ESPECIAL CREATIVIDAD E INNOVACIN

Edicin espaola. N37

Entrevista con:

Ferrn Adri, creatividad infinita

Fotografa de Francesc Guillamet para el restaurante El Bulli. Postre: Gran Creu Negra, homenaje a Tpies.

Whos Who en el Management Espaol:

Santiago lvarez de Mon

Mano a Mano por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Joseph E. Stiglitz: el Nobel justo

Suplemento de Management del Diario econmico

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin General Executive Excellence Management C/ Velzquez 78, 5D, 28001 Madrid tel.: 91 781 33 33 fax: 91 575 33 44 Direccin Comercial Ylia Plaza - Directora de Cuentas c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 yplaza@eexcellence.es Diseo y maquetacin Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Garca Sansigre (Socio Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Cristina Simn (IE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

ndice
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Editorial Ferrn Adri, la creatividad infinita
Entrevista por Francisco Alcaide

Creatividad, innovacin y robtica

Alejandro Alonso Puig

Publicitario, ese ser desconocido

Juan Manuel de la Nuez

Tandems en la gestin de la creatividad (I)

Marisa de Madariaga y Carlos Holemans

Tandems en la gestin de la creatividad (II)

Marta Aguirrezabal y Rafa Antn

Innovarte... o morir
Ricardo Uras

Creatividad y Publicidad Interactiva: buenos tiempos para el cambio

Ramiro Sueiro Blanco

Joseph E. Stiglitz: el Nobel justo

Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

La transparencia como derecho bsico y herramienta de la sociedad contra la corrupcin

Jess Lizcano lvarez

Whos who en el management espaol?

Santiago lvarez de Mon

Management espaol: una necesidad internacional Cambia tu forma de cambiar. Cumple seis principios
Dave Ulrich

Universidad de Navarra

44 48 49 50

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Innovacin y solidaridad
Antonio Mateo

Biblioteca Agenda

Editorial

res nmeros uno: Joseph. E. Stiglitz, Ferrn Adri y Santiago lvarez de Mon. Todos ellos visionarios, pero tanto de Stiglitz como de Alvarez de Mon se puede decir que su visin les lleva a pagar un precio personal que no todos pueden sobrellevar. Un tro que deja a Executive Excellence satisfecho y apuntando cada vez ms arriba. Mantener el diez no es tan sencillo como conseguirlo, pero ah est nuestro reto de cara al futuro.

Stiglitz, premio Nobel de Economa 2001 y profesor de Columbia University, desembarca en Madrid coincidiendo con la publicacin de este nmero, para presentar Making Globalization Work (Cmo hacer que la globalizacin funcione). Si tienen oportunidad, lanlo. Nuestro artculo es slo un atisbo de lo que puede comunicar. Santiago lvarez de Mon, profesor del IESE, es un pensador nada habitual cuya manera desacostumbrada, sincera y reflexiva de ver la realidad le hace especial. Su valor y perspicacia para bucear en el fondo del gestor de hoy en da, le valen las mejores crticas, pero como todo, la sinceridad tiene su coste. Por ltimo, y premio al Mejor Restaurante del Mundo entre otros muchos reconocimientos, tenemos a Ferrn Adri. Nos desgrana las claves de la creatividad infinita, sello de El Bulli, restaurante con un modelo de negocio singular que ha conmovido al mundo entero. Tambin quisiera mencionar que el pasado 18 de octubre se present el libro de Francisco Alcaide: Whos Who en el Management Espaol. No por ser colaborador nuestro, sino por merecerlo, creemos que es una referencia obligada para entender la gestin espaola. A su perspicacia, profundidad de pensamiento y capacidad de anlisis, Francisco Alcaide suma una notable capacidad de trabajo. Esta revista le debe mucho. Quisiera terminar con una reflexin. Han sido muchas las personas quienes nos han dado nimo por esta iniciativa. Quienes nos han perdonado errores de juventud. Quienes desinteresadamente han contribuido con su conocimiento, tiempo y esfuerzo Muchas como para nombrarlas, pero sabis a quienes me refiero. A todos vosotros, gracias. Slo buscamos, poco a poco, la excelencia, y de paso, crecer.

Federico Fernndez de Santos Director General de Executive Excellence

Entrevista por Francisco Alcaide

Ferrn Adri:

LOS 10 MEJORES RESTAURANTES DEL MUNDO 1 - El Bulli, Espaa. 2 - The Fat Duck, Reino Unido. 3 - Pierre Gagnaire, Francia. 4 - French Laundry, Estados Unidos. 5 - Tetsuya's, Australia. 6 - Bras, Francia. 7 - Restaurant Le Louis XV, Mnaco. 8 - Per Se, Estados Unidos. 9 - Restaurante Arzak, Espaa. 10- Mugaritz, Espaa. Fuente: The Restaurant Magazine.

la creatividad infinita
Para m la presin es algo relativo. Lo importante es mirarte al espejo y saber quin eres
l pasado mes de abril en Londres, The Restaurant Magazine conceda a elBulli el premio al Mejor Restaurante del Mundo, un galardn otorgado por un jurado formado por 560 personas entre chefs, crticos y gourmets procedentes de los cinco continentes.

Tiene, adems, tres estrellas en la Gua Roja Micheln el mximo reconocimiento de la biblia gastronmica de la que slo pueden presumir cuatro restaurantes ms en Espaa: Arzak (San Sebastin), Oria Martn Berasategui (Lasarte), Can Fabes (Sant Celoni) de Santi Santamara y Sant Pau (Sant Pol de Mar) de Carme Ruscalleda. Ferrn Adri Acosta (LHospitalet de Llobregat, 1962) comenz su coqueteo con la cocina fortuitamente: Estaba estudiando Econmicas y quera ir a Ibiza. Para conseguir algo de dinero me puse a trabajar fregando platos en el Hotel Playafels de Castelldefels y as empez mi relacin con la restauracin. Fue un flechazo que acab en matrimonio y ya dura varias dcadas. Despus de aquella primera experiencia estuvo cuatro meses en el club Cala Lea, en tierras ibicencas; y en 1982 entr al restaurante Finisterre donde permaneci hasta poco antes de ser llamado a filas. Desde mediados de 1982 hasta finales de 1983, Ferrn Adri prest el servicio militar en la Marina de Cartagena. Durante el verano de 1983, por sugerencia de otro recluta, aprovech su mes de permiso para trabajar en elBulli. Una vez cumplido el servicio militar, y tras una pequea estancia en un restaurante de Sevilla, Adri pas a formar parte de la plantilla de elBulli en marzo de 1984 como jefe de partida. Pocos meses despus, en octubre, se convierte en jefe de cocina; y unos aos ms tarde, en 1990, constituye una Sociedad Limitada para explotar el restaurante. elBulli tiene un modelo de negocio claramente diferenciado de la competencia. Tan slo abre siete meses al ao, de abril a octubre, y el resto del ao el equipo se dedica a investigar y desarrollar nuevas tcnicas y conceptos. Durante el periodo de atencin al pblico, slo se sirven cenas. La explicacin es sencilla. Como todo negocio de alta gama, la tensin es permanente lo que obliga estar al cien

Ferrn Adri en la cocina de El Bulli.

Noviembre 2006

Entrevista por Francisco Alcaide

por cien en todo momento: no podemos ofrecer una cocina como la nuestra, tan especial, trabajando de 9 de la maana a 3 de la madrugada; tenemos que estar frescos para hacer lo que hacemos, por lo que es imposible abrir tambin al medioda. Las reservas se agotan nada ms abrir las lneas telefnicas y las peticiones entre 300.000 y 400.000 por ao proceden de todos los rincones del planeta. El restaurante tiene dos comedores con espacio para 50 comensales, lo que hacen un total de unas 9.000 personas / ao las que pasan por el restaurante. Ferrn Adri tiene claro que si doblase el nmero de mesas la facturacin crecera, pero entonces se perdera la magia. Y es que la exclusividad cuando se democratiza pierde su encanto. El men, sin bebidas, sale por 175 euros y est compuesto por cerca de 30 platos. Un men degustacin donde tcnica y esttica se entremezclan gracias a un juego de combinaciones de sabores, texturas, aromas y temperaturas en el que se fusionan lo crudo y lo cocido, lo dulce y lo salado, lo duro y lo blando, lo fro y lo caliente, dando lugar a recetas inslitas como las croquetas lquidas, la gelatina caliente, el sorbete salado, el espesso (caf slido) o la tortilla de patatas deconstruida, una de sus especialidades ms aclamadas del cocinero. La deconstruccin consiste en utilizar y respetar armonas ya conocidas transformando las texturas de los ingredientes, as como su forma y temperatura. Adems, las espumas, los fums y perfumes son copyright de este experto; igual que otros conceptos como el fast-good (comida rpida de calidad), el nhube (espacio que combina restauracin, ocio y descanso), el bullliolor (ambientadores para determinadas comidas), o la liofilizacin (extraccin del agua a los ingredientes concentrando as an ms el sabor). Durante ms de tres horas la orquesta de platos sale del backstage para que la magia y el espectculo sean una experiencia inolvidable para el cliente; y es que la cocina de Ferrn Adri es, ante todo, espectculo; una forma diferente de entender la vida, lo que vendra a ser la haute couture en el mundo de la moda o la Frmula-1 en el mundo de los coches. Y es que tanto la alta gastronoma como la alta costura no estn pensadas para ganar dinero, sino para fascinar y deslumbrar a los asistentes con sus creaciones sin dejarse apabullar por la cuenta de resultados. Son disciplinas en las que la rentabilidad queda muchas veces en un segundo plano porque la creatividad no puede estar encorsetada por presiones y urgencias de difcil digestin. As lo explica Adri: elBulli no est concebido para ganar dinero. Es nuestra manera de acercarnos al mundo, de mostrar nuestro trabajo, podramos subastar las reservas y aseguro que alcanzaran cifras increbles pero no se trata de eso. Lo importante es que nosotros estemos contentos con nuestro trabajo y que la gente disfrute, pero no nos doblegamos a las leyes del mercado o las peticiones de nuestros clientes. Por eso, la parte comercial que hay alrededor de elBulli soy empresario para comprar mi libertad creativa, ha dicho en ms de una ocasin es tan importan-

Crear hoy da requiere ms esfuerzo que hace veinte aos, porque en este tiempo se han hecho muchas cosas

te. Mi sueo es que en dos o tres aos pueda poco a poco retirarme de todo eso y dedicarme a investigar y a viajar. Pero Ferrn Adri, como todos los grandes, sabe que en la trastienda de cualquier xito hay un equipo humano que hace que las cosas funcionen: es importante que el cocinero no trabaje en solitario. Su equipo debe contar con creativos pero tambin con buenos tcnicos de la cocina que hagan bien los platos. La creatividad debe estar aliada con la calidad. Y en el futuro, su equipo se va a ampliar con diseadores grficos, arquitectos... Todos ellos ayudarn a construir el plato. El primero, su mano derecha, Juli Soler, esa figura desconocida a la sombra de la que se sabe poco y que hace una labor discreta y callada pero tremendamente eficaz y resolutiva. Tambin est su hermano, Albert Adri. Y junto a ellos, un equipo de 60 personas trabaja durante los meses que elBulli est abierto.
Nitro-Pte de Fruits de Tamarillo (2004)

El resto del ao dispone de 20 personas distribuidas en cuatro grupos, dedicados a innovar y experimentar con nuevas tcnicas en el taller de cocina elBulli Taller situado en Barcelona: Comen y cenan todos juntos dos veces, menos un miembro del equipo que va apuntando todas las observaciones y sugerencias que el resto le hace. Cada ao salen del laboratorio entre 30 y 40 nuevos platos. Tambin viajan por todo el mundo para captar ideas sugerentes que les inspiren. Una especie de open-minded cool hunters en bsqueda de novedades en cualquier rincn que sirvan de blsamo a la creatividad. ltimamente el continente asitico es el que ms les seduce. Adems, hay otra palabra que Adri emplea con frecuencia para explicar su xito: PA-CI-EN-CIA. Sabe que no hay otra manera de coronar la cima. La cocina es un maratn de fondo: Durante 14 aos tuvimos que tener paciencia porque no ganbamos dinero. Llegbamos a final de mes a duras penas, pero conseguimos ser puros. No tenemos el restaurante por dinero. Adems, los restaurantes de alta cocina no dan beneficios. Qu empresa tiene la demanda superior a su oferta? No queremos romper esa pureza. Le han dedicado portadas en todo el mundo: Le Monde, en 2004, y The New York Times, en 2003, son dos de ellos; el primero dijo de l: Lalchimiste. Est-il le plus grand cuisinier du monde (El Alquimista: es el mejor del mundo?); el segundo le dedic 18 pginas con el siguiente titular: The Nueva Nouvelle Cuisine: How Spain became the new France (La nueva cocina: cmo Espaa lleg a ser la nueva Francia). Tambin la revista Time le incluy entre las 100 personas ms influyentes del planeta; y una publicacin italiana le catalog como el cuarto genio cataln despus de Albniz, Gaud y Dal. Desde 2005 existe en la Universidad Camilo Jos Cela, la Ctedra Ferrn Adri de Ciencias de la Alimentacin y Cultura Gastronmica; y las Business School, como ESADE (Barcelona) o La Sapienza (Roma) lo han incluido entre sus famosos casos de estudio. elBulli es tambin un claro ejemplo de employer branding (marca como empleador), lo que un entorno tan exigente como el actual es una ventaja competitiva de enorme valor. Estudiantes de todo el mundo quieren pasar una temporada entre los fogones de elBulli y poner en su currculum que han trabajado con Adri. Ni ms ni menos que 5.000 solicitudes de stage se reciben cada ao. Tambin los principales foros y congresos nacionales estuvo este ao en Expomanagement y es ponente de Thinking Heads e internacionales se lo rifan para impartir charlas sobre creatividad e innovacin. El xito de Adr tambin ha traspasado las fronteras virtuales. El buscador Google recoge cerca de 1 milln de referencias cuando se escribe el nombre y apellido del cocinero; y otras 300.000 cuando se teclea elBulli. Adems del elBulli Restaurante y el elBulli Taller, existe elBulli Hotel y elBulli Catering, ste ltimo especializado en

La cualidad ms importante cuando uno est al frente de un equipo es dar ejemplo

banquetes y recepciones; e igualmente Adri es asesor gastronmico de La Terraza del Casino de Madrid y del restaurante La Alquera, dentro del hotel de lujo Hacienda Benazuza, en San Lcar La Mayor (Sevilla). Adri ha recibido mltiples reconocimientos, tanto del mundo gastronmico como de otros mbitos, y fue elegido junto a Juan Mari Arzak para confeccionar la cena de gala, la vspera de la boda real entre el Prncipe Felipe y Doa. Leticia Ortiz, que los Reyes de Espaa ofrecieron a los representantes de las diferentes casas reales. Asimismo, ha plasmado sus producciones en diferentes publicaciones traducidas al ingls, francs, italiano, alemn o japons; entre otras: elBulli: el sabor del Mediterrneo (1993), premiado por la Academia Internacional de Gastronoma como Mejor Libro de Cocina de Autor; Los secretos de elBulli (1997); Cocinar en diez minutos con Ferran Adri (1998); o sus trabajos durante los ltimos aos al frente del restaurante: elBulli 1983-1993, elBulli 1994-1997, elBulli 19982002, elBulli 1998-2003-2004 y elBulli 2005. Le pillamos in extremis un da antes de desaparecer de Espaa hasta el mes de diciembre para descubrir nuevas ideas que le sirvan de input para dar rienda suelta a su creatividad.

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Niguiri de navajas con spray de jengibre (2004)

Entrevista por Francisco Alcaide

Hay muchas maneras de entender la creatividad. Tener al mejor equipo copiando no deja de ser entre comillas un equipo creativo

F. A.: A lo largo de la vida siempre aprendes, aunque no sea siempre para bien, pero se aprende. Ha sido toda una experiencia conocer a mucha gente interesante, diversa y variopinta. Es muy enriquecedor. No obstante, tambin hay que entender que no es lo mismo gestionar una empresa grande de 1.000 empleados que otra donde hay 20. Las posibilidades de desarrollar cosas en una empresa pequea son infinitamente superiores a las de una grande. F. A.: Vd. tiene en elBulli en torno a cerca de 60 personas a su cargo de diferentes nacionalidades y culturas. Cul cree que es la cualidad ms importante cuando uno est al frente de un equipo como mximo responsable? F. A.: Sin lugar a dudas, dar ejemplo, lo que significa ser el primero en todo. No se puede exigir a los dems si uno no se exige en primer lugar a s mismo. FRANCISCO ALCAIDE: Hay personas que son consideradas creativas y otras que no. Qu es lo que hace que una persona reciba ese calificativo: los genes, la educacin, la capacidad de trabajo, las vivencias y experiencias multidisciplinares...? FERRN ADRI: Es todo un poco. No hay una nica cosa que haga a una persona creativa. La constancia es imprescindible, pero sin una cierta sensibilidad tampoco se puede crear. Adems, cada da es ms difcil ser creativo; o trabajas en otras disciplinas o no es sencillo. Para crear hoy da hace falta ms esfuerzo que hace veinte aos, porque en este tiempo se han hecho muchas cosas. F. A.: Muchos cocineros de todo el mundo quieren pasar una temporada en elBulli para aprender su tcnica y esttica. Por otro lado, para ser considerado como el mejor restaurante del
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mundo es necesario contar con gente excepcional. Cules son las claves para rodearse de personal diferencial? F. A.: En elBulli tenemos mucha suerte porque llevamos muchos aos seleccionando gente. Adems, cada ao tenemos unas 5.000 solicitudes de stage, lo que hace que no sea complicado escoger. Por otro lado, existe un equipo de 8 10 personas que da estabilidad ms all de las nuevas personas de todo el mundo que se incorporan. F. A.: Recientemente en Madrid en una conferencia deca: soy empresario por accidente y para comprar tu libertad creativa, al tiempo que manifestaba que a partir del 31 de diciembre de 2008 slo me dedicar a ser cocinero que es lo que s hacer. Despus de su dilata experiencia, moverse en diferentes negocios y asesorar a mltiples empresas, qu le ha enseado el mundo mercantil?

F. A.: Y cmo maneja la comunicacin entre gente de culturas tan diferentes? F. A.: La gente que viene a elBulli es gente que ha viajado mucho y est acostumbrada a desenvolverse en ambientes cargados de diversidad. No obstante, no es fcil, pero con un buen equipo, tampoco hay grandes secretos. F. A.: A nuestro juicio, la creatividad necesita espacio y libertad para manifestarse, no puede estar maniatada por rigideces ni corss, mientras que la clave nmero uno de la gestin empresarial es el pragmatismo y la orientacin a resultados. La rentabilidad es un gran enemigo de la creatividad y por eso la alta restauracin no da beneficios? F. A.: No hay un negocio ideal que pueda servir de ejemplo. Cada negocio es un mundo. Por ejemplo, hoy da las

Crocant Gaud (1998)

Cada ao tenemos unas 5.000 solicitudes de stage para pasar una temporada en elBulli
marcas blancas han cambiado el sector de las empresas de alimentacin. Interesa tener un departamento I + D muy potente en una empresa de alimentacin? No se sabe. En cambio para una empresa de tecnologa es fundamental. Por eso el I + D de una empresa va a depender de su situacin particular. Hay empresas a las que les interesa que su I + D sea como el mejor copiador del mundo. Todo es muy relativo y la creatividad hay muchas maneras de entenderla. Tener al mejor equipo copiando no deja de ser entre comillas un equipo creativo. F. A.: La creatividad como Vd. la entiende, no copiar, supone ser innovador y asumir riesgos. Vd. ha calculado los riesgos de su carrera profesional o para llegar lejos hay que tener una cierta locura ya que sino no se hara nada? F. A.: Tuve una cierta inconsciencia al principio, y yo dira que hasta locura, por eso me atrev con ciertas cosas; despus ya no. Con el tiempo, adems de tener una cierta estrategia he estado en el momento adecuado. Creo que no ha habido para nuestro sector una poca tan dorada como la actual. Me ha tocado estar en el sitio adecuado en el momento justo con los ingredientes adecuados; de otro modo, quizs el Modelo elBulli no servira. F. A.: Cuando uno es un referente en cualquier disciplina la presin se multiplica y todo lo que se hace se mira con lupa y no es fcil escapar a las crticas ms punzantes. Cmo lleva Ferrn Adri esa presin y cmo la gestiona? F. A.: No hay que dramatizar. La presin, como todo en la vida, es algo relativo. Para m la presin es cuando alguien cobra 1.200 euros y tiene que mantener 4 hijos. Pero, qu es la presin para un creativo? Puede ser que exista presin en trminos absolutos pero no en trminos relativos. Al final lo importante es mirarte al espejo y saber quin eres. No hay que dar a la presin mayor importancia de la que tiene. Casi todo en la vida es una cuestin de equilibrio. F. A.: Para acabar Ferrn. Dganos una frase o cita que refleje su filosofa de vida. F. A.: Trato de no complicar la vida a nadie y que no me la compliquen a m. elBULLI Cala Montjoi Roses (Gerona) Telf.: 972 15 04 57 Fax: 972 15 07 17 Web: www.elbulli.com E-mail: bulli@elbulli.com

Fotografas: por Francesc Guillamet.

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Opinin de expertos

Creatividad, Innovacin

De dnde procede la capacidad de innovar? Es acaso la innovacin un privilegio de pocos? Nuestro pas se encuentra entre los ltimos en nivel de innovacin de Europa. Unos se quejan de la falta de ayudas, de la falta de medios, mientras otros se justifican en la mediocridad. Hace unas semanas estuve en una feria de Innovacin que se llev a cabo en nuestro pas. All pude conocer a un grupo de universitarios de Elche, que con medios precarios haban conseguido construir un vehculo tripulado, capaz de recorrer 500 kilmetros con un solo litro de gasolina. Habl con ellos. Desbordaban pasin y orgullo por su trabajo. Confesaban la falta de medios, pero eso no les detuvo para hacer realidad su innovador objetivo. De dnde procede la capacidad de innovar? De la capacidad de crear. De la capacidad de abrir la mente para ver ms all de lo cotidiano, de lo comn. De la capacidad de ver lo extraordinario en lo ordinario. Nuestra existencia diaria est llena de objetos, de conceptos claramente establecidos. Un complejo lenguaje nos ayuda a afianzar esos conceptos, esas estructuras aceptadas. Por ejemplo, uno sabe perfectamente lo que es un ser humano. Es capaz de delimitar sus caractersticas sin tener que consultar una enciclopedia. Es un concepto claro, definido. Uno tambin sabe lo que es un robot, aunque sea de forma superficial, al menos por las apariciones de famosas estrellas robticas como R2D2 y C3PO en la Guerra de las Galaxias. Uno ve claramente la diferencia entre un robot y un humano. Un robot es un robot y un humano es un humano. Pero realmente existe tal diferencia? No sera posible innovar con ambos conceptos y crear algo nuevo, enriquecedor para la humanidad? En las ltimas dcadas se ha avanzado mucho en el estudio del cerebro y el modo en que es capaz de controlar los diferentes rganos del cuerpo. Desde hace tiempo se investiga la posibilidad de conectar el cerebro a ordenadores y otros elementos, con el fin de controlarlos con el pensamiento, mediante ondas cerebrales y seales neurales.

Alejandro Alonso Puig

Habr un robot en cada hogar mucho antes de lo que esperamos. El inters creciente por la robtica es un hecho.

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Alejandro Alonso Puig Presidente de Quark Robotics Ponente de Thinking Heads

y Robtica
En 1998 Kevin Warwick, catedrtico de Ciberntica en la Universidad de Reading en el Reino Unido, decidi someterse a una intervencin quirrgica, para implantar una matriz de cien sensores en los nervios de su antebrazo. Esto le permitira, no slo demostrar sus teoras de control de mquinas con la mente, sino adems entender qu es lo que se siente a nivel cerebral. Fue un loco o un visionario?. Muchos le tacharon de loco. Muchos de visionario. Conect dicha matriz sensorial a un ordenador y este a un brazo robtico. Con la mente fue capaz de controlar el brazo robtico. Todo un logro. Pero la historia no acab ah. El Dr. Warwick, hombre de mente abierta pens, si he conseguido enviar mis ordenes cerebrales a un ordenador y un ordenador puede comunicarse con otro por Internet, por qu no voy a poder enviar yo mis ordenes cerebrales a cualquier lugar que desee?. De esta forma consigui algo inslito. Con su pensamiento gener las seales que viajaron a su ordenador personal en Reading, de este a otro localizado en Nueva York y con este pudo controlar un brazo robtico. Tras este gran logro dijo su famosa frase: Tu cuerpo puede llevarte donde te lleve Internet. Un loco o un visionario? En 2001 se realiz la primera operacin de implantacin de un brazo binico a un ser humano. Fue a Jesse Sullivan, empleado de mantenimiento de cables telefnicos, que perdi ambos brazos en un accidente laboral. Cualquiera puede imaginar cmo afect esto a cada da de su vida. Cosas tan ordinarias como tomar un vaso de agua pasaron a ser imposibles para l. Afortunadamente investigaciones como las del Dr. Warwick entre otros, permitieron dotar a Jesse Sullivan de brazos robticos controlados por su mente, que convirtieron algo tan ordinario como beber un vaso de agua en algo verdaderamente extraordinario. Pero qu pasa entonces con los conceptos de ser humano y robot? Empiezan acaso a mezclarse? No ser quiz que a veces nos ata-

mos a conceptos, que nos impiden ver ms all? Afortunadamente hubo gente que fue capaz de ver que no era cuestin de uno o de otro, de blanco o negro, que haba opciones, colores. Influyen las emociones en este proceso? Evidentemente s. Hay dos motores capaces de influir poderosamente en nuestro proceso creativo e innovador: la pasin y el miedo. Recuerdo la primera conferencia sobre Robtica que impart hace aos, ante 250 alumnos de la Facultad de Informtica, en la Universidad Politcnica de Madrid. Preparar aquella conferencia fue un dilema para m. Me preguntaba si verdaderamente deba, como se esperaba, impartirles una conferencia tcnica, con datos, esquemas e informacin sobre los ltimos avances en Robtica. Finalmente decid impartir una conferencia muy diferente. Los datos podan obtenerlos de sus profesores o de los libros. Yo decid encender su pasin por la Robtica. Encenderles la llama que les impulsase para HACER. As comenc mostrndoles una fotografa de un creador mirando con profunda pasin a su creacin: Un robot de 8 patas, considerado uno de los mejores del mundo. Les ped a aquellos estudiantes que mirasen con atencin aquella profunda expresin de pasin, que daba sentido a aquella obra que l haba creado.

En Japn la robtica es cuestin de estado. Sin llegar a ese punto, qu pensamos hacer en Espaa al respecto?

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Opinin de expertos

Aquella fotografa pas a estar en un lugar privilegiado en mi despacho, para recordarme cada da la importancia de la pasin en el proceso innovador. Nunca averig quin era aquel creador de robots y os confesar por qu: tena miedo. Tena miedo de conocerle y ver que esa pasin que l mostraba en aquella fotografa, no era ms que el resultado de un excelente montaje fotogrfico. No quera que aquella imagen de la pura pasin se desvaneciese. Hace seis meses viaj a Alemania, donde visit el DFKI en Bremen, unos de los centros ms avanzados del mundo en Robtica e Inteligencia Artificial. All me encontr con algunos colegas investigadores, que me pidieron que les hiciese unas demostraciones, sobre un robot que haba diseado haca unos aos. Cul fue mi sorpresa cuando en plena demostracin entr en la sala Frank Kirchner, Director del Grupo de Robtica del DFKI. Hablamos durante cerca de una hora. Frank Kirchner era precisamente aquel creador. Sabis qu es lo que vi en sus ojos? Pasin. Pasin vital. Pasin por la Robtica. Cuando le sacaron aquella foto era un cientfico ms, que por su pasin por la Robtica, hizo que aquel centro se convirtiese en uno de los ms importantes del mundo y eso es lo que le llev a ser director del mismo. La pasin es una fuente de incalculable energa, que inspira nuestros proyectos, estira nuestras capacidades y nos levanta al caernos. Pero Y el miedo? Por qu ser que con frecuencia negamos nuestros logros, nuestras ideas, nuestro potencial? El miedo acecha. Es la otra cara de la moneda. Pero el miedo no es slo un efecto psicolgico. Tiene un efecto fsico real. El miedo es capaz de reducir el riego sanguneo a determinadas zonas del cerebro, involucradas directamente en el proceso creativo. Es el miedo a fallar, a ser un fracasado, a hacer el ridculo, a ser criticado, a caer. Ese miedo frena y bloquea en ocasiones. Pero en realidad es la forma en que gestionamos ese miedo, lo que nos frena o nos libera. Por ejemplo, es acaso el fracaso el final de un

camino? Thomas Edison era considerado por sus maestros como un joven "demasiado tonto para aprender algo". Fue despedido de sus primeros dos trabajos por ser "improductivo". Como inventor, Edison hizo 1.000 intentos fallidos para poder desarrollar la bombilla elctrica. Cuando un periodista le pregunt Cmo se siente frente a sus 1.000 infructuosos intentos?, Edison contest: -Yo no fall 1.000 veces. La bombilla era una invencin con 1.000 pasos. Los fracasos son medios de aprender y no vas muertas. Es esa gestin del fracaso la que nos puede liberar o esclavizar. La creatividad y la innovacin no es una cuestin de pocos con mentes brillantes. Es algo que est al alcance de cada uno de nosotros. Todos tenemos el potencial de ver opciones, de sentir pasin por ideas innovadoras, pero a veces nos encontramos muy solos en el proceso. Lo mismo pasa con los robots. Por ello los investigadores descubrieron la importancia de dotarles de una capa de inteligencia adicional, capaz de permitirles cooperar. De esta forma se han podido desarrollar robots que, trabajando conjuntamente, pueden llevar vigas que en solitario no podran desplazar ni un centmetro. Cuntas veces nosotros no cooperamos con los dems a pesar de tener intereses comunes? Muchas veces la desconfianza, el deseo de protagonismo o el desconocimiento nos hace enfrentarnos solos a nuestros objetivos, no dndonos cuenta de la vital importancia de cooperar, de formar alianzas de pioneros para perseguir objetivos comunes. Hay ingredientes en la cooperacin fundamentales para el xito. Ingredientes como la diversidad de conocimientos, la diversidad de puntos de vista, que en vez de verse como una barrera, han de verse como la posibilidad de abrir la mente, ms all de donde podramos en solitario, de compartir objetivos comunes, pasiones comunes, de pisar territorios nuevos, de innovar. El ser humano tiene un potencial increble. La apertura de mente, la gestin de las emociones y la cooperacin son sus armas para InnovarI

Jesse Sullivan, primer implantado con brazos robticos controlados por su mente.

Alejandro Alonso Puig ha trabajado para Honeywell y el Grupo IBM. En la actualidad es Presidente de Quark Robotics, Presidente de la Asociacin Robtica y Domtica de Espaa (ARDE). Fue distinguido con el primer Premio en la prueba libre del concurso nacional de robtica Hispabot 2004. Es conferenciante y ponente de Thinking Heads.

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Opinin de expertos

Publicitario, ese ser desconocido

Publicitario o publicista? Cunta gente utiliza correctamente la definicin de la profesin a la que nos dedicamos los que trabajamos en las agencias de publicidad? A alguien le interesa? A m s. Y mucho. Desde que decid dedicarme a lo que yo llamo contribucin para la construccin, desarrollo y xito de marcas y productos, me preocup mucho la percepcin que los dems tenan sobre mi trabajo. Empec mal. Fatal. A mi abuela nunca le cont al acabar la universidad, que iba a trabajar en una agencia de publicidad. Un banco era mucho ms seguro, y ella se quedaba ms tranquila.
Juan Manuel de la Nuez

soluciones a sus necesidades en forma de ideas creativas, lo ms diferentes, lo ms sorprendentes, lo ms convincentes posibles. Esta obsesin por la reputacin de nuestro negocio se plasma, por ejemplo, en los nombres de las agencias. Aunque no digo que sea la nica y correcta manera de hacerlo, existe una amplia muestra de iniciales o nombres en la puerta: BBDO, DDB, TBWA, JWT, FCB, Ogilvy&Mather, McCann Erickson, Young&Rubicam, etc. Vaya hombre, qu poco creativo, sorprendente y original es poner las iniciales para darle nombre a tu agencia de publicidad... Existen dos serias y slidas razones para hacerlo, sin embargo. La agencia en la que trabajo, SCPF, es un ejemplo de ello. La primera, es que esto es un negocio basado en el talento de los individuos, y la implicacin personal de este talento es clave para que se deposite confianza en una agencia. El anunciante que decide contratar a Segarra, Cuesta, Puig, Fernndez, tiene la oportunidad de trabajar con ellos o con quienes ellos han elegido como representantes de su forma de entender y enfocar las necesidades de comunicacin del cliente. La segunda, tiene que ver con un factor de dotar de prestigio social a la empresa. As lo hacen los bufetes de abogados, as lo hacen las grandes consultoras. Creativos? Dice un chiste argentino: saben ustedes cmo se llaman los que hacen los anuncios en la TV? Creativos. Primero enseme usted lo que hace, y luego le dir yo si usted es creativo o no. Es una buena referencia, que tiene algo que ver con la reflexin de arriba. Qu es creativo y qu no? Quin es buen creativo y quin no?

Sin embargo, la obsesin de prestigiar mi profesin me ha seguido y me sigue an a lo largo de mi carrera. Noticia reciente del peridico. Unos publicistas entran en secreto en el congreso y crean un spot que arrasa en Internet. Seguimos mal. No slo destrozamos nuestra extraa reputacin, sino que adems nos llaman de manera incorrecta: publicistas. Que no, que publicistas suena a propagandistas. Suena a manipuladores de la informacin. Suena a lo de la publicidad subliminal, esa extraa y oscura tcnica que nunca nadie ha demostrado ni que exista ni que funcione, pero que frecuentemente nos atribuyen para acusarnos de dominar la mente de los consumidores. Los periodistas son los que ms nos denostan. Quizs porque ellos se sienten puros (!!!), mientras que nosotros trabajamos al servicio de unos intereses econmicos. Y nos llaman publicistas. Nosotros somos publicitarios. Trabajamos en crear y producir publicidad. Al lado de las empresas anunciantes que nos contratan para que sus marcas y productos obtengan mejores resultados en sus mercados. Y el valor aadido que ofrecemos es suministrar
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Juan Manuel de la Nuez Consejero Delegado de *S,C,P,F...

Ahora que la creatividad es un trmino aspiracional que se aplica a varios campos, parece que ser creativo de por s ya supone un valor aceptado. Hombre, algo hemos ganado... Pero no nos engaemos, por las razones que sean, el 90% de los productos que creamos los creativos no son precisamente creativos. Y volvemos a la obsesin por prestigiar nuestra profesin. No slo tenemos que demostrar que somos una profesin tan respetable como la que ms, sino que estamos obligados a autoexigirnos enormemente, porque nuestro producto depende de la reaccin que los dems tengan ante nuestros estmulos. Alguien sigue estando de acuerdo con la afirmacin de que lo mejor de la TV son los anuncios? Por muy infame que sea el contenido de alguna televisin, la mayora de los anuncios de hoy en da nos dejan indiferentes. O sea, que los responsables de hacer esos anuncios somos muy malos. Si a eso le aadimos que hay tropecientosmil anuncios por segundo y cada vez ms canales de TV, nos damos cuenta que tenemos un problema. Gordo. Del que slo podemos librarnos con creatividad. De la buena. No slo en cuanto al fondo y a la forma de transmitir mensajes, sino en cuanto a los vehculos para transmitirlos. Empezando por la forma, la clave no consiste slo en buscar frmulas originales e impactantes, sino construirlas sobre un fondo hecho de verdades relevantes para el receptor del mensaje que perduren ms all de un simple anuncio. Esto es lo ms difcil. En SCPF tenemos unas cuantas verdades que han contribuido extraordinariamente a calar un mensaje de marca: La vida es Mvil. Mvil es Vodafone. Te gusta conducir? Bienvenido a la Repblica independiente de tu casa. Si existe, est en Toysr Us. Te sentirs limpia. Te sentirs bien.

Estamos profundamente convencidos de que es una frmula de xito probada. Siguiendo con el vehculo, quin no ha recibido por correo electrnico, al igual que un chiste, un anuncio que un amigo le ha reenviado? El entretenimiento est ahora en el ordenador. En la tecnologa. El xito espectacular del portal YouTube demuestra que lo que importa es sorprender y compartir las experiencias. El futuro de la creatividad publicitaria? La idea es la que marca ahora, antes y despus, la diferencia entre conectar o no con el receptor. El reto del creativo publicitario es que la idea sea lo ms potente posible para no slo conectar, sino generar algn tipo de respuesta. En la era en la que la gente se comunica y comparte la informacin y el ocio de manera mucho ms interactiva nuestro reto es incluso mayor. Nuestras ideas estn al servicio de un fin superior llamado brand engagement. La gente se engancha emocionalmente a las marcas por la relevancia racional/emocional que sean capaces de suministrarle las experiencias de contacto que tiene con dicha marca. Ya sea un anuncio, como un programa de patrocinio, un evento, simplemente un consumo, o la visita a su pgina web. Sea donde sea, el qu dice y el cmo habla la marca son la base de la idea creativa. Y, en el futuro, la tecnologa nos ofrece cada vez ms soportes para hacerlo. Se me ocurre terminar con una aberracin publicitaria para definir lo que nos espera: Si existe, est en la red, porque la vida es cada vez ms mvil, y si te gusta entretenerte, te sentirs contento, te sentirs bienI

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Opinin de expertos

Tandems en la gestin
El Laboratorio de Springer y Jacobi
Cmo comenz una Historia. Marisa de Madariaga y Carlos Holemans

ace cinco aos, frente a un steak tartar, se cre uno de los tandems con mayor xito dentro del mundo de la creatividad publicitaria en nuestro pas: el Laboratorio. Carlos Holemans vena de Mccann Ericsson y, como buen director creativo, contaba con un gran bagaje emprendedor. Inquieto y dinmico, de pronto se top ante una disyuntiva personal y profesional: buscaba ms autonoma. Precisamente en ese momento, Marisa de Madariaga se cruz en su camino. El destino, y el esfuerzo, hicieron el resto. PREGUNTA- Comenzar y sobrevivir con un equipo nuevo, quizs en uno de los aos ms duros que se recuerdan en el mundo publicitario, Marca? MARISA- Pues s, y creo que una de las claves del xito fue empezar en un ao difcil. Nos oblig a diferenciar y definir. Qu es lo que nos podemos permitir, qu es lo que no necesitamos y sobre todo dnde vamos a poner el esfuerzo. Decidimos crear una estructura lean, externalizando todo lo que no fuese diferencial e invirtiendo los recursos en talento: contratar a los mejores que podamos. Este planteamiento nos oblig a priorizar. Te lo definira de la siguiente manera: Nos pagan por tener ideas, pues tengamos ideas y dejemos lo dems para cuando podamos. Empezamos 4 personas y en solo cinco aos somos ya 38. En este periodo, Coca cola, Campofro o Mercedes Benz nos dieron oportunidades, y creo que no les decepciona-

mos. Hemos gestionado la empresa como si nos la jugsemos en cada proyecto. P- A la hora de gestionar los procesos creativos, los cambios que forzasteis en el comienzo, debieron tener un origen. Carlos, qu dificultades, a la hora de gestionar el proceso, te llevaron a buscar un entorno ms reducido y horizontal? Es cierto, como dice Ferrn Adri en este nmero, que la inmediatez y la capacidad de control de la gestin de los procesos creativos se ve socavada en las grandes organizaciones? CARLOS- Para un creativo, las razones tienen un matiz especial y crear es, para m, un proceso muy intelectual que maneja un gran volumen de informacin donde la sntesis se mezcla con la intuicin, dando lugar a ideas nuevas. Estas nuevas ideas acaban materializndose, hasta un punto en el que casi se pueden tocar. Concebido as, el proceso tiene una parte artesanal; como un obrador. Me siento ntimamente ligado a un proceso siempre que me hago responsable de l, desde que es una sombra hasta que finalmente se convierte en una pieza de comunicacin en cualquier medio. En este proceso, y en las estructuras donde trabajaba, me di cuenta de que no dominaba ciertos pasos o momentos. De mis manos, salan y volvan cosas con premisas que yo no haba introducido. Consider que no era bueno para el trabajo final. Ese fue mi punto de partida.

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Marisa de Madariaga y Carlos Holemans El laboratorio de Springer y Jacobi

de la creatividad (I)
Siempre he estado (o al menos lo he intentado) en pequeas burbujas dentro de estructuras internacionales, pero tener tu propio negocio, tu propio taller, tu propio obrador es muy bonito. P- La creatividad no suele ser innata. Es el resultado de una experiencia intensa, constancia y en muchos casos, proviene de un conocimiento multidisciplinar. Cmo funciona el proceso creativo, visto por Carlos Houseman? Qu importancia adquiere el control dentro de este proceso? C- El control es fundamental, tanto como el acceso a la informacin de primera mano. Poder hablar con el anunciante, y entender por qu quiere algo, es clave. En ocasiones, los clientes verbalizan sus deseos a travs de sus preocupaciones; en otras, cuentan la solucin, segn la ven. T escuchas, y de ese leer entrelneas puedes acabar llegando a la agencia explicando a los equipos que este seor: Necesita esto, por esto, por esto y por lo otro. A partir de aqu comenzamos a trabajar entre todos, para solucionar su problema o cubrir su necesidad. P- La comunicacin es clave en este proceso. Acabas de definir su importancia en relacin con el cliente. Cmo la manejas internamente? Mira, la comunicacin interna es bsica. Cuando eres una agencia pequea, la comunicacin interna es el medio en el que naces. Somos pocos y slo nos tenemos los unos a los otros (que no es poco). El contacto directo y el intercambio de experiencias da a da, lo creemos fundamental. Marisa y yo nacimos en esta empresa con una mesa cuadrada, sentndonos uno frente al otro. Nos contbamos lo que hacamos casi al minuto. Fue la clave de nuestra supervivencia en los tiempos difciles del comienzo: unin y comunicacin. Hoy he estado constantemente reunido en lo que, visto desde fuera, podra parecer un da improductivo. Objetivo: ver la direccin y la longitud de onda en la que vamos a vibrar. Luego dejo que las cosas vayan por su cauce. No necesito supervisin constante, sino una sentada de vez en cuando, para confirmar que todos vibramos en la misma frecuencia. Es comunicacin. P- Otro factor de la comunicacin es la accesibilidad, Cmo se conserva en un departamento creativo? El trabajo en una agencia es ms horizontal que en la mayora de las empresas; y en el departamento creativo, ms an si cabe. Evidentemente en cuentas se funciona de forma ms piramidal. Como vers, una agencia de 40 personas es de lo ms llano, directo y horizontal que puedas encontrar a la hora de la gestin. Tratamos que nuestra estructura acte como una red, concntrica, pero red. Y quiero aadir un detalle: Marisa y yo respetamos nuestros derechos a equivocarnos. As hemos

Carlos Holemans, director creativo.

conseguido trabajar y comunicarnos codo con codo durante tantos aos. P- Vivimos en un contexto donde las ventajas competitivas tienden a reducirse y donde la creatividad y la innovacin son cualidades especialmente valoradas. Incluso en universidades como Stanford, que ha lanzado el programa customer focused innovation fomentando la reflexin sobre los procesos burocrticos que inhiben la creatividad. Qu factores claves hacen que una agencia sea creativa e innovadora? R-. Creemos que el tamao de la agencia y la simplicidad en sus procesos son importantes. Cuando una idea vuelve, despus de haber salido de un brainstorming unos das antes, y no la reconoces, refleja algo sintomtico. Cuando ests en una multinacional cuentas con ventajas como el acceso a recursos , pero los procesos se complican. Con todos los filtros y reas de decisin, la frescura de las ideas se va diluyendo. Que existan cada vez ms marcas importantes que trabajan con

Marisa de Madariaga, consejero delegado.

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Opinin de expertos

agencias o equipos pequeos, creo que se debe a que han encontrado que, en esos contextos, se trabaja de forma ms simple y hay un acceso directo a quienes han tenido la idea. De ah la importancia de la simplicidad en los procesos, o como dices, la limitacin de los procesos burocrticos. P- Actualmente, el consumidor est expuesto a una inmensa cantidad de mensajes a travs de mltiples medios. La mayora de los consumidores se sienten bombardeados por la publicidad. Deducir la dificultad de diferenciarse es la primera reaccin. Cmo realizis los procesos creativos que os permiten diferenciaros? Las tendencias son difciles de conocer. El hecho es que cada vez tenemos que pagar un precio mayor por atraer la atencin de un cliente, de un espectador o de un lector. Creo que la publicidad ha pasado de un instrumento de venta, a una mercanca en s misma. La publicidad ofrece, en algunos casos, un nivel de entretenimiento superior a ciertos contenidos de televisin. Cuando ese entretenimiento lo genera una marca se crea una relacin emocional con ella. Eso s, la publicidad convencional existir siempre. No estoy de acuerdo con la cacareada muerte del spot de 30 segundos. Los consumidores son insaciables a la hora de recibir publicidad, pero se vuelven mucho ms selectivos. Tienen un cupo, y solamente le llegar al alma lo que realmente le interese. Desde una posicin ms fra, percibimos que cada vez es ms difcil conocer al receptor y la informacin se vuelve ms compleja. Para superar estas dificultades, necesitaremos ms planificacin estratgica. Antes se venda la informacin al peso; ya no. Se necesita un nivel superior de sofisticacin. P- Se dice que en un entorno de estrechamiento de costes cualquier inversin ha de respaldarse por metodologas de medicin de impacto. Qu opinis? R- En Espaa sufrimos de un mal endmico: la diferencia de lo que se le paga a un publicitario por una idea en

comparacin con pases como Inglaterra o Francia, por ejemplo. Las agencias hemos perdido, desgraciadamente para nosotros, el control de la parte de medios. Quienes tienen dinero para invertir y medir, son las centrales y agencias de medios. Hay agencias de Publicidad grandes con su rea de medios. Nosotros tenemos otro perfil, llegndonos la medicin a travs del cliente o por encargo directo. P- La innovacin en el mundo de la publicidad parece ir unida a la juventud. Cmo os afecta y que nivel de rotacin, la experiencia y edad que tenis en el Laboratorio? Una de cada cinco personas del Laboratorio tiene experiencia en medios no convencionales y lo estamos aumentando. Y respecto de la juventud, no tienes ms que ver a quienes nos rodean. La creatividad tiene una parte de adaptacin al medio. Al crecer los medios a tu alcance, aumenta el espectro y la creatividad obtiene una nueva ventana a la cual asomarse. Dominar esos nuevos medios es clave hoy en da. Ser horizontal, y diverso en procedencia, nos permite aplicar la creatividad que tenemos a esas nuevas ventanas, combinndolas con las tradicionales. P- Marisa, como gestora, cmo se controla la parte creativa?, y Carlos, t cmo reaccionas? Te controlan?

C- Control y lucha son dos palabras que no utilizamos entre nosotros. Tener visiones parecidas es una suerte y unido al derecho a equivocarnos, nos ha permitido obviar la sensacin de luchar. Eso s, con a alguien a mi lado que controla la parte de gestin, alguien en quien he depositado toda mi confianza, puedo dedicarme con absoluta libertad y tranquilidad a la parte creativa. M- Yo tengo una formacin empresarial, aunque de corazn admiro al mundo creativo. Guardo un gran respeto hacia quienes gozan esa cualidad artstica y creativa, de la que carezco. Estar aqu me permite mantenerme cerca de ese proceso, para m mgico, de la creatividad publicitaria. Lo nico que realmente aporta el xito en este entorno es la creatividad. Nos llaman El Laboratorio porque tenemos algo de lo cual carecen los departamentos de marketing de las empresas. Y algo de gran valor, ya que no lo pueden conseguir ellos directamente y estn dispuestos a pagar por ello. Sin un buen producto creativo no hay clientes. Por eso defiendo la excelencia del producto creativo. Mi funcin es enmarcarlo dentro de los objetivos del cliente, dentro del plan de marketing, y que se encuadre en los parmetros lgicos y permisibles, pero siempre dentro de un gran perfeccionismo. Procuramos cuidar una produccin con una factura y acabado primoroso. Destacar por la factura final es tambin una forma de diferenciarseI

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Opinin de expertos

Tandems en la gestin
Marta Aguirrezabal y Rafa Antn

Vitrubio Leoburnett

P.- Actualmente, el consumidor est expuesto a una inmensa cantidad de mensajes, se siente bombardeado. Cmo realizis los procesos creativos que os permitan diferenciaros y captar la atencin? Marta Aguirrezabal. La diferenciacin es un problema histrico. Cada vez hay ms marcas en el mercado. La diferenciacin ha de venir a travs de la dramatizacin del beneficio de ese producto que se anuncia. Si la diferenciacin viene dada por el tono o el estilo de comunicacin, no va a ayudar a que ese producto se venda. Dar una opinin sobre cmo se diferencian las marcas necesitara de un tratado. El hecho es que los productos son cada vez ms parecidos, y el rol de la publicidad resulta clave. El reto consiste en encontrar un territorio para el producto que sea diferencial y relevante, provocando la atraccin del consumidor. Rafa Antn. Intento que haya algo de verdad en lo que cuento. Que la atencin del consumidor llegue porque reflejas algo de l, algo que le hace sentirse ms ser humano que consumidor. Ese es uno de los objetivos que nos proponemos habitualmente. Olvidar, por un momento, que hay alguien que intenta vender un producto y que otro ha de comprarlo. Esa es una forma de dejar una huella ms duradera. No todo son los fuegos de artificio de ese primer visionado. P.- En el proceso creativo, la distorsin de la idea primigenia es frecuente, de ah la tendencia del creativo hacia el control. Cmo se gestiona la pasin creativa en esta situacin?

Marta Aguirrezabal. Una idea es frgil. La obsesin por defenderla por parte de los creativos radica precisamente en esa fragilidad. Evitar que se desvirte es consecuencia de la pasin entregada a esa misma idea. Lo ideal sera que el cliente y la agencia luchasen juntos por preservarla pero la tendencia a ser conservadores (los clientes) es un hecho. Est ah. Encontrar el equilibrio y superar el miedo, permite que las ideas sean rompedoras. Rafa Antn. Frustra bastante cuando ocurre, y ocurre en demasiadas ocasiones. Pero an siendo duro, descubres que, en ocasiones, algunos de los cambios que se han incorporado tienen su razn de ser. Entonces se aprende una leccin de humildad. Pero tambin hay temas de gran trascendencia, y difciles de ser detectados por otros interlocutores. Estos se fijan ms en el corto plazo, no captando cosas que, siendo aparentemente insignificantes, pueden tener importancia para la marca. P.- Jonas Ridderstrale dice que el hombre a travs de la historia ha tendido a ser conservador. Por supervivencia y proteccin. Suele ser frecuente esta actitud en los clientes. Cmo consegus apasionarle? Marta Aguirrezabal. Es un proceso complicado. No se encuentra frecuentemente a un cliente que est dispuesto a arriesgar. Hoy en da la sociedad no premia el riesgo. Se valora ms pasar desapercibido que arriesgar. Quien arriesga, si lo enfoca bien y da en el clavo, puede tener mucho xito. Quien arriesga debera ser premiado. Evidentemente, el que se equivoca mucho termina decapita-

Marta Aguirrezabal, DG.

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Marta Aguirrezabal y Rafa Antn Vitrubio Leoburnett

de la creatividad (II)
do, pero pienso que el riesgo est ligado al xito. En la agencia debatimos sobre el producto, intentando comprenderlo. Nuestra perspectiva es externa y fresca frente a la bsqueda de una solucin. Si el cliente quiere arriesgar, y para ello debe haber qumica entre nosotros, el proceso es sencillo. Si el cliente es conservador, la cosa se complica, aunque se acaba sacando el proyecto adelante. Rafa Antn. Lo que intento, en la medida de mis posibilidades, es llevar el debate, ya sea estratgico o creativo, al terreno profesional. Aislar las razones, que a veces se disfrazan de estratgicas y en realidad son meramente estructurales, para provocar que se vea todo desde una perspectiva sin prejuicios, inocente: Este es el problema, esto es lo que tenemos que resolver y estas son las circunstancias y as, obviando otras consideraciones, los problemas son ms sencillos de resolver. P.- La creatividad no es innata sino fruto de una extensa experiencia acumulada de carcter multidisciplinar. Ests de acuerdo con esta definicin? Marta Aguirrezabal. Creo que un creativo ha de tener muchos intereses y ser inquieto. En la mayora de los casos, para disear mensajes, has de tener un profundo conocimiento de la sociedad y del consumidor. Para ser un buen estratega publicitario, tener amigos muy diversos y moverte en mltiples ambiente, acompaado, eso s, de intuicin. Rafa Antn. Para m la creatividad es una combinacin entre profesionalidad (tcnica, investigacin, mtodo), y un salto al vaco. Depende de condiciones innatas de observacin e ingenio, que unidas a una capacidad de conectar cosas aparentemente inconexas, producen una idea o un concepto. La personas a quienes ms admiro en esta profesin complementan el mtodo una gran intuicin. Adems, el tipo de estudios a los que acceden las centrales de compra es mas demogrfico y cuantitativo, que cualitativo. Nosotros tendemos a estudios ad hoc para determinar tendencias. P.- Cmo definiras vuestro trabajo en equipo? Marta Aguirrezabal. Estimulante y positivo. La publicidad como un negocio creativo. Eso hace que sea ms complicado, pero tambin ms divertido. Alguien tiene que provocar ms para conseguir esa idea an sin encontrar. Ese es Rafa, absolutamente incansable, siempre empujando; yo soy su contrapunto. Pero los dos compartimos una visin. Equilibramos nuestras fortalezas y debilidades de la mejor manera posible. Rafa ana el entusiasmo con el tesn, combinacin fantstica para ser director. Rafa Antn. En un negocio donde reclamas confianza, encontrar alguien en quien puedas depositarla, es importante. En este negocio hay personas con sentimientos muy nobles y altas dosis de generosidad. Cuando tienes un reducto as, en lo ltimo que piensas es en ponerle fin.
Rafa Antn, D. creativointernacional

P.- Cules son los retos competitivos a los que se enfrenta la publicidad? Rafa Antn. Actualmente, la herramienta a disposicin de los anunciantes es la evaluacin, positiva o negativa, del trabajo que realizamos. El hacerlo extraordinariamente bien o francamente mal no resulta perceptible con claridad. Se ha eliminado el proceso de seleccin natural. La actual dinmica no permite al anunciante seleccionar adecuadamente a la agencia. Una herramienta justa en la evaluacin sin duda permitira mejorar el panorama. Necesitamos ser juzgados ms duramenteI

P.- Las herramientas para el seguimiento ya no suelen estar en las agencias, y la separacin de las agencias y centrales ha provocado importantes cambios. Cmo afecta esto a las agencias de publicidad? Marta Aguirrezabal. La separacin de los medios no ha sido positiva para los anunciantes, aunque poco a poco hay se acenta una tendencia de retorno hacia la interaccin entre centrales y agencias. Se han producido perdidas de sinergias y una de ellas es la dificultad de acceso a grandes estudios.

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Opinin de expertos

Innovarte...
n sus marcas preparados listos YA!!. Percibes la velocidad a la que suceden los cambios? O ya has abandonado la carrera? Es difcil adaptarse al proceso de aceleracin al que estamos sometidos: la tecnologa, la proliferacin de marcas y productos, el incremento exponencial de informacin disponible, los cambios sociales, el cortoplacismo. No, desde luego no es fcil mantener el ritmo en esta carrera. Ahora ms que nunca es aplicable el aforismo de Erich Fromm: Mantenerse no es posible. Slo podemos elegir entre dos posibilidades: Retroceder o avanzar. Y sobre todo cuando trabajas en marketing y comunicacin: Sabas que en Espaa, en los ltimos 20 aos, el nmero de canales de televisin en abierto se ha multiplicado por 33, 3? Y que el nmero de revistas, emisoras de radio y soportes de exterior es casi tres veces mayor? Y si adems tenemos en cuenta la llegada y el progreso de Internet, es fcilmente explicable el hecho de que slo seamos capaces de asimilar el 3% de la informacin que recibimos.

mos novedad, nos aparece que se ve o se oye por primera vez y distinto o diferente de lo que antes haba o se tena aprendido. Ya de antemano parece que esto de la innovacin no es fcil: hay que hacer tres consultas para enterarse de qu va. Pero, en lo que a nosotros nos atae, esta definicin es incompleta (no se ofendan, seores de la Academia). Debera ser algo as como distinto, diferente, que se ve o se oye por primera vez, y que se considera relevante y es adoptado por los consumidores. Esta sera la diferencia entre innovacin relevante e innovacin intil. Ejemplos? En este momento, debera de haber conseguido que dieses la vuelta a la revista (o, a lo peor, que dejaras de leer este artculo). Bien, esto sera una innovacin intil, que slo ha conseguido molestarte (bien pensado, me ha servido para explicar lo que era innovacin intil en fin, no nos liemos y volvamos al tema). Un ejemplo mucho ms ilustrativo lo encontramos en los telfonos mviles: Se renuevan constantemente y, sin embargo, el usuario nunca llega a utilizar ni el 15% de sus funciones. Esta es la innovacin intil, la que no es adoptada por el consumidor. Por no hablar de algunas acciones de comunicacin que se asemejan a un pasmarote agitando los brazos para llamar la atencin, al que nadie entiende, ni sabe quin es, ni en nombre de quin habla. Porque innovar no significa forzosamente hacer cambios radicales. Antes dijimos diferente, distinto, por primera vez. Y , desde luego, un cambio tan simple (ojal se me hubiera ocurrido a m) como posicionar y preparar un disco duro (que ya exista) para almacenar toda tu msica dio lugar al exitoso i-pod. Una valiossima innovacin (doy fe de ello). Y en el terreno de la comunicacin, cuando MPG utiliz un plat vaco para comunicar el mensaje de una marca, se realiz una habilsima innovacin: se consegua la eficacia de

Ricardo Uras

Cmo podemos responder a este escenario? La frmula para responder al cambio es simple: innovacin. En el sentido ms amplio de la palabra. No slo innovacin tecnolgica y de productos. Tambin, y sobre todo, innovacin en procesos, en mtodos, en cultura de empresa, en direccin, en recursos humanos. Y, por supuesto, en comunicacin. Porque los cambios afectan a todas las reas la innovacin debe ser integral. Pero, qu entendemos por innovacin? Segn el diccionario de la Real Academia (qu socorrido es esto del diccionario), es la accin o efecto de innovar. Esto no nos ayuda mucho (me haban enseado que en la definicin no deba entrar lo definido). Si consultamos la palabra innovar, encontramos mudar o alterar algo introduciendo novedades. Seguimos sin avanzar demasiado. Cuando, por fin, consulta24

Ricardo Uras director de planificacin estratgica de Media Planing Group

o morir
una telepromocin, pero respetando la esencia de la marca, de forma absolutamente sinrgica con el spot convencional. Cul es entonces la frmula para conseguir innovaciones relevantes? Saber innovar. Y hay tres secretos, que voy a desvelar, para saber innovar. S, slo tres. No llega siquiera a un declogo. Pero, no obstante, es tan raro ver que se aplican estas tres normas! Secreto N1: Rumbo Si no s dnde quiero ir me da lo mismo la potencia del vehculo; lo ms posible es que acabe perdido o estrellado. Omos constantemente hay que innovar ms; uno de los aspectos a evaluar ser tu capacidad de innovacin. Pero innovar para qu? La innovacin es un medio para alcanzar un fin. Si no tenemos claros y bien planteados los objetivos que pretendemos conseguir, la innovacin no sirve. Es ms, podra convertirse en una trampa, un campo de minas que nos hiciera saltar por los aires al menor paso en falso. Dime qu quieres conseguir (se especfico, por favor!), y slo entonces podremos innovar para alcanzar tus objetivos. Y dime entre quin quieres conseguirlo. Porque tenemos que llegar a ser relevantes para l. Secreto N2: Mtodo Un discurso innovador? El discurso del mtodo Pobres de nosotros si tuviramos que confiar en la idea feliz, en las musas o en el advenimiento de la inspiracin para innovar! La inspiracin se busca, y hay sistemas que nos ayudan a encontrarla. Y ms vale que, como deca Picasso, cuando nos llegue la inspiracin nos pille trabajando. Seguro que ms de uno se resiste a pensar que la creatividad, la innovacin, sea compatible con un mtodo dirn incluso que con el mtodo slo se encuentran lugares comunes y que nunca nos llevar a ideas geniales. Lo siento, se equivocan. Profundamente. Hasta el mejor creativo se inspira: cine, literatura, msica, arte, acontecimientos, la vida que sucede a su alrededor pero, en muchos casos, se buscan y se procesan esos estmulos de forma un tanto anrquica. Pues bien, si esa caza de inspiracin, y su utilizacin a favor de nuestra causa, se hace con mtodo, no slo el proceso suele ser ms rpido, sino mucho ms acertado. Y en qu consiste ese mtodo? En MPG tenemos uno (iCCP), muy eficaz. Y conceptualmente es simple: seis etapas cargadas de sentido comn, para las que tenemos procedimientos ad-hoc. 1. Definicin de objetivos. Especficos. Concretos. 2. Observacin. Conocimiento profundo del consumidor y sus tendencias (cmo vamos a conseguir algo relevante para l si no lo conocemos?). De la marca. Del entorno. Y de las posibilidades de comunicacin a nuestro alcance (qu importante es contar con expertos!). Sin caer en lugares comunes: enfoques diferentes, que nos permitan encontrar hallazgos. Y esto slo suele conseguirse con el contacto directo con el consumidor. 3. Creacin. Con mtodo (s, tambin hay procedimientos que disparan nuestra capacidad creativa!). Y basndonos en las piedras angulares que hemos encontrado en la observacin y el conocimiento. 4. Seleccin y ensayo. O ensayo y seleccin. Porque es ms fcil acertar si previamente probamos. No es caro y ahorra tiempo, dinero y disgustos. 5. Integracin y excelencia en la implementacin. Una buena idea es intil si est deficientemente implementada. Y slo rendir al mximo si est bien integrada con el resto de las acciones. 6. Medicin: Si es importante saber el rumbo, conocer los objetivos que queremos alcanzar, ser necesario medir y comprobar cmo se estn consiguiendo. Slo as seremos capaces de manejar el timn de la innovacin para llegar al puerto deseado. Secreto N 3: Pasin Cuando algo te apasiona no te entregas con reparos. Lo das todo como si te fuera la vida en ello. A la hora de innovar no valen medias tintas. Hay que poner toda la carne en el asador. Bastante difcil es encontrar nuevos caminos como para andar con titubeos. Y eso significa asumir tres compromisos: Una dotacin de recursos realista: No se trata de volverse loco y tirar la casa por la ventana. Pero tampoco de creer en milagros. Si quieres alcanzar algo grande, ms vale que no inviertas minucias. Slo conseguirs perderlo todo. Una firme determinacin por innovar: restando protagonismo a la tradicin, la norma, la ortodoxia y la peligrossima figura del abogado del diablo. Perseverancia en el intento. No se acierta a la primera. Y generalmente tampoco a la segunda ni a la tercera. Ms vale pensar como Edison: No he fallado mil veces, he descubierto mil caminos que no sirven. He revelado los tres secretos que permiten conducir la nave de la innovacin. Slo falta desvelar la tripulacin experta que garantice la mejor travesa: un equipo interdisciplinar, con experiencia en todas las facetas del marketing y la comunicacin y que lleve en sus genes la innovacin, que sea parte de su cultura. Estas son las claves de la innovacin. Por ahora porque todo cambia y maana habremos innovado nuevas reglasI

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Opinin de expertos

Creatividad y Publicidad Interactiva:

buenos tiempos para el cambio

La comunicacin publicitaria interactiva ha llegado para quedarse. En este nuevo entorno, estratgico para cualquier anunciante, la creatividad tiene mucho que decir.

e siento afortunado. Como buen creativo me apasiona el cambio, la ruptura con lo preestablecido, los nuevos cdigos y las sendas por descubrir. Pensarn: otro artista outsider metido a publicitario! No se asusten, tambin me fascinan la coherencia estratgica y los resultados. No soy un artista, conozco el mbito en el que me muevo y respeto sus condicionantes. Como creativo, vivo en primera persona la mayor sacudida que ha sufrido el marketing la publicidad desde que lleg la televisin: la interactividad. Las reglas de juego, slidamente establecidas, saltan en mil pedazos por la fuerza democratizadora de los nuevos medios: Internet, dispositivos mviles, televisin interactiva, etc. Es increble que una sola palabra implique cambios de enfoque tan profundos. Interactividad significa que el mango de la sartn pasa a otras manos. A las manos de todos y cada uno de los consumidores de nuestro target. Ellos deciden el cundo, el cmo y el con quin. Cuntas sartenes para controlar! Interactividad es:  Solicitud frente a imposicin (s, pull frente a push), triunfando la demanda.  Descentralizacin con nuevas formas de difusin. Regresa el clsico boca -oreja (member gets member), amplificado por las herramientas de difusin viral que tanto ruido estn haciendo ltimamente.  Resultados concretos y en tiempo real. Nunca el ROI estuvo tan definido: notoriedad, generacin de base de datos, incremento de ventas, informacin de mercado todo es medible. No ms excusas! Por si no fuera

Ramiro Sueiro Blanco

Ramiro Sueiro Blanco es director creativo ejecutivo del grupo MMBB y director ejecutivo de la agencia interactiva del grupo, Gestazion. Licenciado en Ciencias Empresariales y Master por el Esic, supervisa estratgica y creativamente grandes cuentas on line para clientes como Unilever Espaa, Boehringer Ingelheim, Heinrich Bauer Ediciones o Prosegur. Es adems miembro permanente del claustro de TRACOR, donde imparte clases sobre planificacin de proyectos on line y creatividad interactiva en distintos Masters.

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Ramiro Sueiro Blanco Director creativo ejecutivo MMBB Group

Las reglas de juego, slidamente establecidas tras dcadas de comunicacin publicitaria, saltan en mil pedazos ante la imparable fuerza democratizadora de los nuevos medios interactivos.

suficiente interactividad tambin significa cambio constante. Lo que hoy funciona maana est agotado, obsoleto o saturado. Surgen de forma espontnea nuevos cdigos de comunicacin, soportes insospechados y prescriptores sorprendentes. As es el nuevo entorno de la comunicacin publicitara. Democrtico, imprevisible, rentable fascinante. Esto slo es el principio. Me siento doblemente afortunado. En un entorno tan cambiante como exigente, la creatividad multiplica su valor, tanto para el anunciante como para la agencia. Ya no es nicamente el vehculo formal necesario que sintetiza estrategias de marketing o comunicacin corporativa. Ahora la creatividad extiende sus tentculos y muestra su autntico valor en todos los procesos de planificacin y ejecucin publicitaria: la creatividad estratgica, necesaria desde la mismsima concepcin del plan de marketing. De cmodos estndares pasamos a un entorno alterado por la fuerza de los medios interactivos. Cambian prioridades, cambian requisitos, cambian actores todo cambia , hasta los objetivos. Parafraseando a Machado, Caminante no hay camino, se hace camino al andar. La creatividad estructural irrumpe con fuerza. Agencias y agentes deben actualizar sus perfiles, para poder afrontar los nuevos requisitos de las campaas cross media. En este proceso de reestructuracin, las agencias interactivas estn excelentemente posicionadas por su naturaleza flexible y adaptable. A esto ayud la dura travesa que les toc vivir tras la burbuja punto com y a la naturaleza innovadora, cambiante, de la materia prima que manejan.

La planificacin creativa de medios se hace absolutamente imprescindible. Slo tenemos que remitirnos a los ltimos ejemplos de difusin viral (vdeos en You Tube o blogs como canal de comunicacin publicitaria), y a los movimientos estratgicos que las empresas del sector estn realizando para posicionarse ante los cambios que se avecinan. Asimismo, la creatividad publicitaria clsica disfruta, gracias al nuevo contexto impuesto por los medios interactivos, de una libertad y apertura de miras que haca tiempo no se respiraba en el sector. Sirvan como ejemplo campaas como Amo a Laura de MTV o Clicks para Gregorio de AXE (Unilever) difcilmente vendibles hace unos aos. El medio interactivo exige riesgo e innovacin pero a cambio ofrece resultados. Parece que los anunciantes empiezan a asumir ese riesgo, porque es una excelente inversin. Y para nosotros, los creativos publicitarios, una gozada! Y el target? Pues encantado. La interactividad le ha permitido abandonar su papel de receptor pasivo y embarcarse en un nuevo tipo de relacin con las marcas. Si a esto le unimos el nuevo enfoque creativo que abandona a marchas forzadas tpicos y clichs, mejor que mejor. Publicidad que adems de ser interactiva es interesante, fresca, sorprendente Qu ms se puede pedir? Alguien me dijo alguna vez que estar inmerso en una revolucin, del tipo que sea, te impide ver con nitidez el impacto de los cambios y sus consecuencias. Que slo con la perspectiva del tiempo se valora la importancia histrica del momento vivido. Sin embargo creo que todos, en mayor o menor medida, todos somos conscientes de la trascendencia de estos cambios y de sus repercusiones futurasI

En un entorno tan cambiante como el interactivo, con un nivel de exigencia tan elevado, la creatividad multiplica su valor para el anunciante y para la agencia.

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Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Joseph E. Stiglitz:

el Nobel justo
Los que han tenido la enorme suerte de nacer y vivir en pases ricos tienen el imperativo moral de ayudar a los pases pobres
Joseph E. Stiglitz

l filsofo estadounidense John Rawls (1921-2002), en su libro Una teora de justicia (1971) afirma que existe una lotera natural por la que nacemos en un sitio u otro y eso condiciona nuestra existencia. Tal vez sea este el motivo por el cual, Joseph E. Stiglitz, sienta la necesidad de desarrollar polticas tendentes a reducir las desigualdades. El inters le viene de joven: mis padres siempre me insistieron en que no pensara en el dinero cosa que resulta irnica para un economista y me dedicara a aprender, adquirir conocimientos y servir a los dems. Adems, yo crec en una ciudad donde haba mucha pobreza, mucha discriminacin y un alto nmero de desocupados. Pronto se me hizo evidente que algo no marchaba bien en el sistema econmico. Yo quera comprender por qu las cosas funcionaban de esa manera, y descubrir qu se poda hacer para que funcionaran mejor. Y por eso, aunque estudi fsica en el primer ciclo de universidad, luego decid que quera utilizar mis conocimientos matemticos y mis facultades analticas para estudiar los problemas sociales.

Los anlisis que se hacen sobre el profesor Stiglitz suelen poner el acento en su mirada social de la realidad: El economista justo o Un heterodoxo entre la ortodoxia, son algunos de los titulares que se pueden leer en las entrevistas que le han realizado. Joseph E. Stiglitz, naci en Gary (Indiana, EEUU) un 9 de febrero de 1943. Tiene 63 aos y una vida cargada de experiencias a nivel internacional. Estudi en el Amherst College (1960/63) donde finaliz su licenciatura. En 1967, a los 24 aos, obtuvo su PhD. por el MIT (Massachusetts Institute of Technology); y posteriormente obtuvo una Beca Fullbright de investigacin siendo Tapp Junior Research Fellow en la Universidad de Cambridge. La vida de Stiglitz se ha debatido fundamentalmente entre dos flancos: la poltica y el mundo acadmico. En el primero de ellos, ha ocupado numerosos puestos pblicos. Desempe labores en la Casa Blanca durante la administracin del presidente Bill Clinton como miembro del CEA (Council of Economic Advisors, o lo que es lo mismo, Consejo de Asesores Econmicos) entre 1993 y 1995, y posteriormente como presidente entre 1995 y 1997.

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Stiglitz recibiendo el Nobel de manos del Rey Carlos Gustavo de Suecia.

Joseph E. Stiglitz

Nobel de Economa, 2001. Profesor de economa y finanzas en la Universidad de Columbia.

El Comit del Nobel reconoci: las numerosas contribuciones de Joseph Stiglitz transformaron la forma de pensar de los economistas sobre los mercados; y declar al galardonado como uno de los fundadores de la economa del desarrollo moderno. En la actualidad, Stiglitz es profesor de economa y finanzas en la Gradute Business School de la Universidad de Columbia (Nueva York), donde dirige la School of International and Public Affairs (Escuela de Asuntos Pblicos e Internacionales) y es Director Ejecutivo de la organizacin sin nimo de lucro IPD (Initiative for Policy Dialogue) (Iniciativa para la Poltica y el Dilogo). Es doctor honoris causa por ms de 30 universidades de una decena de pases diferentes y ha recibido numerosos reconocimientos adems del Nobel, como la Medalla John Bates Clark (1979) de la American Economic Association. El economista cuenta con una prolfica labor escritora; ms de 40 libros muchos de ellos bestseller entre los que destacan: The roaring nineties (Los felices noventa, 2003); o Globalization and its discontents (El malestar de la globalizacin, 2002), traducido a casi 30 idiomas, donde analiza con detalle el proceso de la globalizacin y donde explica adems las razones por las que la liberalizacin y la supresin de las barreras comerciales no han supuesto el aorado crecimiento econmico en los PVD (Pases en Vas de Desarrollo), ni tampoco han llevado a reducir la pobreza. En su ltima publicacin, Making globalization work (Cmo hacer que la globalizacin funcione, 2006), explica las claves para que este fenmeno produzca los resultados esperados. Adems de profesor y escritor, es speaker, consultor, y fellow de distintas instituciones como la American Academy of Arts and Sciences; la National Academy of Sciences; la Econometrics Society; asimismo, es socio de la American Philosophical Society; miembro del consejo editorial de la American Economic Review; y editor de la prestigiosa publicacin The Journal of Economic Perspectives. El profesor Stiglitz aterriza en Madrid para presentar su nueva publicacin que con toda probabilidad ser un xito de ventas. Executive Excellence ha tenido el privilegio de charlar con l.

Joseph E. Stiglitz fotografado por Dan Deitch.

Ese mismo ao, Stiglitz entr a formar parte del Banco Mundial, primero como economista jefe y posteriormente como vicepresidente primero, cargo que abandon en 2000 debido a sus duras crticas a la gestin del FMI durante la crisis asitica (19971999) que despertaron las enemistades del director gerente del FMI, Michel Camdessus, del presidente del Banco Mundial, James Wolfensohn, y del secretario del Tesoro de Estados Unidos, Lawrence Summers. En su faceta docente ha sido profesor en las Universidades de Yale (1970/74), Oxford (1976/79), Princeton (1979/88) y Stanford (1988/2001). Gracias a sus investigaciones se le considera precursor de la moderna Economa de la Informacin, desarrollando conceptos tales como seleccin adversa, riesgo moral y asimetras en la informacin. En 2001, fue premiado con el Nobel de Economa compartido con George A. Akerlof y A. Michael A. Spence por sus trabajos de los mercados con informacin asimtrica, esto es, aquellos en los que unos agentes disponen de ms datos que otros para predecir su evolucin. Segn Stiglitz, la economa de mercado se caracteriza por la imperfeccin de la informacin, lo que origina graves desequilibrios. Por eso, los modelos utilizados son una ficcin ya que ignoran aspectos importantes como el desempleo. Son modelos que se han basado en la informacin perfecta cuando el libre mercado se caracteriza por la imperfeccin.

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Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Francisco Alcaide / Federico FdezSantos : Recientemente ha publicado Making globalization work (Cmo hacer que la globalizacin funcione). Cules son las grandes lneas de actuacin para que esto ocurra? JOSEPH STIGLITZ: Primero, reconocer la naturaleza del problema, porque si no tenemos la humildad de hacerlo no podremos corregirlo. La globalizacin no est funcionando; y no est funcionando en particular para los pases pobres y para los pases menos avanzados dentro de los industrializados.

En segundo lugar, es necesario destacar el motivo subyacente: la globalizacin econmica se ha adelantado a la globalizacin poltica. La globalizacin econmica significa que nos hemos vuelto ms interdependientes e integrados, y que necesitamos actuar cooperando; sin embargo, no contamos con instituciones polticas que funcionen de manera democrtica y permitan trabajar de manera coordinada y conjunta. Existe un dficit democrtico donde los intereses particulares han jugado un papel mucho ms importante del que deberan

mermando la capacidad de algunas naciones para solventar sus problemas. Aparte de lo subrayado, luego en cada uno de los temas especficos (comercio, intercambios, propiedad intelectual, medio ambiente, mercados financieros...) hay problemas concretos que hay que solucionar. F. A. / F. F-S. : En julio, el secretario general de la UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development), Supachai Panitchpakdi, participaba en Madrid en el Encuentro Iberoamericano sobre Migracin y Desarrollo y se presentaba el informe anual de la UNCTAD sobre el progreso de los Pases Menos Avanzados (PMA) donde se deca que Cincuenta estados suman ms del 10% de la poblacin mundial y menos del 1% de su PIB. La globalizacin ha incrementado las diferencias entre los pases ricos y pobres? J. S.: La esperanza era que la globalizacin redujese ese diferencial, pero no se ha conseguido. Es ms, no slo no se ha estrechado sino que la globalizacin, y la forma cmo ha sido gestionada, han contribuido a incrementar el problema y la disparidad entre pobres y ricos. Por ejemplo, la ltima trade round (ronda de comercio) que se complet en 1994 fue tan injusta que los pases ms pobres salieron an ms pobres. F. A. / F. F-S. : Vd. resalta la importancia del conocimiento como elemento integrador de los diferentes pases del mundo ms all de los recursos financieros que slo sirven de parche como una de las claves para reducir el gap entre pases ricos y pobres. Cules son las lneas de actuacin para minimizar esa brecha del conocimiento? J. S.: Hemos hecho algunas cosas que han hecho ms difcil reducir ese Knowledge Gap. En concreto, el rgimen actual de la propiedad intelectual ha mermado la capacidad de acceso al

Rodrigo Rato, Presidente del FMI.

Rodrigo Rato ha puesto en marcha dos cosas muy positivas desde su llegada al FMI: la necesidad de cambiar los derechos de voto de la institucin para que gane legitimidad y la vuelta a su primitiva funcin, la estabilidad financiera global
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conocimiento (por ejemplo, el relacionado con la salud y la medicina) para algunos pases pobres y ha tenido consecuencias devastadoras para los mismos. Por tanto, si tuviese que elegir el tema de mayor importancia, destacara la reforma del rgimen de la propiedad intelectual. Deshacer el gran error que se cometi en el acuerdo de la Ronda de Uruguay. F. A. / F. F-S. : Uno de los grandes problemas en los PMA, para su crecimiento y desarrollo, es la corrupcin y la falta de transparencia de sus dirigentes. Tambin Supachai Panitchpakdi deca: Los casos de corrupcin son graves y desalientan a los pases que ayudan. Cmo se puede luchar contra la corrupcin en estos estados? J. S.: Estoy de acuerdo que el tema de la corrupcin es clave. Significa que parte del dinero que debera servir para ayudar a pases pobres y a la gente ms necesitada en esos pases, no va donde debera. En el libro intento explicar ampliamente el papel que los pases avanzados e industrializados (tambin las grandes corporaciones) deberan desempear para atajar este problema. Por ejemplo, hasta hace pocos aos, muchos pases permitan que el pago de sobornos desgravasen. F. A. / F. F-S. : Como en Japn... J. S.: Exacto. Una de las cosas de las que estoy ms orgulloso cuando era representante de los EEUU en la reunin ministerial de la OCDE, es que lider un intento para erradicar esta situacin. Ello nos llev a impulsar al Acuerdo Anti-Sobornos de la OCDE. Por desgracia, no ha sido implementado de manera eficaz. En segundo lugar, las cuentas bancarias secretas son un refugio seguro para el dinero corrupto. Los funcionarios gubernamentales de los pases en desarrollo roban dinero, lo ponen en las Islas Caimn, y cuando son expulsados del gobierno, viven apaciblemente. Si los gobernantes de estos pases no tuviesen lugar donde escamotear el dinero tendra un efecto disuasorio. Tambin en la OCDE hubo un acuerdo para solventar este problema, pero en agosto del 2001, un mes antes del 11-S, fue vetado por EEUU que argument

Cada cheque que los pases desarrollados envan a los PVD debera ser de dominio pblico. La gente sabra qu es lo que recibe el gobierno y les hara responsables por lo que hiciesen con ese dinero
que deba existir la capacidad para competir libremente, lo que poda interpretarse como que deba existir competencia en la corrupcin. Sin embargo, despus de los atentados contra el World Trade Center, se descubri que cuentas bancarias secretas haban servido (y an sirven) para financiar el terrorismo. A partir de ese momento se estableci la posibilidad de disolver el secreto bancario en casos de terrorismo, aunque por el momento se niegan a hacer algo similar con los casos de corrupcin. Un tercer elemento relevante es la transparencia. Cada cheque que los pases desarrollados envan a los PVD debera ser de dominio pblico. La gente sabra qu es lo que recibe el gobierno y les hara responsables por lo que hiciesen con ese dinero. Esta iniciativa slo es de carcter voluntario y, obviamente, no debera ser as. F. A. / F. F-S. : Vd. tambin ha destacado en alguna ocasin que los recursos naturales acostumbran a estar infravalorados econmicamente a pesar de ser de suma importancia para el crecimiento de un pas. De hecho, ha defendido la nacionalizacin boliviana porque no estaba recibiendo una retribucin justa por sus recursos. Cules son las claves para explotar esos recursos eficazmente? J. S.: La paradoja es que los pases con ms recursos naturales no han tenido tanto xito. A esta situacin se la llama la maldicin de la riqueza de recursos naturales o la paradoja de la abundancia. F. A. / F. F-S. : Nigeria, por ejemplo... J. S.: Exacto. Ha obtenido un cuarto de trilln de dlares en los ltimos 20 aos y hoy su PIB es la mitad de lo que era antes. Las razones son varias: una, la corrupcin ya comentada. Pero existen otras dos razones; la primera es que los precios de los recursos naturales son muy voltiles y gestionar esa volatilidad no resulta sencillo y mucho menos para los PVD. Adems, a travs de los mercados de capitales se empuja dinero a estos pases cuando los precios estn en alza, lo que les lleva a endeudarse ms, y cuando los precios caen, los bancos internacionales solicitan la devolucin del dinero de manera inmediata. El segundo problema radica en la llamada enfermedad holandesa, relacionada con el efecto cambio de divisa. Pases que reciben muchas entradas de dlares, los convierten a la moneda local, con lo que sta se revala y disminuyen as las exportaciones de todos los productos que no sean petrleo, aumentando los niveles de desempleo y con ello la pobreza. Venezuela es el pas ms rico de Latinoamrica en trminos de recursos naturales; sin embargo, cuando Chvez lleg a la presidencia, dos tercios del pas estaban sumergidos en la pobreza.

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Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

F. A. / F. F-S. : Recientemente en una conferencia en Espaa con el ttulo Los objetivos del milenio, Vd. deca que los pases ricos deberan ser ms justos en sus intercambios comerciales con Amrica Latina y frica. Muchos pases ricos se preguntarn por qu ayudar a los pases ms pobres. Cul sera su explicacin? J. S.: Creo que primero hay un imperativo moral. Aquellos que han tenido la enorme suerte de nacer y vivir en pases ricos tienen la obligacin moral de ayudar a los que no lo han sido tanto; adems, creo que la mayora de las personas de los pases desarrollados as lo piensan. No obstante, adems del imperativo moral creo que hay otras razones ms prcticas. En las ltimas dcadas, los PVD han sido el motor de la economa y si podemos fortalecer ese motor, todos nos beneficiamos de esa situacin. Un segundo aspecto est relacionado con el terrorismo. Los terroristas proceden de todos los estratos de la sociedad, pero la desesperacin, la pobreza y la falta de esperanza son un campo abonado para el terrorismo. Aquellas personas que no ven una salida a su situacin econmica son las ms fciles de captar como terroristas suicidas. F. A. / F. F-S Vd. ha sido muy crtico con el FMI (Fondo Monetario Internacional) de quien escribi en 2002 en su libro Globalization and its discontents (El malestar de la globalizacin) que antepone al inters de su accionista ms grande, los Estados Unidos, sobre el de las naciones ms pobres a las que fue diseado servir. Cmo se puede corregir esta situacin y cul debera ser la praxis de actuacin del FMI? J. S.: La historia del FMI refleja que sus recetas no han sido eficaces. Su poltica de caf para todos obviando medidas ad hoc adaptadas a las singularidades de cada pas, ha resultado inapropiada. Las estrategias adoptadas durante la crisis del Sudeste Asitico (1997), Rusia (1998) o Amrica Latina (Brasil y Argentina) fracasaron. Las polticas de ajuste estructural para

pasaban a desempear cargos relevantes en instituciones financieras. Desde fuera, podra parecer que fue una recompensa por cumplir rdenes. Transparencia y democracia son dos palabras innegociables para la credibilidad y legitimidad de una institucin. F. A. / F. F-S. : Ha percibido mejoras en estas cuestiones desde la llegada del nuevo presidente, D. Rodrigo Rato? J. S.: Rato ha hecho dos cosas muy positivas. Primero, enfatizar que, para que el FMI gane legitimidad, tiene que cambiar los derechos de voto. No se ha avanzado mucho pero es un primer paso. Los crticos dicen que simplemente se ha quitado de encima a los las voces ms afiladas y que debera impulsar medidas rpidamente. El tiempo dar o quitar razones (adems se necesitan reformas ms profundas en su gobierno), pero ha sido un paso en la direccin adecuada y le aplaudo por ello. Segundo, ha excluido el tema de vigilancia global del FMI subrayando que la principal responsabilidad del FMI es la estabilidad financiera global. En este caso slo tengo elogios por embarcarse en este cambio que hace retornar al FMI a su funcin primitiva. No obstante, existen dudas sobre la viabilidad en caso de fijarse nicamente en los sntomas y no en la enfermedad subyacente. Un ejemplo es la infravaloracin del

frica tambin. Y adems fracasaron generando una enorme hostilidad en los PVD; porque no slo sus polticas no resultaron acertadas, tampoco la forma en que se implantaron, dando lugar a condiciones que muchos PVD consideraban ofensivas. Por otro lado, el fracaso del FMI tambin se ha producido en temas estrictamente de su competencia: la estabilidad financiera global. Sus polticas como la liberalizacin del mercado de capitales haba incrementado la inestabilidad financiera internacional. Una de las razones de su fracaso reside en su gobierno interno. Es una institucin muy poco democrtica donde los derechos de votos no reflejan la realidad actual. Las decisiones no responden a un hombre, un voto, ni siquiera a un dlar, un voto. Se parece ms a un dlar, un voto de 1940 con unos pequeos ajustes. Adems, las polticas del FMI afectan a todos los aspectos sociales (educacin, salud) y solo los ministros de finanzas y los gobernadores de los bancos centrales tienen asiento. Igualmente, muchos de sus miembros estaban ligados a intereses dudosos que tras dejar su puesto en el FMI

La RSC es necesaria pero no suficiente. Se necesita regulacin

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ltimo libro traducido de Stiglitz publicado este mes.

La esperanza era que la globalizacin redujese la diferencia entre pases ricos y pobres, pero no se ha conseguido

yuan. Si China permite que su moneda se aprecie y no se hace nada con el dficit norteamericano la estabilidad financiera global se resentir, porque los norteamericanos comprarn a Camboya o Bangladesh y no a China. La balanza comercial de Camboya mejorar, pero probablemente sin poner dinero en el tesoro americano, y s en euros o en su moneda local. La pregunta que nos hacemos es: cmo se financiar el dficit americano? Obviamente se lograr, pero a costa de muchos desequilibrios y de una mayor inestabilidad financiera global. F. A. / F. F-S. : Espaa vive en los ltimos meses una crisis debido a la inmigracin ilegal. Los procesos de regularizacin masivos se han criticado desde la UE. Cul es su opinin sobre esta situacin, y qu se puede hacer? J. S.: ste es uno de los temas ms difciles a los que se enfrenta la globalizacin. Una de las razones por los que la globalizacin no ha funcionado como era deseable ha sido su asimetra. Antes hemos comentado cmo los acuerdos de comercio conducan a los pases ms pobres a serlo an ms. Otra asimetra procede de que la liberalizacin del mercado de capitales va ms rpido que la liberalizacin del mercado de trabajo. El mercado de capitales se mueve con libertad en el mundo, mientras que el mercado de trabajo no tiene libertad de movimientos. Una de las consecuencias de esta situacin es la reduccin de la capacidad de negociacin del factor trabajo y un aumento del poder del factor capital. El capital escapa de all donde los impuestos se mantienen altos mientras que el trabajo no tiene esa posibilidad. De este modo los ingresos de los trabajadores sufren por el capital y aumentan las desigualdades en el mundo. Nuestros acuerdos comerciales no han prestado suficiente atencin a la movilidad laboral y ello ha incrementado la presin migratoria. El mismo problema sucede en EEUU con la frontera mejicana. Aprobamos NAFTA (North American Free Trade Agreement) y no era un acuerdo ni de libre comercio ni justo. Resultado: los ms pobres de Mjico salieron perdiendo y se increment la presin migratoria. La disparidad entre Mjico y EEUU creci en la primera dcada post NAFTA, y el pro-

blema de la migracin no se resolvi. A mi juicio, la clave reside en cmo reducimos la diferencia entre pases pobres y ricos, para aminorar esa presin. Si no, slo estamos poniendo un parche. Una solucin podra estar en facilitar migraciones temporales de trabajadores. Se hizo algo con la liberalizacin de servicios, pero nicamente de servicios cualificados, no servicios de personas poco cualificadas. Otro ejemplo de la asimetra. F. A. / F. F-S. : El concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) cada vez tiene mayor protagonismo en los planes estratgicos de las empresas. Qu piensa Vd. de la RSC, cul es el grado de avance en las empresas privadas, qu papel deben jugar en el proceso globalizador y cmo ve el futuro? J. S.: Creo que se estn haciendo cosas admirables. Tradicionalmente, nuestro sentido de justicia social se ha limitado a nuestra frontera. Nos preocupbamos de la justicia dentro de nuestra

sociedad, pero no entre pases. Afortunadamente, muchas compaas se han dado cuenta de que nuestra responsabilidad no se puede limitar a nuestro mbito ms cercano y han comenzado a realizar acciones de RSC muy serias. En mi libro presento ejemplos muy novedosos de RSC. No obstante, queda camino por recorrer. Muchas compaas afirman que, a menos que se establezca un marco regulatorio, las soluciones son complicadas. Por ejemplo, una compaa minera. Si no tiene que dar explicaciones por los destrozos sociales que cause con su actividad, puede competir en mejores condiciones que otra que s que tenga una preocupacin por los temas de contaminacin e implante medidas para que su actividad no suponga un impacto negativo en el medio ambiente. Resultan necesarias unas reglas de juego para todos igual: seremos socialmente responsables si existen unas normas con las que todos podamos competir en igualdad de condiciones. La RSC es necesaria pero no suficiente. Se necesita regulacinI

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Opinin de expertos

La transparencia como derecho bsico y herramienta de la sociedad contra la corrupcin

La transparencia se convierte as en un pilar bsico que la sociedad actual ha de desarrollar de una forma amplia y permanente como elemento fundamental para conseguir un mnimo nivel de equidad social y de eficiencia econmica.

n una sociedad moderna como la actual, los ciudadanos tienen derecho y exigen cada vez ms estar suficientemente informados y tener un mayor grado de participacin en las decisiones que les afectan. Para conseguir este importante objetivo social se hace cada vez ms necesaria la existencia de un sistema poltico, jurdico y econmico realmente transparente, es decir, que los ciudadanos reciban, o al menos tengan acceso, a una informacin ms rpida y detallada de todo lo que ocurre y se decide en las distintas instituciones pblicas pertenecientes a los tres poderes que vertebran la sociedad: legislativo, ejecutivo y judicial, as como en las entidades privadas (empresas y entidades no lucrativas) en aquello que est relacionado con el inters pblico.

Dentro de este contexto, la organizacin Transparency International, implantada en un centenar de pases, tiene como objetivo fundamental combatir la corrupcin e impulsar en los distintos pases un mnimo nivel de transparencia que haga que los ciudadanos puedan estar suficientemente informados y puedan as participar ms en las decisiones polticas, econmicas y sociales que les conciernen. Una de las actividades principales de Transparency International (TI) es la realizacin de diversos anlisis, investigaciones e informes sobre el nivel de corrupcin existente en el mundo, y ello en distintos mbitos y niveles de apreciacin, tanto en la escala de lo pblico como de lo privado. Un primer ndice o informe que TI presenta todos los aos es el denominado ndice de Percepcin de la Corrupcin (IPC), por el se lleva a cabo un estudio que se proyecta sobre la mayor parte de los pases del mundo y que mide el nivel de percepcin que los ciudadanos e instituciones perciben de su propio pas. El ltimo IPC publicado, el de 2005, revela unos resultados poco alentadores, ya que ms de dos tercios de los 159 pases analizados, presentan una calificacin de suspenso, dado que en una calificacin entre 1 y 10 alcanzan una puntuacin inferior a 5. Lo ms grave es que hay 70 pases cuya nota es muy deficiente, es decir obtienen un suspenso muy bajo, con una puntuacin inferior a 3. Otro ndice que elabora Transparency International es el Barmetro Global de la Corrupcin, que hace un anlisis ms

La transparencia se convierte as en un pilar bsico que la sociedad actual ha de desarrollar de una forma amplia y permanente como elemento fundamental para conseguir un mnimo nivel de equidad social y de eficiencia econmica, y para que los ciudadanos no queden as desprotegidos y desprovistos de uno de sus derechos fundamentales: el derecho a la informacin, y en definitiva, el derecho a saber. La transparencia viene as a posibilitar un cierto control de los poderes pblicos por parte de la sociedad civil, y por tanto, una herramienta fundamental de lucha contra la corrupcin, verdadera lacra social que perjudica enormemente la justicia social y el desarrollo econmico e institucional en una buena parte de los pases del mundo.

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Jess Lizcano lvarez Catedrtico de la Universidad Autnoma de Madrid Presidente de Transparency International Espaa

D. Antonio Garrgues Walker y Jess Lizcano lvarez (Der.) en la sede del Banco Mundial

detallado y cualificado, por sectores, del nivel de corrupcin existente en cada pas. En el ltimo Barmetro Global (2005) se lleva a cabo la evaluacin de 69 pases, con un total de 55.000 encuestados. Lo ms significativo de este informe puede ser el hecho de que en 45 de los 69 pases se consider a los Partidos polticos como las instituciones ms afectadas por la corrupcin, y despus de ellos resultaron como ms corruptos los Parlamentos, la Polica y el Poder judicial. Un tercer ndice o informe que elabora Transparency International todos los aos es el denominado Informe Global sobre la Corrupcin, informe de carcter ms exhaustivo sobre la situacin y evolucin en el ltimo ao de la corrupcin en un buen nmero de pases; este informe se lleva a cabo por expertos en temas de la corrupcin seleccionados por TI en cada pas. Cabe sealar que las experiencias y situaciones de mayor corrupcin en la mayor parte de los pases, se centran en cuanto a nivel de entidades, en las entidades pblicas locales, esto es, los Ayuntamientos, y a nivel de sectores, los ms afectados son: construccin, petrleo, minera y armamento. Recientemente se ha comenzado a elaborar por TI otro ndice o informe: el denominado ndice de Fuentes de Soborno, que evala el nivel existente de sobornos en las empresas exportadoras de las treinta economas o pases mayores exportadores del mundo. Resulta significativo que los tres ltimos lugares del ranking de estos treinta pases los ocupan Rusia, China e India.

Se nos pregunta en muchas ocasiones a los responsables de Transparency International en los distintos pases, cules son las soluciones o condiciones que se han de dar para combatir y disminuir la corrupcin. Aunque no hay recetas mgicas, parece claro que un objetivo fundamental a alcanzar en cada pas es la existencia de un sistema jurdico avanzado, que haga posible la prevencin, por una parte, la deteccin por otra, y la penalizacin de la corrupcin, en todos sus niveles. Adems de eso, es importante la existencia de un sistema judicial que posibilite el control y el necesario cumplimiento de las normas jurdicas. En todo caso, la solucin fundamental y ms importante a largo plazo para la lucha contra la corrupcin radica en la propia educacin de los ciudadanos, que exista una verdadera mentalizacin de la sociedad, tanto a nivel individual como a nivel colectivo, de forma que la corrupcin se vea como algo absolutamente ilegtimo, insolidario, y penalizable, y por ello los ciudadanos sientan un claro rechazo ante cualquier tipo de corrupcin. La corrupcin, en definitiva, es un problema general en este mundo globalizado, y por tanto necesita de soluciones realmente globalmente globales, y que los polticos y gobernantes de cada pas, y especialmente la sociedad civil, opten de forma clara, permanente y coordinada a nivel internacional, por combatir este importante problema y lastre econmico y social. Es, por tanto, un desafo para todos nosotrosI

Jess Lizcano lvarez es autor de catorce libros, y de un centenar de artculos, en publicaciones tanto nacionales como internacionales. Entre los libros se pueden citar: "El sistema de gestin y de costes basado en las actividades". "Una modelizacin macrocontable de la energa". "Gua contable del IVA". "La empresa y su entorno econmico en la Perestroika". "La dimensin integral de la empresa". Interpretacin de Estados Financieros. "Cdigo latinoamericano de contabilidad y auditora". "Contabilidad financiera". La Rentabilidad empresarial: Una propuesta de anlisis y evaluacin.

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Entrevista por Francisco Alcaide

WHOS WHO EN EL MANAGEMENT ESPAOL?

Dirigir personas es complejo porque usamos slo la cabeza y se necesita el corazn
antiago lvarez de Mon es doctor en Sociologa y Ciencias Polticas por la Universidad Pontificia de Salamanca; mster en Economa y Direccin de Empresas por el IESE Business School; y licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Asmismo ha trabajado como directivo en los sectores de Banca y Distribucin, adems de ejercer como abogado.

En la actualidad, es profesor ordinario del IESE, donde ha sido director del Executive MBA, y profesor visitante en distintas escuelas de negocio latinoamericanas, europeas y asiticas, entre las que se pueden citar: Ceibs, en Shangai; Ipade, en Mxico; o IAE, en Argentina. Adems, compagina su actividad docente con servicios de asesora y consultora a empresas interesadas en cultura corporativa, coaching, liderazgo, trabajo en equipo, etc. Forma parte del HSM Talents y participa anualmente en numerosos foros de management y recursos humanos. Sus aportaciones intelectuales son frecuentes en distintos medios escritos escribe una columna, El ojo crtico, en el semanal de Expansin & Empleo. Algunas de sus obras ms recientes, que han tenido una notable acogida en el mundo editorial, son El mito del lder (Prentice Hall, 2001), Desde la adversidad (Prentice Hall, 2003) o La lgica del corazn (Deusto, 2005). En la primera de ellas, lvarez de Mon hace un alegato a favor del lder invisible que todos llevamos dentro y que es responsabilidad de cada uno descubrir, cultivar y desarrollar: Frente al lder salvador de patrias, empresas y dems organizaciones, prefiero la sensatez y cordura de personas serias, trabajadoras y libres, capaces de afrontar y resolver los problemas reales de la comunidad sin quedarse en la superficie. Ah reside la esencia del liderazgo, que defino como una aventura personal, lejana del dogmatismo y, a la vez, de la tibieza o la indiferencia.

Santiago lvarez de Mon

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Santiago lvarez de Mon Profesor Ordinario del IESE Business School

La vida te ensea humildad, no somos nadie

FRANCISCO ALCAIDE: Cuando se observa y analiza la realidad uno se da cuenta que la vida es una sucesin de paradojas. Vd. ha escrito sobre La gestin paradjica del talento. Cules son las paradojas que ms se observan el mbito mercantil? SANTIAGO LVAREZ DE MON: Son muchas, pero yo dira que ms que se observan que se deberan observar. Hay mucho ruido porque falta silencio, hondura, pensamiento propio. Una paradoja es la de trabajar en equipo desde tu soledad. Si no s estar slo acabo mal acompaado. No me gusta el rebao, los clnicos, los gregarios... Si Vd. no es Vd, arcano misterioso y singular, no puede trabajar en equipo. Otra es la del concepto de estrella; un ejemplo lo tenemos en Pau Gasol, una figura que es conciliable con el grupo. Parece que la idea de equipo es un foro para gente mediocre; no es as. El equipo es para gente extraordinaria y generosa que en su excelencia se sabe vulnerable, necesitada de apoyo y est al servicio de los dems. Una tercera paradoja es la de que tu crecimiento pasa por el crecimiento de los dems. Otra, la paz es consecuencia de una feliz gestin del conflicto. En las organizaciones temen el conflicto, lo niegan, lo minimizan. Por eso no hay paz, slo tregua. Igualmente, reconocer no estar bien es el primer paso para crecer; o la paradoja del dilogo: quien sabe mucho, escucha; quien sabe poco, habla; quien sabe, pregunta; quien no sabe, pontifica; tambin, a nivel macro, la paradoja de local vs. global: porque soy fiel a mis races puedo tener una visin conjunta de las cosas.

En la segunda de las obras, se acerca a la experiencia de distintas personalidades de relevancia del mundo de la msica (Jos Carreras, Andrea Bocelli...), del deporte (Neil Amstrong, Valero Rivera...), de la poltica (Vaclav Havel, Nelson Mandela...), de la empresa (Andrew Grove, John de Zulueta...), o el superviviente de la cordillera de Los Andes, Gustavo Zerbino, entre otros, en su relacin con las circunstancias adversas a las que se enfrentaron y cmo las manejaron con xito. Para este experto la adversidad nos saca del tedio, del confort y de la rutina, nos espabila con sus preguntas y exigencias, y nos urge a responder con celeridad y firmeza. Tambin nos protege de la vanidad y la autocomplacencia, impidiendo que nos deslicemos por la fina resbaladiza pendiente del aburguesamiento. Su ltimo libro, La lgica del corazn, diserta sobre la necesidad de dar sentido a nuestras carreras profesionales y a nuestros sueos e ideales. Uno de los personajes centrales de la obra de lvarez de Mon es Muhammad Yunus, recientemente premiado con el Nobel de la Paz: El fundamento ltimo es rastrear las fuentes de la energa humana, perforar en nuestra particular oquedad y localizar el quid de esa gratificacin extra que hace que nuestros ojos chispeen, nuestras manos aprieten, nuestra cabeza piense y nuestro corazn vibre.

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Entrevista por Francisco Alcaide

Otra paradoja es el tamao, factor estratgico en algunos sectores. En muchas organizaciones parece que esta variable constituye un elemento diferencial y se tiende a fusiones y adquisiciones que no responden a las expectativas. Muchas veces el small is beautiful. O la paradoja de respetar la feliz diversidad que nos caracteriza para rastrear la unidad que nos cose. Hay mltiples paradojas y deberamos aprender a sentirnos cmodos en medio de ellas. F. A.: Recientemente, en una entrevista, el ex ministro de Defensa, Eduardo Serra, deca: Una de mis cualidades es que no s de casi nada, pero lo que s s es que necesitas una buena conexin con el especialista. Vivimos en un mundo de especialistas que requiere ser dirigido por generalistas. Por desgracia, todava vivimos en la cultura del gremio contraria a esta idea. Aunque no nos demos cuenta el corporativismo en Espaa sigue lastrando la competitividad. Qu piensa lvarez de Mon de esta afirmacin? S. A. M.: A m me preocupa la especializacin aislacionista, el hombre que sabe slo de una cosa, pero tambin me preocupa el generalista que es amateur en todo; gente que pasa por encima de las cosas sin enterarse de nada y nos hace creer que tiene una visin global, integral y transversal del mundo. Yo creo que la mejor manera de llegar a una visin global de las cosas es saber mucho de algo, y desde ese epicentro, a lo mejor adquieres una dimensin mayor. Pero creo que no se puede llegar a una visin generalista de las cosas desde la suma de saberes superficiales. Respecto al corporativismo, es feroz en muchos mbitos: en la profesin periodstica, en la acadmica, en la mdica...; en l encontramos a nuestra fotocopia, y al calor del grupo, nos sentimos arropados y fuertes. El problema es que el hombre no sabe nadar en la ambigedad y en la incertidumbre, su hbitat natural. F. A.: Hace poco Juan Carlos Cubeiro, socio-director de Eurotalent, escriba un interesante artculo en Executive Excellence titulado Los nueve males

Somos seres paradjicos. No he visto ser ms cruel y ms solidario. Nuestra naturaleza es dual. Todo da normal te ofrece escenas entraables y otras miserables y ruines.

ciones de procesar esa informacin y no te cultives por dentro, todo eso deviene en propaganda y te conviertes en una marioneta manejada por ellos. Salvo excepciones honrosas, la poltica dej de ser servicio a los mejores para convertirse en profesin evaluada de manera muy dudosa. La educacin es la asignatura pendiente. La empresa nos recoge a los veinticinco aos. Antes qu ha hecho la universidad donde domina la endogamia y el mirarse al ombligo de manera pedante? Qu hace la familia previamente? El tema de la educacin, que nos afecta a todos, es una batalla que me parece que estamos perdiendo.

de nuestro mundo (autoritarismo, mercantilismo, inercia, perfeccionismo, violencia, explotacin, dependencia, corrupcin, lo pseudoscocial). Cules son para lvarez de Mon los grandes males de esta sociedad que entendemos que acaban reflejndose en las organizaciones?
S. A. M.: La apuesta y preferencia por lo fcil, inmediato, todo gratis y a granel. Nada que merece la pena se consigue sin esfuerzo. El amor, la lealtad, la amistad, la personalidad, la confianza, necesitan que los minutos se saboreen, que los conflictos se gestionen, que los silencios se interpreten; se necesita paciencia, una mentalidad de maratn. Esta sociedad es histrica y ruidosa. Luego no hemos dado el paso de la sociedad de la informacin a la del conocimiento y mucho menos a la de la sabidura: ser y no tener, definirme desde mi esencia y no desde mi accidente. Los medios de comunicacin tienen un gran poder. Irrumpen en nuestra jornada, y como no ests en condi-

La disciplina, el mtodo, la constancia y el esfuerzo tienen muy mala prensa y se asocian con una especie de cuartel militar represivo. No conozco ningn deportista, cientfico, pintor o actor de teatro, que no sea disciplinado. Tiene futuro una sociedad que no desarrolla el pensamiento crtico? Tiene futuro una sociedad que no tiene hambre de saber? La vieja Europa, tiene hambre? No s si talento, pero hambre creo que no. O cambian las cosas, o el siglo XXI ser de Asia. El desafo es ingente. La juventud tiene unas posibilidades enormes, pero tambin hay peligros impensables. Luces y sombras tpico en el viaje humano. A pesar de todo creo en el ser humano. F. A.: En sus escritos son frecuentes las referencias a Carles Jung y a Ralph Waldo Emerson que ponen el nfasis en no dejarse arrastrar por la masa y ser uno mismo en estado puro. El primero deca: "Se le hurta cada vez ms al individuo la decisin y conduccin morales de su vida y a cambio se le administra, se le nutre, se le viste, se

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le forma como a una unidad social... Un Estado que nos protege de todo nos quita tambin todo cuanto hace que valga la pena vivir. El grupo ejerce una cierta seduccin, pues nada es ms fcil que perseverar en los caminos de la infancia. Slo queda libre de esto quien es capaz de adquirir su propia personalidad. El segundo proclama: Los hombres muelen y muelen en el molino de un axioma y lo nico que sale es lo que all se puso. Pero en el momento mismo que abandonan la tradicin por un pensamiento espontneo, entonces la poesa, el ingenio, la esperanza, la virtud, la ancdota ilustrativa, todo se precipita en su ayuda. Nuestra experiencia nos dice que si bien es tremendamente satisfactorio escuchar al sabio corazn tambin el coste emocional de ser uno mismo es altsimo: incomprensin, alejamiento, envidias, comentarios negativos... Merece la pena apartarse de la masa? S. A. M.: Yo creo que s, porque es el destino natural. No ha habido nadie como nosotros ni lo habr; hay que poner el mejor empeo en ser persona que deca Unamuno. Ortega y Gasset hablaba del hombre masa. El comportamiento de diez mil personas es previsible y se puede pronosticar; el comportamiento de una sola, no, y eso es lo que saca de quicio a la gente, que no se puede predecir. Parece un proyecto descomunal? Tal vez, pero es tu vocacin; no se puede alcanzar la paz, no se puede palpar la sabidura, no se puede mantener la serenidad sin ser uno mismo. Si eres fotocopia, ya has perdido. Evidentemente, siendo genuino e irrepetible surgen envidias y otras muchas cosas, pero hay que armarse de carcter y determinacin. La recompensa es que

cuanto ms somos nosotros mismos ms nos reconocemos miembros de la comunidad humana. F. A.: Cules son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI durante los prximos aos? S. A. M.: Ser autnticas, que tengan el coraje, el carcter y la valenta de ser ellas mismas en un mundo cada vez ms plano. Que la cultura sea una extensin de sus valores, de sus actitudes, de sus principios, de sus sueos, de sus ilusiones... Es muy tentador de

la mano del benchmarking intentar jugar a ser como otros. Sin unas seas de identidad propias lo dems carece de sentido... Necesitamos una empresa ms autntica que se d cuenta que la historia puso al colectivismo totalitario en su sitio. Otra cosa es qu entendemos por capitalismo. Todava existen muchas trabas al comercio. El capitalismo est bajo mnimos. Si entendemos el mercado como un lugar donde la libertad tiene una oportunidad, necesitamos un capitalismo ms inteligente y amable que trascienda la dimensin economicista. La economa es una ciencia social que tiene que dialogar con otras disciplinas. Te pregunta sobre cmo generar y distribuir riqueza; es una cuestin abierta, por tanto, tiene que entender de psicologa, derecho, sociologa, filosofa... Necesitamos un dilogo multidisciplinar. F. A.: Por qu es tan difcil dirigir personas? S. A. M.: Porque creemos que dirigir se hace slo con la cabeza y que con aprender cinco conceptos, leer varios libros y asistir algunas conferencias es suficiente. Cualquiera de nosotros puede improvisar una conferencia sobre trabajo en equipo, motivacin o liderazgo, pero luego no hacer nada de eso porque no lo siente. Estamos cojos en gestin de emociones, afectos, sentimientos... Algunos piensan que la direccin es slo ciencia y chocan con la realidad porque tambin tiene una parte de arte que es lo que hace que el oficio de dirigir sea apasionante. Lgicamente, tampoco hay que dejarse llevar nicamente por los sentimientos porque entonces puede aflorar la parte ms salvaje de la persona, pero lo que s es cierto es que hacemos demasiado uso de la lgica y poco de las emociones. El xito est en articular una mente que piensa y sienta, donde pensamientos y emociones, razn y sentimiento, lgica y pasin caminen juntos. F. A.: Es un profundo estudioso del comportamiento organizacional y del hombre. Qu es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano? S. A. M.: Que somos paradjicos. No he visto ser ms cruel y ms solidario.

Me preocupa la especializacin aislacionista, el hombre que sabe slo de una cosa; pero tambin me preocupa el generalista que es amateur en todo

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Entrevista por Francisco Alcaide

Parece que la idea de equipo es un foro para gente mediocre; no es as. El equipo es para gente extraordinaria y generosa que en su excelencia se sabe vulnerable, necesitada de apoyo y est al servicio de los dems

En las aulas, donde te adocenan, empobrecen y adoctrinan. La vida te ensea humildad, no somos nadie. No entiendo a la gente fatua que se cree alguien. Por una respuesta tenemos diez preguntas. Los sabios sencillos y humildes perciben el misterio, que no saben nada. El ser humano que se cree alguien no es nadie, pero curiosamente en su nimiedad reside su grandeza. F. A.: Es profesor del IESE, una de las Escuela de Negocios ms prestigiosas a nivel mundial, y adems ha sido director de su Executive MBA. Cules son los principales retos a los que se enfrentan las Business Schools en los prximos aos? S. A. M.: Los retos de las Business Schools han sido comentados de forma implcita en las primeras respuestas. La formacin empresarial tambin tiene que darse de bruces con una realidad viva, dinmica y convulsa. No pueden ser los alumnos evaluados segn criterios acadmicos, teoras o modas. No podemos hacer de los rankings nuestra ltima referencia; no podemos expulsar el pensamiento propio de las aulas; no podemos cercenar el concepto de inteligencia a un clculo matemtico. Es mucho ms complejo que todo eso. Las modas y tics que aquejan a la poltica y a la empresa tambin afectan a las Business Schools: refugiarse en lo que hacen todos. Hay una base comn pero luego hay que significarse y hacer una propuesta genuina, donde el elemento clave es la personalizacin.

Herclito deca: Descubre el que ya eres. Lo que nos hace falta es pensar. El ro se mueve en la superficie pero en el fondo permanece intacto. Se trata de Educar (con maysculas), extraer todo el talento de las personas. Hay que llegar a la persona y sa es la mejor tribuna para entender el mundo y ser una escuela global, que no es una escuela donde se hablan idiomas, sino aquella que tiene una mentalidad cosmopolita. F. A.: En su obra La lgica del corazn (Deusto, 2005) dice: Slo escribo cuando necesito decir algo, slo dejo correr mi pluma cuando algo me corroe por dentro. Qu prximos proyectos editoriales tiene por delante y que nos pueda confesar? S. A. M.: En otoo entrego mi prximo libro que versa sobre una hipottica conversacin de un profesional consigo mismo. Me meto en la piel de un directivo annimo que no siendo ninguno en concreto es la suma de muchos. Sigo una conversacin privada atravesada de ambiciones, fortalezas y logros, pero tambin miedos, incertidumbres y angustias. Si es un hombre (mujer), creo en l (ella); si es superman (woman), me aburre, es un personaje para la ficcin; si es un man (woman), me divierte. Cuando eres coach tienes la posibilidad de acercarte mano a mano a conversiones privadas muy honestas y enriquecedoras. El libro concluye con una pregunta del hipottico coach al coachee, ste responde y a partir de ese instante camina slo y se va a dialogar con el silencio, interlocutor incisivo y sonoroI

Analizas el siglo XX y asusta. Los dos istmos, comunismo y fascismo, fueron realmente siniestros. Pero igualmente hay testimonios acogedores. El mismo club humano acoge a Hitler y Teresa de Calculta, a Ghandi y a Stalin. Echo la mirada a mi interior y veo sombras, pero miro de nuevo y veo luces. Tengo que hacer las paces con esa naturaleza humana, conocerme, aceptarme y recorrer todos los rincones de nuestro ser, incluso los ms oscuros, porque pegados a ellos est tambin la luz. Todo da normal te ofrece escenas entraables y otras miserables y ruines. Nuestra naturaleza es dual. Llevamos cosido dentro un ngel y un cerdo. A veces nos comportamos de manera violenta y otras como seres sublimes. Esto nos lleva nuevamente a la Educacin. Qu es lo que hace que emane y se manifieste la parte ms espiritual y noble de una persona? Una educacin tejida de valores que merezcan la pena. Qu es lo que permite que salga la parte ms animal? Dnde libran los totalitarismos sus batallas?

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Opinin de expertos

Management espaol: una necesidad internacional

Congreso de RR.HH. y Management El pasado mircoles 18 de octubre tuvimos la oportunidad de asistir en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid al Congreso de RR.HH y Management, el primer evento para directivos en Espaa, donde los ms relevantes espadas nacionales de esta disciplina expusieron las principales tendencias del management. Durante la sesin de la maana, algunos de los miembros del Top Ten Management Spain realizaron interesantes reflexiones. Alfonso Jimnez, con su conferencia Will Management: La Gestin de la Voluntad Organizativa, puso el nfasis en cmo en el contexto actual el compromiso es la llave maestra que conduce a la excelencia, pero lejos de ser explicado por un nico factor son mltiples los elementos (compensacin, liderazgo, proyecto...) que hay que tener en cuenta para que ese compromiso cuaje.
Javier Fernndez Aguado

Por su parte, Juan Carlos Cubeiro imparti la conferencia Liderazgo a la espaola: la aplicacin en nuestro pas del talento, liderazgo y coaching, donde hizo una comparativa entre el modelo anglosajn y el espaol, defendiendo las bondades de este ltimo. Tambin participaron: Salvador Garca (Modelo Pendular DpV), Jos Manuel Casado (Direccin Asistida: cmo mejorar mis resultados y los de mi equipo), y Ovidio Pealver (Liderazgo a travs de los sentidos). Whos Who en el Management Espaol En una sala con ms de 250 personas muchas de ellas tuvieron que seguir la presentacin de pi tuvo lugar la presentacin del libro Whos Who en el Management Espaol, de Francisco Alcaide Hernndez, que recoge las principales aportaciones, pensamientos y reflexiones de catorce representantes destacados del panorama nacional. Durante su intervencin, el autor de la obra justific el motivo de esta publicacin reflexionando sobre dos cuestiones: Por qu el management cada vez es ms importante?; y Por qu el Management Espaol cobra cada vez ms protagonismo? Para Alcaide hay tres factores que hacen que el management sea hoy da ms necesario: primero, la importancia del factor humano en una economa del conocimiento y los servicios; segundo, la escasez de talento por la evolucin demogrfica ante el descenso de la natalidad; y tercero, el contexto competitivo al que asistimos donde la creatividad y la innovacin son inevitables para

La ponencia de Jos Aguilar, Dirigir con pasin, se centr en un tema de gran actualidad. Segn este experto, en mercados muy competitivos, las ventajas derivadas de una organizacin eficiente del trabajo y de una racionalizacin de los recursos disponibles son muy pequeas. Por tanto, el equilibrio alcanzado por muchas empresas es casi de empate tcnico. Las diferencias proceden, con mayor frecuencia, de nuestra capacidad de entusiasmar: a clientes, empleados y dems stakeholders. Para Aguilar tal vez estemos en los albores de una poca en la que hacer negocios sea algo apasionante y su xito dependa de la capacidad de despertar pasiones.

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Presentacin del Whos Who en el Manager Bussines Forum.

competir con xito, lo que obliga a que los empleados den lo mejor de s mismos, algo que slo ocurre cuando se sienten comprometidos con el proyecto empresarial Por otro lado, Alcaide explic tambin por qu el management espaol se van consolidando en el panorama mundial. El paradigma anglosajn se caracteriza por su fuerte pragmatismo y orientacin a resultados; eso, en una economa de productos o industrial era condicin suficiente mientras que ahora es slo condicin necesaria sin resultados no hay liderazgo, por lo que junto a la rentabilidad econmica se debe prestar mayor atencin al factor persona. La combinacin de ambos elementos es lo que ha llevado al management nacional a que cada vez sea ms tenido en cuenta en el mbito internacional, incluso en pases de habla no hispana como Estados Unidos, Japn, Brasil, o China, entre otros. La creciente importancia del management en las organizaciones junto a un mayor protagonismo de nuestros especialistas justificaban, por tanto, una obra como la publicada que sirve de manual de referencia del management espaol y contribuye a que ste contine consolidndose con personalidad propia tanto dentro como fuera de nuestras fronteras.

narios que en el ltimo ao ha recibido Interban Network de cientos de directivos que han valorado a los casi 300 ponentesexpertos que han participado en las diferentes actividades realizadas en ms de 60 eventos que han tenido lugar en 2006. Durante su acto de agradecimiento del premio, Fernndez Aguado, adems de los agradecimientos expres un emotivo Canto a la Ilusin. Segn sus palabras: El hombre es un ser proyectivo. Todos nos encontramos como en expectativa de destino. Lo mejor de la vida es, desde muchos puntos de vista, la ilusin por nuevas iniciativas de servicio en las que muchas personas se vean beneficiadas. Algunos consideran que las ilusiones son una realidad vana. A pesar de que en ocasiones pueda serlo, mejor que una pompa de jabn sea amarilla o brillante que sucia o meramente griscea. Quien se despoja de sus ilusiones en realidad deja de ser persona. Lo peor en una existencia no es no cumplir todos los sueos de juventud, sino no tener sueos que cumplir. Frente a organizaciones que ahogan, diseemos otras que liberen talento. Frente a quienes desprecian el talento, preparemos instituciones que lo cuiden. Frente a la envidia, la mediocridad y la pequeez, empemonos en la emulacin, lo desafiante y lo magnnimo. Y es que como en ms de una ocasin ha sealado Fernndez Aguado, una persona sin ilusin no vive, dura. Son los proyectos ilusionantes los que nos mantienen vivos y tiran de nosotros hacia adelante. Nuestras ms sinceras felicitaciones al premiado por este nuevo xito.I
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Portada del libro de Francisco Alcaide.

Most Valuable Speaker 2006 Dentro de los actos previstos del Congreso, el pensador Javier Fernndez Aguado fue premiado con el galardn de Most Valuable Speaker, un reconocimiento avalado por los cuestio-

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Dave Ulrich Profesor de Administracin de Empresas de la Universidad de Michigan y autor de The Human Resource Value Proposition entre otros. Uno de los mayores expertos en RRHH del mundo

Cambia tu forma de cambiar

Cumple seis principios
n los ltimos aos, he perdido mucho peso. La gente me pregunta cmo. La mayora asume que la prdida de peso, o el cambio, va unido a una dieta, y que con el tiempo, volver a recuperarlo. Los cambios, incluso aquellos que sabemos que son buenos, no siempre perduran. Las mejores intenciones para transformar un comportamiento se quedan cortas, cuando dietas o programas, de los cuales dependemos para conseguir un giro, no son asimilados. El cambio sostenido requiere de una nueva identidad. Tenemos que modificar aquello que pensamos de l. El cambio sostenido puede comenzar con acciones, controles y herramientas, pero debe de evolucionar hacia la adopcin de una identidad diferente y asimilando una nueva forma de pensar y actuar. Entonces se produce la transformacin a una nueva identidad, donde las acciones tienen lugar inconscientemente. Primer principio: centrarse Pregunta: Qu quiero? Cntrate en la identidad deseada. De esta manera seleccionas, priorizas y resaltas lo ms importante. En el cambio, no todo aquello que merece hacerse, merece hacerse bien. Algunas cosas importantes pueden simplemente no ser prioridades y otras cosas son tan importantes de hacer que merece la pena hacerlas aunque se hagan mal. Centrarse puede significar que el lder tenga limitadas las prioridades, que lidere personalmente. Puede apoyar otras pero, llevar directamente, slo un par. Es mejor hacer poco y bien, que mucho y mal. Puede que muchas veces se tomen decisiones difciles de forma equivocada. Subir en la escalera del liderazgo significa confiar en otros para que se ocupen de los detalles, seleccionando las prioridades correctas y centrndose en aquello que proporciona ms valor. Para determinar lo que tiene ms importancia, hay que hacerse una sencilla pregunta: Qu es lo que quiero? Saber lo que se quiere y reflexionar sobre lo que se puede hacer, para despus clarificar lo que se desea en esa situacin. Para saber si se est haciendo de forma correcta, basta con reflexionar sobre estas preguntas: S lo que ms importa a mis inversores, clientes y empleados? Soy capaz de definir aquello que ms me importa? Comunico las mismas prioridades en privado y en pblico?, Reflejan las agendas estas prioridades? Tengo claro por lo que quiero que me conozcan? Cunto tiempo dedico a las cosas que considero ms importantes? Me distraigo fcilmente? Si no nos centramos y dedicamos tiempo a intentar ser todo para todos, entonces lo que ms importa, ocurre menos.

Realizar un cambio de identidad es simple, aunque no fcil. Es simple cuando decimos que para perder peso, tenemos que comer menos, comer bien y hacer ejercicio. Pero no es fcil hacerlo. Para asegurarnos que sea sostenido, la prdida de peso ha de provenir de un evolucin en la identidad. Dejar de lado la antigua personalidad y aceptar tener una nueva, transformando acciones en patrones, rutinas y hbitos. Para dejar que una antigua identidad muera se necesita tener claro aquello que ha de dejar atrs, y tambin, franqueza sobre la necesidad del cambio y coraje para que ocurra. Cuando las personas internalizan ese cambio, se apropian de el. Pasa a formar parte de quienes son. Un cambio de identidad significa que internalizamos los principios y prcticas asociadas con l, para que las acciones se produzcan de manera natural.

SEIS PRINCIPIOS
Para pasar de sucesos a patrones de conducta, de acciones a identidad, necesitas aplicar seis principios. Cada uno de ellos se alinea con una pregunta que necesitas preguntar a tu equipo y a ti mismo:

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Segundo principio: explorar Pregunta: Cules son mis opciones? Una vez que se sabe lo que se quiere, se necesita averiguar las opciones que existen para realizarlo. Explorar opciones significa buscar alternativas; realizar foros para el dilogo, la innovacin y en pensamiento creativo. No hay que estar centrado en las formas tradicionales de realizar las cosas. Hay que explorar lo que otros hacen, experimentar con nuevas ideas, a la vez que se aprende de es experimentacin. Explora las opciones que hay para crear una nueva identidad. Estas preguntas te ayudarn: He buscado, dentro y fuera de mi industria, nuevas ideas y las mejores prcticas? He buscado expertos para realzar lo que me propongo? He asignado personas creativas y con talento para que exploren aquello que podra funcionar, dotndoles de los recursos necesarios para generar esas ideas? Focalizando y explorando, sabes lo que quieres y exploras caminos alternativos para que ocurra. Tercer principio: reivindicar Pregunta: Qu es lo que pienso? Algunos lderes se pierden en las opciones. Ven tantas posibilidades diferentes que nunca se ponen a realizar. No toman una decisin, ni se deciden por una salida. Llega un momento en el cual los lderes deben decidirse por una opcin que les acerque al objetivo. Los lderes tienen, reivindican, poseen y son responsables de sus decisiones. Son capaces de reconocer lo que se podra hacer pero reclaman aquella combinacin especfica, que mejor funciona. Toman una posicin, siendo conocidos por ella. Hablan, tanto privada como pblicamente, sobre la direccin tomada y el camino que hay que recorrer. Dedican pasin y energa a ese camino. Monitorizan el trayecto, y

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ganan o pierden credibilidad dependiendo de lo que consigan. En una posicin central, aceptando opciones y siendo autores, los lderes sufren un examen del tiempo, un examen emocional sobre su pasin y energa y adems, un examen de recursos sobre las inversiones necesitadas para conseguir ese objetivo. Para poder pasar estos escrutinios, los lderes deben asegurarse que las opciones son congruentes con sus valores personales. No slo han de explicar el porqu de que una compaa vaya en una direccin, sino su porqu al realizar esa eleccin. Para reivindicar una opcin, se requiere personalizacin de ese cambio, y responderse a la pregunta: Qu es lo que pienso? Esta pregunta internaliza una identidad. Hace de la identidad algo que el lder pide y reclama. Pondera estas preguntas: Tengo claro el camino que seguir para conseguir mis objetivos? Dedicar el 20% de mi tiempo en los prximos 90 das a la consecucin de este objetivo? Lo que digo no es pura retrica? Aprovecho cada ocasin para hablar de esta opcin e imbuir el mensaje con nuevas metforas, smbolos e imgenes? Estoy realmente apasionado con esta idea? Pongo mi energa al servicio del camino elegido? Siento pasin por el? Cuando los lderes expresan sus deseos claramente, exploran sus opciones con introspeccin, y reivindican seguir ese camino con valor, lideran. Plantean un calendario, definen un camino e involucran a otros. Forjan una nueva identidad, para s mismos y para la empresa. Cuarto principio: tomar decisiones Pregunta: Qu decisiones tengo que tomar? El lder tiene que decidir que las cosas ocurran. Claridad en las decisiones conduce a acciones claras, mientras que la ambigedad lleva al retraso o a actos espordicos. Ante la falta de decisin, claridad y rigor, las acciones se retrasan o se diluyen. Un diseo de decisiones conforma una identidad. Un lder decide cmo utilizar el tiempo, con quin pasarlo,

qu informacin procesar, qu reuniones tener, y los temas que tratar en ellas. A travs de este diseo de decisiones, se conforma una identidad. Ser claro en las decisiones y protocolos permite dar forma a esa identidad. Los protocolos de las decisiones, a su vez, transforman un camino en una serie de opciones. De la misma manera que el liderazgo es una decisin, tambin lo es la identidad, que sigue al cmo y de qu manera los lderes toman sus decisiones. Lderes reflexivos se realizan cuatro preguntas: 1/ Que decisiones debo tomar. Los lderes se centran en las pocas decisiones que han de tomar. 2/ Quin tomar la decisin y quin ser el responsable de ella. 3/ Cundo se tomar la decisin. Una fecha tope genera compromisos para actuar. 4/ Cmo tomaremos una decisin acertada. Esto conlleva conocer el nivel de cualificacin que la decisin requiere, accediendo a la informacin correcta, preguntando a la gente acertada para que te den feed back, averiguando lo que otros han hecho, probando alternativas e involucrando a las personas clave. Cuando las personas se sienten escuchadas es ms fcil que acepten la decisin. Cuando las personas saben el porqu, aceptan el qu. Al seguir este protocolo, pasas el test de la decisin. No solamente sabes lo que quieres, sino que conoces las opciones y cul de ellas es la mejor, delimitando las decisiones claves que realizaran el cambio para dar forma a una nueva identidad. Quinto principio: actuar Pregunta: Que acciones debo emprender? Una nueva identidad requiere de nuevas acciones. Muchas veces nos juzgamos por nuestras intenciones, pero a nosotros nos juzgarn por nuestros actos. Haz que las acciones sean parte de la nueva identidad. Comienza poco a poco. Busca dar pequeos primeros pasos. Busca clientes que te sirvan de gua y que se puedan comprometer en un proyecto nuevo. Consigue aceptadores tempranos de esa nueva idea. Encuentra a muchos buscando pequeos cambios.

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G Deja ir. Una nueva identidad requiere abandonar formas de actuar pasadas, consistentes con la antigua identidad. Al acumularse las acciones, se transforman en diseos, haciendo emerger la nueva identidad. G Involucra a otros. El cambio requiere de una red de soporte social. Los lderes que actan para mantener el cambio necesitan rodearse de aquellos que modelan el cambio deseado. G El cambio sostenido requiere tiempo. Intenta esta metodologa de los treses. A) 3 horas: Qu puedo hacer en las siguientes tres horas para progresar. B) 3 das: Qu puedo hacer en los siguientes tres das para progresar. C) 3 semanas: Qu puedo hacer en las siguientes tres semanas para mantener el progreso. D) 3 semanas: Qu puedo hacer en los siguientes tres meses para mostrar el progreso. En tres meses diseos antiguos pueden ser substituidos por otros nuevos. Sexto principio: aprender Sexta pregunta: Cmo sabr si crezco? El cambio sostenido requiere de monitorizacin seguimiento y aprendizaje. Sin indicadores que hagan un seguimiento del progreso el aprendizaje no ocurre. Has de medir lo que ayuda o perjudica tus objetivos. En el cambio, deberas buscas sntomas tempranos de xito identificando indicadores sobre lo que funciona y lo que no. Estos indicadores debern llevarte a la reflexin, a mejoras y a ascensos de nivel. Los lderes observan hechos, ven diseos, critican y piensan de manera creativa sobre los problemas. Son conscientes de debilidades y fortalezas. Prueban cosas nuevas, adaptan y mejoran lo que hacen y cmo lo hacen. Estos seis principios y preguntas te ayudan a pasar de la tirana de viejas formas, hechos y programas hacia la asimilacin de una nueva identidadI

La visin de Mara Garca

uando nos embarcamos en un proceso de cambio, para que sea real y perdure en el tiempo, tenemos que marcarnos objetivos retadores as como trabajar en profundidad para eliminar las barreras y modelos mentales que pueden limitarlo.

Los 6 principios que Dave Ulrich propone aplicar para cambiar, tienen paralelismo con las fases que utilizo como Coach en un Proceso de Coaching. ste se ha convertido en la herramienta ms eficaz para acompaar un proceso de cambio ya que, a travs de sus diferentes fases, conduce al Coachee al cambio y contribuye a su crecimiento personal. El Coachee, con el apoyo de su Coach, va trabajando sobre qu comportamientos tiene que modificar para romper las barreras y para conseguir su visin. La primera fase del proceso es la de Autoconocimiento. El Coachee con la ayuda del Coach, analiza sus fortalezas y reas de mejora, identificando aquellas opiniones que ha convertido en creencias y que le limitan a la hora de cumplir sus objetivos. A continuacin pasamos a la fase de Fijacin de Objetivos para conseguir la Visin: esto implica trabajar sobre la visin del Coachee y las distintas opciones a seguir a corto o medio plazo para poder lograrla. Es fundamental para el xito del cambio el compromiso del Coachee, dado que tiene que fijarse objetivos ambiciosos y responsabilizarse de realizar las acciones incluidas en el Plan de Accin especfico que el mismo ha elaborado, y en el que tambin se establecen fechas de realizacin e indicadores de cumplimiento de las acciones. La siguiente fase es la Superacin de Modelos Mentales. Coach y Coachee trabajan en las conversaciones de coaching sobre cmo superar aquellas creencias personales que estn limitando al Coachee y que le impiden avanzar hacia sus objetivos. La fase final es la de Accin. A travs de las sesiones de coaching, Coach y Coachee analizan las acciones realizadas, los indicadores de cumplimiento y se replantean otras nuevas acciones que puedan fortalecer el proceso de cambio para logra la visin del Coachee. En definitiva, a travs del autoconocimiento, el compromiso, la fijacin de objetivos retadores, la voluntad para superar modelos mentales limitantes y la accin, el Coachee aprende a cambiar de forma diferente, lo que le lleva hacia la excelencia.

Para contactar con Creade:

mariagarcia@e-creade.com e Plaza de Coln, 2 - Edificio Torres de Coln - Torre I Tel.: 902 22 28 90 - www.e-creade.com

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Opinin de expertos

Antonio Mateo Director General de Terra-consultora

Innovacin y solidaridad

Ejecutivos construyendo el muro de la escuela.

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Ejecutivos trabajando en el poblado Masai.

l recorrer el mundo como organizador de eventos, y siempre buscando utilidades en cada destino, he descubierto que en cada ciudad se esconde otro mundo. Miles de personas, cerca de ti, sin tener cubiertas las necesidades mas bsicas. EXPERIENCIA SOLIDARIA Hace cinco aos, de viaje de prospeccin en Kenia, se nos ocurri vincular los objetivos de empresa a un proyecto solidario. Todo surgi visitando un poblado Masai. El jefe de la tribu nos explic que los nios queran ir a la escuela pero para ello tenan que recorrer una gran distancia. Durante el largo camino, muchos nios no volvan. Decidimos incluir una nueva actividad para el grupo: levantar la primera pared de lo que sera la nueva casadormitorio de la escuela, e implicamos a la empresa que nos haba contratado para financiar la construccin. De esta forma, los objetivos no slo se cumplieron, se multiplicaron. As naci TRAINING solidario. Vincula objetivos de motivacin y fidelizacin, con accin solidaria en cualquier lugar del mundo, dentro de un evento corporativo, viaje de incentivo, congreso, reunin

El resultado fue impactante. Ayudar personalmente hizo que todo los participantes quisieran seguir colaborando con el proyecto, adems de llevarse un recuerdo imborrable para toda la vida. Despus de varios aos, los 106 participantes que se involucraron activamente en el proyecto siguen pensando en aquello. Innovar para influenciar a directivos En el mundo en el cual vivimos, crear nuevas formas de sentirse vivo y til a travs de acciones solidarias con tu propio equipo, genera multitud de beneficios. EL grupo se une, genera complicidad y saca a relucir lo mejor de nosotros: la emocin sincera. La vinculacin mayor y duradera; la imagen de la empresa mejora ante nuestros ojos; el elemento emocional que multiplica el impacto de motivacin y perdura en el tiempo. No slo es un tema de coste-beneficio. Las acciones solidarias nos hacen ser mejores, nos hacen crecer en valores positivos. Y as tambin crece la empresa. Hoy en da, valores como la RSC a nivel macro se materializan innovando a travs de ejemplos solidarios que nos hacen mejores y por ende, seres humanos ms felicesI

No slo es un tema de coste-beneficio. Las acciones solidarias nos hacen ser mejores, nos hacen crecer en valores positivos. Y as tambin crece la empresa.

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Nadie dijo que conducir equipos a la excelencia fuese fcil. Jos Manuel Casado recoge en este libro varias claves para allanar los baches del camino a todos aquellos directivos que quieran dar un paso ms en su carrera, pues el alto grado de responsabilidad en la toma de decisiones les obliga a contar con una Direccin Asistida. Casado plantea el anlisis de la softologa, una nueva disciplina para estudiar los comportamientos directivos agradables y las habilidades blandas que tienen una influencia positiva sobre las personas y apuesta por la creatividad y la innovacin como conceptos fundamentales. Direccin Asistida reflexiona sobre las cualidades de un buen lder y denuncia los grandes errores de muchos directivos actuales. Escuchar, aprender de los colaboradores y asuma riesgos son los retos.

Biblioteca

Jos Manuel Casado Socio de Human Performance de Accenture

Experiencias para no tirar la toalla

Stanley Bendelac es un hombre tranquilo. Leyendo su libro Nunca tires la toalla nos sorprendemos al conocer al responsable de algunas de las frases que la publicidad ha introducido en nuestra cotidianeidad. La Libertad sin ira o Hacienda somos todos tienen en Stanley a un padre carioso y consciente. Pero no estamos hablando de un libro de publicidad. Ni siquiera de un libro sobre el mundo de la publicidad. Como subtitula su autor, hablamos de cosas que aprendi en la publicidad y que, en realidad, valen para (casi) todo en la vida. Stanley, un directivo de multinacionales del sector de la publicidad con amplia experiencia internacional, nos habla en su texto de encuentros con la adversidad, de un constante deseo por aprender y experimentar, de una mirada limpia desde la reflexin. Utilizando un lenguaje sencillo, casi novelesco en algunos captulos, Bendelac nos transmite, generosa y humildemente, sus aprendizajes ms importantes: ser autntico vende; lo importante no es cmo te caes, sino cmo te levantas; la importancia de las personas; el momento ms adecuado para tomar decisiones Nos encontramos ante un libro lleno de Razones para el optimismo (con maysculas). Un libro ameno recomendable no slo a los ejecutivos sino a todos nosotros cuando pensamos que lo nico que podemos hacer es tirar la toalla. Bendelac nos dice: Nunca. Alberto Garca-Casillas THINKING HEADS

Stanley Bendelac Consultor y autor del libro Nunca tires la toalla. Fundador de la agencia Delvico. Ponente de Thinking Heads.

Noviembre 2006

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Agenda
I 6 de noviembre Strategic Brand Management Madrid IE, MAdrid
7 de noviembre Desarrollando la creatividad y la innovacin en la empresa IESE, BArcelona

I 14 noviembre Looking for entrepreneurial attitudes in dynamic junctures IESE, MAdrid

15 de noviembre Direccin de ventas: Cmo dirigir, organizar y fidelizar a nuestro equipo de ventas IESE, Barcelona

I 20 noviembre Telecomunicaciones para no Tcnicos IE, MAdrid I 21 noviembre Direccin de Proyectos IE, MAdrid I 21 de noviembre Cmo ganar la batalla por el talento: Empresas Familiarmente Responsables IESE, Madrid I 22 noviembre Marketing Strategy in Business Markets IE, MAdrid I 22 noviembre La evolucin del Product Manager en el Marketing del nuevo milenio Madrid IE, MAdrid I 27 noviembre INCReASE: cmo liderar un mercado inestable y acelerado. ISEM (www.isem.es) Madrid. I 28 noviembre Presentacin de la gua de educacin ambiental 21 visions del canvi ESADE Barcelona. I 28 noviembre Business Presentations and Intercultural Communication Skills IE, MAdrid

I 7 de noviembre Conferencia de Marketing Multicultural Madrid IE, MAdrid I 13 nnoviembre Presentacin del libro: NIC/NIIF. Diferencias con la Normativa Contable Espaola ESADE. Barcelona. I 14 noviembre El nuevo modelo avanzado de negociacin comercial Madrid IE, MAdrid I 14 noviembre Workshop Prctico de Gestin y Control Estratgico IE, MAdrid I 14 noviembre Innovative Leadership Madrid IE, MAdrid I 14 noviembre Credit Management cmo gestionar eficazmente el crdito a clientes IE, MAdrid

I 15 de noviembre Sostenibilidad de la industria del automvil en Europa XXI Encuentro de empresarios de automocin IESE, Barcelona
16 noviembre Sesiones informativas: Executive MBA Sesin. ESADE . Madrid.

I 17 de noviembre Time-varying exchange rate pass-through: Experiences of some industrial countries IESE, Barcelona y Madrid
20 noviembre Jornada Anual ESADE Alumni 2006: 'Liderando el cambio' ESADE Barcelona. 20 noviembre Los sistemas retributivos y su impacto en la empresa y en las personas IE, MAdrid

Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la informacin a ffernandez@eexcellence.es