Anda di halaman 1dari 28

PDK

MODEL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM PELAKSANAAN MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH DI TINGKAT SEKOLAH MENENGAH ATAS NEGERI DI KOTA MALANG

NASKAH PUBLIKASI

Oleh: Umiati Jawas, S.Pd, M.Sc Dibiayai oleh Anggaran Dana Pembinaan Pendidikan (DPP) Universitas Muhammadiyah Malang berdasarkan SK Pembantu Rektor I Nomor:

LEMBAGA PENELITIAN UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG April, 2008

Model Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah Di Tingkat Sekolah Menengah Atas Negeri Di Kota Malang Pasal 50 Ayat 5 dari Undang-Undang Nomor 20 tahun 2003 mengatakan bahwa pemerintah kabupaten/kota bertanggungjawab mengelola pendidikan dasar dan pendidikan menengah serta satuan pendidikan yang berbasis keunggulan lokal dan tanggungjawab ini kemudian diwujudkan dengan pelaksanaan pengelolaan sekolah dengan prinsip Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Pada dasarnya, pengelolaan pendidikan atau manajemen sekolah tidak dapat dipisahkan dari model kepemimpinan yang diadopsi kepala sekolah dalam menjalankan perannya sebagai seorang leader. Hal ini disebabkan oleh adanya keterikatan yang kuat antara model kepemimpinan (leadership model) yang dipakai oleh kepala sekolah dengan keefektifan secara keseluruhan dari proses pendidikan di sekolah (Glatthorn, 2000). Pendapat ini berakar pada konsep kepemimpinan pendidikan yang bermuara pada pembentukan dan pengembangan secara menyeluruh potensi manusia (stakeholder sekolah) melalui penggunaan yang efektif akan sumber daya organisasi dan pengetahuan dan ketrampilan kepemimpinan (Weller, 2000). Penelitian ini dilakukan untuk mendapatkan model kepemimpinan sekolah dalam pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah di tingkat Sekolah Menengah Atas Negeri di Kota Malang. Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kuantitatif yang menggali pandangan dan pendapat stakeholder sekolah terhadap model kepemimpinan kepala sekolah yang digunakan dalam penyelenggaraan sekolah. Pandangan dan pendapat ini merupakan pijakan dalam mendeskripsikan model kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala sekolah.

I. PENDAHULUAN Sejak runtuhnya era Orde Baru dan digulirkannya reformasi, banyak perubahan yang telah terjadi di Indonesia. Perubahan-perubahan tersebut tidak hanya menyentuh aspek politik dalam berkebangsaan tetapi juga telah merambah ke banyak hal yang dulunya hanya menjadi hak prerogatif dari pemerintah pusat. Dalam bidang pendidikan, semangat reformasi ini terlihat jelas dengan diterapkan Undang-Undang Nomor 20 tahun 2003 atau yang lebih populer dikenal dengan Undang-Undang Sisdiknas (Sistem Pendidikan

Nasional). pendidikan

Undang-Undang ini menjabarkan dan mengatur ulang sistem nasional yang mampu menjamin pemerataan kesempatan

pendidikan, peningkatan mutu serta relevansi dan efisiensi manajemen pendidikan untuk menghadapi tantangan sesuai dengan tuntutan perubahan kehidupan lokal, nasional, dan global. Dengan kata lain, pembaharuan sistem pendidikan ini menekankan pada peningkatan kualitas sistem dalam mengelola pelaksanaan pendidikan khususnya terhadap peningkatan isi, proses pendidikan, dan juga manajemen sekolah secara terancana, terarah, dan berkesinambungan. Penetapan Standar Nasional Pendidikan atau yang lebih dikenal dengan SNP adalah salah satu pengejewantahan dari ditetapkannya Undang-Undang Sisdiknas ini. Standar ini menekankan pada standar isi, proses, kompetensi lulusan, tenaga kependidikan, sarana dan prasarana, pengelolaan, pembiayaan, dan penilaian pendidikan yang ditingkatkan secara berencana dan berkala serta digunakan sebagai acuan pengembangan kurikulum, tenaga kependidikan, sarana dan prasarana, pengelolaan, dan pembiayaan. Pengelolaan pendidikan merupakan salah satu penekanan dalam standar nasional ini dan menjadi bagian penting dalam usaha peningkatan kualitas pendidikan nasional. Pada Pasal 50 Ayat 5 dari Undang-Undang Sisdiknas ini dikatakan bahwa pemerintah kabupaten/kota bertanggungjawab mengelola pendidikan dasar dan pendidikan menengah serta satuan pendidikan yang berbasis keunggulan lokal. Tanggung jawab ini kemudian diwujudkan dengan pemberian hak otonomi dalam mengelola pendidikan. Bagi pendidikan dasar dan menengah hak otonomi ini diwujudkan dengan pelaksanaan pengelolaan sekolah dengan prinsip Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Pengelolaan pendidikan atau manajemen sekolah tidak dapat dipisahkan dari model kepemimpinan yang diadopsi kepala sekolah dalam menjalankan perannya sebagai seorang leader. Hal ini disebabkan oleh adanya keterikatan yang kuat antara model kepemimpinan (leadership model) yang dipakai oleh kepala sekolah dengan keefektifan secara keseluruhan dari proses pendidikan di sekolah (Glatthorn, 2000). Pendapat ini pada dasarnya berakar pada konsep kepemimpinan pendidikan yang bermuara pada pembentukan dan

pengembangan secara menyeluruh potensi manusia (warga sekolah) melalui penggunaan yang efektif akan sumber daya organisasi dan pengetahuan dan ketrampilan kepemimpinan (Weller, 2000). Disamping itu, kekompleksan tantangan-tantangan yang dihadapi oleh sekolah pada saat sekarang ini seiring

semakin kompleksnya masyarakat mengharuskan keberadaan suatu model kepemimpinan yang dapat membantu sekolah dalam mengembangkan batasbatas dan fungsi-fungsi tradisionalnya (Green, 2001). Untuk menjawab keadaaan diatas maka perlu dilakukan pendekatanpendekatan yang berbeda dan penerapan pola pandang-pola pandang yang baru dalam mengelola sekolah khususnya dalam mempimpin warga sekolah (school constituents). Untuk dapat menjalankan tuntutan-tuntutan tersebut dengan baik menjadi sangat bergantung pada model kepemimpinan (leadership) yang dijalankan oleh kepala sekolah. Dalam pelaksanaanya untuk menerapkan kepemimpinan (leadership) yang berkualitas dalam mengelola sekolah seringkali tidak terwujud. Hal ini disebabkan oleh kurangnya kompetensi kepemimpinan (leadership) kepala sekolah. Dalam laporan penelitiannya, Usman (2001) mengungkapkan bahwa permasalahan utama yang dihadapi oleh sekolah adalah tidak kompetennya kepala sekolah dalam memimpin sekolah. Kenyataan ini juga didukung oleh hasil penelitian yang dilakukan oleh Slamet (2000). Slamet menambahkan bahwa rendahnya pemberdayaan sumber daya manusia di lingkup sekolah pada dasarnya disebabkan oleh pola berpikir, mengatur, dan menganalisa pendidikan yang tidak sistematis. Slamet selanjutnya mengatakan bahwa banyak posisiposisi di sekolah diberikan kepada orang-orang yang tidak memiliki keahlian yang cukup. Dalam penelitian tentang manajemen sekolah kejuruan Usman (1996) menyimpulkan bahwa kegagalan dalam menjalankan dan mengembangkan Manajemen Berbasis Sekolah disebabkan oleh adanya kecenderungan dari kepala sekolah dalam menerapkan sistem kepemimpinan (leadership) yang bersifat otoratif dalam mengelola sekolah yang dipimpinnya. Tilaar (1998) menemukan bahwa pola hubungan kerja antara kepala sekolah dan guru cenderung berbentuk hubungan kerja yang birokratis-hirarkis dan tidak didasarkan kepada pola hubungan kerja yang bersifat kesejawatan-profesional. Pola hubungan kerja ini tidak hanya mengurangi keefeketivan manajemen sekolah namun juga menjadi penghambat dalam mencapai tujuan-tujuan yang berkenaan dengan proses belajar mengajar yang ingin diraih oleh sekolah.

Sebaliknya, Kholid (2003) menemukan bahwa persepsi yang baik atas gaya kepemipinan kepala sekolah dari guru dan karyawan dapat meningkatkan dukungan mereka akan upaya-upaya dan inovasi-inovasi yang dilakukan kepala sekolah. Haludhi (2001) menambahkan untuk meningkatkan kualitas pendidikan diperlukan pola kepemimpinan kepala sekolah yang dapat memberdayakan semua warga sekolah. Dari penelitian-penelitian diatas dapat disimpulkan bahwa model kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala sekolah memiliki pengaruh yang kuat terhadap keefektifan pelaksanaan dan penyelenggaraan sekolah dan mempengaruhi kinerja warga sekolah lain yang dipimpinnya. Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa model kepemimpinan kepala sekolah menjadi faktor penting dalam penyelenggaraan sekolah.

II. METODE PENELITIAN 2.1. Disain Penelitian Dalam kerangka metodologis penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kuatitatif dengan didasarkan pada pertimbangan sebagai berikut: 1). Model kepemimpinan kepala sekolah dalam pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) memiliki cakupan aspek yang luas dan harus dapat dipotret secara lengkap untuk dapat melihat secara lebih utuh model kepemimpinan yang dijalankan oleh sekolah, 2). Keberadaan aspek-aspek tersebut dalam

pelaksanaan MBS merupakan hal utama yang ingin diidentifikasi oleh penelitian ini, dan 3). Untuk mendapatkan penilaian (data) yang akurat dan terpercaya akan model kepemimpinan kepala sekolah dalam pelaksanaan MBS yang akan digunakan dalam membuat sebuah deskripsi yang utuh maka diperlukan disain yang dapat menghasilkan data yang lengkap dan representatif sehingga deskripsi yang dibuat adalah valid dan reliable. Pada dasarnya penelitian ini akan mendeskripsikan model kepemimpinan kepala sekolah dalam pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah yang

diterapkan dalam tingkat Sekolah Menengah Atas Negeri. Hal ini sesuai dengan karakteristik disain deskriptif kuantitatif yang bertujuan untuk mengukur dan menyimpulkan pandangan kelompok terhadap topik yang diteliti (Ary, 2002: 25).

2.2. Tempat Penelitian Penelitian ini diadakan pada tingkat Sekolah Menengah Atas Negeri (SMAN) di Kota Malang. Secara keseluruhan Kota Malang memiliki 11 SMAN. Menggunakan teknik penentuan sampel purposif (purposive sampling), peneliti memilih SMAN 10 Malang yang mulai menjalankan proses pendidikan sejak tahun pelajaran 1999/2000 sebagai tempat penelitian dengan pertimbangan prestasi akademik yang diraih SMAN 10 Malang dilihat dari tingkat kelulusan siswanya. SMAN 10 Malang berhasil meluluskan 100% siswanya sejak tahun pertama lulusan yaitu pada tahun pelajaran 2002/2003 dan rata-rata NEM yang diperoleh siswa menunjukkan peningkatan dan melebihi target yang telah ditetapkan oleh sekolah. Selain itu, 80% lulusan SMAN 10 Malang melanjutkan pendidikan mereka ke perguruan tinggi. Hal ini membuktikan bahwa walaupun SMAN 10 Malang terhitung sebagai sekolah yang masih baru di Kota Malang namun prestasi akademik yang diraih cukup membanggakan. Disamping itu, kepala sekolah SMAN 10 Malang telah memimpin sekolah ini selama kurang lebih 8 tahun (sejak sekolah ini dibuka) sehingga dapat diasumsikan bahwa stakeholder sekolah ini telah mengenal dengan baik figur kepala sekolahnya dan mengetahui dengan baik gaya/model kepemimpinan yang dipakai oleh kepala sekolah yang bersangkutan. Secara ringkas tingkat kelulusan siswa SMAN 10 Malang ini dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 1. Profil lulusan SMAN 10 Malang


Tahun Pelajaran Jumlah 2002/2003 2003/2004 2004/2005 2005/2006 125 130 223 254 Target 100% 100% 100% 100% Hasil 5.9 6.23 7.03 Target 5.5 6.0 7.0 Jumlah 80% 80% 80% 85% Lulusan Rata-rata NEM Siswa yang lanjut ke PT (%) Target 100% 100% 100% 100%

2.3. Subyek Penelitian Subyek dari penelitian ini adalah kepala sekolah SMAN 10 Malang yaitu Ibu Dra. Hj. Niken Asih Santjojo. Beliau telah memimpin SMAN 10 Malang sejak sekolah itu mulai dibuka yaitu pada tahun pelajaran 1999/2000. Beliau

merupakan alumnus dari program strata satu Pendidikan Bahasa Inggris, FKSS, IKIP Negeri Malang. Beliau memiliki pengalaman-pengalaman pelatihan bertaraf nasional maupun internasional . Beberapa pelatihan yang pernah beliau ikuti dapat dilihat dalam tabel berikut ini:

Tabel 2. Riwayat pelatihan kepala sekolah SMAN 10 Malang


No 1 Tahun 2005 Nama Pelatihan Pelatihan Manajemen Keuangan Sekolah dalam Perspektif Manajemen Berbasis Sekolah 2 2004 Pendidikan dan Pelatihan Kepala Sekolah Angkatan 7 Pusdiklat PEG, DEPDIKNAS 3 4 5 2003 2002 2002 Pelatihan Profesionalisme Guru Tingkat Nasional TESOL Converence , Columbus, Ohio, USA Reforming Indonesia Teaching Practice Project. Ohio State University, College of Education, Columbus, Ohio, USA

2.4. Teknik Pengumpulan Data 2.4.1. Instrumen Instrumen penelitian yang digunakan dalam mengumpulkan data adalah angket (questionnaire). Dalam penelitian dikenal adanya dua macam angket. Yang pertama adalah angket yang bersifat terbuka (open-ended) dimana responden dapat memberikan jawaban-jawaban secara bebas. Dilihat dari sisi keunggulannya angket jenis ini mampu untuk menangkap secara lengkap pendapat dan pandangan responden terhadap topik yang ditanyakan namun sebaliknya memungkinkan munculnya kesulitan dalam menganalisa data yang disebabkan oleh keberagaman data yang diperoleh (Ary et al, 2002: 389-390). Yang kedua adalah angket yang bersifat tertutup (closed-ended) dimana responden diberikan alternatif pilihan atas pertanyaan-pertanyaan yang ada pada angket. Angket jenis ini memiliki karakteristik yang berlawanan dengan jenis angket yang bersifat terbuka (open-ended) dimana memerlukan waktu dalam mengkonstruksi angket ini namun memudahkan dalam menganalisa data yang terkumpul (Ary et al, 2002: 389-390). Penelitian ini menggunakan angket jenis kedua yaitu angket yang bersifat tertutup (closed-ended) dan dikonstruksi dalam bentuk skala pertanyaan (scaled

items). Skala ini digunakan untuk meminta responden mengukur sebuah konsep, sebuah peristiwa atau situasi dalam dimensi kuantitas maupun kualitas (Ary et al, 2002: 391). Setiap pertanyaan dalam angket dibangun dengan merujuk pada konsep dan teori kepemimpinan dan masing-masing kategori jawaban akan

diberi bobot yang mencerminkan model kepemimpinan kepala sekolah yang diterapkan. Pertanyaan-pertanyaan dalam angket disusun dengan menggunakan kriteria pertanyaan sesuai dengan sub pertanyaan dari perumusan masalah penelitian ini. Kriteria pertanyaan yang digunakan adalah sebagai berikut:

Tabel 3. Kriteria pertanyaan angket


Nomor Pertanyaan 1-4 Kriteria Gambaran kualitas umum sekolah di bawah kepemimpinan kepala sekolah 5-20 Ketrampilan kepemimpinan (leadership skills) yang dimiliki oleh kepala sekolah 21-34 35-42 Aspek kepemimpinan yang mendapat perhatian kepala sekolah Keterlibatan stakeholder sekolah dalam kegiatan-kegiatan kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala sekolah 43-61 Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja stakeholder sekolah

Pertanyaan-pertanyaan angket yang disusun dengan menggunakan kriteria di atas diharapkan telah dapat mencerminkan model kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala sekolah. Pertanyaan angket secara lengkap dapat dilihat pada lampiran naskah publikasi penelitian ini. 2.4.2. Responden Pada dasarnya stakeholder sekolah terbagi dalam dua kategori yaitu: internal stakeholders sekolah dan eksternal stakeholder sekolah. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah guru, siswa, dan petugas administrasi sekolah (TU). Sedangkan yang termasuk dalam kategori kedua adalah orangtua siswa, pengawas sekolah, dan anggota dewan sekolah yang mewakili masyarakat. Penelitian ini hanya menfokuskan pada kategori stakeholder sekolah pertama di atas yaitu internal stakeholders sekolah dan kemudian dari komposisi

anggota stakeholders sekolah ini dipilih guru tetap yang mengajar pada SMAN 10 Malang sebagai responden penelitian ini. Pemilihan guru tetap SMAN 10 Malang sebagai stakeholder sekolah yang menjadi responden penelitian ini berdasarkan pada pertimbangan berikut ini: 1). Secara umum jika dibandingkan dengan stakeholder sekolah yang lain, guru merupakan mitra kepala sekolah yang lebih sering dilibatkan dalam penyelenggaraan sekolah khususnya dalam perencanaan kegiatan belajar mengajar yang merupakan kegiatan utama dalam pelaksanaan pendidikan, 2). Kemitraan guru dan kepala sekolah dalam kegiatankegiatan penyelenggaraan bagi guru sekolah lebih tersebut memberikan kinerja kesempatandan kualitas

kesempatan

untuk

mengetahui

kepemimpinan yang dimiliki oleh kepala sekolah, 3). Pengetahuan guru akan kinerja dan kualitas kepemimpinan kepala sekolah tersebut merupakan data utama yang ingin diperoleh penelitian ini dalam mendeskripsikan model kepemimpinan yang diterapkan kepala sekolah. Disamping itu, 4). Guru tetap secara struktural memiliki kedudukan yang lebih kuat dibandingkan dengan stakeholder sekolah yang lain sehingga diharapkan guru tetap akan lebih terbuka dan percaya diri dalam memberikan pendapatnya. Hal ini diharapkan dapat menghasilkan data yang akurat dan reliable. Malang dapat dilihat pada tabel berikut ini: Profil guru tetap di SMAN 10

Tabel 4. Profil guru tetap SMAN 10 Malang


Jenis Kelamin Laki-laki 17 Perempuan 28 Jumlah 45 Pendidikan Pascasarjana 5 Sarjana 38 Diploma 3 2 Jumlah 45

Dari 45 guru tetap yang mengajar di SMAN 10 Malang dan yang diberikan angket penelitian ini, 39 guru tetap mengembalikan angket yang telah diisi. Secara presentase, tingkat pengembalian angket ini (response rate) termasuk memuaskan yaitu 86.67%. 2.5. Teknik Analisa Data Karena angket yang digunakan dalam penelitian ini disusun dengan menggunakan skala jawaban (scaled items) dimana tujuan utamanya adalah untuk meminta responden mengukur sebuah sebuah konsep (kepemimpinan

kepala sekolah) berdasarkan dimensi kuantitas (misalnya menunjukkan seberapa banyak) dan/atau dimensi kualitas (misalnya menunjukkan seberapa baik) (Ary et al, 2002: 391), analisa data penelitian yang terkumpul dilakukan dengan melihat pada frekuensi jawaban yang dipilih oleh responden. Frekuensi jawaban ini ini

kemudian dirubah dalam bentuk persentase dan digunakan dalam menganalisa dan mendeskripsikan model kepemimpian yang diterapkan kepala sekolah dalam menjalankan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) berdasarkan model-model kepemimpinan yang telah dibahas pada Bab Tinjauan Pustaka dari laporan penelitian ini. Secara prosedur, data yang terkumpul dianalisa melalui langkah berikut ini: 1) pengumpulan data, 2) penyederhanaan data, 3) pemaparan data, dan 4) penarikan dan pengujian kesimpulan. III. HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil dan pembahasan penelitian ini akan diuraikan sesuai dengan urutan dari sub pertanyaan dari perumusan masalah penelitian ini. Dari uraian yang diberikan akan dirangkum menjadi sebuah gambaran atau deskripsi dari model kepemimpinan yang diterapkan kepala sekolah dalam melaksanakan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). 3.1. Hasil Penelitian 3.1 .1. Kualitas Umum Sekolah di bawah Kepemimpinan Kepala Sekolah Kualitas umum sekolah disini diuraikan ke dalam tiga aspek yaitu kualitas penyelenggaraan sekolah, kualitas hubungan kerja yang ada di sekolah, dan kualitas prestasi siswa. Dari angket yang dikembalikan, 76.92% responden menyatakan bahwa kualitas penyelenggaraan sekolah termasuk baik, 53.83% responden menyatakan kualitas hubungan kerja di sekolah mereka dan kualitas prestasi siswa SMAN 10 Malang termasuk baik. Sebagai kesimpulan dapat dikatakan bahwa kualitas umum SMAN 10 Malang termasuk dalam kategori baik. Secara lengkap jawaban responden terhadap kualitas umum SMAN 10 Malang di bawah kepemimpinan kepala sekolah dirangkum dalam tabel berikut ini:

Tabel 5. Kualitas Umum SMAN 10 Malang


No 1. 2. 3. Kualitas Kualitas penyelenggaraan sekolah Kualitas hubungan kerja di sekolah Kualitas prestasi siswa Jawaban (%) SB 17.95 23.07 10.27 B 76.92 53.83 53.83 CB 5.13 17.9 35.89 5.10 KB TB

SB = Sangat Baik, B = Baik, CB = Cukup Baik, KB = Kurang Baik, TB = Tidak Baik

Tingkat kualitas yang dimiliki oleh SMAN 10 Malang ini kemudian berimbas pada tingkat kepuasan responden terhadap sekolah ini dimana 58.97% responden menyatakan puas terhadap SMAN 10 Malang sebagai tempat mereka bekerja seperti yang tertera pada tabel di bawah ini:

Tabel 6. Tingkat Kepuasan terhadap SMAN 10 Malang


No 4. Kepuasan tempat kerja
SP = Sangat Puas, P = Puas, CP = Cukup Puas, KP = Kurang Puas, TP = Tidak Puas

Kepuasan terhadap sekolah sebagai

Jawaban (%) SP 12.92 P 58.97 CP 23.06 KP 10.25 TP

3.1.2. Ketrampilan Kepemimpinan (Leadership Skills) yang Dimiliki oleh Kepala Sekolah Ketrampilan kepemimpinan (Leadership yang Skills) disini dari merupakan teori-teori

ketrampilan-ketrampilan

kepemimpinan

dirangkum

kepemimpinan yang ada dan merupakan ketrampilan-ketrampilan yang harus dimiliki oleh seorang kepala sekolah dalam menjalankan perannya sebagai seorang leader di lingkup sekolah yang dipimpinnya. Secara ringkas menurut pendapat responden, kepala sekolah SMAN 10 Malang kompeten dalam membuat keputusan (58.99%), mengatur waktu (58.99%), memecahkan masalah (51.28%), berkomunikasi (43.58%), mengambil resiko dalam membuat keputusan (61.53%), membaca situasi riil sekolah (58.99%), menghadapi perubahan (51.29%), memahami kebutuhan siswa (51.28%), komitmen terhadap belajar seumur hidup (51.28%), komitmen terhadap kepemimpinan yang etis (48.71%), sikap dan pandangan yang positif terhadap siswa dan masa depan (56.41%), dan disiplin (64.11%).

10

Disamping itu, kepala sekolah SMAN 10 Malang dinilai oleh responden sangat kompeten dalam merumuskan tujuan-tujuan sekolah (53.86%), komitmen untuk mendapatkan yang terbaik (71.80%), dan rasa percaya diri (53.86%). Ketrampilan kepala sekolah dalam memberdayakan semua komponen dan stakeholder sekolah mendapat dua persentase jawaban yang sama dari responden. Disatu pihak menganggap kepala sekolah kompeten dan pihak yang lain menilai kepala sekolah cukup kompeten dalam hal ini. Tabel berikut ini merangkum jawaban responden terhadap ketrampilan kepemimpinan (leadership skills) yang dimiliki oleh kepala sekolah SMAN 10 Malang: Tabel 7. Ketrampilan Kepemimpinan Kepala Sekolah
No 5. 6. 7. Ketrampilan Kepemimpinan SK Ketrampilan dalam membuat keputusan Ketrampilan dalam mengatur waktu Ketrampilan masalah 8. 9. Ketrampilan berkomunikasi Ketrampilan dalam merumuskan tujuantujuan sekolah 10. Ketrampilan semua sekolah 11. Ketrampilan dalam mengambil resiko dalam membuat keputusan 12. 13. Ketrampilan dalam membaca situasi riil Ketrampilan perubahan 14. Kemampuan kebutuhan siswa 15. Komitmen terbaik 16. 17. Komitmen terhadap belajar seumur hidup Komitmen terhadap kepemimpinan yang etis 18. Sikap dan pandangan yang positif 43.59 56.41 48.72 30.77 51.28 48.71 20.51 untuk mendapatkan yang 71.80 20.52 7.69 dalam memahami 33.33 51.28 15.39 dalam menghadapi 12.82 41.03 58.98 51.28 17.95 7.69 10.25 17.95 61.53 12.83 7.69 dalam memberdayakan dan stakeholder 23.08 38.46 38.46 25.64 53.86 43.58 35.90 30.76 10.25 dalam memecahkan 23.07 25.64 20.51 K 58.99 58.99 51.28 Jawaban (%) CK 17.94 15.38 28.20 KK TK

komponen

terhadap siswa dan masa depan

11

19. 20.

Disiplin Rasa percaya diri

25.65 53.86

64.11 38.47

10.25 7.69

SK = Sangat Kompeten, K = Kompeten, CK = Cukup Kompeten, KK = Kurang Kompeten, TK = Tidak Kompeten

3.1.3 Aspek Kepemimpinan yang Mendapat Perhatian Kepala Sekolah Dari jawaban yang diberikan oleh responden terlihat bahwa kepala sekolah SMAN 10 Malang sangat memberi perhatian terhadap usaha membangun visi sekolah bersama (71.80%), menetapkan misi sekolah (64.11%), mengevaluasi kemajuan sekolah dan prestasi-prestasi yang diperoleh (48.73%), dan mempromosikan pembelajaran yang berorientasi pada standar (51.29%). Aspek-aspek kepemimpinan yang mendapat perhatian dari kepala sekolah adalah dalam mempromosikan pengambilan keputusan bersama (58.98%), menyelaraskan kinerja guru dan staf (51.29%), menentukan programprogram dan sasaran-sasaran dari pengembangan sekolah (56.42%),

merencanakan strategi kerja melalui kerja tim/kelompok (53.86%), mengatur program-program instruksional sekolah (56.42%), mendefinisikan standarstandar pencapaian bagi tugas-tugas akademik siswa (61.53%),

mengembangkan program-program pengembangan bagi staf sekolah (51.29%), mengawasi kegiatan-kegiatan pembelajaran di kelas (46.16%), meningkatkan partisipasi dan keterlibatan orangtua dalam kegiatan-kegiatan sekolah (74.36%), dan meningkatkan hubungan sekolah dan masyarakat (46.16%). Aspek kepemimpinan yang mendapat perhatian kepala sekolah SMAN 10 Malang terangkum dalam tabel berikut ini:

Tabel 8. Aspek Kepemimpinan yang Mendapat Perhatian Kepala Sekolah


No 21. 22. 23. Aspek Kepemimpinan Membangun visi bersama sekolah Menetapkan misi sekolah Mempromosikan pengambilan keputusan bersama 24. 25. Menyelaraskan kinerja guru dan staf Mengevaluasi kemajuan sekolah dan prestasi-prestasi yang diperoleh 26. Menentukan program-program dan 38.46 56.42 5.12 25.65 48.73 51.29 43.59 15.38 7.69 7.69 Jawaban (%) SMP 71.80 64.11 23.08 MP 23.07 35.89 58.98 7.70 10.25 CMP 5.17 KMP TMP

12

sasaran-sasaran sekolah 27.

dari

pengembangan

Merencanakan strategi kerja melalui kerja tim/kelompok

38.46

53.86

7.69

28.

Mengatur program-program instruksional sekolah

33.33

56.42

10.25

29.

Mendefinisikan

standar-standar

23.08

61.53

15.38

pencapaian bagi tugas-tugas akademik siswa 30. Mempromosikan pembelajaran yang 51.29 33.33 15.38

berorientasi pada standar 31. Mengembangkan program-program 41.03 51.29 7.69

pengembangan bagi staf sekolah 32. Mengawasi pembelajaran di kelas 33. Meningkatkan partisipasi dan keterlibatan orangtua sekolah 34. Meningkatkan hubungan sekolah dan masyarakat
SMP = Sangat Mendapat Perhatian, MP = Mendapat Perhatian, CMP = Cukup Mendapat Perhatian, KMP = Kurang Mendapat Perhatian, TMP = Tidak Mendapat Perhatian

kegiatan-kegiatan

28.21

46.16

25.64

17.95

74.36

7.69

dalam

kegiatan-kegiatan

35.90

46.16

17.94

3.1.4

Keterlibatan

Stakeholder

Sekolah

dalam

Kegiatan-Kegiatan

Kepemimpinan yang Dilakukan oleh Kepala Sekolah Dari jawaban yang diberikan oleh responden terlihat bahwa stakeholder sekolah SMAN 10 Malang terlibat dalam kegiatan-kegitan kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala sekolah seperti dalam membangun visi bersama sekolah (56.41%), menetapkan misi sekolah (48.72%), proses pengambilan keputusan berkenaan dengan program-program sekolah (46.16%), mengevaluasi kemajuan sekolah dan prestasi-prestasi yang diperoleh (51.28%), menentukan programprogram dan sasaran-sasaran dari pengembangan sekolah (33.33%),

merencanakan strategi kerja melalui kerja tim/kelompok (46.16%), mengatur program-program instruksional sekolah (43.58%), dan mendefinisikan standarstandar pencapaian bagi tugas-tugas akademik siswa (46.16%). Secara ringkas kegiatan-kegiatan yang melibatkan stakeholder sekolah ini dirangkum dalam tabel berikut ini:

13

Tabel 9. Keterlibatan Stakeholder Sekolah


No 35. 36. 37. Keterlibatan dalam Membangun visi bersama sekolah Menetapkan misi sekolah Proses berkenaan sekolah 38. Mengevaluasi kemajuan sekolah dan prestasi-prestasi yang diperoleh 39. Menentukan program-program dari dan 25.66 33.33 30.77 5.12 5.12 10.25 51.28 28.20 10.25 pengambilan dengan keputusan Jawaban (%) ST 30.77 28.21 12.82 T 56.41 48.72 46.16 CT 12.82 20.51 25.65 10.25 2.56 5.12 KT TT

program-program

sasaran-sasaran sekolah 40.

pengembangan

Merencanakan strategi kerja melalui kerja tim/kelompok

12.82

46.16

28.21

7.69

5.12

41.

Mengatur program-program instruksional sekolah

17.96

43.58

23.08

10.25

5.12

42.

Mendefinisikan

standar-standar

15.39

46.16

28.21

5.12

5.12

pencapaian bagi tugas-tugas akademik siswa


ST = Sangat Terlibat, T = Terlibat, CT = Cukup Terlibat, KT = Kurang Terlibat, TT = Tidak Terlibat

3.1.5.

Pengaruh

Kepemimpinan

Kepala

Sekolah

Terhadap

Kinerja

Stakeholder Sekolah Dari jawaban yang diberikan responden diketahui bahwa pengaruh kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja stakeholder sekolah biasanya nampak dalam hal menciptakan visi bersama tentang tujuan sekolah (51.29%), perilaku-perilaku yang positif (58.98%), komitmen terhadap pekerjaan (46.17%), moral kerja dalam melaksanakan pekerjaan (51.28%), kinerja kerja dalam melaksanakan pekerjaan (51.28%), tanggungjawab terhadap pekerjaan

(43.59%), pengambilan keputusan secara bersama (43.59%), kerja tim dalam melaksanakan pekerjaan (61.53%), inovasi dalam melaksanakan pekerjaan (46.16%), kreativitas dalam melaksanakan pekerjaan (43.59%), ketrampilan dalam menyelesaikan masalah (43.59%), interaksi antar pribadi (61.54%), mengatasi konflik (conflict management) (48.72%), menyelesaikan konflik (conflict resolution) (56.41%), antusiasme dalam memperbaiki diri (51.28%),

14

konsep diri terhadap evaluasi kerja (48.73%), ketrampilan dalam mengatur waktu (51.29%), dan perhatian terhadap kesejahteraan siswa (41.03%). Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah sangat nampak pada kinerja stakeholder sekolah dalam hal yang berurusan dengan perhatian terhadap prestasi siswa (51.29%). Secara ringkas pengaruh kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja stakeholder sekolah terangkum dalam tabel berikut ini:

Tabel 10. Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Stakeholder Sekolah
No 43. 44. 45. 46. Visi bersama tentang tujuan sekolah Perilaku-perilaku yang positif Komitmen terhadap pekerjaan Moral kerja dalam melaksanakan Jawaban (%) SN 38.47 30.77 43.59 41.03 BN 51.29 58.98 46.17 51.28 KN 10.25 10.25 10.25 7.69 JN TN

pekerjaan 47. Kinerja pekerjaan 48. 49. 50. 51. 52. Tanggungjawab terhadap pekerjaan Pengambilan keputusan secara bersama Kerja tim dalam melaksanakan pekerjaan Inovasi dalam melaksanakan pekerjaan Kreativitas pekerjaan 53. Ketrampilan masalah 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61.
Nampak

kerja

dalam

melaksanakan

41.03

51.28

7.69

38.47 28.20 10.25 28.20 38.47

43.59 43.59 61.53 46.16 43.59

17.96 28.20 28.20 25.64 17.96

dalam

melaksanakan

dalam

menyelesaikan

30.77

43.59

25.64

Interaksi antar pribadi Mengatasi konflik (conflict management) Menyelesaikan konflik (conflict resolution) Antusiasme dalam memperbaiki diri Konsep diri terhadap evaluasi kerja Ketrampilan dalam mengatur waktu Perhatian terhadap prestasi siswa Perhatian terhadap kesejahteraan siswa

25.65 15.39 12.82 25.64 25.64 25.64 51.29 33.33

61.54 48.72 56.41 51.28 48.73 51.29 30.76 41.03

12.82 33.33 30.77 23.07 23.07 23.07 17.94 25.64 2.56 2.56

SN = Selalu Nampak, BN = Biasanya Nampak, KN = Kadang Nampak, JN = Jarang Nampak, TN = Tidak

15

3.1.6. Model Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) Berdasarkan analisa dari jawaban yang diberikan oleh responden penelitian ini dapat dibuat suatu rangkuman terhadap model kepemimpinan yang dijalankan oleh kepala sekolah. Dari jawaban responden terhadap kualitas umum SMAN 10 Malang dapat disimpulkan bahwa secara penyelenggaraan, hubungan kerja, dan prestasi siswa di sekolah ini telah mencerminkan bahwa model kepemimpinan yang dipakai kepala sekolah memberikan pengaruh yang baik terhadap proses pengelolaan dan belajar mengajar di sekolah ini. Secara lebih rinci model kepemimpinan yang dipakai oleh kepala sekolah SMAN 10 Malang dapat terlihat dari pandangan responden terhadap ketrampilan yang dimiliki oleh kepala sekolah ini. Dari jawaban-jawaban yang diberikan dapat dilihat bahwa kepala sekolah ini telah memiliki karakteristik dari seorang kepala sekolah yang berorientasi kepada pencapaian-pencapaian prestasi

(achievement-oriented) (House, 1971) terlihat dari kompetensi kepala sekolah dalam merumuskan tujuan sekolah, komitmen untuk mendapatkan yang terbaik, dan rasa percaya diri. Selain itu dapat juga dilihat bahwa kepala sekolah ini memiliki karakteristik dari seorang pemimpin yang visioner terlihat dari kemampuannya dalam membaca situasi riil, menghadapi perubahan, sikap dan pandangan yang positif terhadap siswa dan masa depan, disiplin, komitmen untuk belajar seumur hidup, ketrampilan dalam membuat keputusan dan memecahkan masalah serta mengambil resiko (risk-taking) dalam membuat keputusan. Seorang pemimpin yang visioner pada dasarnya adalah seorang pemimpin yang mampu melihat jauh kedepan akan kemungkinan dan peluang berdasarkan pada kenyataan yang dihadapi saat kini dan mempersiapkan strategi-strategi untuk mencapai kemungkinan dan peluang tersebut. Disamping itu, jawaban responden juga menggambarkan bahwa kepala sekolah SMAN 10 Malang ini memiliki karakteristik dari seorang pemimpin yang berusaha untuk memberdayakan semua potensi yang ada di sekolah tersebut. Ini terlihat dari ketrampilan komunikasi yang dimiliki, ketrampilan dalam

memberdayakan semua komponen dan stakeholder yang dimiliki, dan dalam memahami kebutuhan siswa. Model seperti ini cocok dengan karakteristik kepemimpinan yang

16

Kepala sekolah ini juga dianggap sebagai seorang kepala sekolah yang memiliki komitmen terhadap kepemimpinan yang etis (ethical leadership). Karateristik kepala sekolah semacam ini menggambarkan bahwa kepala sekolah ini menggunakan prinsip-prinsip moral (moral values) dalam menjalankan perannya sebagai seorang pemimpin. Menurut Ramsey (1999: 187-201), standar etika yang tinggi merupakan syarat dasar dalam membangun sebuah sekolah untuk menjadi sekolah yang lebih baik. Disamping itu, nilai moral yang dipakai menjadi pesan yang kuat terhadap apa yang dianggap penting di sekolah tersebut, bagaimana stakeholder sekolah diperlakukan, dan bagaimana

penyelenggaraan sekolah dilaksanakan setiap harinya. Dari jawaban responden terhadap aspek kepemimpinan yang menjadi perhatian kepala sekolah, karakteristik model kepemimpinan yang visionaris dari kepala sekolah ini kembali terlihat seperti perhatian yang diberikan dalam membangun visi dan menetapkan misi sekolah, mempromosikan pengambilan keputusan bersama, menentukan program-program dan sasaran-sasaran dari pengembangan sekolah dan merencanakan strategi kerja melalui kerja kelompok/tim. Disamping itu, karakteristik kepemimpinan semacam ini juga termasuk dalam model kepemimpinan yang menggunakan Perilaku Hubungan (Relationship Behavior) yang menggambarkan tingkat dimana pemimpin memakai komunikasi dua arah sebagai bentuk perilaku yang suportif dan fasilitatif bagi bawahan yang dipimpinnya. Model kepemimpinan seperti ini dirumuskan oleh Hersey dan Blanchard dalam teori Kepemimpinan Situasional (Situational Leadership) (1977, 1982). Model seperti ini juga merupakan karakteristik dari Kepemimpinan Direktif (Directive Leadership) dimana pemimpin membuat dan memutuskan standar-standar kerja, mensosialisasikan standar itu kepada bawahan, mengatur jadwal kerja, dan memberi arahan-arahan yang khusus. Model kepemimpinan ini sesuai dengan model kepemimpinan Path-Goal Theory. Teori ini dikembangkan oleh R. J. House (1971) dan memfokuskan pada hubungan perilaku pemimpin dengan kerja dan tingkat kepuasan bawahan. Model kepemimpinan yang berorientasi prestasi juga terlihat dari perhatian yang diberikan kepala sekolah dalam mengevaluasi kemajuan sekolah dan prestasi-prestasi yang diperoleh, mengatur program-program instruksional sekolah, mendefinisikan standar-standar pencapaian bagi tugas-tugas akademik

17

siswa, mempromosikan pembelajaran yang berorientasi pada standar, dan mengawasi kegiatan-kegiatan pembelajaran di kelas. Dilihat dari aspek-aspek ini dapat juga dikatakan bahwa kepala sekolah ini juga melaksanakan model kepemimpinan yang menekankan pada Perilaku Tugas (Task Behavior), model kepemimpinan berikutnya dari teori Kepemimpinan Situasional (Situational Leadership) yang ditawarkan oleh Hersey dan Blanchard (1977, 1982). Kepemimpinan semacam ini menunjukkan tingkat dimana pemimpin

menggunakan komunikasi satu arah dengan menekankan kepada apa yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan kapan harus diselesaikan. Jika merujuk pada Path-Goal Theory, model semacam ini dikategorikan sebagai
Kepemimpinan Berorientasi Prestasi (Achievement- Oriented Leadership) dimana pemimpin menekankan pada keunggulan kerja kerja, memutuskan tujuan-tujuan yang penuh tantangan, dan menunjukkan rasa percaya terhadap kemampuan bawahan dalam meraih standar kerja yang menantang.

Selain itu responden juga menggambarkan kepala sekolah SMAN 10 Malang sebagai seorang pemimpin yang memberikan perhatian dalam menyelaraskan kinerja guru dan staf, mengembangkan program-program pengembangan bagi staf sekolah, meningkatkan partisipasi dan keterlibatan orangtua dalam kegiatan-kegiatan sekolah, dan meningkatkan hubungan sekolah dengan masyarakat. Model kepemimpinan seperti ini masuk dalam model Kepemimpian Suportif (Supportive Leadership) dimana pemimpin menunjukkan sikap dan sifat yang bersahabat, menjaga lingkungan kerja yang menyenangkan, dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan dan kepentingan bawahan (House, 1971). Dilihat dari tingkat keterlibatan stakeholder sekolah dalam kegiatankegiatan yang dilaksanakan dalam penyelenggaraan sekolah dapat dibuat satu kesimpulan bahwa model kepemimpinan yang digunakan kepala sekolah merupakan model Kepemimpinan Partisipatif (Participative Leadership) dimana pemimpin membicarakan dengan bawahan hal-hal yang berkenaan dengan tugas kerja dan memperhatikan pendapat bawahan dalam mengambil keputusan (House, 1971). Model kepemimpinan yang dipakai oleh kepala sekolah SMAN 10 Malang ternyata berimbas kepada kinerja stakeholder sekolah ini. Aspek-aspek

18

pekerjaan

stakeholder

sekolah

yang

mendapat

pengaruh

dari

model

kepemimpinan kepala sekolah semakin menguatkan model kepemimpinan yang dijalankan oleh kepala sekolah seperti yang diuraikan di atas. Terlihat sekali aspek-aspek kerja yang berlandaskan visi, misi, komitmen kerja, moral, tanggung jawab, pengambilan keputusan bersama, kerja tim/kelompok, inovasi, kreativitas, interaksi antar pribadi, conflict management and resolution, antusiasme untuk memperbaiki diri, konsep terhadap evaluasi kerja, dan perhatian terhadap prestasi dan kesejahteraan siswa merupakan sesuatu yang nampak dalam kinerja stakeholder sekolah. Berdasarkan uraian di atas model kepemimpinan yang dijalankan oleh kepala sekolah SMAN 10 Malang secara ringkas termasuk dalam karakteristik model kepemimpinan yang berorientasi kepada pencapaian-pencapaian prestasi (Achievement-oriented Leadership), (Relationship Leadership), yang kepemimpinan menggunakan yang etis (Ethical Hubungan (Directive

kepemimpinan Behavior

Perilaku Direktif

Leadership),

kepemimpinan

Leadership), kepemimpinan yang menekankan pada Perilaku Tugas (Task Behavior), model Kepemimpian Suportif (Supportive Leadership), dan model kepemimpinan Partisipatif (Participative Leadership). Semua model

kepemimpinan ini termasuk dalam model Kepemimpinan Situasional (House, 1971 dan Hersey dan Blanchard, 1977, 1982). Model kepemimpinan ini menggarisbawahi berdasarkan situasi. 3.2. Pembahasan Penelitian Pada prinsipnya, kepemimpinan dalam lingkup pendidikan (educational leadership) berorientasi pada keberlanjutan dan pengembangan dari efisiensi dan efektivitas sekolah. Sebagaimana kepala sekolah hanya dapat meraih kesuksesan dengan bekerja sama dengan warga sekolah lainnya, kepemimpinan kependidikan kemudian ditujukan pada peningkatan maksimal dari produktifitas dan usaha-usaha yang dilakukan oleh semua warga sekolah. Berangkat dari pandangan ini, peran dan praktek kepemimpinan seorang kepala sekolah dalam memberdayakan stakeholder sekolahnya menjadi hal yang mutlak. Tema utama dari Manajemen Berbasis Sekolah pada dasarnya terletak pada pemberdayaan warga sekolah (local school stakeholders). Pemberdayaan bagaimana perilaku pemimpin berimbas pada hasil

19

pada hakekatnya bertujuan untuk meningkatkan partisipasi yang luas dari warga sekolah dalam semua kegiatan-kegiatan sekolah. Ada beberapa pokok pemikiran yang tercakup dalam prinsip pemberdayaan sebagaimana yang dirumuskan oleh Murphy dan teman-temannya dalam buku mereka School-based Management as School Reform" (1995: 25-26). Pertama, warga sekolah memiliki hak dan tanggungjawab untuk ikut terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Kedua, guru, siswa, orangtua seharusnya memainkan peranan yang penting dalam proses pengambilan keputusan di sekolah karena merekalah yang mendapatkan atau merasakan akibat dari setiap keputusan yang diambil sekolah. Ketiga,

siswa, orangtua, guru, staf administrasi sekolah, dan masyarakat memiliki kebutuhan yang berbeda dan kebutuhan ini hanya bisa diketahui dan disampaikan oleh mereka sendiri. Terakhir, karena sekolah adalah unit pengambil keputusan paling bawah/dasar dalam sistem pendidikan, maka sekolah harusnya diberikan kapasitas untuk mengidentifikasi dan merespon akan kebutuhan-kebutuhan siswa di sekolah itu. Pemberian kekuasaan dalam pengambilan keputusan yang diterapkan pada lingkup sekolah akan

memampukan sekolah untuk dapat merespon secara lebih efektif, efisien, dan fleksibel terhadap kebutuhan-kebutuhan siswa tersebut. Keikutsertaan dan partisipasi yang luas dari warga sekolah ini adalah sangat penting dalam membentuk pandangan-pandangan bersama yang pada akhirnya dapat membentuk rasa memiliki bersama diantara warga sekolah dan hal ini adalah mutlak bagi tercapainya proses perubahan yang efektif dan usahausaha pengembangan yang dilakukan di sekolah. Secara umum diyakini bahwa warga sekolah akan menunjukkan tingkat dukungan yang lebih besar pada setiap keputusan yang diambil dimana mereka diikutsertakan secara bermakna. Keikutsertaan menghilangkan rasa diasingkan, memupuk rasa saling

berhubungan, meningkatkan rasa percaya diri profesional dari guru, memperbaiki moral sekolah dan warga sekolahnya, menaikkan motivasi dan kepuasan, dan menciptakan komitmen terhadap semua keputusan yang diambil sekolah (Murphy et al, 1995: 25-27). Meskipun kepemimpinan telah menjadi konsep dalam pengelolaan sekolah yang diketahui oleh kepala sekolah sejak lama, sedikit sekali praktekpraktek yang diambil menekankan pada peran-peran kepemimpinan (leadership)

20

kepala sekolah. Pada kenyataannya, fungsi-fungsi manajemen dari seorang kepala sekolah lebih mendapatkan perhatian dalam pengelolaan sekolah dibandingkan dengan kualitas kepemimpinan (leadership qualities) dari kepala sekolah tersebut (Beck and Murphy, 1993). Kecenderungan ini pada akhirnya tebukti tidak cukup dalam pencapaian efektivitas dan efisiensi di dalam pengelolaan sekolah. Disadari bahwa seorang kepala sekolah diharapkan dapat menginspirasi dan mempengaruhi warga sekolah yang lain untuk ikut terlibat dalam menjadikan sekolah sebagai suatu lingkungan pembelajaran (instructional environment). Ada beberapa sumber kepemimpinan yang menyebabkan mengapa menjadi tidak cukup dengan hanya mengandalkan kepemimpinan (leadership) dari seorang kepala sekolah. Ketiga sumber kepemimpinan itu adalah kepemimpinan dari lingkungan luar sekolah, dari dalam lingkungan sekolah, dan kepemimpinan kepala sekolah itu sendiri. Pada kenyataannya seorang kepala sekolah tidak memiliki monopoli dalam menjalankan kepemimpinanya. Pihak-pihak luar seperti orangtua, kelompok masyarakat, petugas pemerintah, dewan sekolah, komite sekolah, dan juga pengawas sekolah juga memainkan peran-peran kepemimpinan dalam lingkup pendidikan. Menjadi tugas seorang kepala sekolah untuk mengenali dan mengakui kepemimpinan dari luar ini dan menjadikannya sebagai sumber dukungan bagi kemanfaatan sekolah. Sumber kepemimpinan dari dalam sekolah juga sama pentingnya. Guru, petugas BP, petugas administrasi, dan siswa seharusnya diberikan peluang untuk menjalankan kepemimpinan masingmasing. Pada dasarnya Manajemen Berbasis Sekolah menggarisbawahi dan menekankan betapa pentingnya peran-peran kepemimpinan bagi mereka yang berada di dalam sekolah. Mereka seharusnya diberi peran diluar peran-peran formal mereka. Karena kedekatan mereka dengan siswa dan kemampuan mereka mengenali potensi siswa, pengalaman dan keahlian mereka tentang kurikulum dan kegiatan instruksional menjadikan guru merupakan bagian yang paling jelas dan paling efektif untuk menjalankan kepemimpinan instruksional di sekolah (Crow et al, 1996). Disamping itu, seorang kepala sekolah juga harus memahami dengan baik konsep tentang kepemimpinan sekolah (educational leadership). Dengan mengetahui bagaimana mempengaruhi tindakan oranglain

21

dan bagaimana mengembangkan potensi kepemimpinan orang lain adalah hal yang utama dalam menjalankan kepemimpinan yang berhasil di sekolah. Ide-ide yang diuraikan di atas menjadi jelas dari hasil analisa jawaban yang diberikan oleh responden penelitian ini. Pemberdayaan atau kertelibatan stakeholder sekolah SMAN 10 Malang yang dilakukan oleh kepala sekolah menjadi faktor penentu sekolah dalam ini. usaha-usaha peningkatan yang keberhasilan melalui

penyelenggaraan

Kegiatan-kegiatan

dilakukan

pengambilan keputusan bersama dan peningkatan partisipasi dan keterlibatan stakeholder sekolah telah membawa sekolah ini meraih prestasi akademik terlihat dari tingkat kelulusan siswa yang tinggi. Dari jawaban yang diberikan oleh responden ada tiga aspek yang mendapatkan persentase tertinggi yaitu perhatian kepala sekolah untuk meningkatkan partisipasi dan keterlibatan orangtua dalam kegiatan-kegiatan sekolah yang menduduki urutan teratas (74.36%), diikuti oleh komitmen untuk mendapatkan yang terbaik (71.80%) dan membangun visi bersama sekolah (71.80%). Hal ini semakin menguatkan kesadaran kepala sekolah akan pentingnya partisipasi dan keterlibatan stakeholder sekolah dalam mencapai tujuan-tujuan penyelenggaraan sekolah. Jika dilihat dari model Kepemimpinan Situasional (Situational Leadership) yang menjadi ciri kepemimpinan yang digunakan oleh kepala sekolah SMAN 10 Malang, pada dasarnya terletak pada tingkat fleksibilitas dari model

kepemimpinan semacam ini yang dapat disesuaikan dengan situasi dan kepentingan yang dihadapi. Peran-peran seorang pemimpin/kepala sekolah

sebaiknya mencerminkan fleksibilitas karena hal ini akan memudahkan dalam menghadapi situasi dan kepentingan yang berbeda yang membutuhkan penanganan dan perlakuan yang tentu juga berbeda. Melihat dari semakin

kompleksnya tantangan yang dihadapi dalam penyelenggaraan sekolah pada saat ini, model kepemimpinan ini menjadi sangat cocok untuk diterapkan. Selain itu, seperti yang diuraikan sebelumnya, model kepemimpinan ini menggarisbawahi bagaimana perilaku pemimpin berimbas pada hasil

berdasarkan situasi.

Seorang pemimpin memang memiliki tugas sebagai

panutan yang baik bagi orang-orang di bawah kepemimpinannya dan panutan hanya akan menjadi efektif ketika direfleksikan dalam bentuk perilaku. Sama

22

seperti nilai moral, perilaku pemimpin juga memiliki daya pengaruh terhadap orang lain karena perilaku tersebut akan menjadi acuan bagi mereka dalam memahami dan melaksanakan tugas-tugas yang diembankan. Hal ini menjadi salah satu kelebihan dari model kepemimpinan situasional. IV. KESIMPULAN DAN SARAN 4.1. Kesimpulan Penelitian Berikut ini adalah kesimpulan penelitian yang merupakan ringkasan jawaban terhadap masalah-masalah yang menjadi fokus dari penelitian ini: 1. Kualitas umum SMAN 10 Malang yang mencakup kualitas

penyelenggaraan sekolah, kualitas hubungan kerja yang ada di sekolah, dan kualitas prestasi 76.92% siswa termasuk baik. Dari angket yang

dikembalikan,

responden

menyatakan

bahwa

kualitas

penyelenggaraan sekolah termasuk baik, 53.83% responden menyatakan kualitas hubungan kerja di sekolah mereka dan kualitas prestasi siswa SMAN 10 Malang termasuk baik. 2. Tingkat kualitas yang dimiliki oleh SMAN 10 Malang ini kemudian berimbas pada tingkat kepuasan responden terhadap sekolah ini dimana 58.97% responden menyatakan puas terhadap SMAN 10 Malang sebagai tempat mereka bekerja. 3. Secara ringkas menurut pendapat responden, kepala sekolah SMAN 10 Malang kompeten dalam membuat keputusan (58.99%), mengatur waktu (58.99%), memecahkan masalah (51.28%), berkomunikasi (43.58%), mengambil resiko dalam membuat keputusan (61.53%), membaca situasi riil sekolah (58.99%), menghadapi perubahan (51.29%), memahami kebutuhan siswa (51.28%), komitmen terhadap belajar seumur hidup (51.28%), komitmen terhadap kepemimpinan yang etis (48.71%), sikap dan pandangan yang positif terhadap siswa dan masa depan (56.41%), dan disiplin (64.11%). 4. Disamping itu, kepala sekolah SMAN 10 Malang dinilai oleh responden sangat kompeten dalam merumuskan tujuan-tujuan sekolah (53.86%), komitmen untuk mendapatkan yang terbaik (71.80%), dan rasa percaya diri (53.86%).

23

5. Dari jawaban yang diberikan oleh responden terlihat bahwa kepala sekolah SMAN 10 Malang sangat memberi perhatian terhadap usaha membangun visi sekolah bersama (71.80%), menetapkan misi sekolah (64.11%), mengevaluasi kemajuan sekolah dan prestasi-prestasi yang diperoleh (48.73%), dan mempromosikan pembelajaran yang berorientasi pada standar (51.29%). 6. Aspek-aspek kepemimpinan yang mendapat perhatian dari kepala sekolah adalah dalam mempromosikan pengambilan keputusan bersama (58.98%), menyelaraskan kinerja guru dan staf (51.29%), menentukan program-program dan sasaran-sasaran dari pengembangan sekolah (56.42%), merencanakan strategi kerja melalui kerja tim/kelompok (53.86%), mengatur program-program instruksional sekolah (56.42%), mendefinisikan standar-standar pencapaian bagi tugas-tugas akademik siswa (61.53%), mengembangkan program-program pengembangan bagi staf sekolah (51.29%), mengawasi kegiatan-kegiatan pembelajaran di kelas (46.16%), meningkatkan partisipasi dan keterlibatan orangtua dalam kegiatan-kegiatan sekolah (74.36%), dan meningkatkan hubungan sekolah dan masyarakat (46.16%). 7. Dari jawaban yang diberikan oleh responden terlihat bahwa stakeholder sekolah SMAN 10 Malang terlibat dalam kegiatan-kegitan kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala sekolah seperti dalam membangun visi bersama sekolah (56.41%), menetapkan misi sekolah (48.72%), proses pengambilan keputusan berkenaan dengan program-program sekolah (46.16%), mengevaluasi kemajuan sekolah dan prestasi-prestasi yang diperoleh (51.28%), menentukan program-program dan sasaran-sasaran dari pengembangan sekolah (33.33%), merencanakan strategi kerja melalui kerja tim/kelompok (46.16%), mengatur program-program

instruksional sekolah (43.58%), dan mendefinisikan standar-standar pencapaian bagi tugas-tugas akademik siswa (46.16%). 8. Dari jawaban yang diberikan responden diketahui bahwa pengaruh kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja stakeholder sekolah biasanya nampak dalam hal menciptakan visi bersama tentang tujuan sekolah (51.29%), perilaku-perilaku yang positif (58.98%), komitmen

24

terhadap

pekerjaan

(46.17%),

moral

kerja

dalam

melaksanakan

pekerjaan (51.28%), kinerja kerja dalam melaksanakan pekerjaan (51.28%), tanggungjawab terhadap pekerjaan (43.59%), pengambilan keputusan secara bersama (43.59%), kerja tim dalam melaksanakan pekerjaan (61.53%), inovasi dalam melaksanakan pekerjaan (46.16%), kreativitas dalam melaksanakan pekerjaan (43.59%), ketrampilan dalam menyelesaikan masalah (43.59%), interaksi antar pribadi (61.54%), mengatasi konflik (conflict management) (48.72%), menyelesaikan konflik (conflict resolution) (56.41%), antusiasme dalam memperbaiki diri (51.28%), konsep diri terhadap evaluasi kerja (48.73%), ketrampilan dalam mengatur waktu (51.29%), dan perhatian terhadap kesejahteraan siswa (41.03%). 9. Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah sangat nampak pada kinerja stakeholder sekolah dalam hal yang berurusan dengan perhatian terhadap prestasi siswa (51.29%). 10. Berdasarkan karakteristik kepemimpinan yang dijalankan oleh kepala sekolah SMAN 10 Malang secara ringkas termasuk dalam karakteristik model kepemimpinan yang berorientasi kepada pencapaian-pencapaian prestasi (Achievement-oriented Leadership), kepemimpinan yang etis (Ethical Leadership), kepemimpinan yang menggunakan Perilaku

Hubungan (Relationship Behavior Leadership), kepemimpinan Direktif (Directive Leadership), kepemimpinan yang menekankan pada Perilaku Tugas (Task Behavior), model Kepemimpian Suportif (Supportive Leadership), Leadership). dan model kepemimpinan Partisipatif (Participative

Semua model kepemimpinan ini termasuk dalam model

Kepemimpinan Situasional (Situational Leadership) (House, 1971 dan Hersey dan Blanchard, 1977, 1982). Model kepemimpinan ini

menggarisbawahi bagaimana perilaku pemimpin berimbas pada hasil berdasarkan situasi.

25

4.2. Saran Ada beberapa saran yang dapat diberikan berdasarkan analisa dari hasil penelitian ini: 1. Karena penelitian ini bertujuan untuk merumuskan model, maka diperlukan penelitian pembanding sehingga analisa dan hasil penelitian menjadi semakin komprehensif. 2. Dasar-dasar penentuan sampel sekolah yang menjadi tempat penelitian sebaiknya diperluas dengan mengacu pada fenomena-fenomena

terhadap kualitas sekolah yang berkembang dalam masyarakat. 3. Perluasan stakeholder sekolah yang menjadi responden penelitian juga perlu diperhatikan yaitu dengan menambah unsur stakeholder eksternal sekolah sehingga kesimpulan yang diambil menjadi lebih representatif. DAFTAR PUSTAKA Ary, Donald, Jacobs, Lucy. C, and Razavieh, Asghar. 2002. Introduction to Research in Education, Sixth Edition. USA: Wadsworth Thomson. Learning. Beck, L.G., Murphy, J. 1993. Understanding the Principalship. New York: Teachers College Press. Crow, G. M, Matthews L.J, McCleary, L. E. 1996. Leadership: A Relevant and Realistic Role for Principals. Larchmont, New York: Eye on Education. Glatthorn, A. A. 2000. The Principal as Curriculum Leader: Shaping What is Taught and Tested. Thousand Oaks, California: Corwin Press, Inc. Green, R.L. 2001. Practicing the Art of Leadership: A Problem-based Approach to Implementing The ISLLC Standards. Columbus, Ohio: Merrill Prentice Hall. Haludhi, Khuslan. 2001. Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Kualitas Pendidikan: Kajian tentang Interaksi Sosial Kelapa MIN Malang I dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Guru. Tesis (Tidak Dipublikasikan). Malang: UMM. Kholid, Idham. 2003. Gaya Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Persepsi Guru. Tesis (Tidak Dipublikasikan). Malang: UMM. Miles, M.B, Huberman, A.M. 1987. Qualitative Data Analysis. Terjemahan

26

oleh Rohidi, T.R, Mulyanto. 1992. Jakarta: Universitas Indonesia. Murphy, J and Beck, L. G. 1995. School-based Management as School Reform: Taking Stock. Thousand Oak, California: Corwin Press, Inc. Pidarta, Made. 2001. Desentralisasi Pendidikan di Tingkat Kabupaten. Jurnal Ilmu Pendidikan Februari 2001, Jilid 8, Nomor 1. P. H, Slamet. 2000. Karakteristik Kepala Sekolah Tangguh. Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan Nomor 025 Tahun ke-6, September 2000. Ramsey, R. D. 1999. Lead, Follow, or Get out of the Way: How to be a Mere Effective Leader in Today's School. Thousand Oak,California: Corwin Press, Inc. Slamet. 2000. Menuju Pengelolaan Pendidikan Berbasis Sekolah. Makalah Disampaikan dalam Seminar dan temu Alumni Fakultas Ilmu SosialUniversitas Negeri Yogyakarta tanggal 27 Mei 2000. Tilaar, H. A. R. 1998. Beberapa Agenda Reformasi Pendidikan Nasional dalam Perspective Abad 21. Magelang: Tera Indonesia. Usman, Husaini. 2001. Peran Baru Administrasi Pendidikan: Dari Sistem Sentralistik Menuju Sistem Desentralistik. Jurnal Ilmu Pendidikan Februari 2001, Jilid 8, Nomor 1. Usman, Husaini. 1996. Profil Perilaku Kepemimpinan (leadership) Intrapreneurship Kepala SMK (Suatu Pendekatan Multi Disiplin). Jurnal Ilmiah Kajian Pcndidikan dan Kebudayaan 1996. Weller, L. D, Jr and Weller, S.2000. Quality Human Resources Leadership: A Principal's Handbook. Maryland: The Scarecrow Press, Inc.

27