Entrepreneurship y Startups en EEUU

Entrepreneurship & Startups en EE.UU.
Milagros Daz Gonzlez Julio de 2012
Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 1
ndice
PGINA 1. 2. 3. Introduccin Conclusiones Entrepreneurship 3.1.- Definiciones & Perfil del Entrepreneurship. 3.1.1. Entrepreneurship o Emprendedor & Tipos. 3.1.1.1.- El propio individuo. 3.1.1.2.- Compaeros de Trabajo. 3.1.1.3.- Tipo de Entrepreneurs. 3.1.1.4.- Cifras sobre Entrepreneurial Activity. 3.2.1.- Entrepreneurship o Emprendimiento. 3.3.1.Entrepreneurship Ecosystem o Ecosistema de 5 7 11 11 11 11 16 17 17 17 23 24 31 32 32 33 34 37 39 42 43 43 58 59 63
Emprendimiento. 3.2.- Recursos. 3.2.1. - Recursos Humanos: Creacin de empleo y empresas. 3.2.1.1.- Presencia de las empresas startups en la economa estadounidense. 3.2.1.2.- Ratio de supervivencia en el nmero de empresas. 3.2.1.3.- Impacto de las empresas jvenes sobre la creacin de empleo. 3.2.1.4.- Ratio de retencin de empleo. 3.2.1.5.- Efectos sobre los niveles de empleo en periodos de recesin. 3.2.1.6.- Empresas de Alto-Rendimiento. 3.2.1.7.- Conclusin & Actualidad. 3.2.2. - Recursos Financieros. 3.2.2.1.- Tradicionales. 3.2.2.2.- Nuevas tendencias: Crowdfunding. 3.2.3. Aspectos Legales. 4. Educacin & Innovacin
4.1.- Educacin. 4.2.- Innovacin Acadmica. 4.2.1.- Universidad & Comercializacin. 4.3.Espacios de desarrollos de negocios: Incubators,
63 65 66 68 74 74 75 79 79 84 84 87 89 92 95 98 102 104 104 107
Business Acelerators, y co-working spaces. 4.4.- Propiedad Intelectual y R&D. 4.4.1.- Mtodos 4.4.2.- Cifras 5. Noticias, artculos, y Best Practices 5.1.- Best Parctices 5.2.- Financiacin 5.2.1.- Documentos & Business Plan. 5.2.2.- VCs 5.2.3.- Angel Investors 5.2.4.- Raising Money 5.2.5.- Crowdfunding. 5.3.- Emprendedores. 5.4.- Entrepreneurship Ecosystem. 5.5.- Eventos. 5.6.- Educacin. ANEXOS ANEXO I.- Tablas del estudio kauffman index of entrepreneurial activity 1996 2011 ANEXO II.- VCS: inversiones & acuerdos. Evolucin. ANEXO III.- Incubadoras ANEXO IV.- Programas Universitarios de desarrollo del espritu empresarial. EE.UU. ANEXO V.- Cuestionario preguntas VCs & Raising Money. ANEXO VI.- Bibliografa. ANEXO VII.- Entrevistas.
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1.- INTRODUCCIN
A Julio de 2012, se presenta el estudio de mercado Entreprenuership & Startups con el que se pretende reflejar la realidad en cuanto a la iniciativa en la creacin de nuevas empresas y negocios en los Estados Unidos. Dado que el anlisis no se a un estudio de un producto/servicio o sector, los apartados y el enfoque vara en su totalidad con respecto a la estructura seguida por los estudios de mercado tradicionales. Se comienza con el apartado de Entrepreneurship, dentro del cul se facilitan definiciones, evolucin, ndices, empleo y creacin de empresas, recursos financieros y legales. Se contina con el apartado de educacin e innovacin, y se finaliza con noticias, artculos, y best practices. En los anexos se incluyen algunas tablas de datos as como las entrevistas y fuentes de informacin, notas y recursos. Aparte de los websites facilitadas a lo largo de este informe para acceder a una mayor informacin sobre el tema citado, se aconsejan las siguientes pginas webs para mantenerse al corriente de las nuevas tendencias y performance relativas al entrepreneurship en EE.UU.: Kauffman Foundation, con acceso a estudios, informes de anlisis, y programas, entre otros, relacionados con el mundo del emprendimiento. www.entrepreneur.com, donde tendr acceso a temas bsicos relacionados con startups, impuestos, marketing, innovacin, financiacin, casos de xito, y su maganize, Entrepreneurship. Por otro lado, y aunque el alcance del estudio se cie a todo EE.UU., se le facilita la siguiente website relacionada con los programas desarrollados por el estado de California para ayudar y fomentar la economa y el empleo de sus industrias estratgicas. En particular, para el tema tratado en este estudio se facilita el siguiente link: California Community Colleges Economic Workforce Development (CCCEWD) www.cccewd.net/initiative_business_entrepreneurship.cfm
Para conocer los recursos disponibles por cada estado acerca de entrepreneurship, acuda al siguiente link: Gaebler.com - www.gaebler.com/Entrepreneur-Resources-By-State.htm
El siguiente grfico, le facilita un shapshot de la ubicacin actual de las startups por estado en cuanto a nmero. En l se observa, como California ostenta el mayor nmero de empresas startups, seguido de New York/New Jersey, Massachusetts, Illinois, Pensilvania y Washington. Grafico 1.- Startups por estado. EE.UU
Fuente: www.startupbusiness.com
Fuente: www.startupbusiness.com/Hot-Startup-Companies/hot-startup-companies
2.- CONCLUSIONES
El emprendedor debe contar con habilidades para la gestin y seleccin de un equipo de trabajo fuerte y competitivo, las cules constituyen cualidades esenciales para el xito del enterpreneur as como, la capacidad de innovacin y percepcin de nuevas oportunidades desarrollando y construyendo ventajas competitivas sobre las mismas que favorezcan y contribuyan al xito del negocio. Dinamicidad, extroversin y propensin al riesgo asumido deben ser cualidades innatas al emprendedor sobre las que asiente su habilidad de innovacin. Tener compaeros de trabajo que poseen un pasado emprendedor puede influir en la toma de decisin de ser un enterpreneur, primeramente porque se aprende sobre cules son las habilidades necesarias para iniciar un negocio y la forma de adquirir, aprender y desarrollar las mismas. La idea es aprender en que consiste empezar una empresa, y dichos compaeros pueden convertirse en modelos a seguir. La iniciativa empresarial en 2011 en EE.UU. viene definida por los siguientes datos: Los hombres presentan un mayor ndice de iniciativa empresarial que las mujeres. Las edades entre 35-44, y 55-64 aos, presentan un ndice mayor que el resto de grupos. Las personas con pocos estudios muestran una iniciativa mayor y con fuerte crecimiento en los ltimos aos con respecto a quienes tiene estudios superiores y universitarios. La industria ms proclive a presentar un mayor ndice fue construccin, seguido de servicios. Las regiones geogrficas con mayor iniciativa fueron el oeste y sr del pas, y el rea metropolitana, Los ngeles. Los latinos es la raza ms emprendedora, y as mismo, lo son los inmigrantes, en general.
Atendiendo a empleo, los emprendedores han representado un importante recurso para la economa de los Estados Unidos: desde 1980, las pequeas empresas han visto, en promedio, incrementado sus beneficio en un 10% anualmente, han creado un 23% ms de empleos, y han mostrado ratios de crecimiento tres veces superiores a los presentados por empresas ya establecidas.
Las empresas con edades comprendidas entre cero y cinco aos, acaparan la mayor cuota de empresas en la economa estadounidense, reducindose dicha cuota para categoras de edad superiores. Se observa que casi el 50% de las nuevas firmas creadas sobreviven tras 5 aos en el mercado e histricamente, las empresas desde su ao de fundacin ao 0 - startups han retenido, en promedio, el 80% de su nmero de empleados tras cinco aos en funcionamiento. Por otro lado, la creacin de trabajo por startups es menos voltil y sensible a las contracciones econmicas, mantenindose ms estable, con respecto al nmero de empresas creadas anualmente por la economa en su conjunto, o que la prdida neta de puestos de trabajo en empresas ya establecidas es altamente sensible a los ciclos econmicos.
Las empresas que empiezan durante una recesin, contratan menos personas en los aos siguientes a su creacin a partir del segundo ao - pero posteriormente alcanzan los mismos niveles de empleo al cumplir 5 aos en funcionamiento (en comparacin con empresas cuya fundacin se produjo en poca de no-recesin). Pero si la empresa se ha visto expuesta a recesiones prolongadas, se reduce el nivel de empleo: empresas con 5 aos de vida que han sobrevivido a 3 aos de recesin tienen aproximadamente un 10% menos de empleados (con respecto a su ao de fundacin) que aquellas que no han sufrido ninguna recesin. En cualquier caso, es necesario hacer especial hincapi, en empresas que generen empleo employer firms- ese subconjunto de empresas startups que generan puestos de trabajo no slo a sus fundadores pero tambin a otros, y por tanto, tiene ms posibilidades de crecer en escala y seguir siendo fuente en creacin de empleo. La gran mayora se concentran entre las edades de uno a cinco aos. Las empresas de alto crecimiento, que son el 1% del total de compaas en activo, generan el 40% de los nuevos empleos (cada firma contribuye con 8 trabajos por ao en promedio) y su tamao oscila entre 20 y 500 empleados. Lo que se est observando es que actualmente, las empresas jvenes contratan a un menor nmero de empleados - a lo que se suma que los ratios de supervivencia se han reducido con respecto a aos anteriores. Las employer business han sido menor en nmero, con menos empleados, con un crecimiento ms lento, y, por tanto, generando cada vez menos puestos nuevos. En el caso de los Estados Unidos, el momento de mayor contribucin a la creacin de empleo de cualquier empresa es casi siempre en su ao de nacimiento, por lo tanto, la menor contribucin de las employer business se har sentir durante aos o, al menos, durante la primera dcada. Por ltimo, se piensa que el problema del empleo se resuelve aumentando el nmero de trabajadores por cuenta propia. En muchos casos, individuos que una vez haban estado contratados como empleados de un negocio ahora realizan su trabajo de forma temporal como contratistas, a travs de otros servicios profesionales. Estas personas, que a veces se les llama "entrepreneurs", no son propensas a emplear a otros o no desean crecer y alcanzar un tamao significativo, por lo que, casi por definicin, no es probable que se conviertan en los principales empleadores del pas. Con respecto a los recursos financieros, Angel investors y VCs, son las fuentes de financiacin ms comunes, pero paralelamente, nacen otras alternativas de financiacin como el crowdfunding.
Sobre privaty equity, tenga en cuenta los siguientes datos: Financiacin Semilla: Los fondos suelen provenir de los dueos de negocios propios, o a travs de inversionistas independientes. Tpica cantidad: $ 100.000 - $ 500.000. Primera etapa / financiacin de inicio: Los fondos se utilizan para construir un equipo de gestin, obtener el sitio listo para el lanzamiento, y apoyar los primeros meses de comercializacin. Cantidad tpica: $ 3 millones - $ 5 millones. Financiacin de la segunda etapa: se utiliza para el apoyo a la comercializacin, publicidad, construccin de la base de clientes, y asegurar que hay dinero suficiente para un crecimiento rpido. Tpica cantidad: $ 10 + millones de dlares. Tercera etapa / puente de financiacin: Esta ronda se utiliza para llevar una empresa a una oferta pblica inicial. Tpica cantidad: $ 20 + millones de dlares. La inversin VC ha descendido, notablemente, desde 2000 2001 para recuperarse en 2011 alcanzado valores cercanos a los de 2007, lo mismo ocurre con el nmero de acuerdos. Por fases de desarrollo, la etapa de Expansin es la que ms fondos y acuerdos presenta de todas las etapas, seguida de la fase temprana (early stage) y/o edad madura (later stage). Por industrias, destacan como principales destinos de la inversin VC y ejecucin de acuerdos: software y biotecnologa, y en los ltimos aos, dispositivos mdicos y energa industrial. El estado de California es el nico que, al margen de las variaciones en el total de inversin media por acuerdo, durante los diez aos se ha mantenido entre los 10 estados con mayor ratio inversin/acuerdo. Por clster destacan: Silicon Valley, y le siguen Nueva York y Nueva Inglaterra; por ecosistemas empresariales: California, Massachusetts y New York. Desde el punto de vista legal, una decisin importante es determinar el tipo de entidad que su empresa debera tener - una corporacin "C", una corporacin "S" o una sociedad de responsabilidad limitada (LLC), entre otros aspectos como la propiedad intelectual. En cuanto a innovacin, en 2010, aument la inversin en bienes intangibles como marca y training de los trabajadores, con respecto a investigacin y desarrollo (R&D). No obstante, el volumen invertido en R&D fue mucho mayor que en bienes intangibles: 62.000 dlares frente a 17.000 dlares, respectivamente. A su vez las universidades va tomando cada vez ms importancia en el terreno de la innovacin, as mismo para llenar esta brecha de financiacin y acelerar la comercializacin de las innovaciones universitarias, surge un nuevo tipo de organizacin: el centro de prueba de concepto
(the proof of concept center). Para lograr estos objetivos, el Centro utiliza tres enfoques complementarios: la financiacin semilla seed funding, servicios de asesoramiento - Advisory Services, y programas educativos. Otros espacios de desarrollo de negocios son: incubadoras, aceleradoras de negocios o espacios de trabajo compartidos. Los tipos ms comunes de empresas que utilizan las incubadoras son de tecnologa y servicios y los productos nuevos en desarrollo o dedicadas a la investigacin y el desarrollo. Un aspecto a considerar cuidadosamente es si su negocio est realmente preparado para este paso. La incubadora no puede sustituir a la iniciativa empresarial, el esfuerzo personal y el ingenio. Mientras que los consultores del centro donde se ubica la incubadora pueden dar un excelente consejo, es responsabilidad del empresario para hacer que el negocio tenga xito. Otra forma de desarrollo de negocio, es ubicarse en espacios co-working, es una forma de trabajo que permite compartir un mismo espacio de trabajo, tanto fsico como virtual, para desarrollar sus proyectos profesionales de manera independiente, y conjuntos. Los centros de co-working, destacan entre profesionales de Internet, diseadores, programadores, escritores, y periodistas.
3.- ENTREPRENEURSHIP 3.1.- DEFINICIONES & PERFIL DEL ENTREPRENEUR.

El estudio se inicia definiendo los siguientes conceptos: Enterpreneur, Enterpreneurship y Enterpreneurship Ecosystems 3.1.1.- ENTREPRENEUR O EMPRENDEDOR & TIPOS Se dice de la persona o individuo que genera capital a travs del inicio de un negocio asumiendo todo el riesgo y responsabilidad sobre el resultado del mismo. Pero qu mueve a un individuo para convertirse en un emprendedor? En la ecuacin Llegar a ser un emprendedor se tratan las siguientes variables:
2
Fuente: Nanda, Ramana y B. Srensen , Jesper. Workplace Peers andEntrepreneurship Harvard Business School. Work Paper publicado en 2008. Acceso desde www.hbs.edu/research/pdf/08-051.pdf Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 11
El individuo. Compaeros de trabajo y su experiencia previa como emprendedores.
3.1.1.1.- El propio individuo El emprendedor debe contar con habilidades para la gestin y seleccin de un equipo de trabajo fuerte y competitivo, las cules constituyen cualidades esenciales para el xito del enterpreneur as como, la capacidad de innovacin y percepcin de nuevas oportunidades desarrollando y construyendo ventajas competitivas sobre las mismas que favorezcan y contribuyan al xito del negocio. Dinamicidad, extroversin y propensin al riesgo asumido deben ser cualidades sobre las que asiente su habilidad de innovacin. Tambin se asume que el hecho de que los padres en algn momento durante su vida hayan sido emprendedores influye en la decisin del individuo, as como que en la regin donde ste trabaja sea un rea con alto nivel de actividad emprendedora. Para completar este punto, se ha seleccionado el estudio realizado por la consultora Ernst & Young denominado Nature or nurture? Decoding the DNA of the entrepreneur publicado en 2011. En el mismo, se hace mencin de las caractersticas propias de un entrepreneur. Los entrepreneurs se hacen, no nacen, no existe un gen en ese sentido pero si existen ciertos rasgos y experiencias que pueden hacer que un individuo elija emprender: disposicin a asumir riesgos, aprovechar oportunidades, y mantener una mente abierta al cambio. Muchos emprendedores comenzaron sus andaduras a edades muy tempranas con negocios pasados ya antes de cumplir los 30 aos de edad. A continuacin, se presentan los factores que ayudan a los emprendedores a tener xito: Grfico 2.- Factores de xito para un entrepreneur.
Fuente: Ernst & Young. Nature or nurture? Decoding the DNA of the entrepreneur.
El Entrepreneurship raramente es una decisin que sale de la nada. La mayora de las empresas startups han nacido de la mano de un grupo minoritario de emprendedores que han generando 3 tipos de resultados: Grow and sell Crecer y Vender. Algunos emprendedores son conscientes de que tienen suficiente conocimiento y experiencia que les hace ser poco adecuados para dirigir una compaa madura. Prefieren, entonces, crear una una empresa, haberla crecer, venderla y comenzar otro negocio. Se indica en el estudio que una vez demostrado que el concepto de negocio funciona, incluso compaas que realizan unos beneficios de unos pocos millones de dlares son candidatas para ser adquiridas por grandes empresas que quiere hacerse con nuevas innovaciones y mantenerse a la cabeza de sus competidores. Grow and kill Crecer y Destruir.
Algunos emprendedores son incapaces de abandonar el control de su negocio. Es lo que se llama la narcissism trap (la trampa de nacicismo). No saben escuchar a los clientes, ni a quienes les prestan dinero o fondos, ni a los trabajadores, y destruyen sus compaas o las desarrollan tan poco que llegado un momento dejan de crecer. Tienden a endeudarse en exceso y con frecuencia, fracasan en periodos de recesin econmica, o siguen una estrategia visionaria sin prestar atencin a quienes presentan objeciones o dudas sobre la misma, porque considera que no forman parte del equipo.
Grow and grow Crecer y Crecer.
Se trata de emprendedores giles que pueden transformar una empresa startup en compaas estables y en crecimiento. Cuando ven el momento adecuado, contratan a personas capacitadas para continuar su andadura y desarrollar aun ms la empresa. Debido a que a menudo venden capital de la compaa para financiar el crecimiento, les resulta ms fcil conseguir inversores, ya que sus intereses estn alineados con entidades capital-riesgo (Venture Capital) que proporcionan financiacin en las primeras etapas de desarrollo del negocio. Financiacin, recursos y know-how son los tres principales problemas a los que un emprendedor se enfrenta para tener xito. Con respecto a la financiacin se debe tomar una decisin: rich-versus-king. Si lo que se desea es ser rico (rich), el emprendedor aceptar capital externo en su negocio, aunque ello implique tener menos participacin en la propiedad de la empresa . Si lo que se desea es tener xito en el negocio (Ser el rey-king), la eleccin ira encaminada a la obtencin de deuda (prstamos o crditos bancarios) o a la propia autofinanciacin, para seguir manteniendo el control de la compaa, pero aceptando una reduccin en las posibilidades de crecimiento y rapidez del mismo. En relacin con los recursos humanos gente, casi todas las compaas, y no slo los emprendedores, buscan atraer, motivas y retener una plantilla que les ayude a hacer crecer su negocio e incrementar su cuota de mercado. Pero buscar las cualidades o habilidades en los potenciales trabajadores no es el nico problema, a esto se le suma encontrar aquellas personas que realmente compartan los valores y el espritu del negocio. Con respecto al know-how, teniendo en cuenta lo anterior, todo empresario debe buscar a quienes tengan los conocimientos que le son tiles para fin del negocio. En el estudio se habla del concepto T-shaped people para ilustrar la importancia del know-how: La lnea vertical se refiere al conocimiento profundo que se tiene en un rea , y la lnea horizontal se relaciona con un conocimiento ms amplio sobre otros aspectos del negocio como marketing, finanzas, ventas, operaciones, gestin de la cadena de suministro, y leadership. Tener habilidades verticales o horizontales es fcil pero ambas, al mismo tiempo, es ms difcil de hallar. A continuacin, se muestra el modelo desarrollado por Ernst & Young, donde se pone de manifiesto las cualidades de un emprendedor. Se parte de la idea de que todo emprendedor poseen una personalidad caracterizada por un fuerte internal locus of control, una visin
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Nota: VER 5.2.4. - RAISING MONEY DEL APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTCULOS, Y BEST PRACTICES, Y LAS NOTAS DEL ANEXO V. 4 Conocimiento sobre programacin, gentica, fsica, etc. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 14
oportunista y una disponibilidad a la asuncin de riesgos (y potencialmente a la probabilidad de fallo). En el centro del modelo, se contraponen dos caractersticas complementarias: mentalidad oportunista con actitud favorable hacia el riesgo. Las mismas son abrazas bajo el concepto de locus of control basado en la creencia de que puede controlar su propio entorno y que se desarrolla con las caractersticas anteriores. Todo lo anterior, se ve rodeado por 6 lneas de accin que deben seguirse y ponerse en prctica diariamente: 1. Pasin 2. Persistencia 3. Habilidad para trabajar con un equipo que sigue sus propios instintos 4. Creacin de una cultura de xito 5. Mantener un ojo sobre nichos y vacos en el mercado 6. Concentracin en la creacin de un ecosistema que apoye el negocio Finalmente, el conjunto en su totalidad se ve influenciado por atributos y retos que ayudan a todo emprendedor y empresas de rpido crecimiento en su camino hacia el xito: gestin del cliente, reclutamiento y retencin de empleados, gestin del riesgo, alianzas y colaboraciones, eficiencia operativa y gestin financiera.
Grfico 3.- Modelo del Entrepreneurship.
Fuente: Ernst & Young. Nature or nurture? Decoding the DNA of the entrepreneur.
Seguidamente, se desarrollan algunos de los conceptos anteriormente citados: Mentalidad oportunista Opportunistic Mindset
Se basa en la idea de que donde muchos ven caos, los emprendedores ven oportunidades, son optimistas y piensan en maneras de hacer beneficio con ellas. Aceptacin de riesgo y del potencial fallo Attitude to Risk and Failure
Relaciona como una cultura celebra o castiga el fallo y como un emprendedor ve el riesgo. Muchos venture capitalists en pases con EE.UU, ven el fallo casi como una insignia de honor no como un castigo. Tambin, se indica que los emprendedores con xito son minimizadores del riesgo que analizan con cuidado, se aseguran de evaluar las oportunidades y calculan el riesgo que implica su negocio.
El internal locus of control
Se basa en la creencia de que los eventos que nos ocurren son resultado de nuestras acciones y se complementa con los dos puntos anteriores. Se dice que los emprendedores desean ser independientes y tener el control, pero esto no es slo propio de este grupo, la mayora de las personas quieren tener bajo control sus vidas y carreras profesionales. La diferencia radica en que los primeros tienen la fortaleza de actuar en pro de tener ese control e independencia. Tendencias en internal locus of control aparecen con mayor frecuencia en economas de mercado que premian los xitos empresariales como ocurre en EE.UU.
Las 6 lneas de accin
Impulso, tenacidad, persistencia (Drive, tenacity, persistence) Casi por definicin, los emprendedores necesitan de impulso y tenacidad para hacer que sus ideas tengan xito, a pesar de los obstculos y de quienes no creen en ellas. S el arquitecto de tu propia visin: pasin y concentracin (Be the architect of your own vision: passionate and focused) Pasin e impulso son factores claves para tener xito. Cuando un emprendedor tiene xito, es porque ha sido capaz de aunar y dirigir a todo su equipo hacia un objetivo o visin, y a todos aquellos implicados en el negocio: inversores, clientes, proveedores, etc. Construye un ecosistema de financiacin, equipo, y know-how (Build an ecosystem of finance, people and know-how) Construyendo un ecosistema de personas, dinero y know-how permitir superar las barreras de acceso a financiacin, habilidades y know-how para lo que los emprendedores deben demostrar una gran capacidad para: crear fuertes equipos de trabajo y cualidades de delegacin, y atraer y convencer a los inversores con una visin de negocio slida y clara. Los partnerships ofrecen la posibilidad de desarrollar la mezcla perfecta entre habilidades requeridas y know-how: Si eres un ingeniero, busca una persona de negocios. Si eres un cientfico, busca una persona de negocios. Si eres una persona de negocios, busca a un experto.
La localizacin geogrfica tambin influye en la habilidad para construir el ecosistema citado. Si ests ubicado en un clster, como Silicon Valley, puede tener acceso fsico a personas, dinero y know-how que se necesite. Persigue nichos y gaps de mercado (Seek out niches and market gaps) Velocidad y agilidad son caractersticas que todo emprendedor debe tener a la hora de identificar y moverse con mayor rapidez pasara sacar ventajas de los nichos de mercado. Esto no siempre implica soluciones revolucionadoras, en ocasiones, es simplemente, haber encontrado una mejor forma de llevar el negocio o de distribucin del producto/servicio o lanzar innovaciones en mercados muy maduros, que necesitan de nuevas formas de pensamiento, procesos, sistemas, etc. Vive lo que crees: construye una cultura y valores de xito. (Live what you believe: build success culture and values) Los emprendedores poseen valores fuertes y consistentes que impulsan su comportamiento a lo largo de sus vidas profesionales. La fortaleza de las mismas es lo que, en ocasiones, les impide encajar en las culturas corporativas tradicionales. Para tener xito es importante impartir los valores dentro de la organizacin, emplea solo a aquellos que comparten tu visin del negocio: Si crees en atencin al cliente, contrata a alguien que crea en la atencin al cliente, por ejemplo. No-conformismo y uno ms del equipo (Nonconformist and a team player) Todo emprendedor se caracteriza por su no-conformismo y posibilidad de mejora, para ello debe ser un jugador ms del equipo de trabajo, pero actuando como el leader que influye y dirige al resto con el objetivo de tener el trabajo hecho.
3.1.1.2.- Compaeros de trabajo. Tener compaeros de trabajo que poseen un pasado emprendedor puede influir en la toma de decisin de ser un entrepreneur, primeramente porque de ellos se aprende sobre cules son las habilidades necesarias para iniciar un negocio, y la forma de adquirir, aprender y desarrollar las mismas. La idea es aprender en que consiste empezar una empresa, y dichos compaeros pueden convertirse en modelos a seguir.
La adquisicin de tales cualidades y conocimientos como consecuencia de esa interaccin puede hacer que se valoren las oportunidades de emprendimiento de forma ms atractiva y con mayor motivacin. Con respecto a la influencia de estos trabajadores sobre el grado de exposicin al riesgo de un individuo que se planeta ser empresario, indicar que el grado de aversin al riesgo que tales compaeros transmitirn al dicho individuo, ser en funcin de sus experiencias en los negocios que han dirigido (con o sin xito). Lo cual puede favorecer el coste del emprendimiento (recordar que los emprendedores con xito son minimizadores del riesgo).
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3.1.1.3.- Tipos de entrepreneurs.
A continuacin, se hace mencin de los diferentes tipos de entrepreneurs: Social entrepreneur6 Se caracteriza por tener una motivacin emocional, ms que de obtencin de beneficios, de ayudar, mejorar y transformar las condiciones econmicas, de educacin, medioambientales y sociales, para lo que requiere grandes dosis de ambicin y de no conformismo con respecto a la situaciones que le rodean, desarrollando innovaciones para la resolucin de problemas que bien pueden ser copiadas por otros a fin de promover cambios que favorezcan a la comunidad. Serial entrepreneur
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Se caracteriza por contribuir constantemente con nuevas ideas y empezar nuevos negocios con que mentalidad propensa al riesgo, innovacin y logro.
Lifestyle entrepreneur
Se caracteriza por anteponer la pasin antes que el beneficio de modo que eligen un modelo de negocio que sea una combinacin de sus intereses personales y talento y, al mismo tiempo, se convierta en una forma de vida. Es ms probable encontrarlos en sectores creativos o dedicados al
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Nota: PUNTO ACEPTACIN DEL RIESGO Y DEL POTENCIAL FALLO MODELO DE ENTREPRENEURSHIP. Fuente: "Harvard Business Publishing Presents: An interview with John Elkington - Key Traits of Social Entrepreneurs."Acceso desde sciencestage.com/v/13869/key-traits-of-social-entrepreneurs.html / Nota: VER NEW LAW IN CALIFORNIA PROMOTES SOCIAL ENTREPRENEURSHIP APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.3. EMPRENDEDORES. 7 Fuente: www.businessdictionary.com y Serial Entrepreneur Quotes a travs de doeswhat.com/2011/06/02/25-intriguingstartup-quotes/ Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 19
turismo y no suelen tener deseos de expansin empresarial, venta, o permitir la participacin de otros, porque desean mantener su propio control del negocio.
Cooperative entrepreneur Se caracteriza por trabajar en colaboracin con otros emprendedores para desarrollar proyectos donde cada uno de ellos contribuye con sus habilidades y conocimientos, y todos ellos, en su conjunto, participan del riesgo y del beneficio inherente al proyecto.
3.1.1.4.- Cifras sobre Entrepreneurial Activity. A continuacin, se presentan los resultados del estudio realizado por Robert W. Fairlie publicado en marzo de 2012 bajo el ttulo de Kauffman Index of Entrepreneurial Activity. 1996-2011 en EE.UU. La tasa de creacin de empresas se redujo de 340 de cada 100.000 adultos en 2010 a 320 a de 100.000 adultos en 2011, lo que representa un cada del 5,9 %. Este ratio de creacin de 0,32%
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empresas se traduce en alrededor de 543.000 nuevas empresas creadas cada mes durante el ao. Grfico 4.-ndice de Entrepreneurial activity de Kauffman. EE.UU. 1996-2011.
Fuente: Kauffman Foundation.
Fuente: Wadhwa, Vivek. "Is entrepreneurship just about the exit?Publicado en Junio de 2010. techcrunch.com/2010/06/12/is-entrepreneurship-just-about-the-exit/ 9 Nota: (320 EMPRESAS /100.000 ADULTOS) *100 Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012
Acceso desde
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Tanto hombres como mujeres, experimentaron poca reduccin de las tasas de actividad emprendedora en 2011. Histricamente, el ndice de emprendimiento ha sido mayor en hombres que en mujeres. Grfico 5.-ndice de Entrepreneurial activity de Kauffman por gnero. EE.UU. 1996-
2011.
Las edades de 20-34 y 45-54 aos son los grupos que experimentaron aumentos en la actividad empresarial de 2010 a 2011, mientras que los grupos de 35-44 aos y 55-64 aos, disminuyeron sus cifras, aunque en promedio, estos ltimos han experimentado una mayor iniciativa para el periodo estudiado ya que, cada vez, representan una proporcin cada vez mayor de la poblacin. Grfico 6.-ndice de Entrepreneurial activity de Kauffman por edad. EE.UU. 1996-2011.
En educacin, mientras que para aquellos que tiene algn tipo de titulo universitario o graduado el ratio de emprendimiento apenas se ha movido de un rango comprendido entre 0,30 - 0,35% entre 2010 y 2011. Individuos con bajos niveles de educacin, han presentado un crecimiento, prcticamente continuo desde 2006 en sus ndices de emprendimiento mostrando valores muy superiores al resto de grupos educativos. Grfico 7.-ndice de Entrepreneurial activity de Kauffman por nivel de educacin. EE.UU. 19962011.
La industria de la construccin tuvo la tasa ms alta de la actividad empresarial en 2011 (168%), y la segunda fue servicios (42%). Grfico 8.-ndice de Entrepreneurial activity de Kauffman por industria. EE.UU. 1996-
2011.
De 2010 a 2011, la actividad empresarial disminuy en todas las regiones del pas excepto en el noreste, que experiment un ligero aumento. Grfico 9.-ndice de Entrepreneurial activity de Kauffman por regin. EE.UU. 1996-
2011.
En 2011, los ndices de iniciativa empresarial son ms altos en el oeste y la ms baja en el medio oeste. Los estados con tasas ms altas de actividad empresarial fueron Arizona, Texas, California, Colorado, y Alaska. Los estados con las tasas ms bajas de actividad empresarial eran de Virginia Occidental, Pennsylvania, Hawai, Illinois, y Virginia.
Los estados que registran los mayores aumentos (en funcin de su evolucin)en las tasas de actividad emprendedora en la ltima dcada fueron Nevada (23%), Georgia (18%), Massachusetts (16%), Tennessee (15%), California (13%), Louisiana (12%), y Florida (12%); y experimentaron los mayores descensos fueron en Wyoming (-17%) y Nuevo Mxico (-13%).
Mapa 1.-ndice de Entrepreneurial activity de Kauffman por estados en 2011. EE.UU.
Entre las quince zonas metropolitanas ms grandes en los Estados Unidos, la tasa ms alta de actividad empresarial en 2011 estaba en Los ngeles. Las grandes zonas metropolitanas con las tasas ms bajas de actividad empresarial eran de Chicago y Detroit.
Tabla 1.-ndice de Entrepreneurial activity de Kauffman por reas metropolitanas 2011. EE.UU.
Con respecto a las razas, en los ltimos 16 aos, latinos, asiticos e inmigrantes han experimentado crecientes tasas de iniciativa empresarial, principalmente debido al crecimiento de sus poblaciones. La tasa de actividad emprendedora entre los latinos disminuy de 56% en 2010 al 52% por ciento en 2011, pero se mantuvo en un alto nivel con respecto a aos anteriores y a otros grupos demogrficos. La actividad empresarial asitica tambin disminuy en 2011 (del 37% al 32%). Grfico 10.-ndice de Entrepreneurial activity de Kauffman por origen tnico. EE.UU. 1996-2011.
Los inmigrantes duplican a los nativos en cuanto a la probabilidad de iniciar un negocio nuevo; as la tasa de actividad empresarial de los inmigrantes se redujo de un 62% en 2010 a un 55% en 2011, mientras que para los nativos, la tasa disminuy del 28% en 2010 al 27% en 2011. Grfico 11.-ndice de Entrepreneurial activity de Kauffman por nacionalidad. EE.UU. 1996-2011.
3.1.2.- ENTREPRENEURSHIP O EMPRENDIMIENTO Es el acto que lleva a cabo un individuo cuando se convierte en un emprendedor. Comnmente el resultado es la creacin de una nueva empresa o startup, aunque tambin pueden desarrollarse dentro de una gran entidad ya establecida, en cuyo caso recibe el nombre de intra-preneurship, y que consiste en actividades relacionas con inversin riesgo-capital corporativo (corporate venturing) y generacin de empresas (spin-off organizations). Acorde con Paul Reynolds, creador del Global Entrepreneurship Monitor : "by the time they reach their retirement years, half of all working men in the United States probably have a period of selfemployment of one or more years; one in four may have engaged in self-employment for six or more years. Participating in a new business creation is a common activity among U.S. workers over the course of their careers."
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Fuente: Reynolds, Paul D. "Entrepreneurship in the United States" Springer 2007, ISBN 978-0-387-45667-6
Por otra parte, los niveles de emprendimiento difieren desde proyectos desarrollados por una nica persona hasta otros que son capaces de generar grandes oportunidades de trabajo y por tanto, necesidad de recursos humanos adems de recursos financieros, siendo las fuentes ms comunes de obtencin de fondos: las entidades venture capital o angel funding . Adems, existen organizaciones de apoyo al emprendimiento en forma de agencias gubernamentales, incubadoras de negocios, parques cientficos, entre otros.
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3.1.3.- ENTREPRENEURSHIP ECOSYSTEM O ECOSISTEMA DE EMPRENDIMIENTO

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Se refiere al conjunto de elementos - individuos, organizaciones y/o instituciones - denominados entrepreneurship stakeholders, que rodean al emprendedor, como individuo. Entrepreneurship stakeholders pueden incluir gobierno, mercados de capitales, cultura, clientes, colegios, universidades, el sector privado, negocios familiares, inversores, bancos, emprendedores, organizaciones laborables, leaders sociales, centros de investigacin, estudiantes, abogados, cooperativas, multinacionales, entre otros. En aquellas regiones, industrias o reas donde dicho ecosistema se ha desarrollado sostenible y extensivamente (E.j.: Silicon Valley), la interaccin y el desarrollo de los entrepreneurship stakeholders se ha producido prcticamente al mismo tiempo y mantienen una posicin fuerte. En julio de 2010, Harvard Business Review publica el artculo How to Start an Entrepreneurial Revolution escrito por el profesor Daniel Isenberg. En el artculo, se propone que los emprendedores tienen ms xito cuando tiene acceso a recursos humanos, financieros y profesionales que necesitan para su negocio y adems, disfrutan de unas polticas gubernamentales que motivan y protegen a los entrepreneurs. La red de conexiones que se crea entre todos los elementos anteriores es lo que se conoce como entrepreneurship ecosystem. Segn el artculo, la principal idea es que, actualmente, los gobiernos reconocen la importancia que el entrepreneurship tiene para el desarrollo de sus economas - creacin rpida de empleo, crecimiento del PIB, aumento de la productividad a largo plazo. Es por eso que para los gobiernos
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Quienes suelen establecer una rentabilidad entre el 20-30% y ms con una participacin intensa en el desarrollo del negocio. Fuente: Angel Investing, Mark Van Osnabrugge and Robert J. Robinson. 12 Fuente: Isenberg, Daniel. How to Start an Entrepreneurial Revolution publicado por Harvard Business Review en julio de 2010. Acceso desde es.scribd.com/doc/32365952/How-to-Start-an-Entrepreneurial-Revolution y www.mitefcolombia.org/index.php?option=com_content&view=article&id=118%3Ahow-to-start-an-entrepreneurialrevolution&catid=34%3Ademo-category&lang=es Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 28
es crucial desarrollar un ambiente que nutra y sostenga la iniciativa empresarial. Por desgracia, muchos gobiernos adoptan un enfoque equivocado persiguiendo ideales inalcanzables y tomando nota de las mejores prcticas de economas muy diferentes a las suyas (Crear otro Silicon Valley). No obstante, en el artculo se dan Nueve Prescripciones para Crear un Entrepreneurship Ecosystem
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(Leer artculo para la ilustracin de cada prescripcin mediante ejemplos).
1. Stop Emulating Silicon Valley Silicon Valley es la casa de los grandes gigantes tecnolgicos - Intel, Oracle, Google, eBay, y Apple y cuenta con tecnologa, talento, dinero, una masa crtica de negocios, y una cultura que anima a colaborar para innovar y tolera los fallos. No obstante, hay tres razones por las que quizs Valley no sea tan perfecto como se cree. Primero porque, irnicamente, a da de hoy quizs el propio Sillicon Valley no podra crearse de nuevo por s mismo, si as lo intentase. El ecosistema se creo bajo un conjunto de circunstancias nicas: una fuerte industria aeroespacial, la abierta cultura californiana, las buenas relaciones entre las empresas y la Universidad de Standford, entre otros. Adems, Silicon Valley est alimentada por una sobreabundancia de tecnologa y destreza tcnica, y ha desarrollado un conocimiento basado en la industria de forma admirable, pero para conseguir todo eso se ha necesitado de largas generaciones de inversin en educacin y habilidad en el desarrollo de la propiedad intelectual. Paralelamente, la industria demanda de una enorme capacidad de investigacin tecnolgica en curso donde las entidades capital-riesgo (venture capital) slo invierten como mucho en un 1% de todos los negocios tecnolgicos que revisan y aun as, una proporcin significante de los grupos seleccionados para las inversiones fallan. Por ltimo, Silicon Valley a pesar de su atractivo como localizacin para empezar un nuevo negocio, en realidad funciona ms como un imn de emprendedores ya establecidos que crean, incluso, sus propias subculturas y organizaciones. Y si ya es difcil fomentar un ecosistema que incentive a sus habitantes a tomar una decisin empresarial y tener xito en ella, es an ms difcil es la creacin de "La Meca" de los empresarios. 2. Shape the Ecosystem Around Local Conditions La parte ms complicada: crear un ecosistema que encaje con las dimensiones empresariales locales, su estilo, y clima.
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Nine Prescriptions for Creating Entrepreneurship Ecosystem
3. Engage the Private Sector from the Start Los gobiernos

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no pueden, por s solos, desarrollar ecosistemas sin contar con la ayuda del sector
privado quien tiene la motivacin y perspectiva necesarias para desarrollar mercados sostenibles y rentables. Es por esta razn, por la que los gobiernos deben incluir al sector privado desde el principio y dejar que participen ampliamente. Una manera de involucrar al sector privado es buscar con sus representantes consejo sobre como reducir las barreras estructurales y crear polticas y programas para emprendedores. 4. Favor the High Potentials En la era donde la microfinanciacin para pequeos emprendedores se ha convertido en una tendencia dominante, la reubicacin de los recursos para apoyar emprendedores de gran potencial parece ser elitista e injusta. Sabiendo que si los recursos son limitados, los programas deberan intentar centrase primero en empresarios ambiciosos y orientados al crecimiento quienes se dirigen a grandes mercados potenciales. De hecho, muchos expertos sostienen que la creacin de riqueza, el poder de inspirar a otras start ups, enriquecer la fuerza laboral, y el valor de la reputacin son mucho ms importantes que tener 500 emprendedores (slos) microfinanciados y globalizados que en definitiva crearan el mismo nmero de puestos de trabajo (500). 5. Get a Big Win on the Board En los ltimos aos, se ha hecho evidente que incluso un xito, por modesto que sea, puede, sorprendentemente, estimular el espritu empresarial (incita la imaginacin del pblico e inspira a los imitadores); es lo que el profesor Daniel Isenberg denomina con el nombre de "ley de los nmeros pequeos" (law of small numbers). Los xitos conocidos y visibles ayudan a reducir la percepcin de las barreras empresariales y de los riesgos, y pone de relieve los beneficios potenciales. 6. Tackle Cultural Change Head-On Iniciar un modelo de cambio cultural donde se minimicen los prejuicios culturales contra el fracaso empresarial. 7. Stress the Roots Es un error, incluso para empresarios con gran potencial, que el gobierno otorgue fondos con demasiada facilidad. Las nuevas empresas deben ser expuestas a las reglas y riegos del mercado.
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El proyecto desarrollado por Babson College: The Babson Entrepreneurship Ecosystem Project, es un marco que evala elementos cruciales en el desarrollo de Entrepreneurship Ecosystems de modo que los gobiernos saben en qu y hacia donde dirigir sus esfuerzos. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 30
Los gobiernos deberan repartir el dinero con cuidado, para asegurarse de que los emprendedores verdaderamente lo invierten en innovacin e ingenio, lo que por otro lado, ayuda a eliminar a los oportunistas. En palabras de profesor Daniel Isenberg, las incubadoras o centros de emprendimiento llevan aos proporcionando ayuda financiera, asesoramiento, y espacio para start-ups pero su impacto sobre la iniciativa empresarial, en general, ha sido leve y no representan una solucin rpida; de hecho, si el centro est bien gestionado, puede tardar 20 aos o ms en generar un impacto medible en el espritu empresarial. 8. Dont Overengineer Clusters; Help Them Grow Organically.
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Clsteres empresariales existen de forma natural y pueden ser elementos importantes de un ecosistema, el problema es cuando los propios gobiernos pretenden crear un nuevo clster sin tener en cuenta que, segn Michael Porter , deberan reforzar y construir sobre los ya existentes y emergentes que se han formado, en muchas ocasiones, al margen o a pesar de las acciones del gobierno y en zonas o localizaciones ventajosas. Cualquier esfuerzo que fomente el desarrollo de un clster debe pasar el test del mercado. Los gobiernos deberan observar cul es la direccin que los emprendedores toman y allanar el camino para fomentar la actividad econmica alrededor de empresas que ya han tenido xito. Sin embargo, esta idea poco atractiva pero prctica se pierde, a menudo, cuando la teora de Clsteres de Porter es traducida por los gobiernos en polticas de fomento de la economa. 9. Reform Legal, Bureaucratic, and Regulatory Frameworks. Los marcos jurdicos y reglamentarios son crticos en la actividad empresarial. Las reformas legales y reglamentarias, a menudo, llevan muchos aos sacarlas adelante, y el espritu empresarial se produce, con frecuencia, en su ausencia. De hecho, ha sido el xito, su riqueza y posicin social de numerosos empresarios, a pesar de dificultades legislativas y burocrticas, lo que, en ocasiones, ha impulsado con fuerza una reforma. Por ltimo, la reforma no ser del todo eficaz en ausencia de esfuerzos, por parte del gobierno, dirigidos a: romper las barreras culturales, favorecer la educacin hacia el emprendimiento, promocin de empresas con xito, y en especial, reformas como la despenalizacin de la quiebra,
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Nota: VER MAPAS CLSTERES MS FUERTES POR ESTADO AL FINAL DEL APARTADO 3.1.3. ENTREPRENEURSHIP ECOSYSTEM O ECOSISTEMA DE EMPRENDIMIENTO. 16 Fuente: Porter, Michael. Clusters and the New Economics of Competition. The Economist publicado en 1998. Extracto, traducido, obtenido de Daniel Isenberg, en su artculoHow to Start an Entrepreneurial Revolution publicado por Harvard Business Review en julio de 2010.
proteccin de los accionistas con respecto a los acreedores, y permitir a los empresarios recuperarse rpidamente y empezar de nuevo. Otras reformas muy tiles son cambiar la proteccin del trabajador desde una finalizacin compleja del contrato hacia un apoyo para los desempleados, y establecer regmenes tributarios simplificados, y fuertes auditoras y sistemas de recaudacin. A continuacin, se muestra grficamente la estructura e interrelacin entre los diferentes elementos en un Entrepreneurship Ecosystem (Fuente: BABSON GLOBAL. Domains of the Entrepreneurship Ecosystem. Daniel Isenberg). Mapa 2.- Entrepreneurship Ecosystem.
Si se desea saber, los clster ms importantes
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por estado del pas acudan al siguiente link:
clustermapping.us/index.html#!view=scoreboard;url=/scoreboard/clusters/strongclusters-in-states/
A modo de ejemplo, se muestran los estados de California, Texas, Nueva York y Florida.
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Fuente: clustermapping.us/index.html#!view=scoreboard;url=/scoreboard/clusters/strong-clusters-in-states/
Mapa 3.-Clsteres ms fuertes en California.
Mapa 4.-Clsteres ms fuertes en Texas.
Mapa 5.-Clsteres ms fuertes en Nueva York.
Mapa 6.-Clsteres ms fuertes en Florida.
3.2.- RECURSOS
Los emprendedores han representado un importante recurso para la economa de los Estados Unidos . Las cifras mostradas a continuacin dibujan, de modo general, el marco y la evolucin de los mismos: desde 1980, las pequeas empresas han visto, en promedio, incrementado sus beneficio en un 10% anualmente, han creado un 23% ms de empleos, y han mostrado ratios de crecimiento tres veces superiores a los presentados por empresas ya establecidas. Por otro lado, estas pequeas empresas usan como recursos financieros la deuda personal y financiacin familiar en forma de prstamos, acciones o similares, y otros medios proporcionados por los mercados de capitales. Para lograr un mayor tamao y ampliar sus capacidades, se necesita de:
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Fuente: Kauffan Organization. Acceso desde www.kauffman.org/entrepreneurship/new-agenda-for-minority-businessdevelopment.aspx Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 35
La diversificacin o expansin del espritu empresarial y creacin de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades de crecimiento en las industrias. Crear la habilidad y desarrollar las capacidades de las nuevas empresas con el objetivo que ofrezcan productos y servicios de mayor valor aadido. Desarrollo de modelos de propiedad o de creacin empresarial ms all de la "sociedad unipersonal". Ampliar el uso de fusiones, adquisiciones y alianzas estratgicas. Facilitar el acceso a recursos humanos y financieros. Responder activamente a las principales tendencias en la gestin de cadena de suministro global.
La buena noticia es que si los emprendedores
operan de manera innovadora, cambian
radicalmente su forma de pensar acerca de su negocio, clientes y competencia - y se mueven agresivamente finalmente mostrarn su verdadero impacto en la economa. No obstante, los datos actuales del pas muestran una menor tasa de crecimiento empresarial, y nmero de nuevos puestos de trabajo creados.
3.2.1.- RECURSOS HUMANOS: CREACIN DE EMPLEO Y EMPRESAS
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A continuacin, se hace mencin al impacto que las startups tienen sobre los niveles de empleo en EE.UU. Comnmente, conceptos como creacin de empleo y entrepreneurship estn muy ligados con pequeas y jvenes (menores de 5 aos) empresas; de hecho, se les atribuye casi todo el empleo neto creado en el pas. En pocas de recesin o cuando los mercados se debilitan, lo normal es que la actividad de emprendimiento se reduzca, ya que, por ejemplo, el acceso de nuevas empresas a la financiacin externa es ms difcil y, por otro lado, la gente est menos dispuesta a dejar un trabajo seguro y emprender un nuevo negocio; y en general, el espritu animal de la economa puede verse desincentivado. No obstante, existen buenas razones por las que estos mismos periodos pueden ser frtiles para la creacin de nuevas empresas, y su consecuente xito. El aumento del desempleo puede ser fuente de capital humano desde dos puntos de vista: 1. En algunos casos, aquellos pueden percibir que su nueva situacin de desempleo implica un nuevo reto competitivo a nivel profesional y deciden empezar un nuevo negocio, porque sienten que no tienen nada que perder, o por necesidad, ya que no tienen otra opcin. 2. Otros emprendedores, ven a los nuevos desempleados como potenciales recursos humanos. En periodos histricos anteriores, segn Dane Stangler en su artculo The Economic Future Just Happened y con respecto a su anlisis sobre la fecha de creacin de las empresas incluidas en Fortune 500 list e Inc.500 list, alrededor de la mitad de dichas empresas fueron fundadas en pocas de recesin o con mercados dbiles.
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Fuentes: Stangler, Dane. The Economic Future Just Happened publicado en junio de 2009 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship; Stangler, Dane y E. Litan, Robert. Where Will The Jobs Come From? publicado en noviembre de 2009 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship; Stangler, Dane. High-Growth Firms and The Future of The American Economy publicado en marzo de 2010 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship; Kane, Tim The Importance of Startups in Job Creation and Job Destruction publicado en julio en 2010 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship; Horrell, Michael y Litan, Robert. After Inception: How enduring in Job Creation by Startups? publicado en Julio de 2010 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship; Stangler, Dane y Kedrosky, Paul. Neutralism and Entrepreneurship: The Structural Dynamiscs of Startups, Young Firms, and Job Creation publicado en Septiembre de 2010 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship; Reedy, E.J. y E. Litan, Robert. Starting Smaller; Staying Smaller; Americas Slow Leak in Job Creation publicado en Julio de 2011 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship; Robb, Alicia y Reedy, E.J. An Overview of the Kauffman Firm Survey publicado en mayo de 2012 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 37
3.2.1.1.- Presencia de las empresas Startups en la economa estadounidense.
Histricamente, la composicin del agregado de empresas en EE.UU. se muestra en la siguiente tabla. Tabla 2. Cuota (%) total del nmero de empresas, por categora de edad en EE.UU.
Fuente: Stangler, Dane y Kedrosky, Paul. Neutralism and Entrepreneurship: The Structural Dynamiscs of Startups, Young Firms, and Job Creation. En la misma, se puede ver como las empresas con edades comprendidas entre cero y cinco aos, acaparan, para cada ao analizado (ao 10, 25 y 40) la mayor cuota de empresas en la economa estadounidense, reducindose dicha cuota para categoras de edad superiores.
3.2.1.2.- Ratio de supervivencia en el nmero de empresas. Tras analizar el nmero de empresas con cinco aos de historia ofrecidos por Business Dynamics Statictics, se observa que casi el 50% de las nuevas firmas creadas sobreviven tras 5 aos en el mercado, para cada ao analizado. Adems, la tendencia, para cada ao, muestra un comportamiento muy similar: primero se produce una cada notable durante los aos 1 y 2 de vida de la empresa, y partir del tercer ao y hasta el quinto, la cada se suaviza. Esto tiene sentido cuando el ratio de creacin de nuevas firmas y establecimientos es consistente en EE.UU.
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Grfico 12.- Nmero de empresas que sobreviven hasta los 5 aos de funcionamiento. EE.UU. 2000-2010.
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Fuente: Stangler, Dane y Kedrosky, Paul, Exploring Firm Formation: Why is the Number of New Firms Constant? publicado en enero de 2010 por Kauffman Foundation. Acceso desde www.kauffman.org/uploadedFiles/exploring_firm_formation_1-13-10.pdf. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 39
Fuente: Elaboracin propia. Datos del Business Dynamics Statictics.
3.2.1.3.- Impacto de las empresas jvenes sobre la creacin de empleo. Con respecto a la creacin de empleo, se sigue la misma lgica presentada por los ratios de supervivencia de empresas: durante los aos 1 y 2 de vida de la empresa y partir del tercer ao y hasta el quinto, la cada se suaviza. Es ms, una vez superada la barrera de los cinco aos presentan un impacto positivo y duradero en los valores de creacin de empleo.
Grfico 13.- Nmero de empleados para empresas con 5 aos de antigedad. EE.UU.
20002010.
Fuente: Elaboracin propia. Datos del Business Dynamics Statictics
3.2.1.4.- Ratio de retencin de empleo.
Histricamente, las empresas desde su ao de fundacin a) 0 o startups han retenido, en promedio, el 80% de su nmero de empleados tras cinco aos
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en funcionamiento.
Tabla 3.- Nmero de empleados y tasa de retencin tras 5 aos de antigedad de la empresa. EE.UU. 2000 2010.
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No se incluyen loas aos sucesivos al 2007 porque no se tiene los datos de creacin de empleo de 2011, y para 2008 se necesitara finalizar el ao en curso, 2012. Las series han sido analizadas desde 1977, siendo el ratio de retencin cercano al citado. Lo clculos se han obtenido dividiendo el nmero de empleados de las empresas en su ao de fundacin a) 0 o startups entre el nmero de trabajadores que poseen a los5 aos de vida f) 5. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 41
Fuente: Elaboracin propia. Datos del Business Dynamics Statictics
De hecho, las empresas que alcanzan los 5 aos de vida a pesar de la destruccin de trabajos por cierre de establecimientos o reduccin de su nmero, la misma se ve compensada y superada por la creacin de puestos de trabajo va nuevos establecimientos o expansin de los ya existentes. Grafico 14.- Composicin neta de empleo desde la fecha de creacin hasta la edad de cinco aos. EE.UU.
Fuente: Horrell, Michael y Litan, Robert. After Inception: How enduring in Job Creation by Startups?.
Merece la pena mencionar, que para empresas de mayor antigedad, vase 25 aos de historia, por un lado slo el 20% de sus establecimientos permanecen en funcionamiento, y los niveles de retencin de empleo bajan hasta un 68%, en promedio, desde la fecha de creacin. Grafico 15.- Porcentaje de empleos y establecimientos a 25 aos. EE.UU.
Como se ha mencionado anteriormente, los ratios de retencin de empleo son mayores a partir del quinto ao y en adelante, pero sus valores no muy superiores a los mostrados por las empresas startups, cuando se analizan los niveles de retencin de empleo para un periodo de 5 aos. Grafico 16.- Ratios de retencin de empleo. EE.UU.
Siendo los ratios de retencin
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para cada categora de edad, los siguientes:
Tabla 4.- Ratios de retencin de empleo. Porcentajes. EE.UU. Starups Edad de 6 - 10 Edad de 11 - 15 Edad de 16 - ms 80% 91% 94% 99%
Por otro lado, la creacin de trabajo por startups
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es menos voltil y sensible a las contracciones
econmicas, mantenindose ms estable, con respecto al nmero de empresas creadas

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Fuente: Horrell, Michael y Litan, Robert. After Inception: How enduring in Job Creation by Startups? publicado en Julio de 2010 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship.
anualmente por la economa en su conjunto, o que la prdida neta de puestos de trabajo en empresas ya establecidas es altamente sensible a los ciclos econmicos. Grfica 17.- Creacin neta de empleo por starups, la economa en su totalidad con y sin startups. EE.UU. 2000 2010.
F uente: Elaboracin propia. Datos del Business Dynamics Statictics.
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Segn Tim Kane en su artculo The Importance of Startups in Job Creation and Job Destruction en las pginas 5 y 6, afirma que el crecimiento neto del empleo en EE.UU. proviene del crecimiento de forma orgnica de empresas startups (empresas de edad cero). Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 45
Quienes inician una nueva empresa lo hacen motivados por una buena idea de negocio o como forma de combatir su situacin de desempleo, no con una explcita intencin de combatir la recesin y no siempre con vistas a crecer en tamao o escala; de modo que, en tiempos de recesin, la verdadera contribucin de la nuevas firmas su el inmediato impacto positivo en la creacin de empleo, adems de su contribucin a la comercializacin de nuevas innovaciones y mayor productividad en algunos casos- con respecto a empresas ya establecidos, dirigiendo el crecimiento econmico.
3.2.1.5.- Efectos sobre los niveles de empleo en periodos de recesin econmica.
Las empresas que empiezan durante una recesin, contratan menos en los aos siguientes a su creacin a partir del segundo ao - pero posteriormente alcanzan los mismos niveles de empleo al cumplir 5 aos en funcionamiento (en comparacin con empresas cuya fundacin se produjo en poca de no-recesin). Grfica 18.- Nivel de empleo en empresas que empezaron en recesin. EE.UU.
Pero si la empresa se ha visto expuesta a recesiones prolongadas, se reduce el nivel de empleo: empresas con 5 aos de vida que han sobrevivido a 3 aos de recesin tienen aproximadamente un 10% menos de empleados (con respecto a su ao de fundacin) que aquellas que no han sufrido ninguna recesin.
Grfico 19.- Nivel de empleo segn los aos de exposicin a periodos de recesin econmica. EE.UU.
Mientras que empezar un negocio en una era de recesin, no hace dao al nivel de empleo de las empresas, la exposicin a recesiones prolongadas s tiene efectos negativos. La actual recesin es la ms larga desde hace varios aos, por lo que las empresas que comenzaron inmediatamente antes o al comienzo de la recesin han sufrido significativamente. As mismo, aquellas empresas que hayan empezado ahora probablemente se vern menos afectadas en sus niveles de empleo al haber sobrevivido a un menor nmero de aos de recesin. 3.2.1.6.- Empresas de Alto - Rendimiento. Hay que hacer especial hincapi, en empresas que generen empleo employer firms - ese subconjunto de empresas startups que generan puestos de trabajo no slo a sus fundadores pero tambin a otros, y por tanto, tiene ms posibilidades de crecer en escala y seguir siendo fuente en creacin de puestos de trabajo. Destaca en este sentido, aquellas empresas de high-growth, tambin conocidas por los nombres de survivors o gazelles que, aun siendo pocas en cuanto a nmero, poseen una alta capacidad de creacin de nuevo empleo. La gran mayora se concentran entre las edades de uno a cinco aos. Grfico 20.- Edad de las empresas high-growth. EE.UU.
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Fuente: Stangler, Dane. High-Growth Firms and The Future of The American Economy.
Las cifras muestran que las empresas de alto crecimiento son el 1% del total de compaas en activo, generan el 40% de los nuevos empleos (cada firma contribuye con 8 trabajos por ao en promedio) y su tamao oscila entre 20 y 500 empleados.
Grfico 21.- Tamao de las empresas high-growth. EE.UU.
Fuente: Stangler, Dane. High-Growth Firms and The Future of The American Economy
Dentro de las empresas de alto crecimiento, se encuentran las compaas de rpido crecimiento caracterizadas por situarse en edades de entre 3 y 5 aos, responsables, a su vez del 10% de los nuevos empleos (cada firma contribuye con 27 trabajos por ao en promedio). Por otro lado, estas empresas pueden crecer en escala usando dos vas: De forma orgnica. Por medio de adquisiciones de otras empresas de menor tamao (vase, e-Bay).
Ninguna es mejor que la otra, sencillamente las adquisiciones permiten una reubicacin de los recursos hacia fines ms productivos. Para fomentar la creacin de empresas high-growth, algunas estrategias son: o Fomentar la creacin de nuevas empresas para que, por aritmtica, aumente el nmero de empresas de alto rendimiento. La creacin de nuevas empresas, en s misma, es importante para la economa porque el crecimiento neto en el empleo que resulta de las startups es absolutamente esencial si la economa desea alcanzar una creacin positiva neta de empleo en cualquier ao. o Eliminar barreras que bloqueen potencialmente la creacin de este tipo de empresas. Centrarse en reas de impuestos, regulacin, inmigracin, accesos a capital, y comercializacin acadmica. Quizs haya barreras que impidan la expansin de las firmas de alto rendimiento. Por ejemplo, el acceso a capital externo, mientras que para una empresa startup dicho acceso no es del todo esencial porque, inicialmente, sus fuentes de financiacin se asientan en la familia, amigos y colegas; para una empresa que desea expandirse, el capital externo se convierte en una preocupacin. El crecimiento es, en ocasiones, financiado por capital externo de forma de prestamos bancarios, lneas de crdito empresarial, inversores (angels investors), subvenciones gobierno, o empresas venture capital (capital-riesgo). La ltima, empresas venture capital, es la forma de financiacin ms asociada al emprendimiento, que puede ser determinante para ciertas firmas en cuanto a su desarrollo y crecimiento, pero no parece tener un alto impacto en la creacin de empresas de alto rendimiento. Es ms, la financiacin VC est muy concentrada en ciertos sectores econmicos, y empresas de alto rendimiento pueden encontrarse casi en cualquier industria . En el caso de los impuestos sobre beneficios o plusvalas, segn Dane Stangler en su artculo High-Growth Firms and The Future of The American Economy donde hace mencin un estudio del Milken Institute se obtendran grandes efectos de expansin econmica en EE.UU. si se
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y prstamos del
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Slo 16 % de las empresas del Inc, 500 List, donde se enumera las 500 con ms rpido crecimiento en EE.UU, contaron con la participacin de VCs. 26 Fuente: Acs, Zoltan J.; Parsons, William, y Tracy, Spencer High-Impact Firms: Gazelles Revisited, publicado en junio de 2008 por Small Business Administration, Office of Advocacy. Acceso desde www.sba.gov/advo/research/rs328tot.pdf. 27 Fuente: DeVol, Ross y Wong, Perry, Jobs for America: Investments and Policies for Economic Growth and Competitiveness, publicado en enero de 2012 por Milken Institute. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 49
redujesen los impuestos sobre beneficios sobre corporativos y se incrementasen las subvenciones en investigacin y desarrollo. Por la parte de la regulacin, la fluidez en los mercados laborables y de bienes es esencial si las empresas de alto rendimiento van a, primero, surgir y, segundo, van a localizar y organizar lo recursos de forma productiva. Adems, la capacidad de contratar y despedir trabajadores debe ser relativamente fcil. De hecho, si se establece una serie de nuevas regulaciones ms excesivas a ciertos niveles de empleo, esto puede desanimar a algunas empresas a contratar ms all de ese umbral. Adems, debera ser obvio que las cargas regulatorias son ms fciles de soportar para empresas ms grandes y establecidas que para las empresas ms pequeas y jvenes. En la misma lnea, debera ser fcil cerrar y liquidar una compaa, as las empresas nuevas y eficientes en expansin puede atraer los recursos de las empresas ineficientes. Sin esta reasignacin de recursos, se obstaculiza el crecimiento de estas empresas, con independencia de su inherente potencial de crecimiento. o Localizar a los emprendedores y universitarios inmigrantes con mayor probabilidad de crear este tipo de empresas. Muchos inmigrantes que llegan a los EE.UU. terminan creando nuevas empresas; de hecho, casi un 25% de todas las empresas de ingeniera de los EE.UU. entre 1995 y 2006 fueron fundadas o co-fundadas por inmigrantes (subiendo el ratio a un 50% en Silicon Valley) y en su conjunto, generaron el 10% de los puestos de trabajo en el periodo citado. Un poltica de fomento, dentro de los EE.UU., podra el establecimiento de programa de visado entrepreneurs visa o ampliar el programa ya existente de EB-5 visa program para inversores inmigrantes e incluir los inmigrantes que desean empezar un nuevo negocio. Por otro lado, muchos emprendedores inmigrantes surgen de las universidades americanas, que tambin son fuentes de emprendimientos. No obstante, uno de los inconvenientes con los que se encuentran estas instituciones es la barrera establecida en torno a los procesos de comercializacin de productos y servicios desarrollados por startups.
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Una solucin sera, la posibilidad poder iniciar el proceso de comercializacin en cualquier universidad de los EE.UU. a travs de las oficinas de transferencia tecnolgica (techonology transfer offices) lo que favorecera la competencia entre investigadores y entre universidades para lanzar mas innovaciones al mercado.
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Nota: VER APARTADO 4.- INNOVACIN > 4.2.1. UNIVERSIDAD Y COMERCIALIZACIN.
3.2.1.7.- Conclusin & Actualidad En la naturaleza de la economa americana, las nuevas empresas juegan, cada vez, un papel ms importante en las recuperaciones de pocas de recesin. La gran leccin es que la formacin de nuevas empresas tiene dos puntos buenos: 1. Muchos individuos no esperan y se lanzan a la aventura de abrir un nuevo negocio creando empleo para s mismos y para otros. 2. Empresas jvenes, generan trabajos e innovaciones al margen de la tendencia del mercado. Cada generacin de startups es, con frecuencia invisible, una renovacin y restructuracin de la economa. Lo que se est observando es que actualmente , las empresas jvenes estn teniendo peores resultados en cuanto a la creacin de empleo - cada empresa contrata a un menor nmero de empleados
30 29
- a lo que se suma que los ratios de supervivencia se han reducido con respecto a
aos anteriores; as por ejemplo empresas nacidas en 2004, menos del 45% sobrevivieron a sus cinco aos de vida en 2009, cuando en periodos anteriores era casi del 50%. Se afirma que, con o sin estar en un periodo de recesin, en el ao de creacin de una empresa es el ao en el que ms puestos de trabajo dicha compaa genera de todo su ciclo de vida empresarial. Por ejemplo, las empresas nacidas en 2009, los 2,3 millones puestos de trabajo que crearon, una cifra muy por debajo del histrico reciente, representa su nivel mximo de contribucin al empleo en EE.UU. Dicha reduccin en la cifra de puestos de trabajo tendr un impacto negativo y sustancial en el largo plazo sobre los niveles de empleo del pas. Las employer business han sido menor en nmero, con menos empleados, con un crecimiento ms lento, y, por tanto, generando cada vez menos puestos nuevos para el mercado de trabajo de EE.UU. Adems, las empresas como las personas: una vez que nacen, muchas de sus caractersticas ya han sido impresas en su ADN para el resto de su ciclo empresarial o vida. En el caso de los Estados Unidos, el momento de mayor contribucin a la creacin de empleo de cualquier empresa es casi siempre en su ao de nacimiento, por lo tanto, la menor contribucin de las employer business se har sentir durante aos o, al menos, durante la primera dcada.
29
Fuente: Starting Smaller; Staying Smaller; Americas Slow Leak in Job Creation publicado en Julio de 2011 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship. 30 Se estima que se ha reducido un 10% por cada intervalo de antigedad (2 aos, 5 aos y sucesivo), lo que equivale a 300.000 puestos de trabajos menos por cada intervalo.
Por ltimo, se piensa que el problema del empleo se resuelve aumentando el nmero de trabajadores por cuenta propia. La ltima dcada ha trado consigo un fundamental cambio en los mercados laborales de Estados Unidos, incluyendo el aumento de la subcontratacin, no slo hacia el exterior del pas. En muchos casos, individuos que una vez haban estado contratados como empleados de un negocio ahora realizan su trabajo de forma temporal como contratistas, a travs de otros servicios profesionales y organizaciones o bajo sus propios autocontratos. Estas personas, que a veces se les llama "entrepreneurs", no son propensas a emplear a otras personas o no desean crecer y alcanzar un tamao significativo, por lo que, casi por definicin, no es probable que se conviertan en los principales empleadores del pas.
3.2.2.- RECURSOS FINANCIEROS
3.2.2.1.-Tradicionales Cmo se ha mencionado anteriormente, las empresas de nuevas creacin y en etapas de desarrollo tempranas aunque tambin en etapas de expansin y maduras - acuden a las siguientes fuentes de financiacin : Familia y Amigos Deuda/Crdito personal - lneas de crdito empresarial
31
Seguidamente, se muestran los resultados del estudio realizado en EE.UU. por Alicia Robb y E.J. Reedy: An Overview of the Kauffman Firm Survey publicado en mayo de 2012 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship.
31
*Nota: Conviene indicar que en el mundo anglosajn existe una clara distincin entre las entidades que centran su actividad en el desarrollo de proyectos empresariales que se encuentran en etapas tempranas (venture capital) como por ejemplo la entrada de diversas entidades de capital riesgo para impulsar el proyecto y aquellas cuya actividad consiste en invertir en empresas ya consolidadas por la que sera ms correcto utilizar el trmino de capital inversin o private equity en lugar del de capital riesgo cuando nos referimos a estas ltimas. Capital de riesgo privado o informal funciona a travs de ngeles de negocios, tambin llamados ngeles inversores o inversionistas ngeles. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 52
En la encuesta se muestran las razones por las cules los bancos no otorgaron crditos o prstamos a aquellos emprendedores que los solicitaron, as como los motivos por los cules estos ltimos optaron o no por la deuda personal como modo de financiacin. En 2010, la mayora de la empresas (89%) no solicitaron nuevos prstamos o la renovacin de los ya existentes, un incremento con respecto a 2008 (87%). Del 11% de las firmas que solicitaron prstamos: el 60% afirman a ver obtenido siempre la aprobacin del banco, mientras que un 23% afirma que les fue denegado. Dentro de las ltimas, los motivos de rechazo del prstamo fueron: Un 91% de las firmas indican restricciones ms severas para obtener el prstamo. Casi un 40% de las firmas, por falta de colaterales.
Otros hablan de que el credit history no era lo suficientemente bueno para obtener el crdito, unas veces por la empresa y otras por el del solicitante. Un 19% indican no haber solicitado ningn prstamo por miedo a que se lo denieguen, y alrededor de un 5% de las empresas solicitaron, sin recibir respuesta, financiacin externa a venture capital, angel investors entre otros. La siguiente tabla, muestra los valores anteriormente mencionados, as como, otros motivos de negacin de prstamos por parte de los bancos.
Tabla 5.- Experiencias sobre el acceso a financiacin. EE.UU. 2008 - 2010.
Fuente: An Overview of the Kauffman Firm Survey.
Por otro lado, solo el 46% de las nuevas inversiones en negocios procedieron de financiacin por deuda personal en 2010, por debajo de los valores registrados en 2008 y 2009. Un cuarto de las empresas obtuvieron inversin privada (equity) en 2010, al igual que en 2009 pero por debajo de los valores registrados en 2008. Un 18% de la inversiones fueron ms de 25.000 dlares en 2010, por debajo del 21% en 2009 y del 24% en 2008. Paralelamente, slo el 7% de las inversiones procedentes de deuda sobre la cantidad citada procedieron de inversin privada en 2010, similar en 2009 y por debajo de 2008 con un 9%.
Tabla 6.- Origen de la financiacin. EE.UU. 2008 2010.
Fuente: An Overview of the Kauffman Firm Survey.
Private equity o
32
Angel investors
32
Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.2.3.- ANGEL INVESTORS.
Las empresas tambin reciben inversiones de personas con grandes ingresos llamados Angel Investor. Numerosas veces, estos inversores quienes han hecho beneficio gracias al desarrollo y crecimiento de sus compaas, actan como mentors que ayudan a los nuevos empresarios y les proveen de capital. Normalmente, la participacin de los angels es accionarial y con sus propios fondos, no como las venture capitalists (VC), quienes administran el dinero de terceros a travs de un fondo. Suelen cubrir el gap de financiacin que familiares, amigos y otros no pueden cubrir y que las VC no quieren realizar: mientras que es difcil conseguir ms de 100.000 dlares de familiares y amigos, la mayora de las entidades de capital de riesgo no suelen considerar inversiones menores a 1 milln de dlares. Por lo tanto, estas inversiones son normalmente la segunda ronda de financiacin para startups con alto potencial de crecimiento, y en EEUU representa ms dinero invertido anualmente que todas las entidades de capital de riesgo sumadas. Los inversores seleccionan sus proyectos de inversin valorando el plan de negocio
33
que le
presentan los emprendedores de acuerdo con sus criterios personales de inversin. Las inversiones enfrentan un riesgo extremadamente alto y suelen estar sujetas a la dilucin
34
de las
rondas de inversin en el futuro, por lo tanto requieren un retorno muy alto sobre la inversin (ROI): un potencial de retorno de al menos 10 o ms veces la inversin original en el perodo de 5 aos, a travs de una estrategia de salida definida, como puede ser una oferta pblica (IPO) o una adquisicin. Actualmente, se estima que los angels invertors han ajustado ms sus requerimientos de retorno dela inversiones de entre 20 30 veces la inversin original para periodos de 5 a 7 aos. o Venture Capital
35
La financiacin Venture Capital
36
(Capital Riesgo -VC, en adelante), se basan en inversiones en el
capital de empresas startups en periodo de crecimiento y/o tempranas en desarrollo, con gran potencial y/o gran riesgo, que presentan un novedosa tecnologa, activos intangibles como software y propiedad intelectual, o un modelo de negocio desarrollado en industrias de alta tecnologa como por ejemplo biotecnologa, IT, software, etc . La tpica inversin VC - growth funding round o Series A round - se produce tras la ronda denominada ronda de financiacin semilla (seed funding), tiene como objetivo potenciar el
33 34 35
37
Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.2.1.- DOCUMENTOS & BUSINESS PLAN. Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.2.4.- RAISING MONEY. Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.2.2.- VCs 36 Para valores y evolucin en la financiacin VC puede acudir a los datos publicados por National Venture Capital Association con acceso desde www.nvca.org 37 Fuente: www.privco.com/knowledge-bank/private-equity-and-venture-capital Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 56
crecimiento de la empresa invertida y generar un retorno de la inversin en forma de IPO o venta de la entidad. Se presenta como opcin para empresas que tienen un tamao an muy pequeo para obtener fondos de los mercados financieros o para solicitar prstamos o deuda con total garanta en la devolucin de los mismos. A cambio, dado el alto riesgo asumido en la inversin, los inversores VC asumen una parte importante en la toma de decisiones, valor y propiedad de la empresa. La obtencin de la financiacin VC, difiere notablemente a la forma de acceder a fondos de un prestamista (vase, un banco) ya que estos ltimos tiene el derecho a recibir intereses por la prestacin as como el propio capital prstamo, independientemente del xito o no del negocio. Los VCs invierten a cambio de una participacin en el capital de la empresa actuando como accionistas o shareholder, recibiendo un retorno en la inversin en funcin de crecimiento y beneficio realizado por el negocio. Dicho retorno se produce cuando la empresa sale (exit) mediante la venta de las participaciones. Los inversores VC son muy selectivos ala hora de decidir dnde y en qu invertir; como regla invertirn en 1 de las 400 oportunidades que se les presenta siguiendo los siguientes criterios: 1. Innovacin tecnolgica. 2. Potencial y rpido crecimiento. 3. Un modelo de negocio bien desarrollado. 4. Un impresionante equipo directivo. El segundo criterio es el de mayor peso puesto que las empresas que lo cumplen tienen ms oportunidades de ofrecer unos retornos financieros en los periodos de tiempo estimados por los inversores VC de 3 a 7 aos. La clave es: Si una empresa incluye un plan de negocios slido, un buen equipo directivo, la pasin de los fundadores, un buen potencial de salida de la inversin antes del final de su ciclo de financiacin, y las ganancias proyectadas mnimas anuales son por encima del 40%, conseguir recaudar capital de riesgo. Las empresas pueden interaccionar con entidades o inversiones VC de diferentes formas: Networking financiacin a travs de contactos de inversores de confianza y de otros negocios, por asistencia a eventos , conferencias y simposios.
38
38
Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.5.- EVENTOS.
Face to Face se basa en la presentacin de proyecto en frente de los inversores a travs de un discurso o pitch
39
que es clave para la obtencin de los fondos.

40
Otras alternativas, como nuevas redes privadas on-line que estn surgiendo para ofrecer oportunidades adicionales de financiacin como Crowd funding.
Las rondas de financiacin desarrollo de una empresa:
41
tpicas de VC son 6 que se corresponden con los estados de
Seed Money: es el nivel de financiacin ms bajo necesario y dirigido a nuevas ideas y provedo por angel investors.
Start-up: se refiere a las empresas en edades tempranas de desarrollo (Early stage firms) que necesitan financiacin para los costes asociados a marketing y desarrollo de producto.
Growth (Series A round): se refiere a la etapa de crecimiento cuando se producen las primeras inversiones en manufacturacin y ventas.
Second-Round - Working capital: financiacin para empresas que estn vendiendo su producto pero an no han obtenido beneficios.
Expansion o Mezzanine financing: financiacin dirigida a expandir el negocio para empresas que empiezan a ser rentables.
Exit of venture capitalist - bridge financing: cuarta ronda de financiacin dirigida al lanzamiento de la empresa al mercado de valores ("going public" process - IPO ).
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Grficamente, se muestran a continuacin:
39
Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.2. - FINANCIACIN > 5.2.1DOCUMENTOS & BUSINESS PLAN. 40 Nota: VER APARTADOS: 3.2.2.1.- NUEVAS TENDENCIAS: CROWDFUNDING Y 5.- NOTICIAS, ARTCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.2. - FINANCIACIN > 5.2.5.- CROWDFUNDING 41 Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.1.- BEST PRACTICES > THE NEW RULES FOR STARTUPS PUNTO N 2. 42 Initial public offering (IPO) o stock market launch. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 58
Grfico 22.- Ciclo de desarrollo
empresarial.
Fuente: Startup_financing_cycle.JPG por Kompere.
La estructura de los inversores/ empresas y fondos
43
VC se muestra en el siguiente grfico:
Grfico 23.- Estructura de inversores/ empresas y fondos VC.
Fuente: Wikipedia.org
Empresas de VC suelen estructurarse como sociedades donde los socios dirigen y asesoran sobre dnde deben realizarse las inversiones. En EE.UU., se suelen estructurar como sociedades de responsabilidad limitada (LLC, limited liability companies). Los inversores en fondos de VC que se conocen bajo el nombre de socios limitados (limited partners) y pueden ser: el Estado y los fondos privados de pensiones, fundaciones universitarias, compaas de seguros y de inversin colectiva, entre otros. Tambin los mismos frecuentemente reciben el nombre "venture capitalists" o "VCs" con experiencia en operativa, quienes la poseen, normalmente, son los socios fundadores o ejecutivos o asesores; y finanzas - banca de inversin y/o finanzas corporativas. Otros puestos son: Venture Partners de quienes se espera que sean fuentes de potenciales oportunidades de inversin ("bring in deals"); y por lo general, slo se les compensan por aquellos acuerdos en los han estado involucrados. Principal - Esta es una posicin profesional de inversin de nivel medio, ocupado por alguien que asciende desde "senior associate", o con experiencia en banca de inversin,
43
Inherente a la realizacin de altas rentabilidades est el riesgo de perder la inversin en una compaa. Como consecuencia de ello, la mayora de las inversiones de VC se hacen en un formato agregado o pool, donde varios inversionistas combinan sus inversiones en un gran fondo que invierte en muchas compaas startups diferentes diversificando el riesgo asumido por los inversores. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 60
consultora de gestin, o en un mercado de especial inters para la estrategia de la firma de capital riesgo. Associate - Es la posicin ms baja dentro de una sociedad de capital riesgo. Despus de unos pocos aos de xito, un associate puede pasar al puesto de "asociado principal" ("senior associate") y, potencialmente, al de principal, y otros de mayor categora. Normalmente, poseen una experiencia de 1-2 aos en banca de inversin o de consultora de gestin. EIR, Entrepreneur-in-residence - EIR son expertos en un rea particular y llevan a cabo la debida diligencia en acuerdos potenciales. EIR son contratados por empresas de capital riesgo temporalmente (de 6 a 18 meses) y se espera que desarrollen y propongan ideas para la empresa contratante. Por otro lado, los fondos VCs tienen una vida limitada de 10 aos, en promedio. El ciclo de la inversin para la mayora de los fondos es, generalmente, de tres a cinco aos. En el momento en el que se ha recauda todo el dinero, se dice que el fondo est cerrado, y comienza la vida til de 10 aos. "Vintage year", generalmente, se refiere al ao de cierre del fondo. Los inversores pueden invertir con igualdad de condiciones, o asimtricas, donde los inversionistas tienen diferentes trminos acordados. Normalmente, la asimetra se observa en los casos en los que un inversor tiene otros intereses, tales como impuestos sobre la renta en el caso de la inversin pblica. Seguidamente, se muestran las inversiones VC y acuerdos desde 2000 y hasta 2010 en EE.UU. Grfico 24.- Inversiones y acuerdos VC. EE.UU. Periodo 2000 2012 (1Q). Inversiones
Fuente: Elaboracin propia. Millones de Dlares. PwcMoneytree.com
Acuerdos
Fuente: Elaboracin propia. PwcMoneytree.com
Tal y como muestran los datos, tanto para las inversiones como para los acuerdos se experiment una gran cada en los valores entre 200 y 2001 que se prolong hasta 2003. Despus se produce un alza hasta 2008, cayendo de nuevo en 2009 por los efectos de la crisis financiera y recuperando puestos en incremento hasta 2011. La siguiente tabla vuestra los valores para ambas magnitudes, variaciones interanuales y promedios. Por estados de desarrollo de la empresa, se presenta el siguiente grfico:
Grfico 25.- Inversiones VC por fases de desarrollo. EE.UU. Periodo 2002* Inversiones
44
2012.
Fue nte: Elaboracin propia. Millones de Dlares. PwcMoneytree.com
Acuerdos
44
Se ha optado por omitir los valores de 2000 y 2001 para reflejar mejor los valores comprendidos entre 2002 2012, no obstante los mismos se incluyen en la tabla de variaciones y promedios en el ANEXO II. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 63
Las inversiones y el nmero de acuerdos en cada etapa de desarrollo de una empresa, tras la importante cada registrada entre 2000 y 2001, presentan valores al alza hasta 2008, disminuyen hasta 2010 y volviendo a despegar hasta actualmente (2012). En ambos casos, la etapa de Expansin es la que ms fondos y acuerdos presenta de todas las etapas, seguida de la fase temprana (early stage) y/o edad madura (later stage). Analizamos los datos desde el punto de vista de las industrias, destacan como principales destinos de la inversin VC y ejecucin de acuerdos: software y biotecnologa, y en los ltimos aos, dispositivos mdicos y energa industrial. Grfico 26.- Inversiones y Acuerdos VC por industria. EE.UU. Periodo 2002* Inversiones
45
2012.
45
Se ha optado por omitir los valores de 2000 y 2001 para reflejar mejor los valores comprendidos entre 2002 2012, no obstante los mismos se incluyen en la tabla de variaciones y promedios en el ANEXO II. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 64
Acuerdos
Seguidamente, se muestra la evolucin de las inversiones VC en EE.UU. desde 2006 y hasta 2010, a travs de los siguientes mapas
46
mostrando los valores por cada estado. Para ver los
mapas desde 2000 a 2006 acuda al ANEXO II.
46
Fuente mapas: www.nsf.gov/statistics/seind12/c8/interactive/map.cfm?table=58&year=2000
Mapa 7.- Evolucin de las inversiones VC en millones de dlares por estado y acuerdo. EE.UU. Periodo 2006 2010.
Tal y como reflejan los mapas expuestos, el estado de California es el nico que, al margen de las variaciones en el total de inversin media por acuerdo, durante los diez aos analizados mantenido entre los 10 estados con mayor ratio inversin/acuerdo. En 2011 , el anlisis se realiza a travs de reas metropolitanas. El lder es Silicon Valley, le siguen Nueva York y Nueva Inglaterra. La inversin en capital riesgo fluye ampliamente entre las regiones y se centra en las zonas con mejores ofertas y ecosistemas ms fuertes para la innovacin y el espritu empresarial. A continuacin, se presenta el comportamiento de la inversin VC para 2011 por regiones, destacando que Silicon Valley sigue siendo el principal centro de inversin de capital riesgo con 11,6 mil millones de dlares, un 40% del total. Nueva Inglaterra (sobre todo el rea metropolitana de Boston) ocup el segundo lugar con 3,2 mil millones de dlares en capital, el 11% del total. El rea metropolitana de Nueva York no se qued atrs con 2,7 millones de dlares o casi el 10% de total. Mapa 8.- Inversiones VC por rea metropolitana. EE.UU. 2011.
48 47
se ha
Fuen te: Tipstrategies.com. Valores en millones de dlares
Los siguientes links permiten acceder a directorios de VCs y Angels Investors de todo EE.UU.:
47 48
Nota: Mapas desde 2000 2006 en ANEXO II y Mapa 7 para 2006 10. Fuente: tipstrategies.com/blog/2012/01/the-geography-of-venture-capital/
www.findventure.com/bd/ www.hyipmoney.com/investment-companies/ www.inc.com www.keiretsuforum.com angel.co/investors o
Incentivos estatales
Dada la naturaleza arriesgada que caracteriza a los fondos de venture capital, los gobiernos estatales hacen uso de diferentes tcnicas para animar la inversin procedente de estas entidades. En ocasiones, los propios estados usan tax credits como incentivo tal y como se muestra en la tabla siguiente:
Tabla 7.- Tax credits sobre el capital en la etapa seed y angels
investors.
Fuente: PricewaterhouseCoopers, California Healthcare Institute y BAYBIO Reports.Californias Biomedical Industry Report 2011.
El Small Business and Entrepreneurship Council (SBE Council) acaba de publicar en abril de 2012, su Business Tax Index 2012 . La lista cubre el concepto Desde el mejor al peor sistema impositivo para emprendedores, inversores y pequeas empresas. Los mejores estados son. 1) South Dakota 2) Texas 3) Nevada 4) Wyoming 5) Washington 6) Florida 7) Alaska 8 ) Alabama 9) Ohio 10) Colorado Y los peores son 42) Connecticut 43) Hawaii 44) Vermont 45) California 46) Maine 47) Iowa 48) New York 49) New Jersey 50) Minnesota 51) District of Columbia
49
49
Fuente: www.sbecouncil.org/uploads/BTI2012FINAL.pdf
El siguiente mapa muestra los mejores estados en color verde, seguidos de los azules, y en rojo, los peores. Mapa 9.- Mejores estados para hacer negocios. EE.UU.
2012.
Fuente: Smallbiztrends.com
3.2.2.1.-Nuevas Tendencias - Crowd funding Consiste en la cooperacin colectiva reuniendo fondos, por lo general a travs de Internet, para apoyar los esfuerzos iniciados por empresas de nueva creacin o tambin, segn United States of America JOBS Act, puede referirse a la financiacin de una empresa mediante la venta de pequeas participaciones en el capital a muchos inversores. La ley fue firmada por el presidente Obama el 5 de abril de 2012. Los U.S. Securities and Exchange Commission va a tener aproximadamente 270 das a partir de la fecha de promulgacin para establecer reglas especficas y mtodos para asegurar la ejecucin efectiva de los fondos. Los defensores de esta tendencia argumentan que permite a las buenas ideas, que no encajan en el patrn requerido por los financieros convencionales, atraer dinero a travs de la sabidura de la
multitud obteniendo no slo dinero sino tambin pruebas del apoyo de clientes potenciales y se benefician del boca a boca. Una desventaja, la propiedad intelectual (PI) proporcionada por las websites de los crowdfunding donde se alojan: el promotor se expone a que su idea sea copiada y desarrollada por competidores que ya tenga recursos. A continuacin, se muestra un listado
50
de los principales crowdfunding websites:
Este apartado se complete con los artculos desarrollados en Noticias, Artculos, y Best Practices, en 5.2.5.- Crowdfunding.
3.2.3.- ASPECTOS LEGALES51
50
Fuente: www.strategy-of-innovation.com/pages/List_of_Crowd_Funding_Web_Sites_and_Web_Sites_To_Find_Investors4605700.html 51 Fuentes: Ten Legal Mistakes Emerging Companies Make publicado en junio de 2012 por Wendel, Rosen, Black & Dean LLP / Eventos asistidos en el mes de mayo de 2012, Starting a Business in San Francisco y Business Law Basics promovidos por SBA, Small Business Admisnitration. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 72
Sin entrar en un detalle profundo, se mencionan las formas legales de constitucin de empresas ms comunes en EE.UU. para nuevos negocios. Una decisin importante es determinar el tipo de entidad que su empresa debera tener - una corporacin "C", una corporacin "S" o una sociedad de responsabilidad limitada (LLC). En pocas palabras, las sociedades de responsabilidad limitada y las sociedades "S" tiene importantes ventajas fiscales. Sin embargo, la "S" Corporation slo puede ofrecer una sola clase de acciones ordinarias. Eso les elimina como alternativa para la mayora de empresas de alta tecnologa de rpido crecimiento, ya que los inversores normalmente quieren una clase diferente de acciones a las deseadas por los fundadores de la empresa y empleados. Sociedad de responsabilidad limitada puede ofrecer diferentes clases de participaciones. Sin embargo, algunos inversionistas no les gustan porque los ingresos de la compaa y la prdida se deben mencionar en las declaraciones que los propietarios hacen sobre sus impuestos personales. Muchos inversores extranjeros prefieren las corporaciones "C". Por lo tanto, primero se inicia la formacin de una corporacin "C" y luego se analiza si los beneficios fiscales de las LLCs o "S" contrarrestan el favoritismo hacia la corporacin "C". A continuacin, se muestra un cuadro resumen, con las caractersticas ms relevantes de cada tipo de entidad jurdica mencionada.
Tabla 7.- Comparativa legal sobre las entidades de negocio ms apropiadas para startups .
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Fuente: www.suncorpfilings.com
52
Fuente: www.suncorpfilings.com/documents/Entity%20Comparison%20chart.pdf
Algunas consideraciones : Propiedad o o o La tienen en las LLCs son los miembros; y en las Corporations, los shareholders. S-corporation impone lmites a la propiedad. Se debe dejar claro quien y en qu porcentajes se reparte la propiedad de la empresa. Gestin y Control o o LLCs, la gestin es llevada a cabo por los miembros o los managers; mientras que en las Corporations, son los directivos. Se debe dejar claro las tareas y responsabilidades asignadas, y se recomienda formalizarlas por escrito. Para una comprensin ms sencilla del cuadro anterior acuda al siguiente link: www.ailcorp.com/comparison_chart.htm
53
Si adems desea saber el coste aproximado de crear una empresa en funcin del estado y la forma jurdica, acuda al siguiente link: www.ailcorp.com/quick_quote.htm
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A modo general, se facilita la siguiente tabla de cuotas y tasas por tiene de entidad : Tabla 8.- Costes de creacin por tipo de
entidad.
Fuente: Business Law Basics promovidos por SBA, Small Business Admisnitration.
53 54
Fuente: Business Law Basics - SBA, Small Business Admisnitration. Evento de Mayo 2012. Fuente: Business Law Basics - SBA, Small Business Admisnitration. Evento de Mayo 2012.
Finalmente, el artculo TEN LEGAL MISTAKES EMERGING COMPANIES MAKE publicado en junio de 2012 por Wedel Rosens les mostrar los 10 errores legales que toda compaa emergente debe evitar. Para acceder a la lectura del dicho artculo accede desde: www.wendel.com/uploads/content/Ten_Legal_Mistakes_Emerging_Companies_Make.pdf
4.- EDUCACIN & INNOVACIN
4.1- EDUCACIN
Un pilar importante para crear una cultura orientada a la creacin de nuevas empresas y, en definitiva, al emprendimiento es la educacin a todos los niveles, desde el colegio hasta la universidad y posteriores estudios de postgrado. Para este apartado se ha hecho uso de los numerosos estudios de la Fundacin Kauffman tiene disponibles a la lectura y uso de todos aquellos interesados en conocer los esfuerzos proyectados en mejorar los modelos de educacin con respecto a la iniciativa empresarial en EE.UU., que si bien dichos modelos pueden no ser aplicables a otros sistemas educativos, al menos, puede crear alguna nocin o nuevas ideas al respecto. Se aconseja que desde el colegio se comience a ensear y poner en prctica el concepto de entrepreneurship. A continuacin, y a modo de ejemplo, se muestra las siguientes estadsticas
55
publicadas por la Fundacin Kauffman bajo el ttulo de Young People Want to Be Their Own Boss to Realize Their Ideas y que ponen en relieve cules son los motivos por lo cules nios de entre 8 y 12 aos desean dirigir su propio negocio en algn momento de su vida. Los resultados fueron que 4 de cada 10 tienen o les gustara iniciar un negocio cuando fuesen mayores siendo el 27% a quienes les gustara crear una gran empresa. Los que quieren tener su propio negocio dicen que sus principales razones son: El uso sus destrezas y habilidades (92%) Construir algo para su futuro (89%) Ser su propio jefe (87 %) Ver sus ideas hechas realidad (81%) Ganar mucho dinero (85%)
El 37% quieren inventar algo, si se les da la oportunidad y en general, el 63% estn de acuerdo con
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Fuente: Fact Sheet on 2007 Youth Interest in Entrepreneurship Survey publicado en 2007 por Kauffman Foundation. Acceso desde www.kauffman.org/uploadedFiles/KF_Harris_Poll_Fact%20Sheet.pdf Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 77
que, si se trabaja duro, tendrn la capacidad de iniciar con xito su propio negocio. As mismo, una cuarta parte (26%) de todos los jvenes estn de acuerdo en que abrir un negocio es mucho ms deseable que otras oportunidades profesionales que otros pueda tener. Una iniciativa promovida por la Fundacin Kauffman para promover la enseanza del emprendimiento entre los ms jvenes es: All Terrain Brain (ATB). El programa pretende ayudar a responder a la siguiente pregunta: Qu saben los nios acerca de ser empresarios? Resulta que su curiosidad acerca del mundo que les rodea, creatividad natural, la asuncin de riesgos, y un entusiasmo desenfrenado son caractersticos del espritu emprendedor que perdemos, en algunos casos, a medida que
crecemos y maduramos.
ATB, es un proyecto multimedia diseado para hacer que los nios pongan sus cerebros "en el terreno" y aprovechen su espritu empresarial. Esta pgina est, tambin, dirigida a los educadores y profesores de jvenes con edades de entre 8 y 12 aos. Con las actividades de grupo braintwisting, los vdeos animados, y una recoleccin de experiencias en la Web, ATB inspira a los nios a descubrir pasiones, pensar creativamente, tomar responsabilidad, aceptar el cambio, establecer metas, resolver problemas y soar a lo grande. Se anima activamente a entrar y navegar por la website ATB: www.allterrainbrain.org Con respecto a los planes de estudio, las 4 reas ms importantes para el entrepreneurship son: ciencias , tecnologa, ingeniera y matemticas.
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En categoras superiores de enseanza, nos encontramos con las universidades . La innovacin por s sola no es suficiente y una sociedad empresarial no surge o persisten por accidente: se tiene que construir y conservar. Para hacer las dos cosas, se tiene que entender por qu es importante
58
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Nota: una gua prctica para la mejora escolar en Matemticas y Ciencias (acceso desde www.kauffman.org/education/using-data-getting-results.aspx) fue desarrollado y presentado por los Centros de Educacin Tcnico de Investigacin, Inc. (TERC) con acceso desde www.terc.edu 57 Fuente: TAPPING AMERICAS POTENTIAL. The Education for Innovation Initiative publicado en julio de 2005. Kauffman Foundation. 58 Fuente: Entrepreneurship in American Higher Education publicado por Kauffman Foundation. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 78
el espritu empresarial, la forma en que obra, y cmo mantenerlo. Ese entendimiento - inteligibilidad - es el resultado de la educacin. El espritu empresarial es fundamental para comprender y tener xito en la nueva economa, y as lo reflejan las universidades en sus reas dentro de las cules la iniciativa empresarial se est convirtiendo en una parte bsica de sus actividades. La creacin continua de nuevas empresas y la innovacin tecnolgica son fundamentales en el crecimiento de la economa estadounidense. Cada vez ms, las propias universidades son agentes de la iniciativa empresarial a travs de sus oficinas de transferencia tecnolgica (offices of technology transfer): crear empresas que transforman su investigacin en productos para el mercado.
59
Por otro lado, algunas universidades han abierto oficinas y espacios de trabajo dedicados que permiten estudiantes emprendedores encontrar recursos (informacin y compaerismo) que ayudan a fomentar su trabajo. Otras escuelas han establecido especiales residencias para los emprendedores o han creado programas. Algunos de esos programas se listan en el ANEXO IV. Al mostrar a los estudiantes cmo la poltica, la ley, la cultura y la economa en realidad interactan para producir resultados tangibles, el estudio del espritu empresarial en la educacin puede ser una manera fresca y estimulante para los estudiantes de lograr una foto realista de la maquinaria de su propia economa y sociedad. Adems, los estudiantes son ms propensos a innovar, si su educacin se valora, y eso es una parte fundamental de su aprendizaje y lo mismo sucede con el espritu empresarial.
4.2.- INNOVACIN ACADMICA

Nos basamos en el informe
60
The Future of the Research University publicado en 2008 por
Kauffman Foundation sobre como construir un modelo de universidad enfocada al emprendimiento que toma como caso de estudio la Universidad de Arizona, as como las universidades europeas en trminos de investigacin acadmica, innovacin y entrepreneurship para la exposicin en este estudio de mercado slo nos centramos en EE.UU. Hay aproximadamente 5.000 universidades y centros de estudios superiores en los Estados Unidos y, de estos, aproximadamente 150, tanto pblicos como privados, se clasifican como instituciones de investigacin amplia que cada vez ms impulsan la economa nacional a travs de la innovacin perpetua en productos y procesos.
61
59 60 61
VER APARTADO DE INNOVACIN > Acadmica. Fuente: The Future of the Research University publicado en 2008 por Kauffman Foundation. Fuente: Michael M. Crow - The Future of the Research University publicado en 2008 por Kauffman Foundation.
Seguidamente, se muestra un grfico donde se representa la situacin de las universidades de EE.UU. y el ideal a perseguir a travs de las instituciones de investigacin amplia (el nuevo concepto de la NEW AMERICAN UNIVERSITY). El eje X representa la escala de la institucin: tamao y nmero de disciplinas estudiado. El mximo se ubica en esa institucin que adems de ensear, investigar y proveer servicio pblico, promueve la innovacin y el espritu empresarial. Por lo tanto, la escala se refiere tanto a la amplitud intelectual o pedaggica como a la funcional. El eje Y, mientras tanto, refleja la concepcin de la institucin por s misma. En el extremo inferior del eje tenemos universidades enfocadas hacia el conservadurismo. En el extremo superior son las instituciones empresariales que estn dispuestas a adaptarse, innovar y asumir riesgos. Grfico 27.- New American University Concept. EE.UU.
Fuente: The Future of the Research University
4.2.1- UNIVERSIDAD & COMERCIALIZACIN62

A continuacin, se presenta de forma general cmo las universidades generan y llevan al mercado nuevas innovaciones, productos y servicios. Para ello se ha hecho uso del informe Proof of Concept Centers: Accelerating the Commercialization of University Innovation, publicado por
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Fuente: Gulbranson, Christine A. y Audretsch, David B. Proof of Concept Centers: Accelerating the Commercialization of University Innovation publicado en enero de 2008 por Advancing Innovation Ewing Marion Kauffman Foundation y Max Planck Institute of Economics. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 80
Advancing Innovation Ewing Marion Kauffman Foundation y Max Planck Institute of Economics, y que analiza dos casos de estudio instituciones dedicadas a facilitar la propagacin y comercializacin de la investigacin universitaria: el Deshpande Center del MIT y el Centro von Liebig en la Universidad de California en San Diego (UCSD). Los investigadores en las universidades de EE.UU. se enfrentan a menudo con procedimientos complejos y con poca orientacin sobre como comercializar sus innovaciones. Con inversionistas y VCs invirtiendo cada vez ms en empresas de etapa avanzada, los investigadores tienen grandes dificultades para encontrar financiacin en la fase inicial de investigacin, prueba de prototipos y realizacin de estudios de mercado. As como las inversiones de empresas privadas en investigacin y desarrollo (I + D) son una importante fuente de conocimiento, tambin lo son las inversiones realizadas en investigacin en universidades aunque su impacto no sea automtico en la generacin de innovacin y crecimiento econmico. Para llenar esta brecha de financiacin y acelerar la comercializacin de las innovaciones universitarias, surge un nuevo tipo de organizacin: el centro de prueba de concepto (the proof of concept center). El centro facilita y fomenta el intercambio de ideas entre la universidad e innovadores a travs de varios mentores asociados con el centro, y facilita la financiacin inicial de una investigacin novel. Para lograr estos objetivos, el Centro utiliza tres enfoques complementarios: la financiacin semilla seed funding, servicios de asesoramiento - Advisory Services, y programas educativos. Grfico 28.- Cadena de suministro para la innovacin universitaria.
Fuente: Encouraging Industry-University Partnerships.
1. Seed Funding
Estos fondos no se utilizan para la investigacin bsica, sino ms bien para evaluar el potencial comercial de la investigacin: Que van desde $15.000 a $75.000, o
Se ofrece hasta $250.000 mediante dos rondas de concesin de fondos: o o Hasta $50.000 para los proyectos nuevos que pueden ser utilizados para experimentos exploratorios y prueba de concepto. Subvenciones para la innovacin de hasta $250.000 para un pleno desarrollo.
Slo se subvencionar un proyecto, una vez que se ha establecido una prueba de concepto, e identificado una ruta de I + D y de propiedad intelectual (IP) de la estrategia. Esto permite que un proyecto pueda atraer inversores VCs o empresas interesadas en invertir en su tecnologa.
2. Advisory Services o Catalysts

Los asesores se seleccionan en base a su experiencia en empresas de tecnologa startups, y poseer conexiones significativas con empresas locales y fuentes de inversin. Estas conexiones son extremadamente valiosas porque vinculan la tecnologa e investigadores a importantes redes externas. Los asesores y los trabajadores del Centro trabajan en colaboracin con los representantes de la oficina de transferencia de tecnologa de la universidad (responsables de proteger la propiedad intelectual), para negociar y ejecutar los acuerdos de licencia de las empresas de nueva creacin o licenciatarios. El Centro tambin trabaja en coordinacin con organizaciones externas, ofrece incubacin y lugares de reunin. A diferencia del Centro von Liebig, el Centro Deshpande utiliza voluntarios (Catalysts) para prestar servicios de asesoramiento a travs de su Programa de Catalyst. Los catalysts no representan los intereses de la empresa, sino que proporcionan tutora y asistencia.
3. Educational Programs
Se pueden dividir en tres categoras: cursos, conferencias y seminarios, o crear equipos de innovacin y eventos.
En cualquier caso, la creacin de un centro de prueba de concepto de debe estar en una universidad que:
1. Produce una tecnologa innovadora y comercial. 2. No se opone a la colaboracin con redes y grupos externos.
3. Cuenta con oficinas de transferencia de tecnologa que estn dispuestas a trabajar con un
centro para ayudar en la comercializacin proceso.
El centro de prueba de concepto tambin debe ser capaz de encontrar un equipo administrativo y asesores que acten como "hubs" para los VCs y angel investors locales, y redes de la industria incluyendo grandes compaas, pequeas empresas ya establecidas y otras en desarrollo y crecimiento (spin-off) que pueden estar interesadas en partnerships. Todas estas conexiones incrementan la probabilidad de nuevas innovaciones. Grfico 29.- Cadena de suministro para la innovacin universitaria.
Fuente: Encouraging Industry-University Partnerships.
Aunque, algunas dificultades se presentan en la creacin de partnerships entre las universidades y la industria
63
en EE.UU. que se pueden superar mediante:
Incentivos para que la industria invierta en los partnerships universidad-industria y demostrar que puede agregar valor a sus propias prioridades estratgicas. Hacer ver a la universidad de que el partnership puede beneficiar a su propia investigacin. Promover oportunidades de colaboracin entre universidad e industria que cumplan con las necesidades de las empresas y universidades de todos los tamaos.
63
Fuente: Encouraging Industry-University Partnerships publicado en abril de 2008 y escrito por E. Jennings Taylor, Faraday Technology Inc (co-chair); Cherri Pancake, Oregon State University (co-chair); Al Johnson, Corning; Wayne Johnson, Hewlett-Packard; Lesa Mitchell, Kauffman Foundation; Richard Pearson, National Center for Manufacturing Sciences; Karthik Ramani, Purdue University; y Winslow Sargeant, Venture Investors LLC. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 83
4.3.- ESPACIOS DE DESARROLLO DE NEGOCIOS: INCUBATORS, BUSINESS ACELERATORS, AND CO-WORKING SPACES64
Seguidamente, se muestran opciones de espacios fsicos para ubicar y desarrollar su negocio a travs de incubadoras, aceleradoras de negocios o espacios de trabajo compartidos. Los criterios de seleccin de incubadoras, as otros recursos de bsqueda, se ubican en el ANEXO III. Las incubadoras de negocios estn diseadas especficamente para ayudar a iniciar empresas. Por lo general, ofrecen: Espacio flexible y contratos de arrendamiento, muchas veces a precios muy bajos. Los servicios de apoyo empresarial, tales como contestador automtico, contabilidad, secretara, fax y acceso a la fotocopiadora, bibliotecas y salas de reuniones. Las tarifas de grupo para planes de seguros de salud, de vida y otros. Negocios y asistencia tcnica en las instalaciones o por medio de un sistema de referencia de la comunidad. Asistencia en la obtencin de financiacin. La creacin de redes con otros empresarios.
El objetivo principal de una incubadora de empresas es producir negocios exitosos que sean capaces de funcionar de manera independiente y financieramente viable. Actualmente, se estima que hay ms de 8.000 firmas de inicio alojados en incubadoras y otros 4.500 proyectos empresariales que actualmente operan por su cuenta se lanzaron inicialmente a travs de incubadoras de empresas. Ms del 80% de las empresas que se iniciaron a travs de una incubadora se encuentran todava en operacin. Aparte de los criterios de seleccin de incubadoras del ANEXO III, es conveniente que se haga las siguientes preguntas: El personal de la incubadora tiene la experiencia adecuada para usted?se encuentra la incubadora en una ciudad con recursos para apoyar el crecimiento de su negocio?
Los tipos de incubadoras se muestran en la siguiente tabla, y se ofrece consejos sobre la identificacin de lo que podra ser mejor para su negocio:
64
Fuente: www.smallbusinessnotes.com/starting-a-business/business-incubation.html y How to Choose an Incubator publicado en enero de 2011 por The New York Times con acceso desde www.nytimes.com/2011/01/27/business/smallbusiness/27sbiz.html Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 84
Tabla 9.- Modelos de incubadoras
El Clsico
Operan fuera de un edificio compartido donde los inquilinos PROGRAMA tienen alquiler subvencionado, el acceso a las computadoras,
La Universidad
Acceso a equipo y personal experimentado.
El Nicho
Especializadas ofrecen servicios y asesoramiento a un costo reducido a las empresas con un enfoque ejemplo, especializado, alimentos por o
El Acelerador
Estn a cargo de grupos de empresarios experimentados y los inversores.
equipos de oficina, personal y expertos.
emprendimiento social.
Basado en honorarios, que van desde unos pocos cientos a COSTO unos miles de dlares al mes, que cubre los gastos de espacio de oficina, alquiler de equipos y acceso a la cocina.
Tpicamente
libre
(algunos
Tasas a pesar de que algunos programas participaciones en el tienen capital.
Normalmente una participacin del 6% a cambio de unos 18.000 dlares semilla. en la financiacin
programas ofrecen becas), pero limitado alumnos. a estudiantes o ex
De tres a cinco aos REGLAS DE SALIDA
Muchos programas esperan que la compaa de graduarse
La
mayora
opera
como
el
Salir de los programas por lo general una duracin de 90 das, aunque las empresas pueden seguir utilizando la red del
modelo clsico.
cuando el estudiante lo hace.
programa de mentores.
EJEMPLOS
Cambridge (Cambridge,
Innovation
Center Mass.),
Incubadora de Empresas de la Universidad de Chicago, Darden
Blue
Ridge
Empresas
de
TechStars
(Boston,
Boulder,
Alimentos
(Asheville,
Carolina
Colorado, Nueva York, Portland,
Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012
85
TechColumbus Ohio).
(Columbus,
Centro
para
el
Liderazgo
del
Norte);
Sparkseed
(San
Oregon), Y Combinator (San Francisco); Laboratorios Joystick (Durham, Carolina del Norte)
Empresarial en la Universidad de Virginia.
Francisco).
Novatos o aquellos que buscan conectarse de nuevas industrias MEJOR PARA
Empresarios que buscan los estudiantes a pasar el verano o el ao escolar dar cuerpo a una idea con la ayuda de profesores, estudiantes y ex alumnos.
Novatos
que
requieren
Rpido
crecimiento
de
las
instruccin especializada o el acceso especializados. a equipos
empresas que quieren atraer a los inversores.
Conocimiento
compartido
En la Universidad de Virginia, la incubadora de negocios, por ejemplo, se les da un estipendio de $ 13.000 y entrenamiento y comentarios sobre sus planes de negocios. tambin Los pueden participantes asistir a
En Blue Ridge, por ejemplo, tambin pueden tomar clases ofrecidas y orientadas a la
Usted recibe 90 das de intensa concentracin de un equipo de experimentados empresarios e inversionistas, dijo Brad Feld, co-fundador de TechStars.
ejemplo, Centro de Innovacin de Cambridge, los inquilinos
pagan de $ 250 al mes a $ 1,100 al mes por persona, sin lmite en cunto tiempo pueden quedarse. CMO FUNCIONA
seguridad alimentaria o la forma de comercializar y distribuir su producto.
Mientras TechStars dirigido a las empresas de tecnologa, Y
conferencias y talleres sobre temas como y la la propiedad contabilidad.
Combinator acepta una amplia variedad de empresas. The
intelectual
Brandery, en Cincinnati, ofrece 90 das de comentarios sobre el marketing de una empresa y las estrategias Laboratorios de publicidad. acepta
Joystick
slo los empresarios interesados
86
en la construccin de empresas de juego.
Se puede romper el contrato de arrendamiento? Qu tipo de empresas inquilinos son de los actuales La
El programa ofrece una beca? Qu restricciones vienen con el dinero? Quines son los
Qu tipo de empresas son los actuales inquilinos de partida? La incubadora de dar
Cunto
capital
tiene
que
renunciar a participar? Cunto capital de inversin recibe usted a cambio? Quines son los mentores que van a trabajar? Cuntos de los graduados del programa han recaudado dinero o que se encuentran Se un
partida?
profesores y los miembros del personal que asesorar a usted y qu tipo de experiencia tienen?
informacin de contacto de los antiguos inquilinos? Qu tipo de experiencias han tenido los miembros del personal? Estn informados especfico estn sobre de el tipo que
incubadora de dar informacin PREGUNTAS de contacto de los antiguos inquilinos? experiencias funcionarios? contacto externos? con Qu tipo de los tener
tienen Va a
negocios
comprador?
puede
profesionales
considerando?
contactar con ellos? Dnde vivir durante su participacin en el programa?
Fuente: How to Choose an Incubator publicado en enero de 2011 por The New York Times.
87
Los tipos ms comunes de empresas que utilizan las incubadoras son empresas de tecnologa y servicios y los productos nuevos en desarrollo o dedicadas a la investigacin y el desarrollo. Hay un nmero limitado relacionado con la construccin, ventas y marketing o empresas de venta al por mayor y distribucin que utilizan las incubadoras. Otro aspecto a considerar cuidadosamente es si su negocio est realmente preparado para este paso. La incubadora no puede sustituir a la iniciativa empresarial, el esfuerzo personal y el ingenio. Mientras que los consultores del centro donde se ubica la incubadora pueden dar un excelente consejo, es responsabilidad del empresario para hacer que el negocio tenga xito. Una tendencia creciente es que las propias incubadoras formen parte del capital de la nueva empresa, de modo que a cambio de dicha participacin la startup obtiene espacio de oficina, dinero en efectivo y un montn de apoyo a las empresas. La participacin es del 20%.La idea es: una inversin de entre 100.000 a 300.000 dlares ms espacio de oficinas y servicios, y recibir un rendimiento, si el negocio tiene xito. Algunos recursos sobre localizacin de incubadoras, de muestran a continuacin: Dedicadas a empresas espaolas, se destacan dos ubicadas en San Francisco: Spain Tech Center - www.spaintechcenter.com/es/informacion/el-proyecto Opinno - www.opinno.com/network/usa/
A nivel nacional, tenemos el National Business Incubation Association (NBIA - www.nbia.org), se destaca el siguiente link de su website, donde se muestran listado de ubicaciones de incubadoras en todo EE.UU.: Find a Business Incubator Near You donde puedes filtrar por pas y estado www.nbia.org/links_to_member_incubators/index.php Tambin puede acceder a listados relacionados en las siguientes direcciones: Web site de www.venturechoice.com con un listado de incubadoras a nivel nacional - www.venturechoice.com/articles/incubators.htm U.S. State Incubation Associations donde hallas las asociaciones por estado www.nbia.org/links_to_member_incubators/state.php
1
Seguidamente, se muestran un artculo con el ranking de los Top 15 Business Accelerators en 2011 en EE.UU. y puede consultar una lista semicompleta en http://blog.shedd.us/321987608/
Fuente: techcocktail.com/top-15-us-startup-accelerators-ranked-2011-05
88
Tabla 10.- 2011 Ranking USA Startup Accelerators
Fuente: techcocktail.com
Otra forma de desarrollo de negocio, es ubicarse en espacios co-working, es una forma de trabajo que permite a profesionales independientes, emprendedores y pymes de diferentes sectores compartir un mismo espacio de trabajo, tanto fsico como virtual, para desarrollar sus proyectos profesionales de manera independiente, a la vez que fomentan proyectos conjuntos. El coworking permite compartir oficina y fomenta las relaciones estables entre profesionales de diferentes sectores que pueden desembocar en relaciones cliente-proveedor. Los centros de coworking, destacan entre profesionales de Internet, diseadores, programadores, escritores, periodistas, etc., proporcionan, generalmente, un escritorio individual, acceso a internet y otros servicios.
A continuacin, se muestran un mapa y recursos de acceso y localizacin de espacios co-working en EE.UU.
89
Artculo Coworking incubators: an alternative for startups?- Acceso desde www.deskmag.com/en/hybrid-coworking-space-incubators-an-alternative-for-startups381
Coworking Spaces en USA por estados Acceso desde www.urbaninterns.com/coworking
Directorio de espacios de co-working Acceso desde wiki.coworking.com/w/page/29303049/Directory#northamerica y Mapa de Co-working Spaces Acceso desde wiki.coworking.com/w/page/29303049/Directory#map
Mapa 10.- Ubicacin de espacios co-working en USA.
Fuente: wiki.coworking.com/w/page/29303049/Directory#map
90
4.4.- PROPIEDAD INTELECTUAL Y R&D2
4.4.1.- MTODOS
En este apartado, nos limitamos a sealar nociones bsicas de forma de proteger un negocio y su coste asociado. La Propiedad Intelectual es una de las piezas clave en el funcionamiento dela economa americana y creacin de negocios; tiene como fin proteger el nombre y/o marca de la empresa, informacin de la compaa, diseo o invencin a travs de: Trademarks para nombres de empresas, logos y slogans. El coste es de $275 si se hace on-line. Se aconseja primero comprobar que el trademark elegido no existe. Para EE.UU. acuda al link: www.uspto.gov
Para temas artwork en pginas webs, logos o otros, y as evitar usos indebidos acuda al siguiente link para diseos y creaciones comunes y generales: www.flickr.com/creativecommons
Copyrights como las creaciones artsticas, software, etc.
La proteccin es para toda la vida o para un mnimo de 70 aos. El coste de registro es de $35 si se hace on-line en www.copyright.gov
Trade Secrets para la confidencialidad del negocio mediante acuerdos de no-divulgacin (nondisclosure agreement).
Patentes dirigidos a invenciones
La proteccin es para un periodo de 20 aos pero se debe hacer la invencin pblica. Los costes oscilan entre 2.000 a 15.000 dlares para las filling fees y entre 3.5000 y 7.000 dlares para las maintenance fees.
Fuente: Business Law Basics promovidos por SBA, Small Business Admisnitration. Evento de Mayo 2012 y An Overview of the Kauffman Frim Survey publicado en mayo de 2012 por Kauffman Foundation.
91
Grfico 29- Tiempo requerido para el registro de una patente.
Fuente: blog.patents-tms.com/wp-content/uploads/2008/06/timeline2.jpg
4.4.2.- CIFRAS
Otras consideraciones, segn el estudio An Overview of the Kauffman Frim Survey publicado en mayo de 2012 por Kauffman Foundation en EE.UU., las empresas de alta tecnologa tenan ms probabilidad que el resto de generar una ventaja comparativa en sus productos y servicios, en especial a travs de patentes, as como de formar partnerships con otras compaas, universidades, o el gobierno. Po ltimo, concentran la mayor cantidad de patentes, copyrights, y trademarks. Las indicaciones anteriores se muestran en la siguiente tabla referida a la Propiedad Intelectual en 2010.
92
Tabla 11.- Propiedad Intelectual en 2010. EE.UU.
Fuente: An Overview of the Kauffman Frim Survey. Kauffman Foundation.
Con respecto a la inversin en innovacin, creca del 45% inviertorwen en vbienes intangibles en 2010, tales como desarrollo de marca y etretamiento de los trabjadores. Slo el 12% de las empresas invirtieron en investigacin y desarrollo (R&D). No obstante, el volumen invertido en R&D fue mucho mayor que en bienes intangibles: 62.000 dlares frente a 17.000 dlares, respectivamente. Tabla 12.-Inversin en R&D y Bienes Intangibles.
Fuente: An Overview of the Kauffman Frim Survey . Kauffman Foundation.
Con respecto a productos, servicios y procesos, en 2010, casi el 20% de las empresas lanzaron un nuevo producto o servicio o una mejora de los mismos, y alrededor del 14% de las empresas, desarrollaron un nuevo proceso o mejorado.
93
Mientras que la mayora de los mercados eran regionales o nacionales, alrededor de un tercio de las empresas lanzaron un producto o servicio en los mercados internacionales. En trminos de la cartera de clientes, la mayora de las empresas vendieron a particulares (53% de las ventas) y otras empresas (41% de las ventas), mientras que slo alrededor de 6,5% de las ventas fue al gobierno. Menos del 20% de las empresas tena un predominio clientes nacionales, mientras que cerca de dos tercios de las empresas venden a clientes en la misma ciudad, condado o estado. Slo alrededor del 11% tena una vecindad como la localizacin de su principal cliente, y slo un 3,1% eran en su mayora internacionales. Alrededor del 15% de las empresas indicaron que tenan ventas internacionales, aunque ms de la mitad revel que esas ventas eran menos del 5 % de sus ingresos totales. Ms de una cuarta parte de las empresas venden sus productos o servicios a travs de Internet pero casi un tercio de indicaron que las ventas por Internet representaron menos del 5 % de sus ventas totales.
94
Tabla 13.-innovacin en Productos y Servicios, Clientes e Internet.
Fuente: An Overview of the Kauffman Frim Survey. Kauffman Foundation.
95
5. - NOTICIAS Y ARTCULOS, BEST PRACTICES
5.1. - BEST PRACTICES

20 Steps to Starting a Business
3
El siguiente artculo muestra, los pasos bsicos para empezar un negocio: 1. Escriba un plan de negocios. Forma metas y objetivos para su nueva empresa. 2. Obtenga capital inicial. 3. Ajuste una estructura legal del negocio. 4. Registre "Doing Business As" nombres. 5. Nombre a un Agente Registrado. Las empresas deben mantener un domicilio para notificaciones en proceso en el que los documentos legales se pueden recibir. 6. Proteja el nombre de su empresa. 7. Obtenga un Nmero de Identificacin Patronal Federal (EIN). Empresas constituidas en sociedad y las empresas que contratan a los empleados deben obtener un EIN. 8. Satisfaga los requerimientos del negocio de concesin de licencias. La mayora de los gobiernos estatales, del condado y locales obligan a las empresas obtener licencias antes de comenzar a operar. 9. Elabore los documentos internos de la empresa. 10. Satisfaga los requisitos de seguro segn su entidad jurdica 11. Establezca una presencia comercial. Identificar un lugar para el negocio y establecer una direccin comercial. 12. Establezca una presencia en Internet. No tener un sitio web eficaz elimina las oportunidades para los nuevos clientes. 13. Desarrolle la garanta de negocio. Las empresas utilizan papel con membrete personalizado, tarjetas, el logotipo de la empresa para establecer la credibilidad. 14. Abra una cuenta bancaria y cuenta comercial. Para proteger su empresa, las empresas deben mantener un negocio separado de las cuentas personales y registros. Establezca una cuenta de banco de negocios independiente para que sus bienes personales no se mezclen con los fondos de negocios. Los bancos tambin pueden requerir un Nmero de Identificacin de Empleador (EIN) con el fin de abrir una cuenta de cheques de negocios. 15. Establecer los procedimientos adecuados de contabilidad.
Fuente: www.incorporate.com/completing_startup_tasks.html
96
16. Hgase una tarjeta de crdito de la empresa ya que ayuda a separar sus gastos personales y profesionales y puede ayudarle a proteger sus activos personales de los pasivos empresariales. 17. Identifique dnde obtener ayuda. Los empresarios prudentes saben dnde y cundo buscar el asesoramiento de otras fuentes. Identificar los abogados y contadores en su rea que le pueden ayudar con preguntas especficas acerca de su negocio. 18. Programar un da de la apertura de su negocio. 19. Complete las presentaciones adicionales segn sea necesario. 20. Siga las reglas del gobierno. El funcionamiento de una pequea empresa significa la satisfaccin permanente de los gobiernos y los requisitos legales para mantener la buena reputacin de la compaa.
7 Ways to Help Ensure Your Business Succeeds por Donald Todrin, abril 20, 2012 El artculo expone siete consejos para a asegurarse un negocio
con
xito:
1. Tener un plan escrito - No tiene por qu ser un libro, pero que necesita unas cuantas pginas que describen los objetivos especficos, estrategias, financiacin, un plan de ventas y marketing, as como la determinacin del efectivo que necesita. 2. No se case con su plan Ajuste. 3. Mantenga su ego bajo control y escuche a los dems - Los consejeros son cruciales porque se necesita gente con quien intercambiar ideas, revisar lo que est haciendo, y que le empujen a mayores logros. Siempre es bueno cumplir los compromisos, aun cuando es difcil y desafiante. Esto no es acerca de usted, se trata de la empresa. No tome las cosas personalmente, y mantngase al margen de las emociones. No deje que su ego tome el control. 4. Lleve un registro de todo, y la gestin por los nmeros - Esta es la forma de entrenar a sus empleados y mantener la coherencia. Conozca sus nmeros, comprubelos a diario y tome todas las decisiones sobre la base de lo que le dicen. Uno de los clculos ms importantes es el flujo de efectivo pro forma. Determine la cantidad de efectivo que necesita para hacer el negocio, no se inicia el negocio hasta que no se tenga el dinero en la mano. 5. Delegar a los empleados y evitar la microgestin de ellos - El trabajo de un gerente es delegar y luego inspeccionar el avance. As que no sea un fantico del control. Mantenga la
4
Fuente: www.entrepreneur.com/article/223390
97
organizacin empresarial plana. S, delegar, efectivamente. Tiene un plan real escrito de capacitacin y orientacin para que sus empleados sepan qu se espera de ellos? Utilice un sistema de incentivos basado en recompensas, y mantenga una actitud no-problema acerca de los problemas que surjan. 6. El uso de Internet - Es muy potente y muy rentable, pero requiere tiempo y cierta habilidad. Se trata de la creacin de una comunidad: el uso de redes de medios sociales como Facebook, YouTube, Twitter y blogs para construir una buena relacin con su mercado. 7. Reinventar su negocio - Es el beneficio neto, y no los ingresos brutos, lo que debe enfocar. Cree una nueva ventaja competitiva: un nicho enfocado o servicio estupendo, pero no el descuento. The new Rules for Startups por Constantinos Mikelis, noviembre 22, 2011
5
1. Pida la cantidad correcta de dinero - Los VCs saber cunto dinero se necesita una empresa para empezar, y quieren asegurarse de que tiene una idea clara de lo que se necesitar. Tambin tienen a menudo una inversin mnima, y no pueden ser molestados por debajo de ese umbral. Entonces, cunto se puede pedir? Eso depende del inversionista, su industria, y la etapa de su desarrollo. Para medir las tendencias en curso yofertas recientes investigue a travs de publicaciones comerciales, como Red Herring, y VentureWire. 2. Conocer las diferentes etapas de desarrollo Financiacin Semilla - Esta es la inversin inicial utilizada para poner una empresa en marcha y registrada, perfeccionar el plan de negocios, y comenzar el desarrollo de un sitio Web de ejemplo. Estos fondos suelen provenir de los dueos de negocios propios, o a travs de inversionistas independientes. Tpica cantidad: 100.000 dlares - 500.000 dlares. Primera etapa / financiacin de inicio - Una vez que la idea de negocio est completamente formada, estos fondos se utilizan para construir un equipo de gestin, obtener el sitio listo para el lanzamiento, y apoyar los primeros meses de comercializacin. Cantidad tpica: 3 millones de dlares - 5 millones de dlares. Financiacin de la segunda etapa - Una vez que el sitio est en marcha y funcionando, estos fondos se utilizan para el apoyo a la comercializacin, publicidad, construccin de la base de clientes, y asegurar que hay dinero suficiente para un crecimiento rpido. Tpica cantidad: 10 millones de dlares y ms.
5
Fuente: bx.businessweek.com/bootstrapping-a-startup/view?url=http%3A%2F%2Fwww.ihavenet.com%2FSmall-BusinessEntrepreneur-The-New-Rules-for-Startups-RSB.html
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Tercera etapa / puente de financiacin - Esta ronda se utiliza para llevar una empresa a una oferta pblica inicial (IPO). Estos fondos son por lo general pagados con el producto de la oferta. Tpico cantidad: 20 millones de dlares y ms. 3. Construya tu equipo de gestin - Los inversionistas quieren ver un equipo directivo con xito y experiencia en reas relacionadas con la lnea de negocio. Si su equipo es ligero en su experiencia en negocios, considere contratar a consultores y otros agentes externos que pueden llenar este vaco. Por ejemplo, si usted est construyendo un negocio de venta al por menor en internet, traer a un consultor que le puede dar las habilidades de gestin de inventario. Adems, los VCs quieren ver planes de cmo su equipo de gestin se desarrollar en relacin con el crecimiento de su empresa. Por ltimo, considerar la creacin de un consejo de asesores formados por personas que influyen en su industria y saben cmo construir negocios. Los inversores podrn apreciar los conocimientos que pueden aportar, y su participacin demuestra un compromiso permanente con su firma. 4. Disfruta de tus finanzas ... pero en realidad no importa - Un VC no va a invertir en su negocio en base a sus nmeros. La razn es que nadie puede predecir con precisin cmo va a salir un nuevo negocio. Dicho esto, VCs examinan los nmeros de cerca, y los utilizan para medir la seriedad con que usted ha considerado la oportunidad y los costes de llevar su producto o servicio al mercado. Evite hacer grandes demandas de crecimiento - mientras que usted puede creer que son capaces de convertirse en un negocio de 500 millones de dlares en 5 aos, este tipo de proyeccin salvaje puede desactivar los inversores. Construya sus proyecciones desde el principio, sobre la base de datos de los consumidores, los hbitos de gasto, y el xito de otras empresas de rpido crecimiento con modelos similares. 5. Demostrar mltiples flujos de ingresos - Asegrese de que su plan de negocios muestre varias fuentes de ingresos. Muchas nuevas empresas de crecimiento rpido comenten el error de basar las proyecciones financieras en una sola fuente de ingresos, sin embargo, y los inversionistas quieren ver mltiples. 6. Mostrar socios de alto perfil - Las alianzas estratgicas que mejoran su talento, ofrecer canales de distribucin, o aumentar su visibilidad demostrar que hay compaas respetables que estn dispuestos a trabajar con usted, lo que reduce la cantidad de diligencia que un VC tiene que llevar a cabo para decidirse.
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7. Regstrate algunos clientes - Los contratos firmados demuestran a los inversores que los clientes apoyan su producto y empresa. A falta de los clientes actuales, el establecimiento de referencias - los que estn dispuestos a trabajar con su negocio si se cumplen ciertos criterios funcionan bien. Tenga una lista de estas referencias disponibles para los inversores potenciales para ponerse en contacto. 8. Oportunidades de financiacin - Las ofertas ms importantes de capital de riesgo son a menudo las que parecen ser las ms urgentes. Pocas cosas hay urgentes para un VCs que ver otros inversores interesados en la misma oferta. El impulso de estas oportunidades puede ayudarle convencer a los indecisos pero tenga cuidado, esta tctica slo es efectiva si sus afirmaciones son ciertas. 9. Est preparado para conferir - VC quieren garantas de que usted y su equipo llevaran a la empresa al largo plazo. Como resultado, usted puede contar con ellos para hacer las solicitudes inversin que requiera. 10. Indicar la estrategia de salida clara - Usted tendr que mostrar cmo se puede salir de la inversin tras cuatro o cinco aos en el camino -para un proyecto de Internet, donde esperan rembolsos ms rpidos, a menudo en tan slo dos aos. Sea explcito acerca de donde espera que su empresa est en ese momento. Va a ser una empresa independiente? Se puede comprar? Va a presentar una oferta pblica inicial? Asegrese de proporcionar una justificacin para esta visin.
Founder Story: The 5 Startup Principles of Successful Entrepreneurs por Matt Hunckler, abril 9, 2012
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Este artculo se refiere a una entrevista realizada a David DeRam, fundador y creador de 6 exitosas empresas de software incluyendo Progeny, dedicada al almacenamiento de informacin gentica. Segn su experiencia, son 5 las principales claves de xito para todo emprendedor. 1. Hagan sus apuestas con prudencia La forma en qu invirtamos nuestros recursos marcaran la trayectoria de la empresa, y los empresarios con xito saben exactamente en lo que estn invirtiendo y por qu. Debe preguntarse: Cules son sus recursos ms valiosos? Est acaparando recursos o los est aprovechando para ganar ms mano y crear algo increble? 2. Saber cundo hacer su movimiento
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Fuente: vergestartups.com/successful-entrepreneurs-story/
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El continuo crecimiento personal es un factor importante para todo emprendedor con xito: Si no ests desarrollando tus posibilidades o realizando progresos, es hora de hacer algo. Todos encontramos nuestro drive en diferentes lugares: qu motivaciones puede usar para animarle a que cada da haga grandes cosas? 3. No se acobarde Tiene que creer en lo que hace. No siempre va a poder evitar retroceder o retirarse, pero si se entrenas constantemente para dejar a un lado aquello que puede desmotivarle, entonces construir una dinmica positiva en su propia vida. 4. Convirtase en el constructor Tenga su propia visin y trabaje para crearla. Use sus recursos incluyendo los humanos para crear un ambiente de trabajo que le inspire a usted y a su equipo. Los empresarios con xito mantienen una imagen ntida de lo que parece el xito y cada decisin la toman con esa imagen en la mente. Por lo que pregntese, Est construyendo su propia realidad o espera a que venga a usted? 5. Cambie su paradigma del tiempo A medida que los directores de proyectos obtienen ms experiencia, las estimaciones tienden a incrementarse a medida se enfrentan a los problemas. Cualquier jefe de proyecto responsable tiene que responder por los contratiempos posibles en una estimacin, pero eso no quiere decir que cada proyecto tiene que ser desarrollado al mximo. "Cul es la forma ms rpida de conseguir algo hecho?" Esta simple pregunta se ha convertido en parte de la cultura en las empresas de David. Se cambia el paradigma del equipo para centrarse en las posibilidades en lugar de las limitaciones.
5.2.- FINANCIACIN 5.2.1.- DOCUMENTOS & BUSINESS PLAN

Getting Investor Ready por Mark MacLeod, mayo, 2012
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La siguiente presentacin muestra los pasos a seguir para prepararse ante un inversor. La preparacin ante el inversor debe contestar a las siguientes preguntas: Cunto, a quin y porqu (para qu, milestones) y para ello necesita de los siguientes documentos: resumen ejecutivo, discurso, modelo financiero bsico, equipo de negociacin (abogados, asesores o mentors) y pipeline (lista de inversores cualificados que encajan con el negocio y pasos a seguir para las presentaciones). El cuadro muestra los criterios generales para saber se necesitan un angel o VC.
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Fuente: www.slideshare.net/startupcfo/getting-investor-ready
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Tabla 14.- Criterios de eleccin
Fuente: Getting Investor Ready
Sobre Angel: Es excelente para terminar una ronda, y no de partida; ir all cuando tenga 2/3 del capital que necesita. Algunos criterios sobre la eleccin de inversor adecuado siguen las siguientes preguntas: Qu es lo que quiero de esta relacin?, Han pasado de las palabras?, Cul es su trayectoria?, Tienen mucho dinero?, Me apoyan para una futura financiacin?, Pueden ayudar en la construccin de mi organizacin?, Pueden mejorar el perfil de mi empresa? Sobre el Resumen Ejecutivo , la extensin del mismo no ser ms de una o dos pginas como documento de venta con un propsito conseguir un encuentro con los inversores.
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Ejemplo tomado de www.docstoc.com/docs/120015412/Executive-Summary
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Tabla 14.- Criterios de eleccin
Fuente: Getting Investor Ready
Con respecto al discurso, prepare una presentacin de nos ms 10-15 diapositivas, con el objetivo de vender no de explicar. Se evala: una idea clara, experiencia y dominio, conocimiento de los clientes objetivo, producto, entre otras. En el ANEXO V, se facilita un cuestionario modelo con las preguntas que un VC se hace ante el discurso de un emprendedor. Por ltimo, algunos trucos son: Antes del discurso
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Ir preparado documentos y equipo de negociacin. Intentar construir relaciones antes del discurso. Empieza temprano (3 6 meses). Elige a los inversores correctos. El momento adecuado.
Acceso desde www.startupcfo.ca/2011/04/the-vc-presentation-grader/
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Crea confianza y atraccin.
Durante el discurso Haz lo siguiente: Habla sobre ti mismo se invierte en personas. Resume hazlo fcil de recordar. S diferente t mismo. Cuenta una historia. Impresiona. Compromiso esfuerzo 24 horas.
No hagas lo siguiente: Ests en desacuerdo contigo mismo. Hacerme leer. Leer tus propias diapositivas. Poner etiquetas a todo el mundo el 1% de un usuario B Ests solo si no hay competencia, no hay mercado. Evita as llamadas telefnicas. No agentes o intermediarios.
En cuanto al modelo financiero, se trata de un plan de gastos (contrataciones, adquisicin de clientes, gastos generales) de periodicidad mensual, en el que se recomienda 2 aos de estimacin con supuestos claves (mensualmente a anualmente, cuatrimestralmente a bianual). En los siguientes links se muestra ejemplos: http://andrewchenblog.com/2009/01/19/how-to-create-a-profitable-freemium-startupspreadsheet-modelincluded/ (De pago) http://unstructuredventures.com/
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10 Things I Look for When Reading a Business Plan por Tim Berry, mayo, 2012 1. No establezca adjetivos. Permtanme asignar mi propio adjetivo.
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2. Cuenta una historia. Escribe acerca de los problemas a solucionar y cmo resolverlos, y por qu lo haces mejor que nadie. 3. Pronstico sobre canales y segmentos. 4. Economa de la unidad. Di lo que cuesta producir una unidad, lo que el canal paga por ello (si los canales son relevantes), o lo que el comprador paga por ello, lo que cuesta el envo, y as sucesivamente. 5. Gastos reales. La mayora de los planes son bastante buenos sobre la estimacin de los costos directos, pero no en los indirectos. No se puede tener una estimacin de $ 20 millones de ventas con 10 empleados en la empresa y unos cientos de miles de dlares de gastos de marketing. Simplemente, no sucede. 6. Nunca escriba que no tiene ninguna competencia. Al no tener competencia significa una de dos cosas: o bien su negocio no es de fiar, o no ha hecho su tarea y no se sabe su negocio. 7. Desea un buen posicionamiento. No trate de complacer a todos. Comience con una muestra del producto y, si es posible, muvase poco a poco hasta ms y ms segmentos. Explique en su plan qu segmento es el primero y por qu, y a quien est dejando fuera de su mercado y por qu. 8. Ver los nmeros bsicos. Espero que las proyecciones de ingresos mensuales, el balance y el flujo de caja para el prximo ao y las proyecciones anuales para el segundo y tercer ao. 9. Ver hitos: fechas y plazos, y progresos realizados. Qu ha hecho en realidad en el pasado reciente? Escriba acerca de los logros. 10. La mejor validacin de un plan son las ventas reales ya hechas. El segundo mejor son las cartas de los clientes futuros que prometen futuros negocios. 11. (Punto bonus) No es un plan de investigacin, es un plan de negocios. Resumir la ciencia, as que tengo una idea y luego me dicen acerca de la empresa. 12. (Punto bonus) No quiero pensar sobre el formato, quiero leer sus historias e imaginar su futuro: mantener mi mente en el negocio, no las faltas de ortografa o repeticiones.
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Fuente: upandrunning.bplans.com/2012/05/30/10-things-i-look-for-when-reading-a-business-plan/
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1.2.2.
VCs
6 Steps To Raising Venture Capital Hint: Preparation Matters More Than Your Pitch por John Greathouse, mayo, 2012
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Los pasos descritos a continuacin constituyen un mtodo ideal para obtener capital de inversionistas. Los pasos de preparacin:
Paso 1: The Person, Not The Firm - Los empresarios deben identificar a los socios VCs especficos. Una forma de acelerar su investigacin es hablar con otros CEOs que recientemente cerraron rondas de recaudacin de fondos. Ellos pueden ayudar a comprender que empresas se estn moviendo agresivamente, cules estn fuera del dinero, etc.
Paso 2: Get Personal & Give Freely - Una vez que identifique un puado de socios de capital de riesgo potenciales: sigalos en Twitter, Quora y que se familiaricen con su presencia en Facebook. Suscrbete a su blog. Envele un mensaje privado a travs de Twitter o Quora que contenga un vnculo convincentemente relevante para su enfoque de inversin. Juiciosamente, comente artculos que subir a LinkedIn, retweete sus tweets, votar a uno de sus mensajes Quora y establecer una alerta de Google sobre ellos y su firma.
Cuidadosamente hgalos con moderacin, durante un largo perodo de tiempo, estos pequeos gestos de apoyo no pasarn desapercibido. Establecida esta conexin, determine cmo puede ayudarles. Suponiendo que el VC de destino tiene una cartera de inversiones con alguna relacin con su negocio, es probable que algunos de sus socios, proveedores y otras partes interesadas sean un subconjunto de la cartera del inversor. Si este es el caso, ofrece una presentacin a un cliente potencial o socio de una de sus compaas en cartera. Si el inversor le conecta con uno de los CEOs de su cartera, ello facilitar la finalizacin del paso 3. Paso 3: Meaningful Referral - Las referencias ms impactantes son de: (i) personas con juicio empresarial sobre aspectos de capital de riesgo, y (ii) personas que no tienen nada que ganar con su xito. En particular, las referencias de los altos ejecutivos de empresas de la cartera de los inversores son especialmente eficaces.
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Fuente: infochachkie.com/6-steps-to-raising-venture-capital-hint-preparation-matters-more-than-your-pitch/
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La obtencin de una presentacin de uno de los empresarios de confianza de los inversores requiere una cuidadosa planificacin y paciencia. Si usted no pudo motivar a un VC particular de hacer las introducciones a los ejecutivos de su cartera (como se sugiere en el paso 2), iniciar directamente esos debates. Un rompehielos eficaz es decir al ejecutivo que est pensando en buscar el dinero de uno de sus inversores y que le gustara discutir experiencias de primera mano con el inversionista. Paso 4: Reconnaissance Mission, Under Promise - Una tcnica efectiva para la adquisicin de capital es que inicialmente, no pidan dinero. Por lo tanto, diga a sus VCs que desea obtener una vista previa de su empresa y buscar su consejo. La mayora de los capitalistas de riesgo es un inmenso gusto compartir sus opiniones. Los objetivos de una reunin previa son: (i) alertar al CV en cuanto a la naturaleza de su empresa y sus metas a corto plazo, (ii) obtener algo de consultora gratuita y, lo ms importante, (iii) picar la curiosidad de la CV, de manera que ser receptivo a su Paso 5. En esas reuniones, hacen hincapi en sus logros a corto y medio plazo, pero slo aquellos que sabe que usted puede ofrecer. Por ejemplo, si usted cree que cerrar diez clientes, decirle a la VC que tiene previsto la firma de dos clientes durante los tres meses siguientes: es difcil de recuperar la atencin del CV, si usted no alcanza sus expectativas. Nota: Si usted no tiene fuentes alternativas de financiacin, este paso no es el adecuado. En estos casos, usted no tiene tiempo y debe pedir dinero en su primera reunin con un VC. Paso 5 - Gain Traction, Follow-up - Este paso es iterativo. Tras lograr sus metas, enve su VCs una alerta por correo electrnico breve (grficos y tablas, y no de texto denso). Estas actualizaciones fomentan la confianza mediante la demostracin de su capacidad para ejecutar sus objetivos. Por otro lado, si su empresa no es lo suficientemente madura para generar ingresos, busque precursores de ingresos, como las asociaciones, acuerdos de distribucin y las relaciones OEM. Paso 6: Full Court Press - Si usted identifica los inversores, gana su atencin on line, obtiene una referencia de una fuente de confianza y supera las expectativas que ha establecido, la obtencin de capital ser relativamente fcil.
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5.2.3.- Angel investors A Guide to Angel Investors, febrero, 2006

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El artculo versa sobre la forma de encontrar un angel investor. Apropiado para: etapas tempranas de empresas sin ingresos o empresas establecidas con ventas y ganancias. Las empresas deben ceder algn control y ser capaces de proporcionar una "salida" a estos inversores en forma de una oferta pblica o la eventual adquisicin por una empresa ms grande. Suministro: El suministro de los angels investors es grande dentro de un radio de 150 millas de las reas metropolitanas. Mejores usos: recorra toda la gama, desde empresas que desarrollan un producto hasta aquellos con un producto o servicio creado necesitan fondos adicionales para ejecutar un programa de marketing. Adems, los angels investors son apropiados para empresas que tienen productos o quieren aumentar las ventas de sus servicios y necesitan de capital adicional para cerrar la brecha entre la venta y la recepcin de fondos. Coste: Caro. No menos del 10% del capital de una empresa y, para las empresas en etapa temprana, tal vez ms de un 50%. Adems, muchos angels investors cobrar una comisin de gestin en forma de mensualidad. Facilidad de adquisicin: Los ngeles son fciles de encontrar, pero es difcil, a veces, negociar con ellos porque exigen trminos diferentes. Gama de fondos disponibles en general: 300.000 a 5 millones de dlares
stos son los lugares que pueden encontrar a los angels investors: Universidades: por alto nivel de actividad de nuevas empresas que generan. Se informa que si usted est en busca de dinero, llame a la universidad ms cercana que tenga un programa de la iniciativa empresarial, y concierte una cita para hablar con la persona que lo ejecuta. En general, estas personas pueden apuntar en la direccin de los ngeles. Las incubadoras de empresas: las incubadoras de muchas empresas ofrecen acceso formal o informal a angels investors. Los clubes de capital-riesgo: Estos clubes buscan activamente acuerdos para invertir y sus miembros quieren escuchar a los empresarios que buscan capital.
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Fuente: www.entrepreneur.com/article/52742
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Confederaciones ngel: Algunos ngeles, huyendo de la formalidad de un club de capital de riesgo, se agrupan en grupos informales que comparten informacin y ofertas. Los miembros del grupo suelen invertir de forma independiente o se unen para financiar una empresa. Las llamadas confederaciones no son fciles de encontrar, pero una vez que encuentre un miembro, tendr acceso a todos ellos, una cifra que podra superar a 50 inversores.
Aqu hay 10 pasos que puede tomar para encontrar angels investors en su rea : 1. Llame a su cmara de comercio y pregunte si es sede de un grupo de capital riesgo. Muchos de estos grupos tienen una afiliacin de la cmara. 2. Llame a un Centro de Desarrollo de Pequeos Negocios - SBDC cerca de usted y pida al Director Ejecutivo si l o ella sabe de algn grupo de inversores. 3. Llame a cuatro firmas de contabilidad y pregunte por el socio que se encarga de los servicios empresariales. Pdale que le apunten en la direccin correcta. 4. Pregntele a su abogado. Los abogados siempre saben quien tiene dinero. 5. Llame a un capitalista de riesgo profesional y preguntarle si l o ella tiene conocimiento de un grupo de angels investor. 6. Pngase en contacto con una agencia de desarrollo econmico regional o estatal y pregunte. 7. Llame al editor de una publicacin de negocios local y pregunte. Estos profesionales suelen escribir sobre ese tipo de actividad. 8. Mire el "Principio de Accionistas" - "Principle Shareholders"- de las ofertas pblicas iniciales (IPO) de los prospectos para las empresas en su rea. Esto le dir quien ha cobrado a lo grande. 9. Llame a la directora ejecutiva de una asociacin comercial al que pertenezca. Pregunte si hay inversores especializados en su industria. 10. Pregunte a su banquero. Si usted hace negocios en un banco pequeo, preguntar al presidente de la institucin. Si el suyo es un banco comercial ms grande, pregunte a su prestamista. Si usted no tiene un prestamista, pregntele a un prestamista que trabaja con prstamos de 1 milln de dlares o menos. Un buen banquero de la pequea empresa sabe de estos grupos, porque las empresas que han recibido una inversin de capital son buenos candidatos para un prstamo.
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Don't Make Raising Angel Funding Your Plan B por Dharmesh Shah, abril, 2012.
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En territorio estadounidense.
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El artculo ha sido escrito por Chris Sheehan, VC etapa inicial y el inversionista ngel en CommonAngels, quien desea remarcar algunos consejos sobre los discursos de los emprendedores cuando estn en el proceso de obtencin de fondos ante angel investors, cuando los VCs no ceden. El discurso, ms o menos, es: () hemos hablado con varios VCs que estn realmente interesados, pero nos dicen que somos demasiado jvenes para financiar nuestra ronda. Necesitamos una pequea cantidad de dinero (seed round) para alcanzar nuestros milestones que ellos quieren y as, conseguir la Ronda A () Normalmente, la cantidad necesitada ronda entre 100.000 y 500.000 dlares para un periodo de 6 meses para alcanzar los milestones. Pero, cul es el problema con el discurso anterior para un angel invertor experimentado?
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Fuente: onstartups.com/tabid/3339/bid/81203/Don-t-Make-Raising-Angel-Funding-Your-Plan-B.aspx
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1. La forma del discurso indica que se fall con los VCs y que se est recurriendo a los angel investor como ltima solucin. 2. A partir de su voz, lenguaje corporal y tono, se siente como si lo que usted realmente desea el dinero VC y los angels son slo un escaln para obtener la ronda de capital riesgo. 3. Usted probablemente es nuevo en el proceso de recaudar dinero de VCs. Echa de menos la lectura de seales de compra, y, posiblemente, confunde el inters con un deseo genuino para financiar su startup. Es el trabajo de un VC no perder la oportunidad de un acuerdo potencialmente bueno, por lo que el proceso puede estar lleno de seales de que estamos interesados en lugar de un no absoluto. 4. La probabilidad de obtener dinero de cualquiera de los VCs de lo que est hablando es probablemente muy baja. No es imposible, slo improbable. 5. Aparte del riesgo asociados a las etapas iniciales de una empresa, est el riesgo del trato: es poco probable que llegue a los hitos en el marco de tiempo que est pensando y lo ms probable es que usted necesite acercarse a un angel investor para obtener ms dinero, lo que pondr en marcha una negociacin potencialmente desafiante. 6. La forma en que el discurso ha sido lanzado, no muestra seales de querer asentar una base para una estrecha colaboracin entre usted y el angel investor. As que qu puedes hacer? Est bien mostrar su concepto ante VCs y tener feedback sobre el negocio pero usted no est consiguiendo la ronda VC, recalibre su estrategia de financiacin para angels investors. Pero cuando lo haga se le sugiere: 1. Hable a los angels como socios, no son slo un medio para conseguir la ronda de capital riesgo a travs de las diapositivas, voz, el lenguaje corporal, y cmo enmarca la financiacin y la estrategia. 2. Tenga en cuenta si es posible funcionar con una pequea cantidad de dinero para, digamos, 12 a 18 meses, lo que le dar suficiente tiempo para experimentar, aprender, adaptarse. Esto parece una propuesta ms atractiva a un angel investor, y si todo sale bien, existe una buena probabilidad de un aumento en la ronda de financiacin siguiente. 3. Si el financiacin ngel no est disponible para los 12-18 meses, es posible trabajar con una pequea cantidad estableciendo las pruebas / aprendizaje / hitos que conduzcan a los angel investors a la financiacin de una nueva ronda?
5.2.4. - Raising Money
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Fuente: Suster, Mark. Why Startups should raise money at the top end of normal publicado en junio de 2011. Acceso desde: articles.businessinsider.com/2011-06-06/tech/30045115_1_preamble-prices-techcrunch
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Se recomienda lo siguiente: Raise money on the top of normal. Es decir, moverse en un rango donde el lmite mximo est representado por el valor mximo en mercados de fuerte y gran crecimiento (boom y hot markets), y el mnimo, por el capital obtenido en los mercados de bajo o nulo crecimiento (busts markets). Grfico 30.- Rango de valoraciones por ronda de financiacin.
Fuente: Suster, Mark. Why Startups should raise money at the top end of normal
En el anterior grfico se ve los rangos de valoracin por rondas de financiacin, seguidamente se presenta los valores de las valoraciones y capital obtenido en las rondas semilla (seed) y A, con dos escenarios: norm relativo a lo que seria razonable, y bull relativo a expectativas de crecimiento alto y/o fuerte por parte del mercado. (Nota: son promedios, pueden variar de sector a sector).
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Grfico 31.- Valoraciones y capital obtenido por ronda de financiacin .
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Fuente: Suster, Mark. Why Startups should raise money at the top end of normal
El consejo es no marcarse un objetivo de obtencin de fondos por encima de lo normal, usa la competencia para asegurarse de que obtiene lo justo o lo establecido por el mercado. Levantar una ronda ligeramente superior a la que tendra antes, pero mantener una cierta cantidad como reserva estratgica. Asegrese de que cuando eleve su prxima ronda de financiacin muestre un repunte en la valoracin de la empresa, algo importante para la confianza de los nuevos inversores y para mantener relaciones con los grandes inversionistas. Ante aumento de precios, al menos que se un gur tenga cuidado al alzar por encima del rango de precios que son normales para un mercado alcista. A continuacin, se muestra brevemente en qu se basan los inversores (vase angel investors y VCs) para hacer sus valoraciones con respecto a la financiacin que otorgan a las startups en las fases iniciales de desarrollo de las mismas. Algunos conceptos son: Pre-money valuation, se refiere a la valoracin (valuation) de una compaa o activo antes de realizar una operacin de inversin o financiacin. Post-money valuation, se refiere al valor de la compaa despus de una inversin. Este valor responde a la siguiente ecuacin:
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Para una Ronda B, el rango de mueve de entre 8-10 millones de dlares de capital obtenido, con una pre-valuation que se mueve entre 10 y 25 millones de dlares. - Fuente: Suster, Mark. Why Startups should raise money at the top end of normal.
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Post Money Valuation = Pre Money Valuation + New Investment(equity) Los inversores usan el pre-money valuation para determinar cunto capital van a demandar (remuneracin por la inversin) segn la inversin que han realizado. Se muestra un ejemplo
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de clculo de rondas desde Series A hasta IPO (cotizacin en bolsa) y el
efecto dilucin en la propiedad de la empresa como consecuencia de dichas rondas. Cuadro de Valuation/Round Valuation Round A Series B Series C Series IPO 2,7 11 100 358 1,9 13 30 113 4,6 24 130 471 41,30% 54,17% 23,08% 23,99% 0,54 1,29 5,38 14,82 8,52 18,59 24,16 31,79 PMV* AR* PtMV* % Sold* Share Price* Total Shares*
Fuente: Elaboracin propia. Datos en millones de dlares.
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Chemdex Company en 1997.
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Cuadro de Propiedad - Ownership No. Acciones post inversin A Series B Series C Series IPO Valor en $M IPO por inversor Founders VCsSERIES A VCsSERIES B VCsSERIES C IPO Total 5,00 3,52 10,07 5,58 7,63 100,00% 100,00% 100,00% 58,70% 41,30% 26,90% 18,93% 54,17% 20,69% 14,56% 41,67% 23,08% 15,73% 11,07% 31,67% 17,54% 23,99% 100,00% 74,08 52,13 149,17 82,62 113,00 471
Fuente: Elaboracin propia. Datos en millones de dlares. *Ver Anexo V para ver los clculos y notas adicionales.
5.2.5.- Crowdfunding 3 Rules for Successful Crowdfunding por Catherine Clifford, mayo, 2012
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Para un nmero creciente de startups, crowdfunding es una manera de conseguir fondos cuando las vas tradicionales, tales como un prstamo bancario, no son una opcin. Crowdfunding es una forma de recaudar dinero mediante pequeas donaciones de un gran nmero de personas. Se pregunta si su idea de negocio sera respaldado por un grupo de inversores? Tenga en cuenta estos tres rasgos de acuerdo con Brian Meece, el CEO y co-fundador de RocketHub.com, una plataforma crowdfunding en la ciudad de Nueva York.
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Fuente: www.entrepreneur.com/blog/223608#
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1. Una historia intrigante, claro - Una de las razones por las que la gente le da dinero es porque su historia llega a la gente, por lo que deber ser capaz de expresar muy claramente lo que usted est tratando de hacer y por qu es importante. Usted tiene que estar dispuesto y preparado para ponerse en frente de una multitud de los inversores y conectarse con ellos directamente, a travs de un vdeo o fotos. 2. Una red existente - El proceso de crowdfunding depende de la confianza y la reputacin, por lo que tendr un grupo que responda por usted y le ayude a difundir. Pero esto no significa tener miles de amigos en Facebook, slo un pequeo grupo que est dispuesto a salir en su nombre para poner en marcha el proyecto: los inversores tienen el mismo sentido de duda, se sienten mejor donando su propio dinero cuando otros tambin lo han hecho. 3. Ventajas interesantes - A cambio de su dinero, tendr que ofrecer a los inversores una recompensa: una muestra, la capacidad de votar sobre cmo se disea un producto, o una oportunidad para tener acceso rpido a un producto o servicio antes de que llegue a los mercados. Adems, tendr que ofrecer mltiples niveles de privilegios para proporcionar un incentivo para una gama ms amplia de contribuciones, por ejemplo en RocketHub el nivel de donacin ms popular es de 20 dlares, pero el promedio es de alrededor de 75 dlares.
Crowd Financing: Who is Most likely to Invest? por Dave Lavinsky, mayo, 2012
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El artculo versa sobre el fenmeno Crowdfunding y cules son los criterios que sigue. Si usted ha estado siguiendo el fenmeno de crowdfunding, ha visto el rpido ascenso de las pequeas empresas y empresarios que han sido financiados por gente todos los das a travs de sitios especficos en Internet como Kickstarter.com. En lugar de tratar de encontrar un donante que aporte el 100% de su financiacin, puede publicar su proyecto en lnea y terminar consiguiendo pequeas cantidades de donaciones: decenas, cientos o incluso de miles de personas. La tendencia general es que las personas que financian o invierten en empresas crowdfunding quieren transparencia en sus inversiones. Ellos no quieren estar lejos de su dinero como la inversin del mercado de valores, donde tienen muy poco control. Con una campaa de crowdfunding, la gente va a controlar su proyecto y evaluar cualquier oportunidad que usted les ofrezca. Es importante destacar que, al igual que usted quiere saber los datos demogrficos de sus clientes, tambin quiere saber exactamente quin es el crowdfunding "tpico" para poder influir y atraer dinero: se trata de identificar su mercado objetivo, posicionar su oferta correctamente, y sellar el trato.
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Fuente: www.growthink.com/content/crowd-financing-who-most-likely-invest
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As que aqu estn algunos hechos interesantes acerca de qu tipos de individuos son ms propensos a invertir en su empresa a travs de crowdfunding: Personas mayores de 34 son menos propensos a ofrecer dlares crowdfunding.
Mientras que los de 40 y 50 aos estn asumiendo las redes sociales y haciendo un montn de compras on-line, no lo estn utilizando para desarrollar conexiones sociales como las generaciones ms jvenes; lo mismo ocurre con el crowdfunding. Las mujeres suelen evaluar las propias empresas antes de invertir, mientras que los hombres toman mayores riesgos y suelen invertir sobre la sugerencia de un tercero. Ponga toda la informacin para que los crowdfunders tengan la posibilidad de ver y analizar. En trminos porcentuales, los caucsicos son menos propensos a ofrecer crowdfunding que otros grupos tnicos en los EE.UU. Adems, los caucsicos y los asiticos son ms propensos a invertir en negocios en los cules no tienen una relacin existente a diferencia de los afroamericanos e hispanos. Las personas con ingresos de 100.000 dlares o ms son los ms propensos a participar en el crowdfunding. [Esto parece contradecir un poco la primera estadstica que crowdfunders son ms jvenes, pero apunta al hecho de que los jvenes (25-34 aos) ricos son los candidatos crowdfunding ideales.] Pero un montn de gente con ingresos ms cercanos a 40.000 dlares o ms seguirn contribuyendo, y hay muchos ms de estos individuos.
5 Secrets of Success From Kickstarter Winners Junio, 2012.
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Este artculo versa sobre el xito que ha tenido el crowdfunding para algunas de las empresas que han acudido a esta forma de obtencin de fondos. El caso de estudio se centra en Kickstrater. Viendo como tu producto sale a la luz gracias al apoyo del pblico despus de verte esfuerzos y tiempo, es el mayor sueo para todo empresario. Kickstrater contribuye a que ese sueo se haga realidad, y se ha hecho famoso por ser el lugar de nacimiento de muchos proyectos que ahora son prsperas startups. Pero no piense que dado que Kickstrater ha hallanado el camino y facilitado las posibilidades de dar a conocer su producto, ya est todo hecho y su xito est asegurado. De hecho, si asume que su producto va ser un xito para los consumidores y no toma ninguna iniciativa antes, durante y despus de su lanzamiento, es una manera segura de que va a fracasar.
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Fuente: www.openforum.com/articles/5-secrets-of-success-from-kickstarter-winners/
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El artculo entrevista a algunos de los emprendedores que han tenido xito acudiendo a Kickstarter, sobre que necesitan saber las pequeas empresas. Cineasta Shaun Seneviratne encontr el xito slo dos semanas antes de empezar a rodar Cmo vamos a cruzar los mares?, su proyecto de cortometraje. Seneviratne se fij una meta pequea de 1.300 dlares en base a su presupuesto y otros 1.500 dlares que estara poniendo l mismo. El proyecto recibi 2.330 dlares de financiacin. Msico Simn Joyner se fij una meta de 6.000 dlares por su lbum doble, Los Fantasmas, para cubrir la grabacin, mezcla y los gastos de fabricacin. La financiacin casi duplic su meta, ganando 11.862 dlares de patrocinadores. David Petrillo pidi 9.500 dlares para sus productos de caf Joulies que ayudan a mantener la temperatura de la bebida. El proyecto fue bien recibido, dando como resultado 306.944 dlares de patrocinadores. Petrillo es ahora presidente de la compaa de caf Joulies y actualmente se encuentra dando clases en Skillshare. Jared Brickman prometi una meta de 5.000 dlares por su proyecto musical, One Hello World, una serie de mensajes de voz annimos que figuran a la composicin personal. Recibi 5.405 dlares en la financiacin. El diseador de juegos Jason Rohrer cre dos jugadores de estrategia del juego Diamond Trust de Londres para Nintendo DS. El juego haba terminado y aprobado por Nintendo, pero Rohrer se enfrent a un mnimo de fabricacin con la empresa. Roher decidi poner el juego en Kickstarter para ver cuntos responderan, pidiendo 78.715 dlares. El proyecto fue financiado en su totalidad.
Antes del lanzamiento En este punto se realiza un resumen de los consejos que los emprendedores, anteriormente mencionados, aportan: Evalu objetivamente su capacidad de ejecutar un proyecto mediante una rango de diferentes escalas. Primero piense en la mnima motivacin que su proyecto podra tener y que le hiciese saltar del silln e imagine hasta que punto el proyecto significa algo para su vida y lo que hara al respecto. Evalu que tienen en comn los proyectos que han tenido xito en Kickstarter, y ver que el hecho de tener muchas opciones de ser financiado a diferentes niveles de contribucin es la clave. Adems, analice ests preguntas:
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Va a usar Kickstarter en el medio de su campaa? / Necesita de una campaa superior a 30 das? / En qu niveles de financiacin o rewards (recompensa trmino usado en Kickstarter) va a centrar sus esfuerzos? Es decir, qu cantidad de dinero necesita realmente para poner en marcha su proyecto? puede realmente alcanzar esa cifra? Si considera que no es posible alcanzarlo, reduzca la cantidad de fondos que pretenda conseguir con Kickstarter y busque otros medios de financiacin para completar el presupuesto que necesita. Lo que hubiese deseado saber ante de Tienes que cumplir las expectativas de aquellos que han aportado fondos a tu proyecto, y a veces eso requiere mejoras y esfuerzos mayores sobre tu producto. A veces no tienes toda la visibilidad que deseas sobre tu producto dentro de la plataforma. Aunque empieces con pequeos lotes de produccin y vayas incrementado la manufacturacin de forma escalonada, recuerde que debe tener en cuenta el lado del marketing y que Kickstarter es una forma de empezar pero al final debe salir fuera y encontrar sus clientes y venderles como cualquier otra compaa. El periodo en que Kickstarter tarda en abonarle los fondos que su proyecto ha recaudado son dos semanas, aproximadamente. Lo que usted necesita saber Busque otras vas de financiacin aparte de Kickstarter. Las recompensas son importantes tanto el nivel que usted establezca como los de las contribuciones que recibe. Use Kickstarter como fuente de informacin sobre proyectos de otras empresas relacionados con su idea, y construya las fortalezas de su negocio. Adems, los proyectos con xito no desaparecen tras conseguir la financiacin, se mantienen en Kickstarter. Kickstarter le proporciona 100% feedback de sus clientes: si slo recibe 10 dlares quizs deba volver a reconstruir su proyecto; pero si consigue los fondos, invirtalos en el crecimiento de su negocio, ese dinero ni es deuda ni capital.
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5.3.- EMPRENDEDORES
New Law in California Promotes Social Entrepreneurship, octubre, 2011
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California aprob una nueva ley que apoyar a las social enterprises. Las nuevas leyes, AB 361 (Benefit Corporations) y la SB 201 (Flexible Purpose Corporations) ofrecen dos formas adicionales de personas jurdicas a tener en cuenta para los emprendedores que deseen social enterprises. Las leyes permiten a las empresas factorizar el bienestar social desde la base y es una victoria definitiva para los social entrepreneurs en California. Tradicionalmente, los empresarios se han limitado a dos principales tipo de empresa, la corporacin (C) y de la corporacin de responsabilidad limitada (LLC). Estas formas no son apropiadas para los empresarios que buscan combinar la rentabilidad con un propsito social o ambiental. Normalmente, se pone a los directores ante el riesgo de tomar decisiones basadas en maximizar los rendimientos financieros de los accionistas y otras cuestiones. La Flexible Purpose Corporation requiere la inclusin de un propsito especial (social o ambiental) en sus Artculos de Incorporacin (Articles of Incorporation), que proporciona proteccin a los directivos cuando toman decisiones sobre la base de esos propsitos especiales en lugar de maximizar las ganancias, y fomenta la transparencia.
Startup Founders: Don't Freak Out por Dharmesh Shah, abril 2012
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El artculo versa sobre aquellas situaciones que asustan a los emprendedores porque piensan que son una amenaza para su negocio y la forma de superarlas. Dharmesh Shah, emprendedor, habla de su experiencia: Yo tena 20 aos y viva en Birmingham, Alabama (donde no haba ecosistemas). As que, cuando suceda algo que pensbamos que iba a matar a la empresa, uno de nosotros (yo tena un co-fundador) se asustaba. A veces, los dos nos asustbamos. A veces, nos austbamos el uno al otro. Algunos consejos: Que no se alteren
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Fuente: www.asianamericangiving.com/2011/10/new-law-in-california-promotes-social-entrepreneurship.html Fuente: onstartups.com/tabid/3339/bid/82551/Startup-Founders-Don-t-Freak-Out.aspx
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No ayuda y hace dao a menudo. En lo que usted tiene que centrarse durante tiempos difciles es asegurarse de que no van ir en picado (a menudo, cuando se entra en pnico despus de que algo malo sucede, tu generas ms cosas malas). Aqu se presentan algunos motivos que asustan a los empresarios y emprendedores: 1. Su principal inversor se echa atrs en las etapas finales de financiacin. (Por cierto, cuando esto sucede, casi nunca vas a escuchar la verdadera razn). 2. Usted recibe una carta certificada de algn bufete de abogados que usted nunca ha odo hablar (nadie oye hablar de los bufetes de abogados, hasta que lo hacen). El sobre de la carta es ms caro que la que utiliz para sus invitaciones de boda y en la carta se utiliza una gran cantidad de palabras que vienen a decir, bsicamente, "que est siendo demandado". 3. Su principal desarrollador le deja. 4. Un trato con un gran cliente que estaba a punto de cerrar se cae. Normalmente, esto no sera una gran cosa, excepto porque usted invirti un montn de tiempo y dinero tratando de conseguir este hecho. El tiempo y el dinero que realmente no poda permitirse el lujo de perder 5. Estaba a punto de ser adquirido, y ahora el adquirente se desvanece A pesar de sus buenas intenciones, el equipo y usted ha estado tomando decisiones basadas en la adquisicin inminente. "Sera tonto hacer X, Y y Z, cuando vamos a ser adquiridos el prximo mes ..." 6. El sistema que acoge a todos sus clientes se vino abajo y el sistema de copia de seguridad que pens que tena, tampoco lo tiene. 7. Uno de sus competidores simplemente levant un montn de dinero. Estn cubriendo la industria, con relaciones pblicas, marketing, ferias, eventos locales etc. Los clientes potenciales, inversores y amigos le preguntar acerca de este gran competidor. 8. El co-fundador acepta un trabajo en alguna parte. Se siente muy mal por ello. Le promete ayudar por las noches y los fines de semana. Pero usted no tiene el corazn para decir: "S, pero es el apoyo emocional lo que ms voy a echar de menos ..." Recuerde, si el dolor no te mata, solo doler mucho. Una gran parte del tiempo, acontecimientos casi fatales, a menudo, son slo eso - casi fatales. Su reaccin natural cuando algo malo realmente curre es pensar en el peor de los casos. Pero eso es, por lo general, contraproducente. Piense en el escenario ms probable y resuelva sobre la base de eso. Trate ser realista sobre lo que realmente es importante para responder con rapidez. A menudo, cuando algo realmente malo le sucede, los empresarios cometen el error de asumir que tienen que responder de inmediato. En muchos casos, eso es innecesario - y arriesgado. Por ejemplo, si alguien amenaza con acciones legales, resista la tentacin de responder de forma inmediata.
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Lo que no quiere es comenzar a generar una mala situacin como consecuencia de errores cometidos por el pnico. Es importante mantener la calma y tomarse su tiempo (y a veces la distancia) para planificar una respuesta bien pensada. Eso es ms fcil decirlo que hacerlo. Si le sirve de consuelo (debera), sabemos que la mayora de los empresarios (incluso los que tienen xito) les suceden acontecimientos casi fatales.
7 Business Mistakes Serial Entrepreneurs Never Make (Twice) por John Greathouse, junio, 2012
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El siguiente artculo versa sobre aquellos errores que todo emprendedor debera evitar hacer 2 veces. 1. Intento de licencia para una Idea - Justificacin: Puedo sentarme y cobrar los derechos de licencia, mientras que alguien haga todo el trabajo necesario para convertir mi idea en un negocio exitoso. Falacia: Las ideas no valen nada, mientras que la ejecucin experta no tiene precio. El valor se crea a travs del trabajo duro. La comercializacin de una idea consiste en definir y validar una propuesta de valor econmicamente viable. Una vez que se demuestra que un nmero considerable de personas estn dispuestas a pagar ms por la solucin de lo que cuesta, usted puede entonces considerar la concesin de licencias de su tecnologa subyacente. 2. No asegure su propiedad intelectual demasiado temprano - Justificacin: Mi idea es tan buena que de inmediato debo dedicar parte de mi capital a protegerlo. Falacia: toda idea tiende a evolucionar, sobre todo despus de hablar con clientes y socios exigentes. Por lo tanto, considere el esfuerzo y dinero para proteger su propiedad intelectual cuando est claro lo que debe proteger. 3. Realizar sndrome de China Anlisis de Mercado - Justificacin: Si puedo vender mi solucin a tan slo 1% de todas las personas en China, voy a tener una empresa muy exitosa. Falacia: Tales extrapolaciones abstractas no tienen sentido. A fin de evaluar razonablemente el tamao de su mercado objetivo, debe realizar un anlisis de abajo hacia arriba que se base en una serie de supuestos elementales.
23
Fuente: infochachkie.com/7-business-mistakes-serial-entrepreneurs-never-make-twice/
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Por ejemplo, si usted est operando un servicio web basado en suscripcin, es posible estimar el alcance de su marketing por ejemplo como el porcentaje de usuarios que hacen clic en sus anuncios, el porcentaje que a continuacin completa un formulario, el porcentaje que se descarga la solucin y el porcentaje de usuarios de prueba que en ltima instancia, se convierten en clientes de pago. 4. Confe en una Agencia de Relaciones Pblicas - Justificacin: No soy un experto en relaciones pblicas (PR). Por lo tanto, voy a contratar a una empresa que tiene la experiencia adecuada y los contactos de la industria. Falacia: La triste realidad es que las empresas de relaciones pblicas valoran sus relaciones con los medios de comunicacin y los lderes de la industria ms que su relacin con un solo cliente. Las relaciones pblicas en un inicio es un proceso de ventas. Nadie ha odo hablar de usted, su empresa o sus soluciones. Cuando se desconocen, la creacin de conciencia requiere pasin y persistencia, dos atributos que son escasos en la mayora de empresas de relaciones pblicas. 5. Contratar un consultor para ejecutar mi Competencia Bsica - Justificacin: estoy ocupado y no tiene tiempo para llevar a cabo todas mis tareas. Por lo tanto, voy a contratar a un consultor para que acte como miembro adjunto de mi equipo principal. Falacia: los dos bienes preciosos de un empresario son el tiempo y dinero. Por desgracia, los consultores suelen costar a los dos. Adems de pagar el consultor, debe invertir tiempo para educarlos. En muchos casos, es difcil obtener una rentabilidad adecuada en esta inversin, ya que el conocimiento transferido se pierde una vez que el consultor se va. El dinero en efectivo debe ser gastado por una startup, como si estuviese en tiempos de vacas flacas con independencia de lo que se tenga en el banco. Cuando un consultor intenta ganar su negocio, l le dir que firmemente creen en usted y en su empresa. Evalue su sinceridad pidiendo que acepte capital a cambio de la totalidad o una parte de su compensacin total. 6. Conceder exclusividad - Justificacin: Una relacin de cooperacin con una gran compaa mejorar significativamente las posibilidades de xito. Por lo tanto, es prudente conceder la exclusividad, a fin de garantizar dicha asociacin. Falacia: Las organizaciones ms grandes son impulsadas por el temor a la prdida, en lugar de la esperanza de ganancia. Su motivacin para trabajar con usted, por lo general, se incrementa cuando se sabe que su tecnologa nica podra ser utilizada en contra de ellos por un competidor. Por lo tanto, la capacidad de negociacin est nivelada, siempre y cuando la amenaza de la competencia exista. Si son forzadas a una relacin exclusiva, hay varias tcticas que puede utilizar para minimizar su impacto, entre ellas: limitar la duracin del plazo de exclusividad, exclusividad a un umbral mnimo de ventas o rea geografa especfica.
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7. El exceso de prometer demasiado y entregar - Justificacin: Con el fin de llamar la atencin de los inversores, recluto all-star empleados y llego a acuerdos significativos de asociacin. Falacia: Si. Sin embargo, tenga en cuenta que los inversores estn inundados por personas que habitualmente prometen y luego piden disculpas por no alcanzar sus metas. Esfurcese por mantener siempre una pendiente positiva en las relaciones con sus grupos de inters. Por ejemplo, si usted indica que va a generar $ 1 milln en ventas y la realidad es que est generando 750.000 dlares, ser visto como un fracaso. Sin embargo, si usted prev 500.000 dlares, el resultado de 750.000 dlares entonces ser considerado como una victoria de gran tamao.
The search for "Entrepreneur of the Year" junio, 2012
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Ernst & Young se encuentra en la bsqueda de nuevo de los empresarios ms importantes del mundo. El ao pasado, Andrew Mason, director ejecutivo de Groupon, y Hoffman Reid, fundador de Linked-In, estuvieron entre los ganadores. En el siguiente link podr acceder al artculo en su totalidad: www.ey.com/US/en/About-us/Entrepreneurship/Entrepreneur-Of-The-Year/US_EOY_2011winners
5.4. - ENTREPRENEURSHIP ECOSYSTEMS
Entrepreneurship ecosystems: California still on top, Massachusetts beats NYC for second place! febrero, 2012 por David Boucard Planel California sigue en la cima!
25
24
Fuente: www.zdnet.com/blog/foremski/the-search-for-entrepreneur-of-the-year/2295
25
Fuente: boston.france-science.org/2012/02/16/entrepreneurship-ecosystems-california-still-on-topmassachusetts-beats-nyc-for-second-place/
124
En 2011, las estadsticas confirman su dominio, ms que nunca gracias a sus grandes universidades (Stanford, Berkeley, UCLA, etc), grandes fondos de capital riesgo, grandes empresas de nueva creacin e innovadoras, y un espritu empresarial muy potente. California, atrajo a ms de 50% del dinero de capital riesgo en 2011, y fue el hogar de algunas de las ms grandes compaas del ao (LinkedIn, Zynga, y Facebook). Massachusetts y Nueva York lucha por el segundo lugar Massachusetts, es otro gran ecosistema que rene los mismos ingredientes que California, pero a una escala ms modesta. Beneficindose de las mentes brillantes de la Universidad de Harvard y el MIT y de potente panorama financiero, Massachusetts es un gigantesco centro para la biotecnologa y la salud, y atrae a una gran cantidad de financiacin, ya sea privado o pblico (Massachusetts, obtuvo una de la mayor parte de la financiacin pblica para la ciencia en estos ltimos aos). Sin embargo, su ttulo se ve seriamente impugnado por el rpido crecimiento del Estado de Nueva York, y en especial la ciudad de Nueva York, que quiere llegar a ser famosa por la iniciativa empresarial de la manera que ya lo es para las artes, la moda y las finanzas. Nueva York mantiene el lanzamiento de iniciativas especialmente dirigidas al sector de las TIC. A modo de ejemplo, un nuevo campus cientfico inter-disciplinario por valor de millones de 100 dlares se est construyendo y una iniciativa para biotecnologa est en camino. Massachusetts, tiene un enfoque ms equilibrado por ahora Entonces, quin tiene el mejor activo para asegurarse la segunda plaza? Massachusetts puede presumir de tener una distribucin ms amplia de nuevas empresas, que van desde la biotecnologa, su fuerza tradicional, a la Cleantech y de TI, y tambin un acceso ms fcil a capital que Nueva York. Por otro lado, Nueva York se basa demasiado en el sector de las TI, que representan casi 2/3 del dinero atrado por empresas de nueva creacin, y tiene que concentrar sus esfuerzos en la construccin de un ambiente ms equilibrado, para facilitar el desarrollo de otras industrias. Tambin, y aunque eso puede ser visto como una paradoja, Nueva York tiene para expandir la cantidad de dinero disponible para la creacin de empresas, ya que Wall Street no est hecho para invertir en pequeas empresas. La colaboracin, en lugar de la competencia?
125
Otra oportunidad para Massachusetts y Nueva York sera la de colaborar ms con el fin de crear un "ecosistema de la Costa Este". El corredor de Nueva York-Boston representa un gran ecosistema, que sera reconocido como uno de los mejores del mundo, si las dos regiones colaborasen y se promoviesen de manera internacional. California, a modo de ejemplo, se percibe como un todo, abarca varios grupos de innovacin como el Silicon Valley, San Diego o San Francisco.
126
5.5. - EVENTOS
6 Conferences for Self-Made Entrepreneurs to Visit in 2012 por Ann Smarty, mayo, 2012
26
Con el entendimiento de que el xito en los negocios requiere de un aprendizaje constante, mejora e innovacin, considere asistir a una de estas seis conferencias para empresarios self-made en 2012 con el fin de mantenerse a la vanguardia de su negocio. Dado que el estudio se centra en EE.UU. slo se mencionan dos conferencias. 1. Small Business Expo 2012 Los ngeles
27
- Evento destinado a ayudar a los propietarios
de pequeos negocios y empresarios hechos a tomar mejores decisiones de negocio en su bsqueda de ganancias. Consta de una feria, conferencia, y eventos de networking; tambin, ofrece a todos sus asistentes la oportunidad de participar en talleres y discusiones mientras aprende sobre los ltimos productos y servicios en su nicho de mercado. Cundo y dnde?: Los ngeles, California el 8 de noviembre de 2012. 2. Riot inicio
28
- Este evento nico se centra exclusivamente en las presentaciones ofrecidas
por los empresarios, y posibles contactos con inversores. Cundo y dnde?: Seattle, Washington el 8 de agosto de 2012.
5.6.- EDUCACIN
A continuacin, se les muestra las universidades estadounidenses con mejores programas y estudios en entrepreneurship (o MBA) : Tabla 15.- Ranking 2011 de las mejores universidades
30 29
en estudios en entrepreneurship. EE.UU.
1. Harvard Business School Boston, MA
13. Cornell (Johnson) Ithaca, NY
2. Stanford GSB Stanford, CA
14. Yale School of Mgt. New Haven, CT
26 27
Fuente: epiclaunch.com/6-conferences-for-self-made-entrepreneurs-to-visit-in-2012/ Acceda desde www.thesmallbusinessexpo.com/ 28 Acceda desde startupriot.com/show/seattle 29 Fuente: poetsandquants.com/2011/12/08/the-top-100-u-s-mba-programs-of-2011/3/ 30 Se muestra una lista parcial de las 24 mejores universidades.
127
3. Chicago (Booth) Chicago, IL
15. New York (Stern) New York, NY
4. UPenn (Wharton) Philadelphia, PA
16. UCLA (Anderson) Los Angeles, CA
5. Columbia New York, NY
17. Carnegie Mellon (Tepper) Pittsburgh, PA
5. MIT (Sloan) Cambridge, MA
18. UNC (Kenan-Flagler) Chapel Hill, NC
7. Northwestern (Kellogg) Evanston, IL
19. Texas-Austin (McCombs) Austin, TX
8. Dartmouth (Tuck) Hanover, NH
20. Emory (Goizueta) Atlanta, GA
9. Berkeley (Haas) Berkeley, CA
21. Indiana (Kelley) Bloomington, IN
10. Duke (Fuqua) Durham, NC
22. USC (Marshall) Los Angeles, CA
11. Virginia (Darden) Charlottesville, VA
23. Georgetown (McDonough) Washington, DC
12. Michigan (Ross) Ann Arbor, MI
24. Wisconsin-Madison Madison, WI
En los siguientes links, acceder a las escuelas de negocios de EE.UU. por estado y a las universidades que ofrecen programas de estudio on-line por estado sobre entrepreneurship a travs de un mapa interactivo: Escuelas de Negocios www.smallbusinessnotes.com/small-business-resources/us-
business-schools.html Estudios online - www.onlineeducation.net
128
ANEXO I.- TABLAS DEL ESTUDIO KAUFFMAN INDEX OF ENTREPRENEURIAL ACTIVITY 1996 2011
TABLA NDICE DE ENTREPRENEURIAL ACTIVITY DE KAUFFMAN POR GNERO.
TABLA NDICE DE ENTREPRENEURIAL ACTIVITY DE KAUFFMAN POR EDAD.
129
TABLA NDICE DE ENTREPRENEURIAL ACTIVITY DE KAUFFMAN POR NIVEL DE EDUCACIN.
TABLA NDICE DE ENTREPRENEURIAL ACTIVITY DE KAUFFMAN POR INDUSTRIA.
130
TABLA NDICE DE ENTREPRENEURIAL ACTIVITY DE KAUFFMAN POR REGIN.
TABLA NDICE DE ENTREPRENEURIAL ACTIVITY DE KAUFFMAN POR ORIGEN TNICO.
131
TABLA
NDICE
DE
ENTREPRENEURIAL
ACTIVITY
DE
KAUFFMAN
POR
NACIONALIDAD.
132
ANEXO II.- VCS: INVERSIONES & ACUERDOS. EVOLUCIN

Tabla de Valores de Inversiones y Acuerdos VC, variaciones interanuales y promedios. EE.UU. Periodo 2000 - 2011.
Aos
Montante (millones de dlares)
Nmero de acuerdos
2000
105.248
Variaciones interanuales
8.026
2001
41.033
-61,01%
4.579
-42,95%
2002
22.173
-45,96%
3.187
-30,40%
2003
19.684
-11,23%
3.005
-5,71%
2004
23.193
17,83%
3.184
5,96%
2005
23.594
1,73%
3.270
2,70%
2006
27.472
16,44%
3.837
17,34%
2007
31.847
15,93%
4.140
7,90%
2008
30.013
-5,76%
4.128
-0,29%
2009
20.133
-32,92%
3.080
-25,39%
2010
23.344
15,95%
3.564
15,71%
2011
29.118
24,73%
3.752
5,27%
Promedios
33.071
-5,84%
3.979
-4,53%
133
Tabla de valores de Inversiones por estados de desarrollo de la empresa, variaciones interanuales y promedios. EE.UU. Periodo 2000 - 2011.
Inversiones
Startup
Early Stage
Expansion
Later Stage
2000
3170
25310
59233
17536
2001
800
-74,76%
8574
-66,12%
22929
-61,29%
8728
-50,23%
2002
336
-58,00%
3969
-53,71%
12266
-46,50%
5602
-35,82%
2003
366
8,93%
3646
-8,14%
9762
-20,41%
5910
5,50%
2004
952
160,11%
4041
10,83%
9159
-6,18%
9044
53,03%
2005
1006
5,67%
4069
0,69%
8612
-5,97%
9907
9,54%
2006
1287
27,93%
4644
14,13%
11261
30,76%
10279
3,75%
2007
1811
40,71%
6032
29,89%
11419
1,40%
12585
22,43%
2008
1901
4,97%
5692
-5,64%
10951
-4,10%
11468
-8,88%
2009
1808
-4,89%
4911
-13,72%
6809
-37,82%
6604
-42,41%
2010
1757
-2,82%
5693
15,92%
8886
30,50%
7008
6,12%
2011
1009
-42,57%
8412
47,76%
9810
10,40%
9888
41,10%
Promedios
1350,25
5,93%
7082,75
-2,55%
15091,42
-9,93%
9546,58
0,38%
Tabla de valores de Acuerdos VC por estados de desarrollo de la empresa, variaciones interanuales y promedios. EE.UU. Periodo 2000 - 2011.
Acuerdos
Startup
Early Stage
Expansion
Later Stage
2000
698
2861
3704
763
134
2001
278
-60,17%
1296
-54,70%
2396
-35,31%
609
-20,18%
2002
179
-35,61%
876
-32,41%
1588
-33,72%
544
-10,67%
2003
212
18,44%
806
-7,99%
1350
-14,99%
637
17,10%
2004
231
8,96%
883
9,55%
1212
-10,22%
858
34,69%
2005
263
13,85%
854
-3,28%
1113
-8,17%
1040
21,21%
2006
391
48,67%
992
16,16%
1382
24,17%
1072
3,08%
2007
517
32,23%
1093
10,18%
1282
-7,24%
1248
16,42%
2008
529
2,32%
1114
1,92%
1248
-2,65%
1237
-0,88%
2009
367
-30,62%
959
-13,91%
880
-29,49%
874
-29,35%
2010
401
9,26%
1242
29,51%
1074
22,05%
847
-3,09%
2011,00
412,00
2,74%
1449,00
16,67%
998,00
-7,08%
893,00
5,43%
Promedios
373,17
0,92%
1202,08
-2,57%
1518,92
-9,33%
885,17
3,07%
Mapa sobre la evolucin de las inversiones VC en millones de dlares por estado y acuerdo. EE.UU. Periodo 2000 2005.
135
136
137
ANEXO III.- INCUBADORAS

Criterios de Seleccin de Incubadoras How to Choose an Incubator publicado en enero de 2011 por The New York Times con acceso desde www.nytimes.com/2011/01/27/business/smallbusiness/27sbiz.html Vase - www.1000ventures.com/business_guide/business_incubator_checklist_byvk.html Cuestionario facilitado, vase www.smallbusinessnotes.com/starting-a-business/businessincubation.html Choosing the Right Incubator In deciding to use a business incubator, the NBIA suggests exploring the following items before making a commitment: A. Space and Service-related Issues: 1. What are the charges for space and services at the incubator? 2. How do those rates compare to market rates locally? 3. What services does the incubator provide? 4. What are the lease requirements? 5. Is there room for your business to grow? B. Quality: 1. What information does the incubator provide about the extent and quality of the services the incubator provides? 2. Does the incubator management seem to understand your business needs and can they offer on-site assistance and access to valuable contacts and community business services needed by your firm? C. Success Rates 1. If the incubator has been open long enough to have a track record, what is the experience of firms who made use of the incubator for a few years and have now moved to other space? 2. How do the current tenants feel about the incubator?
138
3. Ask for references and check them. D. Policies and Procedures 1. What are the policies and procedures of the incubator? 2. Are some services provided free of charge? 3. How long can you remain a tenant? 4. Is there a graduated rent structure as your firm matures or does the incubator want to take royalties or an ownership right in its tenants' businesses in return for reduced charges? 5. Can you leave easily if your business turns bust? 6. Does the incubator provide seminar or training programs in addition to other business assistance services? E. Management 1. Does the incubator appear to be managed well? 2. Does the management appear to have good ties with and knowledge of the business community? 3. Does the incubator have the continuing support and commitment of sponsoring organizations? Who are these sponsors and what are their goals and reasons for supporting the incubator?
139
ANEXO IV.- Programas Universitarios de desarrollo del espritu empresarial. EE.UU.
140
141
142
143
144
145
ANEXO V.- CUESTIONARIO PREGUNTAS VCS & RAISING MONEY.
146
147
5.2.4.- RAISING MONEY
*Las definiciones se organizan en funcin del orden de clculo 1. AR Amount Raised (Fondos obtenidos) se sigue los valores del grfico 31. 2. PMV Pre Money Valuation = se sigue los valores del grfico31. 3. PtMV Post Monay Valuation = PMV + AR AR, PMV y PtMV estn en millones de dlares. 4. % Sold - % of Company Sold = AR / PtMV 5. Share Price (precio de la accin) = para la ronda A viene determinado a $0,54, para el resto de rondas
148
a. New Share Price = PMV/Total Shares 6. Total Shares (nmero de acciones)= PtMV / Share Price + Previous Round Total Shares Notas: A Series Los Fondos obtenidos se toman como dados, en este caso 1,9 millones de dlares. Seguidamente, el Pre Money Valuation se elige entre los rangos normales establecidos en el grfico, de este modo el PMV es de 2,7 millones de dlares (entre los 2 y 5 millones de dlares). B Series Los Fondos obtenidos son ligeramente superiores a los descriptos por el rango normal del grfico, as el AR= 13 millones de dlares, y el PMV lo elegimos dentro del rango normal de 8 a 11 millones de dlares. C Series Y IPO Aun no teniendo datos relativos a dicha serie, suponemos que los fondos obtenidos as como el PMV sern por encima de 10 millones de dlares y 25 millones de dlares, respectivamente. (Ver nota al pie de pgina del Grfico 31.- Valoraciones y capital obtenido por ronda de financiacin). Para IPO se toman los datos de Hoovers Online valuations y nmero de acciones en millones. Ownership - Propiedad Se demuestra el efecto dilucin sobre la propiedad de la empresa que cada inversor experimenta ante la nueva entrada de inversores en el capital de la compaa. La propiedad se halla del siguiente modo: A Series
Founder/s Fundadores Se vende el 41% de la compaa, por tanto poseen el 59% del total de las acciones. Si el nmero de acciones es 8,5 millones, entonces los fundadores tienen 5,09 millones de acciones. VCs
SERIES A
Si adquieren el 41% de la empresa, y el nmero de acciones es 8,5 millones,
entonces poseen 3,485 millones de acciones. B Series
149
Founder/s Fundadores El nmero de acciones actual es 18,6 millones, entonces los fundadores tienen, proporcionalmente, con 5,09 millones de acciones sobre las 18,6 mencionadas, un 27% de la propiedad de la compaa. VCs
SERIES A
El nmero de acciones actual es 18,6 millones, entonces los VCs
SERIES A
tienen,
proporcionalmente, con 3,485 millones de acciones sobre las 18,6 mencionadas, un 18,7% de la propiedad de la compaa. VCs
SERIES B
entonces poseen 10,044 millones de acciones. C Series
SERIES A
SERIES A
tienen,
SERIES B
SERIES B
tienen,
SERIES C
entonces poseen 5,566 millones de acciones. IPO
SERIES A
SERIES A
tienen,
SERIES B
SERIES B
tienen,
proporcionalmente, con 10,044 millones de acciones sobre las 31,8 mencionadas, un 31,58% de la propiedad de la compaa.
150
VCs
SERIES C
SERIES C
tienen,
proporcionalmente, con 5,566 millones de acciones sobre las 31,8 mencionadas, un 17,50% de la propiedad de la compaa. IPO Si adquieren el 24% de la empresa, y el nmero de acciones es 31,8 millones, entonces los inversores en la etapa IPO poseen 7,632 millones de acciones.
151
ANEXO VI.- BIBLIOGRAFA

INFORMES Y ESTUDIOS Kauffman Foundation W. Fairlie, Robert Kauffman Index of Entrepreneurial Activity. 1996-2011 publicado en marzo de 2012. Stangler, Dane. The Economic Future Just Happened publicado en junio de 2009 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship. Stangler, Dane y E. Litan, Robert. Where Will The Jobs Come From? publicado en noviembre de 2009 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship. Stangler, Dane. High-Growth Firms and The Future of The American Economy publicado en marzo de 2010 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship. Kane, Tim The Importance of Startups in Job Creation and Job Destruction publicado en julio en 2010 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship. Horrell, Michael y Litan, Robert. After Inception: How enduring in Job Creation by Startups? publicado en Julio de 2010 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship. Stangler, Dane y Kedrosky, Paul. Neutralism and Entrepreneurship: The Structural Dynamiscs of Startups, Young Firms, and Job Creation publicado en Septiembre de 2010 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship. Reedy, E.J. y E. Litan, Robert. Starting Smaller; Staying Smaller; Americas Slow Leak in Job Creation publicado en Julio de 2011 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship. Robb, Alicia y Reedy, E.J. An Overview of the Kauffman Firm Survey publicado en mayo de 2012 por Kauffman The Foundation of Entrepreneurship. Michael M. Crow - The Future of the Research University publicado en 2008 por Kauffman Foundation. Fact Sheet on 2007 Youth Interest in Entrepreneurship Survey publicado en 2007 por Kauffman Foundation. Acceso desde
www.kauffman.org/uploadedFiles/KF_Harris_Poll_Fact%20Sheet.pdf TAPPING AMERICAS POTENTIAL. The Education for Innovation Initiative publicado en julio de 2005. Kauffman Foundation. Entrepreneurship in American Higher Education publicado por Kauffman Foundation.
HARVARD BUSINESS SCHOOL
152
Nanda, Ramana y B. Srensen , Jesper. Workplace Peers andEntrepreneurship Harvard Business School. Work Paper publicado en 2008. Acceso desde
http://www.hbs.edu/research/pdf/08-051.pdf "Harvard Business Publishing Presents: An interview with John Elkington - Key Traits of Social Entrepreneurs."Acceso desde http://sciencestage.com/v/13869/key-traits-of-socialentrepreneurs.html Isenberg, Daniel. How to Start an Entrepreneurial Revolution publicado por Harvard Business Review en julio de 2010. Acceso desde http://es.scribd.com/doc/32365952/Howto-Start-an-Entrepreneurial-Revolution http://www.mitefcolombia.org/index.php?option=com_content&view=article&id=118%3Aho w-to-start-an-entrepreneurial-revolution&catid=34%3Ademo-category&lang=es Porter, Michael. Clusters and the New Economics of Competition. The Economist publicado en 1998. Extracto, traducido, obtenido de Daniel Isenberg, en su artculoHow to Start an Entrepreneurial Revolution publicado por Harvard Business Review en julio de 2010. ERNST & YOUNG Nature or nurture? Decoding the DNA of the entrepreneur publicado en 2011. The search for "Entrepreneur of the Year" Junio de 2012. Acceso desde y
http://www.zdnet.com/blog/foremski/the-search-for-entrepreneur-of-the-year/2295 OTROS Reynolds, Paul D. "Entrepreneurship in the United States" Springer 2007, ISBN 978-0-38745667-6 Serial Entrepreneur - http://doeswhat.com/2011/06/02/25-intriguing-startup-quotes/ Acs, Zoltan J.; Parsons, William, y Tracy, Spencer High-Impact Firms: Gazelles Revisited, publicado en junio de 2008 por Small Business Administration, Office of Advocacy. Acceso desde http://www.sba.gov/advo/research/rs328tot.pdf. DeVol, Ross y Wong, Perry, Jobs for America: Investments and Policies for Economic Growth and Competitiveness, publicado en enero de 2012 por Milken Institute. PricewaterhouseCoopers, California Healthcare Institute y BAYBIO Reports.Californias Biomedical Industry Report 2011. Small Business and Entrepreneurship Council (SBE Council) - Business Tax Index 2012 www.sbecouncil.org/uploads/BTI2012FINAL.pdf / Smallbiztrends.com TEN LEGAL MISTAKES EMERGING COMPANIES MAKE publicado en junio de 2012 por Wedel Rosens. www.wendel.com/uploads/content/Ten_Legal_Mistakes_Emerging_Companies_Make.pdf
153
Business Law Basics promovidos por SBA, Small Business Admisnitration. Evento de Mayo 2012. Gulbranson, Christine A. y Audretsch, David B. Proof of Concept Centers: Accelerating the Commercialization of University Innovation publicado en enero de 2008 por Advancing Innovation Ewing Marion Kauffman Foundation y Max Planck Institute of Economics.
Encouraging Industry-University Partnerships publicado en abril de 2008 y escrito por E. Jennings Taylor, Faraday Technology Inc (co-chair); Cherri Pancake, Oregon State University (co-chair); Al Johnson, Corning; Wayne Johnson, Hewlett-Packard; Lesa Mitchell, Kauffman Foundation; Richard Pearson, National Center for Manufacturing Sciences; Karthik Ramani, Purdue University; y Winslow Sargeant, Venture Investors LLC.
How to Choose an Incubator publicado en enero de 2011 por The New York Times con acceso desde www.nytimes.com/2011/01/27/business/smallbusiness/27sbiz.html
RECURSOS & PRENSA DIGITAL www,techcrunch.com - Wadhwa, Vivek. "Is entrepreneurship just about the exit?Publicado en Junio de 2010. Acceso desde http://techcrunch.com/2010/06/12/is-entrepreneurshipjust-about-the-exit/ www.businessdictionary.com www.entrepreneur.com www.gaebler.com/Entrepreneur-Resources-By-State.htm www.startupbusiness.com clustermapping.us/index.html#!view=scoreboard;url=/scoreboard/clusters/strong-clustersin-states/ www.privco.com/knowledge-bank/private-equity-and-venture-capital National Venture Capital Association - www.nvca.org PwcMoneyTree.com Wikipedia.org Tipsstrategies.com www.findventure.com/bd/ www.hyipmoney.com/investment-companies/ www.inc.com www.keiretsuforum.com angel.co/investors
154
www.strategy-ofinnovation.com/pages/List_of_Crowd_Funding_Web_Sites_and_Web_Sites_To_Find_Inve stors-4605700.html
www.suncorpfilings.com/documents/Entity%20Comparison%20chart.pdf www.ailcorp.com/comparison_chart.htm www.ailcorp.com/quick_quote.htm www.smallbusinessnotes.com/starting-a-business/business-incubation.html techcocktail.com/top-15-us-startup-accelerators-ranked-2011-05 Spain Tech Center - www.spaintechcenter.com/es/informacion/el-proyecto Opinno - www.opinno.com/network/usa/ National Business Incubation Association (NBIA - www.nbia.org) o o o www.nbia.org/links_to_member_incubators/index.php www.venturechoice.com/articles/incubators.htm www.nbia.org/links_to_member_incubators/state.php
http://blog.shedd.us/321987608/
ARTCULOS Y BEST PRACTICES 20 Steps to Starting a Business - www.incorporate.com/completing_startup_tasks.html 7 Ways to Help Ensure Your Business Succeeds por DONALD TODRIN, abril, 2012 www.entrepreneur.com/article/223390 The New Rules for Startups por Constantinos Mikelis, Noviembre, 2011-
bx.businessweek.com/bootstrapping-astartup/view?url=http%3A%2F%2Fwww.ihavenet.com%2FSmall-Business-EntrepreneurThe-New-Rules-for-Startups-RSB.html Founder Story: The 5 Startup Principles of Successful Entrepreneurs por Matt Hunckler, abril, 2012 - vergestartups.com/successful-entrepreneurs-story/ Getting Investor Ready por Mark MacLeod, mayo, 2012 -
www.slideshare.net/startupcfo/getting-investor-ready 10 Things I Look for When Reading a Business Plan por Tim Berry, mayo, 2012 upandrunning.bplans.com/2012/05/30/10-things-i-look-for-when-reading-a-business-plan/ 6 Steps To Raising Venture Capital por John Greathouse, mayo, 2012 -
infochachkie.com/6-steps-to-raising-venture-capital-hint-preparation-matters-more-thanyour-pitch/ A Guide to Angel Investors, febrero, 2006 - www.entrepreneur.com/article/52742
155
Don't Make Raising Angel Funding Your Plan B por Dharmesh Shah, abril, 2012 onstartups.com/tabid/3339/bid/81203/Don-t-Make-Raising-Angel-Funding-Your-PlanB.aspx
ENTIDAD
PERSONA DE CONTACTO
Why Startups should raise money at the top end of normal por Mark Suster, junio, 2011. Acceso desde: articles.businessinsider.com/2011-06-06/tech/30045115_1_preamble-
prices-techcrunch 3 Rules for Successful Crowdfunding por www.entrepreneur.com/blog/223608# Crowd Financing: Who is Most likely to Invest? por Dave Lavinsky, mayo, 2012 www.growthink.com/content/crowd-financing-who-most-likely-invest 5 New Secrets Law in of Success California From Promotes Kickstarter Social Winners, junio, 2012 Catherine Clifford, mayo, 2012. -
www.openforum.com/articles/5-secrets-of-success-from-kickstarter-winners Entrepreneurship, octubre, 2011-
www.asianamericangiving.com/2011/10/new-law-in-california-promotes-socialentrepreneurship.html Startup Founders: Don't Freak Out por Dharmesh Shah, abril, 2012 -
onstartups.com/tabid/3339/bid/82551/Startup-Founders-Don-t-Freak-Out.aspx 7 Business Mistakes Serial Entrepreneurs Never Make (Twice) por John Greathouse, junio, twice/ Entrepreneurship ecosystems: California still on top, Massachusetts beats NYC for second place! por David Boucard Planel, febrero, 2012 boston.france2012 infochachkie.com/7-business-mistakes-serial-entrepreneurs-never-make-
science.org/2012/02/16/entrepreneurship-ecosystems-california-still-on-top-massachusettsbeats-nyc-for-second-place/ 6 Conferences for Self-Made Entrepreneurs to Visit in 2012 por Ann Smarty, mayo, 2012. - epiclaunch.com/6-conferences-for-self-made-entrepreneurs-to-visit-in-2012/ Universidades estadounidenses con mejores programas y estudios en entrepreneurship (o MBA) -poetsandquants.com/2011/12/08/the-top-100-u-s-mba-programs-of-2011/3/
ANEXO VII.- ENTREVISTAS
156
Nombre Intelgenz Jos Prez Lpez
Telfono +1 415 747 1571
Email jose.perez@intelygenz.com
Intelygenz, es una empresa desarrolladora de software a medida de las necesidades del cliente con base en Madrid, Lima y San Francisco. Sus clientes son grandes multinacionales con necesidad de integrar la ltima tecnologa a su alcance, y empresas de marketing y publicidad, adems colabora con empresas start-up como Yeembo y QueMedico. Jos Prez es responsable de proyecto de internacionalizacin de la empresa. CUESTIONARIO Qu os movi a empezar vuestro negocio?
Detectamos un nicho de mercado relacionado con la necesidad de las empresas de software a medida de su negocio y mercado.
En el equipo de trabajo, tenis miembros que ya fueron emprendedores con anterioridad?
S, en nuestro equipo tenemos una persona que ya fue emprendedor en el pasado, y nosotros tenemos experiencia en empresas anteriores.
Consideras que la experiencia de haber sido emprendedor de vuestro compaero influye en el riesgo que asums en vuestro negocio?
En cierta manera s, l es ms conservador que el resto. Dira que el hecho de haber llevado negocios en el pasado hace que un emprendedor se convierte en minimizador de los riesgos que asume cuando realiza su labor.
157
Por qu has venido a San Francisco?
Porque entendamos y veamos necesario que para desarrollar nuestro negocio debamos venir a San Francisco.
Qu piensas del ambiente emprendedor de San Francisco?
Ser emprendedor, lo ves por todas partes, las personas aqu tienen mucha iniciativa empresarial.
De este ambiente, qu es lo que ms te gusta y te disgusta? Cules estn siendo las ventajas y dificultades de desarrollar tu negocio aqu?
No hay nada que me disguste, se forma rpidamente una empresa, aunque conlleve un coste superior a otras localizaciones, y las dificultades propias de buscar clientes para tu negocio: demostrarles el concepto, que lo prueben, y que les guste. Y tras la prestacin de servicio o venta del producto, mantener un follow-up con el objetivo de mejorar la atencin al cliente y ver de que manera se les puedes ofrecer ms y mejor.
Sobre la financiacin, cmo est siendo el proceso de captacin de fondos?
Nosotros no estamos buscando financiacin. Pero si se quiere iniciar un negocio aqu, se tiene que venir al menos con un seed funding desde Espaa, una cantidad de entre 300.000 500.000 euros, para desarrollar actividades que permitan dar a conocer tu producto/servicio, en eventos en los que participes, a la comunidad y que empieces a ser familiar a los business angels y venture capitals, pago de oficinas, gastos generales de funcionamiento, abogado, entre otros.
Con qu dificultades o facilidades legales te has encontrado al constituir tu empresa?
158
Legalmente, formar una empresa se hace muy rpido, lo nico es el coste de abogado que ser una empresa nueva en el pas y en el estado, merece la inversin en los servicios. Aunque tambin se puede hacer por internet con coste ms bajos. La forma legal es la LLC.
Dnde tenis ubicado vuestro negocio: en una incubadora, business acelerators, o co-working spaces? Qu ventajas o inconvenientes observas?
Nosotros estamos ubicados en un co-working space por temas de costes, tenemos acceso a todos los servicios y espacio que por ahora, al ser una pequea empresa, cubre nuestras necesidades. En el caso de se necesite de financiacin, una incubadora es lo ms recomendable ya que son reas y centros que estn conectados con la comunidad que les rodea: empresas e inversores locales. Cmo accedes a una incubadora? Debes demostrarles que tu producto funciona.
Qu consejo/s daras a todos aquellos que desean iniciar un negocio en SF?
Debe venir al estado con una cierta cantidad de financiacin previa y deberan ayudarse de las grandes empresas con quienes hayan tenido o desarrollado proyectos previos y que ya estn localizadas en destino, para que las mismas acten como buque insignia de las pequeas y les faciliten el camino de entrada.
159
PERSONA DE CONTACTO ENTIDAD Nombre Owen Geronimo SFFAMA, Inc Fundador contact@sffamainc.org Robert Burns Nixon -Principal robertburnsnixon@gmail.com Contacto Email
La entrevista se centra en una organizacin - startup sin nimo de lucro - SFFMA, Inc - que tiene como objetivo crear una comunidad dedicada a la industria de la moda en la Baha de San Francisco. Para acceder a su pgina web acuda al link - http://sffamainc.org/about dentro de la misma tambin se tiene acceso sus redes sociales que ms adelante se mencionan. La entrevista se realiz a sus dos creadores, Owen Gernonimo y Robert Burns. Su fundador, Owen Geronimo ha sido premiado como Best Fashion Event Producer of the Year en San Francisco Fashion Awards 2010 y en la misma categora y Best Marketing en San Francisco Fashion Awards 2011. CUESTIONARIO
1. Cmo decidisteis iniciar SFFAMA, Inc? Creemos que era necesario crear una organizacin que ayudase a las empresas de nueva creacin del sector de la moda a desarrollar su negocio. Existan de forma independiente incitativas en eventos relacionados con fashion - tecnologa, programas y pequeas comunidades, pero no todas concentradas en una sola como ocurre en SFFMA. Lo que pretendemos construir, porque todava somos una startup ya que iniciamos nuestra andadura en 2009, es una red social comunidad que desarrolle diferentes proyectos sostenibles en apoyo a la industria de la moda local en la Baha de San Francisco. Por otro lado, usamos
160
social media marketing y organizamos eventos y workshops, que son nuestra principal fuente de ingresos. Social media (Facebook, Twitter, Google Plus, Linkedin, Tumbleupon, Foursquare, YouTube, Flickr, Vimeo) nos permite poner en contacto diseadores y entrepreneurships de la industria para el desarrollo de innovacin y creatividad, as como oportunidades de negocios. Tenemos ms de 5.000 seguidores y 1.000 miembros en la red social de Ning. Proporcionamos educacin y formacin en forma de workshops y programas de desarrollo para los diseadores (programas de estructuracin empresarial y comercializacin, de aprendizaje y mentorship, as como consultora en la tecnologa Web 2.0). Vimos que en las escuelas de moda se enseaban sola la parte referida a la industria, y en las escuelas de negocios solo la parte de business, pero no ambos juntos. Nuestro workshop ms conocido es FASHION MASH-UP y entre los eventos, SAN FRANCISCO FASHION WEEK, ha tenido mucho xito y es bien conocido en la comunidad de la moda, y otros como PRET-A-PORTER San Francisco, The Fashion Tour, The Beauty Expo, y ms, pero el ms conocido es el primero.
2. Qu pensis del ambiente emprendedor de San Francisco? El ambiente emprendedor es muy importante y abundante en la ciudad, aunque para nuestra industria, aun contando con mucha iniciativa, es muy pequea y est New York como principal exponente de moda, lo que dificulta poder promocionar Bay Area como centro de moda e innovacin, pero estamos haciendo acuerdos con NY, en ese sentido.
3. Cmo va el proceso de acceso a financiacin? Estamos intentar una comunidad de la moda, buscamos los partnerships adecuados a nuestros intereses, porque no todos valen, tanto en el tema de VCs como fundraising y grants.
4. Cmo abordis los temas legales y de propiedad intelectual?
161
La forma legal ms comn es la entidad LLC; en cuanto a asesoramiento en temas legales y de propiedad intelectual contamos con ayuda de general council aparte de nuestra experiencia.
5. Dnde estn localizis vuestros diseadores y emprendedores: incubadoras, business accelerators o co-working spaces? Les ubicamos en incubadoras, donde las startups cuentan con acceso a espacio, servicios, y consejeros que les ayudan en el desarrollo de su negocio, as como a acceso a la comunidad local en cuanto a inversores y empresas de la industria.
6. Qu consejos dara a empresas que quieren iniciar su negocio en San Francisco? Destacamos sin lugar a duda, el networking dentro de la comunidad que ampara la industria donde se desee iniciar los negocios. Ello permite acceso a otras empresas y a su experiencia, a posibles clientes y oportunidades de negocio as como a acceso a financiacin de inversores interesados.
162

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Milagros Daz Gonzlez Julio de 2012

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 1

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 2

63 65 66 68 74 74 75 79 79 84 84 87 89 92 95 98 102 104 104 107

107 111 116 118 124 129 133

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 3

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 4

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 5

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 6

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 7

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 8

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 9

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 10

3.- ENTREPRENEURSHIP 3.1.- DEFINICIONES & PERFIL DEL ENTREPRENEUR.

El individuo. Compaeros de trabajo y su experiencia previa como emprendedores.

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 12

Grow and grow Crecer y Crecer.

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 15

Grfico 3.- Modelo del Entrepreneurship.

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 16

El internal locus of control

Las 6 lneas de accin

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 17

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 18

3.1.1.3.- Tipos de entrepreneurs.

Fuente: Kauffman Foundation.

Fuente: Kauffman Foundation.

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 21

Fuente: Kauffman Foundation.

Fuente: Kauffman Foundation.

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 23

Mapa 1.-ndice de Entrepreneurial activity de Kauffman por estados en 2011. EE.UU.

Fuente: Kauffman Foundation.

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 24

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 25

Fuente: Kauffman Foundation.

Fuente: Kauffman Foundation.

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 26

Fuente: Kauffman Foundation.

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 27

3.1.3.- ENTREPRENEURSHIP ECOSYSTEM O ECOSISTEMA DE EMPRENDIMIENTO

(Leer artculo para la ilustracin de cada prescripcin mediante ejemplos).

Nine Prescriptions for Creating Entrepreneurship Ecosystem

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 29

3. Engage the Private Sector from the Start Los gobiernos

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 31

Si se desea saber, los clster ms importantes

por estado del pas acudan al siguiente link:

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 32

Mapa 3.-Clsteres ms fuertes en California.

Mapa 4.-Clsteres ms fuertes en Texas.

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 33

Mapa 5.-Clsteres ms fuertes en Nueva York.

Mapa 6.-Clsteres ms fuertes en Florida.

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 34

La buena noticia es que si los emprendedores

operan de manera innovadora, cambian

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 36

3.2.1.- RECURSOS HUMANOS: CREACIN DE EMPLEO Y EMPRESAS

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Daz Gonzlez, 2012 38

3.2.1.1.- Presencia de las empresas Startups en la economa estadounidense.

Fuente: Elaboracin propia. Datos del Business Dynamics Statictics.