Tahap III Sistem untuk Pembelajaran dan Peningkatan: Kaizen Costing dan Pseudo-Profit Center Bab 4 menggambarkan peningkatan

tradisional sistem biaya standar ke dalam sistem yang memberikan umpan balik lebih sering pada kinerja biaya untuk biaya manajer pusat. Kami juga explicated kebutuhan untuk melengkapi informasi keuangan dengan langkah-langkah non finansial pada kualitas proses dan waktu siklus. Tapi informasi keuangan, bahkan jika diberikan lebih sering, masih memiliki beberapa keterbatasan. Informasi ini terkait dengan pandangan pusat biaya atau tanggung jawab organisasi. Informasi pada varians terhadap standar mempromosikan, pengendali tidak belajar, pemandangannya. Varians tidak mudah dimengerti oleh karyawan lini depan, tidak mempromosikan pandangan proses yang terintegrasi organisasi, dan tidak langsung mendorong kegiatan perbaikan yang berkelanjutan. Kaizen costing dan sistem pusat pseudo-profit dijelaskan dalam bab ini dimaksudkan untuk memberikan umpan balik keuangan langsung kepada karyawan. Sistem ini dapat menggantikan sistem biaya standar dalam Tahap III sejak desain mereka didasarkan pada proses produksi aktual dalam organisasi dan mereka sengaja disesuaikan untuk mempromosikan peluang khusus pembelajaran dan perbaikan dengan lini depan tim karyawan. Mereka, seperti banyak sistem umpan balik kontemporer, menggunakan informasi nonfinansial yang luas sehingga karyawan dapat meningkatkan kualitas proses dan waktu siklus. Tapi Karakteristik yang membedakan mereka adalah bahwa informasi keuangan juga disediakan untuk karyawan diberdayakan sehingga mereka dapat mengembangkan proses yang lebih efisien. Dan yang mendasari semua sistem ini adalah filosofi umum bahwa sistem telah dirancang untuk memberikan informasi untuk kegiatan perbaikan tim lokal, tidak untuk mengontrol karyawan dan tim dan memantau kepatuhan mereka untuk preset praktik operasi standar. Kaizen Costing Kaizen adalah istilah Jepang untuk perbaikan terus-menerus: "bertahap, perbaikan tak berujung, melakukan lebih baik 'hal kecil'; menetapkan dan mencapai standar yang semakin tinggi." 1 Kebanyakan pengamat Barat yang pertama menjadi akrab dengan kaizen dengan mempelajari pendekatan Jepang untuk meningkatkan kualitas dan kinerja siklus waktu. Para pengamat yang agak kurang mengenal bagaimana perusahaan Jepang menerapkan Kaizen untuk mengurangi biaya. Cooper, dalam penelitian yang luas praktek manajemen biaya Jepang, Telah mendokumentasikan kaizen costing sistem yang digunakan oleh perusahaanperusahaan penting..2 biaya adalah 3 "perbaikan terus-menerus diterapkan untuk pengurangan biaya dalam tahap pembuatan produk kehidupan." Kaizen costing mengurangi biaya produksi produk yang ada dengan mencari cara untuk meningkatkan efisiensi proses produksi yang digunakan dalam pembuatan mereka.4 mereka Dalam banyak perusahaan dengan produk yang sangat singkat, kehidupan proses produksi lebih panjang dari kehidupan produk. Oleh karena itu, penghematan yang lebih besar dapat dicapai dengan berfokus pada proses produksi dalam tahap pembuatan produk kehidupan dari pada produk itu sendiri. Kaizen costing berfokus di mana manajer melihat peluang terbesar untuk mengurangi biaya.

Citizen Watch, dengan tenaga kerja dan proses mesin-intensif produksi, terkonsentrasi Program kaizen perhitungan biayanya pada peningkatan kecepatan menjalankan mesin dan pada peningkatan jumlah mesin yang dapat dioperasikan atau diawasi oleh seorang employee.5 tunggal Sumitomo Electric, massa produsen kawat tembaga, terutama menggunakan program kaizen costing nya untuk mengurangi biaya bahan.6 Untuk kaizen costing untuk menjadi efektif, tim kerja diberikan informasi biaya rinci secara terus menerus. Sebagian besar perusahaan memiliki tradisional (Tahap II) sistem biaya standar yang mereka digunakan untuk penilaian persediaan dan pelaporan keuangan. Namun sistem biaya standar tidak memberikan informasi utama untuk tim kerja. Pada Citizen, pekerja fokus pada perbaikan dalam jam tenaga kerja per jam dihasilkan. Seluruh tenaga kerja terlibat dalam upaya untuk mengurangi biaya tenaga kerja langsung. Bahkan perbaikan efisiensi kecil yang dihargai, dan gambar dan cerita beredar terus-menerus tentang bagaimana perubahan kecil menyebabkan pengurangan waktu kerja persyaratan. Produksi insinyur difokuskan pada bagaimana mendapatkan lebih banyak output per mesin dan bagaimana memiliki lebih banyak mesin dioperasikan oleh seorang karyawan tunggal. Secara terpisah, insinyur dan staf teknis bekerja untuk mengurangi biaya suku cadang yang dibeli dari pemasok. Pada Sumitomo, penekanannya adalah pada pengurangan biaya bahan. Karyawan difokuskan pada loss ratio standar bahan. Rasio ini memiliki tiga komponen: Rugi Rasio Surplus: panjang tambahan produk yang tak terhindarkan yang dihasilkan dalam proses produksi (dengan menjalankan sedikit tambahan untuk masing-masing berjalan sehingga pelanggan akan terjamin mendapatkan setidaknya panjang kawat dapat digunakan itu dipesan) plus yang dikonsumsi oleh inspeksi; Rugi Rasio Giveaway: bahan tambahan yang dikonsumsi dengan menjalankan diameter sedikit lebih besar dari kawat, sekali lagi untuk memastikan bahwa pelanggan mendapat setidaknya diameter mereka pesan, dan Rugi Rasio Scrap: bahan tambahan terbuang pada awal berlari, sedangkan proses itu stabil, dan pada akhir jangka waktu proses itu mengakhiri. Tim kerja juga memantau biaya operasional proses dengan menghitung biaya aktual per jam, diperoleh dengan menjumlahkan gaji dan manfaat pinggiran tim kerja, ditambah dengan energi, pemeliharaan, dan biaya pelumas dari mesin, dan membagi keseluruhan dengan kelompok jam produksi berguna. Informasi terus menerus pada biaya yang sebenarnya digunakan oleh tim kerja untuk mengarahkan perhatian mereka ke daerah-daerah (tenaga kerja waktu di Citizen, kerugian material di Sumitomo) dimana perbaikan akan memiliki dampak terbesar pada produk dan profitabilitas organisasi. Informasi biaya juga membantu tim menilai dampak perbaikan mereka dilaksanakan. Pengurangan dilaksanakan dalam waktu kerja, kerugian material, pelumas, dan penggunaan energi, bahkan dalam personil tidak langsung mendukung tim kerja lokal, semua dapat dalam mata unit umum ( 1.000 disimpan). Dan mengetahui biaya proses di bawah kendali mereka, tim kerja yang dihasilkan proposal investasi mana mereka seimbang front-end biaya peralatan baru terhadap penghematan biaya yang berkelanjutan dari peralatan baru.

Hubungan antara standar biaya di Tahap II dan sistem yang dibutuhkan untuk mendukung kaizen costing disorot oleh pendekatan yang dilakukan oleh Shionogi Farmasi. Sistem biaya Shionogi ini menggunakan dua set standar, anggaran dan diperbarui. Standar anggaran ditetapkan setahun sekali berdasarkan kinerja aktual yang dicapai pada bulan lalu dari tahun sebelumnya. Standar-standar yang dimodifikasi untuk mencerminkan perbaikan diantisipasi dalam peralatan produksi dan proses yang direncanakan untuk tahun mendatang. Untuk

contoh, jika sebuah peralatan baru ini diharapkan pada tahun yang bersangkutan atau akan ada perubahan besar pada proses produksi, standar mencerminkan efisiensi operasi yang diharapkan sebenarnya. Standar diperbarui direvisi sepanjang tahun berdasarkan kemajuan dari program kaizen. Mereka digunakan untuk mengevaluasi kinerja saat ini tenaga kerja itu. Sebagai contoh, penggunaan variasi, dihitung dari standar ini, menyediakan up-to-date umpan balik tentang kemajuan. Supervisor produksi memiliki akses on-line dengan standar diperbarui dan hasil produksi aktual untuk tiap lot dan, karenanya, varians kaizen. Akses mereka, bagaimanapun, adalah terbatas pada variasi yang ditentukan dalam hal unit yang diproduksi. Mereka tidak melihat varians diukur dalam satuan moneter; manajer merasa bahwa on-line ketersediaan varians kuantitas cukup untuk memotivasi tenaga kerja yang akan sangat biaya sadar. Pekerja tidak dihargai dan tidak dihukum untuk menciptakan variasi, tetapi kinerja secara keseluruhan, termasuk varians, diperhitungkan dalam tinjauan yang menyebabkan baik promosi dan kenaikan gaji upah. Tenaga kerja melaporkan ke departemen pengembangan teknis setelah banyak setiap selesai untuk membahas efektivitas kegiatan kaizen mereka. Mereka diharapkan untuk mengidentifikasi bagian dari varians yang disebabkan oleh kaizen. Setelah standar setter dan pekerja bertanggung jawab untuk itu proses kimia telah menyepakati tingkat perbaikan kaizen, standar diperbarui disesuaikan sesuai, tetapi standar anggaran tetap sama. Standar Memperbarui dilakukan dalam tiga langkah. Pertama, departemen pengembangan teknis menguji setiap proses baru di sebuah pabrik laboratorium atau pilot untuk melihat apakah ia bisa meniru perbaikan diantisipasi. Kedua, setelah perbaikan dikonfirmasi, staf pengembangan teknis meminta staf produksi untuk menjalankan proses baru pada lini produksi, dan periksa hasilnya. Akhirnya, pada saat keputusan diantisipasi dicapai, staf produksi mengulangi proses yang sama saja sehingga secara mandiri dapat mengkonfirmasi perbaikan. Ketika ketiga langkah telah berhasil diselesaikan, manajemen secara resmi mendukung standar baru dan database perusahaan diperbarui. Jika varians negatif terjadi setelah memperbarui standar, karena mereka terlalu sulit untuk dicapai secara konsisten, standar diperbarui berkurang untuk mencerminkan realitas. Dengan demikian, variasi ditentukan dari standar diperbarui diharapkan untuk menjadi baik nol atau sedikit positif karena kegiatan kaizen yang belum tercermin. Variasi alami dalam hasil dari proses kimia, namun, kadang-kadang dapat menyebabkan variasi penggunaan menjadi negatif.

Dengan demikian, biaya standar diperbarui dalam kaizen costing digunakan untuk membuat tekanan pada tenaga kerja untuk mengurangi biaya. Tidak seperti standar statis diuraikan dalam Bab 3 (yang setara dengan standar anggaran pada Shionogi yang cukup), standar

diperbarui untuk kaizen costing direvisi terus-menerus. Dalam kaizen costing, tujuannya adalah bukan untuk mencapai standar tetapi mengungguli itu. Untuk tujuan ini, tenaga kerja tersebut diberdayakan untuk menemukan cara untuk mengurangi biaya. Singkatnya, sistem kaizen costing memiliki karakteristik yang penting beberapa kesamaan: Fokusnya adalah untuk menginformasikan dan memotivasi pengurangan biaya proses, bukan untuk mendapatkan biaya produk lebih akurat. Biaya pengurangan adalah tim, bukan tanggung jawab, individu. Sering, bahkan batch dengan batch, biaya aktual produksi dihitung, bersama, dan dianalisa oleh karyawan lini depan. Dalam banyak kasus, tim itu sendiri, bukan staf akuntansi, mengumpulkan dan mempersiapkan informasi biaya. Informasi biaya yang digunakan oleh tim disesuaikan untuk lingkungan produksi mereka sehingga pembelajaran dan peningkatan upaya difokuskan pada daerah tertinggi untuk pengurangan biaya peluang. '' Biaya standar "terus disesuaikan untuk mencerminkan baik pengurangan masa lalu dalam biaya yang sebenarnya dan perbaikan ditargetkan dalam biaya masa depan. Hal ini memastikan bahwa inovasi yang terbukti dalam proses perbaikan akan dipertahankan, dan akan menetapkan tingkat baru untuk perbaikan lebih lanjut. Tim Kerja bertanggung jawab untuk menghasilkan ide-ide untuk mencapai target pengurangan biaya, mereka memiliki kewenangan untuk membuat skala kecil jika investasi ini dapat menunjukkan memiliki paybacks pengurangan biaya. Yang paling penting (dan mungkin sekarang sudah jelas), tujuan di bawah kaizen costing tidak stabilitas dari suatu proses produksi dengan standar kerja yang telah ditentukan. Tujuannya adalah untuk terus meningkatkan proses kritis sehingga biaya dapat terus berkurang dalam lini produk yang matang, sangat sensitif terhadap harga, dan tidak bisa menerima inovasi produk. AS Peluang untuk Peningkatan Berkesinambungan Sistem yang memberikan informasi proses yang berkelanjutan untuk tim kerja diberdayakan tidak lagi terbatas kepada perusahaan-perusahaan Jepang. Romeo Mesin Pabrik, diperbaharui Ford traktor tanaman, dibuka kembali pada akhir 1980-an dengan misi baru dan filosofi baru.

Tujuan dari Romeo Engine Plant adalah untuk menghasilkan mesin produksi dengan kualitas terbaik di dunia yang memenuhi semua kebutuhan pelanggan kami dengan biaya lebih rendah dibandingkan dengan kompetisi, dan untuk mengembangkan tim karyawan yang merupakan pembangun mesin terbaik di dunia. 7 Tidak seperti pabrik mesin yang sama, Peoria (dengan laporan varians harian tenaga kerja dan overhead diuraikan dalam Bab 4), manajer pabrik Romeo mendorong inisiatif, kreativitas, dan risiko yang bijaksana mengambil di tim kerja yang akan mendukung pertumbuhan kemampuan dan perbaikan terus-menerus dari proses .

Tanaman Nya diselenggarakan oleh tim kerja independen. Setiap karyawan di pabrik Romeo ditugaskan untuk tim kerja tunggal, yang beroperasi sebagai unit usaha mandiri, dengan manajer tim sendiri dan staf pendukung, termasuk teknik, pemeliharaan, dan pemerintahan. Tim-tim memiliki tanggung jawab penuh dan otonomi atas proses produksi yang ditugaskan mereka, termasuk keamanan, kualitas, teknik, peningkatan produktivitas, rumah tangga, dan pemeliharaan peralatan. Tim kerja menerima pendidikan yang luas dan pelatihan, khususnya dalam kualitas, masalah pemecahan tim, keselamatan, sistem informasi, teknologi proses, dan produktivitas. Untuk perbaikan operasional, tim kerja Romeo menerima informasi tentang downtime mesin dan skrap. Manajer pabrik Romeo ingin menawar untuk mesin baru yang akan dibangun di situs, sehingga memperluas kapasitas pabrik tanpa menambahkan mesin baru adalah prioritas tinggi. Tim kerja difokuskan pada peningkatan operasi di mesin bottleneck dan proses. Tim menerima laporan harian pada mesin dan ringkasan penyebab utama penutupan pada setiap mesin. Pekerja diharapkan untuk menggunakan laporan ini untuk mengidentifikasi mesin dan proses yang menjadi hambatan saat ini. Tim-tim kerja melakukan diskusi yang sering dengan manajemen yang lebih tinggi tentang kemajuan dalam mengurangi dan menghilangkan kesalahan berulang dengan mesin bottleneck. Tim juga menerima laporan harian rinci tentang laporan memo scrapplus mingguan dan bulanan yang ditelusuri cacat pada komponen, kode kesalahan, dan bagian. Setiap tim punya pertemuan mingguan untuk membahas tindakan yang diambil untuk menghilangkan penyebab utama memo, pertemuan yang mungkin termasuk diskusi langsung antara tim dan pemasok. Selain informasi harian pada downtime mesin, throughput, dan skrap (semua tindakan non finansial), tim menerima laporan harian pada pengeluaran mereka pada bahan tidak langsung seperti perlengkapan, peralatan, memo, dan barang pemeliharaan. Tim memiliki otorisasi untuk menghabiskan berdasarkan jumlah produksi, dan memiliki tujuan, mirip dengan yang dari Jepang kaizen costing tim, untuk mengurangi pengeluaran aktual per mesin diproduksi. Tim melakukan peningkatan proses internal dan harus negosiasi langsung dengan pemasok untuk mengurangi pengeluaran untuk bahan pembantu. Tim juga menerima laporan mingguan pada biaya overhead yang dibebankan ke departemen mereka, termasuk telepon, utilitas, tenaga kerja tidak langsung, dan gaji asisten teknik dan teknis. Meskipun biaya ini sering dianggap tetap oleh banyak perusahaan dan sistem biaya (seperti sistem Tahap penganggaran II fleksibel digunakan di perusahaan pabrik adik Peoria), staf keuangan Romeo percaya: "Tim bertanggung jawab atas biaya mereka sendiri Mereka ditagih untuk semuanya. yang berhubungan dengan departemen mereka Jika mereka meninggalkan lampu menyala, biaya mereka naik.. " 8 Romeo manajemen menginginkan tim untuk mempengaruhi penggunaan orang-orang bergaji. Mereka bisa meminta mereka untuk saran tentang cara untuk meningkatkan produktivitas, dan mereka memiliki pilihan untuk tidak mengganti orang bergaji yang meninggalkan karena pensiun atau gesekan. Jelas, ini adalah pembalikan lengkap kekuasaan. Biaya manajer dan insinyur sekarang terlihat oleh karyawan lini depan yang berwenang untuk memutuskan apakah biaya tambahan insinyur atau orang-orang bergaji terlalu tinggi relatif terhadap manfaat yang mereka dapat menyediakan untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas. Bulanan, manajer di pabrik Romeo melihat biaya unit mesin yang mereka hasilkan. Secara historis, tanaman mesin mengandalkan sebuah sistem yang melaporkan biaya tenaga kerja

dan overhead, dengan rekening, dibandingkan dengan jumlah yang dianggarkan (seperti yang dilakukan Tanaman Peoria Engine dengan pelaporan varians harian). Romeo manajer dan supervisor lebih suka sistem mereka laporan aktual, downtime mesin harian, memo, dan pengeluaran untuk sistem pelaporan resmi perusahaan varians. Mereka merasa bahwa tren menonton dalam parameter operasi kritis, termasuk biaya, lebih konsisten dengan filosofi perbaikan terus-menerus mereka. Juga, sistem penganggaran di Peoria didorong bermain game, manipulasi, dan pasir untuk membangun mengantongi kendur lebih ke jumlah yang dianggarkan dan untuk menghindari jangka pendek varians yang tidak menguntungkan. Sebagai controller mencatat: Orang-orang segera belajar bahwa ada dua cara untuk menghindari varians yang tidak menguntungkan. Mengurangi biaya yang sebenarnya atau meningkatkan anggaran Anda. Awalnya orang bekerja keras untuk mengurangi biaya, tetapi di beberapa titik manajer merasa lebih mudah untuk mengembangkan sebuah kasus dan berdebat untuk mendapatkan tunjangan peningkatan anggaran karena desain produk, perubahan campuran, faktor ekonomi eksternal, dan kerusakan mesin. Manajer mungkin mendapatkan tunjangan yang lebih tinggi tetapi bagaimana hal ini membantu untuk mengurangi pengeluaran di pabrik? 9

Seorang manajer area setuju: "Pada Romeo, saya menghabiskan waktu saya memperbaiki tindakan, tidak melacak tindakan Alih-alih memfokuskan pada seberapa banyak daerah saya menghabiskan kemarin pada perkakas dan overhead, saya pelatihan dan pemecahan masalah dengan tim tentang bagaimana meningkatkan produktivitas line. . " 10 Bahkan staf keuangan divisi perusahaan mendukung kinerja sistem pelaporan baru di Romeo: Kami percaya bahwa penekanan pada biaya yang sebenarnya dalam lingkungan tim adalah hal yang benar untuk dilakukan. . . . Dengan memiliki karyawan berkonsentrasi pada biaya yang sebenarnya dan bukan pendekatan anggaran tradisional varians, sistem Romeo diberikan karyawan dengan kesempatan untuk belajar bagaimana tindakan biaya drive mereka dan membentuk dasar untuk perbaikan terus-menerus "11. Kontras antara tanaman (Peoria) tradisional, memperlakukan pekerja sebagai biaya variabel dan memenuhi top-down target biaya, dan tanaman (Romeo) berkomitmen untuk peningkatan kualitas, hasil, throughput, dan penurunan biaya luar biasa. Catatan bahwa tanaman tradisional yang digunakan sistem (Tahap II) dengan target pengendalian biaya standar, dan penganggaran fleksibel dan varians analisis sistem yang dioperasikan oleh tingkat menengah supervisor dan manajer. Pabrik perbaikan terus-menerus, sebaliknya, menggunakan sistem (Tahap III) menginformasikan laporan harian hasil aktual measuresquality non finansial dan finansial (skrap), throughput, downtime mesin, dan spendingto memberdayakan depan lini tim kerja. Sebagai contoh lain, sebuah pabrik pasokan mobil telah mengadopsi TQM program.12 Ini terorganisir pabrik ke dalam tim kerja didedikasikan untuk memproduksi produk tertentu untuk pelanggan yang ditunjuk. Pada Romeo, tim kerja karyawan yang hampir benar-benar mandiri. Setiap tim dilakukan pelanggan sendiri penjadwalan, inspeksi, tugas pekerjaan dan rotasi, pelatihan, merekrut, dan penjadwalan pemasok. Seperti dengan sistem kaizen costing Jepang, setiap tim memiliki tujuan untuk pengurangan tahunan dalam biaya tenaga kerja dan bahan, 10% untuk biaya tenaga kerja dan 5% untuk biaya bahan. Untuk mengukur peningkatan kinerja, tim kerja karyawan menerima "keuntungan indeks" laporan mingguan pada biaya sumber daya kunci di bawah control.13 mereka Sebagai contoh, indeks

keuntungan satu tim termasuk biaya diukur dari: Persediaan Peralatan (biaya mingguan setiap peralatan dalam sel kerja) Lantai ruang (dihitung pada $ 55 per kaki persegi) Efisiensi (mesin waktu per potong diproduksi)

Bahan tabungan (melalui substitusi bahan lebih murah) Scrap Tanaman ini mengadakan pertemuan mingguan dari manajer keuntungan indeks dari setiap tim untuk membandingkan perbaikan dan berbagi gagasan yang telah meningkatkan profitabilitas (dengan mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas) dari tim mereka. Contoh-contoh ini menunjukkan bagaimana tanaman, mencari untuk tim kerja karyawan untuk saran dan tindakan untuk peningkatan berkesinambungan (kaizen) dalam kualitas proses, waktu siklus, dan biaya, perlu sering, informasi yang akurat pada kedua parameter fisik dan biaya aktual yang dikeluarkan untuk menghasilkan output. Karyawan tim kerja secara konstruktif menggunakan biaya sehari-hari mereka yang sebenarnya dan informasi keuangan untuk kegiatan perbaikan yang berkelanjutan. Pseudo-Profit Center Kita telah melihat beberapa perusahaan melampaui memberikan umpan balik keuangan pada biaya dapat dilacak dan dikontrol untuk lini depan mereka karyawan. Beberapa perusahaan yang memotivasi karyawan mereka dengan menyediakan mereka dengan informasi laba tentang operasi mereka. Laba merupakan sinyal keuangan yang lebih komprehensif daripada biaya, dan peningkatan laba ini membuktikan menjadi motivator yang lebih kuat untuk perbaikan dari pengurangan biaya. Sistem ini memberikan manfaat psikologis nyata dengan memfokuskan tim pada tindakan positif untuk meningkatkan keuntungan yang bertentangan dengan tindakan negatif penurunan atau menghindari biaya. Selain itu, memiliki ukuran profitabilitas tim membantu tim melihat keselarasan tindakan mereka dengan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Apa yang sangat luar biasa tentang penggunaan laba sebagai sinyal untuk perbaikan terusmenerus adalah bahwa perusahaan belum terorganisir tim kerja karyawan ke pusat laba benar. Karyawan tidak memiliki kewenangan untuk harga, bauran produk, atau output; keputusan ini tetap dengan manajemen yang lebih tinggi. Mengingat bahwa karyawan tidak dapat membuat keputusan yang biasanya terkait dengan menjadi profit center, apa keuntungan tidak menawarkan umpan balik atas keuntungan luar umpan balik tentang biaya? Mari kita menjawab pertanyaan ini dengan beberapa contoh spesifik. Satu pengalaman dramatis dengan penggunaan informasi laba untuk perbaikan terus-menerus terjadi di Departemen 3B, unit hidrokarbon-retak dari sebuah perusahaan kimia besar. 14 Perusahaan telah membuat komitmen yang mendalam untuk pendekatan kualitas total,

dibangun di atas pendekatan tiga-cabang kerja tim, manajemen kinerja, dan kontrol kualitas statistik. Komponen manajemen kinerja telah mengidentifikasi area hasil kunci untuk merangsang perbaikan dan untuk mengembangkan langkah-langkah untuk daerah masingmasing untuk mencegah-

menambang seberapa baik tim kerja karyawan sedang melakukan misinya. Fokus yang intens pada pengukuran dan pengendalian kualitas statistik telah menyebabkan investasi besar dalam teknologi informasi sehingga manajer departemen menerima ribuan, sering puluhan ribu pengamatan tentang parameter operasi fisik, throughput, dan kualitas setiap dua sampai empat jam. Dalam lingkungan ini, seorang manajer departemen kimia-insinyur telah dikembangkan, sendiri, pernyataan pendapatan harian untuk operator di departemennya, 3B. Reaksi pertama seseorang untuk seperti inovasi adalah skeptisisme mematikan. Setelah semua, manajer AS telah dikritik karena jangka pendek orientasi mereka saat menggunakan laporan laba rugi triwulanan. Dapatkah pernyataan penghasilan harian memotivasi karyawan untuk terlibat dalam jangka panjang perbaikan proses? Reaksi kedua, mirip dengan kaum skeptis akademik dikutip dalam Bab 4, menyangkut kuantitas besar komputer yang dapat diakses informasi bahwa operator sudah menerima. Apa manfaat tambahan bisa ukuran keuangan agregat, seperti keuntungan harian, menambah set informasi yang luas? Pembangunan laporan laba rugi harian elegan sederhana. Sistem yang ada sudah diukur, secara terus menerus, jumlah bahan baku usedhydrocarbon input, energi, air pendingin, dan machineryand kuantitas producedethylene output, propilena, dan beberapa oleh-produk. Ini juga mengukur kualitas output yang dihasilkan, ditetapkan oleh kejadian kotoran dalam produk antara dihasilkan oleh unit retak. Manajer departemen dibuat laporan laba rugi harian dengan memperkirakan biaya dari setiap input dan dengan harga perkiraan untuk nilai output masing-masing. Produk output utama dapat dibeli atau dijual di pasar eksternal sehingga perkiraan harga output dapat dengan mudah dibuat. Manajer bahkan termasuk biaya modal dengan memperkirakan pembayaran hipotek setiap hari (dihitung menggunakan estimasi nilai penggantian dari aset yang digunakan, biaya divisi modal, dan masa manfaat yang diharapkan dari aset) yang diperlukan untuk membayar kembali perusahaan untuk penggunaan aset. Operator mungkin telah menemukan penyusutan konsep jelas, tetapi semua akrab dengan membayar kembali pinjaman untuk mobil, truk, rumah, dan peternakan keluarga. Inovasi benar-benar pintar adalah hukuman berkualitas rendah produksi. Para karyawan hanya akan memperoleh pendapatan penuh dari produksi produk output jika output masih dalam batas kendali statistik ( 3s). Keluaran luar batas kontrol, tetapi masih dalam spesifikasi dinilai (masih digunakan), dengan harga hanya 50% dari harga standar (penalti 50%), dan output yang tidak dapat digunakan menerima penalti 100%, tidak ada kredit pendapatan

diberikan untuk output yang dihasilkan yang memiliki parameter kritis di luar spesifikasi dinilai. Sebagai motivator akhir, manajer menerbitkan sertifikat saham ke semua operator, menunjukkan bahwa mereka adalah pemilik perusahaan 3B. Sebagai pemilik, mereka berhak untuk laporan laba rugi menggambarkan seberapa baik perusahaan mereka lakukan setiap

hari. Manajer meluncurkan program dengan menjanjikan karyawan dapur baru dalam unit kontrol mereka jika mereka bisa mencapai target keuntungan peregangan untuk jangka waktu 90-hari. Laporan laba rugi setiap hari membuktikan hit besar. Tim segera mencetak rekor baru untuk throughput dan kualitas. Bahkan, kualitas menjadi sangat tinggi sehingga proses berikutnya, tiga tahap kemudian, berfungsi. Tampaknya elemen yang diperlukan untuk reaksi kimia berikutnya, dan unsur-unsur jejak dilakukan oleh kotoran. Sebagai karyawan di 3B berhasil membersihkan semua kotoran dari output mereka, unsur-unsur jejak menghilang juga. Manajer 3B menerima permintaan mendesak untuk memungkinkan beberapa kotoran untuk tetap berada di produk antara. Sebelum laporan laba rugi setiap hari, dan meskipun program kualitas yang sangat sukses, pabrik 3B belum pernah mencapai tingkat yang luar biasa seperti kualitas. Laporan laba rugi harian berfungsi secara efektif dalam beberapa cara, beberapa di antaranya bisa saja dicapai dengan informasi biaya yang akurat sendiri, tanpa menentukan harga output yang dihasilkan. Tapi beberapa manfaat penting direalisasikan dengan memiliki angka pendapatan simulasi yang memungkinkan keuntungan setiap hari selama 3B untuk dihitung. Pernyataan itu 1. Menyediakan cepat, umpan balik dengan mudah dipahami, 2. Menginternalisasi biaya ketidaksesuaian, 3. Menginformasikan trade-off, 4. Menetapkan prioritas dan membenarkan pengeluaran untuk perbaikan dan investasi, dan 5. Memberdayakan karyawan untuk pengambilan keputusan lokal. Kami membahas manfaat masing-masing, secara bergantian. Menyediakan Cepat, Mudah Dipahami Saran Laporan laba rugi harian yang disediakan operator dengan ringkasan cepat dari operasi saja menyelesaikan, termasuk efisiensi dari proses konversi dan kualitas yang dihasilkan. Meskipun, atau karena, menerima ribuan pengamatan, operator dihargai melihat sosok keuangan tunggal

kinerja yang dirangkum kemarin. Jumlah pendapatan ringkasan sederhana untuk memahami dan berkomunikasi, dan memberikan panduan cepat untuk jangka pendek tindakan yang akan meningkatkan kualitas dan throughput. Misalnya, setelah pembersihan utama dari panas bertukar unit, laporan laba rugi harian menunjukkan penurunan keuntungan. Anomali ini menyebabkan latihan pemecahan masalah dimana operator menyimpulkan bahwa perbedaan suhu di seluruh penukar panas sekarang terlalu tinggi dan harus dikurangi secara signifikan. Mungkin mereka bisa telah mendeteksi masalah ini tanpa penurunan pendapatan sehari-hari. Tapi di tengah segudang statistik operasi yang mereka terima, penurunan pendapatan memberikan sinyal kuat bahwa masalah tak

terduga dan besar telah terjadi. Hukuman 50% untuk off-spec produksi juga memberikan sinyal sangat terlihat dari pentingnya menjaga tingkat kualitas yang tinggi. Pekerja segera tahu parameter operasi yang dikaitkan dengan fluktuasi kualitas, dan memfokuskan upaya mereka untuk memastikan parameter tersebut tinggal dalam batas yang sangat hati-hati dikendalikan. Menginternalisasi Biaya nonconformance Sebelumnya, jika output adalah kualitas yang buruk, akibatnya akan muncul dalam sebuah departemen berikutnya, bukan dalam laporan kinerja 3B. Peralatan dalam proses hilir harus diambil secara off-line sementara kotoran telah dibersihkan dari sistem. Jadi kinerja operasi proses hilir akan terpengaruh sementara 3B menunjukkan throughput yang baik dan rasio hasil. Menetapkan biaya untuk off-spec output yang memungkinkan tanaman 3B untuk menginternalisasi biaya kualitas output miskin. Daripada mengobati kualitas sebagai sesuatu yang berbeda dari output, hukuman keuangan pertimbangan kualitas terpadu dalam kinerja agregat dari tanaman 3B. Keberhasilan sinyal ini diwujudkan dalam tingkat rekor kualitas dicapai di pabrik 3B (bahkan merugikan tak terduga dari proses hilir, yang terkait di atas, dan yang dapat mudah diperbaiki, sekali diketahui tentang). Pelajaran yang lebih umum dari perhitungan ini adalah bagaimana tampaknya tidak berwujud (kepada akuntan keuangan) parameter, seperti kualitas dan ketepatan waktu, dapat dimasukkan ke dalam angka keuntungan. Misalnya, jika tepat waktu pengiriman produk setengah jadi dari pusat pseudo-laba adalah penting, "pendapatan" Angka dari pusat dapat dihukum oleh biaya keterlambatan. Hal ini akan menginternalisasi, ke pusat pseudokeuntungan, kerugian pendapatan masa depan yang dikeluarkan oleh departemen hilir karena pengiriman terlambat dari produk jadi ke pelanggan.

Kedua manfaat, dari umpan balik yang cepat dengan ringkasan keuangan sederhana, dan menggabungkan biaya ketidaksesuaian (atau lebih umum, biaya tidak mencapai kualitas yang ditetapkan atau target pengiriman) juga bisa dicapai oleh tokoh biaya agregat. Perawatan semacam ini akan konsisten dengan pendekatan kaizen costing dijelaskan di atas. Apa manfaat dari menghitung angka keuntungan yang diperoleh dengan memperkirakan nilai output intermediate yang dihasilkan setiap hari? Untuk menjawab pertanyaan ini, kita harus melihat tiga manfaat tambahan. Menginformasikan Trade-offs Karyawan, terutama mereka diberdayakan untuk perbaikan terus menerus, didesak untuk mengurangi cacat, hasil meningkat, dan biaya operasi yang lebih rendah, seolah-olah fungsifungsi ini semua bisa dilakukan secara bersamaan. Mungkin dalam, sangat tidak efisien berkualitas rendah lingkungan produksi tahun 1970-an, kualitas memang "bebas." Proses produksi sangat jauh dari tingkat optimal bahwa investasi (dalam karyawan, pelatihan, pemecahan masalah, atau peralatan) untuk meningkatkan kualitas akan cepat dilunasi dalam output lebih tinggi dan biaya operasi yang lebih rendah. Di beberapa titik, bagaimanapun, buah tergantung rendah telah mengangkat dan kendur dalam operasi dihilangkan. Perbaikan tambahan dalam kualitas hanya dapat datang dengan biaya yang tidak segera dilunasi. Pada titik ini, informasi keuangan menjadi penting untuk menginformasikan karyawan kualitas aktivitas penguatan.

Misalnya, di pabrik 3B, hasil dapat ditingkatkan dengan mengoperasikan unit retak pada suhu tinggi. Tapi ini diperlukan konsumsi energi lebih dan juga membuat pengenalan kotoran lebih mungkin. Bagaimana seharusnya ini trade-off antara output yang lebih tinggi membutuhkan biaya operasional lebih tinggi, dan kualitas yang lebih rendah dibuat? Atau mempertimbangkan trade-off antara pemeliharaan dan output. Bila pemeliharaan preventif diperlukan untuk mempertahankan berkualitas tinggi, tinggi hasil operasi, harus itu dilakukan pada shift biasa menggunakan awak kerja biasa, atau harus itu dilakukan secara terus menerus, membutuhkan premi lembur dan pergeseran tengah malam untuk kru kerja? Sekali lagi ini adalah trade-off antara kualitas (kebutuhan untuk melakukan pemeliharaan preventif), output, dan biaya operasi. Pada tingkat motivasi, salah satu propilena, produk, lebih mahal untuk diproduksi. Jadi, ketika rencana produksi panggilan untuk menggeser persentase yang lebih tinggi dari bauran output dari etilena untuk propylene, penurunan produktivitas diukur dan biaya per unit meningkat 3B tanaman. Karyawan diminta untuk meningkatkan produktivitas dan biaya yang sebenarnya lebih rendah akan menemukan bahwa pergeseran campuran telah digagalkan upaya terbaik mereka untuk memperbaiki-

ment. Tapi ketika produktivitas diukur dengan harga keluar output masing-masing, bukan hanya dengan mengukur jumlah output yang dihasilkan, karyawan dapat melihat bahwa nilai bersih dari apa yang mereka hasilkan telah meningkat, bahkan ketika kuantitas menurun. Pendekatan pengukuran throughput dengan nilai produksi bukan dengan unit fisik juga mirip dengan yang dianjurkan oleh Goldratt dalam Teori Kendala (TOC). 15 Akibatnya, memiliki pseudo-harga untuk keluaran departemen menyediakan cara alternatif untuk mengendalikan variasi dalam campuran output yang dihasilkan selama suatu periode. Secara historis dan tradisional, variasi campuran ditangani melalui sistem biaya standar mana tunjangan input menghalangi-ditambang untuk setiap produk. Setiap periode, anggaran fleksibel keseluruhan dihitung berdasarkan konsumsi yang diharapkan dari input untuk produk campuran sebenarnya dialami. Dengan pseudo-profit center, sebagai bauran produk yang lebih kompleks yang dihasilkan, biaya yang sebenarnya akan naik tapi begitu akan kredit pendapatan untuk campuran produk yang dihasilkan. Jadi, dengan menetapkan harga output menengah, manajer dapat mendorong pengurangan berkelanjutan dalam konsumsi aktual dari sumber masukan untuk menghasilkan kuantitas tertentu dan campuran output, tanpa menggunakan sistem biaya standar. Mengatur Prioritas dan membenarkan Belanja untuk Perbaikan dan Investasi Operator pabrik 3B menggunakan laporan laba rugi setiap hari untuk menetapkan prioritas bagi upaya perbaikan mereka. Mereka bisa menilai mana perbaikan kinerja operasi memiliki dampak tertinggi pada peningkatan keuntungan harian tanaman. Tanpa sinyal keuangan, karyawan dalam modus perbaikan terus-menerus bisa membuat perbaikan besar untuk subproses lokal yang memiliki dampak minimal terhadap kinerja operasi total. Sebuah peningkatan 100% pada sebuah subproses yang biaya $ 100 per hari untuk beroperasi adalah jauh kurang berarti dibandingkan peningkatan 10% dalam $ 10.000 per hari subproses. Angka keuangan juga menyediakan patokan tepat untuk membenarkan investasi dalam peralatan baru dan teknologi. Payback dari investasi tersebut dapat dihitung penghematan operasi, kualitas lebih tinggi, atau output yang lebih tinggi. Karyawan cepat belajar aturan-

aturan dasar untuk menunjukkan di mana uang harus digunakan untuk menyimpan lebih banyak uang. Sekali lagi, keuntungan dari internalisasi nilai output yang dihasilkan adalah bahwa proyek-proyek perbaikan dan investasi baru sekarang dapat dibenarkan baik oleh penghematan biaya operasi (kriteria biasa) atau dengan perbaikan kualitas dan peningkatan hasil panen (kriteria baru diaktifkan oleh perhitungan keuntungan harian) .

Memberdayakan Karyawan untuk Pengambilan Lokal Membuat Bila menang, pembayarannya akhir dari perhitungan pendapatan harian tidak diragukan lagi yang paling penting. Para operator di 3B merasa mereka benar-benar dimiliki proses. Mereka mengambil bunga jauh lebih dalam proses perbaikan ketika hasil mereka diukur dengan angka keuntungan harian dibandingkan dengan pengurangan biaya dan penghindaran cacat. Angka keuntungan adalah target positif daripada hasil yang negatif (biaya tambahan, cacat) harus dihindari. Aspek motivasi terbukti sangat penting sebagai ilustrasi nyata menunjukkan. Suatu malam, selama shift tengah malam, kompresor hidrogen di pabrik 3B gagal. Karena hidrogen ventilasi ke atmosfer bukanlah kondisi beracun atau mematikan, prosedur operasi standar akan memiliki supervisor login kegagalan dalam laporan shift. Ketika manajer departemen muncul untuk shift normal keesokan harinya, ia akan belajar dari outage, meminta awak perbaikan untuk mengatasi masalah, dan kemudian sore itu kompresor hidrogen akan kembali beroperasi. Alih-alih mengikuti SOP, bagaimanapun, supervisor memerintahkan sebuah kru pekerjaan darurat untuk membuat perbaikan segera. Ketika manajer departemen tiba di pagi hari, ia membaca tentang kejadian itu dan meminta pengawas mengapa ia melakukan perbaikan darurat, dengan biaya tambahan yang pasti akan muncul dalam laporan bulanan manajer. Supervisor menanggapi sederhana dan elegan: Ini adalah no-brainer. Aku tahu dari laporan laba rugi harian yang mengikuti prosedur standar akan mengakibatkan hilangnya gas hidrogen diukur dalam ribuan dolar pada saat kompresor akan diperbaiki 12 jam kemudian. Saya tidak yakin persis berapa banyak kru pekerjaan darurat akan biaya, tapi kupikir itu diukur dalam ratusan dolar. Aku tidak pergi ke sekolah teknik, tapi akal saya adalah bahwa ketika manfaat diukur dalam ribuan dan biaya dalam ratusan, saya tidak perlu tahu digit pertama baik dalam jawaban untuk mengetahui keputusan yang tepat. Bagaimana kita bisa memberdayakan karyawan untuk membuat cepat, keputusan yang benar, kecuali kita memberi mereka informasi tentang ekonomi proses di bawah kendali mereka? Pemberdayaan tanpa informasi tentang ekonomi operasi adalah retorika. Jika manajer benarbenar berkomitmen untuk tim karyawan menggunakan pengetahuan khusus untuk terus meningkatkan kualitas dan produktivitas proses di bawah kendali mereka, informasi ekonomi, bukan hanya parameter operasi, rasanya penting. Dengan berbagi dengan tim kerja harga perkiraan output mereka terus memproduksi, karyawan memahami nilai output hilang. Biaya

pengurangan atau minimalisasi biaya memperlakukan output sebagai yang telah ditentukan dan meminta karyawan untuk mengurangi sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan

output tersebut. Angka keuntungan, sementara tetap mempertahankan manfaat dari pengurangan biaya, juga mendorong karyawan untuk meningkatkan hasil dan throughput, menghindari situasi ketika output tidak dapat diproduksi, dan menyediakan patokan yang lebih baik ketika output bergeser ke produk yang mungkin lebih sulit (dan mahal) untuk menghasilkan , tetapi yang memberikan manfaat lebih kepada pelanggan, seperti ditandai dengan harga lebih tinggi. Jepang Pseudo-Profit Center Cooper, dalam eksplorasinya yang inovatif praktik manajemen biaya Jepang, menemukan beberapa perusahaan yang juga digunakan pseudo-profit center. 16 Motivasi adalah identik dengan yang di pabrik 3B. Dengan memiliki tim kerja bertanggung jawab atas pendapatan, serta biaya, perusahaan memotivasi kelompok untuk meningkatkan hasil dan kualitas dari output mereka berhasil. Dampak dari setiap penurunan biaya improvementsin, peningkatan hasil, dan kualitas enhancementwould muncul segera di bawah garis ukur kinerja mereka. Seperti yang dilakukan para pekerja 3B, karyawan Jepang dapat menghargai manfaat dari operasi sebagai pusat pseudo-laba:'' The [pseudo-laba] sistem adalah penting karena memungkinkan kita untuk mengidentifikasi rencana kita sendiri dan menjalankan kelompok kita sendiri. Jumlah keuntungan kita hasilkan setiap bulannya memungkinkan kita untuk melihat hasil usaha kita. Melihat hasil ini memberikan kita insentif untuk bekerja lebih keras lagi "17. Tempat pembuatan bir Kirin Bir Kyoto mengadopsi pendekatan pseudo-pusat laba karena merasa bahwa tahun program pengurangan biaya (yaitu, kaizen costing) telah dipupuk sikap negatif antara pekerja terhadap berkesinambungan improvement.18 Kyoto manajemen mengidentifikasi empat manfaat spesifik dari semu nya nirlaba pusat pendekatan: 1. Karyawan akan memiliki rasa lebih kuat dari milik perusahaan karena mereka bisa melihat kontribusi mereka sendiri untuk kinerja perusahaan. 2. Tampilan publik dari hasil profit center akan memotivasi tim kerja untuk mencapai target tinggi, dan memberikan penguatan dan pengakuan dari tim kerja yang dicapai kinerja yang unggul. 3. Tim kerja bisa membandingkan kinerja mereka terhadap sasaran dengan tim lain, sehingga memotivasi sebuah persaingan internal untuk perbaikan. 4. Sistem baru akan merevitalisasi kepentingan dalam kegiatan pengurangan biaya.

Seperti yang dilakukan pabrik 3B, tempat pembuatan bir Kyoto segera menikmati perbaikan dalam konsumsi air dan energi, tidak langsung penggunaan bahan, dan menghasilkan. Perusahaan Olympus Optical, salah satu produsen utama Jepang dari kamera 35mm, beralih ke pseudo-profit center untuk memotivasi karyawan untuk menghasilkan peningkatan output sambil terus fokus pada pengurangan biaya. 19 Ada dua aspek menarik untuk pendekatan Olympus Optical. Pertama, menggambarkan penerapan pseudo-keuntungan pusat di lingkungan manufaktur diskrit dan bagian kedua, penerapan teknik untuk fungsi pembelian. Di pabrik Tatsuno Olympus, setiap lini produksi diperlakukan sebagai pusat laba yang terpisah. Pendapatan dari setiap baris dihitung dengan mengalikan jumlah output dengan

perkiraan biaya akuisisi eksternal. Ini biaya eksternal diperkirakan oleh Departemen Teknis, yang bertanggung jawab untuk bernegosiasi dengan pemasok. Biaya setiap tim termasuk biaya langsung dan alokasi untuk ruang dan sumber daya pabrik lainnya yang dikonsumsinya. Setiap lini produksi ini diharapkan akan menguntungkan. Jika garis adalah untuk menjadi konsisten menguntungkan, bagian itu diproduksi akan outsourcing. Dengan menggunakan data dan bukti dari pseudo-profit center, manajer Olympus menggeser keputusan outsourcing dari traumatis, dan sering tak terduga, acara untuk keputusan berdasarkan fakta alam. Sampai saat ini, lini produksi semua di Tatsuno tidak hanya tetap menguntungkan, tetapi telah meningkat tingkat mereka secara keseluruhan profitabilitas. Olympus juga memperluas konsep pusat pseudo-profit untuk proses pembelian. Pendapatan untuk pembelian adalah harga pembelian yang diharapkan dari setiap kali komponen jumlah kuantitas pembelian pada periode. Biaya adalah harga pembelian aktual. Dengan pendekatan ini, pembelian upaya untuk menemukan cara untuk mengurangi biaya dari item itu dibeli. Dedikasi kuat untuk kualitas di perusahaan, ditambah sifat jangka panjang dari hubungan pemasok, tidak memungkinkan untuk pembelian mengambil tindakan disfungsional biasanya terkait dengan pembelian upaya departemen 'untuk menghindari variasi harga pembelian yang kurang baik (akan dibahas dalam Bab 11). Pada Olympus, pembelian bekerja dengan departemen teknis untuk mengunjungi pemasok untuk menemukan cara untuk mengurangi biaya. Seperti biaya pemasok dikurangi, penghematan dibagi antara kedua perusahaan, memungkinkan pembelian untuk mendapatkan keuntungan. Dalam semua pseudo-profit pusat diperiksa, pergeseran fokus dari pengurangan biaya untuk peningkatan laba yang dihasilkan banyak energi baru dan bunga antara tim kerja untuk menemukan cara-cara inovatif untuk menurunkan biaya, hasil meningkat, dan meningkatkan produktivitas. Di jantung energi ini adalah nuansa positif dari kenaikan profit dibandingkan dengan yang negatif yang terkait dengan biaya menurun. Dalam perusahaan Jepang, pergeseran inikegiatan pengurangan biaya reenergized. Kaizen costing dan sistem lain telah digunakan selama lebih dari 15 tahun dan telah mulai kehilangan efektivitasnya. Kaizen Costing dan Pseudo-Profit Center sebagai Tahap III untuk Sistem Pembelajaran dan Peningkatan Pseudo-profit center adalah inovasi yang relatif baru (berdasarkan set kita yang terbatas pengamatan) sehingga kami dapat menawarkan hanya beberapa ide tentatif tentang di mana manfaatnya akan memiliki dampak terbesar. Semua contoh perusahaan yang berjuang untuk perbaikan dalam biaya, kualitas, dan produktivitas operasi berulang-ulang. Tiga dari empat contoh berada di industri proses (kimia, produksi kedelai, dan bir) di mana hasil panen dan kualitas merupakan faktor penentu keberhasilan. Diskrit-bagian kamera produsen (Olympus) memiliki proses yang berkesinambungan yang sama karena volume tinggi produksi dan perakitan komponen standar. Dengan demikian, kaizen costing dan pseudo-profit pusat tampaknya paling cocok di industri dewasa atau produk dimana ada kesempatan yang terbatas untuk mencapai pengurangan biaya melalui desain ulang produk atau perubahan fungsi produk. Teknik-teknik yang tampaknya kurang berlaku di fasilitas penanganan produk dengan siklus hidup pendek atau produk yang sangat disesuaikan. Pekerjaan toko-toko yang memproduksi ribuan produk unik setiap tahun tidak akan menjadi kandidat yang baik sebagai pseudo-laba maupun pusat galangan kapal akan menghasilkan satu produk setiap 24 bulan. Layanan organisasi dengan operasi berulang, seperti perbankan banyak dan proses asuransi, fasilitas

perawatan kesehatan melakukan tes standar dan prosedur, atau kantor pengolahan pemerintah (memikirkan sebuah pusat Revenue Service pengolahan Internal) akan menjadi kandidat yang baik. Tetapi pada ekstrem yang lain, seseorang tidak akan berharap untuk menggunakan pusat kaizen dan pseudo-profit untuk menciptakan motivasi dan insentif untuk meningkatkan kinerja desainer program perangkat lunak, ahli bedah jantung, bankir investasi, dan modal ventura. Akurat pengukuran besaran sumber daya masukan yang dikonsumsi (seperti energi, air, tenaga, waktu mesin, dan bahan), jumlah output yang dihasilkan (kaki kubik propylene, liter kecap, galon bir, unit subassemblies kamera), dan kualitas semua output yang dihasilkan sangat penting untuk kedua kaizen costing dan pseudo-profit center. Organisasi-organisasi yang berjuang untuk perbaikan kecil terus-menerus dalam hasil dan kualitas yang tidak mungkin untuk mendeteksi kecuali sistem dapat secara akurat mengukur jumlah aktual yang digunakan dan jumlah yang dihasilkan serta kualitas. Harga-harga (atau biaya) dari sumber daya tidak harus akurat. Semua organisasi digunakan perkiraan harga. Mereka tidak berusaha

terus melacak biaya input aktual atau harga output. Biaya unit atau harga berfungsi sebagai bobot relatif antara input dan sumber daya output. Karyawan motivasi dan keputusan ini tidak terlalu dipengaruhi oleh pergeseran kecil dalam beban. Tentu saja, biaya resourcessuch dukungan sebagai pemeliharaan, perbaikan, energi, dan informasi systemshave untuk secara akurat ditetapkan, tidak dialokasikan, ke pusat-pusat biaya. Jika tidak, pusat biaya tidak memiliki gambaran yang jelas dari sumber daya tidak langsung mereka dapat mengontrol dan mempengaruhi, dan tidak akan mereka mendapatkan manfaat penuh dari pengurangan biaya potensial ketika mereka belajar untuk mengurangi tuntutan mereka untuk layanan dukungan. Penggunaan jumlah aktual dan biaya standar (dan harga) masih memungkinkan sistem ini untuk digambarkan sebagai sistem biaya yang sebenarnya. Biaya standar dan harga yang digunakan, bukan jangka pendek harga sebenarnya, karena, di samping standar tersebut menjadi lebih mudah untuk mengukur, manajer ingin karyawan tim kerja untuk mencapai kaizen biaya mereka pengurangan atau target keuntungan dengan berkonsentrasi pada peningkatan efisiensi, produktivitas, dan kualitas proses produksi, bukan dengan mengubah campuran produk untuk merespon perubahan jangka pendek dalam input atau harga output. Itulah mengapa unit-unit ini masih tanggung jawab pusat pada dasarnya biaya, bukan pusat laba. Mereka tidak memiliki wewenang untuk mengubah campuran output atau pemasok sebagai input atau output harga berfluktuasi. 20 Manajer yang menggunakan pseudokeuntungan pusat ingin karyawan untuk meningkatkan produksi melalui hasil yang lebih tinggi dan kualitas, insentif yang sulit untuk dicapai ketika unit organisasi diperlakukan sebagai pusat biaya semata. Pseudo-profit pusat menawarkan perbaikan yang lebih berbasis biaya (kaizen) sistem, motivasi, pemberdayaan karyawan, dan informasi untuk inisiatif perbaikan dan proposal investasi. Tapi pseudo-profit memerlukan pusat informationestimates tambahan harga untuk output menengah. Pada 3B ini adalah sederhana karena output menengah adalah komoditas bahan kimia yang dapat dibeli atau dijual di pasar cukup kompetitif. Pada Olympus, pengetahuan insinyur manufaktur, dan pasokan yang cukup dari kontraktor alternatif untuk setiap tahap proses produksi, memungkinkan harga yang wajar harus diperkirakan untuk output menengah. Pada Kirin Kyoto pembuatan bir, manajer digunakan sewenang-wenang markup atas biaya standar untuk mensimulasikan harga pasar. Ini markup sewenang-wenang tidak memotivasi dan memberdayakan tim kerja, tetapi mereka mungkin kurang dapat

diandalkan untuk keputusan untuk meningkatkan produksi yang membutuhkan pengeluaran tambahan atau investasi baru. Ketepatan waktu data tersebut berhubungan dengan siklus waktu proses yang mengubah input menjadi output. Di pabrik 3B, di mana input sedang terus-menerus diubah menjadi output, jangka pendek (harian) Pendapatan laporan

hasil panen, kualitas, dan konsumsi sumber daya yang sesuai. Pada tanaman Jepang, atau untuk biaya gaji total dalam pusat biaya di Romeo Engine Plant, di mana penekanan ditempatkan pada beberapa mengurangi penggunaan sumber daya dukungan, laporan bulanan dapat melacak penurunan bertahap dalam biaya pada sumberdaya ini. Secara umum, orang mungkin memiliki jangka pendek (harian, batch-by-batch) laporan hasil, kualitas, material, tenaga kerja, mesin, dan konsumsi energi, dan jangka panjang (bulanan) laporan mengenai biaya aktual yang terjadi untuk sumber daya dukungan. Hal ini menjelaskan mengapa tradisional (Tahap II) pelaporan biaya aktual dibandingkan jumlah yang dianggarkan masih dapat menjadi bagian dari sistem Tahap III; pelaporan ini akan melacak pengeluaran pada dukungan dan sumber daya discretionary, yang konsumsinya tidak akan diharapkan untuk bervariasi dalam jangka pendek, berdasarkan karyawan secara terus menerus. Pengeluaran mereka akan diharapkan menurun selama jangka waktu yang lebih lama, katakanlah bulanan atau kuartalan, sehingga pelaporan harian tidak akan yang informatif. Pertimbangan terakhir adalah apakah kaizen costing dan pseudo-profit pusat bisa diperluas untuk fasilitas produksi, seperti tanaman Jerman dijelaskan di Bab 3 yang menghasilkan berbagai macam produk. Sistem penganggaran biaya standar dan fleksibel digunakan oleh perusahaan Jerman dan perusahaan AS seperti Caterpillar memungkinkan untuk otorisasi pengeluaran (anggaran fleksibel) untuk bervariasi berdasarkan volume dan campuran produk yang dihasilkan. Unit-biaya aktual sistem, seperti yang digunakan di Engine Plant Romeo dan pada perusahaan proses yang diuraikan dalam bab ini, bekerja dengan baik untuk sempit, lini produk homogen. Hal ini memungkinkan statistik ringkasan keuangan seperti biaya per mesin, biaya per kaki kubik, atau biaya per liter untuk menjadi ringkasan yang valid kinerja operasi. Tapi manajer di Romeo menemukan bahwa ketika mesin kedua dan lebih kompleks diperkenalkan, biaya satuan aktual pabrik naik, bukan hasil yang mengejutkan karena mesin yang lebih kompleks membutuhkan lebih banyak sumber daya untuk produksinya. Karena itu, pergeseran dalam efisiensi membingungkan bauran produk dan peningkatan produktivitas dalam sistem unit-biaya yang sebenarnya. Ada tampaknya akan menjadi dua pendekatan untuk menangani masalah pengukuran dan memotivasi perbaikan terus-menerus dalam pengaturan produksi dengan produk dari berbagai kompleksitas dan di mana bauran produk dapat bergeser setiap periode. Salah satunya adalah untuk mengembangkan anggaran fleksibel untuk biaya yang diharapkan keseluruhan berdasarkan biaya standar untuk setiap produk yang dihasilkan selama periode, dan tahan tim kerja karyawan bertanggung jawab untuk secara konsisten mengalahkan anggaran fleksibel. Akibatnya, target untuk perbaikan menjadi persen usia atau peningkatan dolar yang sebenarnya antara biaya aktual dan anggaran fleksibel.

Sebagai contoh, pertimbangkan sebuah departemen dengan biaya tetap dianggarkan sebesar $ 120.000 dan biaya standar, biaya bahan variabel, tenaga kerja, dan supportas ditunjukkan di bawah ini untuk tiga produk yang dihasilkan di departemen:

PRODUK VARIABEL 1 2 3 BEBAN ANGGARAN Jumlah per Produk 3,200 4,800 2,100 Bahan Biaya $ 4,60 $ 8,30 $ 6,80 Subtotal: Variabel Beban Anggaran untuk Biaya Bahan $ 14.720 $ 39.840 $ 14.280 $ 68.840 Biaya Tenaga Kerja $ 2,80 $ 3,20 $ 1,00 $ 26.420 Variabel Dukungan Biaya $ 1,20 $ 1,80 $ 1,50 $ 15.630 Total $ 110.890

Dalam kurun waktu di mana jumlah produksi itu seperti yang ditunjukkan, target kaizen untuk mengurangi biaya sebesar 6% akan menetapkan target .94 x [120.000 + 110.890] = $ 217.037 untuk biaya aktual yang terjadi. Para karyawan akan bebas untuk mencari pengurangan apapun kategori tampak paling menjanjikan. Anggaran untuk biaya variabel, pada standar historis, kontrol untuk campuran perubahan di pabrik sehingga jika campuran bergeser ke produk yang lebih kompleks (Produk 2 di atas), anggaran yang lebih besar diciptakan untuk biaya yang dikeluarkan. Sistem ini pasti akan bekerja untuk sementara waktu. Tantangannya adalah untuk menjaga akurasi dari standar produk biaya variabel individu, mengingat semua proses perbaikan sedang dilaksanakan dan dipertahankan. Tanpa kalibrasi ulang periodik, anggaran fleksibel akan segera menjadi usang dan tidak lagi dapat mengontrol target biaya dianggarkan efektif untuk perubahan bauran produk. Pendekatan kedua akan mengadaptasi pendekatan pseudo-profit pusat pengendalian untuk campuran berbagai output melalui pseudo-harga output menengah. Artinya, memperlakukan unit organisasi sebagai pusat pseudo-laba, bukan cost center. Sebagai bauran produk yang lebih kompleks yang dihasilkan, biaya akan naik tapi begitu akan kredit pendapatan untuk campuran produk yang dihasilkan. Dengan demikian, kita dapat menggunakan salah biaya standar untuk input atau harga standar output menengah untuk mengendalikan fluktuasi bauran produk, bahkan dalam lingkungan varietas produk yang tinggi.

Contoh-contoh ini menunjukkan bahwa beberapa aspek pelaporan terhadap standar dan anggaran mungkin tetap dalam sistem Stadium III. Namun informasi tersebut akan disediakan, seperti hari ini, lebih jarang mengatakan bulanan dari langkah-langkah khusus dirancang untuk memberikan umpan balik dan pembelajaran untuk kegiatan perbaikan karyawan harian. Pelaporan berkala biaya yang dikeluarkan memberikan ringkasan, dan validasi, kegiatan peningkatan karyawan, tapi bukan merupakan pengganti untuk informasi yang secara langsung akan mendukung dan mempromosikan kegiatan sendiri. Ringkasan Dalam bab ini, kami telah diilustrasikan pendekatan terorganisir beberapa inovatif sekitar kaizen costing dan pseudo-profit yang centersin tim kerja karyawan menerima umpan balik pada kinerja keuangan mereka. Umpan balik ini memungkinkan karyawan untuk melihat biaya dan dampak pendapatan dari tindakan mereka, memungkinkan mereka untuk menetapkan prioritas atas usaha mereka yang terus menerus perbaikan, mengevaluasi tradeoff yang mungkin harus dibuat, dan memahami peluang untuk investasi yang dapat mengurangi biaya operasi masa depan, atau meningkatkan kualitas dan kinerja siklus waktu. Paling penting, sinyal keuangan memberdayakan karyawan untuk mengambil tindakan lokal yang memaksimalkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan, di Tahap II, menggunakan sistem biaya standar untuk mengendalikan karyawan untuk memenuhi standar yang ditetapkan tinggi-tinggi dalam hirarki organisasi. Dalam tahap III, manajer memberikan informasi keuangan dan nonkeuangan yang relevan dan disesuaikan yang memberdayakan karyawan untuk terus meningkatkan kinerja operasi mereka. Kita sekarang beralih ke komponen utama lain dari sistem biaya Tahap III: biaya berdasarkan aktivitas untuk mengukur biaya kegiatan organisasi, proses bisnis, produk, layanan, dan pelanggan.