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Principales tendencias en capital humano: una perspectiva global

Saratoga

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Presentacin
Las empresas cuentan cada vez con mejores sistemas y herramientas para cuantificar, evaluar e informar acerca de la inversin que hacen en buena parte de sus reas estratgicas. Sin embargo, cuando hablamos de Recursos Humanos, que suele suponer el mayor coste de una empresa, nos encontramos con un gran vaco en la mayora de los casos. Con el fin de mejorar la gestin del capital humano y aportar rigor y coherencia a la considerable inversin que se hace en las personas, PricewaterhouseCoopers adquiri en 2003 el Instituto Saratoga. Principales tendencias en capital humano: una perspectiva global recoge una de las primeras investigaciones del instituto. Hoy ms que nunca los stakeholders demandan este tipo de informacin acerca del capital humano, conscientes de que no slo es un ingrediente importantsimo del buen gobierno corporativo sino de la propia sostenibilidad de la empresa.

Csar Rodrguez Socio director PricewaterhouseCoopers Human Resource Services

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Introduccin
La divisin de Consultora de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers cuenta con una larga trayectoria a escala mundial en la elaboracin de estudios de benchmarking del mbito del capital humano, desde 1996, y ofrece una de las lneas de consultora en RRHH ms importantes del mundo.

En 2003 PricewaterhouseCoopers adquira el Saratoga Institute, reconocido como la principal autoridad a escala mundial en lo referente a la recopilacin de datos en el mbito del capital humano. Ms tarde, tambin en 2003, PricewaterhouseCoopers se haca con EP-First, un proveedor de datos de capital humano ubicado en Europa. A estas adquisiciones les sigui un intenso perodo de integracin de la tecnologa y la experiencia de las tres instituciones para crear una metodologa definitiva y una base de datos adecuada en relacin con los RRHH. La nueva entidad, que recibi el nombre de Saratoga, se inauguraba en octubre de 2004. En este documento presentamos, por primera vez, el excelente resultado obtenido con la alianza de estas tres marcas lderes en RRHH. En las siguientes pginas describimos nuestro punto de vista sobre las principales tendencias que se deducen de la recopilacin de datos de capital humano con el objetivo de ayudar a los responsables de RRHH a conformar sus estrategias y a crear valor para sus empresas a travs de las personas que las componen. El presente trabajo se basa en datos recopilados en ms de 10.000 organizaciones de toda Europa y los Estados Unidos entre 2001 y el primer trimestre de 2004, con una amplia representacin de diferentes sectores, incluyendo la banca, los servicios financieros, la manufactura, las telecomunicaciones, los qumicos, la informtica, el sector pblico, la venta al por menor y algunos operadores de servicios pblicos. Los datos se han organizado en una serie de categoras y proporcionan una valiosa informacin sobre rendimiento financiero, valor aadido, productividad, remuneracin y comportamiento de las personas. Tambin se analiza la estructura y el papel de los departamentos de RRHH. Los clientes de Saratoga recurren cada vez ms a los mtodos de cuantificacin propuestos, y no slo para obtener una visin sobre el desempeo principal de las personas y para recabar informacin sobre sus patrones de comportamiento: tambin lo hacen para obtener una visin con datos claros sobre los puntos fuertes bsicos de la organizacin (motivacin, compromiso, innovacin, gestin del talento y liderazgo). El resultado proporciona una potente combinacin de informacin sobre los perfiles existentes y los perfiles necesarios en la empresa para poder producir y mantener una ventaja sostenible en el mercado gracias al capital humano.

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Principales tendencias detalladas

Este documento proporciona informacin detallada sobre las tendencias que se esbozan en el resumen ejecutivo, con datos estadsticos que respaldan las afirmaciones. Asimismo, se comentan determinados temas relacionados con el capital humano que despiertan una importancia creciente. Las tendencias identificadas no necesariamente estn presentes en los Estados Unidos y en Europa; a veces los mercados implicados parecen moverse a un ritmo distinto o incluso en direcciones diferentes. Tampoco estn todas las tendencias respaldadas con datos completos y debidamente comprobados porque, en algunos casos, no ha transcurrido el tiempo suficiente desde su identificacin para permitir su cotejo segn las estrictas definiciones y estndares que Saratoga aplica. Sin embargo, Saratoga alimenta activamente el debate sobre las nuevas tendencias del mercado, y han sido ms de 300 los clientes de toda Europa y EEUU los que han participado en el proceso de dilogo llevado a cabo en los ltimos 12 meses. El resultado es que los temas planteados en este informe son cuestiones que estn sobre la mesa y que sin duda despiertan un gran inters. Las tendencias descritas en este documento, pues, son las que Saratoga ha considerado que tienen una relevancia considerable para los directivos implicados en dar forma y gestionar el capital humano dentro de su organizacin, para las personas que intentan dar prioridad a la asignacin de recursos crticos a los temas clave.

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Variaciones regionales
El documento se centra en una variedad de sectores de los Estados Unidos y Europa. La zona, el tamao y el sector de la entidad encuestada pueden tener una influencia considerable en muchos datos, por lo que cuando se ha considerado necesario, se han incluido tablas con resultados detallados por regin y sector, unas tablas que revelan las fuertes diferencias estructurales y culturales que dominan el mercado europeo. La significativa diferenciacin entre Europa central y oriental y la parte de Europa ms occidental en muchos datos resulta especialmente interesante y refleja, en parte, las crecientes presiones relativas al capital humano en el continente europeo. Los EEUU presentan una diferenciacin regional menos acusada, sin embargo comparten la presin de la competencia globalizada.

Rendimiento financiero
A pesar del constante crecimiento de los ingresos y los beneficios a finales de los aos noventa en Europa, la aplicacin de los denominadores de ingresos y beneficios por empleado con respecto a las mismas cifras bsicas se traduca en el resultado contrario al esperado: la disminucin. Saratoga concluy que durante los ltimos aos de la dcada de los noventa, econmicamente prsperos, las organizaciones en general perdieron el control de su base de capital humano: se contrat sin demasiada previsin y no se tuvieron en cuenta disciplinas bsicas en relacin con la mano de obra. En 2000 y 2001, los EEUU, Europa y otros territorios registraban una cada de la actividad econmica, por lo que se congelaron las contrataciones, se redujeron las plantillas y se implementaron rigurosos sistemas de gestin de costes. Los ingresos disminuyeron y los beneficios en general cayeron en picado, pues se perdan los negocios tan rpidamente que las organizaciones no tenan ni tiempo de ajustar su base de costes totales. Ahora bien, mediante las reducciones de plantilla y otros sistemas de gestin de costes, junto con buenos sistemas de gestin financiera, se logr evitar la profunda recesin en la mayora de los mercados principales. En 2002 y 2003, tanto los EEUU como Europa experimentaron un resurgimiento en los ingresos y los beneficios para las empresas de la mayora de los sectores. Desde 2001, los ingresos por empleado han aumentado un 18% en los EEUU y un 11,3% en Europa. El crecimiento de los beneficios por empleado en el mismo perodo fue ms llamativo; en los EEUU se report un incremento de la renta por empleado antes de impuestos para el 2001 del 156% (el ritmo de crecimiento descendi al 25% en 2002) y en cuanto a Europa, su cifra mejor en aproximadamente un 26%. Si bien es cierto que las diferencias de recuperacin por empleado entre los EEUU y Europa deben estudiarse y analizarse con mayor profundidad, parece que en tiempos de desaceleracin econmica los EEUU reaccionan ms rpido y de modo ms flexible que Europa en su respuesta a las condiciones econmicas adversas y en la consecuente implementacin de propuestas innovadoras para el crecimiento. sta suele ser una caracterstica de los mercados jvenes, mientras que los mercados ms maduros, los antiguos entornos empresariales dominados por el Estado, parecen experimentar mayores dificultades para responder de modo positivo a los movimientos inesperados del mercado. La figura 1 muestra el perfil total de ingresos, costes, beneficios, valor aadido y productividad para Europa desde 2001 a 2003.

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Figura 1
Datos financieros (Europa) Ingresos por EJC1 () RU Europa central y oriental Europa occidental Todos Costes por EJC () RU Europa central y oriental Europa occidental Todos Beneficios por EJC () RU Europa central y oriental Europa occidental Todos ROI capital humano () RU Europa central y oriental Europa occidental Todos Remuneracin RU (Compl. y ben.) Europa central y oriental Europa occidental () Todos Remuneracin RU /ingresos Europa central y oriental Europa occidental Todos Remuneracin RU /costes Europa central y oriental Europa occidental Todos
1

2001 123,852 34,847 144,576 138,686 121,995 34,178 139,293 133,539 2,538 375 3,515 3,202 1.10 1.07 1.12 1.12 31,453 6,119 34,017 33,227 24.7 17.6 23.3 23.1 24.9 17.1 24.0 23.7

2002 129,024 32,408 145,766 134,074 126,071 31,837 142,353 130,067 3,112 302 3,696 2,926 1.08 1.05 1.08 1.07 32,852 5,712 34,737 32,883 24.7 17.5 23.0 22.6 25.0 17.7 23.5 23.0

2003 135,888 51,298 157,187 154,315 134,500 51,512 153,838 150,499 3,248 612 4,238 4,045 1.11 1.10 1.13 1.13 33,914 7,588 36,000 35,519 23.9 15.1 21.8 21.6 24.4 14.7 22.4 22.1

2001-2003 % cambio* 9.7 47.2 8.7 11.3 10.2 50.7 10.4 12.7 28.0 63.4 20.6 26.3 0.8 3.2 1.1 0.9 7.8 24.0 5.7 6.9 -3.2 -14.1 -6.5 -6.7 -2.0 -14.0 -6.8 -6.6

Equivalente a jornada completa * Todos los cambios porcentuales se han redondeado al decimal ms cercano.

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Rendimiento de valor aadido

Saratoga usa un indicador para cuantificar el valor aadido llamado retorno de la inversin (ROI) del capital humano, que parte del beneficio antes de impuestos generado por cada unidad monetaria invertida en remuneracin y primas por beneficios. El ratio resultante indica cuntos dlares o euros se generan por cada dlar o euro pagado a un empleado. As, cuando disminuyen los beneficios antes de impuestos, el ROI del capital humano tambin debera reducirse, a menos que los salarios y las pagas por beneficios disminuyan al mismo ritmo. Esto no sucedi ni en Estados Unidos ni en Europa desde 1999 hasta 2001 y por ello: El ROI del capital humano experiment una fuerte cada en los EEUU: se pas de 1,65 $ en 2000 a 1,31$ en 2001. En Europa el indicador siempre ha sido inferior y experiment un descenso constante de 2000 a 2002: 1,07 en 2002 frente a 1,12 de 2001 y 1,15 de 2000.2. Posteriormente, segn lo esperado, ambos indicadores experimentaron una mejora: el de los EEUU subi rpidamente hasta 1,48 $ en 2003, y Europa conoci una mejora marginal, situndose en 1,13 con respecto al mismo perodo. De nuevo, las diferentes tasas de recuperacin para ambos mercados parecen reflejar una velocidad distinta de respuesta al mercado cambiante general, aunque la compleja diversidad estructural de Europa claramente produce niveles de respuesta diferentes entre regiones y naciones. Un elemento bsico del denominador del ROI del capital humano es el tamao de las cargas por beneficios y compensaciones, que aumentaron un 18% en los EEUU y un 6,9% en Europa entre 2001 y 2003. A pesar del aumento de la remuneracin comparativamente modesto en Europa, desde 2001, las organizaciones europeas tendrn que mantener una cierta disciplina en la gestin de costes general y ms concretamente, en el aumento de los sueldos, si quieren igualar las mejoras experimentadas en los EEUU. En el futuro, los aumentos de sueldo debern ir ligados a la generacin de beneficios.

Rendimiento de la productividad
Los clculos del valor aadido no coinciden con las cifras de productividad. Para Saratoga, los indicadores de valor aadido cuantifican la relacin entre los beneficios antes de impuestos y las compensaciones y los beneficios totales (si los bienes y servicios ofrecidos se estn vendiendo con un margen adecuado). Los indicadores de productividad, en cambio, reflejan la relacin entre las compensaciones y los beneficios, y los ingresos y costes totales (si los productos o servicios ofrecidos se estn produciendo a un coste que la organizacin se puede permitir). Pero los anlisis del valor aadido y de productividad son importantes en una lnea temporal, porque establecen si los niveles de remuneracin generales estn bajo control y, en trminos comparativos, si el control ejercido produce un posicionamiento competitivo sostenible. En Europa, de 2001 a 2003, tanto el indicador de remuneracin/ingresos como el de remuneracin/costes totales pasaron de 23,1% y 23,7% respectivamente, a 21,6% y 22,1%, con lo cual se detecta una mejora en torno al 6,7% en todo el perodo. Dichas mejoras son el reflejo de los programas de racionalizacin que tuvieron lugar entre 1999 y 2000, y que se tradujeron en una reduccin de la cuenta de nminas a pagar en la mayora de las empresas.

Cabe destacar que la frmula es una ratio y por tanto no son relevantes las comparaciones de tipos de cambio. 6

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Sin embargo, la mejora obtenida fue inferior a la mejora de los ingresos por empleado en el mismo perodo, lo cual plantea algunos interrogantes sobre el nivel de sostenibilidad de esos movimientos positivos. De nuevo, los resultados parecen reforzar la teora de que, a pesar del incremento de los ingresos en el perodo, la cuanta de las remuneraciones se acelera ms rpido de lo que quedara justificado por los niveles de crecimiento de los ingresos. Es importante destacar que la relacin de la remuneracin con respecto a los ingresos y a los costes depende del sector comercial en que se opere y, en el mbito nacional, de la composicin de la actividad comercial general. Los cambios en las ratios, en positivo o en negativo, deberan contraponerse a cualquier cambio general en los ingresos o beneficios para garantizar que las remuneraciones no se escapan de nuestro control. La relacin entre la remuneracin y los resultados de la produccin se considera una cuestin competitiva clave, tanto en Estados Unidos como en Europa. Por ello, algunas grandes empresas europeas estn deslocalizando su produccin a regiones con menos costes laborales o intentan negociar un mayor nmero de horas de trabajo por la misma remuneracin. En los EEUU, la tendencia a la deslocalizacin es una realidad comercial y poltica.

Subcontratacin y deslocalizacin
La subcontratacin y la deslocalizacin afectarn al planteamiento estratgico y a la estructura de las empresas, y aunque ambos conceptos son distintos, tienen un mismo objetivo: mejorar la eficiencia mediante la reduccin de costes operativos. La mayora de las empresas que han participado en nuestro estudio, aproximadamente un 80%, afirmaba que el principal objetivo de la subcontratacin y deslocalizacin era la reduccin de costes. La mayor oleada de deslocalizaciones se produjo en 2003, cuando el nmero de empresas que opt por esa opcin casi triplic la cifra de 2002 en algunos sectores importantes, incluyendo la banca, los servicios financieros, la informtica y las telecomunicaciones. La mayora de las empresas lo vean como una manera de crear un nuevo modelo operativo mundial. Y este movimiento sin duda continuar: tanto los pases asiticos como los centroeuropeos con bajos niveles de costes atraern no slo a call centers o centros administrativos, adems ofrecern a las empresas en apuros unas atractivas bases operativas con bajos costes y un personal nativo altamente cualificado. En 2003, la subcontratacin en Europa sigui aumentando en la mayora de los sectores y aunque algunas voces aseguraban que la subcontratacin ya haba tenido su momento en Europa, no hay muestras de que esta tendencia no vaya a continuar. Por otro lado, la subcontratacin y la deslocalizacin estn relacionadas con temas importantes de capital humano. Las organizaciones necesitan adquirir nuevas competencias y habilidades para tratar con terceras partes de la mejor manera posible, es necesario contratar a personas con unas habilidades determinadas en nuevos entornos, garantizar que existen unos sistemas de garanta de calidad global y contrarrestar las potenciales reacciones negativas por parte de los clientes. Las tendencias de subcontratacin en Europa en un perodo de tres aos se pueden ver en la figura 2. Teniendo en cuenta que Saratoga estudia principalmente los movimientos de capital humano, los clculos porcentuales mostrados reflejan el nivel de costes de subcontratacin de capital humano hecho pblico frente a los costes totales del sector.

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Figura 2: Crecimiento del ndice de subcontratacin por sector (Europa)

% 25 20 15 10 5 0
In ma genie nuf r act a/ ura Info rm ele tica ctr ni y ca Ven ta m ino ris y o ta cio Qu mi cos Se rvic ios Tele com unic acio nes Ba nca

2001

2002

2003

Responsabilidad social de la empresa

En general, la responsabilidad social de la empresa est claramente diferenciada del gobierno corporativo y de la tica empresarial. Sin embargo, en el contexto de las intervenciones de capital humano, los tres mbitos convergen. Los profesionales que conforman las polticas de capital humano cada vez se ven ms influenciados por el efecto negativo de la publicidad adversa en relacin con el buen gobierno de las empresas y con temas ticos y sociales en el mundo empresarial. Dichos temas tienen un claro impacto en la imagen de la organizacin con respecto a sus trabajadores, incluyendo su capacidad de atraccin y de retencin de personas con un talento especial. Por otro lado, la mayor concienciacin de los accionistas requiere mayores niveles de transparencia en las actuaciones relacionadas con el capital humano. Y en ese mismo sentido, la mayor transparencia ocasionada por la Ley Sarbanes-Oxley ha destapado la necesidad de polticas, procesos y procedimientos lo suficientemente slidos para salir indemnes de las auditoras internas y externas a las que se someter a las empresas, teniendo en cuenta que cada vez ms se juzgar la equidad y la justicia del desempeo de la gestin frente a un teln de fondo general. En este contexto, las polticas y actuaciones de capital humano en relacin con la diversidad, el equilibrio de la vida laboral y profesional, las gratificaciones y las habilidades especiales tendrn una influencia directa en la percepcin de los accionistas, en sus decisiones de inversin y en la consecuente sostenibilidad a largo plazo de las empresas. Est quedando claramente demostrado que estas tendencias se estn imponiendo rpidamente y cada vez son ms las organizaciones que estn reformulando sus polticas para responder a estas nuevas demandas. Todo ello ha hecho que Saratoga cree una serie de indicadores que reflejan las actuaciones que las empresas estn llevando a cabo para cuantificar el impacto real de sus declaraciones en relacin con la responsabilidad social de la empresa. En la figura 3 hemos seleccionado algunos de estos indicadores.

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Figura 3

Inversin total en proyectos sociales/medioambientales con respecto a los beneficios antes de impuestos. Nivel en la organizacin de altos directivos responsables de polticas de RSC. N. de horas dedicadas a la comunidad por EJC. Composicin de la plantilla desde el punto de vista de la diversidad. Salario ms bajo y salario ms alto. Horas trabajadas por EJC. % de personas con teletrabajo por EJC. % de beneficios de ayuda a la persona por el total de beneficios.

Actualmente no contamos con datos suficientes para aplicar muchos de estos indicadores; sin embargo, los que se estn afianzando se incluyen en el contexto de las otras tendencias detalladas a continuacin.

Liderazgo
En 2002 Saratoga public el ndice de liderazgo, que mide la efectividad de las acciones de liderazgo a travs de un limitado nmero de indicadores. Dichos indicadores estudian el efecto de ese liderazgo en la organizacin y en los negocios, el comportamiento de los empleados, el desarrollo de habilidades y las actividades de responsabilidad social de la empresa. Si el liderazgo es efectivo, es probable que estos indicadores lo reflejen con niveles positivos con respecto a otras organizaciones relevantes. Hasta la fecha, la literatura sobre el tema se ha centrado en los comportamientos, las caractersticas y los rasgos de las personas que son lderes. Los trabajos realizados por Saratoga son uno de los primeros intentos serios de estudiar el impacto de un liderazgo efectivo en una organizacin. El liderazgo sigue considerndose un ingrediente bsico del xito de una organizacin. En 2003, la inversin en formacin y desarrollo del liderazgo se estima en 1.500 M (cifras generales en Europa). No se dispone de datos de los EEUU, pero las estimaciones indican miles de millones de dlares. Sin embargo, Saratoga no ha podido demostrar que dicha inversin reporte mayores rendimientos. En la figura 4 se presentan los resultados preliminares obtenidos por Saratoga a partir de una serie de clientes europeos, tras aplicarles el ndice de liderazgo. Se han utilizado ocho indicadores y los resultados se reparten en tres cuartiles -primer cuartil (percentil 25), segundo cuartil (percentil 50) y tercer cuartil (percentil 75)- que nos indican la serie de resultados obtenidos en las organizaciones implicadas. Al determinar su posicionamiento, las organizaciones pueden dibujar su situacin por cuartiles con respecto a otras organizaciones en cada indicador. Por ejemplo, si nos fijamos en el indicador ROI del capital humano, las organizaciones que se encuentran en el cuartil ms bajo (25% del rendimiento total) obtendrn 0,99 o menos, independientemente de la divisa que utilicen. Los nmeros en negrita indican las posiciones recomendadas. Cabe destacar que la figura 4 tiene nicamente fines ilustrativos; si se quiere usar el ndice con un propsito serio de anlisis es necesario compararse slo con las organizaciones relevantes, segn las definiciones estandarizadas de Saratoga.

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Figura 4
Indicadores 25th

Percentil 50th

75th

Impacto

ROI del capital humano Riqueza creada por EJC () ndice de dimisin Remuneracin/ingresos Horas de formacin por EJC Tasa de promocin interna Diversidad de gnero Donaciones a la comunidad/ beneficios antes de impuestos

0.99 -6,366 3.1% 12.9% 14.5 30% 26.0%

1.13 -803 6.2% 21.6% 23.9 50% 39.0%

1.35 2,638 12.7% 31.9% 34.4 72% 54%

Comportamientos

Habilidades

Responsabilidad social de la empresa

0.5%

1.1%

3.0%

Diversidad
Saratoga ha estado recabando datos sobre la composicin de las plantillas de las empresas desde 1999 y en los primeros aos eran el sector pblico del RU y determinadas organizaciones norteamericanas los que proporcionaban ms informacin a nuestra base de datos. Hoy en da, la diversidad se ha convertido en un tema importante para la mayora de las empresas europeas, y muchos le dedican espacio en su memoria anual y en el informe sobre responsabilidad social de la empresa que la acompaa. En la Europa continental se ha hecho especial hincapi en la diversidad en materia de gnero, y por tanto es la fuente de datos disponible ms inmediata. Los datos extrados de las organizaciones en diversos sectores de Europa han revelado lo siguiente: El nmero de mujeres con respecto al total de empleados se ha mantenido estable desde 2001, aproximadamente un 39%. En puestos directivos, las mujeres representaban un 24,6% en 2003, un 1,9% menos que en 2001; y en cuanto a los puestos profesionales, las cifras de 2003 caen al 29,3%, frente al 33,6% registrado en 2001. Existen variaciones importantes por sector: la banca tiene un 44% de mujeres en cargos directivos y los sectores qumico y de servicios pblicos registran un porcentaje relativamente bajo, 10 y 14% respectivamente. La reduccin de las diferencias de gnero en el perodo en puestos directivos y profesionales puede ser insignificante a medio y largo plazo, y puede ser un claro reflejo del elevado nivel de reestructuracin que se ha estado produciendo en Europa y en EEUU desde 2001 a 2003, cuando muchos puestos especializados se racionalizaron. Ciertamente, todo indica que el peso de la presencia femenina en las altas esferas de las organizaciones se limita a funciones especficas y, por ello, su presencia numrica seguir siendo vulnerable si se ataca a esas funciones. En los EEUU, un 50% de los clientes de Saratoga cambiaron su estructura organizacional entre 2000 y 2003. Se proporcionan ms detalles sobre los movimientos en Europa en este sentido en las figuras 5 y 6.

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Figura 5: Presencia de mujeres en puestos directivos y profesionales

% 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Directivos Profesionales 2001 2002 2003

Figura 6: Presencia de mujeres por sector

% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 2001 2002 2003

Ba nc a

Qu m ica Ing ma en nu ier fac a/ tur a Of ce icina ntr ale s s Se gu Inf orm ros ele tic ctr a n y ica pe Vid a ns ion y Se es cto rp b lico Mi no ris ta oc y io Se rvi cio Tel eco s mu nic aci one Se s rvic ios p blic os
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To do s

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Gestin del talento y formacin

El inters por la gestin del talento est aumentando rpidamente en los Estados Unidos y Europa, y ello tiene consecuencias para otros mercados globales. Nos enfrentamos al final de la generacin baby boom, al envejecimiento de la poblacin, a la necesidad de reinventar e innovar y al hecho de haber sustituido la fuerza fsica por la fuerza intelectual Todo ello significa que atraer a personas con talento y saber retenerlas es una necesidad competitiva. Muchas organizaciones estn renovando su enfoque de la gestin del talento o revisando las polticas, los sistemas y procesos existentes para garantizar que aprovechan al mximo el talento de las personas que tienen contratadas. Por ello, la obtencin de datos sobre la efectividad de la gestin del talento ha ganado protagonismo. Y en respuesta a esa realidad, Saratoga ha desarrollado unos indicadores para que las organizaciones puedan empezar a conocer su posicionamiento en el mercado con respecto a los ingredientes bsicos de un sistema de gestin del talento controlado: identificacin, atraccin, retencin, desarrollo y aprovechamiento del talento. Algunos resultados preliminares de este trabajo se muestran en la figura 7. Se usan diez indicadores y se muestra el posicionamiento recomendado por percentil. La tabla representa resultados de 300 organizaciones de toda Europa para todos los sectores y sugiere dnde hay que situarse si se est haciendo una buena gestin del talento. As pues, se debera aspirar a colocarse en el percentil 75 (es decir, 1,35 o superior) en cuanto al ROI del capital humano, en el percentil 25 para las dimisiones de personas con talento y en el percentil 75 para garanta en la sucesion directiva (3 a 1). Recordamos que, como hemos dicho anteriormente, la tabla tiene slo un propsito ilustrativo y si lo que se pretende es llevar a cabo un anlisis serio, es necesario establecer una comparacin slo con las entidades relevantes, segn las definiciones estandarizadas de Saratoga.

Figura 7
Indicadores ROI del capital humano Contrataciones de graduados % total plantilla ndice de aceptacin Dimisiones de personas con talento Acciones de desarrollo Promociones internas ndice de capacidad - identificacin de talento alto rendimiento - garanta de sucesion directiva - ratio de reaccin - alta ratio de incentivos 25th 0.99 0.10% 87.9% 3.0% 4 30% 1% 0.7 to 1 0.3% 2.6%

Percentil 50th 1.13 0.30% 93.6% 4.2% 9 50% 2.50% 1 to 1 0.7% 6.4% 75th 1.35 1.10% 97.5% 7.5% 17 72% 5% 3 to 1 1.8% 14.9%

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La gestin del talento va estrechamente ligada a la inversin en formacin en casi todas las empresas y, por ello, se ha visto que las organizaciones ms avanzadas en gestin del talento destacan tambin en iniciativas de formacin, aprendizaje y desarrollo. En 2003, las organizaciones europeas que se encontraban en el percentil 75 de los que cuantifican su inversin en formacin dedicaron una media de 34,4 horas de formacin formal por empleado al ao, a un coste medio de 2.048 . Estas cifras variaban mucho segn el sector estudiado y ninguna organizacin pudo trazar ni el volumen ni el coste del e-learning o de la formacin en la propia empresa, si bien las empresas que utilizaban estrategias de ese tipo afirmaban que se podra aadir un 50 % aproximadamente a los niveles de formacin citados. En general, en Europa el nivel de actividad formativa formal en el 2003 parece haberse reducido de manera constante desde 2001. En el 2003 se situaba en 23,9 horas y en el 2001 eran 25,8 horas. Desafortunadamente, y aunque crece el inters por la gestin del talento, no parece que en la mayora de las empresas ese inters se aplique en la prctica. Y es una tendencia especialmente preocupante en un momento en que se denuncian niveles crticos de habilidades concretas. En la figura 8 esto se ve ms claro. Figura 8: Horas de formacin por EJC
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2001 2002 2003

I ma ngen nu ier fac a/ tur a Ce ntr al Se gu Inf orm ros ti ele ctr ca y n ica pe Vid a ns ion y Ot es ras fin an cia Se s cto rp b lico Mi no ris ta oc y io Se rvi cio Tel eco s mu nic aci one s Se rvi p cio bli co s s To do s
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Ba nc a

Qu m ica

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Innovacin
Crear un entorno de trabajo innovador se ha considerado un factor bsico para el xito y la supervivencia durante algunos aos. Pocas son las organizaciones que no ven la innovacin como un reto importante. Los lugares de trabajo innovadores requieren la capacidad de innovar, lo que a su vez requiere un entorno de experimentacin compartida y una infraestructura de apoyo (raras veces prospera la innovacin si no se dispone de esa base). Si bien slo un limitado nmero de organizaciones parecen combinar esos ingredientes, la necesidad percibida de innovar est ganando fuerza, y ello est teniendo consecuencias prcticas reales en la manera en que muchas empresas se estn estructurando y organizando. De nuevo, con la intencin de dar respuesta a la creciente demanda de nuestros clientes, que solicitan orientacin sobre su posicionamiento competitivo con respecto a sus esfuerzos de innovacin, Saratoga est desarrollando una serie de medidas para estudiar la capacidad de innovacin de las organizaciones. La figura 9 muestra los indicadores con los que Saratoga est recogiendo datos. Figura 9
Infraestructura de apoyo Costes de I+D/costes totales Costes de I+D/EJC N. de proyectos nuevos por EJC Contratacin de diplomados/contratacin total Niveles de competencia del personal Horas de formacin por EJC Experimentacin compartida Implicacin proyecto a jornada completa Ratios directivos/profesionales Tasa de propuestas de mejora por persona xito de propuestas de mejora por persona Niveles de compromiso/implicacin

Los indicadores citados en la figura 7 proporcionarn una valiosa orientacin sobre el nivel de actividad innovadora presente en las organizaciones. El siguiente paso es someter dichas medidas a otros indicadores de resultado o de impacto.

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Compromiso e implicacin
Saratoga ha desarrollado una matriz de compromiso e implicacin basada en un valioso trabajo realizado por el profesor Stephen Ackroyd de la Lancaster Business School. La matriz pretende demostrar, mediante el uso de indicadores duros, el nivel existente de compromiso e implicacin del capital humano de una organizacin. Se evita la cuantificacin lineal simple y en su lugar se evala el compromiso y la implicacin frente a cuatro dimensiones organizacionales: el tiempo dedicado por los trabajadores; el nivel y el tipo de resultados y la negociacin de incentivos; su comportamiento con respecto a los productos y servicios de la empresa, y su identificacin con la empresa. Usando una serie de indicadores relacionados con cada dimensin, es posible trazar el nivel observado de compromiso e implicacin de los empleados, y no a travs de sus palabras y percepciones, sino a travs de sus acciones. Gracias a los resultados de los indicadores, es posible saber si los trabajadores se sienten totalmente implicados en la empresa, si slo estn cooperando, si se limitan a cumplir o, en el peor de los casos, si se da un cierto grado de abandono o incluso de hostilidad. La matriz se muestra a continuacin, en la figura 10.

Figura 10: Matriz de compromiso e implicacin

Tiempo Compromiso e implicacin Cooperacin Cumplimiento Desacuerdo Abandono Hostilidad Sin lmites Extesin limitada Control del reloj Prdida de tiempo Absentismo Ceses Trabajo Alta produccin y flexibilidad Producto/servicio Identidad Innovacin y mejora Identificacin con objetivo empresarial Apertura al cambio Bromas crticas Resistencia al cambio Opinin Oposicin

Buena productividad Apertura al aprendizaje Negociacin de los esfuerzos Creacin de paga extra Ms por lo mismo Sabotaje Habilidades estticas Chanchullos

Hurto Robo

Los siguientes datos europeos indican el tipo de informacin que puede dar pistas reales sobre comportamientos clave indicativos del nivel de implicacin y compromiso del personal de cualquier organizacin. As, los indicadores reproducidos en la figura 11 proporcionan ejemplos del tipo de datos que permiten que una organizacin pueda trazar su posicionamiento en este tema.

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Figura 11
Indicadores Tiempo Tasa de dimisin Tasa de absentismo Remuneracin/ingresos Trabajo Paga ligada al desempeo Paga por asistencia Tasa de propuesta personal Producto/servicio Horas de formacin por EJC Cobertura formacin Horas de desarrollo/EJC Tasa de quejas formales 25th 3.1% 2.9% 12.9% 2.1% 1.0% 10.1% 14.2 51.2% 3.7 1.1%

Percentil 50th 6.2% 3.9% 21.6% 5.2% 3.1% 101.2% 23.9 67.1% 7.9 2.6% 75th 12.7% 5.3% 31.9% 9.0% 5.6% 461.8% 35.5 91.2% 15.9 6.0%

Identidad

A partir de la investigacin realizada en Europa, las organizaciones que se sitan en el cuartil recomendado de alto nivel de compromiso e implicacin suelen estar dominadas por operadores globales, muchos de ellos con matrices americanas o japonesas, organizaciones con cobertura multinacional y organizaciones con buenas cifras comerciales sostenibles. Invariablemente, est ms que demostrado que este tipo de organizacin invierte bastante ms recursos en programas de implicacin y compromiso que las dems.

El sector de los RRHH

El tamao del sector de RRHH en los EEUU va en aumento: las cifras indican un 3% de crecimiento desde 2002, lo que se traduce en una ratio de 85 empleados por profesional de RRHH en 2003. En los EEUU, la inversin en RRHH se ha incrementado aproximadamente un 22% desde 2000. En Europa, en cambio, se han producido pocos cambios. En 2001, la ratio de EJC como empleado/EJC como empleado de RRHH era de 88:1 y en 2003, aument a 90:1. En ese tiempo, los costes de los departamentos de RRHH en Europa por EJC se han incrementado ligeramente desde 1.107 en 2001 a 1.135 en 2003. Los Recursos Humanos, tanto en los EEUU como en Europa, se enfrentan a una clara demanda de cambios. Si las personas se consideran el principal activo de una empresa, el puesto ocupado por el especialista en gestionar esas personas debera tener una influencia considerablemente mayor. Sin embargo, en Europa, en los ltimos 12 meses se han producido pocos cambios que indiquen que los departamentos de RRHH tengan una mayor presencia en la vida empresarial. De hecho, en Europa, el nmero de directores de RRHH que trabajan al ms alto nivel en las empresas sigue descendiendo por tercer ao consecutivo, y la tendencia a asociarse con los mandos intermedios, al objeto de crear una contribucin general ms estratgica, tampoco ha conocido avances importantes. En los EEUU s parece que se estn recogiendo ms xitos al respecto.

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Servicios compartidos
Tanto en Estados Unidos como en Europa, buena parte de los esfuerzos de los departamentos de RRHH se han centrado en la introduccin del concepto de servicios compartidos. El objetivo original era reducir costes, proporcionar mayores niveles de coherencia en cuanto a la informacin y al asesoramiento tanto a empleados como a la Direccin, y permitir a los departamentos de RRHH trasladarse a un nivel ms alto de contribucin en la estrategia empresarial. Hasta la fecha, en Europa, hay pocas muestras de que dichos objetivos se hayan logrado. Resulta difcil encontrar pruebas de que los servicios de subcontratacin o de centralizacin de trabajo reduzcan los costes en RRHH de modo significativo o tengan un impacto claro en el tamao del departamento de RRHH. Tampoco se evidencia que la introduccin de servicios compartidos permita a los profesionales de RRHH tener una mayor presencia en la estrategia empresarial. Hoy en da la satisfaccin percibida de los empleados con respecto a los servicios compartidos no est bien definida, pero en cualquier caso no se puede decir que los niveles de satisfaccin hayan mejorado. Ahora bien, es bien sabido que el ROI puede tardar un tiempo en aparecer. En cambio, cada vez est ms demostrado que la introduccin de cualquier servicio compartido en cualquier departamento requiere una detenida consideracin y que la descarga de trabajo o la subcontratacin no catapultan automticamente a esos departamentos a mayores niveles de influencia en ninguna empresa y tampoco tienen efectos importantes en los costes de explotacin. A continuacin encontramos las tablas 12, 13 y 14, en las que se proporcionan datos concretos sobre las tendencias mencionadas.
Figura 12: EJC por EJC del departamento de RRHH (X:1)
Pas RU Europa central y oriental Europa occidental Todos 2001 92.0 91.0 85.0 88.0 Media 2002 105.0 99.0 95.0 96.0 % cambio 2003 2001-2003 95.0 95.0 92.3 90.0 3.3 4.7 8.3 2.3

Figura 13: Costes del departamento de RRHH por EJC ()

Pas RU Europa central y oriental Europa occidental Todos 2001 1,096 348 1,190 1,107 Media 2002 1,275 383 1,213 1,116 % cambio 2003 2001-2003 1,258 382 1,181 1,135 14.8 9.6 -0.7 2.5

Figura 14: Directivos y profesionales de RRHH (%)

Pas RU Europa central y oriental Europa occidental Todos 2001 57.3 54.6 57.5 57.1 Media 2002 59.8 53.0 61.8 60.0 % cambio 2003 2001-2003 58.0 60.0 62.1 62.1 1.3 10.0 8.0 8.8

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Human Resource Services

Adelante con el capital humano

Con este documento nos estamos anticipando y nuestra intencin es que muchas de las interpretaciones de las tendencias presentadas provoquen el debate. A aquellos que lean esta publicacin y crean en la existencia de tendencias divergentes, les animamos a que se pongan en contacto con nosotros, porque creemos firmemente que el debate lleva a grandes avances. Y Saratoga siempre est en busca de los avances en la teora del capital humano, porque buena parte de las ideas propuestas en el mundo empresarial en los ltimos aos se estn moviendo dentro de lo tradicional, centrndose ms en las ltimas declaraciones del gur de turno que en cuestiones que verdaderamente aporten valor a las organizaciones y a su gente.
Partiendo de la base de que las tendencias subrayadas en este documento estn fundamentadas, consideramos que las que presentamos a continuacin son las implicaciones para los profesionales de recursos humanos en el futuro inmediato: Las personas de las organizaciones no sern consideradas capital humano a menos que su contribucin al valor se pueda cuantificar con la misma fiabilidad que cualquier otro activo empresarial. El movimiento hacia la obtencin de datos fiables con respecto al capital humano est ganando velocidad. El Accounting for People Report (RU), las Nouvelles Rgulations (Francia), el Foro Europeo Multi-Stakeholder y las presiones derivadas de la Ley Sarbanes-Oxley de los EEUU indican que el reporting y la obtencin de datos sobre capital humano sern un requisito obligatorio dentro de unos aos. Los profesionales de los RRHH deben asegurarse de que estarn listos para responder a ese reto, que estarn preparados tanto desde el punto de vista prctico como terico. El capital humano requiere un control interno muy estricto para garantizar que su coste nunca exceda su valor y que el margen sea el mejor para la empresa. Es probable que la ventaja competitiva dependa cada vez ms de la contribucin del capital humano y que el xito dependa del nivel de implicacin de los trabajadores, de un bajo nivel de costes y del retorno competitivo. Los movimientos de deslocalizacin que estamos viendo a escala mundial se intensificarn, y las organizaciones tendrn que pedir una mayor productividad a sus trabajadores en las plantas existentes. La productividad, la produccin que se obtiene en una hora de trabajo, requiere un control muy estricto de las horas de trabajo, los costes de esas horas y el nmero de personas empleadas para producir esos resultados. Los profesionales de RRHH de Europa hasta la fecha no han sabido controlar sus nmeros cuando corren buenos tiempos, lo cual ha tenido consecuencias claramente negativas en tiempos de crisis. Es fundamental que las organizaciones aprendan de los errores cometidos en el pasado.

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Las acciones de responsabilidad social de la empresa pasarn de ser un ejercicio de relaciones pblicas a una realidad ms del da a da empresarial. Las organizaciones debern reconocer los efectos negativos en los accionistas de los comportamientos ticos inaceptables y la ventaja competitiva de una imagen responsable desde el punto de vista social. Los profesionales de RRHH tienen que ser lo bastante influyentes para garantizar que las polticas puestas en prctica proporcionan pruebas fehacientes de la responsabilidad social de la empresa sin por ello reducir los esfuerzos productivos. La diversidad ir ganando protagonismo y los profesionales de RRHH debern asegurarse de que en todo momento se selecciona a la persona con el perfil ms adecuado para las funciones requeridas. Ser necesaria influencia en la organizacin y una fuerte determinacin. La inversin en desarrollo de liderazgo es y seguir siendo elevada en la mayora de las organizaciones. Ahora bien, no hay muestras de que eso repercuta en la calidad del liderazgo. Hay que saber darse cuenta de lo que est ocurriendo para que la inversin hecha ao a ao produzca un rendimiento aceptable para los accionistas y para la sociedad. Una correcta gestin del talento requiere la existencia de sistemas que produzcan la informacin que ha de permitir identificar, desarrollar y aprovechar el talento existente en la organizacin. Saratoga no ha encontrado muchas pruebas que esos sistemas existan y, nuevamente, los profesionales del sector deben empezar a plantearse las cosas de otro modo. Los servicios de RRHH se estn enfrentando al reto que plantean los cambios importantes que se avecinan. En Europa, existe el peligro de que los RRHH se conviertan, en el mejor de los casos, en una actividad menor. Por ello, es necesario replantearse su funcin, y debe hacerse con rapidez. El sector tiene que dejarse influir menos por los gurs empresariales y tiene que fijarse ms en lo que verdaderamente necesitan las empresas para lograr el mayor nivel posible de contribucin de sus trabajadores.

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Crear valor a travs de las personas

Para ayudar a las empresas a crear valor a travs de las personas, PricewaterhouseCoopers ha creado Human Resource Services, un rea de consultora especializada en recursos humanos. Nuestra mxima es ayudar a nuestros clientes como ellos lo hacen con los suyos: escuchamos sus necesidades, pensamos con ellos, combinamos capacidades, conocimientos, experiencia. Aplicamos a sus negocios soluciones inteligentes basadas en principios slidos y procesos empresariales de garanta. Slo siendo coherentes con sus objetivos y estrategia podemos abrir nuevos caminos hacia el xito de la empresa a travs de su activo ms importante: las personas. En Human Resource Services queremos ofrecer soluciones a la medida de cada empresa, porque sabemos que, en lo que se refiere a gestin de las personas, no hay dos casos iguales. Por eso nuestros profesionales, expertos en recursos humanos, desarrollan soluciones adaptadas a cada persona y circunstancia empresarial. Motivando el talento. Diseando planes de retribucin a la medida. Estableciendo programas de desarrollo profesional y contribucin. Gestionando el aprendizaje como herramienta para el desarrollo del negocio. Garantizando su fidelidad a la cultura corporativa. Gracias a una visin global de los problemas y al uso de recursos de alta calidad tcnica, en Human Resource Services tenemos respuestas para cada necesidad concreta.

C O M O

EM EL

R R H H

Enfoque global de la gestin de Recursos Humanos

G ES TI N

EN TO ES

D E

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Integracin de intereses
Mercado Clientes Accionistas Organizacin Profesionales

O IC G

PE R

SO

AS

LA

N I AC R G TE IN

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Gestin de la estructura organizativa

Modelos organizativos Espacios organizativos mbitos de responsabilidad Perfiles bsicos Dimensionamiento Estructura y costes del factor humano Informacin de gestin

N I AC R G TE IN

GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

AN

Gestin de los profesionales de la organizacin

Seleccin y evaluacin de directivos Formacin y aprendizaje Gestin del desarrollo y de las competencias Gestin del conocimiento Compensaciones Motivacin y retencin

E D

E D

R G AN IZ AC I N

Y P ER SO

Gestin de relaciones
Relaciones laborales Relaciones colectivas Relaciones sindicales Comunicacin Cultura y valores Corporate reputation Servicios a empleados Life facilitators Participacin

N AS

C U LT U R A, V AL O R ES

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www.saratogapwc.com
Contactos Miguel Angel Rodrguez Julio Bengoa Yolanda Gutirrez Richard Phelps Jim Hatch Espaa Espaa Espaa Europa Estados Unidos +34 915 685 722 +34 915 685 725 +34 915 684 400 +44 1491 842511 +1 646 394 1459 miguel_angel.rodriguez.munoz@es.pwc.com julio.bengoa@es.pwc.com richard.phelps@uk.pwc.com james.a.hatch@us.pwc.com

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"Saratoga" se refiere, dependiendo del contexto en esta publicacin, al nombre comercial registrado de la divisin de Consultora de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers que sea procedente; a la entidad estadounidense Saratoga Institute Inc (propiedad de PricewaterhouseCoopers LLP, Estados Unidos) o al nombre comercial de la empresa conocida anteriormente por EP-First, de PricewaterhouseCoopers LLP, Reino Unido, que ofrece servicios de recursos humanos. Los servicios con la marca Saratoga tambin pueden ser utilizados, con los debidos permisos, por las firmas pertenecientes a la red PricewaterhouseCoopers o por determinadas terceras partes. Esta publicacin ha sido preparada como informacin general sobre temas relacionados con los recursos humanos. Aunque se ha hecho lo posible para garantizar la adecuacin de la informacin transmitida, PricewaterhouseCoopers (PwC) no acepta responsabilidad alguna con respecto a la informacin contenida en la presente Publicacin y bajo ningn concepto PwC ni sus sociedades o entidades, colaboradores, agentes o empleados se responsabilizarn de ninguna impropiedad de dicha informacin (incluyendo errores u omisiones de contenido, con independencia de la causa de dicha impropiedad, error u omisin), por cualquier uso que se haga de la Publicacin, por una decisin que se tome de acuerdo con lo que se afirma en la Publicacin o por cualesquiera daos consecuenciales, especiales o similares, aunque se advierta de la posibilidad de tales daos. El objetivo de la presente Publicacin no es ofrecer asesoramiento legal, fiscal, contable ni profesional. No se debe actuar basndose en el contenido de la Publicacin sin pedir, si cabe, el debido asesoramiento profesional de acuerdo con las necesidades concretas existentes. Copyright 2004 PricewaterhouseCoopers. Todos los derechos reservados. PricewaterhouseCoopers se refiere a la red de firmas miembros de PricewaterhouseCoopers International Limited; cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.