Anda di halaman 1dari 17

PERANAN GURU BESAR MENJANA KECEMERLANGAN SEKOLAH oleh FAWZIAH BT KASSIM Guru Besar SK Sri Bukit Pasir

1.

Pengenalan

Misi Kementerian Pendidikan ialah untuk membangunkan sistem pendidikan bertaraf dunia dari segi kualiti bagi memperkembangkan potensi individu sepenuhnya dan memenuhi aspirasi Negara Malaysia. Mengurus sekolah dengan berkesan adalah sukar dan kompleks kerana akan berlaku perubahan yang akan membawa kepada sesuatu yang baru dari kelaziman dan memerlukan kepemimpinan yang berkaliber. Pembentukan kepemimpinan dengan kaedah kepemimpinan secara tersusun dan terancang akan dapat mengesan kebolehan memimpin yang dimiliki dan membantu Guru Besar mengenali diri mereka dan kemampuan menjadi pemimpin

Kecemerlangan sekolah biasanya dikaitkan dengan keterampilan pemimpin. Sekolah cemerlang sering dikaitkan dengan gaya kepemimpinan yang mantap mereka. Pelbagai kursus dan aktiviti yang bertujuan untuk meningkatkan kemahiran kepemimpinan sekolah dianjurkan oleh Kementerian pelajaran. Namun masih terdengar bisik-bisik mengatakan bahawa kepemimpinan sekolah masih berada ditakuk lama, pemimpin sekolah masih mengamalkan pendekatan lama dan kurang aktif, pemimpin masih bersikap autokratik, kurang berkesan dan tidak mengikut perubahan. Mok Soon Sang (2007), menyatakan kepemimpinan di dalam pengurusan organisasi pendidikan, khasnya di sekolah boleh dirujuk sebagai kebolehan Guru Besar memotivasi, mempengaruhi dan mengubah sikap dan tingkahlaku warga sekolah untuk melaksanakan program-program sekolah dengan sikap positif dan penuh dedikasi, demi mencapai visi, matlamat dan aspirasi sekolah. Oleh itu kemahiran kepemimpinan dalam pelbagai teknik diperlukan untuk mempengaruhi mereka melaksanakan aktiviti-aktiviti yang dapat meningkatkan keberkesanan dan pencapaian yang diharapkan seperti kemahiran bekerjasama, memahami nilai, kemahiran menggunakan deria dalaman, kemahiran diri sendiri, kemahiran melihat masa depan, kemahiran membuat ramalan atau jangkaan dan kemahiran membentuk misi dan visi.

2.

Ciri-Ciri, Gaya, Jenis Dan Tugas Pemimpin Sekolah

2.1

Ciri-ciri Pemimpin Sekolah

Kepemimpinan yang utuh dan mapan serta mempunyai ciri-ciri yang istimewa diperlukan untuk mengurus organisasi disamping persediaan organisasi itu sendiri untuk bertindak dengan cemerlang dan diterima sebagai faktor utama yang membezakan antara organisasi berkesan dan organisasi tidak berkesan. Pemimpin perlu melalui proses perubahan dengan mempunyai ciri-ciri daya memujuk, boleh dipercayai, mendorong, diyakini, mahir, berteknologi,

berpengetahuan, mampu melihat masa depan, berdaya ingat, berimaginasi, tekun dan berketerampilan.

Menurut Abdul Skukur Abdullah (2004), kualiti kepemimpinan juga dinilai dari ciri-ciri personaliti dan perwatakan yang disebut the right stuff sebagai firm and purposeful iaitu mempunyai misi dan visi yang jelas dalam bidang kepemimpinan. Beliau juga boleh mempamerkan keberanian mengambil risiko, fleksibiliti pemikiran dan tindakan, amalan keterlibatan bersama, bijak menyelesaikan masalah, mempamerkan kepintaran, tegas serta mampu memahami kerenah ragam orang bawahan dan keperluan ramai. Adalah penting bagi pemimpin mempunyai perwatakan yang sesuai seperti penampilan diri, kesihatan, kebersihan diri, tingkahlaku, etika, tutur bahasa dan lain-lain kerana sekiranya mereka kekurangan ciri-ciri tersebut, grooming amatlah diperlukan.

Ciri-ciri pemimpin yang berbeza mengikut kematangan orang bawahan akan dapat meningkatkan dorongan pencapaian dan pengalaman mereka. Pendekatan berbagai stail kepemimpinan Guru Besar perlu digunakan walaupun stail kepemimpinan di pengaruhi oleh latar belakang dan ciri-ciri seseorang tetapi ciri-ciri orang bawahannya juga boleh dipilihnya. 2.2 Gaya / Stail Pemimpin Sekolah memberi kesan ke atas stail yang

Guru Besar adalah orang yang paling penting di sekolah. Guru Besar boleh dianggap sebagai goal-setter, advocator, initiator, communicator, suporter, coordinator, coach, evaluator, manager, information provider dan role model dalam melaksanakan perubahan di sekolah. Sebagai agen perubahan Guru Besar perlu mempunyai sifat-sifat dan stail kepemimpinan tertentu untuk membantu individu mengubah cara mereka berfikir, mengubah norma, mengubah sistem organisasi, memainkan peranan yang aktif dalam membuat keputusan, memberi bimbingan kepada pasukan kerja dan bertimbangrasa terhadap gelagat, perhubungan dan personel.

Razali Mat Zin. (1997), mendefinisikan stail kepemimpinan sebagai satu struktur kemahuan yang terselindung dalam diri pemimpin dan mempengaruhi gelagatnya dalam berbagai-bagai suasana kepemimpinan. Jadi stail kepemimpinan ialah merujuk kepada keseragaman matlamat dan kemahuan pemimpin dalam suasana yang berlainan. Stail sesuatu kepemimpinan itu adalah hasil daripada gerak kuasa yang perlu dipertimbangkan oleh pemimpin-pemimpin untuk memastikan mereka memilih stail yang tepat dan bersesuaian untuk mempengaruhi kejayaan membuat keputusan. John French dan Bert Raven (1960), dalam Jaafar Muhammad (2007), membahagikan kuasa kepada beberapa bahagian diantaranya ialah kuasa sah, kuasa ganjaran, kuasa paksaan, kuasa pakar dan kuasa rujukan.

Menurut Shetty (1976),

stail kepemimpinan seseorang pemimpin adalah hasil gabungan

berbagai-bagai gerak kuasa dalam diri pemimpin, dalam diri orang bawahan, dalam sistem organisasi dan suasana dinamik sesuatu masyarakat itu. Stail kepemimpinan terbentuk melalui proses interaksi yang dinamik dan kompleks diantara sub-sistem ini. Oleh itu seseorang pemimpin perlulah memahami dan mendiagnosis gerak kuasa yang ada padanya, dalam diri pekerja bawahannya, dalam sistem organisasinya dan dalam suasana yang releven dengan gelagat-gelagat tertentu. Jadi pemimpin yang berkesan ialah seseorang yang dapat mengenalpasti batas kebebasan yang patut diberikan kepada pekerja bawahannya dan dengan masa yang bersesuaian untuk berbuat demikian. 2.3 Jenis Pemimpin Sekolah

Perilaku kepemimpinan tertumpu kepada stail yang digunakan oleh seseorang pemimpin dalam berurusan dengan subordinatnya samaada melalui stail berorientasikan tugas atau stail yang berorientasikan pekerja. Stail autokratik berorintasikan tugas sering disebut sebagai stail yang tidak popular kerana meninggalkan kesan interaksi sehala yang pasif diantara pihak sekolah, guru dan murid. Iklim sekolah tegang dan muram dan semangat kerjasama akan berkurangan. Walau bagaimanapun dalam keadaan-keaadaan tertentu stail autokratik juga adalah berkesan terutama apabila faktor masa yang singkat serta orang bawahan tidak produktif. Guru Besar yang berorientasikan pekerja cuba mendorong dengan stail demokratik. Sehubungan dengan itu setiap aktiviti yang dilaksanakan di sekolah adalah hasil daripada perbincangan di antara Guru Besar dan guru-gurunya. Kesan stail demokratik yang digunakan dalam kepemimpinan akan menjadikan interaksi dua hala diantara Guru Besar dengan guru atau kakitangan cergas. Stail Laissez Fairre adalah merujuk kepada stail lepas tangan dimana kebebasan diberikan sepenuhnya kepada kelompok yang menentukan matlamat, teknik dan kaedah bekerja. Kesan mengamal stail kepemimpinan ini akan menjadikan interaksi antara pengamal stail ini sering menjadikan organisasinya tidak berkesan tetapi jika stail ini dikenakan kepada orang

bawahannya yang matang dan bermotivasi tinggi maka stail ini adalah diantara stail yang amat sesuai. Kebanyakan pemimpin akan bergerak ke arah stail kepemimpinan yang disukai oleh hieraki organisasinya. Oleh itu tiada satu pun stail yang paling efektif bagi menghadapi sesuatu situasi namun pemimpin boleh memikirkan tindakan yang paling sesuai untuk sesuatu keadaan kerana nilai, latarbelakang dan pengalaman pemimpin akan mempengaruhi stail kepemimpinan seseorang. Walaupun keperibadian atau pengalaman lalu seseorang pemimpin itu membantu membentuk stail kepemimpinannya tetapi tidak bererti bahawa stail itu tidak boleh diubah.

Seseorang pemimpin yang ingin berjaya seharusnya memastikan bahawa tingkahlaku yang diamalkannya itu bertujuan untuk mengimbangi kepentingan matlamat organisasi dan keberkesanan perhubungan dengan orang bawahan bersesuai dengan situasi dan dapat mengembangkan amalan-amalan kemahiran konseptual, teknikal dan perhubungan manusia dalam mengurus perubahan kepada organisasinya ke arah meningkatkan prestasi pembelajaran murid.

2.5

Tugas Pemimpin Sekolah

Pemimpin yang hebat adalah pemimpin yang dapat menyempurnakan

tanggungjawabnya

meransang dan mengembeleng tenaga manusia di bawah kawalannya dengan halatuju dan matlamat yang jelas serta mendapat restu dan sokongan anggota. Kemampuan pemimpin menjalankan tanggungjawabnya dilihat melalui kepimpinan yang cekap, komunikasi berkesan, pembangunan tenaga sumber manusia yang mantap serta perancangan yang strategik.

Pemimpin tidak boleh terlalu terkongkong dengan tanggungjawab rutin dan konvensional kerana kejayaan juga disebabkan oleh sokongan para pengikut.

Oleh itu tugas

utama seorang pemimpin ialah untuk menyelenggara arah matlamat bagi

membawa pengikutnya ke jalan yang betul untuk mencapai matlamat dan menyediakan pelbagai strategi serta sumber-sumber yang diperlukan secara berkesan dan baik untuk memudahkan tindakan kumpulan serta interaksi mereka dalam kumpulan dengan:

2.5.1

Merancang

Tugas utama pemimpin ialah menetapkan arah dan hala tuju yang betul kepada organisasinya. Oleh itu pemimpin perlu mengenal pasti status terkini organisasinya dengan mengkaji, meneroka dan memahami persekitaran. Dalam membentuk visi, misi dan objektif organisasinya pemimpin juga perlu meramal situasi yang akan datang supaya dapat menentukan tindakan dan keperluan sumber sebelum menilai perancangan yang di buat. Kegagalan menitikberatkan aspek ini akan

menyebabkan organisasi tidak dapat beroperasi dengan jayanya. Merancang akan menentukan aliran tindakan bagaimana hendak mencapai matlamat dalam meningkatkan prestasi kurikulum dengan mengenalpasti isu, analisis masalah, membuat perancangan strategik dan melaksanakan rancangan tindakan. Guru Besar, Guru Penolong Kanan, Pembantu Guru Besar dan Pengerusi Panitia mesti berfungsi sepenuhnya serta faham tugas dan peranan masing-masing.

2.5.2

Mengorganisasi

Pemimpin mestilah berpengetahuan dalam bidang teknikal supaya dapat menjalankan tugasnya mengenal pasti dan menjelaskan tugas, tanggungjawab dan peranan ahlinya mengikut

kedudukan dan jawatan dan berupaya membuat pecahan tugas supaya boleh diuruskan hingga kepada aktiviti-aktiviti yang kecil.

Beliau juga bertanggungjawab membuat keputusan yang tepat seperti keputusan yang melibatkan kewangan, individu, strategi dan idea-idea baru melalui rundingan untuk mendapat sokongan dan kerjasama individu-individu di bawahnya. Guru Besar perlu mengelola dengan membahagikan tugas dan menyusun serta menghubungkan kepada satu unit operasi yang berpadu dengan menentukan rangkakerja, kumpulan-kumpulan kerja, prosedur dan pemilihan jawatankuasa.

2.5.3

Mengurus Sumber Manusia

Pemimpin bertanggungjawab menjaga standard prestasi tinggi organisasinya. Beliau mestilah berupaya menentukan keperluan tenaga manusia dengan melatih dan memilih pekerja yang berpotensi. Selain dari itu adalah menjadi tugasnya untuk mengurus dan membangunkan sumber manusia dengan menjalin hubungan yang baik dengan individu-individu di bawah kawalannya, sepanjang proses mengurus sumber manusia kerana adalah menjadi tanggungjawab pemimpin mengambil kira aspek-aspek yang tersirat yang perlu ditekankan dalam pengurusannya dari segi attitud, persepsi, norma organisasi tersebut, interaksi yang tidak formal dengan individu-individu di bawahnya serta menangani konflik antara individu dan kumpulan dalam organisasinya.

2.5.4

Memimpin dan Memotivasi

Pemimpin yang berwibawa bertanggungjawab menjelaskan piawaian prestasi yang ditentukan supaya dapat difahami oleh pengikutnya untuk mempamerkan komitmen yang tinggi dan dapat mewujudkan hubungan baik dua hala. Kaedah melakukan motivasi terhadap orang-orang bawahan kearah pencapaian matlamat bersama adalah pengukur utama bagi menentukan

kejayaan seorang pemimpin. Oleh itu pemimpin bertanggungjawab mendorong individu-individu yang dipimpinnya melalui ganjaran dan suasana kerja yang baik untuk perkhidmatan yang berterusan supaya mereka berjaya melakukan apa yang mereka lakukan pada tahap cemerlang. Sesungguhnya motivasi, potensi untuk berkembang dan kemampuan untuk menerima tanggungjawab adalah ciri-ciri yang sememangnya wujud dalam diri manusia. Memimpin ke arah hala tuju sasaran dengan menentukan kos, jangka waktu, arahan-arahan, panduan, dorongan dan ransangan serta memberi bimbingan, latihan, teguran dan tunjuk ajar untuk mencapai kejayaan. Mengembangkan potensi guru dengan membuat penyeliaan dan pencerapan dalam mata pelajaran, menggalakkan penggunaan komputer dan ABBM dalam pengajaran dan pembelajaran serta memberi bimbingan dan ganjaran kepada murid dan guru.

2.4.5

Mengawal

Pemimpin

bertanggungjawab

memastikan semua aktiviti berjalan lancar seperti yang

dirancangkan supaya setiap unit dalam organisasinya menunjukkan prestasi yang cemerlang selaras dengan matlamat yang telah ditetapkan. Kawalan dan jaminan mutu wajar dilaksanakan, diselia, disemak dan diubahsuai di semua peringkat kerja untuk memastikan kemajuan selaras dengan piawaian dan matlamat. Untuk tujuan ini perlulah diadakan kriteria piawai, pengukuran prestasi, mendapatkan maklumbalas dan membetulkan penyimpangan untuk setiap tugas dan tanggungjawab seperti Fail Meja dan Prosedur Manual Kerja dalam bentuk kualitatif dan

kuantitatif. Sistem kawalan mestilah tepat ,mudah diukur, bersesuaian dengan masa, difahami dan bermatlamat, rasional, jimat, boleh diterimapakai dan fleksibal. Mengawal tugas adalah dalam menentukan apa yang dirancang seperti membuat penyeliaan, pemerhatian, penilaian prestasi, laporan kemajuan, membetulkan kesalahan dan membuat penilaian peringkat-peringkat pelaksanaan perancangan. Mengawal selia pula adalah melalui pemantauan bilik darjah, pemeriksaan buku latihan murid serta perjumpaan dengan ibubapa murid. Seterusnya

mengambil tindakan susulan ke atas peningkatan atau pemulihan ke atas program berdasarkan analisis dan mengurus penilaian secara terancang dengan program yang strategik. 3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kecemerlangan Sekolah

Kecemerlangan dan kejayaan sesebuah sekolah bergantung kepada pelbagai faktor untuk melahirkan kecemerlangan sebuah sekolah yang bukan sahaja dalam bidang akademik tetapi meliputi keceriaan sekolah, sahsiah guru, disiplin murid dan kejayaan di bidang kokurikulum. Oleh itu Guru Besar perlu bijak merancang, mengawal, mengurus, membuat keputusan dan memantau aktiviti yang dirancang. Guru Besar perlu memegang kepada sasaran kerja tahunan untuk merancang dengan mengadakan penyusunan struktur tugas guru-guru dan kakitangannya

mengikut keperluan dan kepakaran masing-masing selaras dengan matlamat organisasi untuk membuat perubahan membangunkan insan. Terdapat pelbagai teknik untuk memandu individu dan kumpulan untuk bekerja lebih berkesan yang diantaranya ialah dengan menggunakan teknik Pembangunan Kumpulan dan

Pembangunan Profesional di sekolah melalui latihan sensitiviti, tinjauan maklum balas, proses perundingan, membina pasukan kerja dan perkembangan antara kumpulan selaras dengan Pembangunan Kurikulum oleh Pusat Perkembangan Kurikulum. Persekitaran yang kondusif juga akan meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja, faktor-faktor seperti minat, kepakaran, kemahiran guru perlu diambil kira dalam menstrukturkan tugas guru-guru. Guru Besar haruslah mengkaji kelemahan dan halangan bagi membolehkan penyusunan semula tugas dilakukan supaya perubahan yang dilakukan akan mendapat penerimaan yang positif daripada guru-guru dan kakitangannya. Jika terlalu banyak aktiviti dan kelekaan Guru Besar dalam satu-satu aktiviti menyertai pertandingan untuk menarik perhatian pihak lain akan menghalang pembangunan perubahan di sekolah. Perubahan teknologi yang melibatkan pengurusan sekolah secara saintifik akan meningkatkan lagi keberkesanan perjalanan dan operasi kerja. Penggunaan alatan moden seperti mesin fotostat, komputer, audio visual, teknik dan model-model pengajaran dan pembelajaran moden akan membantu pengajaran guru dan pembelajaran murid secara terus. Iklim pembelajaran lebih menarik, bermotivasi dan berkesan kerana murid perlu mendengar dan membuat kesimpulan sendiri seperti melalui pembelajaran yang berasaskan masalah dan pengalaman. 4. Peranan Guru Besar Menjana Kecemerlangan

Ibrahim Mamat (1998), menyatakan jika sesorang Guru Besar menjalankan tugas secara biasa, maka hasil yang diperoleh adalah sekadar biasa sahaja tetapi apabila dia membuat sesuatu yang lebih daripada biasa maka hasilnya adalah luar biasa. Oleh itu Guru Besar perlu memainkan peranannya untuk menjana kecemerlangan melalui pelbagai aktiviti dan kursus yang telah dianjurkan oleh Kementerian Pelajaran untuk meningkatkan kompetensi Guru Besar di sekolah namun terdapat juga Guru Besar yang tidak dapat mengikut arus perubahan. Berpandukan kepada teori, unsur, bentuk dan stail kepemimpinan yang berbagai itu melalui kursus dan latihan yang diberikan itu memungkinkan Guru Besar membentuk kepemimpinannya tersendiri melalui contoh dan pengalaman untuk meningkatkan potensi kepemimpinannya tetapi sikap Guru Besar yang selesa dengan jawatannya perlu lebih banyak lagi didedahkan untuk mengurus dan membangunkan sumber manusia dengan mewujudkan iklim yang kondusif dalam menjalin hubungan yang baik dengan individu-individu di bawah kawalannya. Penguasaan ilmu

dan kemahiran pengurusan di kalangan pemimpin pendidikan perlu dipertingkatkan menerusi program latihan yang komprehensif dan bersepadu disamping dilengkapkan dengan

pengetahuan dalam bidang perundangan yang membabitkan persekitaran pekerjaannya. Kecemerlangan sekolah hanya akan dapat dijana melalui peranan Guru Besar menggembleng tenaga kerja dengan budaya kerja yang cemerlang dan perancangan program yang teratur dan bermatlamat secara menyeluruh dan aktif. Kompetensi yang tinggi di kalangan Guru Besar diperlukan untuk menyempunakan tanggungjawabnya meransang dan menggembeling tenaga manusia di bawah kawalannya selaras dengan halatuju dan matlamat yang jelas kepada lima sasaran utama iaitu murid, fizikal sekolah, sahsiah guru, akademik dan kokurikulum. Antara peranan yang dimainkan ialah : 4.1 Guru Besar Sebagai Pengurus

Guru besar bertanggungjawab menjelaskan serta membahagikan kewajipan tugas dan mengagihkan kemudahan-kemudahan secara teratur sejajar dengan matlamat sekolahnya secara optimum. Pembahagian tugas ini akan dapat memberi kakitangan sekolah sesuatu peranan dalam struktur pentadbiran sekolah dan seterusnya akan dapat mengasah minat dan kemahiran mereka dalam pengelolaan. Oleh itu Guru Besar perlulah mengagihkan tugas secara saksama dan mengikut keupaayaan guru dan staf untuk membina sistem birokrasi yang sempurna dengan mengambilkira faktor-faktor fizikal, faktor kemanusiaan dan faktor teknikal apabila memilih stail dan jenis kepemimpian. Guru Besar perlu mengekalkan ketampakannya dan melibatkan diri dalam setiap aktiviti dan program yang dijalankan. Sebagai contoh carta organisasi keselamatan murid yang disediakan perlulah menekankan guru yang

bertanggungjawab itu adalah guru yang sesuai, berminat dan mempunyai asas pengetahuan yang cukup. Selain daripada itu bidang kuasa, aliran kuasa dalam carta oganisasi tersebut perlu jelas dan telus supaya guru-guru tidak akan keseorangan apabila menjalankan tugas atau menyelesaikan sesuatu isu. 4.2 Guru Besar Sebagai Penyelaras Kurikulum

Guru Besar hendaklah memainkan peranannya pemimpin sekolah untuk menyediakan inovasi kurikulum dan memperkembangkan proses P & P dengan tujuan menjayakan matlamat sekolah dengan memberi bimbingan yang sewajarnya kepada guru-guru supaya dapat melaksanakan tugas pengajaran mereka dengan baik mengikut konteks profesionalisme keguruan. Kurikulum dijadikan teras utama kecemerlangan sekolah dan waktu instruksional dijaga dengan mengamalkan sikap kerjasama profesional di kalangan guru dengan pendekatan bekerja secara koloboratif, koperatif dan kesejawatanan untuk mewujudkan semangat kekitaan. Peningkatan

kecemerlangan sekolah untuk mengawal standard kurikulum juga melalui galakan insentif dan ganjaran kepada guru dan murid. Guru Besar perlu mengambil peduli (cakna) terhadap pengajaran guru dan pembelajaran murid serta perkembangannya dengan menyelaras kurikulum, memantau kemajuan murid, membudayakan perkembangan profesional dan sentiasa membina suasana dan iklim pembelajaran yang kondusif di sekolahnya bagi memacu kecemerlangan sekolah. Sehubungan dengan itu penilaian dan pentafsiran akan menjadi panduan untuk menentukan perancangan aktiviti P&P pada keseluruhannya dengan lebih berkesan. 4.3. Guru Besar Sebagai Ahli Pendidik Kuasa sah yang ada pada lantikan Guru Besar tidak memisahkan Guru Besar daripada memainkan peranannya sebagai pendidik. Beliau perlu mengajar sejumlah waktu mata pelajaran untuk mengenal pasti masalah yang dihadapi guru dan murid disekolahnya dan membolehkan konsep kepimpinan melalui teladan diterapkan di sekolahnya. Beliau perlu mahir dan menjadi pakar rujuk dalam bidang P&P supaya dapat memberi nasihat serta membantu guru, murid dan staf sokongannya menyelesaikan masalah yang mereka hadapi semasa menjalankan tugasnya. 4.4 Guru Besar Sebagai Penghubung Antara Pihak Jabatan Dengan Guru Dan Pihak Sekolah Dengan Komuniti Sebagai wakil Kementerian Pelajaran atau penasihat PIBG sekolah, Guru Besar

bertanggungjawab untuk memainkan peranannya untuk melaksanakan dasar dan program pendidikan mengikut garis panduan dan kehendak ke dua-dua belah pihak. Oleh itu kemahiran dalam bidang kemanusiaan perlu ada di kalangan Guru Besar untuk mengelak konflik dan mengekalkan keharmonian. Guru Besar perlu mempunyai ciri-ciri memujuk, boleh dipercayai, mendorong, diyakini, mahir, berteknologi, berpengetahuan, mampu melihat masa depan, berdaya ingat, berimaginasi, tekun dan berketerampilan untuk memastikan aspirasi dan matlamat sekolahnya tercapai. Kemahiran Guru Besar di bidang komunikasi juga dapat memberi kefahaman yang jelas tentang dasar, matlamat dan sasaran yang hendak dicapai supaya program-program dan aktiviti yang dijalankan akan mendapat sumbangan kewangan, peralatan dan kepakaran badan koporat atau syarikat swasta. Penglibatan, komitmen dan kerjasama pelbagai pihak amat penting bagi memastikan semua maklumat, aliran komunikasi, sumber kewangan, sumber tenaga dan kepakaran dapat digembleng dan diurus dengan cekap dan berkesan dalam menjayakan agenda pendidikan.

4.5

Guru Besar Sebagai Sumber Pengetahuan Dan Perkembangan

Guru Besar harus mempunyai pengetahuan yang luas dalam bidang akademik, pengurusan pentadbiran, perundangan pendidikan dan kegiatan luar. Pengetahuan dan kemahiran di bidang ICT adalah satu kelebihan kepada Guru Besar. Tanpa maklumat yang mencukupi, tindakan pencegahan dan pembetulan tidak akan dapat dilaksanakan dengan berkesan. Dalam hal ini Guru Besar perlu mempunyai kemahiran asas penyelidikan termasuk kaedah penyelidikan, memproses data, menganalisis data serta bentuk tindakan susulan yang akan dicadangkan. Guru Besar yang bermaklumat akan lebih dihomati kerana maklumat yang diperoleh dapat

menyakinkan guru dan staf untuk bersama-sama menyelesaikan masalah atau meningkatkan prestasi sekolah. Sebagai contoh, pengetahuannya pengurusan kewangan sekolah akan dapat membantunya mengurus kewangan secara sistematik dan berfaedah tanpa meletakkan beban tersebut kepada kerani semata-mata dan dapat mengesan kemungkinan ketidaktelusan berlaku dalam pengurusan tersebut. 4.6 Guru Besar Sebagai Pembimbing

Perkhidmatan bimbingan bukan sahaja kepada murid-murid tetapi juga kepada guru dan kakitangan sekolah. Beliau perlu mahir dalam hubungan komunikasi dan cepat membaca keadaan dan staf di bawahnya untuk mengatasi masalah yang dihadapi samada bercorak peribadi atau iktisas. Guru Besar perlu mempunyai kemahiran interpersonal supaya dapat menghulurkan simpati, panduan dan bimbingan yang berpatutan untuk membuktikan bahawa kakitangannya sentiasa dipertimbangkan dan dipentingkan supaya dapat mengeratkan sailatulrahim dan kerjasama di antara ke dua belah pihak. Oleh itu untuk memastikan guru tahu apa yang hendak dibuatnya untuk mengurus P&P dengan baik. Guru Besar perlu mengetuai perancangan pelaksanaan ICT di sekolah. Selain daripada itu Guru Besar diperlukan sebagai pembimbing untuk meningkatkan kemahiran dalam pedagogi guru, mengurangkan birokrasi

untuk meningkatkan penggunaan kemudahan fizikal dan bilik khas, membimbing peluangpeluang kenaikan pangkat, mengeratkan hubungan rakan sejawat dengan membina komunikasi yang baik, menyuburkan budaya ilmu melalui amalan tazkirah pada hari Jumaat dan meningkatkan kebajikan guru melalui Hari Keluarga dan ziarah menziarahi. 5. Faktor-Faktor Yang Menjadi Kekangan Kepada Usaha Menjana Kecemerlangan

Guru Besar adalah ketua dan pemimpin kurikulum dan ikhtisas sekolah bertanggungjawab mengawal dan memastikan pengurusan kurikulum mencapai matlamat dan objektif KBSR.

Setiap usaha yang dilakukan tidak dapat lari dari menempuh pelbagai halangan dan cabaran. Walau bagaimanapun bagi seorang Guru Besar yang berkesan ia harus boleh menjangka

10

apakah halangan yang bakal dihadapainya sebelum sesuatu perubahan dilaksanakan kepada usaha menjana kecemerlangan. Setiap perubahan yang dilaksanakan sukar diterima jika ia melibatkan penambahan beban kerja terhadap kakitangan. Misalnya pertukaran mata pelajaran dan kelas yang diajar serta penambahan waktu mengajar dan aktiviti kelas tambahan agak kurang digemari oleh guru. Ada juga guru atau staf lain menentang perubahan kerana mereka sendiri tidak dijelaskan tentang matlamat dan sebab-sebab perubahan dilakukan. Pada mereka apa akan berlaku pada masa hadapan masih belum jelas. Wujudnya perasaan tidak percaya terhadap Guru Besar yang membuat perubahan juga boleh menjadi penghalang kepada perubahan. Ketidakpercayaan ini mungkin berpunca dari kelemahan Guru Besar itu sendiri yang tidak yakin samada perubahan itu boleh membawa kejayaan atau kegagalan. Oleh itu kekurangan sokongan dan komitmen daripada kakitangan terhadap perubahan akan berlaku. Cambell, R.F. terjemahan Abd Rahman Md Aroff. (1998), menyatakan Guru Besar berdepan dengan lima permasalahan utama yang sering menjadi topik utama umum yang mencabar kepuasan kerja mereka walaupun mereka mempunyai kompetensi yang tinggi untuk menjalankan tugas mereka iaitu: karenah birokrasi dan percanggahan kehendak, ketidaksempurnaan prasarana sekolah, pengurusan personnel dan prestasi akademik, iklim sekolah yang tidak kondusif dan komplikasi dalam diri Guru Besar.

Abdul Shukor Abdullah (2004), menyatakan Kementerian Pelajaran Malaysia merupakan organisasi birokrasi berpusat yang terbesar dengan lapisan hierarki pentadbiran dari sekolah, daerah, negeri, bahagian dan kementerian. Birokrasi mempunyai kesan dan pengaruh yang kontradiksi di samping memberi kesan positif ia boleh memberi kesan dan masalah negatif. Guru Besar sekolah tidak boleh membuat keputusan melainkan keputusan itu disokong dan dipersetujui oleh pihak atasan. Guru Besar mempunyai delima dalam berhadapan dengan masalah birokrasi dalam bidang pentadbiran. Ada kalanya ia menggongkong dan rigid apabila dikehendaki memenuhi peraturan tertentu dan juga untuk memuaskan kehendak masyarakat yang sentiasa memberi perhatian kepada isuisu pendidikan. Adalah diharapkan autonomi diberikan kepada Guru Besar dalam membuat sesuatu keputusan yang releven untuk sekolahnya seperti kelonggaran dalam pengurusan kewangan kerana setiap sekolah mempunyai mempunyai keperluan yang berbeza. Guru Besar juga sepatutnya diberi kelonggaran untuk memilih guru yang akan mengajar di sekolahnya dan matapelajaran yang ditawarkan di sekolahnya. Sebagai contoh di sekolah saya telah dikehendaki untuk membuka kelas JAQF tetapi sehingga sekarang

11

Kementerian Pelajaran tidak menghantar guru khas dan membebankan guru Agama Islam di sekolah kerana terpaksa menampung kelas tersebut sendirian. Pada tahun hadapan saya akan menangguhkan kelas tersebut sehingga guru JAQF dihantar ke sekolah saya. Kepimpinan yang unggul tidak mungkin menjelma jika pengurusan organisasi adalah berbentuk kawalan birokrasi yang berlebihan.

Mengikut sistem yang dilaksanakan sebelum ini Guru Besar dilantik selepas melalui zon kenaikan pangkat. Dasar pelantikan Guru Besar berdasarkan kekananan serta pengalaman calon seperti yang ditetapkan oleh Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA) bermula daripada seorang guru darjah kepada Guru Besar tanpa latihan dan persediaan untuk mengurus dan mentadbir sekolah perlu diubah kerana selama ini kebanyakan Guru Besar menjalankan tugas mereka secara trial and error walaupun surat pekeliling, akta pendidikan dan dasar kerajaan menjadi pegangan. Walaupun penguasaan ilmu dan kemahiran pengurusan di kalangan pemimpin pendidikan dipertingkatkan menerusi program latihan yang komprehensif dan bersepadu, Guru Besar kurang dilengkapkan dengan pengetahuan dalam bidang perundangan yang membabitkan persekitaran pekerjaannya sehingga menimbulkan sikap cuba melindungi perkara-perkara yang melibatkan perundangan yang berlaku disekolahnya kerana kurang arif untuk menanganinya sebagai contoh membiarkan guru-guru atau staf tidak hadir berlarutan atau masalah disiplin murid di sekolah sehingga dibongkar oleh pihak media.

Kementerian Pelajaran Malaysia juga perlu mereka bentuk semula tugas Guru Besar secara effektif dengan penyediaan deskripsi kerja dan spesifikasi kerja yang dapat menjelaskan aktivitiaktiviti dalam bidang tugas dengan mengambil kira matlamat sekolah untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kompetensi Guru Besar. Kepuasan kerja yang tinggi terhadap reka bentuk pekerjaan akan menjurus kepada peningkatan pencapaian dalam organisasi seperti menurut Rozhan Othman (2005). Reka bentuk jawatan seseorang dapat menentukan sempadan tugas dan autoritinya dalam kepelbagaian kemahiran, identiti tugas, keertian tugas, autonomi dan maklum balas tugas. Reka bentuk jawatan perlu lebih menarik untuk memberi peluang dan keyakinan kepada mereka menggunakan pengetahuan dan kepakaran mereka kerana kebanyakan Guru Besar kurang arif dengan skop kerja mereka secara hakiki dan hanya menjalankan tugas yang diarahkan dari masa ke semasa oleh pihak PPD, Jabatan atau Kementerian. Sebagai contoh Guru Besar tersepit dan tertekan dengan pelbagai aktiviti yang hendak dijalankan terutama dalam bidang kokurikulum kerana bukan sahaja perlu menjalankan aktiviti yang telah dirancang tetapi juga perlu akur untuk menjalankan dan menyertai aktiviti dari pelbagai agensi dan jabatan di luar sekolah seperti jabatan polis, bomba, Kementerian Pengguna dan Alam Sekitar, Kementerian Belia dan Sukan, Jabatan Agama, kerajaan negeri, pejabat daerah dan penghulu.

12

Menurut Faridahwati Mohd Shamsudin dll (2006), dari sudut pengurusan organisasi secara umum, keperluan untuk meramal tenaga kerja berkait rapat dengan keupayaan organisasi untuk memastikan setiap jawatan dalam organisasi diisi oleh mereka yang berkelayakan dan kompeten. Oleh itu pengetahuan dalam bidang pengurusan sumber manusia amatlah penting dengan memberi penekanan kepada amalan peningkatan produktiviti dan teknik memotivasikan staf di bawahnya. Guru Besar perlu didedahkan untuk mengurus dan membangunkan sumber manusia supaya dapat mewujudkan iklim yang kondusif dalam menjalin hubungan yang baik dengan individu-individu di bawah kawalannya. Oleh itu amalan kerja berpasukan, dengan mengambil kira aspek-aspek dari segi attitud, persepsi, norma organisasi dan interaksi yang tidak formal diperlukan untuk menimbulkan semangat kekitaan akan dapat meningkatkan kualiti kerja di sekolah.

Pengurusan kurikulum adalah nadi dalam pengurusan sekolah. Oleh itu keutamaan perlu ditentukan dari segi peruntukan kewangan, pelaksanaan program, penyeliaan dan pemantauan serta segala aktiviti yang menyokong kecemerlangan pengajaran guru-guru di kelas. Sejak akhirakhir ini kebanyakan subjek mengalami perubahan dari segi kandungan atau pendekatan.

Penyelesaian adalah tindakan jangka panjang oleh itu Guru Besar perlu bijak menggunakan sumber yang ada di sekolah untuk menyokong dasar kerajaan.

Ketidaksempurnaan prasarana juga menyebabkan iklim sekolah yang tidak kondusif untuk pengajaran dan pembelajaran yang sempurna dalam membangkitkan prasarana sekolah sebagai sumber ilmu. Peruntukan kewangan yang terhad dengan prosedur yang ketat menjadi

penghalang kepada Guru Besar untuk menggunakan budibicara yang bijak dalam pengurusan kewangan menyebabkan ramai Guru Besar merasa tertekan untuk menguruskan persekitaran dan kemudahan fizikal sekolah secara cekap dan berkesan. Kerajaan perlu menaiktarafkan sekolah-sekolah secara fizikal dengan memastikan semua sekolah mempunyai makmal sains, bengkel Kemahiran Hidup dan makmal komputer tanpa mengambil kira gred sekolah itu sama Sekolah Gred A atau Sekolah Kurang Murid. Kerajaan juga perlu menimbang semula anggaran belanja mengurus yang dibuat dengan menambah peruntukan dan memberi kelonggaran autonomi kepada Guru Besar untuk menguruskan kewangan sekolah. Peruntukan yang

mencukupi akan dapat mengelak terjadinya masalah Guru Besar salah menggunakan kuasa dengan menerima komisyen jualan buku atau peralatan sekolah.

Guru Besar juga menghadapi berbagai-bagai cabaran dalam menguruskan sekolah bukan sahaja datang dari dalam tetapi juga dari luar sekolah yang perlu ditangani. Ibubapa sekarang sangat peka dengan pendidikan anak-anak mereka. Mereka sentiasa terkini dengan perubahan untuk memastikan kejayaan pendidikan anak-anak mereka dan memberi tekanan kepada pentadbir.

13

Oleh itu Guru Besar juga

perlu peka kepada sensitiviti kepada pelbagai budaya dengan

melibatkan ibubapa dalam perkongsian pintar supaya mereka dapat membantu meningkatkan kualiti pengurusan serta berdaya tahan untuk mengurus sekolah. Guru Besar perlu mengamalkan pintu terbuka untuk menerima cadangan dan kepakaran dari pihak luar. Sebagai contoh sekolah boleh mendapatkan kepakaran ibubapa dalam bidang sukan untuk melatih murid pada waktu petang tanpa kos perkhidmatan. Selain daripada itu pihak luar juga akan dapat peluang menyumbang jika tahu sekolah akan mengadakan majlis Maulidul Rasul.

Komplikasi dalam diri Guru Besar itu sendiri perlu juga diberi perhatian supaya tahap kepuasan kerja Guru Besar tidak menurun dengan menyemak semula elaun dan gaji yang ditawarkan kepada jawatan Guru Besar untuk mengelakkan mereka daripada bersara pilihan atau mengalami stress. Purata usia guru besar yang dilantik adalah pada umur empat puluh tahun ke atas setelah masuk ke zon kekananan mereka. Pada masa tersebut mereka adalah dalam peringkat terakhir kerjaya mereka setelah sekian lama berada ditakuk yang lama. Sokongan daripada kementerian, jabatan dan pejabat pelajaran amatlah diperlukan untuk menggalakkan Guru Besar supaya terus bekerja dengan mempamerkan prestasi yang baik dengan stuktur kerja yang jelas dan fleksibel, piawaian prestasi dan dan latihan yang berterusan supaya tidak berlaku kemerosotan dalam kerjaya mereka dan menyebabkan mereka ingin melepaskan diri. Sehubungan itu langkah kerajaan membiayai Program Khas Pensiswazahan Guru Besar dalam bidang pengurusan pada tahun 2004 dengan memberi peluang kepada Guru Besar yang berusia 48 tahun untuk melanjutkan pelajaran di beberapa buah universiti di seluruh negara adalah wajar. Adalah diharapkan kumpulan Guru Besar pertama yang akan menamatkan pengajian mereka pada tahun 2008 akan dapat bertindak sebagai agen perubahan dalam meneruskan kesinambungan kecemerlangan dalam bidang pengurusan dan kepemimpinan.

6.

Penutup

Sebagai pemimpin sekolah dan agen perubahan, Guru Besar harus memahami dan menganalisis perubahan yang hendak dilaksanakan, tujuan, matlamat, bagaimana, bila dan siapa yang akan melaksanakan perubahan tersebut untuk mengaplikasikan stail kepemimpinan yang sesuai. Pengetahuan mengenai asas teori dan model perubahan juga amat penting untuk dijadikan panduan untuk meningkatkan pencapaian organisasi dan boleh diterima oleh

kakitangan tanpa menimbulkan pelbagai halangan. Kepemimpinan bukan ruang dan peluang untuk bertindak sesuka hati tetapi wadah untuk memberikan perkhidmatan dengan penuh kesabaran. Ia bukan satu keistemewaan tetapi satu tanggungjawab. Ia juga bukan satu kemudahan tetapi satu pengorbanan.

14

Budaya dan etika kepemimpinan perlu bukan sahaja selepas digelar Guru Besar tetapi tuntutan itu meminta kita menghayai falsafah kepemimpinan dalam kehidupan seharian dengan

menganalisis segala bentuk ilmu kepemimpinan supaya dapat menguasai seni kepemimpinan sehingga dapat menyentuh hati naluri orang-orang sekeliling kerana sekolah yang berjaya akan dapat dilihat daripada pengurusan sekolah yang mampan, cekap dan berkesan menurut Fred M. Hechinger dalam petikan Ishak bin Sin (2004), Sepanjang kerjaya saya sebagai seorang wartawan, saya tidak pernah melihat sekolah yang baik dipimpin oleh pengetua/guru besar yang lemah, atau sekolah yang lemah dipimpin oleh pengetua/guru besar yang baik. Saya telah melihat sekolah-sekolah yang tidak berjaya diubah menjadi sekolah-sekolah yang berjaya, dan kesalnya, sekolah-sekolah terkemuka merosot dengan cepat. Bagi setiap kes, jatuh bangunnya sesebuah sekolah dengan mudah boleh dikaitkan dengan kualiti pengetua/guru besar.

Walau bagaimanpun fungsi Guru Besar dianggap sesuatu yang dituntut kerana tidak ada gunanya seseorang itu memegang jawatan yang beramanah serta bertanggungjawab sekiranya beliau tidak dapat melaksanakan tugas dan tanggungjawab tersebut dengan sempurna. Agama Islam telah menggariskan langkah-langkah yang perlu diambil untuk membaiki kelemahan, membangunkan kekuatan dan seterusnya memperkembangkan pengetahuan, kemahiran dan kepakaran yang ada untuk meningkatkan tahap kehidupan manusia agar lebih selamat dan selesa. Justeru itu Guru Besar perlu menganggap tugas mereka sebagai ibadah yang

diamanahkan oleh Allah S.W.T. untuk mengurus manusia sesama manusia selaras dengan sistem yang telah ditetapkan oleh Allah. Hanya dengan penghayatan yang demikian barulah akan dapat melahirkan kecemerlangan dan reda dalam tugas harian.

15

BIBLIOGRAFI Ab. Aziz Yusof (2004). Penghantar pengurusan. Petaling Jaya: Prentice Hall Abdullah Sani Yahaya (2005). Mengurus sekolah. Kuala Lumpur: PTS Profesional. Abd Shukor Abdullah, (2004). Jurnal pengurusan dan kepemimpinan pendidikan: Kepemimpinan unggul tonggak pengurusan pendidikan cemerlang. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki. Amin Senin (2005). Jurnal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan: Sekolah Sebagai organisasi pembelajaran. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki Ayob Jantan (2007). Pengetua sekolah yang efektif. Kuala Lumpur: PTS Profesional Cambell, R.F. terjemahan Abd Rahman Md Aroff. (1998). Pengenalan pentadbiran pendidikan. Kuala Lumpur: Penerbit Universiti Pertanian Faridahwati Mohd Samsudin, Md Lazim Mohd Zin, Zuraida Hassan, Hadziroh Ibrahim, Chandrakantan Subramaniam, Ghazali Din, Mohamad Ismandi Wasli dan Edora Ismail (2006), Pengurusan sumber manusia di Malaysia. Kuala Lumpur: Mc Graw Hill Sdn Bhd http://www.geocities.com/padeat68/jurnal_InstitutPengetua.htm retrieved at 23 http://www.penerbit.usm.my/pen2006/SSU/sulai/index.html retrieved at 22 Ibrahim Mamat (1998). Pengetua sekolah menangani isu dan cabaran kepemimpinan pendidikan. Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Bhd. Ishak Sin, (2002). Prosiding Seminar nasional pengurusan dan kepemimpinan pendidikan ke 11. Gaya kepemimpinan yang digemari. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki. Ishak bin Sin. (2004). Apakah yang tertulis dalam khazanah tulisan ilmiah tentang tret, tingkahlaku dan tindakan yang diperlakukan untuk menjadi seorang pengetua yang berkesan? Jurnal pengurusan kepimpinan pendidikan. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki. Ishak bin Sin. (2006). Memperkasakan kepimpinan sekolah: teori manakah yang perlu digunapakai oleh pengetua. Seminar nasional pengurusan dan kepimpinan pendidikan ke 13. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki. Jaafar Muhamad (2007). Kelakuan organisasi. Kuala Lumpur: Leeds Publications. Md. Hasidin Zaini (1998). Penyemai kreativiti guru: Bestari. Kepemimpinan Berkualiti Satu proses dua hala. Johor Bharu: Jabatan Pendidikan Johor. Mohd. Izham Mohd Hamzah & Sufian Hussein, (2005). Jurnal Pengurusan dan Sept 07 Sept 2007

16

kepimpinan pendidikan : Perubahan terancang dalam pendidikan: Proses dan mekanisme pelaksanaan. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki. Mok Soon Sang (2007), Kursus Penilaian Tahap Kecekapan (PTK): Pengurusan dan pentadbiran. Selangor: Multimedia-ES Resources. Razali Mat Zin (1997). Prinsip Islam sebagai dasar pembinaan peradaban dalam organisasi kerja. Kedah: Uiversiti Utara Malaysia. Rozhan Othman. (2005). Pengurusan sumber manusia : Menghadapi cabaran era pengetahuan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka Kuala Lumpur. m.s 215-219 Shetty, Y.K. (1976). Leadership and organisational structure. Chicago: St Glair Press. Ungku Norulakmar Ungku Ahmad, Ebi Shahrin Suleiman dan Wan Khairuzzaman Wan Ismail (2006), Tabiaat organisasi. Petaling Jaya: Prentice Hall Yahaya Don (2007). Kepemimpinan pendidikan di Malaysia. Kuala Lumpur: PTS Publications.

17