Edicin espaola.

N34

Los nueve males de nuestro mundo Juan Carlos Cubeiro Entrevista con Alex Rovira Nuestro Iceberg se derrite John P. Kotter El mejor equipo de apoyo Peter W. Schutz (ex-CEO Porsche)

Especial turismo con:

Alfonso Jimnez, Iberia, NH Hoteles, Barcel, Javier Etxebeste.

Mano a Mano: Dott. Michele Norsa entrevistado por Francisco Alcaide

La cara empresarial de
Suplemento de Management del Diario econmico

Valentino

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Director General Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Redaccin EEP, Consejo Editorial Departamento Comercial Executive Excellence Management C/ Velzquez 78, 5D, 28001 Madrid Ylia Plaza Directora de Cuentas 914353386 - fax: 915753344 yplaza@eexcellence.es Diseo y maquetacin Pasarela de Ideas info@pasareladeideas.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Francisco Alcaide, Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Marco Antonio Robledo Camacho (Univ. Isles Balears), Jos Luis Ruiz de Alba (San Telmo), Alfonso Sauquet (ESADE), Cristina Simn (IE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino ( conferenciante ) Escuelas de Negocio colaboradoras:

ndice
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Editorial Los nueve males de nuestro mundo
Juan Carlos Cubeiro

Turismo: Las personas marcan la diferencia

Alfonso Jimnez

Turismo e Internet
Javier Etxebeste

Planificacin estratgica de recursos humanos

Ignacio Jimnez Artacho

La motivacin de los empleados incide en la calidad del servicio y en la cuenta de resultados?

Rogelio Leal

Liderazgo prctico
Jos Luis beda Lafuente

La cara empresarial de Valentino

Entrevista con Dott. Michele Norsa

Nuestro Iceberg se derrite

John P. Kotter

Universidad de Navarra

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Whos who en el management espaol

Alex Rovira

Para ser un empleado excelente: Qu se necesita?

Karen Elmhirst y Claude Balthazard

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

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Ventaja competitiva. Ten un gran plantel de apoyo

Peter W. Schutz

Cmo lograr equipos de trabajo eficientes

Gustavo Mata Fernndez-Balbuena

Agenda
Imagen portada Vodafone

Editorial

Hasta septiembre
omienza el verano, y llega caliente y con goles. La seleccin est suscitando sentimientos nuevos y todos esperamos eufricos triunfar en Berln. Tambin nuestra revista ha provocado reacciones positivas, as que desde aqu agradecemos el apoyo recibido por parte de nuestros lectores, que nos anima a mejorar en cada nmero.

En el mes anterior tuve el placer de conversar con Alfonso Jimnez, de Peoplematters. Y hubo una frase que me llam poderosamente la atencin: En los 90, nos salvamos por la campana. Este fue el detonante para realizar un ejemplar dedicado al turismo, huelga resaltar la importancia del sector. Porque la campana, en este caso, fue la guerra del Golfo y sus secuelas, que frenaron la expansin turstica de muchos competidores nuestros. De aquella expresin surgi este nmero donde, de la mano de Alfonso, hemos podido acceder a importantes profesionales del sector. Espaa necesita mejorar para mantener la distancia con sus competidores. Hemos pasado de una situacin donde reinaban los tour operators a otra donde prima la interaccin directa (a travs de Internet) de la demanda turstica y el proveedor. Estos cambios son los que analizamos en los artculos de este mes. Para este nmero, y gracias a Covadonga OShea (Presidenta del ISEM), hemos podido contar con un verdadero maestro: Michele Norsa. El turn around de Valentino slo espera que la informacin no resulte tan delicada (e interesante para sus competidores) como para convertirse en un caso de estudio en los programas de escuelas de negocios. Por ltimo, tenemos a Alex Rovira en un excelente mano a mano con Francisco Alcaide. Sencillez y profundidad de pensamiento. Alex dar mucho que hablar. Slo nos queda desearos un buen y merecido descanso. En agosto no salimos, pero tened por seguro que en el mes de septiembre volveremos con refrescadas energas (y sorpresas).

Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor Executive Excellence

Opinin de expertos

Los nueve males

l Doctor Claudio Naranjo, psiquiatra chileno que curs estudios en la Universidad de Harvard, form parte del equipo fundador del Instituto Esalen en California y hoy se le considera uno de los padres del Eneagrama (una tipologa humana que es la base del Diversigrama, su aplicacin a la gestin de la diversidad). En uno de sus libros ms importantes, El Eneagrama de la sociedad, nos muestra que los pecados capitales del individuo (que deberan ser nueve, no siete) son el origen de los males de la humanidad.

personal y profesional. El xito est en funcin del dinero y del ascenso en la jerarqua empresarial. La riqueza y el consumo compulsivo son exhibiciones del triunfo. - La inercia. Es la tirana del status quo. Impera la burocracia, el deseo de no cambiar las cosas. Se tiende a la despersonalizacin, al adormecimiento, a la sobrerracionalizacin y al exceso de control. Un ejemplo es la pelcula Remake, de Roger Gual, con Juan Diego, Silvia Munt y Eusebio Poncela: dos parejas vuelven a una comuna donde vivieron hace dos dcadas. Su espritu combativo ha desaparecido. La gestin del cambio? Muchas empresas lo intentan, y con demasiada frecuencia sus ilusiones quedan frustradas. Claudio Naranjo nos cuenta una divertida historia: Se dice que cuando Dios cre el mundo y vio que era bueno, vino el diablo y le dijo: Oye, por qu no lo institucionalizamos? - El perfeccionismo. Ni en las empresas ni en lo social nos permitimos ser naturales, ser nosotros mismos. En muchos directivos, el rol oculta a la persona. Es un carcter, citando a Naranjo, no slo superior sino inferiorizador. Lo hemos podido observar con toda su crudeza en Crash, la cinta galardonada con el ltimo scar a la mejor pelcula. Una serie de personajes comparten el miedo, no merced a un estado totalitario, sino por el odio al otro, al diferente, al de etnia, gnero o capacidad distinta. Un espectculo aterrador, al que nunca debemos acostumbrarnos. - La violencia/explotacin. Las personas intensas, violentas, exigen la satisfaccin inmediata. Son, en las empresas, por ejemplo los llamados jefes txicos, que elevan la presin sangunea de sus colaboradores (un 36% de los directivos espaoles). La consecuencia suele ser el acoso moral (mobbing), que afecta a ms del 10% de los profesionales. Buen ejemplo de ello en el sptimo arte es Camino a Guantnamo, de Michael Winterbottom. La historia de cuatro britnicos que fueron a una boda en Afganistn y termi-

Cules son esos nueve males, presentes en una parte de las empresas y en la sociedad en su conjunto? - El autoritarismo: Tras el 11-S, el 11-M y el 7-J, vivimos en un mundo en el que la seguridad se sita muy por encima de la libertad. El miedo es una emocin universal, pero cuando domina en el carcter de un individuo se asocia a una visin del mundo excesivamente jerrquica (Claudio Naranjo). Pensemos, por ejemplo, en la pelcula V de Vendetta. Muestra un estado policial, en el que el individuo cede toda la autoridad y las decisiones al lder. Una pesadilla que, excepto por la iconografa (descaradamente filonazi) podra estar no muy lejos de la situacin actual. Como sealaba Nietzsche (y nos recuerda Naranjo), la nuestra es una moral de esclavos. La antigedad griega valoraba el coraje, la valenta. En nuestras organizaciones los jefes han de tener dotes de mando y en los empleados se valora la obediencia, tragar, portarse bien pero luego pedimos creatividad e innovacin para sorprender favorablemente a los clientes. - El mercantilismo. Competir se convierte en una carrera de ratas, en la que el fin (maximizar el beneficio) justifica los medios. Podemos verlo en la gran pantalla en Enron: los chicos que estafaron a Amrica, el documental sobre los ejecutivos de esta empresa tejana que bati records en su falta de tica. En el mundo de hoy los profesionales no tienen tiempo para disfrutar de su familia y amigos, para equilibrar su vida

Juan Carlos Cubeiro Ponente de Thinking Heads Experto en Marketing

de nuestro mundo

naron durante dos aos en el tristemente famoso penal que los Estados Unidos conservan en Cuba. - La dependencia. Impera el deseo de tener lo que tienen los dems, una forma peculiar (y extendida) de envidia que fomentan la publicidad, la televisin, los medios de comunicacin en general. Es en cierto modo la historia que nos muestra Woody Allen en Match point, la de un joven ambicioso que escala en la burguesa britnica. Por qu una sociedad con mucho mayor bienestar no es ms feliz? Porque se compara con millonarios que aparecen en la llamada caja tonta y que no tienen especial mrito para ello. - La anomia. Mucha gente no se compromete porque siente que de nada sirve, que no le va a llevar a ninguna parte. Sabemos que el talento es capacidad por compromiso, y sin embargo comprobamos (a partir de las investigaciones del profesor Javier Elzo, de la Universidad de Deusto) que slo uno de cada ocho recin licenciados posee un grado de compromiso deseable. Es lo que Vctor Frankl llam la neurosis del sinsentido. Se pierde la relacin con los dems y la fe en un ideal. La actitud de los marginados en un barrio de Nueva York que se presenta en Djate llevar, en la que Antonio Banderas interpreta a Pierre Dulaine, un esforzado profesor de baile. - La corrupcin. Lula, el presidente de Brasil, la est sorteando con dificultades entre varios de sus antiguos colaboradores. Se advierte en el ftbol italiano, en la ciudad de Marbella, en tantos y tantos lugares. Un ejemplo cinematogrfico es Syriana, con George Clooney, sobre el mundo del petrleo. Los chanchullos abundan en numerosas organizaciones, en las que se antepone el atajo, el lucro personal, a la tica. Desde pequeas corruptelas hasta grandes escndalos, en los que participa el auditor de turno. - Lo pseudosocial. Individuos que tratan de descargar sus conciencias dando limosnas a organizaciones no gubernamentales que apenas araan la superficie de los verdaderos

problemas. Toda una moda de la Responsabilidad Social Corporativa, que en numerosas ocasiones no es ms que una nueva forma de marketing, de vender el producto mostrando una cara de solidaridad que no es ms que mera apariencia. Paliativos que no se atreven a actuar en serio en pro del bienestar de los dems. Para muestra, El jardinero fiel, basado en la novela de John Le Carr. Qu podemos hacer? Ante todo, no perder la esperanza. Un diagnstico adecuado es el noventa por ciento de la solucin. Necesitamos, ms que nunca, autntico Liderazgo. Liderazgo a tres niveles, individual (que en mltiples ocasiones hemos llamado fluir), que se sustancia en la madurez personal, en marcarse retos ambiciosos y elevar las capacidades propias a un nivel acorde con esos retos; de equipo (in-fluir), consiguiendo que el resto de los integrantes del equipo tambin sientan esa fluidez; y organizativo (con-fluir), actuar conjuntamente en torno a unos valores comunes y una visin de futuro. Para alcanzar el liderazgo a estos tres niveles, una serie de recomendaciones clave: la primera, Desterrar el miedo, la gran sugerencia de Deming para la Calidad Total, que hoy cobra ms importancia que nunca. El miedo es el enemigo a combatir, el que impide que las personas sean netamente humanas. La segunda recomendacin es Eliminar la vanidad. Son los egos los que impiden las sinergias en el equipo, los que animan a distanciarse del otro, los que racionalizan nuestros caprichos. Y finalmente Destruir la inercia. Acabar con la pereza, con el gusto por la indolencia, es imperativo. Como seres humanos, hemos de buscar la mejora continuamente y no conformarnos con lo cmodo. Fe en un ideal para combatir el miedo. Humanidad frente al carcter vanidoso. Esperanza en un futuro que hemos de construir da a da. El mensaje es muy antiguo, pero no por ello menos esencial en un mundo que ansa novedades. Un plan de accin simple y profundo para establecer un autntico liderazgo en todos nosotros en las organizaciones y en el conjunto de la sociedad I 7

Opinin de expertos

especial turismo

Alfonso Jimnez Socio Director PeopleMatters

Turismo: Las Personas marcan la diferencia

l Turismo es una de las grandes industrias en el mundo actual. Las Personas de los pases desarrollados consumen los servicios tursticos y la industria crece desde hace ya varias dcadas y Espaa ha sido un destino importante para los europeos durante muchos aos, atrados fundamentalmente por nuestra climatologa y por nuestros bajos costes. La relacin era muy buena y los operadores consideraron durante aos que Espaa era un destino atractivo, idea que trasladaban a sus clientes.

girado en torno a un modelo de negocio muy enfocado en asegurar la eficiencia en las operaciones, contener los costes y evitar conflictos sociales que pudieran perturbar su marcha. Sin embargo, las condiciones de ese modelo estn cambiando a un ritmo acelerado en los ltimos aos. Tanto desde el lado de la oferta, donde el valor va sustituyendo/complementando al precio, como desde el lado de la demanda, donde la desintermediacin es un fenmeno que obliga a la empresa turstica tradicional a tomar progresivamente las riendas de la gestin de sus mercados.

El Turismo es una industria basada en emociones. Cuando alguien viaja por ocio a su regreso slo le quedan recuerdos, algunos fsicos (productos tpicos del destino que le recuerdan que una vez estuvieron aqu o all, unas fotos o pelculas de vdeo) y el resto recuerdos en su memoria. Estas experiencias las rentabilizar en sus relaciones sociales y el viajar, el conocer destinos, es una muestra de cultura y de conocimiento del mundo. Este componente emocional hace que estemos ante un negocio de intangibles, un negocio tambin de experiencias completas en las que muchos intervienen y en las que quin las vive, el cliente final, difcilmente puede atribuir responsabilidades a los distintos protagonistas de la cadena de valor, agencia de viajes, mayorista, transporte, hotel, servicios pblicos, servicios privadas, restauracin, etc. En nuestro caso particular resulta crtico el papel que juega el turismo para asegurar nuestros niveles de prosperidad. Igualmente, cuesta pensar en otro sector en el que las Personas estn en un contacto tan directo y jueguen un papel tan esencial para la generacin de valor y asegurar la satisfaccin del cliente, como es el caso del turismo, dadas sus circunstancias emocionales e, incluso, pasionales. No son ms que Personas las que con su talento, amabilidad y capacidad de servicio hacen posible generar experiencias tursticas irrepetibles, a partir de los diversos recursos naturales, culturales, infraestructuras e inversiones diversas que integran los destinos tursticos. A pesar de la indiscutible importancia de los Recursos Humanos y del valor estratgico de su gestin, parecera que la empresa turstica ha concedido, en trminos generales, una menor relevancia a la gestin de personas que a otros factores de diferenciacin y competitividad. Esto es debido a un modelo de negocio que todava est presente en muchas empresas tursticas, especialmente en el llamado segmento de sol y playa, que fue el gran detonante y motor tradicional de la industria en Espaa, en donde las necesidades de gestin de los recursos humanos han

En este nuevo contexto turstico se compite ofreciendo un balance entre lo que se entrega y lo que cuesta producirlo. Hasta ahora, nuestro pas presentaba un extraordinario saldo favorable entre ambos elementos de la ecuacin, particularmente en lo que denominamos turismo de sol y playa. La entrega estaba basada en la climatologa, un paisaje, un acervo cultural, ciertas infraestructuras desarrolladas hace unas dcadas y una poblacin caracterizada por su capacidad de acogida y la alegra de vivir propia de una sociedad que quera prosperar en un entorno de seguridad, en un contexto de donde los costes eran muy competitivos. En el nuevo escenario es preciso analizar con mayor exigencia lo que se entrega, ya que en la batalla de costes existen nuevos competidores en el mercado internacional con los que difcilmente podremos competir sin incorporar un mayor nmero de atributos acordes a lo que cada vez ms exige el turista: una experiencia singular e inolvidable. Cuando ya no podemos competir en costes, tenemos que competir necesaria y aceleradamente por una mayor capacidad de servicio. Los intangibles tienen cada vez mayor prioridad sobre el producto/tangible y la competitividad sostenida pasa forzosamente por lograr una diferenciacin, la mayor atencin al cliente, y la personalizacin. De ah que resulta evidente que para la generacin de esas experiencias diferenciales, las Personas juegan un papel determinante. Desde esta perspectiva, la Gestin de Recursos Humanos se convierte en una de las polticas claves de la empresa turstica, al ser, entre otros, la responsable de generar un entorno de trabajo en el que los empleados estn dispuestos a poner su capital profesional, esto es, su conocimiento, su competencia, su talento, su ilusin y en definitiva su compromiso al servicio del cliente, la empresa y el negocio; adems de constituir el principal elemento de la estructura de costes de la cuenta de resultados.

Curiosamente un sector en el que como ningn otro es importante la Persona, es un sector con amplias posibilidades de mejora. Desde la propia imagen como empleador. Su reputacin laboral es manifiestamente mejorable en todos los niveles, desde los empleados de servicio al cliente a los altos directivos que no ven glamoroso trabajar en dicha industria. La prestacin del servicio tiene que hacerse cuando los dems estn disfrutando del ocio, lo cual no ayuda y genera unas dificultades aadidas en trminos de horarios y jornada laboral, as como las necesidades de movilidad. Es un sector muy fragmentado, con muchas pequeas empresas en las que es difcil aplicar modelos de gestin de personas competitivos. Estas y otras son las dificultades de partida y que entre todos, empresas, trabajadores, administracin, consultores, abogados, escuelas de formacin, etc., tenemos que tratar de reconducir. Algunas cosas que nos parecen crticas para ese replanteamiento estratgico son temas que afectan al conjunto de la industria y que tienen que estar bendecidas por las administraciones pblicas. Al igual que existe una corresponsabilidad en la generacin de un entorno atractivo en el destino en trminos de la propia configuracin de los espacios y los recursos naturales, es necesario una corresponsabilidad en materia del actor ms importante en la ecuacin del xito. Espaa debera ser la escuela del turismo del mundo. Sin embargo, tenemos muchos centros, muchos de ellos de dudosa calidad y, en muchas ocasiones, vacos. Muchos profesionales han llegado al sector sin haber recibido una formacin especfica, a pesar de la cantidad de escuelas y programas que existen. El sistema educativo que forma a las Personas del sector tiene que ser revisado urgentemente.

Opinin de expertos

especial turismo

La definicin de un marco jurdico-laboral especfico para nuestra primera industria debe tambin ser una prioridad. No parece que tenga mucho sentido que nuestra primera industria, con unas demandas especficas de estacionalidad, de movilidad, etc., est sujeta a normas y procedimientos pensados para una economa industrial muy alejada de sus propias necesidades. Ms bien al contrario, debera tenerse ms en cuenta el sector en la configuracin del marco jurdico-laboral general o, como decamos anteriormente, definir un marco propio para poder competir ante los nuevos mercados emergentes. La reputacin es la consecuencia de muchas cosas, pero tambin es algo que proactivamente se puede trabajar desde sus protagonistas. Trabajar en mejorar la marca como empleador del sector es algo que se tendr que acometer urgentemente. Finalmente, es preciso poner en el centro de la estrategia de las empresas a las Personas. Es preciso partir de una reflexin estratgica sobre el papel de las personas en el negocio. Aspectos como sus competencias, su gestin, su reclutamiento y seleccin, deben estar en la agenda de los equipos directivos del sector. Una de las grandes preocupaciones es la del reclutamiento y seleccin. Nuestro mercado laboral est pasando de un modelo de oferta a un modelo de demanda. Hay ms puestos que personas disponibles. El sector tiene grandes carencias ya que es tremendamente demandante de personas en momentos concretos, como es precisamente los meses prximos. Al da de hoy slo en Catalua hay ms de 3.000 puestos no cubiertos y estamos a primeros de julio! La situacin no es trivial ya que el riesgo es que ante la llegada de la demanda se descuiden los mnimos controles de calidad impuestos en los procesos de seleccin. Una solucin est en la inmigracin que supla a la falta de profesionales espaoles, pero el problema es que al no haber reclutado en origen, tenemos que ensear una profesin s a veces sobre la marcha, y sin partir de la base vocacional necesaria para dar un servicio. La calidad directiva es importante en todos los negocios. En este tambin, incluso an ms. En un reciente caso realizado por NH Hoteles se ha demostrado el tremendo impacto que el director de hotel tiene sobre la satisfaccin de los equipos y cmo existe tambin una fuerte relacin entre esta satisfaccin con la de los clientes y su repeticin y, finalmente, con la ocupacin y los ingresos por habitacin. Otro tema clave ser el mejorar la identificacin con los pro-

No despilfarrar ningn euro ser una tarea importante para las empresas que debern velar por la eficacia de sus polticas de Compensacin.
yectos empresariales, conseguir la implicacin de las personas con su tarea de servicio diario. A veces es relativamente fcil conseguir hacer las cosas bien el primer da, sin embargo, no es suficiente hacerlo bien el primer da hay que hacerlo de manera excepcional cada da. Cada da es un estreno en este negocio. En otros mercados, fundamentalmente en Estados Unidos y Canad ha habido empresas que han hecho grandes desarrollos en materia de gestin de Personas. De hecho, hay casos clsicos de Personas que se estudian en las ms prestigiosas escuelas de negocio que provienen de empresas tursticas. Tambin tenemos que revisarlos y aprender de ellos. En resumen, creemos que para competir en el nuevo escenario de la industria turstica tendremos que abordar sin dilacin, un conjunto de temas relacionados con las Personas que ya hemos ido esbozando y que llegados a este punto, deseara resumir: - Generacin de reputacin y marca como empleador. Sin darnos cuenta todas las organizaciones, de manera informal, generan una imagen no slo de servicio al cliente, o de atraccin a los inversores, sino que, adems, todas las empresas generan una imagen como empleador. Esta es una asignatura nueva para muchos. Esto implica tanto asociar a la marca valores como empleador, como atender a los generadores de imagen en el mercado laboral, especialmente los centros del sistema educativo de ms prestigio relacionados con nuestras necesidades de personas, pero adems, implica no slo vender lo que queremos decir o ser sino asegurar que somos as, ya que si no se producira un efecto rebote de peores consecuencias por la ruptura de expectativas. En segundo lugar, tenemos que trabajar mucho ms la Compensacin ya que tiene un efecto directo tanto sobre los Ingresos como sobre los Gastos. La Compensacin es un elemento crtico en una economa de servicios y competiremos en obtener los mejores desempeos, pero al menor coste. - No despilfarrar ningn euro ser una tarea importante para las empresas que debern velar por la eficacia de sus polticas de Compensacin. - La Gestin de la Diversidad es otro elemento nuevo a considerar. Hasta hace pocos aos la diversidad de la empresa espaola, en general y del turismo en particular, era relativamente baja. En estos momentos tenemos que gestionar personas de un rango mayor de edades, de sexos, de formas de pensar, y de nacionalidades. Esta materia tiene su mtodo y sobre ella han trabajado mucho en los Estados Unidos,

En Estados Unidos y Canad ha habido empresas que han hecho grandes desarrollos en materia de gestin de Personas.

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no para gastar dinero, sino precisamente para lo contrario, para hacerlo bien y no aprender por ensayo y error. - Obsesin por la creacin de una cultura de servicio al cliente. Una cultura que genere poso y permita incrementar el grado de identificacin de los empleados con su empresa. Esto implica diversas herramientas: disponer de estructuras gerenciales sanas, tener una visin clara, ser coherente, etc. Es un rea evidentemente ms soft, un rea que los directivos de perfil ms numrico descartarn, pero si analizamos las empresas que tienen xito sostenible en el tiempo, son aquellas que ms han invertido en generar culturas alineadas con sus estrategias. Eso ha sido as y ahora lo ser en ms medida. - Concrecin de una estrategia de Gestin de Personas y que tome partido por un modelo propio. Por ejemplo, si se va a competir en precios, en este caso salarios, o por elementos ms intangibles (y menos costosos), por tanto ms sostenibles en el tiempo y con un deterioro menor de sus estados financieros. Tambin formar parte de la estrategia si se va a optar por una poltica de desarrollo de sus personas orientadas al crecimiento y de por vida (con la tremenda relatividad que ese trmino tiene incluso en Japn) o apuestan por polticas de sustitucin para controlar unos costes siempre crecientes, manteniendo siempre una base de mantenimiento de los procesos de negocio, pero fomentando una rotacin sana. En estos momentos, ambas dimensiones sobreviven. As tenemos empresas basadas en principios mercenarios

en sus relaciones con empleados ero que pretenden que duren en el tiempo, incluso sobrepagando una falta de estmulo. Todos podemos pensar en algn ejemplo conocido que est claramente en este modelo. Igualmente podemos pensar en casos de empresas que buscan socios de valor permanentes, o que al menos ofrecen empleabilidad futura y que invierten en ello. Finalmente, existen empresas basadas en una alta rotacin, que curiosamente mantienen un esquema rpido de sustitucin, tal es el caso de una parte importante del sector de los servicios profesionales, en el que siempre ha habido una fuerte rotacin, pero durante el tiempo de permanencia consiguen un alto grado de compromiso solo explicable por una alta identificacin con la empresa. La consideracin final, es que estamos ante una asignatura que, aunque siempre ha estado presente era considerada como mara en el management del sector, pero que las condiciones del mercado, tanto de clientes, como laboral la estn constituyendo como un rea clave de la gestin turstica. Las empresas y sus Consejos y Comits de Direccin debern asumir la materia como una prioridad, no como una cuestin de fe, ya que el mercado laboral que nos llega nos obligar a gestionar hombres y mujeres libres que podrn optar pues la libertad real la aporta el propio mercado. Ser ahora cuando deje de ser mara y se convierta en troncal, y el que no la apruebe es posible que no tenga siquiera opcin a repetirI

La consideracin final, es que estamos ante una asignatura que, aunque siempre ha estado presente era considerada como mara en el management del sector, pero que las condiciones del mercado, tanto de clientes, como laboral la estn constituyendo como un rea clave de la gestin turstica.

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Opinin de expertos

especial turismo

Javier Etxebeste Ponente de Thinking Heads

Turismo e Internet
D
ice el mito griego de Galatea que ella se escondi bajo el agua para no provocar la ira del gigante Polifemo. El sector del turismo ha actuado de manera similar con el mundo online, escondindose para no ver al gigante que vena. La respuesta de los distintos jugadores ha sido dispar. As, en la poca de vacas flacas, la Administracin Pblica comenz, entre otras actividades, a querer potenciar el turismo a travs del canal de Internet.

Y la marea ya ha llegado. Las compras realizadas a travs de Internet generaron unos ingresos totales de 1.547 millones de euros en Espaa durante 2005, un incremento del 74% con respecto al ao anterior, (Comisin del Mercado de Telecomunicaciones). Los cambios han afectado de dos maneras: a los destinos y a la oferta. CMO HA AFECTADO INTERNET A LOS DESTINOS: La Administracin Pblica como protagonista. En la poca de vacas flacas, la Administracin Pblica comenz, entre otras actividades, a potenciar el turismo a travs del canal de Internet. El turismo es una actividad de consumo offline, cuya notoriedad inicial se produce offline (mediante recomendacin boca a boca y consumo histrico) pero cuya consolidacin hoy es necesariamente online. Pongamos un ejemplo que arrastremos durante todo el artculo: los San Fermines. La fama de los San Fermines no se ha producido va Internet, sino que se gener en el exterior, poco a poco. Lo que ahora permite Internet es consolidar esa notoriedad proponiendo al pblico objetivo servicios adicionales, ofertas en los propios idiomas, etc. En otras palabras, haciendo de los San Fermines un destino a priori ms atractivo que un fin de semana en Pars. Por tanto se promociona un destino. Esta actividad promocional la realiza ms eficazmente la Administracin que el sector privado, pues toda inversin por parte del sector privado no tiene por qu reincidir en un ingreso para su negocio concreto. Como consecuencia hay que buscar la iniciativa mixta, pblica y privada y para eso es imprescindible la asociacin del sector privado dinmico. En conclusin, Internet facilita poderosamente el marketing de una marca ya existente (una ciudad, un monumento, un pas, unas fiestas populares).

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Quiere esto decir que no es posible lograr que un lugar gane popularidad exclusivamente va online? S es posible, pero debe ser un destino muy especializado, por ejemplo, un balneario especializado en talasoterapia con agua de Groenlandia y para un tipo de reumatismo muy especfico. A un destino con una demanda pequea y desperdigada puede serle muy til el mundo online. Sin embargo, si hay muchos consumidores potenciales, y el destino no es todava lo suficientemente atractivo, como es el Ao Santo Lebaniego, lo ms acertado es construir notoriedad a largo plazo mediante un marketing mix online y offline. CMO HA AFECTADO INTERNET A LA OFERTA: En Espaa, ya se venden por Internet ms viajes que libros. La segunda actividad que permite el mundo online es aglutinar la oferta ms atractiva, ayudando a que el sector privado ofrezca sus servicios con ms facilidad a un pblico que tradicionalmente no es fcilmente segmentable. En este caso ha sido un tsunami lo que ha sacudido al sector turstico. Las compras de transporte areo y a agencias de viaje fueron las que generaron un mayor volumen de negocio en el ao, hasta alcanzar los 339 y 158 millones de euros, respectivamente. Agencias de viajes y operadores tursticos, es prcticamente la categora del sector online que ms ha crecido (267%). (CMT). Es ms, la categora que ms penetracin online tiene es la de viajes y turismo, por delante de los libros y los CDs. La marea ya ha llegado, no slo de turistas extranjeros sino tambin espaoles que compran online. La oferta hay que desagregarla en transporte (avin funda-

mentalmente) y la estancia, en destino ( hotel y otros). La oferta de vuelos y el alojamiento se ha visto sacudida principalmente por tres motivos: G Parte de la oferta slo est disponible online. Las compaas de bajo coste trabajan online, de forma que parte de la oferta de viajes no est accesible en ningn canal fsico. Tambin ocurre con otro tipo de oferta, como son las casas rurales. Hoy por Internet puedes encontrar un precioso hotel con encanto en Urdaibai que no encontrar ningn cliente en una agencia de viajes. G Mayor presin sobre los precios. Al llegar directamente al cliente, prescindiendo del intermediario o del canal, se puede ser ms agresivo en la poltica de precios o pricing. Un hotel de Londres tiene ofertas independientes offline y online. Generalmente las segundas sern mejores, pues el hotel est jugando globalmente. La nica dificultad de Internet es la inestabilidad de la oferta. Si el hotel tiene poca ocupacin, lo vender online muy barato. Si tiene mucha ocupacin, puede no necesitar venderlo por Internet, como probablemente ocurrir en San Fermines. G Comodidad para el cliente. El cliente, en el mundo online, compra y recibe un derecho digital. Al final, un viaje es un derecho, el disfrute es fsico, pero el derecho se tramita con velocidad electrnicamente, sin papeles. En conclusin, el consumo de vuelos, hoteles y viajes se desplaza inexorablemente hacia Internet. Habr muchos jugadores que pierdan su posicin, mientras que otros, como la Administracin cuando promociona un destino, se beneficiarn de Internet. Galatea podr resistirse, huir o patalear, pero Polifemo acabar atrapndola I

Javier Etxebeste .- Empresario, consultor y experto en Internet. Ocup posiciones de direccin comercial y CFO en Pepsicola Spain y pepsico-tricon respectivamente, es fundador de uno de los primeros buscadores inmobiliarios paneuropeos, fue primero country manager spain, luego managing director Yahoo! Iberia y por ltimo Director General de Bsquedas, directorios y mercados de Yahoo! Europe hasta el 2004. Con posterioridad ha fundado Business & Media y es un reconocido conferenciante y ponente de Thinking Heads, agencia de conferenciantes.

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Opinin de expertos

especial turismo

Ignacio Jimnez Artacho Director General RRHH Grupo Barcel

Planificacin estratgica de recursos humanos

a literatura existente sobre este tema es muy abundante, bien documentada y mejor explicada. Por ello, en este artculo voy a prescindir de planteamientos tericos (a lo sumo, mencionar alguna de las teoras ms habituales) y me centrar en exponer una visin lo ms prctica posible acerca del encaje entre estrategia y gestin de recursos humanos. Quizs el enfoque decepcione a quien busque frmulas mgicas o brillantes teoras, pero es que personalmente no creo ni en una cosa ni en la otra.

Veamos: el propio ttulo de artculo ya es en s mismo una gran trampa. Tratar de unir con sentido e inteligencia los trminos Planificacin, Estrategia y Recursos Humanos supone un reto tericamente abordable (es cuestin de tener un mnimo de documentacin y un poco ms de buena prosa), pero en la prctica encontramos pocas experiencias que hayan tenido verdadero xito en la conjuncin de dichos trminos. Alguien dijo que quien piense que la alta direccin de una empresa trabaja con realidades y no con ficcin es que no ha revisado nunca a posteriori planes estratgicos a cinco aos. Creo que esto es una gran verdad: no conozco ninguna empresa seria que en estos momentos no est desarrollando un fantstico Plan Estratgico, posiblemente diseado en colaboracin con alguna

firma de consultora de primer nivel, y en el cual se han definido unos indicadores asociados a un Balance Scorecard que tericamente permiten dar seguimiento al grado de cumplimiento de los distintos objetivos estratgicos. Hasta ah todo bien, pero con qu frecuencia esos indicadores o esos objetivos estratgicos no salen como deberan, y son soslayados siempre y cuando el resultado econmico se mantenga en cifras ms o menos razonables? O sea, que al fin y al cabo, en la mayora de los casos la propia planificacin estratgica no deja de ser un guin ms o menos vlido siempre y cuando los resultados econmicos sean alcanzados, y es menos importante que el resto de objetivos del Plan Estratgico se alcancen o no ya que las cifras van bien. Si esto es as, imagnense la atencin estratgica que se va a prestar al pobre Director de Recursos Humanos, que ha diseado con su mejor voluntad un Plan que encaja a la perfeccin (segn su punto de vista) con los objetivos estratgicos, abarcando distintos mbitos de la gestin de la empresa en base a modelos y herramientas tericamente impecables y cuya contribucin al logro de los objetivos estratgicos globales est ms que demostrada. Por supuesto, estoy caricaturizando la realidad, que en la mayora de los casos es mucho ms seria y responsable, pero detrs de mi introduccin hay dos realidades tangibles que son en algunos casos el mayor freno para que las polticas de recursos humanos tengan verdadero encaje estratgico en una organizacin: 1. Si una empresa disea un Plan Estratgico y luego pide a Recursos Humanos que se suba al carro y sea capaz de aportar herramientas que contribuyan a alcanzar los objetivos de dicho Plan, por muy bien que se hagan las cosas, el resultado nunca ser el ptimo. sta es la prctica seguramente ms extendida, pero tiene un error de partida: pensar que la funcin de Recursos Humanos es meramente instrumental, que est al servicio de la estrategia y que debe limitarse a disear herramientas que no se salgan demasiado del guin. El verdadero xito se alcanza cuando el Director de Recursos Humanos es partcipe en el proceso de elaboracin del Plan Estratgico, ya que debe ser capaz de aportar su visin global en la definicin del posicionamiento estratgico presente y futuro de la empresa, desde su posicin de mximo conocedor de la realidad de los recursos humanos de la misma, pues stos son al final tanto los destinatarios como los impulsores (o frenos) en el despliegue del Plan Estratgico. 2. La segunda realidad es en mi opinin achacable a nosotros mismos: los Directores de Recursos Humanos. Lo que no puede ser, y en muchas ocasiones me lo he encontrado, es que nosotros estemos siempre quejndonos de que no se nos da la importancia que debemos tener, pero tampoco somos capaces de hacer valer esa terica importancia de cara a la organizacin, sino que nos encerramos en nuestra particular visin de la empresa y de cmo deberan ser las cosas. Las cosas son como son, y en cada empresa son adems de una manera distinta, y si hay algn rea que debe ser capaz de entender y adaptarse a la realidad de su empresa, sa es sin duda la de Recursos

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Humanos. El Director de Recursos Humanos debe tener la capacidad, o la habilidad, de comprender bien el entorno que le ha tocado y de adaptar la gestin de su rea a ese entorno, de forma que pueda ir ganando la cuota de poder o simplemente de reconocimiento que nuestra funcin debe tener en cualquier organizacin. Pero eso hay que hacerlo con flexibilidad, con cintura, sin perderse en la pura ortodoxia de las herramientas tradicionales de gestin de recursos humanos, sino adaptando stas a la realidad de la empresa y siendo capaz de ir ganando pequeas batallas que al final nos permitan alcanzar algo que es clave para que nuestra funcin adquiera la relevancia estratgica que nos gustara que tuviese: credibilidad. Una organizacin que sea capaz de superar las dos realidades que acabo de describir, tiene mucho camino avanzado en el difcil reto de contar con una verdadera Planificacin Estratgica de Recursos Humanos. Por supuesto, hay muchas ms cosas que se deben hacer para conseguirla, por lo que a continuacin voy a relatar de manera esquemtica algunas de ellas, basadas en mi propia experiencia y descritas con la mayor humildad posible, ya que no pretendo nada ms que aportar mi visin, no que sta sea la correcta ni la mejor. A. Recursos Humanos debe participar en la formulacin de la estrategia: esto aporta dos ventajas fundamentales. Por un lado, se asegura que el Plan Estratgico ya recoge de manera expresa cul debe ser la contribucin de recursos humanos, y lo hace desde su misma fase de diseo, no a posteriori. Esto ayudar a que las herramientas que sea necesario disear o implantar ya estn imbricadas con el resto de objetivos y actuaciones estratgicas de la compaa. Por otro lado, de esta forma recursos humanos ocupa desde el inicio el lugar que debe tener para que su importancia estratgica sea algo asumido por la organizacin, y no algo que tenga que ganarse a posteriori de manera ms lenta y compleja. Ahora bien, sta no es una posicin ganada e intocable, sino que habr que demostrar cada da que realmente se tiene capacidad de contribucin estratgica. B. Se debe evitar la tentacin de querer implantar herramientas excelentes, pues con frecuencia stas estn basadas en teoras de gestin de recursos humanos que no necesariamente tienen encaje en la realidad de nuestra organizacin. Hay que trabajar en implantar las herramientas y polticas que nuestra empresa necesita, no las que hayan resultado en otras organizaciones, porque puede que sean un desastre en la nuestra. La capacidad de Recursos Humanos de entender bien no slo la estrategia, sino la cultura y, en ocasiones, la historia de la compaa, son claves para que luego pueda proponer las herramientas ptimas para gestionar esa realidad. C. Cada estrategia requiere unas capacidades diferentes en el equipo directivo. Es clave identificar bien cules son las capacidades que nos deben permitir alcanzar con xito nuestros objetivos estratgicos, para a continuacin evaluar si contamos con esas capacidades en nuestro equipo, y, si no es as, cmo podemos desarrollarlas.

Creo que es un error dedicar tiempo, recursos e inteligencia en llevar a cabo una planificacin estratgica (que en muchas ocasiones implica un cambio de modelo de gestin) y dar por sentado que las mismas personas (o las mismas capacidades) que tenamos antes van a ser capaces de llevar a cabo ese plan. Puede que s, pero presuponerlo y que luego no sea as tendr sin duda consecuencias poco deseables. Este es otro argumento a favor de que Recursos Humanos participe en la formulacin de la estrategia, ya que es en esa fase en la que hay que identificar si la organizacin cuenta con los recursos intelectuales idneos para desplegar la estrategia, y si no el propio Plan Estratgico debe prever los mecanismos correctores que sean necesarios. D. El verdadero usuario de las herramientas de gestin de recursos humanos es el Negocio, no Recursos Humanos: por mucha importancia estratgica que tenga nuestra rea en la organizacin, no podemos olvidar que no dejamos de ser un departamento que est al servicio de los objetivos estratgicos del negocio. Esta humildad es clave para que tengamos verdadera capacidad de contribucin estratgica, ya que lo que hagamos, las herramientas que diseemos, los sistemas que implantemos etc., tienen que estar orientados a sus usuarios finales, que son los responsables de lnea del negocio. Seleccin, formacin, evaluacin etc., son reas que deben resolver problemas a quien est a pie de obra, pues de lo contrario hay algo que estamos haciendo mal. En ltima instancia, y sobre todo en empresas grandes y dispersas geogrficamente, debemos conseguir que cada responsable de lnea de negocio sea su propio Director de Recursos Humanos, y para ello es esencial que hayamos diseado cada una de las herramientas y sistemas de gestin de manera que los responsables de otras reas sean capaces de usarlas de manera eficiente. Se podra decir que el mayor indicador del xito de una poltica verdaderamente estratgica de Recursos Humanos es la propia desaparicin del Departamento de Recursos Humanos. Paradjico, verdad? Por supuesto que de este tema se puede hablar mucho ms, y sin duda de forma ms cientfica y elaborada. Hay tantas cosas a tener en cuenta que un breve artculo como ste no puede pretender abracarlas todas, pero he tratado de aportar mi visin personal acerca de un tema tan complejo. En conclusin, y siempre en mi opinin, para enlazar de manera eficaz estrategia y recursos humanos hace falta tener muy presente la cultura de la organizacin, las capacidades con que contamos y las que la estrategia requiere, y nuestra propia capacidad como Directores de Recursos Humanos para entender la realidad de la compaa y adaptarnos a ella. Los aspectos tcnicos son, a mi modo de ver, menos importantes pues siempre podremos desarrollarlos (o incorporarlos del mercado si ello es ms eficiente); pero esos otros aspectos menos tangibles son los que en ltima instancia van a permitirnos aportar con xito una visin verdaderamente estratgica a la gestin de los recursos humanos en nuestras organizacionesI

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Opinin de expertos

especial turismo

Juan Mora Director Corporativo de RRHH NH Hoteles

la motivacin de los empleados incide en la calidad del servicio y en la cuenta de resultados?

Hemos trabajado un ao para demostrarle a nuestro Presidente que los hoteles en los que la satisfaccin de los empleados es alta, los resultados son mejores

radicionalmente se ha venido considerando la satisfaccin de los empleados como una cuestin secundaria. Se entenda que el hecho de contar con unos trabajadores suficientemente motivados para las tareas del da a da no tena repercusin directa en la bottom line en terminologa anglosajonade la cuenta de resultados. Nada ms lejos de la realidad. En NH Hoteles compartamos la idea de una relacin directa entre la productividad, la calidad y la satisfaccin. As, nos pareca inconcebible imaginar que uno de nuestros empleados que estuviese desmotivado fuera capaz de prestar un servicio de calidad acorde con los estndares de la compaa. ESTUDIO DE LA RELACIN ENTRE LAS VARIABLES

A raz de esta idea y coincidiendo con la presentacin de los presupuestos de Recursos Humanos, que mostraban una serie de medidas tendentes a la motivacin de los empleados (acciones formativas, planes de carrera profesional, planes de accin derivadas de encuestas de clima), el Presidente inst a la cuantificacin econmica de todos esos proyectos, analizando su incidencia en la productividad de la compaa. En qu medida la inversin en esas materias supondra una mejora de los resultados de negocio? La mejora en el clima laboral redundara en la calidad del servicio al cliente? Para poder analizar la interrelacin de esas tres variables (productividad, calidad y satisfaccin) el primer paso consiste en establecer cul va a ser el sistema de medida de las mismas. Aunque parezca algo obvio y redundante, esta fase constituye la pieza fundamental sobre la que se van a asentar los resultados y conclusiones del anlisis. Por esta razn, conviene no escati-

mar tiempo y esfuerzo en determinar cmo vamos a medir dichos aspectos. En nuestra compaa, en el caso de la productividad tomamos como driver el GOP (Gross Operating Profit) en trminos de porcentaje sobre el volumen de ventas y no en trminos absolutos para permitir la comparabilidad entre los hoteles independientemente de su tamao-. Para cuantificar la satisfaccin, se han realizado dos encuestas de clima laboral (en los aos 2003 y 2005) a partir de las cuales se han fijado unos niveles de satisfaccin por hotel. Dichas encuestas han mantenido la estructura y las preguntas en su gran mayora para obtener de esta forma datos comparables entre s. Por ltimo, la calidad del servicio se ha decidido medir a travs de una consultora externa especializada en estos temas, en el denominado Proyecto Mystery Guest (Cliente misterioso). La empresa en cuestin ha llevado a cabo visitas a los hoteles con el fin de evaluar la calidad de los mismos, plasmada en el servicio ofrecido as como en el estado de las instalaciones. Una vez definidos los criterios de valoracin, se pasa a la segunda fase correspondiente al anlisis estadstico de las diferentes variables entre s, manteniendo siempre dos premisas que otorguen la mayor fiabilidad a los resultados: una muestra de datos elevada y unos coeficientes altos de determinacin (R2). En la tercera y ltima fase que abarca desde la interpretacin de los resultados hasta la elaboracin de conclusiones, se ha conseguido demostrar cuantitativamente que la satisfaccin del empleado, la calidad del servicio ofrecido y los resultados obtenidos por la empresa estn, en mayor o menor medida, relacionados entre s. De todas formas, esta afirmacin no puede llevarnos al error de considerar la satisfaccin de los empleados como el nico factor influyente en la calidad del servicio o en los resultados. Existen, evidentemente otros muchos factores (coyuntura econmica, gestin de los directivos, estrategia adoptada) que inciden en dichas variables y que condicionan los resultados de la compaa. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MOTIVACIN Siendo conscientes de la importancia de contar con unos empleados satisfechos conviene analizar cules son los factores que inciden de manera ms importante en su motivacin. As, histricamente se ha considerado el salario como el gran elemento

Ahora, aspectos tales como la formacin, el reconocimiento, la conciliacin de la vida familiar o las perspectivas de carrera profesional son algunos de los factores clave en la satisfaccin de los empleados, por encima del salario

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La satisfaccin, compromiso e ilusin de todos nuestros empleados nos permite mejorar el servicio y la satisfaccin de nuestros clientes

motivador de los trabajadores. De hecho, el esfuerzo y la inversin que las empresas llevaban a cabo para incrementar la satisfaccin de los trabajadores se centraba en el salario y era concebido como un mal necesario. Pero en la actualidad, todo est cambiando. Los valores que mueven a la sociedad ya no son los mismos que hace 10 aos. Ahora, aspectos tales como la conciliacin de la vida familiar o las perspectivas de carrera profesional son algunos de los factores clave en la satisfaccin de los empleados, a menudo por encima del salario, segn muestran las encuestas especializadas. Ante este panorama, las empresas estn dando un giro a sus polticas de compensacin intentando introducir una serie de ventajas o beneficios menos tangibles como son la jornada flexible o los planes de carrera. La pregunta que hasta hace poco tiempo se hacan los trabajadores acerca de si soy feliz con mi salario?, se ha transformado en estoy realmente satisfecho con mis condiciones laborales? Estamos en un momento en el que predomina la calidad de vida en detrimento de la capacidad econmica. La satisfaccin del empleado se ve incrementada en la medida en que dispone de mayor tiempo libre para desarrolllarse como persona. Aun as, no podemos obviar que la retribucin econmica sigue ocupando un lugar muy importante y, por tanto, clave para la consecucin de un mejor clima laboral. PLANES DE ACCIN EN NH HOTELES Con el objetivo de incrementar la motivacin en nuestros empleados definimos, a partir de las encuestas de clima, unos planes de accin para cada hotel y pas. Estos planes recogen acciones concretas a desarrollar por los responsables correspondientes y cuyo cumplimiento en tiempo y forma supondr una mejora en la satisfaccin de los empleados. Ejemplos de estas acciones son la instalacin de un ordenador en cada hotel para el uso de los empleados, el diseo de unos nuevos programas de reconocimiento para los empleados, la mejora del men de los empleados, etc. Es responsabilidad del departamento de Recursos Humanos de cada pas el seguimiento y la verificacin del cumplimiento de los diferentes planes previstos. As, el importe de la retribucin variable de los directores de hotel se ver condicionado tanto por el nivel de satisfaccin de los empleados de su hotel como por el grado de cumplimiento de los planes de accin definidos. Adems de los planes en cuestin, en nuestra empresa se vienen desarrollando otra serie de proyectos encaminados a incrementar el nivel de satisfaccin de nuestros empleados, entre los que cabe destacar: G Proyecto Idea NH: El objetivo del mismo es aumentar la satisfaccin del empleado, promocionando y premiando la aportacin de ideas con un impacto cuantificable en el negocio. Al mismo tiempo se promueve la idea de compartir la mejor manera de

hacer las cosas por toda la organizacin y motivar a los empleados para que busquen siempre mejores formas de hacer las cosas. G Tarjeta de Empleado NH: Sirve para la identificacin de los empleados como parte integrante de NH Hoteles as como para incentivar los Programas de Reconocimiento y disfrutar de los descuentos en los productos de la compaa. Se centra, por tanto, en el sentimiento de pertenencia del trabajador y la identificacin con los valores de la compaa. G Bono Amigo NH: Precios especiales para familiares y amigos del empleado. Mediante la concesin de beneficios dirigidos al entorno del empleado se consigue mejorar su satisfaccin. G Programas de Reconocimiento: Son un conjunto de directrices o pautas para premiar el compromiso, la motivacin y el desempeo de los empleados ms destacados. Un factor clave de los mismos es la adecuada comunicacin a toda la compaa para lograr el reconocimiento pblico de los trabajadores. G NH University: El centro de formacin de NH Hoteles integra y desarrolla la cultura corporativa por medio de los cursos que ofrece. En el ao 2005 se impartieron ms de 240.000 horas de formacin. Los cursos realizados nos sirven para incrementar tanto las aptitudes tcnicas de nuestros empleados como el grado de motivacin de todos sus asistentes. INVOLUCRAR A LA ALTA DIRECCIN En NH Hoteles, todo lo relacionado con la motivacin y, por ende, con la calidad del servicio y los resultados de la compaa se considera clave y as se intenta transmitir a la organizacin. Prueba de ello es el hecho de incluir la mejora de la satisfaccin de los empleados como uno de los tres objetivos comunes a todos los empleados, incluido el equipo directivo. De esta forma, se consigue el doble objetivo de involucrar a todos y de mejorar la satisfaccin. Por lo tanto, entendemos que es absolutamente imprescindible que desde el primer nivel se entienda la motivacin de los empleados como un tema que afecta a todos y que redunda en una mejora de la calidad del servicio que ofrecemos as como de los resultados econmicos. En este sentido, la alta direccin de NH Hoteles ha mostrado en todo momento no slo su apoyo a este tipo de proyectos sino tambin su involucracin para conseguir el xito de los mismos. En definitiva, la consideracin de nuestros empleados como el principal activo de la compaa conlleva que la generacin de ideas y proyectos para conseguir una mayor motivacin se encuentre siempre presente en la estrategia de NH Hoteles. Nosotros estamos convencidos de que la satisfaccin, compromiso e ilusin de nuestra fuerza de trabajo nos permite mejorar el servicio y la satisfaccin de nuestros clientes. En consecuencia, entendemos que la motivacin de nuestros empleados, al igual que la calidad del servicio que ofrecen, es siempre cuestin de detalleI

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Opinin de expertos

especial turismo

Jos Luis beda Lafuente Subdirector de Seleccin y Desarrollo de Iberia

Liderazgo prctico

i el liderazgo es un arte, entonces, con seguridad, Welch se ha revelado como un maestro de la pintura Lamento no compartir esta frase de Business Week referida a uno de los mitos del liderazgo Jack Welch ex Consejero Delegado de General Electric.

pueden encontrar cientos de libros y miles de artculos donde encontrar ese tipo de reflexiones y contextos para tratar el tema. Por el contrario este artculo pretende hacerle llegar mi experiencia sobre el liderazgo en la prctica, o al menos eso pretendo, motivado por ms de veinte aos trabajando sobre la materia, escuchando y trabajando con todo tipo de directivos, consultoras y escuelas de negocio y equivocndome las ms y acertando las menos. Por ello y por el respeto infinito que tengo al tiempo cuando se utiliza para leer, deseo que ste, que ha decidido dedicar al tema, le proporcione alguna referencia prctica asociada a sus posibles necesidades presentes o futuras en materia de liderazgo. Vayamos por partes Qu es, segn mi opinin, el liderazgo prctico? Se trata de buscar una solucin para un problema que slo puede resolverse de manera ptima con el concurso de equipos de personas con los objetivos claros y la determinacin suficientes para solucionarlo. Busque el problema primero, si no tiene ningn problema realmente importante que deba resolverse con equipos olvdese de dedicar tiempo, recursos y energas a PROGRAMAS de liderazgo, concentre las energas en polticas de mantenimiento. (Es como si se tratase un problema de obesidad, sobrepeso o mantenerse en forma. Cada uno de ellos exige esfuerzos y dedicaciones completamente diferentes) Un Plan de Formacin especfico para la estructura de direccin , Espacios para la reflexin del conjunto de la estructura de mando de la compaa, especialmente la Alta Direccin y mantener una poltica de desarrollo directivo capaz de favorecer la iniciativa y mejora permanente de aquellos que solicitan participar, es suficiente para mantenerse en forma y asegurar estar preparados para cuando surjan los problemas, algo que afortunada o lamentablemente siempre acaba ocurriendo en le mundo de la empresa se trate del sector del que se trate. Tenga una informacin precisa y actualizada de su base de recursos directivos Para ello debe evaluar peridicamente a sus directivos y mandos, seguir sus niveles de consecucin de resultados (Direccin por

El liderazgo no creo sea un arte ni tiene frmulas secretas ni es algo pico, cuando se trata de utilizarlo para mejorar o bien obtener resultados en la prctica empresarial. Si este comentario no despierta en Ud. Inters le aconsejo que no siga leyendo, porque no voy a tratar de la mstica del liderazgo, de los hroes legendarios o de la naturaleza profunda del mismo. Se

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Una progresiva evolucin hacia nuevos escenarios tursticos y modelos de negocio basados no tanto en el precio, sino en el valor percibido del servicio y la experiencia, en los que una adecuada cultura de organizacin y una gestin eficiente de los recursos humanos marcan la diferencia.

Objetivos) y si es posible recabar y sistematizar la informacin de jefes y colaboradores, a travs de evaluaciones o assesment que permitan el mejor conocimiento posible de sus recursos potenciales en materia directiva y de liderazgo. Mientras no tenga ningn problema no lo necesitar pero asegrese de tenerlo actualizado cuando lo necesite. Su intuicin no es suficiente, deje a los profesionales que le asesoren y no asuma riesgos innecesarios, a fin de cuentas estamos hablando de solucionar problemas con el concurso de un recurso complejo llamado lder capaz de lograr resultados a travs de equipos de personas En la tabla de abajo se recoge la composicin de las competencias de liderazgo, las de trama oscura son especficas de nuestro negocio concreto, las claras son estndar y suponen los aspectos que debe cubrir el profesional del liderazgo. Aunque la tabla es auto explicativa creo de inters comentar algunos aspectos de la misma: No pretenden ser una escalera y por tanto, el orden es indiferente. La gestin por competencias es una herramienta de desarrollo de RRHH muy conocida, y cada compaa define las suyas por lo que nuestro modelo no tiene porqu servir en otros contextos empresariales, aunque el liderazgo como competencia global empieza a generalizarse en muchas organizaciones. Deseo destacar el apartado dedicado a la preparacin generalista, pues suele tener gran importancia. Para nosotros la tiene en grado sumo, aunque no me atrevera a afirmar que compartimos el problema con otras empresas del sector turstico,(eso lo deberan juzgar ellos) debido a la organizacin de una compaa de transporte areo como Iberia en la que conviven negocios como el Handling, el Mantenimiento e Ingeniera, la Carga y los Sistemas, todos ellos muy diferentes entre s en trminos empresariales. En ocasiones de la formacin y experiencia necesarias en mbitos amplios y genrales de la gestin son fundamentales para permitir que la totalidad de directivos conozcan ms all de su chimenea y entiendan la generalidad del negocio y sus funciones y procesos claves como referencia en sus procesos de toma de decisiones, reto ste de extraordinaria complejidad en nuestra organizacin por no tratarse slo de negocios sino yo dijera mundos distintos asociados

para un fin comn. Por razones de oportunidad y respeto a su tiempo no me extender ms en este punto. En el cuadro siguiente les indico cmo hacemos de esa tabla de competencias una matriz de seguimiento pormenorizado de cada profesional con relacin a sus competencias a la par que permite, hoy han cambiado algunos de los productos pero el modelo sigue funcionando perfectamente, mantener claramente establecidos los apoyos de formacin y su aportacin especfica a cada una de las competencias. Es evidente que el modelo se puede complicar tanto como se desee, incorporando ponderaciones, calendarios, porcentajes de logro por competencia y otros indicadores. Les sugiero que le echen un vistazo y no le dediquen mucho tiempo, cada compaa debe definir sus propias competencias y formalizar sus procedimientos para gestionarlas, y aunque este modelo funciona bien y creo es capaz de responder con eficacia a muy diverso tipo de organizaciones, el camino siempre comienza con la definicin del problema, a continuacin de lo que se quiere y finalmente de lo que se tienesi todo encaja bingo! Caso contrario no quedar ms remedio que buscar el propio camino para el planteamiento de la correspondiente poltica propia de desarrollo del liderazgo. Todo esto para qu? Para solucionar problemas, ya lo he comentado, pero suscita una nueva pregunta: Qu problemas nos preocupan especialmente? De entre todos los problemas que deben preocuparnos constantemente y que solucionan los profesionales competentes en materia de liderazgo yo destacara la necesidad de implantar un cambio de alcance en su negocio, por ser ste el primer reto directivo y el momento de la verdad de todas las compaas de xito. El Libro Blanco de los RRHH en el Sector Turstico expone: El desarrollo del liderazgo y las capacidades directivas, son temas especialmente crticos para cualquier sector y el turstico no lo es menos, ante los cada da ms acelerados cambios y desafos especficos a los que se enfrenta: G Una progresiva evolucin hacia nuevos escenarios tursticos y modelos de negocio basados no tanto en el precio, sino en el valor

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Opinin de expertos

especial turismo

percibido del servicio y la experiencia, En los que una adecuada cultura de organizacin y una gestin eficiente de los recursos humanos marcan la diferencia. G Cambios cuantitativos y cualitativos en el mercado laboral que fuerzan a las empresas tursticas a competir por atraer y retener un talento progresivamente escaso. Voy a intentar aportar las reflexiones y experiencias prcticas que, desde nuestro negocio, han dado respuesta a esos desafos. El cambio es una estrategia ms para lograr un objetivo, no es el objetivo. Un proceso de cambio de alcance es complicado, caro, incierto, y exige no slo recursos especializados sino grandes inversiones en tiempo de directivos y mandos, inteligencia aplicada y negociacin. En los procesos de cambio se deben tener en consideracin algunos elementos definitorios a la hora de plantear una estrategia que logre alcanzar los objetivos de manera significativa: 1.- Contar con un lder que patrocine el cambio Los principios del liderazgo aplicados al mundo de la empresa y los negocios se fundamentan en la importancia y autoridad de esa figura como referente e impulso necesarios para lograr que los equipos alcancen los objetivos de cambio planteados en cada momento. 2.- Una razn para cambiar La necesidad del cambio, basada en una amenaza o en una oportunidad debe ser visible para toda la organizacin y mayor que la inexorable resistencia al cambio 3.- Generar una Visin compartida Significa anticipar y hacer visible el resultado del cambio que se persigue lograr y cmo ste afectar a cada persona y grupo de la organizacin. Se imagina Ud. jugar un partido de baloncesto sin conocer resultado y tiempo? parece imposible decidir con acierto en tales circunstancias porque la esencia del juego depende de esos factores lo que hacen a los jugadores decidir tirar o retener la pelota La visin, la misin los valores muchas veces pretenden centrar esos datos y provocan reflexiones importante cuando incorporan, como en nuestro caso, el liderazgo como factor de xito. Puede observar como queda reflejado en nuestra visin de Compaa donde encontrar entre los valores el del liderazgo formulado de la siguiente manera: Queremos generar lderes que sean capaces de guiar el desarrollo de la estrategia de la organizacin y motivar e implicar a las personas 4.-Movilizar y lograr el compromiso de las personas El liderazgo es especialmente valioso precisamente para el logro de este elemento indiscutible, en su importancia y contribucin al xito final, pero frecuentemente se olvida que el componente ms importante para la movilizacin de las personas es la dedicacin de tiempo y apoyo por parte de la direccin. Si no se cuenta con l, el grado de consecucin de los objetivos a largo plazo tiende a ser sustancialmente menor del previsto y alimenta la prdida de moral asociada a la ausencia de los resultados previstos en la visin supuestamente conocida y compartida por todos. Llegados a este punto y aunque medio promet no hablar de hroes de leyenda, convendr conmigo que Anbal cruz los Alpes con elefantes pero Haba alguien ms? Los que en la prctica movilizaban a las personas, les ayudaban a superar las dificultades cotidianas (las que duelen y desmotivan de verdad) les proporcionaban sentido a sus actividades y aportaciones eran los lderes intermedios quienes coordinaron la espectacular logstica para cruzar Los Alpes , proporcionaron estmulo y ejemplo, y aplicaron, cada uno a su nivel, las directrices del Alto Mando asociadas a la Gran Visin de nada ms y nada menos que Conquistar Roma, el competidor de Cartago, atacndola desde la retaguardia! La lnea recta, el camino ms corto, o el ms rentable en trminos de costes, en ocasiones, como en ste de Cartago contra Roma, no tiene porqu ser el mejor. Bill Gates, Welch, etc.Son el referente pero no la clave. Tambin conviene destacar y es algo que conocen muy bien los que han asumido responsabilidades de liderazgo que no basta con la conquista del objetivo: Un famoso alpinista me hizo reflexionar con su aseveracin que la conquista de la cumbre es slo la mitad del camino, queda la otra mitad que es la que te permite regresar sano y salvo al campamento

Bill Gates, Welch, etc.

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No olvide que este guiso exige todos los ingredientes, algunos son mucho ms caros que otros y algunos pueden hacer fracasar el conjunto, pero, como en los buenos restaurantes, si logras hacerlo como debe ser siempre podrs ofrecer un resultado magnfico a tus clientes. No se logra, en resumen, cambiar una organizacin comercial, responder a una reconversin sectorial, atender un mercado desconocido o enfrentar el rejuvenecimiento de una plantilla, la absorcin de una empresa o una crisis sectorial sin liderazgo profesional. Ello significa la involucracin en trminos de visibilidad del liderazgo, tiempo de agenda dedicado al seguimiento y mantenimiento de la energa directiva. Todos sabemos y tenemos experiencias de xitos y fracasos en materia de Programas de Cambio y solemos coincidir en el diagnstico, especialmente en el caso de agenda y visibilidad y por supuesto en la clsica prdida paulatina del entusiasmo que suelen aparecer como causas de un planteamiento deficiente en cuanto estrategia de cambio., si Ud. No ha vivido una experiencia similar simplemente es porque es todava muy joven Un ltimo consejo: Invierta en liderazgo a largo plazo No slo se trata de rejuvenecer la plantilla o mantener un equilibrio permanente de profesionales jvenes con otros experimentados. Es clave establecer un procedimiento o implantar un proceso que derive con iguales motores de motivacin/incentivacin a los jvenes que estn dotados para desempear puestos de carcter tcnico de aquellos que presentan una competencia en liderazgo facilitndoles a stos programas de seguimiento y formacin que permita poder contar con su capacidad en momentos de relevos, sucesiones o carreras profesionales, pero Es muy importante matizar que la persona(s) seleccionada debe ser capaz de mantenerse activo y comprometido sin generar expectativas falsas de promocin durante todo el tiempo que sea necesario incluso debe tener asumido el no acabar saliendo a jugar el partido y pasar todo el tiempo en el banquillo sin su minuto de gloria. Tan importante es ese elemento en la competencia liderazgo como los mencionados en anteriores apartados del artculo. Una de las principales dificultades, si no la principal suele estribar en la mejor retribucin de los puestos de gestin, lo que conlleva a promover, en ocasiones, a profesionales excelentes aplicando su talento a la tcnica a puestos de direccin donde sus competencias no son las requeridas y nos encontramos lamentablemente con personas quemadas o que deben ser cesadas pasado un tiempo por no responder a las exigencias de unos puestos que simplemente exigen cualificaciones en aspectos que no todo titulado tiene por el mero hecho de serlo. Si ha llegado hasta aqu slo me queda agradecerle el esfuerzo. Si, adems ha tenido la posibilidad de fijar una idea o reflexin, me alegro sinceramente de haberle ayudado. Finalmente una frase del Dr. Mario Alonso Puig, extrada de su ltimo libro para no olvidar que los valores personales y las emociones son parte indisoluble de todos aquellos que tienen madera de lder. Pensar que el Universo es un lugar abundante y no un lugar escaso hace que sea mucho ms fcil y valioso cooperar que competir, y ayudarse que atacarse, porque, al fin y al cabo, son nuestros pensamientos los que, en gran medida, han creado y crean continuamente nuestro mundoI

5.-Asegurar la continuidad del cambio Pretende destacar la importancia de un cambio perdurable, en oposicin a procesos que se desarrollan en forma de planes y que pasan sin consolidar el cambio hasta una nueva convocatoria o llamada a filas. 6.- Cambiar los procesos, las estructuras y los modelos de gestin El cambio debe ser reforzado y consolidado a modo de romanizacin y conviene tener claro desde el inicio que una consecuencia inevitable del cambio ser cambiar y para ello la dotacin de recursos y la participacin de expertos se hacen vitales, desde la primera decisin de iniciar la marcha. Le puedo asegurar que estos elementos extrados de una de las experiencia de cambio ms reconocida del mundo empresarial (GE, sus resultados espectaculares y el apodo de Neutron Jackque seguro recuerda) cuando se trabajan en conjunto y sin dejar ninguno de ellos sin tratar y anticipar sus riesgos, funcionan, no se trata de un simple ejercicio terico, se trata de un modelo de extraordinario poder y eficacia. Las compaas de xito en sus procesos de cambio han trabajado, hemos trabajado (permtaseme el orgullo de representar a una de ellas) de manera sistemtica y profesional todos estos puntos definidos de diferente manera, incorporando alguno ms, pero en profundidad, sin olvidar los elementos de comunicacin y atendiendo a la exigencia de contar con un equipo de lderes capaz de hacerlo realidad. El azar tiene poco que decir en estos procesos.

Son el referente pero no la clave.

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Entrevista

Dott. Michele Norsa CEO Valentino

Dott. Michele Norsa:

la cara empresarial de Valentino

Todo el mundo me pregunta por el futuro de la alta costura, y yo siempre contesto que jams desaparecer porque es demasiado importante. Eso s, ya no es como antes. Recuerdo que haba clientes que encargaban 30 modelos de una vez. Ahora, si alguien encarga cinco, es realmente un multimillonario. Es diferente, pero la alta costura es un espectculo tan hermoso que no se acabar nunca Valentino Garavani.
Nuestra cultura se basa en una fuerte orientacin a resultados

ichele Norsa es la cara empresarial del nmero uno de la alta costura internacional, el diseador italiano Valentino Garavani, un mago de la ropa de fiesta que tiene entre sus clientas a princesas, reinas, estrellas de cine y celebritys del mundo del glamour.

Desde 2002 Norsa es el complemento perfecto al talento del modisto. Mientras Valentino representa la parte creativa de la empresa, Norsa encarna la parte pragmtica de un negocio en el que ha introducido sentido comn y en el que era necesario desde haca tiempo un revulsivo que permitiese alcanzar un equilibrio razonable entre creatividad y rentabilidad; entre lo bello y lo til; entre el idealismo de los sueos y el realismo de la prctica. Como ejecutivo veterano, la primera regla de su manual de gestin son los resultados, filosofa que extiende por todos los rincones de la organizacin dibujando una cultura empresarial muy anglosajona que le ha valido para dar la vuelta a la marca que atravesaba por una delicada situacin econmica antes de ser comprada en 2002 por el Grupo Marzotto. Las otras pautas que definen su praxis empresarial se resumen en una gran

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capacidad de trabajo, un control de costes inteligente, agilidad para tomar decisiones y, sobre todo, un alto compromiso con el proyecto que le lleva a llamar a las boutiques o a su secretara a cualquier hora de un sbado o domingo. Se le nota satisfecho por los logros alcanzados hasta el momento en un sector donde las amenazas de la globalizacin y las exigencias de un mercado menos estable, ms complejo y dinmico incrementan la presin competitiva y exigen mucha flexibilidad para conquistar nuevos mercados como China, India o Rusia. Cuando se conoce a Michele Norsa uno pone cara y ojos a lo que es el carisma empresarial. Es un gran comunicador con facilidad para seducir con la palabra y transmitir el entusiasmo que siente por el proyecto que lidera. Tiene una clara mentalidad internacional como lo refleja los cuatro idiomas que habla: italiano, ingls, francs y castellano; y como la mayora de las personalidades que llegan alto, concibe la suerte como la consecuencia lgica de muchas jornadas de sacrificio y reciedumbre. Dicen los entendidos que la alta costura es belleza, lujo y espectculo, pero sobre todo, artesana; un trabajo milimtrico donde todo est en la tcnica: el revs debe ser tan hermoso como el derecho. Cuidadosas manos tratan con exquisitez los tejidos ms delicados durante cientos de horas hasta dar con el resultado perfecto en un largo proceso donde interviene una coleccin de personas, desde las arpettes (aprendices) hasta el grand couturier (gran modisto). La etiqueta alta costura no est alcance de todas las marcas, sino que es una denominacin jurdica protegida cuyo uso est restringido a aquellas firmas que figuran en una lista que otorga anualmente ese reconocimiento por parte de una comisin especfica del Ministerio de Industria francs, y para lo cual es necesario cumplir unos requisitos muy exigentes fijados en 1945 y revisados en 1992, como por ejemplo, presentar dos veces al ao en Pars en enero (otoo-invierno) y junio (primavera-verano) una coleccin de al menos 50 pases con modelos de da y de noche; que cada traje est confeccionado 100% a mano; o que los diseadores empleen en sus talleres a mnimo 20 operarios de planta.

alta costura, mientras que hoy da se estima que slo hay 3.000 mujeres en todo el mundo con capacidad para pagar un traje de esta etiqueta (alrededor de los 70.000 euros de media aunque en algunos casos superan los 100.000 euros), si bien menos del millar son compradoras habituales. El sector vivi un fuerte crecimiento en los aos 80 y 90, pero con el comienzo del nuevo siglo y la madurez del negocio las alegras se frenaron, lo que ha obligado a una reorientacin del negocio en el que no todas las marcas han resistido. Las firmas que mejor han aguantado los cambios del mercado han sido aquellas en manos de grandes grupos empresariales que han introducido una profesionalizacin en la gestin, mezclando la poesa de la creacin con la prosa de la gestin. Valentino es uno de los pocos supervivientes de la haute couture y una figura universal nica. Hablar del modisto italiano es hablar de moda con maysculas. Claudia Schiffer, Naomi Campbell, Gwyneth Paltrow, Julia Roberts Jennifer Lpez, Jackie Kennedy o Sofia Loren son slo algunas de las musas que han llevado sus prendas ms exquisitas. El modisto de los royals o el rey del chic, como se le conoce, naci el 11 de mayo de 1932 en Voghera, un pueblecito al sur de Miln. Hoy, con 74 aos y ms de cuatro dcadas de carrera profesional a sus espaldas, sigue componiendo con un equipo de 40 diseadores en el Palacio Mignanelli de Roma, donde da rienda suelta a su imaginacin y surgen sus composiciones textiles conocidas como Los Valentinos, que segn cuentan son inimitables porque los diseos y los patrones son muy complicados y muy difciles de coser a pesar de las manos expertas de todo el equipo. En el mbito empresarial la historia de Valentino ha estado estrechamente ligada en los ltimos aos al Grupo Marzotto, una saga familiar con 170 aos de historia que desde 1836 se dedica a la industria textil. En la dcada de los 80 y 90, el Grupo Marzotto inici un ambicioso plan estratgico a travs de la compra de marcas de prestigio como M Missoni, Marlboro Classics y Hugo Boss, consolidando su presencia en el mundo de la moda a nivel internacional.

Hemos pasado de un modelo de negocio en el que Valentino haca todo a un modelo de empresa ms complejo con diversificacin de funciones

La haute couture naci a finales del siglo XIX en la capital de la moda, Pars, cuando Charles Frdric Worth abri en 1858, en el nmero 7 de la rue de la Paix, una exclusiva boutique con diseos originales para clientas particulares. Despus de la Segunda Guerra Mundial haba 106 diseadores includos en esta categora; en 1952 eran 60; a finales de los 80 existan alrededor de 30 modistos; en 1997 quedaban 18; y en la actualidad, poco ms de 10. La clientela tambin ha variado con el paso del tiempo. En los aos 50 haba 15.000 mujeres que vestan diseos de

Lo ms difcil de ocupar puestos de responsabilidad es la soledad

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En 2002, el Grupo realiz una fuerte apuesta con la adquisicin de Valentino por 240 millones de euros, reforzando su posicin en el segmento de la alta costura. En aquel momento, la situacin financiera de la empresa era delicada perda 44 millones de euros y el entorno poco propicio para las marcas de lujo despus de dos dcadas de un crecimiento imparable. Hoy da, sin embargo, la empresa est valorada en ms de 600 millones de euros, con una facturacin en 2005 de 209 millones de euros, unos beneficios de 20 millones de euros, y un crecimiento anual medio desde 2002 del 15,2% Las grandes lneas estratgicas de la compaa se han basado en el crecimiento selectivo en la apertura de tiendas, un posicionamiento estratgico del punto de venta, el cuidadoso diseo de los escaparates, la presentacin del producto de tal modo que oferta y cliente sientan una atraccin irresistible, y una diversificacin del producto sin daar la marca pero hacindola ms accesible gracias a los perfumes y accesorios como gafas de sol, corbatas o pauelos. En ese cambio de tendencia hay una figura clave como director de orquesta: Michele Norsa, que desde 1997 es Director General del Grupo Marzotto; desde mayo de 2002, Consejero Delegado del Grupo Valentino; y desde julio de 2005, Director General de Valentino Fashion Group (www.valentinofashiongroup.com), marca con la cotiza el grupo desde el pasado verano en la Bolsa de Miln. El portfolio de marcas del grupo est compuesto por Valentino (Valentino, Valentino Garavani, Valentino Roma y RED. Valentino), Hugo Boss (Boss, Hugo y Baldessarini), Marlboro Classics, M Missoni, UomoLebole y Principe, cuyos productos estn disponibles en ms de 100 pases y que en 2005 reportaron al grupo 1.728 millones de euros facturacin y 143,2 millones de euros de beneficios. En Espaa, la marca estrella del grupo, Valentino, tiene una nica tienda en Madrid en el nmero 16 de la exclusiva calle Ortega y Gasset donde se dan cita las grandes firmas como Versace, Dolce & Gabbana, Chanel, Armani, Louis Vuitton, Tods o Hugo Boss, y pronto abrir las puertas de la segunda en el privilegiado Paseo de Gracia de Barcelona, un emplaza-

institucin pionera y nica en Espaa que naci en enero de 2001 donde se imparten el Executive MBA en Empresas de Moda y el Programa de Formacin Continua con el objetivo aunar y combinar la belleza de la creacin con la eficacia y el rigor de la gestin empresarial en un entorno para el sector de la moda cada vez ms complejo. FRANCISCO ALCAIDE: Valentino es una empresa que en 2002 estaba en nmeros rojos y hoy da da beneficios a pesar de la delicada situacin por la que atravesaba en aquel momento y el entorno poco propicio para las marcas de lujo. Cules son los pilares de esa gestin empresarial de xito? MICHELE NORSA: Cuando empezamos a preparar el plan estratgico de Valentino conocamos muy bien la empresa y el momento por el que atravesaba el mercado. Salamos de una situacin complicada despus de los atentados contra las torres gemelas del World Trade Center y, por otro lado, el mercado del lujo comenzaba a ralentizarse despus de una dcada de fuerte crecimiento. Por tanto, lo primero que hicimos fue disear un plan estratgico que respetara las leyes del mercado con un perfil de riesgo conservador. La competencia, sin embargo, inici planes de expansin muy ambiciosos con la apertura de muchas tiendas, muy grandes y en muchos sitios que han sido incapaces de rentabilizar. Todava hoy da hay marcas como Yves Saint Laurent que continan en prdidas. El segundo aspecto es que ms importante que la planificacin es la ejecucin. La mayora de las empresas han tenido planes estratgicos buenos, incluso Valentino antes de comprarlo nosotros, pero la clave est en contar con las personas idneas para ejecutar lo planificado. Para ello es necesario que haya una tensin permanente muy fuerte. Cuando llegu a la empresa la gente entraba a las diez de la maana y yo comenc a convocar reuniones a las siete de la maana. Algunos ejecutivos se marcharon porque no podan seguir el ritmo. Tambin fue importante la reduccin de costes, aunque siempre de manera inteligente, porque en la alta costura hay elementos de imagen y comunicacin que no se pueden descuidar. Se intent buscar una estructura organizativa mucho ms eficiente pero sin daar la imagen de marca.

Ms importante que el diseo de un plan estratgico es su ejecucin; y el xito radica en contar con recursos para poder llevarlo a cabo, autonoma para implantarlo y una gran rapidez en la toma de decisiones

miento por el que Michele Norsa lleva luchando cuatro aos y que finalmente ha conseguido. Nos atiende con motivo de su visita a Madrid para presidir la I Asamblea Anual de la Asociacin de Antiguos Alumnos del ISEM Fashion Management School (www.isem.es), el Instituto Superior de Empresa y Moda que preside Covadonga OShea, una

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F. A.: Muchos directivos y expertos en management nos confiesan que las organizaciones a las que ms admiran se caracterizan por su cultura, ese grupo de valores, principios y creencias que estn implcitos en la organizacin pero que son un potente regulador de la conducta de las personas. Cules son los valores que hay detrs es la cultura empresarial de Valentino Fashion Group? M. N.: Una fuerte orientacin a resultados a todos los niveles, algo que no ha sido habitual el sector de la moda y que est cambiando la forma de trabajar. La mayora de la gente no estaba acostumbrada a trabajar con un presupuesto. Un desfile poda costar entre 500.000-700.000 euros, pero aumentaba un 20% a ltima hora porque se pedan cuatro modelos ms, otras luces o un perro. Ahora yo no tengo ni que hablar, la estructura sabe que debe funcionar dentro del presupuesto asignado y que de ah no se puede salir. Algo parecido suceda con los regalos. Cuando entr haba prdidas de 350.000 dlares en vestidos que haban desaparecido. Se regalaban a las actrices, no los devolvan, etc. Ahora la cosa es diferente. El otro da me llamaron porque Valentino quera regalar un vestido a una princesa futura reina; y se hizo, pero siempre con control y sentido. Otro aspecto que destacara de nuestra cultura es una actitud muy emprendedora por parte de todo el mundo. Lo que nos falta, sin embargo, es trabajar ms en equipo. Esa fuerte orientacin a resultados se ha traducido en una competitividad grande. F. A.: Deca en cierta ocasin que Valentino es un 50% creatividad y un 50% gestin empresarial. No siempre es fcil conciliar ambas variables. Si tuviese que elegir, Optara por un buen producto o por una buena gestin? M. N.: Cuando compramos la compaa la creatividad de Valentino era muy buena, pero dependa excesivamente de l y la empresa no funcionaba. Hoy da la organizacin funciona y alrededor de Valentino hay 45 personas que trabajan en el fin creativo. Esto tiene dos consecuencias. Primero, Valentino trabaja ms liberado y puede crear ms y con mejor calidad. Segundo, el consumidor final compra productos en que la imagen es Valentino pero intervienen numerosas personas en su proceso de creacin.

Buscamos personas flexibles, con idiomas, una gran apertura mental y mucho compromiso

F. A.: Deca Vd.: ste es un negocio muy complejo y nos cuesta mucho trabajo encontrar a personas capacitadas para manejarlo. Tenemos un grave problema de falta de directivos. El sector exige muchos conocimientos especficos y una gran flexibilidad. A qu se debe ese dficit y cules son las competencias y habilidades demandadas?

M. N.: En el mundo de la moda en los ltimos veinte aos se ha producido un cambio sustancial. Hemos pasado de un modelo de negocio en el que el creador haca todo (dibujo, diseo de tienda...) a un modelo de empresa ms complejo con diversificacin de funciones. En la moda de lujo, el retail, las tiendas directas, representan ms del 50% de las ventas como canal directo y, sin embargo, hay poca experiencia en gestin de alto nivel, porque las empresas que tienen experiencia en retail estn en otro nivel ms bajo, mientras que en el sector de lujo la historia es ms reciente y faltan personas que tenga ese expertise. Adems, la globalizacin tambin es una realidad en este sector. Antes, la moda de lujo estaba dirigida a Estados Unidos, las grandes Economas Europeas y Japn. Hemos pasado de

El liderazgo en situaciones de tensin, estrs y gran crecimiento es fundamental para generar energa y que la gente no se achique

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vender en 15-20 mercados a vender en 70-80; y los nuevos mercados constituyen una problemtica totalmente diferente. Trabajar con rusos, rabes o asiticos es diferente a trabajar con culturas a las que estamos ms acostumbrados, y hay pocas personas que conozcan estos mercados, que dominen varios idiomas y tengan una gran flexibilidad. F. A.: Segn John P. Kotter, profesor de liderazgo de la Harvard Business School, slo un 20% de los actuales directivos que gestionan las empresas tienen talento de lderes; y otra investigacin afirma que si las empresas tuvieran de nuevo la oportunidad, slo volveran a contratar al 62% de sus directivos. Despus de una dilatada carrera profesional en puestos de alta direccin y un sector tan complicado. Cules son las cualidades ms importantes que debe reunir un directivo-lder? M. N.: Esto es interesante. En nuestro grupo tenemos personas con una gran competencia tcnica pero les faltan capacidades de liderazgo. Creo que esto est relacionado con los estilos de vida de cada persona. Hay mucha gente que considera el trabajo algo interesante, tienen una profesionalidad excelente, pero no quieren que les consuma una parte demasiado importante de su vida. Sin embargo, en puestos directivos se exige un compromiso mucho ms fuerte. Yo el sbado o el domingo llamo a la gente a cualquier hora. Esto tiene una doble lectura: es una forma de presin pero tambin una forma de atencin. El liderazgo en la empresa y, sobre todo, en situaciones de tensin, estrs, gran crecimiento y prdidas, es fundamental para generar energa en el equipo porque sino ante las dificultades se achica. F. A.: Qu es lo ms difcil de ocupar puestos de responsabilidad? M. N.: La soledad. Por un lado, el CEO de una empresa tiene una relacin limitada con el accionista; y por otro, si quiere tener una empresa en una situacin de tensin es difcil tener un intercambio abierto con los colaboradores, con lo que al final hay que tomar las decisiones y enfrentarse con los problemas slo, y eso aade mayor presin psicolgica. F. A.: Antes nos ha dicho que la ejecucin de un plan estratgico es ms importante que el propio plan; de hecho, algunos estudios revelan que slo el 10% de las estrategias se implantan con xito. Cules son las pautas para que la ejecucin de un plan estratgico sea eficaz? M. N.: Cuando uno disea un plan estratgico necesita los recursos y la autonoma para poder llevarlo a cabo adems de una gran rapidez en la toma de decisiones. Cualquier plan que se ejecute mal o que se ejecute bien pero con lentitud, fracasa. La ejecucin de los tiempos es muy importante. Por otro lado, el poder significa tener autonoma para manejar una

organizacin. Los lmites en la empresa deben existir pero siempre respetando la autonoma del directivo. Por ejemplo, la inversin que puedo realizar es un lmite claro, pero si yo hago esa inversin toda en un mes o en diferentes periodos del ao es una decisin que debo poder ejecutar yo con independencia. Tomar decisiones giles sin que haya un proceso protocolario muy largo ayuda muchsimo a los resultados de la empresa. Un proceso de decisin que se dilate mucho es un sntoma de falta de poder del directivo y constituye una debilidad significativa. F. A.: Peter F. Drucker deca que el 60 por ciento de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicacin. Cul es su opinin? M. N.: Estoy totalmente de acuerdo. Una de las claves de Valentino es la comunicacin. La comunicacin es un arma de doble filo porque muchas veces se incurre en errores, malentendidos, etc, pero con un consumidor muy cualificado es importante que la evolucin de la marca llegue al mercado. Hay marcas que evolucionan y otras que involucionan; hay marcas que envejecen y otras que rejuvenecen, y esto se comunica con la publicidad y, sobre todo, con los productos. En cuanto a la comunicacin interna creo que tenemos que mejorar. Nos hemos concentrado ms en la comunicacin externa y nos hemos olvidado un poco de la comunicacin interna. En las grandes empresas la comunicacin interna es bastante limitada. F. A.: Michael Porter afirmaba: el 75% de las empresas no tienen estrategia y se limitan a copiar a sus competidores. Si todos persiguen el mismo objetivo, las compaas terminan por parecerse cada vez ms y, entonces, el cliente elige con base al precio. Y aada: las empresas no deben intentar ser las mejores sino singulares. Tambin los profesores de la Universidad de Estocolmo, Kjell Nordstrom y Jonas Ridderstrale, han dicho: Vivimos en la sociedad del exceso, con un exceso de empresas parecidas, que emplean a gente parecida, con educacin parecida, con ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con calidad parecida. Las empresas que no innoven y se limiten a copiar no sobrevivirn a largo plazo?

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M. N.: En el caso de las marcas de lujo es uno de los aspectos ms diferenciales entre unas firmas y otras. A nivel de producto hay una innovacin permanente. Creo que existe posibilidad de copiar, y me parece inteligente, en las estrategias de tipo comercial y de mercado; porque hay que intentar ser nico pero nunca tomar decisiones estratgicas contra corriente. Si todos las grandes firmas tienen una tienda en la calle Ortega y Gasset no tiene sentido abrirla en la calle Velzquez. Lo que s es importante es tener un benchmark con el que compararte que, por ejemplo, para Valentino es Chanel, una marca con precios parecidos y penetracin de mercado similar. Esto me ayuda a hacer cosas parecidas o diferentes pero siempre con una referencia. Hay empresas pequeas que intentar innovar totalmente y fracasan, porque hay estrategias que hay que respetar y de las que uno no se puede salir; adems, la globalizacin del mundo obliga a hacer cosas con un cierto orden; el consumidor de lujo suele ir a ciertas reas del mundo por razones de ima-

gen, de seguridad, de environment, y no se le puede intentar desplazar a otras zonas. F. A.: Qu es lo que valora a la hora de seleccionar a sus empleados? M. N.: En este momento lo que ms valoro es la apertura mental; personas abiertas a los mercados, a los sistemas y al mundo que intenten tener el mximo conocimiento de los competidores, del negocio, de todo en general; y dos, el compromiso con el proyecto como si fuese una parte de su vida personal. Muchas veces falta amor y pasin en lo que uno hace y que lleva consigo sacrificio personal. Si uno trabaja mucho pero sin gusto, la actividad laboral se convierte en una carga y el resultado se resiente. F. A.: Para acabar Michele. Dganos una frase o una cita que refleje su filosofa de vida. M. N.: Una de Winston Churchill: Me doy cuenta de que si me levanto muy temprano por la maana, trabajo todo el da y me acuesto tarde, la suerte viene conmigoI

Nuestro agradecimiento a doa Covadonga Oshea, presidenta del ISEM por su inestimable colaboracin en la obtencin de esta entrevista, que se celebr previa a la Asamblea Anual de los Antiguos Alumnos de ISEM. Junto a ella el Dott. Michele Norsa

Valentino Fashion Group Via Filippo Turati, 1618 28121 MilanoItalia Telfono: + 39 02 624.921. Fax: + 39 02 624.925.84 www.valentinofashiongroup.com ISEM Fashion Management School Garca de Paredes, 55 28010 Madrid Telfono: 91.451.43.41 Web: www.isem.es

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Opinin de expertos

John P. Kotter premiado en leadership por la Harvard Business School

Nuestro Iceberg se derrite

Los pinginos obtienen un sentido nuevo de la libertad y del poder al ejercitar un liderazgo pro-activo hacia el cambio.

os cuentos son una poderosa fuente de aprendizaje e introspeccin. Un buen cuento se conserva memorable, y a diferencia de tanta informacin que nos bombardea todos los das y que en cuestin de horas olvidamos, puede estimular el pensamiento, ensearnos importantes lecciones e inspirarnos a utilizarlas. En un mundo moderno y de alta tecnologa, donde nos pasamos la mayor parte de nuestro tiempo estudiando memorandos, manuales de instruccin, grficos, hojas de clculo, etctera, podemos llegar a olvidar esta gran verdad.

El proceso del cambio con xito Aqu explicamos algunas de las claves para provocar el cambio. Prepara el escenario: Crea un sentimiento de urgencia. Ayuda a los dems a que sean capaces de detectar ellos mismos la necesidad de cambio y la importancia de una actuacin inmediata. Conforma un equipo gua, y asegrate de que es un equipo potente. Ha de tener capacidad de liderazgo, de comunicacin y contar con credibilidad, autoridad, capacidades analticas y estar impregnado de una sensacin de urgencia. Decide qu hacer. Desarrolla el cambio, la visin, y la estrategia. Clarifica cmo el futuro ser diferente del pasado, y cmo ese futuro se puede hacer una realidad. Haz que suceda: Comunica de manera que se entienda, de tal forma que compren. Asegrate de que los dems entienden y aceptan la visin y la estrategia. Autoriza a los dems a actuar. Elimina tantas barreras como te sea posible para que los que quieran hacer de la visin una realidad, puedan hacerlo. Consigue victorias a corto plazo. Crea algn xito visible tan pronto como sea posible. No bajes la guardia. Aumenta la presin e intensidad tras los primeros xitos. Una vez iniciando el cambio, s implacable hasta que la visin se convierta en realidad. Haz que dure: Crea una cultura nueva. Mantn las nuevas formas de comportamiento, y cercirate de que tienen xito; debes controlarlas hasta que lleguen a ser suficiente fuertes per se como para reemplazar las viejas tradiciones. Pensar y sentir: Pensar de manera diferente puede ayudar a cambiar las conductas y conseguir mejores resultados, as que recopila los datos y la informacin y analzala. Presntala despus de una forma lgica para conseguir cambiar la manera de pensar de los dems. Cambiar la forma de pensar puede, a su

Para ello, hemos creado un cuento en el formato clsico de la fbula con el objetivo de ayudar a personas y organizaciones a gestionar mejor el cambio. El cuento Nuestro Iceberg se Funde (St. Martins Press, September 2006) es una alegora acerca de pinginos antrticos, aunque en realidad trata sobre el cambio: subyace cmo valorar la necesidad del cambio, cmo iniciarlo, cmo trabajar con la iniciativa de otros y, sobre todo, cmo triunfar. A medida que se avanza en el cuento, un pingino astuto descubre que el iceberg habitado por su colonia, se funde. Con el tiempo y comprometiendo a otros pinginos expertos y crebles, logra convencer a los otros del inminente desastre. El Concilio del Liderazgo de los pinginos decide entonces mandar Exploradores a buscar un lugar nuevo para vivir. A partir de ese momento, los pinginos comienzan a darse cuenta de que no son slo algo atado a un bloque de hielo. Obtienen un sentido nuevo de la libertad y del poder al ejercitar un liderazgo pro-activo hacia el cambio. Para obtener opiniones no solo hemos dado este cuento a los voraces lectores de libros de gestin sino a personas que no leen los libros de este gnero. Personas a quienes no les gusta esta clase de lectura o que aprenden poco de este tipo de literatura. Este grupo de personas comprende desde directores generales a capataces y todos parecen aprender algo de valor de la fbula. Ms an, muchas parecen actuar sobre lo que han aprendido.

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vez, cambiar las conductas y conducirnos hacia mejores resultados. Crea experiencias visuales que sorprendan. Esas experiencias pueden cambiar la forma de sentir de las personas frente a las diferentes situaciones y esos cambios de sentimiento conducen a cambios de conducta. Aprendiendo de los pinginos 1. Lee y reflexiona sobre la fbula La historia te invita a preguntarte: Estoy viviendo en un Iceberg que se est derritiendo o que podra derretirse? Qu negaciones me circundan? Estas reflexiones se apoyan a travs del anlisis de los pasos bsicos asociados con un cambio exitoso. La aproximacin de los pinginos a este problema se basa en este conocimiento. 2. Discute sobre esta historia con otros Estas discusiones pueden ser informales, en programas de formacin o como parte de reuniones. El lenguaje de los pinginos facilita la comunicacin y consigue que intercambiar opiniones sobre temas conflictivos resulte mas fcil. 3. Lee otros artculos y/o libros Textos que describan casos reales de un cambio con xito en organizaciones reales. Tambin se pueden utilizar recursos online. 4. Descubre nuevas y mejores frmulas para actuar Descubre mtodos para potenciar las convicciones y mantener un curso ya trazado. Busca formas de iniciar el cambio necesitado por tu equipo. Y apyate tambin en las iniciativas de otros cuyo objetivo sea conseguir ms, crecer en orgullo, pasrselo mejor y tener menos problemas. Cuando actas en concierto con otros que hayan ledo la historia, los resultados se amplifican. Resulta increble, aun en condiciones adversas, lo que se puede obtener cuando el Consejo de Pinginos, los pinginos

gestores y las cras estn todos en la misma onda. Jams habras pensado que un libro, que se puede leer en 45 minutos, puede representar una diferencia tan grande en el proceso mejora de rendimiento dentro de una organizacin. Este libro puede tener un impacto sorprendente en cmo puede actuar (y acta) intensamente en la parte infrautilizada de nuestros cerebros que estimulan la accin. Las buenas historias y fbulas producen estos efectos. En nuestro mundo Power Point, hemos olvidado el efecto que las emociones pueden producirnos, y su consiguiente motivacin. Encontramos icebergs que se estn derritiendo en todos lados: cada de ventas, disminucin de beneficios, malas estrategias de crecimiento. Hemos de mejorar sensiblemente nuestra capacidad de gestin del cambio y no existen razones objetivas que nos lo impidan. Las personas, a veces, pueden ser ms inteligentes que los pinginosI

John P. Kotter.- Experto premiado en leadership por la Harvard Business School, es un reputado speaker en reuniones de top management. Holger Rathgeber trabaja en Becton Dickinson, una compaa lder en tecnologa mdica. Ambos son co-autores del libro Our Iceberg Is Meeting (nuestro Iceberg se derrite).

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Entrevista Alex Rovira

WHOS WHO EN EL MANAGEMENT ESPAOL?

El futuro del management espaol es muy prometedor y su principal aportacin es el humanismo
lex Rovira (www.alexrovira.com) es Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales y MBA por la ESADE (www.esade.edu) donde desempea labores docentes desde 1992 como profesor del Departamento de Direccin de Marketing y Director de los Seminarios de Executive Education Comprensin Inteligente del Cliente y Self Management.

Es socio-fundador de la compaa Salvetti & Llombart (www.salvettillombart.com), una consultora internacional de investigacin estratgica de marketing e innovacin. Conferenciante en numerosos congresos y foros nacionales e internacionales de Europa, Asia y Amrica, ha participado en Expomanagement junto a los autores norteamericanos ms relevantes. Es colaborador habitual del diario El Pas y de otros medios de comunicacin escritos, entre los que destaca la revista japonesa Psiko. Es, adems, coach y formador en PNL (Programacin Neuro Lingstica) y Anlisis Transaccional. Siguiendo a Marshall que deca he llegado a la firme conclusin que la economa es un vano intento de narrar psicologa, lex Rovira se define como psiconomista, un trmino inventado por l cuya etimologa procede del griego: oeconomia (administracin) y de psik (alma), esto es, aqul que busca administrar su alma, la gestin del yo o el self-management. Compagina sus actividades de consultora, escritor y conferenciante con la de miembro del consejo de direccin de diversas fundaciones y ONGs.

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Su best-seller titulado La buena suerte (www.labuenasuerte.com) junto a Fernando Tras de Bes ha vendido ms de 3 millones de ejemplares y ha sido traducido a 38 idiomas en ms de 80 pases en todo el mundo. Adems, ha sido galardonada con el Premio Shipu de Japn y apareci una resea en la revista Publishers Weekly. Tambin es suya la obra La Brjula Interior (www.labrujulainterior.com) traducida a 7 idiomas y de la que se han vendido ms de 400.000 ejemplares, ocupando el primer lugar en las listas de libros de no ficcin en Japn y Taiwn. El pasado mes de mayo public su segundo libro en solitario: Los siete poderes (Empresa Activa, 2006). FRANCISCO ALCAIDE: Recientemente has publicado Los siete poderes. Cuntanos de qu va y cules son sus aplicaciones al mbito de las organizaciones y de la gestin de personas? LEX ROVIRA: El libro nace de una reflexin acerca de lo que es el poder. Hay una serie de actitudes que generan un poder espontneo, una autoridad reconocida por aquellos que rodean al directivo, y que tienen un enorme poder de transformacin de la vida individual y colectiva. Esas actitudes constituyen los siete poderes: uno, coraje, algo por lo que merece la pena arriesgar. Las personas con coraje tienen muy claro dnde quieren llegar y qu quieren conseguir; dos, responsabilidad, la capacidad de dar respuesta a las dificultades que van surgiendo a lo largo de la vida y generar los cambios precisos para que algo ocurra; tercero, la confianza, porque sin confianza no hay apertura, no hay esperanza, no hay fe, no puedes abrirte a lo nuevo, no puedes entregarte al otro, no puedes establecer un fuerte vnculo...; el lder tiene que ser una persona que confe en los dems y que los dems confen en l; cuarto, propsito, visin y voluntad para que los sueos se hagan realidad; ser perseverante y fiel a un anhelo; quinto, humildad, porque la vanidad ciega y la humildad revela; el ejercicio del poder puede que te nuble y te haga perder los poderes anteriores; sexto, el amor como accin, esto es, que los diferentes talentos trabajen en pro de un propsito comn con coraje, responsabilidad, confianza, propsito y humildad; y sptimo, la unin y la cooperacin que es la consecuencia de todos los

El lder tiene que ser una persona que confe en los dems y que los dems confen en l

A. R.: Muchos ejecutivos se estn cuestionando paradigmas y modelos de gestin que hemos utilizado hasta ahora. Las palabras persona, compromiso, talento o alma, suenan cada vez con ms fuerza. Hemos pasado de un paradigma donde predominaban las tcnicas a un paradigma donde prevalecen la integracin de equipos, el coaching, la confianza, etc, porque la psicologa crea la economa, y determinados elementos psicolgicos que antao no se tenan en cuenta porque no haba una base cientfica detrs que los avalasen, ahora gracias a los resultados empricos las dudas se estn despejando. Por ejemplo, hay estudios que demuestran que la confianza incrementa los resultados empresariales entre un 20% y un 100%. En Estados Unidos una investigacin entre las 100 mayores empresas en los ltimos 10 aos revela que stas han incrementado sus beneficios un 128%, mientras que en aquellas organizaciones en las que sus empleados han manifestado que sus jefes son personas carismticas, buenas personas y comprometidas, lo han hecho un 728%. Aquello que nace del alma (humildad, gratitud, confianza, cooperacin, perseverancia...) genera prosperidad sostenible, mientras que la presin slo genera resultados a corto plazo. F. A.: Cmo ves el futuro del management espaol y qu es lo que ms se valora de nuestros especialistas en el extranjero? A. R.: El futuro del management espaol es muy prometedor y su principal aportacin es el humanismo. Hemos asumido premisas de gestin empresarial que se apoyan en los modelos de la fsica clsica basados en el cartesianismo que tiene en cuenta elementos que arrinconan a la persona y pasan por alto las emociones, las esperanzas o los sentimientos; en definitiva, la dimensin emocional y privada del individuo. Peter F. Drucker en su obra Management in the next society dice: Todas las dimensiones de lo que se supone el ser humano y ser tratado como tal no han sido incorporadas al clculo econmico del capitalismo. El paradigma anglosajn es el how to do; nuestro paradigma va ms al terreno de la reflexin, del dilogo, de la alteridad. Hay elementos interesantes del management anglosajn pero nosotros introducimos ms el elemento persona y eso enriquece el modelo.

dems. Todo poder que no se base en la unin es dbil. El libro es una fbula al estilo de La buena suerte que narra la historia de un joven caballero que tiene que afrontar un reto que le propone el rey consistente en encontrar a un prncipe y a un espada que se perdieron hace mucho tiempo, y donde los siete poderes, las siete actitudes, son capaces de transformar la realidad individual y colectiva. F. A.: Hace poco escribas un artculo en Executive Excellence titulado: Vientos de cambio en el mundo del Management?. Hacia dnde vamos y cules son los grandes temas que preocupan al management?

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La alteridad es un concepto que considera al otro como una persona y no como un objeto. Es tener en cuenta que todo individuo piensa, siente, anhela y observa

Josep Trabado y Alex Rovira durante la entrevista.

F. A.: En muchas ocasiones hablas del sentido de la alteridad Qu es y qu importancia tiene en las organizaciones? A. R.: Es un concepto que considera al otro como una persona y no como un objeto. Es tener en cuenta que el individuo que tenemos delante piensa, siente, anhela y observa. La diferencia entre trabajar con alteridad o sin ella es la diferencia entre una relacin psicoptica o emptica. En la relacin psicoptica no se ve al otro como persona sino como objeto; un objeto que se mueve como una pieza en el tablero de ajedrez sin tener en cuenta sus opiniones, sus emociones, su pasado ni su futuro, y eso acaba destruyendo la confianza y, por tanto, destruyes el vnculo, el reconocimiento de la autoridad, de la creatividad y del talento. Cuando hay alteridad, cuando hay una relacin emptica, existe un respeto por la persona y se aprecia quin es, de dnde viene y qu ha hecho. La alteridad es tener en cuenta todos esos activos que estn en la organizacin a modo de contenido psicolgico, que no se ven pero que estn ah y que muchas veces no se encarnan porque utilizamos demasiado poco la palabra para la transformacin y generacin de riqueza, y que, sin embargo, es el arma ms poderosa con la que contamos. Junto a ello, en toda relacin emptica hay dos variables intangibles que son decisivas: confianza y esperanza; sin confianza, no hay vnculo; sin esperanza, no hay visin de futuro. F. A.: Una de tus especialidades es el Self-Management o la Gestin del Yo. Cules son las principales claves del Self-Management que, en ltima instancia tienen como finalidad la felicidad?

A. R.: El self-management es bsicamente psicologa integrativa. Es un conjunto de herramientas psicolgicas basadas en los procesos de comunicacin interpersonal (con los dems) e intrapersonal (con uno mismo): psicoanlisis, anlisis transaccional, programacin neurolingstica, gestalt, constelaciones, terapia estratgica, terapia sistmica, etc. El self-management nos dice: uno, no podemos no comunicar. Todo cuanto hacemos comunica, el lenguaje verbal y no verbal; dos, todos tenemos una estructura de personalidad que puede ser sana o patolgica, y es a travs de la comunicacin como se pasa de la personalidad patolgica a la salud en lo individual y lo global. Las pastillas contienen pero slo la palabra cura; tres, si no identificas muy bien la estructura de personalidad de las personas que tienes enfrente puedes generar disfunciones en el proceso de comunicacin, porque si tu discurso es mental y el grupo es afectivo, los dems te percibirn como fro. Las puertas de entrada a la comunicacin marcan la direccin a seguir en todo el proceso. En definitiva, self-management es cmo utilizar los procesos de comunicacin para la optimizacin de la psicologa individual y colectiva.

F. A.: En La brjula interior (Empresa Activa, 2003) dices que la felicidad slo llega cuando no somos objetos de los dems sino sujetos de nosotros mismos. Cules son principales enemigos que nos apartan de nuestro Yo nico e irrepetible? A. R.: Los prejuicios y la falta de coraje para enfrentarse con uno mismo. Hay muy poca gente que haga un plan estratgico de s mismo y, sin embargo, es vital. Hay que preguntarse: cules son mis objetivos profesionales y personales?; y despus: cul es mi situacin actual?, de qu recursos dispongo?, con qu limitaciones me encuentro?, a qu tengo que renunciar? o qu tengo que invertir para conseguirlo?. La felicidad o esa sensacin de que haces lo que quieres hacer, con quien quieres, cuando quieres y como quieres slo llega cuando hay una visin muy clara de tus objetivos y un fuerte compromiso y entrega para que eso se haga realidad. F. A.: Las ltimas investigaciones cientficas han demostrado que frente a la creencia de que la cabeza la razn dominaba nuestros comportamientos, es el corazn lo emocional el que est en el inicio de cualquier proyecto de donde nacen las ideas y tambin al final cuando se toman decisiones. Vamos a asistir a un cambio de paradigma en las organizaciones ya que t mismo has afirmado hay que alfabetizar sentimentalmente a los ejecutivos? A. R.: Pascal deca que el corazn tiene razones que la razn ignora. Para que todo cambio y toda transformacin se produzca hay que apelar al corazn. La razn es estrictamente cartesiana, es incapaz de salirse de lo establecido, te analiza muy bien el

El paradigma anglosajn es el how to do; nuestro paradigma va ms al terreno de la reflexin y el dilogo

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mapa pero es nula para extender el territorio. Los cambios de paradigma tienen que ver con la convulsin y la conviccin. Todo inicio de cambio llega primero por convulsin algn acontecimiento que te despierta de la comodidad y luego ms tarde llega la conviccin. Edison deca que la escasez y el hambre son los motores del cambio de la humanidad. Estamos en un momento de cambio importante y soy optimista respecto al futuro. La ciencia est aportando evidencias acerca de la importancia de las actitudes y de la confianza en la salud a todos los niveles, no slo econmica sino tambin personal F. A.: En el ltimo siglo se ha incrementado la esperanza de vida junto a una mejora del bienestar econmico pero tambin nuestro ritmo de vida se ha acelerado vertiginosamente. Segn la Organizacin Mundial de la Salud la depresin es la cuarta causa de muerte del mundo y en 2020 ocupar el segundo lugar. Aunque muramos ms tarde vivimos menos? A. R.: Creo que s. Deca Carles Jung que la vida no vivida es una enfermedad de la que se puede morir. La esperanza de vida se alarga pero en los ndices de felicidad un concepto distinto al confort o el bienestar que cada vez son mejores estn cayendo en picado. Hay una correlacin inversa entre el incremento de la renta per cpita y el nmero de personas que se declaran felices, lo que nos indica que hay variables que se nos estn escapando. F. A.: Uno de tus libros de referencia es El hombre en busca de sentido del Dr. Vktor Frankl que recomiendas habitualmente a los directivos. Cules son las principales enseanzas de este libro para el mundo de la gestin? A. R.: Debera ser el manual de referencia de la clase directiva. Vctor Frankl concluye que las personas que sobreviven a una situacin extrema son aquellas que tiene un por qu para seguir luchando, un motivo que da sentido a su vida, un para qu que les orienta y sirve de blsamo en los momentos ms difciles con independencia de las circunstancias que viven. El impulso fundamental de una persona es encontrar un sentido a lo que hace, y ello est relacionado con dos aspectos: el amor y la creatividad. Uno decide no

morir y seguir adelante porque hay alguien a quien ama y le espera; o dos, tienes un proyecto (un libro, una casa, una ilusin...) que te atrapa. Cuando a Frankl le llega a algn paciente con una depresin le dice: Y usted por qu no se suicida?. A medida que contina dialogando con sus pacientes stos siempre acaban encontrando un motivo para a seguir luchando. Siempre hay que preguntarse para qu, porque eso nos va a indicar si estamos en la direccin adecuada o no. F. A.: Eres miembro del consejo de direccin de diversas Fundaciones y ONGs. Respecto a la de la

Responsabilidad Social Corporativa, En qu punto nos encontramos y cmo ves el futuro? A. R.: Tenemos modelos organizativos muy slidos. Hay empresas que lo utilizan como una mera herramienta de marketing para generar un posicionamiento y nada ms, pero si es til me parece bien. Algunas instituciones estn haciendo proyectos sorprendentes y estn gestionadas excelentemente y eso me hace no perder la esperanza. Es importante acercarse a la realidad porque sentados en la poltrona del bienestar podemos perder la visin del mundo. Dice el aforismo: lo que niegas, te somete; lo que aceptas, te transforma. Muchas veces lo que negamos se acaba transformando en una enfermedad individual y colectiva. F. A.: Tambin eres profesor de ESADE Business School. Cules son los principales retos a los que se enfrentan las Escuelas de Negocios en los prximos aos? A. R.: Estn muy claros. Se han centrado en el terreno de las tcnicas y tienen que entrar en el terreno de las experiencias. Un buen ejecutivo tiene que hacer psicodrama, hacer teatro y ponerse en la piel de los personajes para aprender a gestionar emociones. Tiene que irse a vivir a frica sin agua y sin pan y enterarse realmente de lo que es una necesidad. Hay que ser atrevidos y proponer modelos de aprendizaje basados en la experiencia. El directivo tiene que entrar en territorios donde lo esencial sea trabajar consigo mismo, con la gestin de su alma, de sus talentos, de su visin del mundo. F. A.: Para acabar lex. Has dicho: Creo profundamente en el poder de transformacin de la palabra, en especial, a travs de los cuentos, de los que alguien dijo que estn escritos para hacer dormir a los nios y despertar a los adultos. Qu cuento le contaras a los directivos? A. R.: rase una vez un directivo gafe que deca que tena muy mala suerte. Un da sali a pasear por el bosque y de repente se encontr con un trbol de cuatro hojas. Iba acompaado de un grupo de amigos y repitiendo constantemente que tena muy mala suerte en la vida. A pesar de haber encontrado el trbol de cuatro hojas, cuando los amigos no le miraban, fue y le arranc uno. Moraleja: T eres la causa de tu buena suerteI

El impulso fundamental de una persona es encontrar un sentido a lo que hace, y ello est relacionado con dos aspectos: el amor y la creatividad. Uno decide no morir y seguir adelante porque hay alguien a quien ama y le espera; o dos, tienes un proyecto que te atrapa

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Opinin de expertos

Para ser un empleador excelente:

Qu se necesita?
H
ace poco creamos un instrumento para medir la visin que tienen los empleados sobre las seis dimensiones siguientes: Liderazgo, Cultura Empresarial, Gestin de la Diversidad, Recursos Humanos, Rendimiento en la oficina y Rendimiento del negocio.

Esto nos revel dos descubrimientos. Primero, que las personas empleadas en organizaciones excelentes conocen el significado de la excelencia. Aquellas organizaciones que son excelentes en alguna de las dimensiones anteriormente mencionadas, suelen destacar en la mayora de las otras. El segundo hallazgo fue que las empresas que destacan positivamente son constantes en tres factores: 1. Muestran una dedicacin genuina con sus empleados. Respaldan sus promesas y las cumplen. Los empleados sienten esta dedicacin y son conscientes de la implicacin de la empresa en su desarrollo. 2. Tienen un funcionamiento positivo continuamente orientado a la excelencia. Esta bsqueda parece la extensin natural de la estrategia y cultura de la empresa. De hecho, muchas de las formas de trabajar no se ven como iniciativas especficas o programas puntuales, sino como la forma habitual de hacer las cosas. Los objetivos del empleador y del empleado coinciden. De esta forma, el trabajo y la consecucin de los objetivos tienen sentido. 3. Crean una cultura y un ambiente donde el trabajo es gratificante. Los empleadores que buscan la excelencia, opinan que las personas conforman el negocio. Este hecho desemboca en la sensacin, por parte de los empleados, de ser escuchados, apreciados y apoyados en la consecucin de objetivos. Se observa una relacin directa entre empleados comprometidos y xito con los clientes. Adems, estas empresas no se ven obligadas a justificar sus prcticas empleado-cntricas. Cules son las recomendaciones para convertirse en un empleador que destaque por su excelencia? A continuacin, ofrecemos seis recomendaciones para cada una de las seis facetas analizadas: 1-. La excelencia en el liderazgo: Explora hasta qu punto se estimula y se muestra un liderazgo slido. Determina qu es lo necesario para ser un gran lder y cmo llevarlo a cabo. Ayuda a los lderes a

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Karen Elmhirst y Claude Balthazard

potenciar sus fortalezas. Hemos de asegurarnos que el desarrollo del liderazgo sea importante, est integrado y produzca motivacin. Asimismo, hay que conseguir que los gestores se responsabilicen del desarrollo de su gente en una buena forma de desarrollar el liderazgo. Otro aspecto que hemos de considerar con atencin es la gestin del proceso de sucesin. 2-.La excelencia cultural: Una cultura empresarial sana es aquella que mantiene un equilibrio razonable entre los intereses de sus empleados y los de la organizacin, los accionistas y los clientes. Hay que mostrar el compromiso con los empleados. As, se debe fomentar el dilogo, aceptar la disensin o las ideas nuevas. Compartir el proceso de toma de decisiones y hacer a las personas responsables de sus decisiones son otros factores esenciales. Para ello, hemos de comunicar bien y con frecuencia. 3-.La excelencia en la diversidad: Este punto se refiere al nivel con el cual estimulas, equilibras o restringes la diversidad. Debes comunicar el compromiso con la diversidad. Esto requiere entrenamiento, contrataciones justas, polticas de promocin y procedimientos de funcionamiento claros. Para ello hay que analizar los procedimientos y desarrollar estrategias de comunicacin y contratacin. Es importante conectar con las personas que solicitan trabajar en la empresa construyendo relaciones positivas y de atraccin. 4-. La excelencia en los recursos humanos: Trata de cmo realizar un mejor trabajo gestionando los recursos humanos. Debemos asegurarnos de que los roles y objetivos quedan claros para todos. Se ha de definir e implementar sistemas de medicin de rendimiento. Un objetivo clave es asegurarse que el entorno de trabajo conduce hacia un rendimiento eficiente. Hay que poner el acento ms en el impacto, que en la actividad. 5-.La excelencia en los procesos del negocio: Por excelencia en los procesos nos referimos al nivel de consecucin de resultados, de la ejecucin de estrategia, del crecimiento, de la adaptacin a las condiciones del entorno y del aprovechamiento de oportunidades. Hay que concentrarse en la efectividad y eficiencia. Simplifica! Apyate en la tecnologa, coordina los esfuerzos entre las diferentes funciones, compromtete con una ejecucin disciplinada. Ten siempre claros los principios y los valores fundamentales.

6-. La excelencia en el rendimiento de los trabajadores: Evala y comunica el rendimiento de tus trabajadores. Elige un punto de vista talento-cntrico. Que la organizacin no coja sobrepeso. Adopta una perspectiva a largo plazo. Prepara a tus equipos para el cambio y construye lderes slidos. Al final, la excelencia es una eleccin y para llegar a ella has de preguntarte si ests realmente comprometido y tienes la disciplina necesaria para llevar a cabo lo que sea necesario. Karen Elmhirst es analista de liderazgo y Claude Balthazard, Ph.D. es director de investigacin en Hr.com. www.hr.com

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Peter W. Schutz Fue CEO de Porche y actualmente es CEO deHarris & Schutz.

& CAPITAL HUMANO

Ventaja competitiva

Ten un gran plantel de apoyo

ada lder tiene la organizacin que se merece. Aquellos que quieran hacer crecer la produccin han de convertirse en lderes mejores. Cualquier ventaja competitiva basada en la innovacin es fugaz. Y es que una ventaja competitiva sostenible proviene de obtener resultados extraordinarios de personas normales. Durantes mis aos como CEO de Porsche fui afortunado por tener algunas sper estrellas, pero la llave del xito radic en personas de apoyo cuyo entusiasmo y pasin dieron como resultado un rendimiento extraordinario. Las estrellas no pueden hacerlo solas. Es por eso que reduzco el liderazgo a dos actividades: planificacin e implementacin. Planificar significa tomar decisiones acertadas en el tiempo; apunta hacia una realizacin adecuada para conseguir los resultados. La implementacin, adems, significa llevar a cabo esa planificacin de una manera eficiente; se basa en hacer las cosas bien para conseguir los objetivos. La ejecucin de estos fines resulta la parte ms difcil, pero lo nico que un negocio puede llevar al banco es aquello que ha implementado. Los mejores planes, junto con las decisiones ms innovadoras -aquellas que redefinen una industria- son las ms difciles de implementar. Por qu? Pues porque en muchas ocasiones los lderes tienen a su cargo trabajadores que no comparten ni la visin ni las consecuencias de los planes ambiciosos. El entusiasmo y la pasin, elementos claves en la consecucin de grandes resultados, dependen de la comprensin y compromiso con el plan. Mi experiencia profesional me ha enseado mucho sobre la implementacin. La parte divertida de mi trabajo en Porsche fueron las carreras. Durante una competicin, los coches entraban en el PIT para repostar, cambiar ruedas y otros detalles. Se hablaba poco. Todos saban cules eran sus funciones, y en pocos segundos se completaba el trabajo. En

Alemania, a un CEO se le trata con bastante deferencia y respeto. Mientras fui CEO de Porsche, procur asistir al mayor nmero de carreras posible, y pasar el mximo tiempo de ellas en el PIT lane. Yo no tena trabajo en el PIT, excepto animar. All yo no estaba al mando. Haba un jefe de mecnicos, que durante la parada en boxes a menudo me chillaba para pedirme una herramienta. Y yo se la pasaba. Por qu? Porque durante una parada en boxes, no es ni el lugar ni el momento para la democracia. Es una dictadura. Primera Leccin: Implementa como un dictador, pero planifica como un demcrata Un rendimiento extraordinario con personas ordinarias requiere el entusiasmo y la pasin que slo pueden provenir de la participacin. Si esa participacin no ocurre en la implementacin, nicamente existe otra alternativa y es la de hacer que las personas participen en el proceso de planificacin. La planificacin participativa necesita ms tiempo, y el tiempo es ms precioso que el dinero. El dinero perdido se puede recuperar, no as el tiempo. La planificacin participativa exige grandes dosis de paciencia y cooperacin de intereses diferentes. As, tiende a disolver la simplicidad de un proceso cuyo objetivo se focaliza en resultados a corto plazo. La habilidad es uno de los requisitos esenciales, porque sin habilidad y paciencia, este proceso de puede convertir en el caos. Entonces, Por qu recomiendo un proceso tan torpe? Sencillamente, porque lo considero indispensable para obtener la pasin y el entusiasmo necesarios en una ejecucin que persigue la excelencia. Prepara el da de las carreras cuando cerramos filas e implementamos. Segunda leccin: Todo el tiempo y las concesiones que hemos hecho, al final pagan cuando tenemos un rendimiento victorioso el da de las carreras

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& HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Al ascender laboralmente crecen nuestras responsabilidades y nos vamos distanciando de los elementos bsicos y de la disciplina de nuestro negocio. El paso acelerado del cambio no hace sino exacerbar este proceso. En mi caso alcanz el clmax cuando el profesor F. Porsche me ofreci el puesto de mximo responsable de Porsche. Mi dilatada carrera en el mundo de los motores diesel (con Caterpillar, Cummins y Deutz Diesel Divisin) me haba proporcionado una gran experiencia pero no me prepar para el mundo de la industria del automvil. Por este motivo, pregunt al profesor: Est seguro de lo que hace? Por qu se dirige a m, que no cuento con experiencia en este sector? Respondi decidido: Tengo a gente en esta compaa que sabe disear, construir y vender automviles. Nuestro problema es que no estamos ganando dinero. Estas personas son competentes pero, entre otras cosas, hay que conseguir que trabajen en equipo. As, me contrat para volver a prender la llama de la pasin en Porsche. Ahora bien, por dnde empezar? El profesor me sugiri que asistiera a una carrera de coches. Acud a las 12 horas de Sebring, en Florida, mi primer encuentro con el Porsche 935 (750 caballos y 835 kilos). Una bestia de automvil. Varios 935 dominaron el circuito y uno de ellos gan. Leccin tercera: Para ser efectivo como lder, deja meridianamente claro el Por qu estamos aqu? Volv a Stuttgart con un subidn, y no pens en nada mejor que pasar por el Centro de Desarrollo. Convoqu una reunin en la cafetera a las diez, a la que invit a todos aquellos que tenan algo que ver con las carreras de Porsche. Respondieron unas ochenta personas, muchas de ellas con quejas. Les coment la carrera que haba presenciado y pregunt cul era la ms importante del ao: las 24 horas de Le

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& CAPITAL HUMANO

Mans, que se celebrara en 62 das en Francia. Quise saber cmo bamos a competir y me dijeron que participaramos con dos 924 turbo, modelos de serie modificados. Aadieron que no tenamos posibilidades de ganar con vehculos de ese tipo. Pens en ello durante cinco segundos y afirm: Mientras yo est a cargo de Porsche, no iremos a ninguna carrera que pensemos que no vamos a ganar. Nuestro nico objetivo es la victoria. De repente qued claro el porqu de mi presencia en Porsche. Leccin 4: Para inspirar entusiasmo y pasin no has de decirle a las personas lo que han de hacer Eso hace que sea demasiado fcil, los trabajadores slo han de responder a lo que se les pide. En cambio, hay que explicar lo que no han de hacer. De esta forma, las personas se ven obligadas a pensar e innovar. Los diez mandamientos son, de hecho, dos mandamientos y ocho prohibiciones. El mismo Bill of rights americano consiste en diez prohibiciones! El decir a las personas qu no hacer, estimula su participacin y creatividad. Ante los trabajadores de Porsche declar algo que termin resultando brillante: Como no s cmo hacerlo, (conseguir la victoria en Lemans) cancelo esta reunin y nos vemos maana a las diez, cuando me explicaris vuestras intenciones. Este comentario produjo un gran silencio, seguido de un milagro. La moral de la compaa cambi en 24 horas. Al da siguiente se haba corrido la voz: Vamos a Le Mans y vamos a ganar otra vez. De repente, todo era nosotros. Nosotros fuimos a Le Mans, y nosotros ganamos. As fue cmo Porsche redefini las carreras de resistencia de 24 horas. Por primera vez gan la carrera un coche sin tener que usar una sola herramienta. Nunca sabr si tenamos los mejores monoplazas, la mejor tecnologa o los mejores conductores, pero el mundo aprendi que si alguien quera ganar a un Porsche en las 24 horas deba implementar a la perfeccin. Ganar esa carrera no puso a Porsche en nmeros negros, pero encendi la llama del entusiasmo y la pasin.

Leccin quinta: No son los coches los que ganan las carreras, son las personas Ese magnfico Porsche 936 no volvi a correr, ya que cambiaron las reglas y especificaciones, y se hizo necesario disear un nuevo coche. Llegamos a la siguiente carrera de Le Mans con tres automviles que nunca haban corrido con anterioridad: el Uno, el Dos y el Tres. Acabaron la carrera en ese orden! En ese momento, alguien me pregunt cmo explicaba tal dominio. Respond que an siendo nuevos los coches, las personas no lo eran: Este equipo es el mismo equipo, dedicado y apasionado, que gan las 24 horas el ao pasado.

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& HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Comentarios de Mara Garca

El facilitador, de forma inteligente, les coment que crea que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a travs de preguntas: Por qu no expresis vuestro desacuerdo de una mEl facilitador, de forma inteligente, les coment que crea que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a travs de preguntas: Por qu no expresis vuestro desacuerdo de una manera directa? Por qu os habis puesto de acuerdo y pretendis que las preguntas se hacen de buena f, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento?

Leccin sexta: Puedes cambiar las reglas pero no los resultados. Las reglas cambiarn, pero los lderes que sean capaces de movilizar el empuje de la innovacin rpidamente, continuarn ganando. El ritmo de los cambios se acenta y el cambio de juego se vuelve cada vez ms competitivo. En el futuro, los resultados beneficiosos o extraordinarios dependern de la rpida formulacin de los planes en una manera democrticamente participativa. Lograremos nuestros objetivos siempre que contemos con las habilidades y capacidades de todos, y si creamos un escenario que permita una implementacin entusiasta, llevada a cabo con disciplina. El liderazgo de los recursos humanos o la consecucin de resultados extraordinarios con personas ordinarias capaces de implementar planes concebidos por sper estrellas, ser el eje de las ventajas competitivasI

Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmascarar la situacin y despus de una honesta discusin, admitieron que se haban dejado llevar con el objetivo de dar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El dubitativo admiti que tena dudas, y el CEO accedi a El facilitador, de forma inteligente, les coment que crea que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a travs de preguntas: Por qu no expresis vuestro desacuerdo de una manera directa? Por qu os habis puesto de acuerdo y pretendis que las preguntas se hacen de buena f, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento? Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmascarar la situacin y despus de una honesta discusin, admitieron que se haban dejado llevar con el objetivo de dar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El dubitativo admiti que tena dudas, y el CEO accedi a anera directa? Por qu os habis puesto de acuerdo y pretendis que las preguntas se hacen de buena f, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento?

Para contactar con Creade:

Mara Garca - mgarcia@e-creade.com e Plaza de Coln, 2 - Edificio Torres de Coln - Torre I Tel.: 902 22 28 90 - www.e-creade.com

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Opinin de expertos

Gustavo Mata Fernndez-Balbuena DecanoIEDE. Escuela de Negocios Universidad Europea de Madrid

Cmo lograr equipos de trabajo eficientes

Omos hablar cada da de la inteligencia emocional, de las competencias, de las habilidades de liderazgo, pero con un enfoque descriptivo ms que pragmtico: nos dicen qu es ser competente pero no nos suelen explican cmo lograrlo.Hay alguna cosa que podamos hacer, de forma inmediata, para aumentar la eficacia de nuestros equipos de trabajo? En este artculo se exponen algunas ideas para lograrlo.
ALGUNOS CONSEJOS PARA LOS JEFES
as recomendaciones para los jefes son sencillas, pero, pese a su sencillez, slo estn al alcance de los buenos jefes; son simples pero difciles de seguir pues requieren renunciar a algunas de las ms usadas formas de manipulacin sobre los subordinados. Tambin como consejo resulta obvio, pero es tambin poco frecuente -incluso menos que en el caso anterior- que este segundo aspecto est claro. Aunque, desde luego, cuando la gente conoce el impacto de lo que hace en el resultado global del grupo aumenta significativamente la probabilidad de que pregunte: y de lo mo qu hay? Sin duda es ms fcil y ms cmodo que no lo sepan: as hay que dar menos explicaciones; aunque la eficacia del equipo se resienta gravemente. El jefe debe asegurarse de que cada uno sepa, exactamente, cmo su trabajo influye en el resultado del trabajo de todo el equipo. La tercera regla es: ponga el nfasis del control sobre el equipo en el control del resultado que debe conseguir cada miembro del equipo y el equipo en su conjunto, ms que en el control de la ejecucin en s misma. No es verdad que a la gente no le guste ser controlada, lo que no les gusta es que le controlen la ejecucin de sus tareas a m confieso que no me agrada lo ms mnimo que me controlen as y estoy seguro de que a usted, lector, tampoco-. Sin embargo a todos nos gusta que controlen nuestros resultados, que midan si alcanzamos nuestros objetivos; es muy estimulante para cualquiera recibir el feedback sobre el resultado alcanzado con su esfuerzo. Los jefes que orientan el control al control de la ejecucin de las tareas pierden la perspectiva que debe tener el jefe, se inmiscuyen en hacer el trabajo de sus subordinados y as dejan de afrontar su responsabilidad: la de conducir al equipo; aunque tal vez sea ms cmodo orientarse a esas tareas de control cercano que asumir el vrtigo de dirigir de verdad al equipo. El jefe ha de asegurarse de que cada miembro sabe hacer las tareas encomendadas pero no debe controlar constantemente la ejecucin de las mismas sino el resultado que se pretende con ellas, en cada caso.

La primera regla para los jefes, es: ocpese de asegurar que cada miembro del equipo sepa exactamente qu tiene que hacer e infrmele de cmo se va a medir su rendimiento. Parece una tontera recordar esto, pero es muy poco frecuente que est tan claro como debiera. Aunque, hay que tomar en cuenta que cuando la gente sabe qu tiene que hacer y cmo se va a medir su rendimiento el jefe acaba de renunciar a una parte importante de su capacidad de manipular: en ese contexto, con las reglas de juego definidas, si alguien tiene un buen rendimiento, si cumple bien su funcin, el jefe ya no se puede meter con l sin motivo; no queda ms remedio que aceptarle tal y como es, aunque no resulte simptico o complaciente. Cada miembro de la organizacin debe saber qu debe hacer, cul es su funcin, cul es el resultado de su trabajo y cul es la variable que se le va a controlar. La segunda regla es: haga que cada persona del equipo conozca el impacto que su tarea tiene en la tarea colectiva.

si usted acepta a sus compaeros como son, ellos le aceptarn a usted como es

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Tambin es muy recomendable, si se quiere incrementar la eficacia de los colaboradores, practicar una cuarta regla: trate a todo el mundo como deseara ser tratado usted en la misma circunstancia. Es mucho ms fcil parapetarse en un trato distante -as suelen actuar los mediocres- que atreverse a relacionarse de igual a igual. Tratar a la gente de forma considerada y afectuosa no va en contra de la eficacia. El poder lo otorga el cargo, pero para dirigir hay que tener autoridad sobre el equipo y esa la otorga el propio equipo. Cuando en un equipo cada miembro sabe exactamente lo que tiene que hacer y cmo se va a medir su rendimiento, cuando cada uno conoce cul es el impacto de lo que hace en la tarea colectiva, cuando el control se orienta a los resultados y cuando a la gente se la trata consideradamente, se produce un estado de fluencia en el grupo que lo convierte, automticamente, en un equipo de alta eficacia. No es tan complicado!

cada uno de nosotros- la eficacia del grupo se resentira seriamente. Un equipo slo puede ser tan talentoso como la suma de los talentos de sus componentes: si todos tuvieran exactamente las mismas habilidades el pertenecer al equipo no sumara nada de talento. La tercera regla es: trabaje como si no tuviera jefe La mxima eficacia en el desempeo la alcanzan las personas cuando se sienten responsables de lo que hacen. Muchas veces, las ms, saber que hay alguien por encima de nosotros que asume la responsabilidad no nos ayuda en nada a ser eficaces. La cuarta regla es: tenga siempre presente que su jefe es el mejor jefe que tiene. El efecto que tiene pensar as sobre el jefe es muy beneficioso para el jefe, pero es inconmensurablemente ms importante el efecto que tiene sobre uno mismo. Si, por alguna causa a usted no le fuera posible pensar as, porque su jefe es insufrible, intente cambiar de jefe: cambie de empresa; aunque djeme decirle que lo ms probable es que despus de cambiar se encuentre usted con el mismo problema con el nuevo jefe; puede que tal vez entonces descubra que el problema con sus jefes puede derivarse de su actitud, la de usted, y no de la suya, la de sus jefes. En cualquier caso, lo que est claro es que a usted le conviene pensar as y ocuparse de la parte de la relacin entre ambos que le incumbe: lo que est en su mano resolver; de lo otro es mejor que deje que se ocupe l; seguro que le acaba agradeciendo que eso se lo delegueI

ALGUNOS CONSEJOS PARA LOS SUBORDINADOS

Tambin para los miembros del equipo las recomendaciones para mejorar el rendimiento son muy simples, aunque tampoco son fciles de llevar a la prctica: requieren compromiso. La regla primera es: ocpese de lo que depende de usted y deje de preocuparse de lo que no depende de usted. Algo parecido deca Santa Teresa a sus monjas: si no te puedes ocupar, por qu te preocupas?, y si te puedes ocupar, por qu te preocupas? Nos pasamos la vida pensando acerca de cmo desempearamos el trabajo de los otros especialmente el de nuestro jefe- y desechamos cada da la oportunidad de hacer mejor lo que, nos consta, hacemos de forma deficiente. No nos damos cuenta de que la forma ms eficaz de cambiar el comportamiento de jefes e iguales consiste en darles buen ejemplo; s, hablo de dar buen ejemplo a los iguales y a los jefes! Cranme, las buenas actitudes son ms contagiosas en sentido horizontal y ascendente que en sentido descendente. La segunda regla es: si usted acepta a sus compaeros como son, ellos le aceptarn a usted como es La diversidad es clave. Si todos en el equipo furamos iguales -incluso en el caso de que los dems fueran iguales a

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Agenda
I 3 de Julio Executive MBA Admissions Test IESE Madrid y Barcelona I 4 de Julio Programas cortos El modelo bancario de siglo XXI IESE, Madrid I 4 de julio Programas cortos Negociar con eficacia: tarea diaria del directivo IESE, Barcelona
5 y 6 de Julio II Congreso Cataln de Gestin Pblica ESADE, Barcelona 6 Julio Oro de Finanzas: Impacto del encarecimiento de las materias primas en las estrategias empresariales. ESADE Barcelona.

I 6 de Julio Sesin Informativa Programas Executive IE, Madrid I 6 de Julio Pruebas de Admisin en Ingls IE, Madrid I 8 de Julio Open Day MBA y MAJ, IE, Madrid I 11 de julio Investigacin III Foro de la Empresa Familiarmente Responsable (EFR), IESE, Madrid I 11 de julio Programas cortos Negociar con eficacia: tarea diaria del directivo IESE Barcelona
11 Julio Acto de Graduacin de los Professional Masters. ESADE, Barcelona

I 13 de Julio Mster en Direccin EconmicoFinanciera, Mster en Direccin de Marketing y Comercial, Mster en Direccin de Operaciones. Acto de clausura del Centenario del Instituto Qumico de Sarri. ESADE Barcelona. I 18 de julio When more alternatives lead to less choice IESE Barcelona I 20 de Julio Sesin Virtual Global Communities Mba IE, Madrid I 20 de Julio Sesin Informativa Programas Especializados IE, Madrid I 22 de julio Global EMBA Open Day IESE Shanghai

Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la informacin a ffernandez@eexcellence.es

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