo.
(funciones-toma de decisiones)

3. Una estrategia de endomarketing para que todo

proceso cree valor. (a la marca, al cliente o al producto)

4. Una cultura empresarial donde los objetivos son

responsabilidad del equipo, no de la persona.

5. Una Planeacin Estratgica. que integre todas las

reas de la empresa.
6. Un R.H orientado a Resultados.

El 7 elemento

El 7 Elemento: un Lder

Un Lder afn con nuestro Modelo de Negocio y se identifique con el equipo de trabajo. Un lder que le defina a su gente su estilo gerencial: Racional: autocrtico e inelstico. Sistmico: vivencialdinmicodialectico. Fortalecido en el trpode del Saber-Hacer: Coaching Inteligencia emocional - PNL.

UN LDER CON CRITERIO PARA TOMAR DECISIONES

Capaz de Generar

Un enfoque sistmico de Aprendizaje Organizacional

Para descubrir y desarrollar los niveles de conocimiento

alcanzables por los ejecutivos en cada una de sus reas.