Executive Excellence n40

Edicin espaola.
N40
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Modelo de Negocio: Urban, el mejor hotel europeo. Mano a Mano: Entrevista con Jorge Valdano. Alta Direccin: Juan Soto Whos Who en el Management Espaol: Jos M. Ortiz.
Suplemento de Management del Diario econmico
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin Comercial Borja Nocito c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 bnocito@eexcellence.es Diseo y maquetacin Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup(D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:
ndice
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Editorial Hotel Urban: el mejor hotel europeo
Modelo de Negocio: Entrevista a Flix Garca
La colaboracin: clave para la innovacin

Ginny Rometty
Jorge Valdano: un soador reflexivo

Mano a Mano: Entrevista por Francisco Alcaide
Un ingeniero humanista
Alta Direccin: Entrevista a Juan Soto
La evaluacin de resultados como garanta de transparencia pblica Whos who en el management espaol?
Entrevista con Jos Mara Ortiz
Gestin de talento, elige a las personas adecuadas a la cultura

Patrick Lencioni
Agenda
Universidad de Navarra
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario
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Editorial
olvemos a la carga, tras un impasse involuntario, con un nuevo nmero de Executive Excellence del que nos sentimos muy orgullosos. En el Mano a Mano nos acompaa Jorge Valdano, un soador reflexivo que destaca por su profundidad de anlisis y precisin en el discurso. Su experiencia en un sector tan complejo como el ftbol ha estado en casi todos los estamentos: jugador, entrenador, directivo... dominado por urgencias y presiones de complicada digestin, le dan credibilidad para aportar interesantes reflexiones.
En la seccin Modelo de Negocio recogemos el Caso Hotel Urban, recientemente galardonado con el Premio al Mejor Hotel Europeo y con categora 5 estrellas Gran Lujo. El Urban es el reflejo del lujo moderno, un concepto integral en el que se dan cita la hostelera, el diseo, el arte, la gastronoma y la moda, buscando responder a las necesidades y gustos del individuo del siglo XXI. Entre los expertos incluidos en el Whos Who hemos tenido el placer de charlar extensamente con el miembro del Top Ten Management Spain, Jos Mara Ortiz; su formacin en filosofa hace que sus disquisiciones estn siempre impregnadas de poso intelectual. Despus de Fermn Lucas, la seccin Alta Direccin contina con un nmero uno de la gestin empresarial: Juan Soto Serrano. El ex presidente de Hewlett Packard durante ms de 30 aos no slo es uno de los directivos ms reconocidos de nuestro pas, sino tambin un pensador cuyas ideas exhudan sabidura. Unas ltimas palabras de agradecimiento. Muchas gracias a todos por la confianza depositis da tras da en nosotros. No paramos de recibir felicitaciones y solicitudes de colaboracin. Esperamos seguir respondiendo a vuestras expectativas. Ilusin, trabajo e ideas no nos faltan.
Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence
Pensamiento del mes

GESTIN DEL ESTRS
El problema no es nuestra exposicin al estrs despertador que me saca de la somnolencia, sino mi escasa capacidad para responder a sus demandas. Si no aprendo a vivir en la inseguridad, el estrs es un ladrn que nos roba salud, paz, alegra, tiempo y concentracin. Pero no nos engaemos, el estrs es el sntoma, yo soy el problema. Matemos el sntoma las organizaciones aburguesadas son expertas y sus profesionales se irn muriendo lentamente mientras se deslizan por una pendiente de incredulidad y cinismo cada vez ms transitada.
Santiago lvarez de Mon, Profesor Ordinario del IESE Business School
Modelo de Negocio: Hotel Urban Entrevista por Francisco Alcaide
Flix Garca Director del Hotel Urban
El mejor hotel europeo

Flix Garca, su director, nos desvela los entresijos de la gestin de este 5 estrellas con categora de Gran Lujo
n pleno corazn de la capital, en la Carrera de San Jernimo y a escasos metros de Las Cortes, se asienta el Hotel Urban, recientemente premiado por la revista britnica Recomended Hotels & Spas con el galardn Cond Nast Johansens al Mejor Hotel Europeo; un reconocimiento avalado por el criterio de los inspectores de la gua que revisaron 576 hoteles que optaban a los premios, 48 por cada una de las 12 categoras premiadas y las opiniones de los clientes reflejadas en las respuestas de los cuestionarios de calidad. Antes, la Direccin General de Turismo de la Comunidad de Madrid haba premiado al establecimiento hotelero con la categora de Gran Lujo, primer hotel que recibe este reconocimiento en la capital en los ltimos 27 aos. Y es que segn palabras de su propietario, el empresario cataln Jordi Clos, la expresin hotel de lujo ha ido vacindose de contenido con el tiempo; actualmente vemos muchos hoteles llamados de lujo que, en realidad, ofrecen a sus huspedes lo que se consideraba lujo a principios o a mediados del siglo XX. Pero estamos en el siglo XXI y el pblico ha subido el listn: quiere un hotel con las mximas comodidades y servicios que permita la tecnologa del momento. Fue con esos criterios con los que concebimos el Urban. El Hotel Urban pertenece al grupo Derby Hotels Collection (www.derbyhotels.com), formado por los hoteles Claris (5 estrellas GL), Gran Derby (4S), Derby (4), Balmes (3), Astoria (3) y el Granados 83 (4S), en Barcelona. En Madrid, adems del Urban, es propiedad del grupo el Hotel Villa Real tambin de 5 estrellas situado cara a cara al Congreso de los Diputados. Y fuera de Espaa, est presente en Londres con el hotel The Caesar. El Hotel Urban ha sido definido como lujo del siglo XXI en el Madrid clsico. El edificio se levanta sobre el antiguo Palacio del Duque de Rivas durante el siglo XIX que el
Ayuntamiento orden demoler por riesgo de desprendimiento. Entonces, se iniciaron las obras de construccin. En octubre de 2004 comenzaron las pruebas para su apertura y el pistoletazo de salida se produjo coincidiendo con Fitur 2005.
Urban, un concepto integral

El Hotel Urban es, segn Jordi Clos, un hotel de sensaciones; y esas sensaciones son la suma de diversos factores Diseo, Arte, Modernidad, Servicio y Gastronoma que han buscado ofrecer un concepto integral de hostelera ms all de las propuestas clsicas. En cuanto al Diseo, el peridico The New York Times elogi el edificio subrayando su arquitectura de vanguardia y su carcter cosmopolita y trasgresor. Tambin la prestigiosa revista Cond Nast Traveller calific al hotel como uno de los establecimientos ms sorprendentes del mundo por su singularidad en todos sus elementos y espacios. Proyectado con nimo de ser una referencia arquitectnica en el paisaje urbano de la capital, se articula en cinco niveles que culminan en un gran espacio donde se ubican el solrium y la piscina del hotel. Dispone de 96 habitaciones, de las que 85 son dobles, 4 individuales, 4 suites y 3 suites junior, cuyos precios oscilan entre los 200 y los 1.200 euros aproximadamente. Los materiales empleados son todos de la mxima calidad: tarimas de madera de wengu, paneles de teca tropical, doseles de cuero, o piedra Negro Zimbawe combinada con piezas de mrmol verde Guatemala y mrmol blanco de Thassos. Igualmente destaca su cuidada iluminacin con distintos ambientes, una climatizacin individualizada y una insonorizacin total que garantizan el mximo confort a los huspedes.
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El Servicio se supone en un hotel de estas caractersticas, pero como dato conviene sealar que el ratio empleados por habitacin es de 1.7. La filosofa del hotel, que se puede leer en la mayor parte de los salvapantallas de los ordenadores la compaa, responde a una frase Ortega y Gasset: Slo somos lo que nuestros clientes piensan que somos. Segn palabras de su director: Si el cliente piensa que est mal, est mal. La humildad debe ser la que nos marque el camino. La prepotencia slo te lleva a estrellarte. Esta filosofa de servicio se extiende a todos y cada uno de los clientes que traspasan la puerta del hotel: Hay algo que me gusta resaltar. No existe la palabra VIP en nuestro vocabulario. Todos los clientes son VIP. Cualquier persona que llega al Urban tiene una atencin por parte de la direccin: una botella de champagne, una cesta de frutas u otro detalle. La Modernidad es otro de los atributos del Urban. En los tiempos que corren, la tecnologa se ha vuelto inseparable al hombre, por eso, el hotel ha puesto a disposicin de sus clientes los ltimos avances en tecnologa de comunicaciones: ADSL por cable o a travs del sistema televisivo, que ofrece desde una variada seleccin de pelculas y juegos hasta un sistema de proceso de textos y de clculo, as como un navegador de Internet y un sistema para descargar fotos de cmara digital. Tambin existen conexiones inalmbricas (wireless) en todas las instalaciones del hotel. Pero esa modernidad no slo se refleja en los aspectos tecnolgicos sino que es una forma de entender la vida que ha querido reflejarse tambin en el ambiente que se respira en su interior, tanto de la propia clientela como de los curiosos que se acercan a tomar un aperitivo o una
copa: el Hotel Urban se dirige a un pblico heterogneo y cosmopolita que se caracteriza por tener un estilo propio y un criterio muy claro a la hora de elegir un hotel con el confort, servicios, tecnologa, decoracin y atencin personalizada que requiere la nueva definicin contempornea del lujo y la elegancia sin rigideces. Y llegamos al Arte, otra de las exquisiteces del Urban que responde a la pasin de su propietario por el arte y que configura una de sus seas de identidad ms caracterstica. En su interior se halla un tesoro arqueolgico desplegado por las habitaciones y zonas comunes del hotel con ms de 300 piezas de entre 100 y 4.500 aos de antigedad: arte egipcio, retratos chinos de los siglos XVIII y XIX, figuras hindes del siglo XIX, y obras de Papa Nueva Guinea (Indonesia) de los siglos XIX y XX. Y todo est all para disfrutarlo, como ha manifestado en alguna ocasin Flix Garca: Que nadie se sienta cohibido; todo est all para convivir con esa belleza.
Todos los directivos los hemos formado nosotros. No hemos buscado Zidanes, todos son Pavones. Esto hace que el personal se encuentre tremendamente motivado
Glass Bar, lugar de moda de la noche madrilea.
Oferta gastronmica de primera

La oferta gastronmica es otra de las apuestas firmes del hotel. Frente a tiempos pretritos en los que la restauracin era una carga para los establecimientos hoteleros, hoy da se ha convertido en un factor que aade valor aadido al core business del negocio. As lo explica Flix Garca: durante muchos aos nos preocupamos de echar al cliente. De que viniese y luego echarle haciendo una apuesta gastronmica pobre porque el beneficio estaba en las habitaciones. Pero nos hemos dado cuenta de que no tiene por qu ir separado. Las alternativas gastronmicas del Urban la conforman tres establecimientos: Europa Dec, el Glass Bar y la Terraza del Hotel. Los tres son propiedad del hotel: Nosotros no hemos fichado a un gran cocinero y le hemos dado una parte del edificio. Controlamos tambin el propio negocio de restauracin. No hay ni un solo metro que no controlemos para que los estndares de calidad se mantengan. El restaurante, Europa Dec se integra con el hall del hotel a travs de sus paredes acristalas. Est capitaneado en la cocina por Joaqun Felipe, un chef que ofrece unas propuestas culinarias de tipo mediterrnea creativa. El precio medio ronda los 70 euros. El Glass Bar, a pie de calle, da un toque desenfadado al hotel y destaca por con su gran lmpara con cristales de Swarowsky, sus sillas transparentes Ghost, diseo de Philippe Starck, el suelo de lminas de cristal oscuro y claro, y sus sofs Triade y taburetes Cub, donde se puede tomar un cocktail junto a sus aperitivos inspirados en la cocina japonesa. En la actualidad, es uno de los sitios cool de la capital en el que no es complicado encontrar rostros conocidos. Desde hace poco, el Glass Bar ha incluido domingos y festivos de 11:00 a 15:00 horas y por un precio de 35 euros, un glamouroso brunch palabra procedente de la cultura anglosajona, mezcla de las palabras breakfast (desayuno) y lunch (comida) que combina platos calientes, zumos, ccteles, frutas y dulces, entre otros delicatessen. El tico del edificio lo corona la Terraza, uno de los lugares ms mgicosdel hotel donde se pueden contemplar los tejados del Madrid de los Austrias y que en verano se ha convertido en uno de los lugares de moda de la noche madrilea.
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Flix Garca est al frente de este cinco estrellas con categora de Gran Lujo. Nos recibe para contarnos algunas confidencias de gestin. FRANCISCO ALCAIDE: El Urban es un hotel muy joven y, sin embargo, ya ha sido condecorado con el premio al Mejor Hotel Europeo adems de otros muchos reconocimientos. Cules son las claves que explican su xito y la rpida aceptacin tanto por parte de forneos como de los propios madrileos? FLIX GARCA: Me gusta mucho que me hagas esta pregunta remarcando la gran aceptacin que ha tenido el hotel entre los madrileos. Era una de nuestras preocupaciones: cmo iba a aceptar la capital una apuesta tan arriesgada como la del Urban. La sorpresa es que no slo la ha aceptado sino que la ha hecho suya. El Urban ha pasado a ser uno de los puntos de referencia de la ciudad. Las claves estn, primero, en la fuerte inversin econmica que ha hecho la propiedad buscando un solar en un lugar tan emblemtico como la Carrera de San Jernimo, al lado de teatros, cines, centros comerciales o edificios de relevancia poltica y econmica; y luego, el cario con que se ha llevado a cabo la construccin. Un hotel normal se tarda en construir entre ao y medio y dos aos, aqu se han invertido cuatro. Todas las semanas haba una visita de un equipo de 20 personas expertos en arquitectura e interiorismo en la que el mismo propietario, Jordi Clos, vena personalmente desde Barcelona para supervisar el desarrollo de la obra. Por otro lado, se ha intentado crear un espacio integral en el que no solo conviva la hostelera sino tambin la gastronoma, el arte, la msica, el diseo o la moda. En el hotel tenemos del orden de 300 piezas de arte que oscilan entre los 100 y los 4.500 aos de antigedad. Todas las habitaciones estn
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No existe la palabra VIP en nuestro vocabulario. Todos los clientes son VIP
personalizadas con una pieza de arte oriental que tiene 300-400 aos. En la planta baja est la coleccin de arte de Nueva Guinea Papua, que consta de 50-60 piezas. En la planta stano tenemos un pequeo museo egipcio que engloba 14-16 piezas de entre 3.000 y 4.500 aos de antigedad. Adems, se hizo una apuesta decidida por la restauracin. El restaurante Europa Dec est considerado uno de los grandes de la ciudad y de Espaa; lo mismo sucede con el Glass Bar, que hoy da es un centro neurlgico de reunin nocturna; innovacin que se plasma no slo en la decoracin sino en la calidad de la coctelera; y como guinda tenemos una terraza maravillosa que abrimos en verano. Huimos de la solucin fcil que era llenarla, y se apost un numerus clausus pequeo. En la terraza caben 300 personas y no admitimos ms de 120 para que el pblico pueda disfrutarla soando con el cielo de Madrid durante la poca estival y vea los tejados del Barrio de las Letras imaginndose que aparece la figura de Quevedo o Gngora. Ese momento mgico se produce a las 2-3 de la maana. F. A.: En una industria de servicios, y ms en un hotel de 5 estrellas GL cuya razn de ser es la orientacin al cliente, el capital humano adquiere especial relevancia. Cules son las claves para atraer y retener talento? F. G.: Buscando una implicacin total en el proyecto y ofreciendo no slo unas condiciones econmicas de mercado sino sobre todo un cario gran-
de hacia abajo y hacia arriba. En el Urban, todos los directivos los hemos formado nosotros. No hemos buscado Zidanes, todos son Pavones. Esto hace que el personal se encuentre tremendamente motivado. Cuando se abri el hotel, una parte del personal del Villa Real se traslad al Urban, con lo que no hubo ese desgaste de personal que se produce cuando tiene lugar la apertura de un hotel. El personal estaba acoplado. Todos los puestos ejecutivos fueron ascensos de personal base. Luego, hay que cuidar que las condiciones de trabajo sean las ms oportunas. La implicacin en el proyecto es vital. Queremos que el personal se ponga en la piel del cliente, porque al final,
una cama es una cama, lo que marca la diferencia es encontrarte en un entorno agradable y cmodo. De nada sirve todo lo que tenemos si el cliente es obsequiado con una mirada de indiferencia o despectiva de un camarero o un recepcionista. F. A.: En un hotel de lujo todo tiene que estar muy cuidado y los detalles son muy importantes. Qu es lo ms difcil de su gestin como director del Hotel y mximo responsable? F. G.: La tarea de un director de un Hotel es un reto diario donde hay que compaginar una pluralidad de detalles. Es parecido a una representacin de pera. Tiene que estar todo perfectamente engarzado: los tramoyistas, los acomodadores, la orquesta, los cantantes... la labor ms difcil de un director es que ese engranaje funcione, que no haya ninguna pieza que desentone. Puede cantar muy bien la soprano pero si el primer violn no est afinado no sirve de nada. El xito est en la armona. Siempre digo que no me importa que todos lleven un
Parafraseando a Ortega: Slo somos lo que nuestros clientes piensan que somos. Si el cliente piensa que est mal, est mal. La humildad debe ser la que nos marque el camino. La prepotencia slo te lleva a estrellarte
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cuchillo en la mano si todos llevan el cuchillo en la misma barca. Todos unidos hacia un fin comn. De lo que se trata es que cuando el cliente salga por la puerta se vaya satisfecho. Cuando salimos de nuestra casa, de nuestro hbitat natural, y entras en un hotel, siempre ests en un territorio comanche en el que no conoces las reglas del juego. No sabes cmo te van a tratar. El reto es que a partir del primer da sepan que estn en un territorio seguro. Que nos vamos a preocupar porque no les falta de nada. F. A.: En Hoteles de Alta Categora, cuando un cliente hace una peticin, por complicada que sea, la palabra No no existe y es sustituida por un lo vamos a intentar. Cmo se ensea esa orientacin de servicio al cliente tan especial y que no es nada fcil de inculcar? F. G.: Si es vocacional, no es complicado. Si vas a una residencia de ancianos y ves con el cario que tratan a los ancianos, te preguntas, cmo pueden llegar a esto. Porque es vocacional, les gusta. Aqu puede estar la clave. F. A.: Qu polticas y prcticas tienen implantadas para asegurar la mxima calidad (cero defectos) en cada uno de los servicios que ofrecen? F. G.: Tenemos dos tipos de control de calidad, uno externo y otro interno. Todos los viernes nos reunimos los directivos de los dos hoteles, Urban y Villa Real, y analizamos qu ha pasado durante la semana, qu va a pasar durante la semana siguiente, y todos los puntos de friccin. Una especie de brainstorming semanal en el que funcionamos como terapia de grupo y donde casi no hay rangos. F. A.: Las necesidades y gustos de los consumidores cambian con mayor preferencia. Adems, vivimos en la era de la individualizacin. Una de las cualidades ms importantes en cualquier industria es ser un visionario y tener la capacidad de poner los pies en el futuro. Puede decirnos cmo ser el cliente del Hotel de 5 estrellas dentro de unos aos? F. G.: El cliente cada vez va buscando menos adorno fatuo y ms puertas
abiertas tanto dentro como fuera de las habitaciones. Las suites clsicas (saln, lavabo, dormitorio...) estn desapareciendo. Se quieren crear espacios abiertos a todos los niveles y romper barreras. En las suites, los baos estn abiertos al dormitorio (aunque el cliente tiene la opcin de cerrarlo). El Urban es un hotel para disfrutar de l, incluso en el sentido visual. Es un hotel para ver y para ser visto. F. A.: Cmo definira al cliente del Urban, desde dos perspectivas: nacionalidad y perfil? F. G.: El 60% de nuestros clientes son internacionales, y el 40% nacionales. En cuanto al perfil, hay dos tipos de clientes: el cliente de ocio que viene el fin de semana y va buscando una propuesta determinada. Es el cliente que viste una determinada ropa, conduce un determinado tipo de coche, y busca un tipo de hotel determinado cuando se desplaza. En definitiva, es el cliente que no quiere que su tipo de vida quede rota cuando se hospeda en un hotel. Entre semana, nos hemos encontrado que el Alto Directivo ha cambiado sus preferencias y tambin se encuentra muy a gusto aqu. En el Urban, cuando entras, a la derecha te encuentras el Glass Bar con gente de la poltica, el deporte, top models. Miras a la izquierda y te encuentras con el restaurante que est tambin lleno. Es un hotel donde continuamente pasan cosas. Nuestro cliente no quiere utilizar el hotel como si fuese una celda de monasterio para dormir, sino participar de esa vida que ocurre en el hotel. F. A.: Los Directivos con los que hemos tenido la oportunidad de charlar nos han confesado su fidelizacin hacia los hoteles en los que se hospedan. Cmo se gestiona esa fidelizacin? F. G.: La clave de un hotel es la fidelidad, el colchn de clientela, porque al ms mnimo vaivn econmico se puede quedar vaco. Desde que abres un hotel te tienes que preocupar de esa fidelidad y mantenerla, porque si no quedas muy expuesto a los acontecimientos. La manera de conseguirlo es hacer sentir al cliente como en su casa I
Jordi Clos i Llombart, Presidente de Derby Hotels
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RADIOGRAFA HOTEL URBAN

HABITACIONES: 96 - 85 dobles. - 4 individuales. - 4 suites. - 3 junior suites. EQUIPAMIENTO: - Bao completo con secador de pelo. - Habitaciones insonorizadas. - Aire acondicionado. - Calefaccin. - Doble lnea telefnica. - Caja seguridad para ordenador porttil. - Equipo de msica. - Conexin a Internet (Wireless). - Televisin digital. - DVD. - Pantalla plana LCD. - Servicio de habitaciones 24 horas. PRECIOS: entre 200 y 1.200 euros. GASTRONOMA: - Europa Dec. - Glass Bar - Terraza del Urban. SERVICIOS: - Piscina exterior (01/0615/09). - Solarium. - Saln Bodega. - Sauna y Gym. - Museo egipcio. - Coleccin arte antiguo. - 3 restaurantes. - 4 Salas de Reuniones.
Coleccin egipcia del hotel Urban.
HOTEL URBAN ***** Gran Lujo Carrera de San Jernimo, 34 Madrid 28014
Nuestro cliente no quiere utilizar el hotel como si fuese una celda de monasterio para dormir, sino participar de esa vida que ocurre en el hotel
Tel: +34 91 787 77 70 Fax: +34 91 787 77 99 Web: www.hotelurban.com Mail: urban@derbyhotels.com
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Opinin de Expertos
La colaboracin: clave
IBM, realizamos un estudio sobre la cin entre 750 a nivel Recientemente, enmximos responsables de empresas innovainternacional. Los participantes fueron muy claros al darnos sus puntos de vista sobre el tema. Descubrimos que dos tercios de ellos esperaban poner en marcha cambios sustanciales en sus organizaciones en los dos aos prximos y vean a la innovacin como un medio para conseguir oportunidades.
Con muchos colaboradores externos, la media de ideas internas y externas est ms o menos equilibrada y en ciertas industrias las ideas generadas externamente suelen superar a las de generacin interna.
Uno de los descubrimientos ms interesantes es que el 76% de ellos consideran que la colaboracin con estructuras externas y con clientes o socios es clave para innovar. Esto contrasta con la cifra del 17% de consejeros delegados que consideran clave la I+D como la mayor fuente para nuevas ideas e innovacin. Frente a la pregunta: Cules son las fuentes ms fiables para nuevas ideas?, los consejeros delegados posicionaban a los socios en segundo lugar justo detrs de los empleados y seguidos a poca distancia de los clientes. De esto se desprende que dos de las tres fuentes de innovacin ms importantes son externas. Uno de los consejeros delegados nos dijo: Algunos de los planes ms imaginativos que estamos considerando funcionan basados y aprovechando el potencial de proveedores de servicios de otros entornos. Respondiendo desde la perspectiva de uno de esos proveedores, otro consejero nos deca: Veo a nuestra empresa como el rea de I+D de nuestros clientes. La reduccin de la importancia del I+D como fuente de nuevas ideas es una seal ms de cmo se ha expandido el horizonte de la innovacin ms all de los productos y servicios, y nos plantea preguntas sobre el papel que la I+D en innovacin del modelo de negocio y las operaciones. Las fuentes externas no solo prevalecen en el ranking del estudio como fuentes significativas de ideas, sino tambin en cantidad de las mismas, especialmente en aquellos con fuertes resultados financieros. Las empresas con mayor crecimiento de ingresos utilizan ms las fuentes externas que aquellas de menor crecimiento. Un consejero nos dijo, de manera directa: Si crees que tienes todas las respuestas dentro de tu empresa, ests equivocado. Con muchos colaboradores externos, la media de ideas internas y externas est ms o menos equilibrada y en ciertas industrias las ideas generadas externamente suelen superar a las de generacin interna. La disparidad en la colaboracin Lo que nosotros hemos averiguado sobre las fuentes de ideas coincide con las opiniones de los CEO sobre la colaboracin y asociacin. Independientemente del tipo de innovacin, el 75% de los
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Ginny Rometty, Senior VP IBM Global Business Solutions
para la innovacin
entrevistados coinciden en que colaborar y asociarse es vital para la innovacin. Pero los lderes de las empresas tienen un problema. Aunque las aspiraciones para colaborar son altas, la implementacin es dramticamente ms baja. Solo la mitad de los encuestados creen que su organizacin colabora ms all de un nivel moderado. Este tremendo desfase entre la necesidad de colaborar y la capacidad de hacerlo representa un obstculo para la innovacin. Dado que un gran nmero de ideas tiene una proveniencia externa, los lderes han de prestar atencin al proceso de fortalecimiento de sus capacidades para colaborar en los permetros externos de sus organizaciones. Muchos nos han dicho que colaborar y/o asociarse es fcil sobre el papel, pero difcil en la prctica. Ya implique cruzar fronteras internas o corporativas, la colaboracin requiere intentos firmes. Otro ejecutivo nos comentaba que tomarse unas caas no es colaboracin. Colaboracin es disciplina. Al reflexionar sobre este tema, los lderes nos plantean la falta de habilidades y el know-how necesarios para asociarse y colaborar externamente. Para otro directivo, las demandas del mercado en colaboracin crecieron, obligndoles a ser reactivos en vez de estratgicos en sus asociaciones. En otras palabras, ha sido como las relaciones personales; no se nos dan bien por lo que necesitamos mejorar. Colaboracin interna Independientemente de los retos que supone la colaboracin externa, algunos directivos nos comentan que la colaboracin interna puede llegar a ser an ms compleja. De hecho, la inhabilidad de colaborar internamente puede ser la causa del fracaso de proporcionar proposiciones de valor para los clientes. Sirva como ejemplo el de un conglomerado de medios que quiso desarrollar una nueva oferta para sus clientes. Teniendo grandes operaciones en TV, TV por cable, emisoras de radio e internet, quisieron aprovecharse de su estructura para ofrecer acuerdos publicitarios agregados en sus diferentes plataformas y en diferentes formatos. Existiendo inters, por parte de los anunciantes, para acceder a audiencias a travs de diferentes formatos, los ejecutivos tuvieron problemas para crear, vender y gestionar acuerdos unificados de publicidad porque las diferentes plataformas no colaboraron con efectividad entre ellos. Tuvieron dificultades para obtener los ratings en las diversas plataformas, para crear definiciones contractuales y financieras y ponerse de acuerdo en las tarifas a crear entre los
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Opinin de Expertos
diferentes responsables de ventas. El resultado fue malo; tiempos de reaccin lentos, alto ndice de errores, problemas administrativos, etc. No se tuvo xito en el mercado. Beneficios finales Los consejeros describieron un amplio espectro de beneficios derivados de la colaboracin y el partenariado, previsibles e inesperados. La reduccin de costes est en mente de todos, pero es slo el comienzo. La mayora de los beneficios son de hecho motivadores del crecimiento global de las compaas. Como ejemplo sirva el hecho que el crecimiento del ndice de satisfaccin de los clientes como resultado de la innovacin producida por la colaboracin, termina resultando en un crecimiento de los ingresos: En un mercado de bienes y productos, generamos mayor lealtad de nuestros clientes, lo que implica menos riesgos y mayores beneficios. Adems, la parte positiva es un mayor rendimiento financiero. Compaas con mayor capacidad para colaborar, tienen mejores resultados que sus competidores en crecimiento y margen operativo. Una visin expansiva Hemos observado una tendencia hacia una visin ms expansiva de la innovacin, con una combinacin superior de tipos de innovacin, ms involucracin externa, y una fuerte presin desde arriba para que esto ocurra. Basado en estas observaciones, ofrecemos 5 consideraciones que pueden ayudar a fomentar la innovacin: G Piensa de manera amplia, acta de forma personal y directa, y gestiona el mix de la innovacin. Crea y gestiona la innovacin que enfatiza el cambio de modelo de negocio. Con la innovacin muchos consejeros delegados se quedan atrs en productos, servicios o mercados, pero la innovacin en el modelo de negocio es ms crtica para competir y crecer. G Haz que tu modelo de negocio sea profundamente diferente. Encuentra maneras de cambiar la forma de agregar valor, ya sea en tu industria o en otra distinta. Busca formas de cambiar el ncleo de tu proposicin de valor. Presta atencin a aquellas reas de la cadena de valor a la cual otros no la prestan y donde los dems no estn
innovando. Busca terceras partes que puedan aadir valor o tecnologa a tu negocio, de manera que se puedan introducir nuevas formas de hacer negocio. G Estimula la innovacin a travs de la integracin de tecnologa y negocio. Usa la tecnologa como un catalizador de la innovacin, combinndolo con el negocio y la visin del mercado. La tecnologa puede ser un catalizador que estimule y haga factible dicha innovacin. Puede tener un rol fundamental en nuevos productos, canales, entrada en mercados, estrategias, transformacin operacional, y como factor de alteracin de modelos tradicionales de tu industria. La tecnologa puede incluso fomentar la funcin de otros estimuladores de la innovacin como la colaboracin. G Impn continuamente una mirada hacia el exterior. Empuja a la organizacin para que trabaje con los de fuera de manera que, primero sea una forma sistemtica de trabajar y luego se transforme en parte de la cultura. Si dejas a los equipos solos, tendern a solucionar los problemas internamente. Es un territorio familiar, donde se encuentran cmodos. Los lderes han de invitar miradas provenientes del exterior, procurando que se trabaje con gente de fuera. Frente a cualquier nuevo producto, concepto de servicio, plan para un nuevo mercado, ajuste operacional o ajuste del modelo de negocio, pregunta dnde est la contribucin exterior. G Pon a prueba los lmites de la colaboracin. Colabora a una escala importante, que rete a la escala geogrfica de colaboracin previa, de forma que se abra un mundo de posibilidades. Hoy en da tenemos herramientas que nos permiten trabajar juntos y formar y desarrollar ideas de forma ms rpida. El trabajo puede ser configurado de manera que se preste menos atencin al cundo, dnde y quin lo realiza. Know-how y escala pueden confluir. Al unirse especialistas disgregados geogrficamente y colaborar entre ellos, podrs descubrir nuevas capacidades. Distancias, escala, idioma y los muros de la compaa, que antes parecan impenetrables, ahora se rompen a diario. Lderes en cualquier parte del mundo estn listos para coger las oportunidades al vuelo. Esperamos que este deseo de fomentar la innovacin producir soluciones que nos ayuden a alimentar y cuidar un planeta que puede llegar a tener ms de 8 billones de habitantes en 2030. Es el momento de expandir el horizonte de la innovacin. Y de pensar en grande. Nuestro futuro depende de ello I
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Prxima presentacin del libro:

RETOS, TENDENCIAS Y OPORTUNIDADES EN EL SECTOR DE EVENTOS
En el sector de eventos en Espaa, fundamentalmente por su juventud, no se ha producido el desarrollo de un soporte terico y una metodologa que avalen la praxis. En la mayor parte de las ocasiones, sta es fruto de la experiencia y la intuicin, que aunque necesaria, tambin es insuficiente. El equipo impulsor de la obra ha sabido cubrir con esta publicacin un hueco que el mercado demandaba desde haca tiempo cumpliendo con creces los objetivos propuestos. Del Prlogo de Franck Sibille. Director General. Hotel Villamagna.
El prximo jueves 19 de abril tendr lugar en la EOIEscuela Organizacin Industrial de Madrid, la presentacin del EstudioLibro Retos, Tendencias y Oportunidades en el Sector de Eventos, una obra impulsada conjuntamente por Terra Consultora de Incentivos y Mind Value, y dirigida y escrita por Francisco Alcaide Hernndez, en la que se recogen a lo largo de ms de 200 pginas muchas cuestiones de inters y actualidad para el sector de eventos. En el Estudio han participado ms de 30 reconocidos profesionales espaoles y extranjeros de diferentes segmentos del mundo de los eventos aportando su conocimiento y experiencia a un sector cuyo futuro se presenta prometedor. Entre otros: clientes (British Telecom, Roche, ING Nationale Nederlanden...), proveedores (Hilton, Starwood Hotels & Resorts, Sol Meli...), corresponsales (BrasilEl DMC, AsiaAdventure Myanmar, EgiptoGalaxia Tours...), agencias (Master Events, Bluebacking, Divertia Smile Company...) y otros profesionales (Eventoplus, IPMark Eventos, UCM...).
MS INFORMACIN:
Terra Consultora de Incentivos Telf: 91 602 86 11 Fax: 91 692 86 11 PETICIN EJEMPLARES: estudios@terra-consultoria.com
PRESENTACIN:
Fecha: Hora: Lugar: Direccin: Jueves 19 de abril. 19.30 horas. EOIEscuela de Organizacin Industrial. Avd. Gregorio del Amo, 6. 28040 Madrid (Ciudad Universitaria). Metro: Metropolitano (Lnea 6).
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Mano a Mano: Entrevista a Jorge Valdano por Francisco Alcaide.
Jorge Valdano:
un soador reflexivo
a se ha recuperado del accidente en helicptero que sufri el pasado verano de visita a Mxico, tierra que le vio coronar el Campeonato del Mundo de ftbol 20 aos antes.
Jorge Valdano es de los pocos profesionales del ftbol que puede presumir de haber cosechado un background multidisciplinar dentro de este deporte. Su personalidad inquieta y curiosa le ha llevado a ocupar todos los estamentos del baln: aficionado, jugador, entrenador, directivo, comentarista y articulista, consultor, escritor... Y es que como ha manifestado en alguna ocasin, no sirvo para otra cosa que no sea aprender. El que slo sabe de una cosa no sabe de nada. Valdano futbolista Jorge Alberto Valdano Castellano naci el 4 de octubre de 1955 en Las Parejas, provincia de Santa Fe (Argentina). Desde muy precoz vaticin su destino: No me recuerdo sin un baln cerca. Desde los cuatro aos jams tuve ninguna duda de que iba a ser profesional del ftbol. Comenz su andadura como futbolista con 10 aos en Pavimento, un equipo formado por un grupo de chicos de barrio que sera absorbido por Tierrita con el que ganara catorce trofeos consecutivos. Con 16 aos desembarca en las categoras inferiores del Newells Old Boys donde debuta como profesional, con 18 aos, el 5 de agosto de 1973. Con esa edad, Menotti le llama para formar parte de la seleccin nacional juvenil que se proclama en 1975 campeona del mundo contra Francia con marcador de 1-0 y gol de Valdano. Poco despus, debuta con la seleccin absoluta en un partido contra Uruguay. Sale a 25 minutos del final y marca dos goles que dan la victoria a la albiceleste por 3-2. Al poco tiempo recibe una oferta de Espaa. Con 19 aos cruza el charco para jugar en el Alavs en Segunda Divisin. All permanece cuatro temporadas (1975-1979) antes de saltar a la categora de oro del ftbol espaol al fichar por el Zaragoza (1979-1984).
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Jorge Valdano Vicepresidente del Grupo Inmark
No hay nada ms importante y eficaz que el afecto

Entre medias, el mundial de Espaa de 1982, una gran desilusin ya que se lesiona a los 5 minutos del primer partido frente a Hungra y queda fuera del campeonato. En 1984, con 29 aos, ficha por el Real Madrid, club en el que juega cuatro aos (1984/88). En 1988, despus de haber ganado con el equipo merengue dos Campeonatos de Liga (1985/86 y 1986/87) y dos Copa de la UEFA (1984/85 y 1985/86), anuncia su retirada a causa de una hepatitis. A mitad de trayecto se produce el momento estelar de su carrera: el Campeonato del Mundo de Mxico 86 con Maradona como compaero de viaje. En la final, contra Alemania, Argentina gana por 3-2 y Valdano marca el segundo tanto. Con 33 aos y despus de 10 meses de hepatitis, cuelga las botas. Un mes ms tarde se cura y Bilardo le anima a preparar el Mundial de Italia 90. Su capacidad de sacrificio le impulsa a afrontar el desafo. Sin embargo, una semana antes de la cita, Bilardo le deja fuera: estuve nadando seis meses y me dejaron morir en la orilla. Llevaba prcticamente dos aos fuera del ftbol y me ofrecieron la posibilidad de jugar el mundial. Me senta como el personaje de La rosa prpura de El Cairo. El espectador al que le ofrecen meterse dentro de la pelcula. Sufra la nostalgia obligatoria de todo exfutbolista. Estuve dndole muchas vueltas a la situacin hasta que un da mi mujer me dijo: Bueno, t que eres tan reflexivo por qu no haces una vez en la vida lo que sientes, en lugar de lo que conviene. Empec a trabajar para desafiar los lmites y me ganaron los lmites. Result doloroso. Pero ese tipo de cosas uno con el tiempo las recuerda de otra manera. Era una leccin de vida. Esos recordatorios de que uno es humano y de que los lmites existen y que a veces los lmites te ganan, vienen siempre bien. Valdano entrenador Tras poner fin a su carrera como jugador, Valdano obtiene el ttulo de entrenador y en 1992 reemplaza a Solari como tcnico del Tenerife salvando al equipo del descenso. Al ao siguiente lo logra clasificar para la Copa de la UEFA. Durante
esas dos temporadas tiene que enfrentarse los dos ltimos partidos de Liga al Real Madrid, primer clasificado en la tabla y a un punto de coronarse como campen. En las dos ocasiones ganan los chicharreros y se proclama campen el FC Barcelona. En 1994 es contratado por el Real Madrid. En su primera temporada gana la Liga. Permanece en el club blanco ao y medio. Despus, y tras un descanso, en la temporada 1996/97, se pone al frente del Valencia consiguiendo el dcimo puesto en la liga. Tras su paso por Mestalla, comienza a colaborar en distintos medios de comunicacin: prensa (El Pas, Marca...), radio (Cadena Ser) y televisin (Telemadrid). Valdano empresario y consultor Valdano ha afirmado que las lecciones que puede tomar prestada la empresa de un terreno de juego son infinitas: Un vestuario es como una empresa, una humanidad en miniatura: hay asignacin de roles, aplazamiento de la recompensa y la resignacin de la individualidad en beneficio del equipo. Con este objetivo, en 1999, funda Make a Team, una empresa de formacin y consultora para directivos dedicada a trasladar enseanzas del deporte al mundo de la gestin empresarial: el deporte ensea desde la prctica y por eso resulta tan pedaggico. Tiene la facultad de ensear sin que el beneficiado sea consciente de ello. Aprendes mientras juegas. Como consultor, Valdano es especialista en temas de liderazgo, motivacin y talento. Para el argentino, la figura del lder puede ser presentada como la de un seductor, alguien que consigue persuadirnos, conjugando capacida-
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A los optimistas se les debera pagar ms
des y voluntades en busca de un fin que nos proporcione sentido y satisfaccin. Tambin ha dicho que el lder es un desestabilizador de rutina, alguien que con su mirada desacostumbrada de la realidad es capaz de convertir lo ordinario en extraordinario. Para Valdano, en la gestin del talento hay cuatro aspectos decisivos. Primero, el talento necesita su lugar: se trata de situar a cada persona all donde pueda ejecutar la mayor cantidad de veces posibles aquello que hace muy bien y no deba estar obligado a realizar aquello que hace muy mal. En segundo lugar, el talento necesita confianza, para que no se sienta acartonado ni herido en los momentos de desliz. El lder premia el atrevimiento a pesar de las equivocaciones porque sabe que es el nico camino para crecer. En tercer trmino, el talento necesita libertad, aunque no todos merecemos la misma: Hay tanto peligro en quitarle libertad a quien la merece como drsela a quien no la merece. Y por ltimo, el talento necesita de otros talentos, para retroalimentarse. Quien se rodea de mediocres, se empobrece; quien se rodea de gente mejor que uno, progresa. Valdano directivo En el ao 2000, tras ganar Florentino Prez las elecciones a la presidencia del club de Chamartn, Valdano aparca las responsabilidades en su empresa y se incorpora en cuerpo y alma al proyecto madridista como Director General Deportivo, siendo el mximo responsable de la parcela futbolstica cuatro temporadas: 2000/04. En una poca de gran revolucin para el ftbol y en un momento donde el club atraviesa una delicada situacin econmica, Valdano lleva a cabo el diseo e implantacin de un nuevo sistema organizativo y de gestin con el objetivo de profesionalizar y modernizar todos los estamentos del club. Su funcin, como ha detallado, era la de mantener el equilibrio ecolgico en la dinmica del club. Yo lo entiendo como la existencia de dos espacios: la selva, es decir la cancha, un espacio poco sofisticado donde hay barrio, picarda y astucia, que responde a leyes elementales pero que provoca verdaderos milagros. Y la civilizacin, es decir, todo lo que hay alrededor, y que est bien siempre que no pise la cancha, porque de esa manera rompe el equilibrio ecolgico. Los medios multiplican todo por diez: perder es una catstrofe y ganar es la gloria. La clave es mantener el equilibrio para que nada pueda apartarte de tu estrategia general como club. Durante esta etapa, el club ficha a Figo (2000), Zidane (2001), Ronaldo (2002) y Beckham (2003), y gana 2 Ligas (2000/01 y 2002/03), 1 Champions League (2000/01), 1 Copa Intercontinental (2002), 1 Supercopa de Europa (2002) y 2 Supercopas de Espaa (2002 y 2003).
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El directivo tiene que convertirse en un especialista de cada uno de los seres humanos que tiene alrededor
Valdano escritor La pasin de Valdano por la lectura y la escritura datan de su poca de jugador: En Vitoria viva solo. Los das eran muy largos dentro de una ciudad con un clima bastante duro. En algn lado haba que poner la frustracin de no jugar, porque viva lesionado en esa poca. El tiempo libre y la soledad de un joven que estaba ante algo nuevo completan el cocktail del que sali un poco lo que soy. A pesar de su prolfica labor escritora El miedo escnico y otras hierbas (2002), Apuntes del baln (2001), Los cuadernos de Valdano (1997) o Sueos de ftbol (1994), entre otros, siempre ha dicho que disfruta escribiendo, pero que nunca se ha sentido escritor: Soy una especie de vaso comunicante entre el ftbol y la cultura y no tengo ms aspiracin que esa. Sus textos futbolsticos destilan profundidad y agudeza, lo que es de agradecer en un mundo poco acostumbrado a los anlisis ms all del simple resultado. Valdano profesional y persona Valdano siempre ha sido prudente con el xito, porque estoy convencido que nos hace un 30% ms imbciles; al igual que siempre ha sentido cierto aprecio por eso que algunos llaman fracaso, ya que es lo nico que nos ayuda a ser mejores. Por
eso, en alguna ocasin ha manifestado que desprecia a los aduladores y a esta hora los descubro antes de que abran la boca. Me gustan los colaboradores inteligentes y crticos. Es un defensor de los sueos en el buen sentido como mecanismo generador de energa que empuja a conquistar metas impensables: Soar es importante. El sueo no es la caracterstica de un iluso, sino de un inconformista. Si alguien da un paso ms en su carrera de soador ya se encargarn sus amigos y familiares de acusarlo de ingenuo. Creen haber cumplido un servicio cuando te ven con los pies en el suelo, devuelto al rebao. Su nivel de comunicacin es sobresaliente. Cuando habla, cuida el fondo (lo que dice) y tambin la forma (cmo lo expresa). Sabe, como deca Aristteles, que la habilidad para expresar una idea es tan importante como la vida misma. Tambin es destacable su capacidad analtica que se ve reflejada en la profundidad de sus opiniones; opiniones que no son fruto de la inspiracin sino el resultado de un largo coqueteo con la reflexin. Dicen que es cordial y educado; algo que confirmamos. En la actualidad, Valdano es vicepresidente del Grupo Inmark que en 2005 compr Make a Team adems de ser el director de la universidad del Real Madrid y colaborar en distintos medios de comunicacin en Espaa y fuera.
El liderazgo se cuece a fuego muy lento
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FRANCISCO ALCAIDE.: En el prlogo de Liderar en tiempos difciles (McGraw-Hill, 2003), escriba: Nunca ha sido ms actual el tema del liderazgo, ni nunca hubo tan pocos lderes. Quizs esa es la razn: se habla tanto de la necesidad de tener lderes porque cada vez hay menos. A qu se debe ese dficit? JORGE VALDANO: La formacin cada da es ms igualitaria y eso hace que no abunden los personajes singulares. Por otro lado, la aportacin que hacemos muchos a la literatura del liderazgo tambin contribuye a una cierta falta de naturalidad. Slo se puede liderar desde la autenticidad y cuando se apela a recetas lo nico que se consigue es impostar la personalidad, y eso no suele dar resultado. Para futbolizar la teora: si gana Rijkaard, se ve la necesidad de apostar por un modelo de conduccin blando: el dilogo lleva al xito; si gana Capello, se ve la necesidad de apostar por un modelo duro: la frrea disciplina es el camino hacia el triunfo. La experiencia me ha enseado que el lder de verdad no es ms que la expresin de una gran seguridad de s mismo transmitida con una extraordinaria autenticidad. Esos personajes tienden a desaparecer. No hablo slo del campo empresarial o deportivo, sino tambin del intelectual. Cuando era joven tena diez nombres propios a los que acudir porque sus ideas me parecan las huellas a seguir. Ahora parece que ningn mensaje est predestinado a permanecer. En los tiempos de internet, multimedia y la velocidad, se echa de menos todo lo contrario, un periodismo pausado que ayude a reflexionar con cierta profundidad. Para decirlo con palabras del periodista Santiago Segurola: un periodismo lento para tiempos rpidos. La ciencia est haciendo avance notables en todos los campos, pero estamos confiando tanto en lo que nos cuentan que noto cierta pasividad a la espera de una pastilla que nos haga un poco ms felices o ms lderes, y las cosas no son tan sencillas. Se necesita mucho esfuerzo de fondo, formacin, capacidad de sacrificio, aprovechar las experiencias... El liderazgo se cuece a fuego muy lento, sin embargo, buscamos milagros: cmo ser lder en tres lecciones.
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dades de complicada digestin. Despus de una dilatada carrera profesional en un sector tan complicado, qu es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano? J. V.: Lo peor es que el ego es siempre una interferencia en la consecucin de los logros colectivos; y se encuentra en todos los sitios. Adems, en el ftbol los medios de comunicacin son una palanca que multiplica esos egos. En otros mbitos son menos invasivos, pero en el balompi nos muestran exageradamente cualquier acontecimiento y eso termina generando una especie de desdoblamiento de la personalidad. Hay una personalidad para la opinin pblica y otra para la intimidad. En algunos jugadores de renombre, como Maradona, acaba manifestndose de manera salvaje, pero en el resto, en menor medida, ese sndrome tambin se produce, y hace falta tener mucha inteligencia y madurez para vivir ese fenmeno con naturalidad. Lo mejor, son las personas en s mismas; aquellos individuos que a pesar de que todo alrededor parece temblar estn aferrados a varias verdades simples y terminan mostrndose con autenticidad. Las verdades simples son: comprender que los afectos son importantsimos para el equilibrio; segundo, que la profesionalidad es el mejor refugio ante la confusin; y tercero, que siempre necesitamos de los dems para llegar lejos. F. A.: Segn algunas investigaciones entre el 30-40% de los resultados del negocio dependen del ambiente de trabajo. Vd. ha afirmado: dentro de un equipo que no funciona bien cada jugador parece peor de lo que es, sin embargo, cuando reinan valores como el afecto, la solidaridad y la generosidad, todos terminan pareciendo mejor de lo que son. Tan importante es la relacin entre clima y resultados? J. V.: S. Creo que a los optimistas se les debera pagar ms. Producen una cadena de consecuencias que contribuyen a ir mejorando ese porcentaje, que no lo s medir pero que aumenta sensiblemente el rendimiento. La gente necesita sentirse importante en lo que hace, saber por qu se hacen las cosas, tener referencias claras de cul
El ego es siempre una interferencia en la consecucin de los logros colectivos y se encuentra en todos los sitios
F. A.: En cierta ocasin deca: Pensar sentado es difcil, pensar corriendo es ms difcil todava. Tomar decisiones con serenidad es difcil; tomarlas en medio de grandes tensiones emocionales es ms difcil todava. Ejecutar una decisin con tiempo por delante es difcil; hacerlo al instante es ms difcil todava. El del ftbol profesional es un mbito exagerado que pone a prueba al hombre porque somete a presiones, urgencias y vani-
La experiencia me ha enseado que el lder no es ms que la expresin de una gran seguridad de s mismo transmitida con una extraordinaria autenticidad
es la estrategia general y saber su papel dentro de la estrategia. Y a partir de ah, si uno es capaz de generar ilusin, todo termina funcionando razonablemente bien. F. A.: Ha tenido la oportunidad de trabajar cuatro aos codo con codo con Florentino Prez, una personalidad empresarial de referencia. Qu lecciones aprendi? J. V.: Primero, estamos ante un lder indiscutible que tiene gran capacidad para descubrir casi instantneamente la zona de oportunidad y la zona de riesgo de cualquier proyecto. Es como si lo resolviera intuitivamente, sin ningn esfuerzo. Segundo, es muy insistente en las tres-cuatro ideas fuerza que deben sostenerse durante un ao hasta que estn absolutamente asentadas e interiorizadas. Los procesos de asimilacin no slo tienen que ser lentos sino que deben de ser muy insistentes; por eso no se puede hablar de veinte cosas a la vez. Tercero, es un gran seductor de hombres. Es una persona muy clida con una capacidad para la relacin que hace muy relajado el ambiente de trabajo. Y finalmente, es un gran negociador. F. A.: Vd. ha dicho: Estoy asustado por el nivel de gregarismo actual. No se hacen equipos, se hacen rebaos. Da miedo el genio que se convierte dentro del equipo en un cuerpo extrao. Vd. ha tratado con personalidades muy
marcadas como Maradona, Romario o Ronaldo. Qu debemos hacer para gestionar esa diversidad que si bien manejada es una fuente de crecimiento notable, su mala gestin produce conflictos de gran calado? J. V.: Quiz la pregunta sera cuntos genios caben en un equipo. El genio es una excepcin y hay que tratarlo como tal. Cuntas excepciones pueden existir dentro de un vestuario o una empresa sin que surja el caos? En 1986 me toc convivir en la seleccin argentina con un genio como Maradona, con sus rebeldas, caprichos y singularidades. La situacin resulta fcil de gestionar si se produce una transaccin entre el equipo y el personaje. La cuestin es, estoy dispuesto a soportar a alguien tan especial? En este caso, la respuesta era s, porque me ayuda a ser mejor, a ser campen del mundo. El equipo se compromete a generar un mbito de convivencia profesional y disciplinado, y a saber entender a un genial cuerpo extrao. El problema es si el grupo se va desgajando y lo excepcional termina siendo normal. En las mentalidades latinas tendemos a hacer cola detrs de la excepcin y no de la norma. Todos queremos ser Maradona. Hay que tener la humildad para entender que lo excepcional es singular, no plural. Entiendo que este tipo de personajes se adapta muy bien a equipos maduros. En equipos inmaduros es ms fcil que terminen por contaminarse del genio antes que por beneficiarse del mismo.
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F. A.: Hace tiempo estuvo por Harvard donde existe un Ctedra sobre Negociacin. Nos pasamos el da negociando: con clientes, empleados, con amigos, con la esposa, con los hijos... Vd. ha vivido muy cerca las negociaciones propias de un sector como el ftbol donde los fichajes son el core; incluso despus de la larga y complicada negociacin del fichaje de Ronaldo dijo haba sido como hacer un Mster. Cules son las claves para una buena negociacin? J. V.: En ese momento haba un lder indiscutible que era Florentino y luego una serie de directores generales que tenamos unas funciones: uno se encargaba del presidente del Inter; otro de Ronaldo; otro del entorno del jugador... todo orientado para convencer al futbolista de que la mejor opcin era el Real Madrid; luego, es muy importante saber jugar con los tiempos; tercero, tener alternativas y, sobre todo, tener informacin sobre si la otra parte tiene alternativas. Lo que finalmente resolvi el fichaje de Ronaldo es que nos enteramos una hora antes del final del proceso que por una puerta trasera del Inter haba entrado Crespo. Estaban comprando su alternativa y Crespo no poda convivir con Ronaldo. Cuando supimos que haba firmado Crespo, entendimos que, para el Inter, la venta de Ronaldo ya no era una oportunidad sino una necesidad, lo que cambi el escenario drsticamente. F. A.: Ha afirmado: Un equipo es, sobre todo, un estado de nimo. Desde muy pequeo siempre sospech que la actitud era ms importante que la tcnica o la tctica. Cuando llegu a dirigir, esa sospecha se me revel como una realidad. El estado de nimo hace verdaderos milagros. Cmo se gestionan los estados de nimo? J. V.: Que un equipo es un estado de nimo, para m es una frase de cabecera directamente relacionada con el optimismo. Gente con alta autoestima, con ganas de compartir y contagiar sensaciones positivas, son capaces de potenciar muchsimo a una empresa. Sin embargo, otras personalidades que generan un concierto de cotilleos que llenan de negatividad el ambiente, producen un dao difcil de medir pero serio. Hay que trabajar sobre el estado
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de nimo y eso requiere dedicarle tiempo a la persona. El problema muchas veces es la velocidad a la que vivimos que genera tal ansiedad que no permite el cultivo de las relaciones. Por eso, es necesario sacar a la gente de su actividad, aislarla en ambientes mucho ms distendidos y ayudarles a pensar para fortalecer lo que se ha hecho bien y corregir lo que se ha hecho mal; y sobre todo, hablar de la estrategia para alcanzar los objetivos. Muchas veces la gente no sabe lo que quiere y lo desea inmediatamente. Ocurre en el mundo del deporte tambin con frecuencia y no parece muy higinico. F. A.: En Liderazgo (El Pas Aguilar, 1999) dice: Un entrenador debe saber de ftbol y, sobre todo, de seres humanos. Y esto se puede trasladar a cualquier actividad en donde alguien tenga la responsabilidad de liderar un grupo de personas, de modo que hay que saber de finanzas y seres humanos, de tornillos y seres humanos, o de ctricos y seres humanos. Cules son las claves para conseguirlo? J. V.: El directivo tiene que convertirse en un especialista de cada uno de los seres humanos que tiene alrededor. Cul es el mayor enemigo? La dispersin. Antes, en el ftbol, entre un entrenador y un jugador haba una relacin directa. Hoy, en medio, est el periodismo, el representante, el director de marketing... Todo es ms complicado. En el Real Madrid hace cinco aos era obligatorio que los jugadores fueran en habitaciones dobles; hoy van a habitaciones individuales; se meten en internet, la play station, el telfono mvil... Eso es legtimo, pero nos pone demasiado en contacto con nosotros mismos y genera un distanciamiento con los dems que es contraproducente ya que la comunicacin existe para resolver las desconfianzas y mejorar la complicidad tan necesaria en la actividad empresarial. Las relaciones son cada vez ms fras y menos carnales. Todo parece que empuja hacia el individualismo. Algunos soportes como internet o intranet ayudan muchsimo a una buena comunicacin con gente que est en otro continente pero nos alejan de la gente que est en la oficina de al lado I
Slo se puede liderar desde la autenticidad y cuando se apela a recetas lo nico que se consigue es impostar a la personalidad, y eso no suele dar resultado
NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: No hay nada ms importante y eficaz que el afecto. Cuanto ms dura es la vida, ms se repara en el afecto. Cuando vives una situacin tan extrema como la ma en Mxico, sacas algunas evidencias. Primero, los problemas dejan de ser grandes; segundo, el afecto es el mayor reconstituyente que existe; tercero, hay que pensar en la empresa y las causas colectivas, pero tambin en uno mismo. Es necesario equilibrar los tiempos de placer y deber porque eso nos hace ms tiles cuando tenemos que aplicar la energa al trabajo. 2. Un consejo para los jvenes: Que elijan una actividad relacionada con su talento natural. Hay mucha gente condenada a la infelicidad laboral por no saber elegir. 3. Una virtud que aprecia: La sinceridad. 4. Lo que peor soporta: La falta de sinceridad. 5. Un libro para directivos: Memorias de Adriano, de Margarita Yourcenar. 6. Una pelcula para directivos: En busca de Bobby Fischer (1993), de Steven Zaillian. Hay reflexiones sobre la necesidad de mezclar el aprendizaje acadmico con la espontaneidad. 7. El mayor enemigo del hombre es: El miedo. 8. El principal mal de la sociedad es: El individualismo. 9. Lo que ms echa de menos en la sociedad: La relacin. Que los vecinos saquen la silla a la puerta. 10. Una cita / frase que refleje su filosofa de vida: Hoy puede ser un gran da.
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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide
Juan Soto:
Un verdadero lder nace para servir a su gente
a cita era para hablar de management y gestin; la conversacin, sin embargo, fue derivando por mltiples derroteros. En la entrevista se entremezclan con naturalidad la msica, la historia, la ciencia, la filosofa, la religin o la tecnologa, entre otros muchos temas; algo slo al alcance de una mente privilegiada que acumula variedad y profundidad intelectual.
Esa mente es la de Juan Soto, una figura de referencia en el panorama empresarial espaol artfice de la creacin, crecimiento y consolidacin de HewlettPackard en nuestro pas. Son muchos los rasgos que caracterizan a Juan Soto, pero a nuestro juicio hay uno que se manifiesta de manera natural: su pasin por aprender; una curiosidad inquieta que le acompaa desde bien joven cuando la mayor parte de las tardes despus asistir a clase por la maana las pasaba en la sala de lectura de la Biblioteca Nacional empapndose del pensamiento de personalidades como Platn, Aristteles, San Agustn, Kant, Hegel, Schopenhauer, Nietzsche, Berhson o Darwin.
Una vida entregada a HewlettPackard

Juan Soto Serrano naci el 27 de marzo de 1940. Premio Nacional de Carrera, es Doctor Ingeniero de Telecomunicacin y Master en Investigacin Operativa por la Universidad Complutense de Madrid. Consigui una beca Fullbright para estudiar en la Universidad de Stanford (California) donde obtuvo el ttulo de Master of Science en Electrical Engineering. Tambin es diplomado en Alta Direccin por el INSEAD (Fontainebleau). Durante un curso acadmico fue profesor ayudante de Anlisis Numrico y de Programacin Lineal en la Escuela de Estadstica.
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Juan Soto Serrano. Ex Presidente de HewlettPackard Espaola
un ingeniero humanista
En 1966 se incorpora a HewlettPackard en su cuartel general europeo de Ginebra (Suiza). Dos aos ms tarde se responsabiliza de los mercados de HP en Espaa, Portugal, Austria, Yugoslavia, Grecia y Turqua, y coopera en la introduccin de la empresa en los mercados del Este Europeo y de la Unin Sovitica. En noviembre de 1971 es nombrado Consejero Delegado de HP Espaa, cuando la compaa comienza sus actividades en nuestro pas. En 1991, Presidente de HP Portugal; en 1994, Presidente de HP Espaa y Consejero de HP en los Pases Bajos; y en Marzo de 2000, Presidente de HP Francia. Tras la fusin con Compaq en 2002, es nombrado Presidente de Honor de HP. (Asociacin Espaola de Empresas de Tecnologas de la Informacin); Presidente del American Business Council (Consejo formado por 40 de las mayores compaas americanas establecidas en Espaa); Miembro de la Junta Directiva de la APD (Asociacin para el Progreso de la Direccin); del Consejo Social de la Universidad Politcnica de Madrid; del Consejo de la Fundacin de la Universidad Politcnica de Madrid; del Patronato de la Fundacin Politcnica de Catalua; del Consejo Nacional del Instituto de Empresa; Presidente del Consejo Universitario de la Universidad Europea de Madrid; del Consejo Asesor de la Universidad de San Luis (Campus de Madrid); del Consejo Asesor de la Fundacin Rogelio Segovia para el Desarrollo de las telecomunicaciones; del Consejo Acadmico de la Escuela de Finanzas Aplicadas; del Consejo de Direccin del Centro Superior de Arquitectura (Fundacin Antonio Camuas); Vocal de la Fundacin Encuentro y del Consejo Asesor para la Ciencia y la Tecnologa del Ministerio de Industria y Energa; Miembro del Foro Permanente para la Sociedad de la Informacin del Ministerio de Industria y Energa; y de la Comisin de Competitividad Industrial y Presidente de la Comisin de Infraestructura del
Durante casi cuarenta aos, Juan Soto no slo ha sido la proa de HP en Espaa sino que al mismo tiempo ha sido un vivero de talentos. De su equipo han salido algunas de las principales cabezas directivas que gobiernan el destino de importantes compaas. En total, ms de 40 empresas espaolas y varias internacionales estn dirigidas por hombres y mujeres HP que trabajaron codo con codo con Juan Soto: Entre otros: Antonio M. Prez (CEO de Kodak Mundial), Francisco Romn (de Vodafone), Berlarmino Garca La diferencia entre Ciencia (madre) y (de Orange), Gabriel Cerrada (de Dell), Alberto Mazagatos (de Tecnologa (hija) es que la primera se dedica Cisco) o Isabel Aguilera (de al saber por saber y la segunda al saber Google). Juan Soto ha recibido mltiples reconocimientos a lo largo de su carrera profesional. Entre otros: en 1991, el premio Personaje Electrnico del Ao concedido por la Revista Mundo Electrnico; en 1995, el de Ingeniero de Telecomunicacin del Ao por el Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicacin; en 1999, el de Personaje Relevante del Ao por el Colegio Cataln de Ingenieros de Telecomunicacin; y el 24 de Febrero de 2000 es nombrado Doctor Honoris Causa Por la Universidad Politcnica de Catalua. A finales de 2002, Juan Soto fue nombrado por el Consejo de Ministros, Presidente de la Comisin Especial de Estudio para el Desarrollo de la Sociedad de la Informacin en Espaa. Adems, ha sido o es miembro y asesor de diferentes organismos e instituciones: Vicepresidente de SEDISI
para hacer; una busca la verdad y otra la utilidad; aquella contesta los porqus y sta los para qus
Comisionado de la Generalitat de Catalua para la Sociedad de la Informacin. Ha impartido mltiples conferencias y publicado numerosos artculos sobre la sociedad de la informacin, competitividad e innovacin industrial, tica empresarial y gestin de recursos humanos y del conocimiento. En la actualidad, Juan Soto reparte su tiempo entre mltiples proyectos como asesor y consejero de diferentes empresas, instituciones y organismos nacionales e internacionales.
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FRANCISCO ALCAIDE: Jos Manuel Casado, en Direccin Asistida: Cmo conducir equipos hacia la excelencia (LID, 2006) escribe: En 1910, la agricultura representaba cerca del 70% del comercio internacional; ahora no llega al 15%. Despus de la II Guerra Mundial, el sector primario empleaba a ms del 25% de los trabajadores y generaba ms del 20% del PIB. Actualmente, emplea al 3% de la fuerza de trabajo y aporta slo el 5% del PIB. A la industria le est sucediendo lo mismo. Los costes laborales de la industria han pasado a representar slo el 14% cuando hace ms de treinta aos eran el 30%. En EEUU el empleo de la industria supone el 17% de la fuerza de trabajo cuando en 1950 era ms del doble. En unos aos slo representar el 10%. Si se suma al 3% de la agricultura ambas cifras suponen el 13%. El 87% restante trabajar en la industria del servicio del saber. Se habla mucho de la sociedad del conocimiento y la innovacin, sin embargo, nos comentaba recientemente un experto que Espaa es un pas de servicios donde a lo mejor no debera ponerse tanto el nfasis en I+D y s ms en polticas de venta. Qu piensa Vd.? JUAN SOTO: Antes de plantearnos el movimiento del comercio internacional de comienzo del siglo XX desde la agricultura y la minera a la industria, y de sta a los servicios, quiero recordar que a inicios del siglo XIX el 83% de la poblacin mundial que viva en pases emergentes era responsable del 80% del PIB mundial medido con paridades de poder compra, mientras que europeos, americanos y japoneses, el 17% de la poblacin restante, slo era responsable del 20% del PIB mundial. Por tanto, la idea europea de que hemos estado siempre por delante del mundo es falsa.
El despliegue tiene lugar a lo largo del siglo XIX. Efectivamente, el factor que provoca esa transformacin es la Ciencia y Tecnologa de origen exclusivamente europeo. De hecho, excepto en ambas disciplinas, Europa no era muy diferente a otras civilizaciones coetneas. Europa es, sin embargo, la cuna de la Ciencia, entendida como modelizacin cuantificada de los fenmenos naturales. El nico precedente que tiene Europa en la ciencia cuantificadora es Arqumedes, que en su Principio, cuantific el empuje que todo slido introducido en un fluido reciba y que era igual al peso del volumen del fluido desalojado. Esa igualdad es una cuantificacin. Resulta tan complejo intuir el modelo cientfico que la Ciencia se entierra con
El directivo tiene que trabajar con la gente y muy cerca de ella. Un gestor de proyecto no es nadie sin su equipo
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Managing by wandering around era uno de mis hbitos conocidos que ms me enriqueca. No me limitaba a ser accesible. Era yo quien acceda a mis colaboradores
Arqumedes y permanece oculta durante diecinueve siglos (Arqumedes muri en el siglo II a. C.) hasta que Isaac Newton formula la Ley de Gravitacin Universal, cuantificadora de la fuerza de atraccin entre dos cuerpos. A partir de Newton, la ciencia renace en Europa y, siguiendo sus pasos, otras mentes intuyen las relaciones entre las distintas variables que componen el fenmeno fsico y acaban por formular cuantitativamente su comportamiento. De la Ciencia europea nace la Tecnologa que aprovecha ese nuevo conocimiento para crear las mquinas del siglo XVIII y XIX, potenciadoras de la productividad humana. Como dice Peter Drucker en Post-industrial society, hasta la segunda mitad del siglo XVII con Newton, las mejores mentes de cada generacin en la historia de la humanidad se haban concentrado en el being (ser), y eran filsofos, sacerdotes, telogos..., mientras que el doing (hacer) no atraa porque la capacidad de innovar en el doing era limitada ya que las herramientas disponibles eran manuales y no haba dominio de las leyes de la naturaleza que pudiramos explotar (salvo el molino de viento y agua). Las mentes se orientaban hacia lo trascendente, hasta que al comienzo del siglo XVIII parte de esas mentes comienzan a centrarse en el doing. El doing es la esencia de la Tecnologa. La Ciencia se dedica al saber por saber y la Tecnologa al saber para hacer. Aquella busca la verdad y sta la utilidad. Aquella contesta los porqus y sta los para qus. Es pues la Tecnologa quien nos permiti a los europeos dar ese gran salto cuntico econmico en el siglo XIX. Hay una ancdota que refleja perfectamente la diferencia de actitud frente a la
Tecnologa de europeos y asiticos. A finales del siglo XVIII, Lord McCartney fue enviado por Jorge III de Inglaterra a China, y el emperador oriental le dijo: no tenemos la menor necesidad de sus manufacturas. La consecuencia fue que China mantuvo su aislamiento durante 200 aos. En 1950, el ingreso per cpita del pas haba bajado cuatro veces en trminos constantes desde entonces mientras que el del Reino Unido haba subido cinco veces. Los japoneses fueron ms pragmticos. En la segunda mitad del siglo XIX detectaron la amenaza de la tecnologa occidental, sobre todo en armamento, y enviaron a cientos de estudiantes a las universidades del continente europeo y de las islas britnicas. Tan bien cumplieron estos jvenes con su misin que la flota japonesa fue capaz de derrotar a la rusa zarista en una batalla naval de comienzos del siglo XX. Japn sigui durante gran parte del siglo XX absorbiendo tecnologa occidental. Tuvieron que pasar ms de setenta aos para que el resto del Oriente Asitico emulase a Japn. Primero, Singapur, Taiwn, Corea del Sur y
entusiasma comprobar cmo la eficacia que proporciona la tecnologa europea va incorporando a cientos de millones de seres humanos a los niveles de calidad de vida que disfrutan los pases avanzados. Si algn da pudisemos aspirar a una civilizacin universal, seran la Ciencia y la Tecnologa europea quienes lo haran posible. Respecto a si Europa va a seguir generando riqueza en servicios, permteme hacer hay varias puntualizaciones. En primer lugar, para valorar el peso del sector industrial en el PIB, hay que tener en cuenta que los precios de los servicios muy intensos en mano de obra, crecen normalmente bastante ms deprisa que los de los productos industriales cuyos costos se benefician en mayor medida de los avances tecnolgicos. Habra pues que eliminar el efecto de la inflacin. Calculado a precios de 1970, a lo mejor comprobamos que el peso relativo del sector industrial en el PIB no ha variado mucho. Segundo, a medida que la industria va desgajando la naturaleza vertical de la generacin de producto, determinados eslabones de la cadena de valor son contabilizados fuera; es decir, actividades que antiguamente estaban integradas en la industria, hoy en da se contabilizan como Servicios. Tercero, cada vez veremos menos lneas de produccin (sobre todo de ensamblaje poco sofisticado que no requiera una ntima proximidad con los centros de definicin y desarrollo de producto) que residan en Occidente y ms en el Oriente Lejano o en los pases del Este recientemente incorporados a la UE. Por ltimo, con la explosin de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones de la dcada de los 90, cuyo
A los pura sangre les gusta sentirse queridos y exigidos para realizar todo su potencial
Malasia, y en los ltimos veinte aos, China e India. El feliz resultado de este proceso es que en el ao 2005, por primera vez en ms de cien aos, los pases emergentes han superado el 50% del PIB Mundial medido con paridades de poder compra. Como europeo me
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mejor paradigma es Internet, han surgido muchas oportunidades de generacin de valor no incorporable a un producto tangible. Resumiendo, en trminos de Contabilidad Nacional el valor del sector Servicios seguir creciendo en Europa Occidental pero para una correcta valoracin de su peso econmico relativo al sector industrial hay que tener en cuenta las inflaciones respectivas, la ruptura de la cadena de valor, la deslocalizacin por costes, y el impacto de las tecnologas de la informacin. F. A.: Daniel Goleman manifestaba: Los jefes ms eficaces se preocupan de establecer vnculos personales con los que dirigen. A Pepu Hernndez, campen del mundo de baloncesto en Japn 2006, se le ha achacado que era amigo de los jugadores. Y recientemente, Jos Aguilar, experto en management, nos confesaba que la experiencia demuestra que los grandes directivos son personas cercanas para sus equipos. Qu piensa Vd.? J. S.: Igual. Creo que se tiene que trabajar con la gente y muy cerca de ella. Un gestor de proyecto no es nadie sin su equipo. Son ellos los que hacen que las cosas ocurran. Les puedes fijar el rumbo, conseguir los recursos, alinear sus voluntades y organizarles, inspirarles, pero al final, quienes corren en la pista son ellos. A los pura sangre les gusta sentirse queridos y exigidos para realizar todo su potencial. Tienen que percibir que ests junto a ellos, que te comprometes, que te preocupas, que les quieres campeones porque quienes ganan la carrera son siempre ellos. Un verdadero lder nace para servir a su gente. Debe entender que el compromiso de sus mejores hombres y mujeres con el proyecto comn requiere una compensacin ms all del sueldo, necesita la oportunidad para ser mejores cada da. El ejemplo ms paradigmtico de liderazgo que conozco, por el profundo compromiso que toma con su Dios y con su pueblo, por su visin salvadora, enormemente ambiciosa pero al fin
sos, no como medios para un fin, sino como fin en s mismos, creando el entorno que propicie su irrenunciable inclinacin a contribuir y a ganar. Para ser un verdadero lder debes estar convencido de la grandeza de tu gente. Si no lo ests, mrchate o cambia a tu gente. F. A.: Peter F. Drucker deca: El 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicacin; y Jack Welch confesaba: Por encima de todo lo dems, los buenos lderes son abiertos. Van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos. Son informales. Son directos con la gente. Hacen que ser accesible se convierta en una religin para ellos. Nuestra experiencia nos dice que los grandes directivos tienen gran capacidad de comunicacin. Qu opina Vd.? J. S.: El uso correcto de la palabra y el comportamiento son las armas ms poderosas de liderazgo. Los lderes buscan el encuentro personal con los miembros de su equipo a todos los niveles. Les apasiona hacerles partcipes de los temas que considera importantes, conocer lo que les preocupa, contestar sus preguntas, preguntar y escuchar. No conozco liderazgo que no sea presencial. Managing by wandering around era uno de mis hbitos conocidos y que ms me enriqueca. No me limitaba a ser accesible. Era yo quien acceda a mis colaboradores. Y descubr que la comunicacin para ser buena necesita ser redundante. F. A.: Claudio Boada, al recibir el Premio Nacional de Ingeniera Industrial a la Trayectoria Profesional, en noviembre de 2001, deca: La existencia de ingenieros industriales poseedores exclusivamente de grandes conocimientos tcnicos y cientficos, lgicamente concordantes y adecuados a la carrera, es importante para los compaeros que ejercen la profesin orientada a la tecnologa, la investigacin y la docencia, pero en mi opinin, lo es bastante menos para los que ejercemos la profesin al servicio de la
Para ser un verdadero lder debes estar convencido de la grandeza de tu gente

posible, por su capacidad de observacin y anticipacin, por su poder de convocatoria, por su coraje y su prudencia, por su talento planificador y organizador, por su paciencia, perseverancia y fortaleza frente a la adversidad, y por su clara orientacin a resultados, es Moiss. Por su parte, la alta direccin de la empresa actual sirve normalmente a tres colectivos: clientes, empleados y accionistas. Para lograr satisfacer a sus clientes es necesario pero no suficiente tener satisfecho a su equipo de colaboradores. El mercado es un campo de batalla no violento en el que el objetivo es ganar en buena lid la preferencia de los clientes frente a la competencia. Para ello, el equipo, adems de satisfecho y motivado, tiene que querer ganar y asumir todo el sacrificio que entraa aspirar a ser campen en el mejor servicio a los clientes. Liderar un equipo de campeones no es una profesin, es un arte. Requiere evitar todo tipo de manipulacin de voluntades y considerar a los miembros del equipo, no como recur-
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empresa con funciones eminentemente generalistas (...). Son muchos los ingenieros que desempean funciones de direccin y para esa labor son necesarios los conocimientos de gestin, humanidades y recursos humanos imprescindibles para conseguir resultados empresariales. Vd. estudi Ingeniera de Telecomunicaciones y es uno de los referentes del panorama empresarial espaol. Cmo ha aprendido Vd. a dirigir personas y cmo se suplen esas deficiencias que apuntaba Claudio Boada? J. S.: A dirigir aprend dirigiendo HewlettPackard Espaola desde su fundacin. No haba tomado con anterioridad ningn curso de gestin empresarial ni de recursos humanos. Fue una experiencia muy interesante, aunque arriesgada, que result afortunadamente positiva, pero no es el camino ms recomendable. Eran tambin otros tiempos. Diez aos antes, en una larga bsqueda de la Verdad haba pasado muchas tardes en la sala de lectura de la Biblioteca Nacional leyendo a los grandes maestros de la filosofa, la historia y la psicologa. No encontr esa Verdad en los libros, pero el premio a tanto esfuerzo fue una formacin humanista que complement mis estudios de ingeniera. Seguramente la admiracin y el respeto por la persona humana y la enorme confianza en su gran potencial que constituye el ncleo de mi visin del mundo me ayud a crear un estilo de direccin diferente. Asimismo, el despertar de mi sensibilidad esttica, cuya educacin requieren esfuerzo y paciencia, multiplic no solamente mis oportunidades de felicidad sino tambin mi capacidad de admiracin por el proceso de creacin, por la nueva idea, por lo diferente. Sin mi verdadera pasin por la innovacin, mi trayectoria profesional no habra sido la misma. Es indudable que la combinacin de estudios de ingeniera y un MBA constituye la formacin acadmica idnea para desarrollar una brillante carrera profesional. Sin embargo,
entender y querer al ser humano en su totalidad, y saber situar la realidad que vivimos en su contexto histrico ayudan a vivir el liderazgo como una misin profundamente sentida y no basado en recetas y eslganes. F. A.: En cierta ocasin Vd. deca: No es frecuente ver en la vida empresarial ejemplos como HP, dos personalidades muy diferentes que han permanecido juntos siempre, mostrndose un gran respeto y amistad. A Hewlett le gustaba muchsimo la ciencia y tena una gran visin internacional; en cambio, Packard era el visionario, el animador de los equipos, de los valores, del estilo de la compaa. Los dos, cuando duran, suelen ser muy positivos para conseguir los proyectos que se han marcado. Recientemente nos comentaba Luis Huete, que cada vez ms los puestos de alta direccin suelen estar ocupados por un tndem que enriquece la gestin frente a la visin de una nica persona. Qu opina Vd.? J. S.: El tndem Hewlett-Packard ha sido doblemente excepcional, tanto por sus geniales y complementarias personalidades como por el hecho de haber forjado el nico liderazgo dual capaz de crear una de las empresas ms admiradas del siglo XX. Se necesita no slo una amistad entraable, respeto y confianza plenos y una ajustada complementariedad psicolgica, sino tambin una capacidad muy equilibrada de contribucin y grandes dosis de humildad intelectual y buen humor. An as sorprende que su caso sea tan poco frecuente. Puede que el comportamiento de los primates y de las tribus primitivas nos ayude a entender, en prcticamente en todos los casos, que el liderazgo para la accin es individual. Racionalmente no necesitara ser as. Pero el hombre es algo ms que razn, y seguramente, en eso reside su gracia I
NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: A no juzgar anticipadamente sin ms informacin comportamientos de otros seres humanos que me pueden sorprender negativamente. 2. Un consejo que dara a la gente joven: Que no dejen nunca de tener curiosidad, de ser valientes, de ser perseverantes y de tener humildad intelectual. 3. Una virtud que aprecia en la gente: El espritu de sacrificio. 4. Lo que peor soporta de la gente: La soberbia. 5. Un libro para ejecutivos: The work of nations, de Robert B. Reich (Ministro de Trabajo con Clinton y Profesor de Harvard); y The clash of civilizations, de Samuel P. Huntington, tambin profesor de Harvard. 6. Una pelcula para directivos: La vida es bella (1998), de Roberto Benigni. 7. Un ejemplo de Modelo de Negocio: Google, es brillante. 8. Lo que echa de menos en la sociedad: Unos enchufes en nuestra piel con los que nos pudisemos conectar unos con otros y compartir felicidad, alegra y ser todos uno. 9. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): El hombre no nace ni bueno ni malo, sin embargo, por naturaleza, se ve siempre obligado a decidirse por aquello que cree que le har ms feliz. Por eso, la educacin de los jvenes es un tema tan crucial y apasionante. Adems de desarrollar su talento para una profesin, educar supone tambin despertar el gusto por los comportamientos socialmente valiosos. Es decir, educar es intentar hacer bueno al hombre. 10. Un modelo de referencia: Moiss, el lder por antonomasia.
* Agradecemos la inestimable colaboracin de D. Mariano de Quadros, buen amigo de Executive Excellence, que ha hecho posible la obtencin de esta entrevista.
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Opinin de Expertos
La evaluacin de resultados como garanta de
transparencia pblica
gestin pblica, orientada hacia la evaUna nueva forma dey ejecutar lahincaluacin de resultados haciendo pi en la responsabilidad poltica y en la transparencia de gestin, es posible. As lo pone de manifiesto el equipo de la Consultora Anlisis Econmico Integral (AEI) en su libro Transparencia Pblica de la Editorial LID recin presentado por Esperanza Aguirre y publicado por el Centro PwC & IE del Sector Pblico. Los ciudadanos necesitan saber no slo en qu se gasta su dinero sino qu resultados se obtienen con ese gasto. De hecho, la imagen de las Administraciones Pblicas como gestoras del gasto no es buena: ms de la mitad de la poblacin, segn las encuestas del CIS, cree que el beneficio que recibe la sociedad por los servicios pblicos es escaso o prcticamente nulo en comparacin con el sacrificio que significan los impuestos. La transformacin socio-econmica de los pases occidentales en las dos ltimas dcadas ha contribuido a repensar el papel de los gobiernos y a enfocar el concepto de gestin pblica de manera que responda con eficacia a los intereses de los ciudadanos, acte con transparencia, tenga capacidad de adaptacin organizativa a los cambios sociales y a las nuevas necesidades, aplique las nuevas tecnologas, implante modelos
de calidad total y produzca mejores normas. De esta forma, a nadie le sorprende que se haya abierto paso con fuerza la figura del ciudadano que financia polticas pblicas de las que es cliente y por las que exige responsabilidades sobre el modo de gestionarlas, comenta Esperanza Aguirre. La experiencia de la Comunidad de Madrid Una de cada dos personas que ha dejado el desempleo en Espaa lo ha logrado en la Comunidad de Madrid. Este aspecto, as como la sanidad, las polticas sociales y la educacin han sido algunos de los aspectos que se han potenciado desde la Administracin madrilea. En este sentido Esperanza Aguirre pone de relieve que esta responsabilidad la hemos ejercido con la mayor transparencia porque entendemos que la mejor forma de involucrar a los ciudadanos en las decisiones de la administracin es proveerles de tanta informacin como sea posible. No en vano, fue el pasado 1 de diciembre de 2006 cuando se aprob el real decreto para la creacin en Espaa de la Agencia Estatal de Evaluacin de las Polticas Pblicas y la Calidad de los Servicios, de carcter estatal con el objeto de promover cultura y prcticas de evaluacin. Este
paso es muy significativo en un pas donde apenas hay cultura evaluadora y que, segn los autores del libro, nos acerca formalmente a los pases con experiencia evaluadora y ante un largo recorrido de mejora, asimilacin y adaptacin de las mejores prcticas y metodologas surgidas en el mbito internacional. Transparencia pblica, una nueva propuesta para la evaluacin de los gestores pblicos. Como Presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre defiende su creencia en la eficacia de las polticas que se han impulsado desde su gabinete para mejorar el bienestar de los ciudadanos. Con el libro Transparencia Pblica todos podremos aprender mucho sobre los modos de seguir mejorando en la evolucin de nuestras polticas pblicas, agrega. Los autores abordan con absoluto rigor los problemas metodolgicos que plantea la medicin de resultados y proponen una metodologa propia de inferencia causal estadstica para la medicin del efecto atribuible a los programas pblicos. El trabajo describe tambin el panorama institucional de la evaluacin en Espaa, analizando la complejidad de las mltiples instituciones con competencias para evaluar polticas y la dificultad aadida que supone la concurrencia de Administraciones pblicas.
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En consecuencia, la publicacin Transparencia pblica introduce en Espaa una metodologa novedosa y contrastada que rene las mejores prcticas internacionales para la evaluacin de programas pblicos y tiene en cuenta todas las particularidades del contexto normativo-legal espaol as como las especificidades de los sistemas de concurrencia administrativa, destaca Andrs Garca Mirantes, coautor del libro y director del rea de Evaluacin de AEI. El equipo de AEI ha volcado sus aportaciones en esta publicacin del Centro PwC & IE del Sector Pblico, para divulgar una metodologa que incluye modelos concretos de aplicacin prctica de gran inters tanto para los economistas profesionales como para aqullos que aplican medidas para una evaluacin del sector pblico desde distintas perspectivas. La evaluacin pblica como herramienta para garantizar la buena gestin pblica: la experiencia internacional. La experiencia internacional demuestra que la actividad evaluadora permite introducir mejoras en la eficiencia del gasto, transmite una imagen de responsabilidad y, en ltima instancia, resulta una forma de rendir cuentas y actuar con transparencia ante los contribuyentes, aade Valentn Bote, coautor del libro Transparencia pblica. Estados Unidos es un pas de gran tradicin en la evaluacin de programas pblicos. Una de sus experiencias pioneras se inicia en 1982 con la aprobacin de la Job Training Partnership Act (JTPA), una ley federal estadounidense que estableca el marco para el diseo de programas de formacin dirigidos a personas con dificultad para incorporarse al mercado de trabajo. Esta era la primera vez que se aplicaban tcnicas experimentales a programas sociales consumidores de gran cantidad de recursos. Los solicitantes que cumplan los requisitos de admisin eran asignados aleatoriamente bien a un grupo donde reciban formacin o bien a otro grupo denominado de control donde estaban excluidos de los programas formativos de la JTPA. Treinta meses despus se compararon los ingresos entre los participantes de cada grupo. Los resultados revelaron que el programa no surta efecto entre los participantes
G La evaluacin de resultados se configura como un til instrumento de gestin pblica y como un mecanismo de transparencia y rendicin de cuentas a los ciudadanos, destaca Esperanza Aguirre, Presidenta de la Comunidad de Madrid. G Sin medicin de resultados es imposible una buena gestin pblica,comenta Valentn Bote, socio de Anlisis Econmico Integral y coautor de Transparencia Pblica. G En los pases con experiencia evaluadora, esta demanda ha venido determinada por la presin de los ciudadanos-contribuyentes preocupados por el uso de sus impuestos. G Los ciudadanos necesitan saber no slo en qu se gasta su dinero sino qu resultados se obtienen con ese gasto. ms jvenes puesto que los que haban recibido formacin no obtenan una mayor remuneracin que los que pertenecan al grupo de control y que, por tanto, no reciban formacin. Al constatar este dato, las autoridades estadounidenses recortaron el gasto destinado a programas de formacin juvenil (480 millones de dlares desde 1995) y emplearon esta financiacin en otros gastos sociales de demostrada utilidad. En definitiva, la Administracin Pblica estadounidense utiliz la evaluacin de resultados efectuada por una institucin privada como una herramienta de mejora de la gestin pblica y de aumento de la eficiencia del gasto. En Europa los principales exponentes de una actividad prolongada en tareas de evaluacin son Reino Unido y varios pases del norte del continente. Un caso de aplicacin en Dinamarca es el de la evaluacin de los efectos de las polticas de dispersin espacial de refugiados desarrolladas por el gobierno dans entre 1986 y 1998 que consistan en asignar aleatoriamente a los refugiados en diferentes localidades y zonas urbanas, con intencin de evitar la formacin de guetos. Con ello se trataba de determinar qu efectos sobre el empleo de los refugiados tenan estas polticas de asignacin aleatoria. Las conclusiones reflejaron que los refugiados asignados a municipios con un alto nmero de inmigrantes tenan mayor dificultad para encontrar un pri-
mer empleo, posiblemente como consecuencia de los problemas de congestin y la mayor probabilidad de introducirse en la economa sumergida. Los resultados reforzaron la filosofa de implantar programas de dispersin puesto que la disgregacin espacial de los refugiados facilitara su insercin laboral. No obstante, el estudio tambin puso de relieve un resultado curioso: la presencia de compatriotas del refugiado en su misma localidad haca ms probable encontrar un primer empleo, lo que refleja la existencia de efectos de red de carcter tnico. Anlisis Econmico Integral y la evaluacin La evaluacin se erige como un instrumento fundamental en los procesos de transparencia de la accin pblica y rendicin de cuentas ante los ciudadanos. En AEI estamos convencidos de la importancia que supone una ptima gestin de los recursos pblicos en la consecucin de mayores niveles de bienestar para los ciudadanos. En este sentido,- aade Valentn Bote -colaboramos con las Administraciones Pblicas mediante nuestra labor de anlisis de la realidad socio-econmica y con el asesoramiento en la implantacin de las mejores tcnicas de evaluacin de programas pblicos. Para todo ello AEI cuenta con una divisin de amplia experiencia especializada en la asesora integral al sector pblico que facilita el ejercicio de transparencia que supone la evaluacin de los resultados de la accin pblica. Con ello, la gestin pblica se acerca y legitima ante los ciudadanos que la financian. Los mecanismos de evaluacin no slo son analizables desde la perspectiva directa del ciudadano frente al sector pblico sino tambin desde la ptica de sus representantes electos. De hecho, las democracias representativas han de disponer de mecanismos eficaces para exigir una rendicin de cuentas al aparato burocrtico de la Administracin. Mediante la evaluacin, no slo se favorece el fortalecimiento de los sistemas de informacin y control que fomentan una actuacin ms eficiente del sector pblico sino que, en definitiva, se ahonda en la profundizacin de los valores democrticos I
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Entrevista por Francisco Alcaide
WHOS WHO EN EL MANAGEMENT ESPAOL?

La obediencia es una de las ms virtudes ms desprestigiadas, cuando en el sentido clsico es preciosa: escuchar a quien sabe
os Mara Ortiz es Licenciado en Filosofa y Letras por la Universidad de Navarra y Premio Extraordinario de Licenciatura (1982); Doctor en Filosofa y Letras (1987) y Premio Extraordinario de Doctorado (1989). Ha sido Decano de la Facultad de Filosofa y Letras en la Universidad de Navarra, Vicerrector de alumnos, y responsable en 1990 del Seminario Empresa y Humanismo de esta universidad para estudiar tica empresarial en la Harvard Business School. Desde 1990 ha llevado a cabo numerosos proyectos de consultora relacionados con cdigos de conducta, valores corporativos, gestin de conflictos de intereses y otros aspectos relacionados con la tica.
En 1998 se incorpor a la empresa Hay Group donde permaneci durante seis aos como Director de Corporate Governance y responsable de los sectores de utilities y empresa familiar. Actualmente desempea su actividad profesional como vicerrector de Ordenacin Acadmica y Profesorado de la Universidad Antonio de Nebrija (www.nebrija.com) y en 2005 fue nombrado miembro del Consejo de Ciencia y Tecnologa de la Comunidad de Madrid. Ha publicado ms de diez libros, solo o en colaboracin, entre los que destacan, entre otros: Madurar Profesionalmente (Prentice Hall, 2004), La hora de la tica empresarial (McGraw Hill, 1995), Management Espaol: los mejores textos (Ariel, 2002) o tica para seguir creciendo (Pearson Educacin, 2001).
Jos Mara Ortiz Ibarz
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Jos Mara Ortiz Ibarz Miembro del Top Ten Management Spain Vicerrector de Ordenacin Acadmica y Profesorado de la Universidad Antonio de Nebrija
Una estrategia peor definida pero asumida por la organizacin tendr ms posibilidades de xito que una estrategia bien definida pero que no es compartida, ni asumida, ni querida, aun cuando se tengan las capacidades requeridas para implantarla
FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? JOS MARA ORTIZ: Recientemente, Michael Porter, en una conferencia en Wharton, deca que despus de 25 aos dedicado a la ventaja competitiva (cmo diferenciarse) haba llegado a la conclusin de que lo importante no son las capacidades externas sino las capacidades internas. La clave no est en definir bien tu negocio sino en hacer algo de lo que dices que vas a hacer. Con frecuencia, las empresas ponen sus esfuerzos en lo externo (anlisis del entorno, competidores, oportunidades de negocio, nichos..) sin darse cuenta que el papel lo aguanta todo, pero la realidad no. Una estrategia peor definida pero asumida por la organizacin tendr ms posibilidades de xito que una estrategia bien definida pero que no es compartida, ni asumida, ni querida, aun cuando se tengan las capacidades requeridas para implantarla. Por otro lado, los latinos somos muy del principio y del final, y muy poco de lo que hay entre medias. El consultor de RRHH suele confiar demasiado en la motivacin personal; sin embargo, si existe un problema de cultura o de estructura, la motivacin te aporta poco, porque llega tarde, o sin fuerza o porque representa mucho desgaste. El principal reto para los prximos aos es el de la implantacin estratgica. Lo importante no es slo definir bien lo que quieres y motivar
Son frecuentes sus apariciones en seminarios, congresos y medios escritos nacionales (Cuadernos de Empresa y Humanismo, Expansin, o Sector Ejecutivo) e internacionales (The Ethical Dimension of Financial Institutions and Markets o thique conomique et des Affaires et Dontologie Professionnelle) en los que ha publicado ms de un centenar de artculos. Forma parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com); cada ao participa en el Manager Business Forum (www.interban.com), y colabora con Barna Consulting Group como miembro del Consejo de Direccin. Su biografa aparece en la obra Whos Who en el Management Espaol (Interban, 2006), manual de referencia de la disciplina, que analiza las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales pensadores espaoles.
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Tener cosas interesantes que hacer fuera del trabajo permite olvidar la realidad y volver con otra mente a los temas en los que estamos inmersos. Si vuelvo sobre la realidad con la misma mente no se me ocurrirn cosas distintas
F. A.: Vd ha dicho: El trabajo no puede ser una fuente de crditos para consumir fuera de l, considerando que es entonces cuando realmente vivimos. La vida profesional es, sin duda, vida personal, porque toda vida es personal (); la mayora de las experiencias satisfactorias se producen en el trabajo: retos en los que ponemos el alma, situaciones en las que nos sentimos tan inmersos que se nos pasa volando el tiempo. Y poner el alma significa pasar del desear al querer, de la atraccin de un producto externo a la satisfaccin por la mejora interna. La conciliacin vida personal-profesional es otro de los temas calientes. Cul es su opinin sobre este tema? J. M. O.: No es verdad que los humanos tengamos dos vidas. Tenemos una sola. No es cierto que tengamos unos intereses personales distintos a los colectivos de mi organizacin. A m me ir mejor si a mi organizacin tambin le va mejor. El bien personal y el bien comn estn entrelazados. Que quiera el bien comn no significa que no quiere mi bien personal. Los hispanos utilizamos la palabra egosmo mal. No puedo querer algo si no me quiero a m mismo. Y eso no es egosmo sino ser humano. El ser humano es as. No se me ocurre una sola cualidad que desarrolle una persona aisladamente sino que se despliegan y manifiestan en comunidad. El hombre es un ser social por naturaleza porque slo se desarrolla en ese mbito. Un humano no se desarrolla en una vida aislada. El entorno laboral es aquel en el que desarrollo mis capacidades y donde pasamos ms tiempo y, por tanto, no puede existir esa disociacin entre la esfera personal y profesional. F. A.: En cierta ocasin manifestaba: Las empresas que tratan de desarrollar a sus directivos, para que sean conscientes de que deben cambiar, procuran hacerles ver que cuanto ms se asciende en una organizacin ms lejanas y distantes quedan las percepciones de los dems: el desfase entre la propia imagen del directivo y la evaluacin que de l hacen sus colaboradores en no pocas ocasiones se manifiesta directamente proporcional a la altura en que se encuentra dentro de la organizacin. Cules son los motivos que explican ese desfase y cmo se puede corregir?
a la gente, sino todo lo que hay entre medias: la estructura, las polticas, las relaciones, el poder... y eso no se resuelve exclusivamente con afiliacin, con buenas palabras, con palmaditas... F. A.: Respecto a los modelos organizativos, dnde estamos y hacia dnde vamos? J. M. O.: El mercado empuja a mejorar aunque actualmente vivimos en una cultura empresarial demasiado racionalista, de causas y efectos, y nos movemos muy mal en entornos inciertos, a pesar de que llevamos mucho tiempo hablando de la gestin del cambio y la incertidumbre; y es porque el modelo racional que nos han educado es de causa-efecto. No sabemos gestionar situaciones cuando desconocemos a qu se debe el efecto. En la actualidad existe una pluralidad de causas y no es fcil explicar con claridad el efecto. Incluso la expresin cadena de valor conduce al equvoco porque parece como si a medida que avanza el proceso productivo va incrementndose el valor de los productos y servicios, y eso cada vez ocurre menos. Pasa en las manufactureras y poco ms. Tendemos vas a redes, ruedas o esferas de valor. Todas las actividades son principales y aportan valor porque todas se relacionan con el cliente. Cuando comprendamos esto, en ese momento dejaremos de competir entre nosotros ya que seremos conscientes de la aportacin de cada individuo al cliente. Otro de los problemas de los latinos es que somos envidiosos por
naturaleza. Siempre que he odo en una organizacin que al enemigo ni agua, el enemigo nunca era de fuera sino de dentro: el departamento de RRHH, comercial, financiero, etc. Nos desgastamos mucho en tareas internas que aportan muy poco valor. Aristteles deca que la eficiencia no produce la unidad; lo que produce la unidad es el fin. A la gente lo que hay que hacerle ver es el fin y su aportacin al cliente. En la medida que ve mejor su aportacin a ese fin se preocupa de hacer mejor su tarea. Tenemos que enfocar el zoom hacia el exterior: cul es el objetivo comn y juntar fuerzas, no en pegarnos para ver quin se lleva la parte del pastel ms grande, sino en hacer el pastel ms grande.
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J. M. O.: A esa divergencia se la llama el sndrome del Roque de los Muchachos. En la isla de La Palma est el Observatorio Astronmico del Roque de los Muchachos. Desde la parte ms alta de la isla ves todo el permetro pero el problema es que hay muchas nubes que te impiden contemplar el paisaje. Lo mismo sucede en las organizaciones: cuanto ms alto, la teora es que ves ms, pero el problema es que hay nubes. Cules son esas nubes? De dos tipos. Una es que te aislas. Existe soledad porque no te fas; aunque tambin es cierto que esa soledad tiene la ventaja de que es una especie de torre de marfil desde donde se toman decisiones que los dems ejecutan sin rechistar. Y dos, a la gente le cuesta ser sincero con los jefes y decirles la verdad. Tendemos a decir lo que el jefe quiere escuchar. La condicin humana quiere quedar bien. Cmo combatir esto? Buscando gente que te
diga con sinceridad lo que ve y no castigndole. Desde el punto de vista del colaborador, se puede decir lo que se piensa, estando en el mercado. Si tienes ofertas vivas hablas ms claro que si no las tienes. F. A.: En los tiempos actuales la creatividad y la innovacin son dos conceptos muy de moda. Vd. ha puesto por escrito: Cuando analizamos una organizacin desde fuera, se nos ocurren muchas soluciones, muchos temas a mejorar, pero otra cosa es estar dentro y tener que hacerlo. El tiempo ha tejido lazos, acrisolado situaciones, llevado por determinados derroteros. Lo que ms cuesta es hacerse cargo de que cada uno, en su puesto, puede dar ms de s siempre y cuando alguien le haga ver que proponindose retos exigentes estar desarrollando sus capacidades. Me parece que la rutina es el principal enemigo,
porque anula la innovacin. De qu depende la innovacin y qu podemos hacer para superar esas rutinas? J. M. O.: Hay varios factores. El primero, el sentido comn. Esto tiene que ver con que del diseo a la accin hay mucho trecho. No es lo mismo disear una estrategia que implantarla. Hay que hacer planteamientos que sean asumibles por la organizacin sin llegar al otro extremo y caer en el aqu las cosas siempre se han hecho as. Saber cundo el siempre se ha hecho as es una buena o mala noticia, es lo que tiene que aprender y saber un directivo. El segundo factor es la curiosidad. Hay que intentar cambiar, mejorar, crecer, aunque la curiosidad debe estar moderada por la prudencia: saber cundo hay que preguntar y cundo hay que obedecer. Esto no es nada fcil. La
Vivimos en una cultura empresarial demasiado racionalista, de causas y efectos, y nos movemos muy mal en entornos inciertos. No sabemos gestionar situaciones cuando desconocemos a qu se debe el efecto. En la actualidad existe una pluralidad de causas y no es fcil explicar con claridad el efecto
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innovacin para ser valiosa tiene que ser aplicable y distinta. Siempre hay un abogado del diablo que intenta tirar por tierra lo que se propone, y eso no es malo y hay que fomentarlo, pero en el momento adecuado. El tercer factor es el optimismo, la tolerancia al error. Una organizacin que no sea condescendiente con el error no ganar nunca. Cuando la gente percibe que al que ha arriesgado le ha ido mal, deja de arriesgar e innovar. De estos tres factores, la curiosidad matizada por la prudencia es la ms complicada. Lo difcil es saber cundo tienes que preguntar y cundo obedecer. La obediencia es una de las virtudes ms desprestigiadas en la sociedad cuando en el sentido clsico es preciosa: escuchar a quien sabe. Los griegos tenan orculos que les decan la realidad y se sentan ms seguros. Lo importante es saber qu es lo bueno para la organizacin, con independencia de que se me haya ocurrido a m o a otra persona. F. A.: En su opinin, el liderazgo demanda una permanente reedicin. El entorno cambia, las personas tambin; y el que verdaderamente quiere liderar necesita observar, escuchar, reconducir, orientar, equilibrar, sugerir, discriminar, capacitar, permanentemente.... Cules son las principales preocupaciones de formacin que demandan actualmente los mximos ejecutivos de las compaas? J. M. O.: Esto va por modas. Ahora toca la innovacin, pero las organizaciones no tienen cultura innovadora, porque al que se equivoca se le castiga. En una cultura de innovacin, al que falla se le apoya para que contine arriesgando. Se habla mucho tambin de visin estratgica. La amplitud de miras es muy importante. Se nos paga para que con los recursos que tenemos prioricemos y tratemos de acertar. Un buen directivo tiene que ir un poco sobrado de tiempo. La claridad exige distancia. Un directivo que no da ms de s, no puede ser un buen directivo. Un ejecutivo debe tener curiosidad por aprender cosas interesantes. Yo siempre que hago un proceso de seleccin pregunto al candidato qu hace fuera
del trabajo. Si no tiene cosas interesantes, me da miedo. La nitidez de miras te la proporciona el ver las cosas con perspectiva. El tener cosas interesantes que hacer fuera del trabajo te permite olvidar la realidad y volver con otra mente al tema en el que ests inmerso. Si vuelvo sobre la realidad con la misma mente no se me ocurrirn cosas distintas. F. A.: Es profesor de la Universidad Antonio de Nebrija, donde se imparten numerosos cursos y masters de postgrado. Cules son los prximos retos a los que se enfrentan las Universidades y las Business Schools durante los prximos aos? J. M. O.: Desde el punto de vista universitario, vivimos en una sociedad donde existe un gran desprestigio de la obediencia. Lo quiero ya y fcil. La culpa la tenemos los padres que les estamos dando a los hijos lo que nosotros no tuvimos, y eso no les hace duros y resistentes. Si lo quiero ya y fcil, estamos olvidando lo que hay entre medias. La definicin y el resultado son el inicio y el final. Nuestra cultura no valora los pasos intermedios que hay que dar entre ambos puntos. Creamos espritus muy frgiles. El gran reto de la educacin es se, el valor del esfuerzo. Algo es valioso porque yo lo he conseguido y no porque lo tengo ya. El ltimo estudio del BBVA sobre los universitarios espaoles, revela que ms del 70% lo que espera de la universidad es un mundo de relaciones. No esperan que le desarrollen las capacidades que necesitan en el mercado laboral; y sin embargo, s esperan que les regale un buen puesto de trabajo. Si no corregimos esta situacin, los hijos de los inmigrantes van a ir tomando la delantera, porque ellos vienen a Espaa con un gran sacrificio y tiene que sufrir para salir adelante, y eso te forma. Tambin sealara que otro de los grandes retos de nuestro sistema educativo son los idiomas. Hablamos mal ingls y al chino le tenemos pavor. F. A.: Ha publicado numerosos libros y papers, tanto slo como en colaboracin. Qu nuevos proyectos editoriales tiene en marcha?
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Las organizaciones no tienen cultura innovadora, porque al que se equivoca se le castiga. En una cultura de innovacin, al que falla se le apoya para que contine arriesgando
J. M. O.: En primavera saldr en Pearson la obra Las Estrategias de Ulises. Es una relectura de la Iliada y la Odisea, de la vida de Ulises. La primera parte es el Ulises astuto. El directivo al que estamos acostumbrados que piensa en la diferenciacin, en la ventaja competitiva, en el posicionamiento, en el liderazgo... porque su finalidad es alcanzar los objetivos propuestos y eso est muy bien porque desarrolla una serie de capacidades. Pero acaba la Guerra de Troya y la diosa de la sabidura, Atenea, le dice: t eres muy listo pero no ests preparado para volver a tu casa. Te queda mucho por aprender. Acude a ver a Tiresias. Entonces, Tiresias le dice: has tardado diez aos en ganar la guerra y ahora vas a tardar otros diez aos en desaprender ciertas cosas que has aprendido y que no te convienen. Tan importante como el fin son los medios que nos llevan al fin. Tan importante como el trmino de la vida es el viaje. Es cierto que hay que diferenciarse, pero la fuerza de la visin no es una fuerza bruta, y tan fuerte es el que ataca como el que resiste, saber cundo decidir y cundo no. No hay que olvidar que en el juego competitivo los otros existen. La pasin debe estar moderada por la justicia.
Uno de los pasajes que ms me han hecho pensar es la vida de Orestes, hijo de Agamenon, rey de los griegos en la Guerra de Troya, que cuando vuelve es asesinado por su mujer. Orestes, en venganza, mata a su madre. Cuando lo juzgan los sabios de Grecia, empatan. Seis dicen que hay que matarlo y seis que le perdonan. Entonces, Atenea concluye que siempre que haya empate debe prevalecer el voto de la clemencia, porque ms importante que combatir el mal es hacer el bien. Cuando Ulises ha aprendido esto, ya no slo es astuto sino sabio: sabe cundo hay que decidir y cundo no; cundo comunicar y cundo no; cundo atacar y cundo no... El proyecto que vendr despus es ms acadmico y versa sobre los intangibles de la proposicin de valor; el mundo que existe entre medias de los consultores de estrategia (que te dicen que hay q hacer) y los de RRHH (encargados de la motivacin). Tiene que ver sobre cmo gestionas tu marca, tu estructura, los valores, etc. Esos intangibles no los lleva nadie y, sin embargo, la implantacin estratgica te la juegas ah. Desde que defines hasta que llegas, la gestin de los intangibles es la clave I
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Gestin de Talento
Elige a las personas adecuadas a la cultura
a pasada primavera se celebr la seleccin de los jugadores del equipo de los Mustangs en Danville, California. Chicos menores de nueve. Y s, estoy hablando de nios de ocho aos, del tercer curso para ser ms exactos, segn el programa norteamericano, y que son elegidos para jugar de forma competitiva al ftbol. El proceso a travs del cual son evaluados, clasificados y seleccionados es un espectculo digno de ver.
Imaginaos un campo de ftbol rodeado de entrenadores con cuadernos tomando notas (yo incluido) sobre los chicos que estn en el terreno de juego regateando, corriendo, chutando y jugando unos contra otros. Despus del partido, los entrenadores se sientan en una mesa y, por turno, van seleccionando doce jugadores para su equipo. Afortunadamente para m, no entiendo mucho de ftbol. Jugu poco en mis tiempos de colegial aunque he entrenado a los equipos de mis hijos y, siendo sincero, su forma de jugar se asemejaba ms a una revuelta carcelaria que a un evento deportivo. Deca que era una suerte no saber de ftbol porque si no, me obligaba a enfrentarme a un hecho incuestionable: estara frente a una gran desventaja competitiva a la hora de evaluar las capacidades tcnicas de los enanos a quienes podra seleccionar. El resto de los entrenadores haban jugado como mnimo de manera regular en ligas universitarias y algunos hasta como profesionales, siendo capaces de apreciar las sutilezas de este deporte del mismo modo que yo soy capaz de apreciarlas en el baloncesto o el bisbol. No solo entendan lo que era un fuera de juego, sino que hasta les gustaba! En cualquier caso, decid cambiar el criterio de seleccin que apareca en el impreso oficial de evaluacin de los jugadores que me dieron para seleccionar mi equipo, que por cierto, se llama The Swarm (el enjambre). Elimin las categoras que aparecan como: velocidad, percepcin del campo, toque y potencia, y las substitu por otras como: actitud, empuje, habilidad y padres. Evidentemente, eso me condicionaba a observar cosas distintas del resto de los entrenadores durante el proceso de seleccin.
Por ejemplo, en vez de pasarme todo el tiempo mirando los pies de los jugadores, tenda a observar cmo ser trataban entre ellos. Quera ver cmo respondan cuando los instructores les pedan que llevasen una portera o una red con pelotas de una parte del campo a otra. Tambin observaba la forma que tenan de interactuar con sus padres en los descansos. Eran respetuosos o desatentos? Del mismo modo, quera ver cunto se implicaban jugando en el campo. Si corran slo cuando les llegaba la pelota o eran capaces de bajar a defender. Aprovech los descansos para acercarme a alguno de ellos y preguntndoles si les gustaba el colegio o cul era su asignatura favorita. Buscaba a chicos que me dijesen cosas como: Me gusta mucho el colegio o me gustan las mates, pero la gramtica no tanto. Lo que no quera era a chicos que me dijesen que slo les gustaba el recreo o tuviesen miradas vacas. Cuando acab el proceso de seleccin, mi entrenador ayudante (quien tampoco haba jugado al ftbol) y yo, nos pusimos a hacer un ranking siguiendo los criterios que habamos aplicado en la seleccin. Al reunirnos los entrenadores para comenzar a elegir jugadores, esperamos nerviosos nuestro turno. Tras terminar el proceso, habamos podido elegir muchos ms jugadores de nuestra lista de lo que en un principio esperbamos y consiguiendo reunir un equipo que nos pareca claramente positivo y fcil de entrenar. Esta actitud ma no la hemos de confundir con nobleza o altruismo. Yo tambin tengo mi vena competitiva, y deseaba que nuestro equipo tuviese xito. Ciertamente valoro ms el carcter y la capacidad fsica que la victoria, lo ltimo que deseo es un equipo de buenos chavales, pero que no marcan un gol. Mentira si dijese que no prest atencin a las capacidades atlticas bsicas de los jugadores que seleccionamos. Pero eso s, esas capacidades estaban bien por detrs de la actitud y la conducta en mi escala. Al aproximarse la competicin, mi ayudante y nos preguntbamos cunto talento haba en el equipo. Esperbamos que al menos tuvisemos un buen portero y varios delanteros. No sabamos qu esperar cuando hicimos el primer entre-
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Miguel Sarrin Gerente El artculo de Patrick Lencioni tiene el enorme valor de provocar, a partir de una ancdota deliciosa, reflexiones sobre temas clave de gestin de personas. En l se nos propone una definicin de la gestin del capital humano tan sencilla como eficaz: seleccionar a las personas adecuadas y ubicarlas en los sitios adecuados. Lo que empieza a no ser tan sencillo es decidir correctamente sobre qu es adecuado. Tradicionalmente la bsqueda de esta adecuacin fue de carcter tcnico, basada en las cualificaciones, adquiridas y demostradas a travs de la experiencia, de la persona con relacin al puesto. La gestin por competencias vino a sofisticar el concepto, aadiendo requerimientos alrededor de determinadas actitudes y habilidades relacionales. Por ltimo, como nos recuerda el artculo, cada vez se concede mayor importancia al factor de adecuacin cultural de la persona al grupo y/o la organizacin. Tomarse en serio el factor cultural tiene implicaciones de gran calado tanto en la estrategia como en la operativa de la gestin de personas de una empresa. Supone dar respuesta a preguntas como: Cul es la cultura de nuestra organizacin? Es la que necesitamos para tener xito? Qu aspectos de nuestra cultura estn generando o destruyendo valor? Ayuda nuestra cultura a atraer y retener talento? Qu efectos culturales tienen nuestros procesos y polticas de recursos humanos, desde la gestin del desempeo a la recompensa, pasando por el liderazgo, el reclutamiento y seleccin, la comunicacin ... Estamos gestionando el factor cultural proactivamente o somos sujetos pasivos de sus efectos?. Preocuparse por la cultura supone, en definitiva, adoptar una visin de la organizacin que no es simplemente la suma de todas las partes, es decir, de individuos tcnicamente competentes, o adecuados a determinada funcin, sino un fenmeno cualitativamente distinto, generador de dinmicas propias, y cuya capacidad de crear valor reside, no tanto en la calidad de sus componentes individuales, como en la calidad de las relaciones entre ellos. Y si no que se lo pregunten a algn poderoso equipo repleto de jugadores galcticos.
namiento as que, cruzamos los dedos, lemos por encima el libro ftbol para tontos y comenzamos la temporada. Ahora, tras haber jugado varios partidos, hay algunas cosas que las tenemos tan claras como el cristal. En primer lugar, nuestro equipo es un equipo. Se tratan bien entre ellos y se apoyan mutuamente y buscan ms la atencin colectiva que el elogio individual. En segundo lugar, se divierten! En tercer lugar, los padres tambin se divierten. Muchos de ellos nos han comentado el positivo ambiente que reina en el equipo, y lo que disfrutan estando en la grada con los otros padres. Y qu hay del ftbol? Pues slo hemos perdido tres partidos de trece, y tenemos 24 goles a favor y slo 7 en contra. Desde luego esto ltimo no es tan importante como los otros factores (como les digo a los padres y tambin me repito a m mismo), pero es la agradable confirmacin que nuestro approach es viable tanto dentro del campo como fuera de l. Este temprano xito del equipo no es el resultado de un gran entrenador y buenas tcticas. El hecho (como dice Jim Collins) es que conseguir que se suban al autobs las personas adecuadas es el primer paso para construir una gran organizacin. Una vez que el autobs est lleno slo es cuestin de poner a la gente adecuada en los sitios adecuados (o los jugadores adecuados en las posiciones adecuadas). Seleccionar a las personas que se adecuan a la cultura, ya sean jugadores de ocho aos, ejecutivos senior, profesores o voluntarios, es un primer paso crtico. Por qu? Pues porque es mucho ms fcil ensear a un joven humilde y trabajador cmo jugar de portero que ensear a un atleta espectacular a escuchar y poner al equipo por delante de s mismo. Creo que esto es aplicable a la organizacin en la cual trabajas. No la parte del portero, por supuesto. Sabes a lo que me refiero.
Patrick Lencioni es presidente del Table Group y autor de libro Overcomming the five disfunctions of a team: A field guide for leaders managers and facilitators. (Wilie & sons). Sobreponindose a las cinco disfunciones de un equipo: una gua prctica para Lderes, gestores y facilitadores
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Agenda
I 22 de marzo Private equity y adquisiciones: Dos palancas o bien ingredientes clave para emprender y crecer IESE Barcelona
22 de marzo Building legitimacy for IT innovations: Organizing visions and discursive strategies of legitimacy IESE Barcelona y Madrid
I 27 de marzo Fundamentos Burstiles para la Direccin IE Madrid

27 de marzo VI Evento del e-business Center PwC&IESE: TIC e innovacin: estn conectadas? IESE Barcelona
I 28 de marzo Forum de nuevas empresas 2007 IESE Barcelona I 28 de marzo Habilidades, Motivacin y Trabajo en Equipo IE Madrid I 29 de Marzo Relaciones interpersonales en la familia empresaria IESE BArcelona I 29 de marzo Presente y futuro de la financiacin del circulante: "factoring" y descuentos de facturas IESE MAdrid I 13 de abril Research Workshop on Mergers and Acquisitions IESE BArcelona I 16 de abril Advanced Management Program in Munich: primer mdulo IESE I 17 de Abril Sesion Virtual: Master of International Legal Practice IE Madrid
I 23 de marzo Syndication in international venture investing IESE Barcelona y Madrid I 26 de marzo Gestin del cambio: de la visin a la implantacin IESE Barcelona
27 de marzo Presentacin del "Proyecto Joana" ESADE Barcelona
I 27 de marzo Presente y futuro de la financiacin del circulante: "Factoring" y descuentos de facturas IESE BArcelona
27 de Marzo Cmo Construir el Mejor Mapa Estratgico para su Organizacin IE Madrid
I 27 de marzo Decidir mejor: cmo gestionar informacin, incertidumbre y presin IESE Madrid I 27 de marzo The Global Footprint: Integrating Your Global Supply Chain for Value Creation IESE Barcelona
I 27 de Marzo Workshop de Negociacin IE Madrid

27 de Marzo Feria FIEP Facultad de Derecho Universidad Complutense de Madrid IE Madrid
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