ESTCIO FACULDADE INTEGRADA DO RECIFE FIR PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM GESTO DE PROJETOS

ALEX SILVA PEREIRA

GESTO DE PROJETOS: UMA ANLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO NA DETERMINAO DOS ORAMENTOS PARA AS OBRAS DE ENGENHARIA

RECIFE, NOVEMBRO/2011

ALEX SILVA PEREIRA

GESTO DE PROJETOS: UMA ANLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO NA DETERMINAO DOS ORAMENTOS PARA AS OBRAS DE ENGENHARIA

Errata (Opcional)

Artigo apresentado como exigncia parcial para a obteno do ttulo MBA em Gesto de Projetos pela ESTCIO Faculdade Integrada do Recife FIR. ORIENTADOR: PROF LUIZ JOS RODRIGUES DE OLIVEIRA

RECIFE, NOVEMBRO/2011

Dedico esse trabalho postumamente aos meus irmos Cludio e Accio, e ao meu tio Joo.

Agradeo primeiramente a Deus, Senhor do Universo, Duda pelo seu carinhoso amor de filha, minha famlia por todo o apoio a mim dispensado, Enserv Engenharia pelos projetos a mim confiados, e a Cthia, minha fonte de inspirao.

Adquire a sabedoria, adquire a inteligncia, e no te esqueas, nem te apartes das palavras da minha boca. Provrbios (4:5)

SUMRIO INTRODUO 1. CONCEITOS BSICOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PLANEJAMENTO 2.1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 2.1.1. Processo definir o escopo 2.1.2. Processo criar a estrutura analtica do processo 2.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 2.2.1. Processo desenvolver o cronograma 2.3. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 2.3.1. Processo desenvolver o plano de recursos humanos 2.4. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 2.4.1. Processo identificar os riscos OBRAS DE ENGENHARIA 3.1. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO 3.1.1. Processo estimar os custos 3.1.2. Processo determinar o oramento 3.2. CUSTOS NAS OBRAS DE ENGENHARIA 3.2.1. Tipos de custos 3.2.2. Modos de recompensa 3.2.3. Preciso das estimativas de custo 3.2.4. Oramento analtico detalhado 4. CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 18 18 21 22 22 23 25 26 31 33 13 13 13 14 14 15 15 17 17 7 9

2. REAS DO CONHECIMENTO E PROCESSOS BSICOS DA FASE DE 13

3. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO E NAS 18

INTRODUO Esse trabalho apresenta um estudo sobre a abordagem do Gerenciamento de Projetos na rea de Conhecimento de Custos para as obras de engenharia, luz do guia PMBOK- Quarta Edio, do instituto PMI. A anlise est centrada nos processos de estimar custos, determinar oramento e nos principais processos inter-relacionados para a fase de planejamento de um empreendimento. Inicialmente preciso saber que gerenciamento de projetos uma profisso que se mantm mundialmente organizada pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, nome traduzido do ingls Project Management Institute, ou simplesmente PMI como ser referido neste trabalho daqui para frente. O PMI, atravs de trabalho e processos voluntrios, frutos de longos anos de experincia de vrios colaboradores na rea, e em diversos segmentos da economia, orienta e publica vrios documentos neste ramo da administrao, dentre eles, a principal norma, chamada Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecida como PMBOK Guide, sigla e nome traduzidos tambm do ingls A Guide to the Project Management Body Of Knowledge Guide. Como se trata de estudos e lies adquiridas por atividades e resultados prticos voluntrios, o PMI, portanto, no se responsabiliza por qualquer prejuzo ou danos decorrentes da aplicao de qualquer teoria de suas normas. Porm, vrios resultados apontam que sua aplicao, na maioria dos casos, pode trazer impactos positivos para o sucesso de um projeto. Seus ensinamentos so conhecidos como um conjunto de boas prticas formuladas por um consenso geral de profissionais que se prontificaram a contribuir para a sua elaborao, e com formatao realizada sob a responsabilidade do PMI. Apesar de tudo isso, no significa dizer que devam ser sempre aplicadas uniformemente para todo e qualquer projeto. Caber organizao e equipe de gerenciamento do projeto determinar o que mais apropriado para cada caso particular. A motivao para esse estudo surgiu, inicialmente, das observaes feitas nos empreendimentos de engenharia. Enquanto engenheiro, funcionrio da iniciativa privada, e nos diversos projetos que supervisionava, eu participei nesta ltima dcada, de alguns oramentos e execues de obras situadas em vrios estados do nordeste. No oramento

est o mais importante e o primeiro desejo dos envolvidos e das partes interessadas no projeto: prever qual ser o investimento total necessrio para obra antes mesmo da sua execuo. O sucesso de um empreendimento depender, em grande parte, do acerto entre o oramento previsto e o oramento realizado. Mas, muitas empresas precisam do oramento para fazer o estudo de viabilidade econmico financeira do empreendimento mesmo com o anteprojeto. Em face desta urgncia, se torna difcil elaborar um oramento detalhado. Portanto, era perceptvel a dificuldade de a empresa determinar os custos totais do servio para o cliente no momento de ainda no se ter um projeto totalmente concludo, e dispor apenas de uma ideia inicial, ficando a cargo da equipe, emitir o oramento sem a preciso ideal. Em vista disso, levantaram-se os seguintes questionamentos: essa urgncia quanto ao oramento seria uma exigncia precipitada? As dificuldades da equipe de oramentos estariam relacionadas com a falta do planejamento completo do projeto? Esse ltimo questionamento se constituiu no objeto de estudo desse trabalho, cujo objetivo foi investigar como as boas prticas de planejamento em Gerenciamento de Projetos podem auxiliar na previso dos custos e determinar os oramentos nas obras de engenharia. Para isso, procurou-se identificar os conceitos e os processos de gesto de custos e os demais processos inter-relacionados na fase de planejamento de um projeto. O presente trabalho encontra-se, portanto, organizado em quatro captulos. No primeiro, so apresentados os conceitos bsicos em gerenciamento de projetos. No segundo, as reas de conhecimento e os processos bsicos na fase de planejamento. No terceiro captulo, so explicitados os processos de gerenciamento de custos na fase de planejamento e nas obras de engenharia. No quinto captulo, apresentam-se as concluses e consideraes acerca dos resultados obtidos nesse estudo.

1.

CONCEITOS BSICOS EM GERENCIAMGENTO DE PROJETOS O Project Management Institute (2008) define: Um projeto um esforo

temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. No objetivo deste trabalho, ser restringida a aplicao deste conceito para o caso especfico dos servios. De outra forma, entende-se tambm que projeto o meio pelo qual as organizaes buscam atingir o seu planejamento estratgico. O conceito escritrio de projetos, conhecido como PMO, sigla e nome traduzidos do termo em ingls Project Management Office, definido como sendo um corpo ou uma entidade qual so atribudas vrias das responsabilidades pertinentes ao gerenciamento centralizado e coordenado dos vrios projetos empreendidos por uma organizao. Para diferenciarmos bem as definies e fixarmos ideias, o termo operaes distingue-se aqui do termo projetos, como sendo a execuo contnua, e no temporria, de atividades que produzem o mesmo produto ou que fornecem sempre os mesmos servios repetitivos, e no exclusivos, diferentemente no caso dos projetos. Gerente de projetos entende-se aqui, como a pessoa designada pela organizao executora para atingir todos os objetivos do projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Dentre outros dos seus requisitos, so necessrios alm do conhecimento propriamente dito, a capacidade e o bom desempenho para transformar este conhecimento em resultados, e alm do mais, habilidades pessoais quanto ao comportamento, s atitudes, personalidade e liderana para orientar a equipe do projeto, ao mesmo tempo em que atinge os objetivos e equilibra todas as restries do mesmo. O Project Management Institute (2008) quando define fatores ambientais da empresa diz que eles [...] referem-se tanto aos fatores internos quanto aos externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Tanto so propriedade de uma, quanto de todas as empresas envolvidas no empreendimento. Dentre outros fatores, destacam-se, a estrutura, cultura e processos organizacionais, normas governamentais do setor, infraestrutura, recursos humanos existentes, o setor de administrao de pessoal, sistemas de autorizao de trabalho, condies de mercado, tolerncia a riscos das partes

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interessadas, clima poltico, canais de comunicao da organizao, bancos de dados comerciais e sistemas da informao. Cada projeto interferido pelas respectivas influncias de cada organizao, como as culturas e os estilos referentes s vises estratgicas, valores, normas, crenas, expectativas, polticas, mtodos, procedimentos, relaes de autoridade, tica e at mesmo do perodo de horas de trabalho. Por exemplo, a pessoa no topo de um organograma pode ser apenas uma autoridade simblica, e caber ao gerente do projeto identificar quais so as pessoas realmente deliberantes numa empresa. Um projeto tambm influenciado pela sua estrutura organizacional que por sua vez pode afetar a disponibilidade dos recursos. A estrutura numa organizao varia de funcional a projetizada como detalhado a seguir. Numa estrutura funcional cada departamento executa seu trabalho no projeto de maneira independente. Na estrutura matricial fraca prevalece o modelo funcional acrescido de um gerente de projetos na forma de um coordenador de departamentos. Na estrutura matricial balanceada reconhecida a necessidade de um gerente de projetos, mas no lhe conferida autoridade. Na estrutura matricial forte pode haver um departamento de gerenciamento de projetos em tempo integral com autoridade conferida ao responsvel e com pessoal administrativo. Em uma organizao projetizada, todos os membros da equipe geralmente so colocados juntos e o gerente de projetos possui uma grande autoridade. J numa organizao composta com estrutura funcional poder ser criada uma equipe de projeto especial para cuidar somente de um determinado projeto crtico. Um projeto tambm interferido pela influncia dos ativos de processos organizacionais, que se referem primeiramente aos planos formais e informais, polticas, procedimentos e diretrizes, e por fim sua base do conhecimento, como as lies aprendidas, informaes histricas, cronogramas terminados, dados sobre riscos e dados de valor agregado (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 35). O guia do conhecimento em gerenciamento de projetos composto por quarenta e dois processos, e cada [...] processo um conjunto de aes e atividades interrelacionadas, que so executadas para alcanar um produto, resultado ou servio predefinido. Cada processo caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as tcnicas que podem ser aplicadas e as sadas resultantes, conforme a definio proposta pelo Project Management Institute (2008). Estes processos so agrupados em nove reas de

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conhecimento, a saber, integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisio. Gerenciamento de projetos, portanto, a aplicao destes conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de se atender os seus requisitos. So algumas funes do gerenciamento de projetos, mas no se resumem a elas, balancear as restries conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, e adaptar as diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas medida que o projeto planejado e realizado. As partes interessadas so as pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, empresas executoras ou o pblico propriamente ativo e envolvido no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Contratos so documentos necessrios nos casos em que o projeto vai ser executado por um fornecedor externo. Trata-se de um acordo que gera obrigaes para as partes, e que obriga o contratado, entre outras coisas, realizar a obra, e o contratante a, principalmente, pagar por ela. Em gerenciamento de projetos comum o recurso da opinio especializada, usado para avaliar as entradas necessrias dos processos, e aplicado a qualquer detalhe tcnico e gerencial. So opinies fornecidas por qualquer pessoa ou grupo com conhecimento ou treinamento especializado, disponveis em vrias fontes, como em outros departamentos da organizao, consultores, partes interessadas, associaes profissionais, os diversos setores industriais, especialistas e escritrios de projeto. O ciclo de vida de um projeto numa organizao se inicia com um baixo aumento de equipe e custo, em um curto intervalo de tempo, e a fase inicial se encerra somente com a autorizao do termo de abertura, quando comea a fase de planejamento com um leve aumento em equipe e custo em um intervalo de tempo ligeiramente maior, e que se encerra com o plano de gerenciamento do projeto, quando ento se inicia a fase de execuo e controle propriamente dita do mesmo, com um aumento bem maior de equipe e custo at que se estabilize em um considervel intervalo de tempo maior, e se encerra com a reduo de equipe, custo e as entregas aceitas, e quando se comea a fase de encerramento do projeto, com uma maior reduo de equipe e custo, e at que todos os

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documentos do projeto sejam arquivados. Os custos de mudanas so diretamente proporcionais com o tempo. J a influncia, risco e incerteza das partes interessadas so inversamente proporcionais com o tempo. Os processos, portanto, tambm so agrupados em cinco grupos de fases, a saber, iniciao, para definir um novo projeto ou fase atravs da identificao das partes interessadas e da obteno de autorizao com o termo de abertura; planejamento, para definir o escopo, os objetivos e o plano de ao; execuo, para executar o trabalho definido no planejamento; monitoramento e controle, para acompanhar, revisar e regular o progresso, o desempenho, e identificar as necessidades de mudanas, como tambm inici-las; e encerramento, para finalizar todas as atividades, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. Neste trabalho, o objetivo ser concentrado nos dois processos de custos da fase de planejamento, a saber, estimar os custos, e determinar o oramento. Mas, antes disto sero feitas algumas consideraes iniciais gerais.

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2.

REAS DO CONHECIMENTO E PROCESSOS BSICOS NA FASE DE

PLANEJAMENTO 2.1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

2.1.1. Processo definir o escopo Este processo possui a sada declarao de escopo do projeto, que trata da subdiviso em componentes menores e mais gerenciveis das entregas parciais de todo o trabalho previsto no empreendimento, como tambm:
Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar as mesmas. Fornece tambm um entendimento comum do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais detalhado, direciona o trabalho da mesma durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar se as solicitaes de mudana ou trabalho adicional esto contidas no escopo ou so externos aos limites do projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 100).

2.1.2. Processo criar a estrutura analtica do projeto Aps aprovada a declarao do escopo, segue-se com o processo de criar a estrutura analtica do projeto para melhor definir e organizar o escopo. A sada de processo Estrutura Analtica do Projeto- EAP a decomposio hierrquica orientada s entregas parciais de todo o trabalho previsto e especificado, onde cada nvel descendente da subdiviso representa uma descrio mais detalhada da respectiva atividade. Todo o trabalho planejado contido dentro dos componentes de nvel mais baixo, chamados de pacotes de trabalho. Neste contexto, o termo trabalho se refere s entregas de servios, ou seja, so os resultados de um esforo, e no o prprio esforo como se poderia confundir. A EAP finalizada com a determinao das contas de controle para os pacotes de trabalho, e por um identificador exclusivo, para cada um deles, de um cdigo

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de contas. Com estas informaes, possvel integrar escopo, custo e cronograma para se medir desempenho, comparando-se ao valor agregado. O Project Management Institute (2008) cita que a outra sada de processo o dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto, o qual [...] fornece descries mais detalhadas dos componentes da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho e contas de controle. Neste documento so necessrios todos os dados especficos de cada servio, a saber, cdigo identificador da conta, descrio detalhada do trabalho, organizao responsvel pela execuo, lista de marcos das etapas, atividades associadas, recursos necessrios, estimativa de custos, requisitos de qualidade, critrios de aceitao, referncias tcnicas e informaes de contrato. Por fim, a sada de processo linha de base do escopo, servir de referncia para comparaes e revises futuras, e formada pelo o conjunto dos trs documentos anteriores aprovados, a saber, a declarao do escopo, a estrutura analtica do projeto, e o dicionrio da estrutura analtica do projeto. 2.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

2.2.1. Processo desenvolver o cronograma Desenvolver o cronograma de um projeto trata-se de um processo iterativo. A sada deste processo a anlise das sequncias das atividades do projeto, suas duraes, recursos e restries. O cronograma aprovado, tambm servir como linha de base para referncias futuras e acompanhamento do seu progresso. Pode ser apresentado tanto na forma resumida, com apenas os marcos de incio ou trmino agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves, quanto na forma mais detalhada, usando-se grfico de barras para representar as atividades, no que diz respeito s duraes das mesmas. As atividades globais e mais abrangentes so conhecidas como sumarizadoras, e so usadas entre marcos ou pacotes de trabalho interdependentes. J no formato diagrama de rede, [...] cada pacote de trabalho planejado como uma srie de atividades correlacionadas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008).
Acontece muitas vezes, a partir do cronograma de desembolso financeiro, que a empresa percebe no possuir recursos em determinados momentos da execuo.

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Quando isso ocorre, conhecer as atividades crticas e as atividades com folgas e suas dependncias pode apresentar possibilidades diferentes de desembolso para uma mesma obra, inclusive determinando um novo prazo. Isso s possvel com o desenvolvimento de um cronograma coerente com o escopo do projeto. (FERREIRA, PAGANOTTI & PIUS, 2008).

2.3.

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

2.3.1. Processo desenvolver o plano de recursos humanos Neste processo, o objetivo planejar todas as funes, responsabilidades, habilidades necessrias, alm de prever um plano para o gerenciamento do prprio pessoal da equipe do projeto, incluindo um cronograma tanto para mobilizao do pessoal quanto para a sua liberao. Aqui devem ser previstas as necessidades de treinamentos, estratgias para a construo e formao da equipe, programas de reconhecimento e recompensas, consideraes sobre conformidade legais, questes de segurana no trabalho e o impacto deste prprio plano sobre a organizao. Vale ressaltar e levar em considerao quando as disponibilidades de alguns recursos humanos estiverem escassos, limitados ou quando houver a alta concorrncia por eles, considerando que os papis do projeto podem ser designados para pessoas ou grupos internos ou at mesmo externos prpria empresa executora, e que neste planejamento devem ser desenvolvidas opes para estas contingncias. O plano de recursos humanos deve conter todos os papis necessrios. Entenda-se o conceito de papel, como a funo especfica do projeto pela qual uma pessoa responsvel, como por exemplo, um engenheiro civil ou um assessor jurdico. Enquanto que responsabilidade o trabalho confiado a um determinado membro da equipe para que realmente seja executado por ele. J autoridade quando se concede ao gerente do projeto, por exemplo, o direito de aplicar recursos, tomar decises e assinar aprovaes. Diferente de competncia, que a habilidade e a capacidade necessrias para que uma pessoa consiga concluir suas atividades.

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Este plano deve conter ainda, o organograma do projeto, ou seja, a [...] exibio grfica dos membros da equipe [...] e suas relaes hierrquicas, como prope o Project Management Institute (2008). Tambm necessrio o plano de gerenciamento de pessoal, que descrever quando e como os requisitos de recursos humanos sero atendidos, de maneira que seja atualizado continuamente para direcionar as aes recorrentes de mobilizao e desenvolvimento dos membros da equipe. Primeiramente no planejamento da mobilizao, preciso responder alguns questionamentos como: As pessoas viro todas de dentro da organizao ou algumas delas de fontes externas? Todas elas precisaro trabalhar num local central ou algumas delas remotamente? Quais os custos com os nveis de conhecimentos necessrios? Quanto apoio o departamento de recursos humanos e os gerentes funcionais da organizao podem fornecer equipe de gerenciamento de projetos? Depois, no planejamento do calendrio dos recursos humanos, preciso definir todos os intervalos de trabalho do projeto, e elaborar um histograma de recursos, de maneira a se planejar quantas horas uma pessoa, um departamento ou uma equipe de projetos inteira sero necessrios, para que caso necessrio, seja feito o [...] nivelamento de recursos [...] (PROJECT MANGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 188). No plano de liberao de pessoal, preciso determinar o mtodo e a ocasio de liberar os membros da equipe, pois a motivao melhora quando as transies suaves para os projetos futuros se encontram planejadas. J no planejamento das necessidades de treinamento, a organizao poder ajudar os membros da equipe, por exemplo, a obter certificaes que comprovem suas capacidades de forma a beneficiar o projeto. Aqui ainda previsto o plano de reconhecimento de recompensas com critrios claros e um sistema adequado para que se promova e se reforce os bons comportamentos desejados em relao aos colaboradores. Este sistema dever ter como base as atividades e os desempenhos que possam ser monitorados e controlados para cada pessoa individualmente, e com prazos bem definidos, de forma que no venha a cair no esquecimento. No plano de conformidades legais, devero se includas as estratgias para cumprimento das regulamentaes governamentais e dos sindicatos especficos referentes

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ao setor do projeto especfico. Por fim, no plano de segurana no trabalho, so previstas as polticas e procedimentos que protejam os membros da equipe contra os riscos eminentes pelo exerccio de todas as atividades do projeto. 2.4. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

2.4.1. Processo identificar os riscos Identificar os riscos de um projeto um processo iterativo, e alm do mais:
O processo deve envolver toda a equipe do projeto de modo que possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade pelos riscos e pelas aes associadas de resposta a riscos. As partes interessadas externas equipe do projeto podem fornecer informaes objetivas adicionais. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 233).

O documento de sada do processo registro dos riscos incluir a lista dos riscos comtemplando o maior nmero de detalhes possvel quanto ao assunto, da seguinte maneira: O EVENTO pode ocorrer, causando um determinado impacto, se tal CAUSA acontecer, levando a um especfico EFEITO. Por fim, incluir a lista de respostas planejadas para se mitigar, reduzir, eliminar ou transferir cada risco identificado.

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3.

GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO E NAS

OBRAS DE ENGENHARIA 3.1. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO O objetivo do gerenciamento de custos na fase de planejamento determinar o oramento do projeto. O oramento o somatrio das vrias quantidades de trabalho, multiplicadas pelo preo unitrio de cada uma delas. (DIAS & MARTINS, 2008). De modo mais simplista pode-se dizer que o clculo total dos custos para se executar uma obra de engenharia. Mas, como muitas empresas fazem o estudo de viabilidade do empreendimento ainda com o projeto arquitetnico em fase de anteprojeto, Melo (2010) enfatiza que [...] cabe ento ao gerente executar os [...] oramentos por estimativas. So estimados os custos de todos os valores de bens e servios que sero consumidos no processo produtivo e que iro incorrer em desembolso de despesas e em depreciao de equipamentos. Juntamente com o plano de recebimento e desembolso, e da margem de lucro adotada, sero definidos, portanto, os preos unitrios dos servios.
A construo civil, diferentemente do que ocorre na maioria das indstrias, apresenta [...] caractersticas que tornam difcil o seu acompanhamento e controle. Unidades de produo temporrias e migrantes, operrios mveis em torno de um produto fixo e produtos, normalmente nicos. Tal fato contribui para dificultar a avaliao de todos os custos a serem incorridos e, em consequncia, do acompanhamento. (AVILA, LIBRELOTTO & LOPES, 2003).

3.1.1. Processo estimar os custos Primeiramente, na tcnica de estimativa anloga onde os parmetros deste processo, tais como durao, oramento e complexidade de um projeto similar anterior serviro como base para o oramento do projeto atual, de forma a estimar um valor total bruto de referncia devidamente ajustado para as diferenas que forem conhecidas. Esta

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ferramenta bastante usada quando h uma quantidade limitada de informaes detalhadas, principalmente nas fases iniciais do projeto. Esta tcnica menos dispendiosa e consome menos tempo do que as demais tcnicas, mas tambm bem menos precisa. A estimativa anloga ser mais confivel quando a equipe que a prepara possui a habilidade tcnica necessria no assunto do projeto. Outra ferramenta a ser usada a estimativa paramtrica que tem como base a relao estatstica entre dados histricos e outras variveis, por exemplo, com a rea construda de um empreendimento em metros quadrados. Na ferramenta anlise de reservas, considera-se que s estimativas podem ser adicionadas reservas para as contingncias e para as incertezas do projeto. Tanto pode ser uma percentagem, quanto um nmero fixo, ou at mesmo uma anlise quantitativa. A outra tcnica conhecida como a estimativa dos trs pontos, leva em considerao que as estimativas podem ser aperfeioadas quando as incertezas e os riscos so considerados. Sua origem na Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa, mais conhecida como PERT, sigla e nome oriundos do termo em ingls, Program Evaluation and Review Technique. Ela consiste na mdia ponderada de trs estimativas, a saber, uma estimativa pessimista, uma otimista e uma mais provvel que recebe um peso quatro vezes maior que as duas estimativas anteriores. medida que informaes mais precisas vo sendo disponibilizadas, as reservas para contingncias podem ser usadas, reduzidas ou eliminadas. Lembrando que as contingncias devem sempre ser claramente identificadas nas documentaes do projeto. Outra tcnica que pode ser usada a estimativa bottom up, til quando uma atividade no puder ser estimada com confiana. Ela tem como base decompor o trabalho em maiores detalhes, estimar todas as suas necessidades de recursos, e por fim agregar todos eles em uma mesma atividade total. J o custo da qualidade uma ferramenta que inclui os custos incorridos durante o ciclo de vida til do projeto quanto aos investimentos feitos na preveno do no cumprimento dos requisitos, custos com as avalies e com os retrabalhos. Aqueles relativos com conformidade so os custos da preveno e da avaliao. O de preveno para se fazer o servio com qualidade, e, portanto, so gastos com treinamentos, documentao de processos, equipamentos e o com o tempo necessrio para fazer correto.

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Custos de avaliao so gastos com testes, perdas por testes destrutivos e com inspees. J aqueles relativos s no conformidades vo depender se as falhas forem internas, quando so identificadas pela equipe, ou se forem externas, quando so detectadas pelo cliente. Os custos internos so o retrabalho e as perdas. Os externos so aqueles gastos com passivos, garantias e perdas de vendas. Uma poderosa ferramenta a servio do processo de estimar custos so os softwares de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project, por exemplo, que com sua grande capacidade de processamento de dados pode em muito ser til no gerenciamento de um pulmo de recursos e nas muitas outras estimativas possveis para os diferentes tipos de projetos. A estrutura analtica, as disponibilidades, as taxas, e os vrios calendrios de recursos podem ser definidos e informados, de maneira que com a prtica e a experincia de seu uso, possvel se extrair melhores e mais poderosos diagnsticos para um bom planejamento do projeto. A anlise das propostas de fornecedores uma tcnica que prev quanto o projeto custaria baseado nas respostas das cotaes dos fornecedores qualificados. Entretanto, um trabalho adicional requisitado e consultado na equipe do projeto para se examinar e desenvolver o custo total e final do empreendimento. A estimativa de custo da atividade o documento de sada deste processo que se resume em estimar os custos para todos os recursos que sero aplicados em cada atividade do projeto. Porm aqui, os custos indiretos so includos em nveis maiores da estrutura analtica do projeto. Outra sada so as bases das estimativas, onde se incluem todos os detalhes adicionais que suportam, servem de apoio e como memria de clculo de todas as estimativas de custos anteriores. Este documento [...] deve fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como a estimativa de custos foi derivada (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Dever conter, portanto, documentao de todas as bases das estimativas, documentao de todas as premissas adotadas, documentao de quaisquer restries conhecidas, indicao das faixas de preciso das estimativas possveis, e por fim, a indicao do nvel de confiana da estimativa final. Finalmente, a ltima sada do processo de estimar custos a atualizao da documentao dos registros de riscos do projeto.

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3.1.2. Processo determinar o oramento Determinar o oramento o processo de agregao de todos os custos estimados anteriormente de todas as atividades individuais para se estabelecer uma linha de base de custos autorizada para o controle da execuo, as possveis mudanas e as revises futuras. Neste oramento total, incluem-se todos os oramentos individuais autorizados, mas se exclui as reservas de gerenciamento. Aqui se dispe de uma ferramenta conhecida como a agregao dos custos, onde todas as estimativas so agrupadas por pacotes de trabalho, de acordo com a estrutura analtica do projeto, para os nveis dos componentes mais altos, ou seja, as contas de controle, e por fim, para todo o projeto. A outra tcnica chamada de relaes histricas tem como base a coleta de informaes do banco de dados dos projetos anteriores para se conseguir as estimativas paramtricas ou as estimativas anlogas. Aqui, o objetivo desenvolver modelos matemticos que auxiliem na previso do custo total do empreendimento. A reconciliao do limite de recursos financeiros uma ferramenta til quando da variao entre o valor limite de recurso financeiro e entre o valor de gastos previstos para o perodo. Esta ferramenta provocar como resultado o reagendamento do trabalho, visando, portanto, o nivelamento de recursos do projeto, atravs do uso de restries de datas impostas para o trabalho no cronograma do empreendimento. A linha de base do desempenho de custos o documento de sada do processo na forma de um oramento autorizado, sincronizado com o tempo, para controlar o desempenho e a execuo do projeto. desenvolvido com o acmulo dos oramentos individuais aprovados por perodo de tempo. Tambm pode ser apresentado em relatrio grfico que se assemelha a uma curva no formato de esse. A sada requisitos dos recursos financeiros totais e peridicos derivada da linha de base do custo, e se incluem os gastos projetados, as responsabilidades antecipadas e as reservas de gerenciamento e contingncia, caso existirem.

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Por fim, a atualizao do registro de riscos, da estimativa de custos e do cronograma do projeto so as ltimas sadas do processo de se determinar o oramento do projeto. 3.2. CUSTOS NAS OBRAS DE ENGENHARIA Custo uma despesa, gasto, valor em dinheiro ou preo de bens e servios utilizados na produo de outros bens ou servios. Normalmente, a viso monetria dos custos leva as empresas a adotarem aes no sentido de controles e redues muitas vezes de forma indiscriminada, sem uma anlise mais adequada de otimizao de esforos para se produzir mais, com mais qualidade e menor desperdcio. Para Pompermayer (1999), isto [...] evidencia que a ocorrncia de custos no dever ser encarada negativamente pela empresa, mas sim que esses custos esto presentes sempre que haja atividade econmica e produo. Apesar dos esforos em se estabelecer uma definio clara para os custos na Construo Civil, o seu entendimento torna-se mais assimilvel quando apresentadas suas formas de classificao. (Jesus & Barros, 2009). 3.2.1. Tipos de custos Os custos diretos so facilmente atribuveis nas estimativas por serem oriundos dos recursos de mo de obra, materiais, equipamentos e servios de terceiros. Alm do que, so diretamente proporcionais produo, e inversamente proporcionais ao tempo, ou seja, quanto menor o tempo, maiores sero as despesas diretas. Estas despesas quando agrupadas formam as composies de preos unitrios para cada tipo dos diversos servios e atividades do empreendimento. J os custos indiretos ocorrem em benefcio dos diversos projetos da organizao e do seu prprio funcionamento. Como so difceis de serem associados diretamente execuo dos servios, so apropriados pelo rateio entre as diferentes obras. o caso de despesas com as instalaes da empresa e com a sua administrao. Tais custos dependero, sobretudo, do porte da empresa, da obra e do seu tipo. Podem ser calculados

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diretamente pelo levantamento real de todas estas despesas, ou adotando-se valores constatados em outras empresas ou em outras obras. Os custos fixos so aqueles constantes no curto prazo independentemente do volume da produo, ou seja, no aumentam com a mesma proporcionalidade. Caso haja alguma variao qualquer, ser em saltos e em funo do nvel de agregao da unidade. Como entre outros podem ser includos, os custos com mo de obra indireta, honorrios da diretoria e contratos de locaes. Por outro lado, os custos variveis so diretamente proporcionais ao quantitativo produzido, ou seja, quantidade de material e mo de obra direta. Incluem-se aqui os encargos sociais, custos do financiamento, inflao, contingncias, comisses sobre vendas, PIS, COFINS, ICMS e ISS. Os custos do financiamento so importantes, pois iro auxiliar na estimativa do lucro real. So os juros das despesas antecipadas aos recebimentos em cada perodo do projeto, geralmente mensal. Esto includos nos prazos, atrasos e no capital de giro ou adiantamento. Este de muita importncia para a execuo da obra, pois se refere s despesas imediatas. estimado como uma frao do valor total do contrato. Devem ser previstas tambm as caues e retenes nas medies de faturamento, pois so prticas comuns adotadas pelos patrocinadores do projeto na garantia de que seja executado o escopo total da obra. So calculados em funo de um cronograma de entradas e sadas do fluxo de caixa da obra. Os rendimentos positivos refletiro no acmulo de saldo de caixa no final da obra, mas no devem ser apreciados como redutor de custo financeiro. 3.2.2. Modos de recompensa O modo de recompensa, ou a forma de remunerao na construo civil, determinado em funo do tipo da obra, como tambm do grau de detalhes das informaes disponveis no projeto. Portanto, depende de uma explorao cuidadosa quanto ao significado de todo o escopo, ou seja, tudo ir depender do seu pleno conhecimento, da sua perfeita delimitao, do profundo domnio dos detalhamentos e das especificaes tcnicas.

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Na modalidade chamada preo global os servios so previamente contratados para serem executados em sua totalidade, de forma que o cliente tenha o trabalho de apenas receber a chave na mo e gir-la, ou como mais comumente conhecido, as partes firmam um contrato turn key, que o termo traduzido para o ingls. Com a adoo deste critrio, pressupe-se que o escopo seja totalmente conhecido, e somente factvel um contrato deste tipo quando se tem e conhece toda a documentao do projeto, sejam desenhos, diagramas, plantas baixas, cortes, especificaes tcnicas, folhas de dados, ou seja, se houver disponvel um projeto executivo completo em todos os seus detalhes. Desta forma, no poder haver dvidas quanto s quantificaes dos servios, determinao dos preos unitrios e formas de pagamento. Esta modalidade tambm ficou conhecida como contrato por empreitada global, e os honorrios so pagos atravs do rateio do preo total em parcelas distribudas conforme o andamento da obra, com os critrios de medio da evoluo dos servios previamente estabelecidos e acordados entre as partes. No modelo de recompensa por administrao se contrata uma quantidade de mo de obra e materiais a preos unitrios para todas as atividades. Ento a organizao executora disponibiliza seu pessoal previsto num determinado espao de tempo. Como ser incorrido ao contratante o risco de se pagar pelos servios e no receber o resultado esperado, se faz necessrio determinar no contrato qual ser o respectivo cronograma, para que depois se apropriem as reais horas trabalhadas, e se avalie do desempenho de cada etapa concluda. Por isso, neste tipo de remunerao paga uma taxa de administrao sobre estas despesas reembolsveis, referente recompensa pelos servios prestados. Da surgiu o nome deste tipo de contrato. O outro mtodo chamado de preos unitrios [...] aplicvel para quando as especificaes, a qualidade e o tipo de servio so bem definidos, mas sem se precisar a quantidade (MELO, 2010). uma forma de remunerao excelente para profissionais autnomos, consultores e prestadores de servio. Exemplos prticos de seu uso acontecem quando se tm na obra informaes que o solo demanda fundaes especiais, quando se tm interferncias com obras existentes, ou quando se tem a necessidade da troca de solo, mas as quantidades so estimadas pelo cliente. Ento de posse dessas informaes a contratada define apenas os preos unitrios. Recomenda-se que a empresa ofertante

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apresente uma lista de preos unitrios a mais extensa possvel, para se evitar novas negociaes futuras na fase de execuo. Estes preos devero vir acompanhados de um demonstrativo da composio unitria dos mesmos, para se facilitar eventuais reconfiguraes dos servios numa outra ocasio. Aqui, a funo de acompanhamento das atividades dever incluir as tarefas de anlise das medies para o estudo da sua viabilidade. muito importante que a construtora tenha um acurado controle dos homenshora realizados por categoria profissional. 3.2.3. Preciso das estimativas de custo No processo de se estimar os custos, devero ser consideradas as compensaes com os riscos tcnicos, sociais e climticos previamente identificados, as anlises de fazer versus comprar, comprar versus alugar, e do compartilhamento de recursos. Cada estimativa dever ser sempre refinada durante todo o progresso do projeto, pois a preciso da mesma cada vez mais melhorar com o passar do tempo. Portanto, estimar os custos trata-se tambm de um processo iterativo. muito provvel que as empresas sobrevivam ou no em funo destas suas estimativas. A estimativa de custos necessria antes da definio do projeto para que seja tomada a deciso de inici-lo ou no. Inicialmente o objetivo nortear o planejamento do volume de recursos a serem aplicados e avaliar o seu retorno. Nesta fase inicial, o oramento consta apenas de avaliaes, e so considerados somente os dados existentes, como o total de rea construda, o padro de acabamento, o custo unitrio de outra obra semelhante, ou os seus custos unitrios bsicos. Naturalmente, um levantamento de custo em to alto nvel perde muito quanto preciso dos seus resultados, e poder ter uma ordem de grandeza estimada na faixa de mais ou menos trinta por cento. medida que as caractersticas tcnicas do projeto forem sendo definidas, juntamente com os parmetros de limitao de recursos, riscos e margem de lucros, vrias estimativas de custos sero desenvolvidas e vrias decises de continuidade do processo sero tomadas. Numa segunda etapa, as avaliaes do lugar s estimativas, pois j se tem disponvel o anteprojeto ou o projeto indicativo, os preos unitrios de servios de

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referncia, as especificaes genricas e os ndices fsicos e financeiros semelhantes. Assim a preciso da estimativa reduzida a quinze por cento. Consolidadas as estimativas, possvel ento se expedir o oramento, de posse do projeto executivo, das especificaes definidas, mesmo ainda em alto nvel, das composies unitrias dos servios genricos, dos preos dos insumos de referncia. A preciso dos custos agora reduzida para dez por cento. Com a disponibilidade dos projetos complementares, das especificaes precisas e dos preos dos insumos reais necessrios aos servios, tem-se ento um oramento detalhado, com uma preciso esperada de cinco por cento. Por fim, aps a concluso de todo o planejamento da obra, se consegue chegar preciso de um por cento, com o resultado da concluso do oramento analtico. 3.2.4. Oramento analtico detalhado De alguns anos para c, o mercado da construo civil vem se tornando [...] cada vez mais competitivo, de forma que a sobrevivncia das empresas passa necessariamente [...] por um controle apurado dos seus custos de produo. Estabelecer ou prognosticar os custos para a realizao de uma obra antes mesmo de ela ser executada este o desafio da equipe de projeto, assim entende Melo (2010). O oramento analtico detalhado de um empreendimento resulta do estudo e da decomposio do projeto executivo nos seus diversos servios e seus custos diretos necessrios para o resultado desejado, e por fim nos trabalhos de apoio para a realizao da construo, os quais incorrero em custos indiretos. O primeiro passo comear pelo levantamento de todo o componente tcnico concernente ao oramento, tal como: o projeto executivo, os detalhamentos, os projetos complementares, a especificao tcnica, o memorial descritivo, o caderno de encargos e suas restries. Em seguida, calcula-se o custo direto a partir da documentao do projeto, dos quantitativos dos servios, dos coeficientes de produtividade e da cotao dos preos dos recursos. Para finalizar, inclui-se o custo indireto, apropriam-se os impostos e a margem de lucro.

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Tambm se faz necessrio um plano de contas, ou seja, cada obra deve receber um cdigo de identificao, e cada um dos itens de servios, um subcdigo. Atravs deste critrio possvel se estabelecerem os procedimentos gerenciais para estimativas e controle do que realmente executado comparado ao que foi orado, tanto no que se refere s receitas de medies quanto ao pagamento de despesas. Para que seja eficiente, este planejamento tambm dever estar de acordo com os interesses do cliente, deve ser detalhado coerentemente, e em correspondncia com a Estrutura Analtica do ProjetoEAP. Tudo isto vai depender em muito da cultura organizacional da empresa, e da importncia dada a este procedimento, pois ele servir para viabilizar a montagem da Planilha de Composio de Custos na etapa seguinte do oramento detalhado. Deve-se usar para tanto, o prprio padro contbil da empresa, assegurar a correlao com o plano de contas geral da organizao, permitir a comunicao eficaz com os demais mbitos de informaes gerenciais, possibilitar adequaes futuras, ter clareza e ser componentizado em itens e subitens. Depois, necessrio o levantamento da durao da obra, horrios de trabalho, critrios de medio de faturamento, reajustes de contratos, e todas as demais restries do projeto disponveis em documentos legais, como editais de licitao, caderno de encargos, contratos, memoriais descritivos e especificaes tcnicas. Outros importantes condicionantes de restries devero ser verificados no prprio local da obra atravs de vistorias feitas pelo profissional oramentista com experincia no tipo de obra a ser orada. Aps isto, dever ser feito o levantamento do quantitativo das atividades, dos recursos e das equipes necessrias em funo dos prazos de entregas e dos elementos especificados no projeto. Devero ser levados em considerao e registrados os critrios adotados para a composio dos preos unitrios, pois sero os mesmos critrios a se adotar nas medies de faturamento. Ao se quantificar a alvenaria de uma parede, por exemplo, deve-se mensurar a rea fazendo-se o desconto dos vos de esquadrias e aberturas, que no caso da tabela Pini descontar aqueles a partir de dois metros quadrados. Depois, na composio de custo com a mo de obra referente ao tempo efetivo despendido no trabalho, devero ser includos os encargos sociais compulsrios por fora

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de lei ou de negociao referentes ao tempo no trabalhado. So obrigaes constitucionais demandadas pela contratao no regime da CLT- Consolidao das Leis Trabalhistas e pelas convenes coletivas de categorias profissionais. A OIT- Conferncia Internacional do Trabalho, de 1966, estabeleceu que nestes custos fossem considerados o descanso semanal, as frias, prmios, gratificaes, refeies e transporte. Ainda se incluem as despesas com habitao fora da cidade, previdncia social, formao profissional, bem estar, recrutamento, contratao, taxas e impostos. Para obter-se a composio oramentria dos servios como um todo, com o objetivo de se analisar os valores e nmeros relativos aos coeficientes de produtividades, quantidades de recursos e os preos unitrios que constituem cada atividade, so adicionadas descries detalhadas, que podem ser desenvolvidas a partir do caderno de encargos, para os procedimentos tcnicos e operacionais da atividade, material, equipamento, taxas, obrigaes legais e demais custos referentes a todos os itens da estrutura analtica do projeto- EAP. Durante a cotao dos preos dos insumos, a pesquisa dever ser feita em mercado local ou em consultas s publicaes especializadas. A qualidade da cotao ir depender do detalhamento prvio das especificaes tcnicas dos recursos, dos critrios de seleo dos fornecedores, da experincia dos profissionais envolvidos, quantidade, local, condies de entrega e pagamento. No clculo dos custos indiretos, alguns fatores so determinantes, como a localizao, durao e complexidade da obra, como tambm o porte da empresa. Nestes custos podero ser includas as despesas com a administrao central e local, equipamentos, mobilizao e desmobilizao do canteiro de obras, documentaes como Alvar de Construo, Anotao de Responsabilidade Tcnica- ART, Habite-se, limpeza final da obra e acompanhamento do projeto. Nos preos das obras de engenharia, alm dos custos diretos e indiretos, esto contidos tambm os tributos e o lucro ou benefcio. Dentre estes, os mais difceis para se quantificar so os custos indiretos e o lucro, por isso no so explcitos separadamente no oramento. Dessa forma, esses custos so [...] embutidos nos preos dos servios, juntamente com os tributos, e compem uma taxa denominada BDI (Benefcio e Despesas Indiretas), como afirma Melo (2001). A composio desta taxa expressa em valores

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percentuais sobre o valor total da obra, e pode variar em funo das caractersticas de cada empreendimento. Outro conceito importante o chamado Custo Unitrio Bsico- CUB, que simplesmente uma estimativa parcial para a variao mensal do custo por metro quadrado de uma construo imobiliria com materiais, equipamentos e mo de obra. Seu clculo feito com os preos de quarenta insumos essenciais da construo civil, e com o preo do aluguel da betoneira e de cinco categorias profissionais. O objetivo deste indicador servir de base para o valor mnimo ou custo global da construo para fins de registro das incorporaes imobilirias, como indicado na NBR 12721:1999. Este indicador divulgado pelos sindicatos da indstria da construo civil para os contratos do tipo construo por administrao como disposto no art. 32, da Lei 4.591/64. O clculo corresponde ao indicador referente localidade que mais se assemelha ao padro do imvel incorporado multiplicado pelas reas equivalentes rea de custo padro. Por fim, a esta parcela so somadas as demais despesas que no entraram na conta do indicador. Para se encerrar o oramento detalhado, falta acrescentar o clculo dos impostos e do lucro. Quanto aos impostos, temos os de competncia federal, como a Contribuio para Financiamento da Seguridade Social- COFINS- com a alquota de 3%, o Programa de Integrao Social- PIS- com a alquota de 0,65%, todas estas incidindo sobre o faturamento. As alquotas do Imposto de Renda de Pessoa Jurdica- IPPJ e da Contribuio Social sobre o Lucro Lquido- CSLL, so variveis de acordo com a modalidade escolhida pela empresa de lucro presumido ou real. J a alquota do Imposto Sobre Servios- ISS tem competncia municipal e varivel de acordo com a cidade onde se localiza da obra. O lucro definido como a diferena entre as receitas e as despesas da obra, ou ainda, como a parcela destinada a remunerar o custo de oportunidade do capital aplicado, e a recompensa pelo prprio risco inerente ao empreendimento. determinado em funo do nvel de concorrncia e ao regime da indstria em que a empresa est inserida. No caso da construo civil e especialmente quanto s organizaes que trabalham sob a modalidade de empreitada, os preos so instveis e impostos num ambiente de livre concorrncia. Segundo Avila, Librelotto e Lopes (2003) [...] esse fato se agrava em setores econmicos cuja exigncia de capital de giro para operaes pequena, ou nos

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quais no existam tecnologias exclusivas de difcil ou custoso domnio. E, reconhecidamente, essa a situao da construo civil. Em suma, foi visto que o preo unitrio de um servio estabelecido pelos custos diretos somados aos custos indiretos, e ao lucro do empreendimento. Dessa forma, principalmente entre as dcadas de 60 e 90, admitiu-se que o preo a varivel dependente, funo das variveis independentes custo e lucro, sendo nesse, embutidos as despesas e custos indiretos de produo. Mas atualmente, o que se busca determinar qual a margem de lucro a se adotar em funo do preo e do custo. Este ltimo, bastante controlado pelas empresas nos dias de hoje:
Atualmente, devido ao acirramento da concorrncia, a implementao de novas tecnologias e do surgimento de novos processos construtivos, vem ocorrendo um forte embate entre os atores do mercado, situao que propiciou o aparecimento de um novo paradigma, situao que estreitou as margens de lucro praticadas pelas empresas. (AVILA, LIBRELOTTO & LOPES, 2003, p.15).

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4.

CONSIDERAES FINAIS O presente estudo fundamentado no guia PMBOK do PMI, partiu do pressuposto

de que as dificuldades enfrentadas pela equipe de projetos na determinao dos oramentos das obras de engenharia podem estar relacionadas ao desconhecimento da diversidade de processos, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas disponveis, interrelacionadas e necessrias para o perfeito desenvolvimento de estimativas de custos para cada etapa do projeto. O oramento analtico e detalhado da obra, objeto desse trabalho, foi selecionado pela sua relevncia no estudo de viabilidade econmica do empreendimento e por sua importncia para a obteno de financiamentos necessrios para a execuo do projeto e para a anlise do custo de oportunidade do capital aplicado. Nesse sentido, o problema de pesquisa teve como objetivo investigar como os custos so gerenciados nas obras de engenharia, uma vez que o crescimento das empresas executoras depender em grande parte, do acerto entre o oramento estimado com o oramento executado. De acordo com o propsito desse trabalho, foi realizada uma anlise descritiva, das boas prticas, dos conceitos, das reas de conhecimento e dos processos de gerenciamento de projetos na fase de planejamento, todos eles inter-relacionados e necessrios para a determinao dos oramentos das obras de engenharia. Conforme os dados obtidos na pesquisa, verificou-se a importncia da utilizao da metodologia dos dois principais processos da rea de gerenciamento de custos, a saber, estimar os custos, e determinar o oramento. Quanto aos demais processos, observou-se a necessidade de se desenvolver previamente o escopo do projeto, o cronograma, o plano de recursos humanos e a identificao dos riscos inerentes ao empreendimento. Foi verificada a importncia de se registrar e atualizar todos esses documentos para uma futura consulta de solicitao de mudanas na fase de execuo para identificar se estar ou no dentro do escopo, e para que a reviso do projeto seja autorizada, e os seus desdobramentos sejam avaliados nas demais reas de gerenciamento do projeto.

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Nessa perspectiva, pretende-se, em uma nova pesquisa, investigar como as empresas construtoras realizam o gerenciamento da execuo e o controle do projeto da obra at a sua fase final de encerramento, buscando identificar as possveis dificuldades, bem como sugerir as estratgias de gesto que possam contribuir para a melhoria dos empreendimentos da engenharia.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS AVILA, A.V., LIBRELOTTO, L.I. & LOPES, O.C. Oramento de obras Construo civil. Apostila do Curso de Arquitetura e Urbanismo, UNISUL SC, 2003. Disponvel em: <http://pet.ecv.ufsc.br/site/downloads/apoio_did%E1tico/ECV5307%20Or%E7amento.pdf>. Acesso em: 15 mai. 2011. FERREIRA, F.M.P.F.R., PAGANOTTI J.A. & PIUS M.A. A interface na gesto de escopo, prazo, custo e qualidade em projetos. Boletim Tcnico da FATEC SP, BT/24, pp. 10-15. 2008. Disponvel em: <http://bt.fatecsp.br/system/articles/722/original/002.pdf>. Acesso em: 05 out. 2011. JESUS, C.R.M. & BARROS, M.M.S.B. Custos e oramentos na construo civil. Boletim Tcnico da Escola Politcnica BT/PCC/528 USP. Departamento de Engenharia da Construo Civil: So Paulo, 2009. Disponvel em: <http://publicacoes.pcc.usp.br/PDF2009/BT528.pdf>. Acesso em: 05 out. 2011. LAKATOS, E.M. & MARCONI, M.A. Metodologia do trabalho cientfico. 4. ed. So Paulo: Editora Atlas, 1992. DIAS, H.C. & MARTINS, J.G. Gesto e direco de obra Uma verso simples e unificada. Monografia de Licenciatura em Engenharia Civil. UFP Porto, 2008. Disponvel cao%20de%20Obra.pdf>. Acesso em: 30 abr. 2011. MELO, Maury. Gerenciamento de projetos para a construo civil. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide): global standard. 4. ed. EUA, 2008. 337 p. POMPERMAYER, Cleonice Bastos. Sistemas de gesto de custos: Dificuldades na implantao. Revista da FAE, v.2, no3, pp. 21-28, set./dez. 1999. Disponvel em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v2_n3/sistemas_de_gestao_de_c ustos.pdf>. Acesso em: 05 out.2011. em: <http://www2.ufp.pt/~jguerra/PDF/Gestao%20e%20Coordenacao/Gestao%20e%20Direc