Gestion de Projet

Chapitre 3
Gestion de projet
Au sein de lorganisation La gestion de projet est importante pour :

Les services comptables et nanciers, qui pilotent le nancement des nouvelles acquisitions de lentreprise. Les services des ressources humaines, qui mettent en place les programmes de formation et de dveloppement personnel. Les services informatiques, qui conoivent les nouveaux systmes informatiques pour prendre en charge les processus recongurs. Les services marketing, qui conoivent et mettent en uvre les campagnes publicitaires pour les nouveaux produits. Les services oprationnels, qui grent lintroduction de nouvelles technologies pour la production des biens et des services.
Objectifs dapprentissage lissue de ce chapitre, vous serez capable :

Didentier les trois activits principales ncessaires la russite dun projet. De prsenter sous forme de schma le ux des activits interdpendantes dun projet. Didentier la squence des activits critiques dterminant la dure dun projet. De calculer la probabilit dachvement dun projet dans le dlai imparti. De comprendre comment surveiller et contrler un projet.
a gestion de projet, un tel niveau de complexit, exige une excellente organisation et une grande qualit de la communication an dassurer la coordination des nombreuses parties prenantes qui contribuent former un ensemble en perptuelle volution. Les entreprises telles que Eiffage et ses partenaires rassemblent des experts en gestion de projet, qui sont aptes planier des activits et en contrler lavancement par rapport des dlais, des cots et des performances strictement dtermins.
2010 Pearson Education France Management des oprations, 2e d. Larry Ritzman, Lee Krajewski
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Management des oprations
Cas dentreprise
Le viaduc de Millau Le projet du contournement de Millau commence en 1987 par la recherche des diffrents tracs possibles. Ses objectifs taient multiples : achever lautoroute A75, pour favoriser la circulation nord-sud sur le territoire franais mais aussi au niveau europen ; raliser une intgration paysagre et conomique de louvrage, en mettant en valeur son aspect touristique ; dsengorger la valle du Tarn en priode estivale ; compenser les ventuelles pertes conomiques pour les entreprises locales par la mise en place dun plan daccompagnement. Quatre propositions de tracs ont t avances : Grand est . Passerait lest de Millau et franchirait grande hauteur les valles du Tarn et de la Dourbie par deux grands ponts (portes de 800 1 000 m). La construction de ces ouvrages apparat difcile. Grand ouest . Plus long que le prcdent dune douzaine de kilomtres, il emprunterait la valle du Cernons. Dune ralisation technique plus aise (ncessitant quatre viaducs), cette solution entrane des effets importants sur lenvironnement Proche de la RN9 . Ce projet, qui desservirait bien Millau, prsente des difcults techniques et ayant un fort impact sur le milieu bti, existant ou venir. Mdiane (solution retenue). louest de Millau, il suscite une assez large approbation locale malgr des contraintes de ralisation dordre gologique. Des associations sopposent alors au projet, avec diffrents arguments : Le trac plus louest serait un meilleur trac : plus long de trois kilomtres mais trois fois moins cher avec ses trois ouvrages dart classiques. Lobjectif ne serait pas atteint : du fait du page, le viaduc sera peu emprunt et il ne sera pas la solution aux clbres embouteillages de Millau. Lquilibre nancier serait impossible : les revenus du page ne permettront jamais le retour sur investissement et la socit concessionnaire devra tre soutenue par des subventions. La ralisation technique sera imparfaite, donc dangereuse et peu prenne : les piles ne seront pas solides du fait quelles sassoient sur la marne de la valle du Tarn. Le viaduc serait une dviation de la ville de Millau : la frquentation touristique diminuera, ce qui freinera lconomie de la cit. Aprs quatorze ans de procdures, la solution mdiane fut retenue, bien quelle prsentt de srieuses difcults gologiques, notamment le franchissement de la valle du Tarn. Cest cette problmatique qui donna lieu la naissance dun ouvrage surprenant en raison de son gabarit hors normes et des contraintes quil devait surmonter. Une fois le trac choisi, deux familles de solutions sont compares par les services du ministre de lquipement : une famille haute , avec un viaduc long de 2 500 m et passant plus de 300 m au-dessus du Tarn, et une famille basse , descendant dans la valle, franchissant le Tarn grce un ouvrage de 600 m puis atteignant le Larzac par un viaduc de 2 300 m prolong par un tunnel. Moins longue, moins chre et offrant de meilleures conditions de scurit pour les usagers, la premire solution apparat la plus intressante. /
Chapitre 3 Gestion de projet
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Le viaduc de Millau (suite) Il faudra oser der les lois de la physique : un pont plus haut que la tour Eiffel, des techniques et des matriaux innovants (mise en place du tablier laide de translateurs, un systme mis au point pour pousser le tablier : 7 m de long sur 1 m de haut pour un poids de 14 t et une pression de 700 bars, chaque pousse se droulant sur deux jours et guide par GPS et laser), des bitumineux aux caractristiques lastiques pour supporter les mouvements du pont et un bton schage ultrarapide. Aprs lapprobation ministrielle du 12 juillet 1993, cinq quipes de bureau dtudes et darchitectes ont planch sur cinq dispositifs diffrents : viaduc arc central, viaduc sous hauban, viaduc paisseur constante, viaduc multi-hauban, viaduc paisseur variable. Cest la solution de viaduc multi-hauban qui a t nalement choisie. Les travaux se sont drouls sur trente-neuf mois. Lentreprise Setec et la SNCF, en partie, se sont occupes de la matrise douvrage. La socit Eiffage TP fut charge de la partie bton, la socit Eiffel, du tablier mtallique, et, enn, lAIOA (arrondissement interdpartemental des ouvrages dart) rattach la DDE de lAveyron, supervisa les travaux. Cinq cents personnes ont t en permanence employes la construction de louvrage. Avec le recul, il semble que les dcisions prises ont t les bonnes. Les rsultats sont au rendez-vous pour : Lexploitation du viaduc. En 2007, prs de 4,7 millions de vhicules par an, soit 12 800 vhicules par jour en moyenne en 2009 26 000 365 = 9 490 000 vhicules/an soit le double de ce qui est annonc pour 2007, 5 000 6 000 camions par semaine, un record de 62 279 vhicules le 1er aot 2009. La Compagnie Eiffage du viaduc de Millau a dpass ses objectifs de 20 % pour les vhicules lgers et de 5 7 % pour les poids lourds. Lenvironnement. Les solutions techniques retenues ont permis une bonne gestion de lenvironnement en amont. La construction dusines sur le site a permis de limiter le transport de matriaux dans la rgion. Les retombes touristiques. Les chiffres parlent deux-mmes : 510 000 visiteurs dans laire de repos de Brocujouls sur lA75, 300 000 visiteurs en 2009 sur le site de Cazalous, au pied du viaduc ; hausse de 22 % des recettes verses par les autocaristes aux htels, restaurants et sites visits ; explosion de la frquentation de lofce de tourisme de Millau avec 130 000 visites par an depuis le dbut 2005 ; hausse de 5 30 % du chiffre daffaires de lactivit touristique annuelle. Les retombes conomiques. Elles concernent divers secteurs : 140 emplois crs ; hausse de 5 35 % du chiffre daffaires des commerants de Millau ; allongement de deux six mois de leur activit saisonnire. En dix-huit mois, cent permis de construire dont trois htels ont t accords. /
Cas dentreprise
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Cas dentreprise
Le viaduc de Millau (suite) Le viaduc de Millau, cest : un pont haubans de 2 460 m de longueur, et dune hauteur maximale de 343 m, soit 23 m de plus que la tour Eiffel, dun poids total de 250 000 tonnes, une route 270 m de hauteur, un tablier de 32 m de large qui accueille une autoroute de deux fois deux voies et deux voies de secours, sept piles prolonges chacune par un pylne de 87 mtres, la hauteur de la plus haute pile tant de 245 mtres, onze paires de haubans par piliers pour un total de 154 haubans supportant une tension de 900 tonnes pour les plus longs, un pont avec un rayon de courbure de 20 km, ce qui permet aux vhicules davoir une trajectoire plus prcise quen ligne droite (sensation de ottement dans la direction), des structures de bton assurent lancrage du tablier pour un volume de bton de 85 000 m3, soit 206 000 tonnes. La dure de la concession est de 78 ans (3 ans de construction et 75 ans dexploitation) et la garantie de louvrage porte sur 120 ans. Le cot de la construction slve 394 millions deuros. Le droulement du projet : 1991 : Le ministre de lquipement ralise des tudes prliminaires et vrie la faisabilit dun ouvrage unique franchissant la valle du Tarn. Juillet 1993 : 17 bureaux dtudes et 38 architectes se portent candidats pour la ralisation des premires tudes. Juin 1999 : La compagnie Eiffage est nalement choisie au terme dun appel doffres international. Mai 2000 : Confection des lments du tablier par la socit Eiffel (dure 20 mois). Dcembre 2001 : Pose de la premire pierre du viaduc de Millau par le ministre JeanClaude Gayssot. Juillet 2003 : Une fois que tous les pieds se sont levs, lavancement du tablier, de chaque ct du Tarn, peut dbuter. 28 mai 2004 : Jonction des deux demi-tabliers longs de 1 700 m. Fin septembre 2004 : Les pylnes et leurs haubans sont achevs et peuvent laisser place aux travaux de voirie. 14 dcembre 2004 : Inauguration du viaduc qui sera suivi de louverture au trac deux jours plus tard. Ce chantier est un projet modle, dont les trois livrables qualit, cot et dlai ont t entirement respects. Par ailleurs, le viaduc de Millau sduit de nombreux responsables politiques trangers (tats-Unis, Chine, etc.) en raison de ses prouesses techniques, de son mode de nancement et du consensus quil a su obtenir.
Sources
Prfecture de lAveyron http://info.france2.fr http://www.batiweb.com http://www.batiactu.com http://www.linternaute.com http://www.leviaducdemillau.com
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Les projets peuvent tre complexes et dlicats grer. Souvent, ils ncessitent les comptences dun large ventail de professions et dorganisations au-del des frontires de lentreprise. En outre, chaque projet est unique et demande de nouvelles combinaisons de comptences et de moyens. Des incertitudes, lies par exemple lavnement de nouvelles technologies ou au comportement de la concurrence, sont susceptibles de modier les caractristiques des projets et dexiger des contremesures parfois radicales. Enn, les projets sont par nature temporaires, puisque le personnel, le matriel et les installations ncessaires sont dmantels lorsque le chantier est termin.
1. Dnition et organisation dun projet

Un projet correspond toute activit non rptitive visant atteindre un objectif dni (concevoir et lancer en fabrication un produit, mettre au point un nouveau procd industriel, mais aussi par extension la conception et la mise en uvre dune nouvelle organisation). La russite dun projet dpend avant tout dune dnition claire de sa porte, de ses objectifs, ainsi que des activits raliser. Pour quun processus de conduite de projet ait toutes les chances daboutir, sa structure et la manire dont le personnel va collaborer pour mener le projet terme doivent tre apprhendes prcisment.
1.1. Slection du chef de projet et de son quipe

Le chef de projet doit savoir motiver son quipe, tre un bon formateur, savoir apprcier les risques, savoir dcider et avoir le sens de la communication. Il doit tre capable dorganiser un ensemble dactivits disparates et de travailler avec des personnes issues dun large ventail de disciplines. Il est charg de dnir les objectifs du projet et de proposer les moyens de les atteindre. Il est tenu de spcier les mthodes de travail et de sassurer que la formation adquate est prodigue. Enn, il value la progression et prend les mesures appropries lorsque le respect du planning est menac. Les membres de lquipe charge du projet peuvent tre issus des services de lentreprise (marketing, nances, comptabilit, oprations, etc.) mais galement dentits externes (clients, fournisseurs, etc.). Il est important de dnir clairement les rles et les responsabilits de chacun au sein de lquipe, comme la participation la cration du plan du projet, laccomplissement dactivits spciques ou llaboration des rapports concernant la progression du projet et les problmes rencontrs. Toute personne travaillant pour le projet fait partie de lquipe. En consquence, la taille et la composition de celleci peuvent varier au cours de la dure de vie du projet.
1.2. Porte et objectifs du projet

Pour grer un projet, il est important de dnir avec soin sa porte, son planning et les ressources qui lui sont alloues. La porte est un bref nonc des objectifs, qui restitue lessence des rsultats attendus sous forme de dlivrables (project deliverables), ces derniers reprsentant les rsultats concrets obtenir tout au long du processus de conduite de projet. Pendant la dure de vie du projet, la direction se focalise sur ces dlivrables. La russite de chacun
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deux est lie des activits. Ainsi, les changements de porte qui interviennent aprs le dmarrage du projet accroissent invitablement les cots et les dures. Le glissement de la porte du projet (scope creep) est une des principales causes dchec. Le planning dun projet doit tre aussi prcis que possible. Ainsi, la notation le premier trimestre 2010 est trop vague pour la plupart des objectifs. Bien qu ce stade du projet le planning ne soit questimatif, il doit tre prcis (par exemple, le projet devra tre achev le 1er janvier 2010 ). Il est essentiel destimer les ressources ncessaires au projet, mme si cest difcile cette tape. On peut allouer des ressources sous forme de budget, par exemple 250 000 ou un quivalent personnel. Il faut viter de dclarer que le projet sera conduit dans la mesure des ressources disponibles . Cette formulation suppose que lon dispose des ressources sufsantes alors que ce nest peut-tre pas le cas. Une liste dtaille des ressources alloues permet dajuster la porte du projet en cours de route.
2. Planication de projet
Une fois le projet dni et le processus organis, lquipe doit laborer un plan identiant les activits accomplir et un calendrier dachvement. La planication se fait en cinq tapes : 1. Dnition dun organigramme technique. 2. tablissement du diagramme du projet. 3. Dveloppement du calendrier. 4. Analyse des compromis cot/temps. 5. valuation des risques.
2.1. Organigramme technique

Lorganigramme technique (WBS, Work Breakdown Structure) est un tat de lensemble du travail accomplir. Lorsque des projets prennent du retard, cest le plus souvent parce quon a oubli de mentionner des activits ce stade prcoce du programme. Le chef de projet doit travailler en troite collaboration avec son quipe pour toutes les identier. Au fur et mesure quil les rpertorie, lquipe hirarchise leur rpartition. Les activits principales sont ensuite scindes en oprations plus petites. Il faut procder avec soin pour intgrer toutes les activits importantes dans lorganigramme technique, sinon des retards sont redouter. Dans le cadre dun projet damlioration des dlais de rception des achats, la tche principale peut tre, par exemple, la construction dun entrept. Naturellement, il faut la dcomposer en un certain nombre de travaux (coule de la dalle, installation du cblage lectrique, etc.). Mais attention ne pas oublier des procdures comme lobtention de lagrment de scurit ou la prparation des rapports naux, susceptibles de peser lourdement sur la date dachvement du projet. On appelle activit la plus petite unit de travail, consommant la fois du temps et des ressources, que le chef de projet peut programmer et contrler. Dans lorganigramme technique, chacune delles doit avoir un propritaire charg de la raliser. La proprit
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dune activit vite toute confusion concernant lexcution de cette tche et la personne responsable de son achvement dans les dlais. Lquipe doit dnir une procdure dassignation des activits ses membres, qui peut tre dmocratique (par consensus) ou autocratique (impose par le chef de projet).
2.2. Diagramme du projet

Le diagramme en rseau permet au responsable de surveiller et de contrler le projet, qui apparat alors comme un ensemble dactivits troitement lies. On peut le reprsenter sous forme de cercles (appels nuds) et de ches, illustrant respectivement les activits et les relations entre elles. On utilise en ralit deux mthodes qui datent des annes 1950. La mthode de programmation optimale (PERT, Program Evaluation and Review Technique) a t conue pour la gestion du projet de missile Polaris de la Marine amricaine, qui a ncessit lintervention de trois mille sous-traitants et fournisseurs. La mthode du chemin critique (CPM, Critical Path Method) visait, elle, planier les interruptions pour maintenance dans les usines chimiques. Ces deux formules, qui diffrent dans la manire dvaluer les activits et leur dure, ne sont nalement pas si loignes lune de lautre. Au long de cet ouvrage, nous voquerons indiffremment la mthode PERT ou la mthode CPM (PERT/CPM). Lune comme lautre prsentent les avantages suivants : Elles permettent de visualiser le projet sous la forme dun diagramme en rseau et contraignent les quipes identier et organiser les donnes ncessaires, ainsi qu mettre en relief les corrlations entre les activits. Ce processus engage les responsables des diffrents services dans un dbat ouvert pour traiter de la nature des activits et des besoins en termes de ressources. Les responsables peuvent valuer la dure dun projet, ce qui leur permet de planier dautres vnements et de ngocier des contrats avec les clients et les fournisseurs. Les rapports mettent en vidence les activits critiques pour les dlais et celles quil est possible de reporter sans affecter les dates dachvement prvues. On libre ainsi des moyens pour les activits plus dcisives. Elles permettent au chef de projet danalyser les consquences (retards, surcots) des compromis concernant les ressources.
Relations de priorit Dnir le projet sous forme de diagramme en rseau impose ltablissement dune relation de priorit entre les activits. Ainsi, pour imprimer une brochure (activit 2), il faut auparavant la concevoir (activit 1). En dautres termes, lactivit 1 a la priorit sur lactivit 2. Ltablissement des relations de priorit est dautant plus important quune erreur ou un oubli ce niveau peut se traduire par des retards trs coteux. Le diagramme en rseau permet de mettre ces relations en vidence. Mthode des antcdents La mthode des antcdents (ou AON, Activity-on-Node) permet dajouter des informations intressantes au diagramme en rseau. Les nuds reprsentent les activits et les ches, les relations de priorit. Cette mthode est oriente activit. Dans ce cas, les relations de priorit et la direction dune che reprsentent la squence des activits. Dans
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un diagramme en rseau AON, on fait partir dun nud commun, appel Dbut, les activits qui nont pas de prdcesseur ; lorsquelles nont pas de successeur, on les connecte un autre nud, appel Fin. Nous utiliserons ultrieurement les diagrammes en rseau AON pour dcrire des chanes de montage (voir chapitre 7).
Exemple tablissement dun diagramme en rseau pour un projet de construction de clinique

Pour offrir un meilleur service aux patients, les responsables de la clinique Sainte-Lucie de Beauvais ont dcid quil fallait dmnager. Cette relocalisation suppose la construction dun nouveau btiment et sa mise en service. Sophie Vienne, directrice excutive et prsidente du conseil dadministration de Sainte-Lucie, doit se prparer pour une consultation publique au cours de laquelle elle prsentera le projet dans son ensemble et plus prcisment les cots et les dlais. Avec laide de son quipe, Mme Vienne a dvelopp un organigramme technique, compos de onze activits principales. Lquipe a galement identi les prdcesseurs immdiats (les activits qui devront tre acheves avant quune autre ne puisse commencer) de chaque activit (voir tableau suivant). Dessinez le diagramme en rseau.
Activit Description Prdcesseur(s) immdiat(s)
A B C D E F G H I J K
Recrutement du personnel administratif et mdical Choix du site Slection des quipements Prparation des plans de construction et dimplantation naliss Viabilisation du site Entretiens dembauche et recrutement des inrmiers, des aidessoignants et du personnel de maintenance et de scurit Achat et rception des quipements Construction du btiment Dveloppement dun systme dinformation Installation des quipements Formation des inrmiers et du personnel soignant
A B B A C D A E, G, H F, I, J
Solution La gure 3.1 prsente le diagramme en rseau AON du projet de relocalisation de la clinique, fond sur les onze activits dnies par la direction et leurs relations de priorit. Les activits sont reprsentes par des cercles et les ches indiquent lordre selon lequel elles doivent tre ralises. Les chiffres dnissent le dlai estim, en semaines, pour chaque activit. Les activits A et B proviennent dun nud de dbut, car elles nont pas de prdcesseur immdiat. Les ches qui connectent lactivit A aux activits I, F et C
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montrent que ces trois dernires requirent lachvement de lactivit A avant de pouvoir commencer. De mme, lactivit B doit tre termine avant que D et E ne puissent dbuter, et ainsi de suite. Lactivit K est lie un nud de n, car elle nest suivie daucune autre. Les nuds de dbut et de n ne reprsentent donc pas des activits, mais uniquement des points de dbut et de terminaison du rseau.
I 15
A 12
F 10
K 6
Dbut
C 10
G 35
Fin
B 9
D 10
H 40
J 4
E 24
Figure 3.1 - Diagramme en rseau du projet de construction de la nouvelle clinique Sainte-Lucie, avec les dlais en semaines associs aux activits.
Pour modliser un projet de grande envergure sous forme de rseau, lquipe doit identier les activits et les relations de priorit. Si cette planication pralable est omise, des retards sont craindre.
2.3. Dveloppement du calendrier

Lquipe charge du projet doit valuer la dure impartie chaque activit. Pour les tches connues et matrises, cette valuation prsente un degr de certitude lev. Il y a plusieurs manires dobtenir des estimations. Si lquipe a accs aux donnes concernant la dure relle dactivits exprimentes par le pass, elle peut travailler partir de statistiques existantes. Si la dure dune activit diminue progressivement mesure que loprateur acquiert de lexprience, on a la possibilit de crer un modle pondr par une courbe dapprentissage. Pour les nouvelles activits, on recense les avis de personnes comptentes ayant men au pralable des expriences similaires (voir chapitre 8). En cas de fort degr dincertitude, on fera appel aux lois de la probabilit. Nous verrons deux manires dintgrer lincertitude dans les diagrammes en rseau lorsque nous traiterons de lvaluation des risques, plus loin dans ce chapitre. Pour lheure, nous supposerons que la dure des activits est connue avec certitude et nous utiliserons les estimations prsentes la gure 3.1.
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valuer un dlai dachvement est un aspect crucial de la gestion de projet. Dans le cas de la relocalisation de la clinique, si chaque activit se droulait de manire squentielle, sur la base dune activit la fois, la date dachvement correspondrait la somme des dures de toutes les activits, soit 175 semaines. Toutefois, la gure 3.1, on note que certaines activits peuvent se drouler simultanment condition quelles disposent des ressources adquates. On appelle chemin la squence des activits qui ont lieu entre le dbut et la n dun projet. Le diagramme en rseau du projet de relocalisation de la clinique contient cinq chemins : AI K, AF K, A C G J K, BD H J K et BE J K. Le chemin critique est la squence qui met le plus de temps arriver son terme. Les activits qui le jalonnent dterminent ainsi le dlai dachvement du projet. Cela signie que si lune delles prend du retard, il en ira de mme pour lensemble du projet. Voici les dures prvues de ces chemins :
Chemin Dlai prvu (en semaines)
AFK AIK ACGJK BDHJK BEJK
28 33 67 69 43
La dure de la squence dactivits BDHJK est estime 69 semaines : cest la plus longue et, donc, le chemin critique. Mme Vienne et son quipe doivent concentrer leur attention sur les activits qui sy trouvent. Toutefois, certains projets peuvent comprendre plusieurs chemins critiques. Si dici deux semaines, les activits A, C ou G devaient prendre du retard, la chane ACGJK deviendrait un second chemin critique. En consquence, lquipe doit tre consciente que les retards pris dans des activits nappartenant pas au chemin critique sont susceptibles dentraner des retards de lensemble du projet. Pour des petits projets, il est ais de dterminer manuellement le chemin critique, mais pour les projets plus importants, il faut faire appel linformatique. Des logiciels spcialiss calculent les marges de manuvre et laborent des rapports priodiques, ce qui permet aux responsables de contrler lavancement du projet. La marge de manuvre correspond au retard maximal quune activit peut subir sans retarder lensemble du projet. Les activits qui composent le chemin critique ont une marge de manuvre gale zro. Une surveillance constante de leur progression est indispensable pour identier celles quil faut acclrer pour respecter le calendrier. Pour chaque activit, on calcule la marge de manuvre en fonction de quatre dates : les dates de dbut et de n au plus tt, les dates de dbut et de n au plus tard.
Dates de dbut et de n au plus tt On calculera les dates de dbut et de n au plus tt ainsi :

La date de dbut au plus tt (ES, Earliest Start Time) dune activit correspond la date de n au plus tt de lactivit qui la prcde immdiatement. Pour les activits
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qui ont plusieurs prdcesseurs simultans, il sagit de la plus tardive des dates de n au plus tt des activits prcdentes. La date de n au plus tt (EF, Earliest Finish Time) dune activit gale sa date de dbut au plus tt, ES, plus sa dure estime, t, soit EF = ES + t. Pour calculer la dure totale du projet, on dtermine la date de n au plus tt de la dernire activit se trouvant sur le chemin critique.
Dates de dbut et de n au plus tard Pour obtenir les dates de dbut et de n au plus tard, il faut procder linverse en partant du nud de n. La date de n au plus tard du projet est gale la date de n au plus tard de la dernire activit sur le chemin critique.
La date de dbut au plus tard (LS, Latest Start Time) dune activit est gale sa date de n au plus tard, LF, moins sa dure estime, t, ou LS = LF t. La date de n au plus tard (LF, Latest Finish Time) dune activit correspond la date de dbut au plus tard de lactivit qui la suit immdiatement. Pour les activits suivies immdiatement de plusieurs autres, la date de n au plus tard est la plus proche de leurs dates de dbut au plus tard.
Exemple Calcul des dates de dbut et de n dune activit

Calculez les dates ES, EF, LS et LF de chaque activit. Dans le projet de construction de la clinique Sainte-Lucie, quelle est lactivit qui doit dbuter immdiatement ?
Solution Pour calculer les dates de dbut au plus tt et de n au plus tt, nous partons du nud de dbut la date 0. Comme les activits A et B nont pas de prdcesseur, leurs dates de dbut au plus tt sont galement 0. Leurs dates de n au plus tt sont :
EFA = 0 + 12 = 12 et EFB = 0 + 9 = 9 Comme la date de dbut au plus tt des activits I, F et C, est la date de n au plus tt de lactivit A : ES1 = 12, De mme : ESD = 9 et ESE = 9 ESF = 12, et ESC = 12
Aprs avoir plac ces valeurs sur le diagramme en rseau (voir gure 3.2 pour lensemble des dates de dbut et de n), nous dterminons les dates de n au plus tt des activits I, F, C, D et E : ES1 = 12 + 15 = 27, EFF = 12 + 10 = 22, EFC = 12 + 10 = 22 EFD = 9 + 10 = 19 et EFE = 9 + 24 = 33 La date de dbut au plus tt de lactivit G est la date de n au plus tt de toutes les activits immdiatement antrieures.
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Donc : ESG = EFC ESH = EFD = 22 = 19 EFG = ESG + t EFH = ESH + t = 22 + 35 = 19 + 40 = 57 = 59 Comme lactivit J a plusieurs prdcesseurs, sa date de dbut au plus tt correspond la date de n au plus tt de la plus tardive des activits qui la prcdent : EFG, EFH, EFE. Donc, EFJ = 59 + 4 = 63. De mme, ESK = 63 et EFK = 63 + 6 = 69. Comme lactivit K est la dernire sur le chemin critique, la date au plus tt dachvement du projet correspond la semaine 69. Toutes les dates de dbut au plus tt et de n au plus tt de ces activits apparaissent la gure 3.2.
Date de dbut au plus tt 12 Date de dbut au plus tard 48 15 63 I 27
Date de fin au plus tt Date de fin au plus tard
0 2
12
12 53
22
63 63
K 6
69 69
12 14
10 63
12 Dbut 14 Chemin critique 0 0 B 9 9 9 9 9
22
22 24
57 Fin
10 24
35 59
19
19 19
59
59 59
J 4
63 63
10 19
40 59
9 35
33
24 59
Figure 3.2 - Diagramme en rseau du projet de construction de la clinique montrant les donnes ncessaires pour calculer la marge de manuvre.
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Pour calculer les dates de dbut et de n au plus tard, nous commenons par dnir la date de n au plus tard de lactivit K la semaine 69, sa date de n au plus tt : LSK = LFK t = 69 6 = 63 Si lactivit K doit dbuter ds la semaine 63, tous ses prdcesseurs doivent sachever au plus tard cette date. En consquence : LFI = 63, LEF = 63, et LFJ = 63
Pour obtenir les dates de dbut au plus tard de ces activits (voir gure 3.2), on procde ainsi : LSI = 63 15 = 48 LSF = 63 10 = 53 et LSJ = 63 4 = 59
Aprs avoir obtenu LSJ, nous pouvons calculer les dates de dbut au plus tard des prdcesseurs immdiats de lactivit J : LSG = 59 35 = 24 LSH = 59 40 = 19 et LSE = 59 24 = 35
De mme, nous pouvons prsent calculer les dates de dbut au plus tard des activits C et D : LSC = 24 10 = 14 et LSD = 19 10 = 9 Lactivit A a plusieurs successeurs immdiats : I, F et C. Pour lactivit C, la semaine 14 est la date la plus avance des dates de dbut au plus tard. Donc : LSA = 14 12 = 2 De mme, lactivit B a deux successeurs immdiats, D et E. Comme la date la plus avance des dates de dbut au plus tard de ces activits est 9 : LSB = 9 9 = 0
Dcision On peut utiliser les dates de dbut au plus tt ou au plus tard pour btir le calendrier dun projet. Ainsi, Mme Vienne doit lancer lactivit B immdiatement, car la date de dbut au plus tard de cette activit est 0 ; si elle ne le fait pas, le projet ne sera pas termin pour la semaine 69. Lorsque pour une activit donne, la date de dbut au plus tard est ultrieure la date de dbut au plus tt, on peut programmer cette activit nimporte quand entre ces deux dates. Cest dailleurs le cas pour lactivit E, dont on peut planier le dbut entre la semaine 9 et la semaine 35 selon la disponibilit des ressources.
Calendrier du projet Le chef de projet cre le calendrier, souvent en sappuyant sur linformatique, en superposant les activits du projet avec leurs relations de priorit et les estimations de dure, selon une chronologie. Le graphique qui en rsulte est appel diagramme de Gantt. Celui du projet de construction de la clinique est visible la gure 3.3. Il a t cr avec Microsoft Project, lun des logiciels de gestion de projet les plus populaires. Le chemin critique apparat nettement. Le graphique montre bien les activits quon peut effectuer simultanment et le moment o elles doivent dbuter. Dans cet exemple de calendrier, toutes
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doivent commencer aux dates de dbut au plus tt. Les diagrammes de Gantt rencontrent un franc succs, car ils sont intuitifs et faciles tablir.
Figure 3.3 - Diagramme de Gantt labor avec Microsoft Project, correspondant au calendrier du projet de construction de la clinique Sainte-Lucie.
Marge de manuvre dune activit Les informations concernant la marge de manuvre peuvent tre utiles car elles mettent en vidence les activits qui demandent une attention particulire. En effet, la marge de manuvre correspond au retard admissible dune activit par rapport au calendrier sans que lensemble du projet soit retard. Celle des activits prsentes sur le chemin critique est de zro. Celle des activits qui ont dpass leur dure estime, ou dont on a repouss la date de dbut au plus tt pour des questions de disponibilits des ressources, est rduite. Ainsi, la marge de manuvre de lactivit G du projet de construction de la clinique est estime deux semaines. Supposons que les livraisons du nouveau matriel soient prvues la semaine 22, cest--dire la date de dbut au plus tt de la tche. Si le fournisseur annonce un retard de deux semaines, la dure de cette activit passe alors 37 semaines : toute la marge est consomme et lactivit G devient critique. Par consquent, la direction doit suivre avec soin la livraison du matriel pour viter de retarder lensemble du projet.
On peut parfois jouer sur les marges de manuvre dont on dispose pour rsoudre des problmes de planication. Les informations de marge permettent lquipe du projet de se prononcer sur la rattribution des ressources. Lorsque certaines ressources sont communes plusieurs activits, il est possible de les rpartir. On les retire aux activits disposant dune marge de manuvre pour les attribuer celles qui sont en retard sur le calendrier, jusqu puisement de cette marge.
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Il y a deux sortes de marges : totale (total slack) et ottante ou marge libre (free slack). La premire se calcule de deux manires : S = LS ES ou S = LF EF
La seconde correspond au retard admissible dune activit par rapport sa date de n au plus tt, lequel ne doit pas repousser la date de dbut au plus tt de lactivit prvue immdiatement aprs. Il est important de bien distinguer ces deux types de marges dans le processus dcisionnel dattribution des ressources. Si une activit dispose dune marge totale mais pas de marge ottante, tout retard concernant sa date de dbut au plus tt affectera la marge des autres activits. Nanmoins, on peut retarder la date de dbut au plus tt dune activit une marge ottante sans affecter le calendrier des autres activits.
Exemple Calcul de la marge de manuvre dune activit

Calculez la marge des activits du projet de construction de la clinique Sainte-Lucie (reprenez les donnes de la gure 3.2).
Solution la gure 3.4, le tableau illustre les marges totale et ottante (marge libre) de chaque activit. Les activits B, D, H, J et K se trouvent sur le chemin critique car leur marge de manuvre est gale zro.
Figure 3.4 - Calendrier illustrant la marge totale et la marge ottante des activits du projet de construction de la clinique.
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Dcision La marge totale dune activit dpend de la performance des activits qui lui sont lies. Si lquipe dcide de planier le dbut de lactivit A la semaine 2 plutt quimmdiatement, la marge totale des activits C et G sera de zro. En consquence, la marge totale est rpartie entre toutes les activits qui se trouvent sur un chemin particulier. Le tableau montre galement que plusieurs activits disposent dune marge ottante. Par exemple, celle de lactivit G est de deux semaines. Si le calendrier se droule comme prvu jusqu la semaine 22, o lactivit G est cense dbuter, et que le fournisseur demande un dlai de livraison supplmentaire de deux semaines, ce retard naffectera pas le calendrier des autres activits. Lactivit G se trouvera malgr tout sur le chemin critique.
2.4. Analyse des compromis cot/temps

Les compromis cot/temps sont intrinsques la gestion de projet. Ainsi, un projet peut sachever plus tt que prvu grce lembauche de personnel. Une telle dmarche est avantageuse si elle permet de raliser des conomies ou de gnrer des bnces supplmentaires. Le cot total dun projet correspond la somme des cots directs, des cots indirects et des pnalits de retard. Il dpend de la dure des activits ou du dlai dachvement du projet. Les cots directs regroupent la main-duvre, les matires et les autres cots lis aux activits. Les responsables ont la possibilit dcourter au cas par cas la dure des activits en recourant aux heures supplmentaires ou en allouant du personnel ou des quipements en renfort. Les cots indirects se composent des frais administratifs, des provisions pour amortissement, des frais nanciers, ainsi que dautres frais gnraux variables que lon peut viter en rduisant la dure totale du projet. Plus un projet est court et moins les cots indirects sont importants. Enn, un projet est susceptible dentraner des pnalits de retard aprs une date prcise, mais une prime vient parfois rcompenser son achvement avant lheure. Le chef de projet peut envisager de compresser ou dacclrer des activits pour avancer la date dachvement globale du projet et rduire le cot total.
Cas dentreprise
Les dpassements de budget et de dlai de lavion de combat Euroghter deviennent critiques Les projets de dfense sont connus pour leurs dpassements budgtaires et leurs retards et pour tre de vritables bombes politiques que lon se renvoie. Les exigences divergentes des diffrents interlocuteurs mettent souvent en pril leur russite. Pour des raisons conomiques, ces projets sont en outre contraints de partager des plates-formes communes. Autre problme spcique : les gouvernements europens qui ont accept de partager les cots du projet Euroghter ont chacun des besoins diffrents et, de surcrot, uctuants. Euroghter, n dune collaboration entre la France, la Grande-Bretagne, lAllemagne, lItalie et lEspagne, est devenu un des projets militaires le plus coteux de lhistoire. Entre sa conception, au dbut des annes 1980, et sa livraison, intervenue en 2003, il a t grev par des retards et des dsaccords et a subi une trs nette augmentation des cots. Aprs quelques querelles acerbes sur la spcication, les Franais se sont retirs en 1984. Daprs le journal The Economist, Euroghter incarne tous les travers de la collaboration leuropenne . /
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Les dpassements de budget et de dlai de lavion de combat Euroghter deviennent critiques (suite) Daucuns ont dcrit le chameau comme un cheval conu par un groupe de travail Euroghter relve un peu de cette mtaphore. Il est n dun consortium. Des entreprises britanniques et allemandes ont contribu sa construction, respectivement hauteur de 37 % et 30 %. La contribution des Italiens et des Espagnols a t de 19 % et 14 %. La multiplication des installations et le transport des pices ont occasionn un surcot de 20 %, au lieu dengendrer des conomies dchelle. British Aerospace a construit le nez, le cockpit, les gouvernes canards, les volets hypersustentateurs et le train de freinage quip dun gouvernail. La socit Rolls-Royce sest charge des moteurs. Le fuselage provient des lignes dassemblage de la socit EADS (European Aeronautic Defence and Space Company). Laile droite de lavion de combat ainsi que le bord dattaque des deux ailes ont t fabriqus par EADS en Espagne. La socit italienne Aliena a ralis laile gauche et les volets extrieurs. La construction de la partie arrire du fuselage revient conjointement la Grande-Bretagne et lItalie. Lquipe dEuroghter avait une mission de grande envergure : concevoir et raliser un avion souple et polyvalent, capable de livrer des attaques au sol comme de remplir sa tche premire de dfense arienne. Il nest pas tonnant que, depuis ses dbuts, le projet ait rencontr des problmes. plusieurs reprises, et juste titre, il a fait lobjet de violentes critiques en raison du dpassement budgtaire et du dlai de dveloppement, considr comme beaucoup trop long. Ces dernires annes, ses dtracteurs ont insinu que lappareil navait pas pass lpreuve des tests. On a mis en doute sa maniabilit et son efcacit. Ses rivaux commerciaux sont le F-16 et le futur Joint Strike Fighter F-35 pour les tats-Unis, le Gripen pour la Sude et le Rafale pour la France. Le problme du nancement sest pos : la facture totale, avoisinant les 60 milliards deuros, est trois fois suprieure celle du tunnel sous la Manche, par ailleurs le plus important projet civil de construction en Europe. Les partisans dEuroghter justiaient cette dpense par les milliers demplois que lappareil devrait gnrer dans les pays concerns. Ses fabricants prtendent quil sagit de lavion de combat le plus sophistiqu au monde. Les cots de maintenance devraient tre faibles. Capable de voler deux fois la vitesse du son, Euroghter est ralis en matriaux composites. Des ordinateurs, de llectronique, des interfaces pilotes, des systmes dacquisition de cible et des radars ultramodernes se trouvent bord. Nanmoins, ses dtracteurs avancent quune conguration remontant au dbut des annes 1980 en fait dores et dj un appareil obsolte. Les projets nancs avec largent du contribuable sont trop souvent le cadre de dpassements de budget et de dlais. Toutefois, la russite de projets complexes montre que ces problmes ne sont pas une fatalit. En revanche, lchec et les surcots sont invitables ds quon perd de vue la ralit, quon impose des mcanismes de contrle trop lourds ou quon assiste un glissement de lobjectif et un dfaut de responsabilisation des dirigeants.
Sources
Divers
Cas dentreprise
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2.5. valuation des risques

Le risque donne une indication sur les consquences possibles si un projet natteint pas son objectif. Il rejoint la notion dincertitude quand il est associ au calendrier et aux cots du projet. Lincertitude couvre la pnurie de main-duvre, les intempries, les retards dapprovisionnement ou les rsultats dcevants des tests critiques. La principale tche dun chef de projet consiste dvelopper, au tout dbut, un plan de gestion des risques (ou plan de continuit). Les membres de lquipe doivent pouvoir dcrire les principaux risques susceptibles de compromettre la russite et les mthodes pour les viter. Le plan de gestion des risques dnit les principales activits et recense des solutions prventives pour parer aux imprvus en cas de problmes. Un plan bien conu quantie le risque et prvoit son impact, acceptable ou non, sur le projet. On peut utiliser le diagramme en rseau PERT/CPM pour quantier les risques associs la chronologie dun projet. La dure affecte une activit peut reter la part dincertitude que cette dernire revt. Prenons lexemple dun projet de dveloppement dun nouveau produit et dune activit de ce projet : la mise au point de la technologie permettant de le fabriquer. Pour intgrer la notion dincertitude dans le diagramme en rseau, il est possible de recourir une distribution de probabilit des dures. Deux mthodes existent pour cela : la simulation informatique et lanalyse statistique. Avec la simulation informatique, la dure de chaque activit est dnie de manire alatoire partir de sa distribution de probabilit. On dtermine le chemin critique du rseau et on calcule la date dachvement du projet. Cette procdure est ritre pour obtenir une distribution de probabilit de la date dachvement. Dans lanalyse statistique, on trouve trois estimations de dure : Optimiste (a). Dure minimale permettant lachvement dune activit, condition que tout se droule exceptionnellement bien. Probable (m). Laps de temps probable ncessaire pour mener terme une activit. Pessimiste (b). Estimation de la plus longue dure ncessaire lachvement dune activit.
Calcul des statistiques de dure Grce aux trois estimations (optimiste, probable et pessimiste), le chef de projet dispose de sufsamment de donnes pour valuer la probabilit de voir lactivit sachever dans les dlais. Il doit commencer par calculer lcart type et la variance dune distribution de probabilit pour chaque activit. Avec la mthode PERT/CPM, on traite chaque dure comme une variable alatoire drive dune loi de distribution de probabilit bta. Cette distribution peut revtir plusieurs formes, ce qui permet de situer la dure probable (m) nimporte o entre les estimations de dure pessimiste (b) et optimiste (a). Lestimation de la dure probable est le mode de la loi bta, o la dure dont la probabilit doccurrence est la plus leve. Cette condition nest pas possible avec une distribution normale, qui est symtrique, car son mode doit tre quidistant des points darrive de la distribution.
Deux autres hypothses sont ncessaires. En premier lieu, nous partirons du principe quil est possible destimer avec prcision les dures a, m et b. Il est prfrable que le chef de projet et les membres de lquipe se concertent sur la valeur de ces estimations. Cellesci doivent dnir la dure de lactivit dans une plage de temps raisonnable. En second
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lieu, nous supposerons que la dviation standard s de la dure de lactivit correspond un sixime de la plage b a. Ainsi, il y a une probabilit leve pour que la dure des activits en cours se situe entre a et b. Cette hypothse sappuie sur le fait que si la dure de lactivit suivait la distribution normale, on trouverait six dviations standard qui occuperaient environ 99,74 % de la distribution normale. Mme partir de ces hypothses, le calcul de lcart type et de la variance (dviation standard au carr) de la distribution de probabilit de chaque activit est complexe. Ces dviations montrent quon peut valuer lcart type de la distribution bta grce la moyenne pondre des trois estimations de dure suivantes : a + 4m + b t e = ------------------------6 La variance de la distribution bta pour chaque activit est :
2 ba 2 = ---------- 6
La variance augmente en mme temps que la diffrence entre b et a. Cest--dire que plus un membre de lquipe est incertain de son estimation de la dure relle dune activit, plus la variance est leve.
Analyse des probabilits tant donn lincertitude des estimations de dure dune activit, le chef de projet a tout intrt dterminer la probabilit de respect des dlais dachvement. Pour dvelopper la distribution de probabilit de la date dachvement dun projet, nous supposerons que la dure dune activit ne dpend daucune autre activit. Nous pourrons ainsi valuer lcart type et la variance de la distribution de probabilit de la dure totale du projet en additionnant les dures et les variances des activits prsentes sur le chemin critique. Toutefois, si lon assigne une quipe deux activits pouvant se drouler simultanment, ces dures seront interdpendantes. En outre, si dautres chemins du diagramme en rseau prsentent une marge rduite, lun deux peut se transformer en chemin critique avant la n du projet. Dans ce cas, il faut galement calculer une distribution de probabilit pour ces chemins.
En raison de lhypothse selon laquelle les dures des activits sont des variables alatoires interdpendantes, nous pouvons utiliser le thorme de la limite centrale, qui nonce que la somme dun groupe de variables alatoires indpendantes et identiquement distribues approche une distribution normale au fur et mesure que le nombre de variables alatoires augmente. Lcart type de la distribution normale est la somme des dures dactivit attendues sur le chemin. Dans le cas du chemin critique, il sagit de la date dachvement attendue au plus tt pour le projet : TE = (dures des activits sur le chemin critique) = cart type de la distribution normale De mme, en vertu de lhypothse de lindpendance des dures, nous utilisons la somme des variances des activits prsentes sur le chemin comme variance de la distribution de dure pour ce chemin soit : 2 = (variances des activits sur le chemin critique)
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Pour analyser les probabilits dachvement dun projet une date prcise partir dune distribution normale, nous utilisons la formule de transformation z : T TE z = -------------2 o : T = chance du projet TE = date dachvement attendue au plus tt du projet On utilise la mme procdure pour valuer la probabilit quune activit soit acheve une date donne. Nanmoins, au lieu du chemin critique, on se sert du chemin dactivits le plus long entre le nud de dbut et le nud de lactivit en question.
3. Suivi de projet
Une fois la planication du projet termine, il sagit de respecter le calendrier en fonction du budget consacr aux ressources attribues. Dans cette section, nous tudierons la faon de surveiller ltat du projet et lutilisation des ressources. Nous identierons galement les fonctionnalits des logiciels de gestion de projet conus pour suivre et surveiller le bon droulement des projets.
3.1. Contrle de ltat du projet

Grce un systme de suivi efcace, lquipe du projet pourra atteindre ses objectifs. Souvent, le fait mme de surveiller la progression du projet est source de motivation pour ses membres, car ils peuvent voir que leurs efforts de planication portent leurs fruits. La gestion des dcisions prendre au fur et mesure que le projet se dploie en est facilite. Les systmes de suivi efcaces collectent trois types dinformations : les problmes non rsolus, les risques et ltat du calendrier.
Problmes non rsolus et risques Le chef de projet a le devoir de sassurer que les problmes qui surviennent en cours de projet sont rsolus efcacement. Le systme de suivi rpertorie les chances auxquelles les problmes doivent tre rgls et indique la personne charge de veiller leur rsolution. Il fournit aussi ltat de chaque risque de retard spci dans le plan de gestion des risques de sorte que lquipe puisse les passer en revue chaque runion. Le chef de projet doit galement enregistrer dans le systme les nouveaux problmes ou risques au fur et mesure quils se prsentent. Pour que le systme de suivi soit oprant, chaque membre de lquipe est tenu de lactualiser priodiquement avec ses propres informations. Bien quil soit possible dinformatiser ce systme, courriels, messagerie vocale ou runions peuvent sufre pour changer les informations ncessaires. Suivi du calendrier Mme les plans de projet les mieux construits peuvent scarter du calendrier initialement prvu. En connaissant bien ses marges de manuvre, le chef de projet contrle mieux les activits qui jalonnent le chemin critique. Dans le cas du projet de construction de la clinique Sainte-Lucie, supposons que lactivit A se soit acheve en seize
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semaines au lieu des douze semaines prvues et que lactivit B dure dix semaines au lieu de neuf. Le tableau suivant montre comment ces retards affectent la dure des marges partir de la seizime semaine du projet. Les activits A et B napparaissent pas dans ce tableau dans la mesure o elles sont dj termines. Lorsque les hypothses utilises pour calculer la marge planie sont fausses, on obtient une marge ngative. Les activits C, G, J et K, qui dpendent de lachvement des activits A et B, prsentent une marge ngative, car elles ont t repousses dans le planning audel de leurs dates de dbut au plus tard. Ces activits sont plus dcisives que celles qui gurent en bas du tableau. En effet, ce sont celles qui entranent le plus de retard par rapport au calendrier. De plus, elles affectent la date dachvement du projet tout entier. Pour maintenir la date dachvement, initialement prvue la semaine 69, le chef de projet doit essayer de rattraper deux semaines quelque part sur le chemin C-G-J-K. Il lui faut, de surcrot, rattraper une semaine sur le chemin D-H. Sil russit atteindre cet objectif, il se trouvera face deux chemins critiques : C-G-J-K et D-H-J-K. La plupart du temps, on utilise des programmes informatiques dlaboration de calendriers qui gnrent des rapports de marge (voir tableau suivant).
Activit Dure Date de dbut au plus tt Date de dbut au plus tard Marge
C G J K D H E I F
10 35 4 6 10 40 24 15 10
16 26 61 65 10 20 10 16 16
14 24 59 63 9 19 35 48 53
2 2 2 2 1 1 25 32 37
Suivi des ressources Les ressources alloues un projet sont consommes un rythme irrgulier qui dpend de la chronologie du calendrier des activits du projet. Le cycle de vie dun projet est compos de quatre phases principales : la dnition et lorganisation, la planication, lexcution et la clture. La gure 3.5 montre que les besoins en ressources de chacune de ces phases sont trs diffrents.
Nous avons dj voqu les activits de dnition et dorganisation du projet, ainsi que les phases de planication. La phase dexcution est la plus gourmande en ressources. Cest dailleurs lors de cette tape que les responsables concentrent leurs efforts sur les activits lies la remise de dlivrables. Le calendrier du projet est alors prpondrant, car il indique le moment o la ressource attribue une activit donne devient ncessaire. Le contrle de la progression des activits tout au long du projet est donc essentiel an dviter une surcharge ventuelle des ressources. Les problmes surviennent lorsquune ressource, comme une quipe charge de la construction ou des employs
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Dfinition et organisation Besoins en ressources
Planification
Excution
Clture
Dbut Temps
Fin
Figure 3.5 - Cycle de vie dun projet.
spcialiss, est charge de plusieurs activits, avec un chevauchement des calendriers. Pour pallier les problmes de ressources, le chef de projet a plusieurs options : Le nivellement des ressources. Cette mthode vise rduire les pics et les creux en modiant, dans le calendrier, les dates de dbut au plus tt et au plus tard pour les activits en conit. Sil faut repousser une activit au-del de sa date de dbut au plus tard, la date dachvement du projet sera retarde, sauf si lon a la possibilit de compenser ce retard en rduisant la dure dautres activits se trouvant sur le chemin critique. Laffectation des ressources. Ce procd consiste reporter les ressources alloues des activits disposant dune marge de manuvre sur celles du chemin critique qui se trouvent dans un pic. Un tat des marges, comme celui prsent au tableau de la page prcdente, identie les activits potentiellement candidates ce dplacement des ressources. En revanche, cette mthode peut compromettre lefcacit du travail si les ressources raffectes ne possdent pas toutes les comptences requises pour assumer leurs nouvelles fonctions. Lacquisition des ressources. Cette dmarche consiste ajouter des ressources an de respecter le calendrier dune activit. La clture du projet est une tape que de nombreux chefs de projet oublient dintgrer la gestion des ressources. Cette dernire phase du cycle de vie du projet a pour objet llaboration des rapports naux et lachvement des dlivrables en suspens. De plus, il est particulirement important de collecter le retour dinformations de lquipe charge du projet an
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damliorer le processus. Bon nombre de ses membres seront affects dautres projets dans le cadre desquels ils pourront mettre en pratique lexprience acquise.
Gestion collaborative du portefeuille de projets (PPM, Project Portfolio Management) La socit ABB MC, situe Saint-Ouen LAumne dans le Val dOise (95), est la division robots de peinture de lentreprise multinationale ABB, dont les activits sont principalement lnergie et la robotique. Son activit intresse des constructeurs automobiles du monde entier pour qui elle intgre des solutions robotises cls en main, en utilisant principalement les robots fabriqus au sein de son groupe. La gestion de ces projets est particulirement contraignante. En effet, les installations et les modications ne peuvent tre planies que pendant les quelques priodes dinactivit des lignes de fabrication week-ends, jours fris et priodes de congs. De plus, les intervenants sur ces projets doivent avoir des comptences techniques trs pointues ; il faudra donc prvoir sufsamment tt les ressources internes et, si elles font dfaut, rserver des prestataires qualis, connus ou identis comme tels. Le contenu dun portefeuille de projets est variable : on y trouve, bien sr, les projets des clients ayant dj pass des commandes, mais il faut tenir compte galement des affaires venir, en jugeant de leur probabilit daboutir. Avoir une vision complte et globale de lutilisation des ressources est un facteur dterminant pour assurer la russite de ce type de projet. Les ressources, quelles soient internes ou externes lentreprise, sont rares et fortement sollicites. Elles doivent donc tre rserves le plus tt possible. Cette problmatique a incit la direction de lentreprise mettre en place une gestion de projets originale, tablie sur un management collaboratif et des outils de communication permettant de grer efcacement les prospectives dvolution du portefeuille de projets. Le comit de direction, en inscrivant ou non des projets venir dans le portefeuille, avait pour objectif de reprsenter exactement la charge de chaque ressource et den dcider de la rservation ventuelle. Ce travail sur la simulation du portefeuille de projets permet danticiper et dliminer le risque trs important de non-disponibilit des ressources. Chaque chef de projet utilisant ses propres outils, on a prfr sadosser un outil informatique commun ainsi qu des mthodes de travail collaboratives, imposant tout projet de partager une base de ressources unique. La conduite du changement na pu tre ralise que par un engagement fort de la direction et des managers. Aprs quelques mois de conseils, de formation et dintgration, la nouvelle solution offre tous les acteurs une vision globale de la charge des ressources, ce qui leur permet de les grer efcacement travers leur planning et leur charge. Elle permet galement au comit de direction, trs simplement, de simuler en direct le contenu du portefeuille de projets et de prendre des dcisions sur une base dinformations compltes, partages et valides. Les risques ont t grandement diminus, et lanticipation correcte a permis, travers une meilleure prise de dcision, daugmenter la qualit des projets de cette entreprise.
Sources
Divers
Cas dentreprise
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3.2. Logiciels de gestion de projet

Le service public, le tertiaire et lindustrie ont massivement recours aux logiciels de gestion de projet, dont lusage sest rpandu avec larrive des ordinateurs personnels. De plus en plus de gestionnaires, quelle que soit limportance de leur entreprise et de leurs projets, exploitent des logiciels du commerce offrant des cots abordables et une interface utilisateur conviviale. Selon le logiciel, les tats gnrs sont parfois diffrents, mais la plupart de ces outils intgrent les fonctionnalits suivantes : Diagrammes de Gantt et PERT/CPM. Les fonctionnalits graphiques de ces logiciels fournissent un aperu visuel de la progression du projet sous forme de diagrammes de Gantt et de diagrammes en rseau PERT/CPM. La plupart des programmes permettent dafcher lcran des portions du diagramme pour analyser des problmes particuliers. tat du projet et tats rcapitulatifs. Les tats de variance budgtaire permettent de comparer les dpenses relles aux dpenses prvues toutes les tapes du projet. Les histogrammes des ressources afchent tout moment sous forme de graphique lutilisation dune ressource particulire et des tats par employ ou par activit. Les tats rcapitulatifs donnent la direction gnrale des indications globales sur la progression du projet. tats de suivi. Ces tats mettent en vidence les points surveiller en priorit, comme le pourcentage dachvement dune activit, le budget ou les ressources humaines. La plupart des logiciels permettent de suivre simultanment plusieurs projets. Cette fonctionnalit est importante lorsque la ventilation des ressources sur plusieurs projets est ncessaire. Chronologie du projet. Permet dtablir des calendriers en fonction des jours ouvrables, des week-ends et des congs. Le logiciel afche, en outre, les plannings et les tats en fonction du calendrier du projet. Analyse par simulation (What-If). Certains logiciels permettent de simuler des modications concernant la dure, les relations de priorit ou les dates de dbut des activits, an de visualiser leffet de ces variations sur la date dachvement du projet. On compte aujourdhui plus de deux cents logiciels de gestion de projet, payants ou gratuits. La plupart sont des outils conviviaux et existent pour PC, Linux ou Macintosh. On peut citer, par exemple, MS Project, SuperProject, OpenProj, GanttProject, OpenWorkBench et Merlin.
4. Gestion de projet lchelle organisationnelle

Les projets de petite ou de grande envergure peuvent concerner un seul ou plusieurs services de lentreprise. Bon nombre dorganisations conduisent simultanment plusieurs projets et doivent traiter de problmes relevant des nances, du marketing, de la comptabilit, des ressources humaines, des systmes de traitement de linformation ou des oprations. Quelle que soit la porte dun projet, le chef de projet sappuie sur un processus de conduite pour le naliser. La taille de lquipe importe peu et les logiciels de gestion de projet ne sont pas toujours indispensables, nanmoins, un projet russi exploite les principes traits au l de ce chapitre, indpendamment de la discipline aborde.
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Rcapitulatif des quations

1. Dates de dbut et de n : ES = max [dates de n au plus tt de toutes les activits immdiatement antrieures] EF = ES + t LS = LF t LF = min [dates de dbut au plus tard de toutes les activits immdiatement ultrieures] 2. Marge dactivit : S = LS ES 3. Statistiques de dure : t e = a + 4m + b (dure dactivit attendue) ------------------------6
2 ba 2 = ---------- (variance) 6
ou
S = LF EF
4. Formule de transformation z : T TE z = -------------2 o T = chance du projet TE = (dures dactivit attendues sur le chemin critique) = cart type dune distribution normale 2 = (variance des activits sur le chemin critique)
Rsum
Un projet est un ensemble dactivits interdpendantes et, souvent, transversales. La conduite de projet correspond lorganisation et la gestion des ressources alloues sa ralisation. Ce processus englobe la dnition et lorganisation, la planication, le suivi et le contrle du projet. La planication consiste tablir la structure des activits, crer le diagramme du projet, dvelopper le calendrier, analyser les compromis cot/temps et valuer les risques. La chronologie du projet se fonde sur le chemin critique, qui correspond la squence des activits dont la dure cumule est la plus importante. Tout retard pris dans les activits critiques retarde lensemble du projet. Il est possible de prendre en compte les risques de retard pesant sur la date dachvement du projet en intgrant trois estimations de temps pour chaque activit dans le diagramme en rseau. Cette mthode permet de calculer la dure prvisible des acti-
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vits et sa variance. Un ordinateur quip du logiciel appropri permet de calculer les probabilits dachvement des activits dans les dlais impartis. Le suivi et le contrle du projet seffectuent au moyen des tats de la marge de manuvre de chaque activit et des tats de lutilisation des ressources. La surcharge des ressources peut tre corrige par un meilleur quilibre des affectations, par lattribution de ressources supplmentaires ou par lacquisition de ressources nouvelles.
Activits
Problme rsolu
Le responsable dun projet publicitaire a dvelopp un diagramme en rseau (voir gure 3.6) pour une nouvelle campagne de publicit. Il a en outre collect des informations de chronologie pour chaque activit du projet, recenses au tableau suivant.
Estimations de dure (en semaines) Activit Optimiste Probable Pessimiste Prdcesseur(s) immdiat(s)
A B C D E F G
1 2 3 6 3 6 1
4 6 3 13 6 8 5
7 7 6 14 12 16 6
B A A, C B E, F
a. Calculez la dure attendue et la variance pour chaque activit. b. Calculez la marge de manuvre des activits et dterminez le chemin critique grce aux dures dactivit attendues. c. Quelle est la probabilit dachever le projet en vingt-trois semaines ?
Solution
a. La dure attendue pour chaque activit est calcule comme suit : a + 4m + b t e = ------------------------6
Activit Dure attendue (en semaines) Variance
A B C D E F G
4,0 5,5 3,5 12,0 6,5 9,0 4,5
1,00 0,69 0,25 1,78 2,25 2,78 0,69
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Activits
4,0 8,0
D 12,0
16,0 20,0
0,0 4,0
A 4,0
4,0 8,0
9,0 9,0
E 6,5
15,5 15,5
Fin
Dbut
5,5 5,5
C 3,5
9,0 9,0
0,0 0,0
B 5,5
5,5 5,5
15,5 15,5
G 4,5
20,0 20,0
5,5 6,5
F 9,0
14,5 15,5
Figure 3.6 - Diagramme en rseau AON intgrant toutes les estimations de temps ncessaires au calcul des marges de manuvre des activits.
b. Il faut calculer les dates de dbut au plus tt et au plus tard ainsi que les dates de n au plus tt et au plus tard de chaque activit. Nous commenons par les activits A et B, en partant du dbut du diagramme, et nous poursuivons jusqu la n pour calculer les dates de dbut et de n au plus tt :
Activit Date de dbut au plus tt (en semaines) Date de n au plus tt (en semaines)
A B C D E F G
0 0 5,5 4,0 9,0 5,5 15,5
0 + 4,0 = 4,0 0 + 5,5 = 5,5 5,5 + 3,5 = 9,0 4,0 + 12,0 = 16,0 9,0 + 6,5 = 15,5 5,5 + 9,0 = 14,5 15,5 + 4,5 = 20,0
Activits
99
Daprs les dures dactivit attendues, la date de n au plus tt se situe la semaine 20, une fois que lactivit G est acheve. partir de cette date, nous pouvons remonter le diagramme et calculer les dates de dbut et de n au plus tard (voir gure 3.6) :
Activit Date de dbut au plus tard (en semaines) Date de n au plus tard (en semaines)
G F E D C B A
15,5 6,5 9,0 8,0 5,5 0,0 8,0
20,0 15,5 15,5 20,0 9,0 5,5 12,0
Nous allons maintenant calculer les marges de manuvre des activits et dterminer, parmi ces dernires, lesquelles se trouvent sur le chemin critique :
Dbut Activit Au plus tt Au plus tard Au plus tt Au plus tard Fin Marge Chemin critique
A B C D E F G
0,0 0,0 5,5 4,0 9,0 5,5 15,5
4,0 0,0 5,5 8,0 9,0 6,5 15,5
4,0 5,5 9,0 16,0 15,5 14,5 20,0
8,0 5,5 9,0 20,0 15,5 15,5 20,0
4,0 0,0 0,0 4,0 0,0 1,0 0,0
Non Oui Oui Non Oui Non Oui
Voici les dures attendues et variances totales des chemins :

Chemin Dure attendue totale (en semaines) Variance totale
AD AEG BCEG BFG
4 + 12 = 16 4 + 6,5 + 4,5 = 15 5,5 + 3,5 + 6,5 + 4,5 = 20 5,5 + 9 + 4,5 = 19
1,00 + 1,78 = 2,78 1,00 + 2,25 + 0,69 = 3,94 0,69 + 0,25 + 2,25 + 0,69 = 3,88 0,69 + 2,78 + 0,69 = 4,16
Le chemin critique est B-C-E-G, avec une dure attendue totale de vingt semaines. Il apparat cependant que la dure du chemin B-F-G est de dix-neuf semaines et que sa variance est leve. c. Nous calculons dabord la valeur z : T TE z = -------------- = 23 20 = 1,52 ---------------2 3,88
100
Activits
Reportez-vous une table de distribution normale. Vous constatez que la probabilit dachever le projet en vingt-trois semaines ou moins est de 0,9357. Comme la dure du chemin B-F-G avoisine de prs celle du chemin critique et que sa variance est leve, celui-ci peut trs bien se transformer en chemin critique en cours de projet.
Problmes
Pour rsoudre les problmes suivants, nous prconisons lutilisation dun logiciel de gestion de projet. Cependant, vous pouvez travailler manuellement ou avec un tableur. 1. Examinez les donnes suivantes :
Activit Dure (en jours) Prdcesseur(s) immdiats(s)
A B C D E F G H I J
2 4 5 2 1 8 3 5 4 7
A A B B B, C D, E F F G, H, I
a. Dessinez le diagramme en rseau du projet. b. Calculez le chemin critique du projet. c. Quelle est la marge totale des activits G, H et I ? 2. Voici les relations de priorit et les dures des activits dun projet :
Activit Dure (en semaines) Prdcesseur(s) immdiat(s)
A B C D E F G H
4 10 5 15 12 4 8 7
A B, C B D E F, G
a. Dessinez le diagramme en rseau du projet. b. Calculez la marge totale de chaque activit. Quelles sont celles qui se trouvent sur le chemin critique ?
Activits
101
3.
Examinez les informations suivantes :

A B C D E F G H
4 3 5 3 6 4 8 12
A, B B D, C E, C F, G
a. Dessinez le diagramme en rseau du projet. b. Spciez le chemin critique du projet. c. Calculez la marge totale pour les activits A et D. d. Quelles seront les consquences sur la marge de lactivit D si lactivit A stend sur cinq semaines ? 4. Votre entreprise vient de vous coner la gestion dun projet. Vous avez construit le diagramme en rseau dcrivant les diffrentes activits qui entrent en jeu (voir gure 3.7).
Dbut
Fin
Figure 3.7 - Diagramme en rseau du projet.
En outre, vous avez demand vos collaborateurs dvaluer la dure attendue pour chaque activit. Le tableau suivant prsente un rcapitulatif de leurs rponses.
Estimations de dure (en jours) Activit Optimiste Probable Pessimiste
A B
5 4
8 8
11 11
102
Activits
Estimations de dure (en jours) Activit Optimiste Probable Pessimiste
C D E
5 2 4
6 4 7
7 6 10
a. Quelle est la date dachvement attendue du projet ? b. Quelle est la probabilit pour que le projet sachve en vingt et un jours ? c. Quelle est la probabilit pour que le projet sachve en dix-sept jours ? 5. La directrice du service de formation continue de linstitut universitaire de Commercy vient dapprouver le planning dun sminaire de formation aux mtiers de la vente. Son assistant a identi plusieurs activits ainsi que leurs relations respectives :
Activits du sminaire de formation la vente Activit Description Prdcesseur(s) immdiat(s)
A B C D E F G H I J
Concevoir la brochure et le descriptif du cours Identier les enseignants potentiels Prparer le plan dtaill du cours Envoyer la brochure et les formulaires dinscription destins aux tudiants Envoyer les formulaires dinscription destins aux enseignants Slectionner lenseignant pour le cours Procder ladmission des tudiants Slectionner les supports de cours Commander et rceptionner les supports de cours Prparer la salle de cours
A B C, E D F G, H G
En raison de lincertitude qui entoure lorganisation de ce nouveau cours, lassistant a galement fourni les estimations de dure pour chaque activit :
Activits du sminaire de formation la vente (suite) Activit Estimations de dure (en jours) Optimiste Probable Pessimiste
A B C D E F G
5 6 3 11 8 3 4
7 8 4 17 10 4 8
8 12 5 25 12 5 9
Activits
103
Activits du sminaire de formation la vente (suite) Activit Estimations de dure (en jours) Optimiste Probable Pessimiste
H I J
5 8 4
7 11 4
9 17 4
La directrice souhaite lancer ce sminaire sous quarante-sept jours ouvrables compter de ce jour. Quelle est la probabilit que tout soit prt temps ? 6. Francis Weber, directeur rgional de la socit Super Sandwich, est charg de louverture dun nouveau point de restauration rapide sur le campus de luniversit de Troyes. Sa principale tche consiste embaucher un directeur ainsi que du personnel pour cuire les ingrdients, puis assembler et vendre les sandwiches. Il doit galement coordonner les travaux de remise en tat dun local qui servait auparavant danimalerie. Il a collect les informations suivantes :
Donnes pour le projet de point de restauration rapide sur le campus Activit Description Prdcesseur(s) Dure (en semaines) immdiat(s) a m b
A B C D E F G H
Entretiens dembauche pour le responsable du restaurant Rnovation du btiment Publication des offres demploi pour le personnel Visite des lieux par les candidats au poste de responsable Achat des quipements cuisine et salle Slection nale des candidats Slection nale du responsable Organisation de runions dorientation et prise en charge des tches administratives dembauche
A B C D E, F, G
2 5 7 1 2 4 1 2
4 8 9 2 4 4 1 2
6 11 17 3 12 4 1 2
La direction de Super Sandwich a demand M. Weber douvrir ce nouveau point de vente aussi vite que possible. Chaque semaine gagne peut faire conomiser lentreprise 1 200 euros de frais de location. M. Weber a rchi aux moyens de gagner du temps et a trouv deux possibilits. La premire serait de faire appel un cabinet de recrutement pour embaucher le responsable, ce qui permettrait de gagner trois semaines sur lactivit A, mais coterait lentreprise 2 500 euros. La seconde solution consisterait augmenter le personnel affect lactivit B (rnovation), ce qui permettrait de gagner deux semaines moyennant un surcot de 2 700 euros. Rpondez aux questions suivantes : a. Quelle est la dure attendue du projet ?
104
Activits
b. Supposez que M. Weber ait pour objectif personnel dachever le projet en quatorze semaines. Quelle est la probabilit de russite ? c. Quelles autres dpenses pourrait-on effectuer pour rduire la dure du projet ? (Considrez comme certaine la dure attendue de chaque activit.) 7. Le garage Fiable termine la production de la voiture en kit J2000. Voici les donnes du projet :
A B C D E F G H
2 6 4 5 7 5 5 3
A B C C C F D, E, G
a. Dessinez le diagramme en rseau du projet. b. Dterminez le chemin critique du projet et sa dure. c. Quelle est la marge totale de chaque activit ? 8. Les informations suivantes concernent un nouveau projet que lon vous a demand de conduire au sein de votre entreprise :
A B C D E F G H I J K
10 11 9 5 8 13 5 10 6 9 11
A, B A, B A, B C, E C, D G F, G E, H I, J
a. Dessinez le diagramme en rseau de ce projet. b. Dterminez le chemin critique et la date dachvement du projet. 9. Le chef de projet de la socit Bonnes Relations Publiques a collect les informations suivantes pour une nouvelle campagne publicitaire :
Activits
105
Donnes pour le projet de campagne publicitaire Estimations de dure (en jours) Activit Optimiste Probable Pessimiste Prdcesseur(s) immdiat(s)
A 8 10 B 5 8 C 7 8 D 1 2 E 8 10 F 5 6 G 1 3 H 2 5 I 2 4 J 4 5 K 2 2 a. Quelle est la dure attendue du projet ?
12 17 9 3 12 7 5 8 6 8 2
B A, C D, E D, E F, G G H H
b. Quelle est la probabilit que le projet dure plus de trente-huit semaines ? c. Examinez le chemin AEGHJ. Quelle est la probabilit que ce chemin dpasse la dure attendue du projet ? 10. Michel Franc est organisateur de mariages. Julie Valade et Jean-Franois Besn ont fait appel ses services pour organiser leurs noces. Crez un diagramme en rseau illustrant les relations de priorit qui existent entre les activits rpertories :
Organisation du mariage de Julie et de Jean-Franois Activit Description Activit Description
Dbut A B C D1 D2 D3 D4 E
Les futurs maris acceptent la proposition Choisir et faire imprimer les faire-part Faire un examen de sant Choisir la thmatique (couleurs) Choisir la robe de la marie Choisir les robes des demoiselles dhonneur Choisir la robe de la mre de la marie Choisir le costume du mari Finaliser le budget et dcider du nombre dinvits
O P Q R S T U V W
Commander la pice monte, les mignardises et les apritifs Rserver le photographe Rserver la salle Acheter les alliances Organiser les soires denterrement de vie de garon et de jeune lle Louer une Rolls Embaucher des extras Rserver lglise (date et heure) Prparer la crmonie
106
Activits
Organisation du mariage de Julie et de Jean-Franois Activit Description Activit Description
F G H I J K L M N
Commander les eurs Commander les drages Rserver le voyage de noces Poster les invitations tablir la liste des participants Rserver le traiteur Publier les bans Choisir le menu de la rception Passer une annonce dans le journal
Choisir le garon dhonneur qui va prsenter les alliances Choisir les bouquets Y des demoiselles dhonneur Z Rpter la crmonie AA changer les consentements mutuels BB Le mari fait une crise de nerfs CC Rcuprer les cadeaux de mariage DD Trouver un orchestre X EE FF Envoyer les cartes de remerciement Ouf !

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Chapitre 3

Au sein de lorganisation La gestion de projet est importante pour :

Objectifs dapprentissage lissue de ce chapitre, vous serez capable :

Management des oprations

Chapitre 3 Gestion de projet

Management des oprations

Chapitre 3 Gestion de projet

1. Dnition et organisation dun projet

1.1. Slection du chef de projet et de son quipe

1.2. Porte et objectifs du projet

Management des oprations

2.1. Organigramme technique

Chapitre 3 Gestion de projet

2.2. Diagramme du projet

Management des oprations

Exemple tablissement dun diagramme en rseau pour un projet de construction de clinique

Chapitre 3 Gestion de projet

2.3. Dveloppement du calendrier

Management des oprations

AFK AIK ACGJK BDHJK BEJK

Dates de dbut et de n au plus tt On calculera les dates de dbut et de n au plus tt ainsi :

Chapitre 3 Gestion de projet

Exemple Calcul des dates de dbut et de n dune activit

Management des oprations

Date de dbut au plus tt 12 Date de dbut au plus tard 48 15 63 I 27

Date de fin au plus tt Date de fin au plus tard

12 Dbut 14 Chemin critique 0 0 B 9 9 9 9 9

Chapitre 3 Gestion de projet

Management des oprations

Chapitre 3 Gestion de projet

Exemple Calcul de la marge de manuvre dune activit

Management des oprations

2.4. Analyse des compromis cot/temps

Chapitre 3 Gestion de projet

Management des oprations

2.5. valuation des risques

Chapitre 3 Gestion de projet

Management des oprations

3.1. Contrle de ltat du projet

Chapitre 3 Gestion de projet

Management des oprations

Dfinition et organisation Besoins en ressources

Figure 3.5 - Cycle de vie dun projet.

Chapitre 3 Gestion de projet

Management des oprations

3.2. Logiciels de gestion de projet

4. Gestion de projet lchelle organisationnelle

Chapitre 3 Gestion de projet

Rcapitulatif des quations

Management des oprations

4,0 5,5 3,5 12,0 6,5 9,0 4,5

1,00 0,69 0,25 1,78 2,25 2,78 0,69

0 0 5,5 4,0 9,0 5,5 15,5

15,5 6,5 9,0 8,0 5,5 0,0 8,0

20,0 15,5 15,5 20,0 9,0 5,5 12,0

0,0 0,0 5,5 4,0 9,0 5,5 15,5

4,0 0,0 5,5 8,0 9,0 6,5 15,5

4,0 5,5 9,0 16,0 15,5 14,5 20,0

8,0 5,5 9,0 20,0 15,5 15,5 20,0

4,0 0,0 0,0 4,0 0,0 1,0 0,0

Non Oui Oui Non Oui Non Oui

Voici les dures attendues et variances totales des chemins :

AD AEG BCEG BFG

4 + 12 = 16 4 + 6,5 + 4,5 = 15 5,5 + 3,5 + 6,5 + 4,5 = 20 5,5 + 9 + 4,5 = 19