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U.T. 1. LA ORGANIZACIN EN LA EMPRESA 1. EMPRESA Y EMPRESARIO La persona que est al frente y es la responsable o asume el riesgo en una empresa o comercio se llama empresario o comerciante. Segn su entidad podemos distinguir entre el empresario individual y el empresario social. El primero est al frente del comercio, tambin se le reconoce como autnomo, es la persona fsica, con DNI o NIF, con capacidad legal de ejercer una actividad mercantil de forma habitual y en nombre propio, por s mismo o mediante representantes. En cualquier caso, el empresario va a ser la persona, propietaria o no de la empresa, que organice, dirija, innove y lleve a la empresa a la consecucin de su fin u objetivo. 2. CONCEPTO DE EMPRESA El Cdigo de Comercio, en su art. 116, la define como: El contrato de Compaa, por el cual dos o ms personas se obligan a poner en fondo comn bienes, industria o alguna de estas cosas, para obtener lucro. Otra forma de definir la empresa es, la unidad econmica de produccin cuya finalidad es la de crear o aumentar la utilidad de los bienes o cosas, y as poder satisfacer las necesidades humanas o sociales. Tambin podemos definir la empresa como un conjunto ordenado de factores de produccin (tierra, trabajo y capital) bajo la direccin, responsabilidad y control del empresario. 3. CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS Las empresas son muy diferentes unas de otras. Algunas son muy pequeas, como la tienda de barrio, y otras son tan grandes que sus empleados superan la poblacin de algunos pases. Unas pertenecen al sector pblico y otras a la iniciativa privada, y sus finalidades son muy distintas. A su vez, segn la actividad que desarrollen, sus funciones y tareas son muy diversas. En funcin de los aspectos en los que nos fijemos, podemos clasificar las empresas por el sector de actividad al que pertenecen, por su mbito de actuacin, por su tamao o por la titularidad de su capital. a) Segn el sector de actividad Si consideramos la naturaleza de la actividad econmica que desarrollan las empresas, se distinguen tres sectores principales de actividad empresarial: Empresas del sector primario, que crean utilidad al obtener los recursos de la naturaleza. Pueden ser agrcolas, mineras, ganaderas, pesqueras, etc. Empresas del sector secundario o transformadoras, que desarrollan una actividad productiva al transformar fsicamente unos bienes en otros ms tiles para su uso (construccin, industria textil, metalrgica, qumica, alimentaria, etc.) Empresas del sector terciario o de servicios, que podemos agrupar en: Comerciales. Aumentan la utilidad de los bienes al ofrecerlos a los consumidores en el lugar y momento en que los necesiten. Otros servicios. Satisfacen necesidades de muy diversa naturaleza: financieras, tursticas, sanitarias, hosteleras, docentes, de transporte, de comunicaciones, de asesoramiento y asistencia, etc. La actividad econmica de la empresa es un factor clave que define su organizacin y el tipo de operaciones que realiza. No tiene nada que ver una empresa industrial de componentes de automocin, por ejemplo, con una agencia de viajes o con una empresa dedicada a prestar servicios sanitarios.
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No obstante, conviene advertir que hay empresas que pertenecen a ms de un sector. As, existen compaas que extraen las materias primas que necesitan; posteriormente las transforman y, una vez obtenidos los bienes, ellas mismas los comercializan; es decir, pertenecen a los tres sectores. La mayor parte de las empresas espaolas se dedica a actividades terciarias (el 26%, al comercio y el 54% ofrece otros servicios). Las empresas del sector de la construccin suponen un 12% del total. Y, por su parte, el peso de las empresas de la industria se ha reducido hasta el 7,5% actual El INE no contempla como empresas a las explotaciones agrarias, de ah que no aparezcan datos del sector primario. En la evolucin de las empresas espaolas, se ha producido una disminucin de las actividades en los sectores primario y secundario, y un aumento de las actividades terciarias. El aumento del nivel de vida en nuestro pas ha generado una mayor demanda de servicios que explica el crecimiento de este sector. b) Segn su mbito de actuacin En funcin del mbito geogrfico en el que desarrollan su actividad, se pueden distinguir empresas locales, regionales, nacionales y multinacionales. Las empresas multinacionales realizan sus actividades en dos o ms naciones. Conocer el rea geogrfica en el que la empresa lleva a cabo sus actividades nos da una idea de su importancia y del mayor o menor xito en su desarrollo. No obstante, hoy da, el fuerte desarrollo de internet y del comercio electrnico est modificando no solo las formas de operar de las empresas, sino tambin el mbito geogrfico de comercializacin de sus productos. c) Segn su tamao o dimensin Aunque no existe un criterio nico para medir la dimensin de la empresa, los principales indicadores que se utilizan son: el volumen de ventas, el nmero de trabajadores, los beneficios obtenidos, etc. Un criterio muy utilizado por su sencillez es el nmero de trabajadores. Segn este criterio, se distingue entre: Empresas grandes. Con ms de 250 trabajadores. Empresas medianas. Entre 50 y 250 trabajadores. Empresas pequeas. Con menos de 50 trabajadores. Dentro de ellas, es usual denominar microempresas a las que tienen menos de 10 trabajadores. El nmero de trabajadores nos permite disponer de una referencia para conocer la magnitud de las actividades econmicas de la empresa y, en este sentido, nos orienta sobre su tamao. No obstante, hay empresas intensivas en capital y en nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin que, con pocos trabajadores, generan un volumen de ventas y de beneficios muy superior al de grandes empresas por nmero de empleados. Las pequeas empresas destacan de una manera muy clara, pues suponen un porcentaje mayoritario en el tejido empresarial espaol. De algo ms de tres millones de empresas existentes en Espaa, un 51,1 % del total no emplea a ningn asalariado, y un 27,9% del total tiene entre uno y dos empleados. Esto implica que casi ocho de cada diez empresas tienen dos o menos asalariados. Las empresas que emplean veinte o ms trabajadores representan un 2,7% del total. Por lo que se refiere a las grandes empresas, las muy grandes (con ms de 5.000 asalariados) son tan escasas que no llegan al centenar. d) Segn la titularidad de su capital En funcin de quines sean sus propietarios, las empresas pueden ser: Privadas, cuando la propiedad y control se encuentra en manos de particulares. Pblicas, cuyo capital y control pertenece a las instituciones de la Administracin Pblica (Estado, comunidades autnomas o ayuntamientos). Mixtas, que se caracterizan por que en ellas el capital procede tanto de aportaciones pblicas como privadas.
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e) Las empresas segn su forma jurdica La normativa legal establece una gran variedad de formas jurdicas que pueden adoptar los promotores de una empresa. De entre ellas, el empresario debe elegir la que mejor se adapte a sus intereses (comerciante o empresario individual o una sociedad mercantil). 4. LA DIRECCIN DE LA EMPRESA Si examnanos las distintas tareas que se realizan en una empresa, y las diferenciamos segn la responsabilidad que conllevan, veremos que estn estructuradas en tres grados o niveles: el nivel directivo, el ejecutivo y el operativo. Dirigir supone tomar decisiones para lograr unos fines. La empresa puede dirigirse de forma centralizada o descentralizada. Se considera que una direccin est centralizada cuando la mxima jerarqua es quien toma todas las decisiones, y se suele dar en empresas pequeas. La descentralizada se caracteriza por la delegacin de autoridad y responsabilidad a las diferentes unidades en las que se estructura la empresa, para, de este modo, alcanzar mejor sus fines. En la direccin descentralizada no todas las decisiones se toman en el nivel directivo, sino tambin en el nivel ejecutivo e incluso en el operativo, lo que ocurre es que en cada uno de ellos las decisiones son de distinto orden. En el nivel directivo se toman decisiones generales y a largo plazo sobre la empresa. Medidas como determinar los productos que se elaborarn, las fbricas que se abrirn, acuerdos estratgicos con otras empresas nacionales o internacionales, etc., son algunas de ellas. En este nivel estarn los directores de las distintas reas funcionales de la empresa: director general, director de marketing, director de produccin y director de financiacin. En el nivel ejecutivo o intermedio se integran los distintos jefes o mandos intermedios. En l se toman decisiones de tipo tcnico relativas al cumplimiento de los planes y programas diseados para alcanzar los fines generales. El jefe de ventas seleccionar a los vendedores, determinar su tarea, establecer los sistemas de remuneracin y formacin, aprobar las rutas o recorridos a realizar, atender a la coordinacin con la direccin de marketing, etc. Por ltimo, en el nivel operativo tambin se disponen cuestiones (normalmente ms sencillas) relacionadas con el desarrollo de las tareas correspondientes. Un vendedor se ocupa de visitar a los clientes actuales y potenciales, recibir pedidos, gestionar los cobros, seguimiento de los impagados, etc. 4.1 LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIN DE UNA EMPRESA La correcta direccin de una empresa implica, fundamentalmente, las funciones de planificar, organizar, gestionar y controlar. Niveles de direccin ADOPTA NIVEL TAREA DECISIONES Director General Director de DIRECTIVO Estratgicas Marketing de Ventas Zona Norte Jefe EJECUTIVO JefeAdministracin Comercial Tcticas de a) b) c) d) OPERATIVO Vendedor Operativas Planificar. Consiste en fijar los fines a alcanzar en el futuro y trazar el camino que vamos a seguir para llegar a ellos. Dnde estamos? A dnde queremos llegar? Cmo lo conseguiremos? Organizar. Se trata de ordenar y disponer los medios materiales y humanos para alcanzar esos fines. Qu medios necesitaremos? Gestionar. Estriba en hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten y conseguir que todos realicen el cometido que se les ha asignado. Quin har cada cosa? Controlar. Radica en comprobar que los datos reales se corresponden con las previsiones y, si es
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necesario, corregir los posibles desvos. Dnde estamos? Dnde deberamos estar? Hay que corregir algo? El estndar operativo para una tarea es el tiempo normal que requiere su ejecucin para un empleado normal. La definicin de las tareas, desde los niveles de direccin hasta los operativos, hecha de forma analtica y organizada, permite la creacin de los estndares operativos, que sern los que nos sirvan para definir la cantidad de trabajo que conllevan las distintas tareas. En los prrafos anteriores hemos visto una acepcin de la gestin como una funcin de la direccin; otras veces se utiliza como sinnimo de direccin (management) o de administracin, y lo encontramos expresado as con frecuencia cuando se habla de la gestin financiera, gestin comercial, etc. Asimismo se emplea, con un sentido ms limitado, cuando se llama gestor comercial al vendedor, o gestor administrativo a quien hace trmites burocrticos. En cada caso habr que tener en cuenta el contexto para saber a qu se refiere el trmino gestin. Las actividades de la direccin indicadas no son exclusivas de las empresas, sino adecuadas a cualquier actividad humana. Pueden desarrollarse metdicamente, de forma anrquica o ignorarlas. En el mbito personal los individuos tambin pueden planificar, organizar, gestionar y controlar sus actividades o incluso su propia vida. 5. LA ORGANIZACIN FORMAL La direccin fijar los objetivos de la empresa y la estrategia para alcanzarlos. El siguiente paso consistir en establecer la organizacin que lo permita. Estrategia y organizacin son, por tanto, interdependientes. En la estructura de una empresa conviven en armona o conflictivamente la organizacin formal y la organizacin informal. La organizacin formal es la configuracin intencional que se hace de las diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de modo que se logren alcanzar los fines de la empresa. La organizacin supone ordenar y coordinar las actividades precisas, as como los medios materiales y humanos. En una buena organizacin cada persona tiene una labor especfica y exclusiva que efectuar. Las personas dedican su tiempo a la realizacin de las tareas y no a rivalizar sobre competencias, niveles o influencias; pues las relaciones de autoridad, la informacin, los mtodos, los procedimientos y las responsabilidades estn previstas por la empresa. Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerrquicos parecen estar mejor preparadas para un mundo cambiante, no porque hayan de ser modificadas frecuentemente, sino porque pueden serlo. Hay que tener en cuenta factores psicolgicos: cuanto ms fcil sea cambiar algo ms estable ser su permanencia. En estos casos se habla de organizaciones dinmicamente estables. Las organizaciones tienen vocacin de permanencia y han de estar orientadas al futuro. Las diferentes formas de organizacin son indicativas para las empresas. Es la propia empresa la que establece el modelo y no la que se adapta a l. Aunque las personas son ms importantes que la organizacin, lo mejor es tener buenos profesionales y una organizacin eficaz. 5.1. LAS FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO En el proceso organizativo de una empresa hay que seguir las siguientes fases: 1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar. 2. Realizar la divisin de esta actividad. 3. Ordenar las divisiones y sealar las personas que van a responsabilizarse de cada una de ellas (hasta aqu la configuracin de la estructura). 4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin fijando el papel de cada uno. 5. Implantar un adecuado sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de la
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organizacin tengan la informacin precisa para tomar las decisiones de su competencia. Al configurar la organizacin podemos considerar a la empresa como un sistema compuesto por varios subsistemas, que sern las divisiones que, de forma intencional, haga la direccin de la empresa. Estos subsistemas tienen sus propios objetivos y su propia estructura. Cada divisin se relacionar con las dems y con el sistema empresa. La empresa se comunicar, adems, con el entorno; por eso decimos que la empresa es un sistema abierto. Si el conjunto se configura adecuadamente resultar que el todo, la empresa, ser ms que la suma de las partes o subgrupos en que la hemos dividido. Este incremento de valor que se produce es la sinergia (del griego synergia, cooperacin).
La empresa como sistema

Entorno

Sistema empresa

{*) Subsistemas

6. LA DIVISIN DEL TRABAJO El importante nmero de tareas a realizar en una empresa y la complejidad que pueden alcanzar hacen necesaria la divisin del trabajo. La distribucin de la actividad empresarial en las distintas tareas individuales, y la agrupacin de stas en bloques ms o menos homogneos, conformar una serie de unidades que llamaremos departamentos, divisiones o reas funcionales. Pueden estructurarse segn distintos criterios: por funciones, por productos, por mercados o por varios criterios a la vez. Estos criterios nos servirn adems para organizar los departamentos. Al establecer la organizacin habr que considerar los costes que implica cada modelo, porque podra ocurrir que el incremento del coste respecto a otra solucin alternativa no compense. Se denomina organigrama a la representacin grfica de la organizacin. ste refleja parcialmente la estructura de la empresa, pues no incluye las normas de funcionamiento, mtodos de trabajo, descripciones de puestos, etc. El organigrama puede ser vertical, horizontal o circular. Los organigramas verticales tienen forma piramidal, representndose el nivel de jerarqua de arriba hacia abajo. Por influencia de la mentalidad de marketing hay autores que proponen que el organigrama debera tener forma de pirmide invertida, pues si todo en la empresa est dispuesto pensando en el cliente, tambin la estructura de la organizacin debe anteponer a las personas que se relacionan directamente con el cliente. Los dems
DIRECCIN GENERAL

MARKETING

PRODUCCIN

FIINANCIACIN

ORGANIGRAMA VERTICAL. Divisin Funcional de la empresa niveles asistirn a este primer nivel con el que el cliente tiene contacto. De este modo, el director general ser el ltimo en la escala jerrquica en lugar del primero.
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En un organigrama horizontal la divisin de una empresa se representa de izquierda a derecha, mientras que en los circulares se hace mediante crculos concntricos que simbolizan los distintos niveles.

MARKETING

DIRECCIN GENERAL

PRODUCCIN

FINANCIACIN

ORGANIGRAMA HORZONTAL. Divisin Funcional de la empresa

ORGANIGRAMA CIRCULAR. Divisin funcional de la empresa 6.1. DIVISIN FUNCIONAL La divisin funcional se da cuando establecemos una estructura basada en la especializacin por conjuntos .de tareas relacionadas entre s, o por distintos procesos dentro de cada nivel. La divisin se realiza en funcin de diferentes reas funcionales. Esta forma de estructuracin funcional es la ms sencilla, se adopta normalmente en los niveles ms altos la organizacin, y es la que permite un mejor control. Es ms propia de las PYMES (Pequeas y Medianas Empresas), debido a que en algunas grandes empresas puede plantear problemas de competencias entre las diferentes divisiones. En el organigrama se relacionan los distintos conceptos que estudiaremos en las Unidades de Trabajo relativas al marketing.

MARKETING

VENTAS

INVESTIGACIN COMERCIAL

POLTICAS DE MARKETING

PRODUCTO

PRECIO

COMUNICACIN

DISTRIBUCIN

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DIVISIN FUNCIONAL DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING 6.2. DIVISIN POR PRODUCTOS Cuando al estructurar la empresa prevalece la especializacin por tipos de productos o por sectores industriales estamos ante una divisin por productos. Ejemplos: el grupo Nestl tiene una direccin general de alimentacin y una direccin general de productos farmacuticos y cosmticos que dependen del presidente; la empresa Micheln vende artculos tan diferentes como neumticos o guas tursticas, es apropiado en este caso hacer una divisin por productos. En empresas con pocos productos, o pocas lneas de productos homogneas y bien diferenciadas, se puede optar por esta distribucin. Tambin puede hacerse en el caso de productos que requieran un alto nivel de especializacin; una compaa de seguros puede dividir sus actividades entre seguros sobre las personas y seguros sobre las cosas (generalizando: producto A, producto B, producto C, etc.). Sin embargo, no todas las funciones del departamento estn individualizadas por productos. En el ejemplo la funcin de ventas y la de nuevos artculos no se realizan separadas por productos.

MARKETING

SEGUROS SOBRE LAS PERSONAS

SEGUROS SOBRE LAS COSAS

DIVISIN DE PRODUCTOS DE UNA COMPAA DE SEGUROS

MARKETING

PRODUCTO A

PRODUCTO B

PRODUCTO C

VENTAS

NUEVOS PRODUCTOS

DIVISIN POR PRODUCTOS 6.3. DIVISIN POR MERCADOS Este es el tipo de divisin que resulta cuando el criterio de especializacin que prevalece depende de los diferentes tipos de mercado en que la empresa acta. La tipologa puede ser amplia y surge de la necesidad de segmentacin de los mercados. Puede hacerse por tipos de clientes (consumo y organizacional), por canales de distribucin (mayoristas, minoristas y grandes superficies) o por zonas geogrficas (pases, regiones, etc.); esta ltima forma es la ms frecuente.
MARKETING

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EUROPA

AMRICA

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RESTO DEL MUNDO

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DIVISIN POR ZONAS GEOGRFICAS 6.4. DIVISIN MIXTA La divisin mixta se realiza cuando los distintos departamentos de una empresa se estructuran mediante algunos de los criterios anteriormente citados, y aplicados a la vez (funcional, por productos y por mercados). Determinadas situaciones pueden requerir este tipo de planteamiento. Un ejemplo puede ser la llamada estructura matricial, cuya denominacin se debe a la forma de matriz (filas y columnas) que toma el organigrama. En este caso, el jefe del producto A de la zona norte tiene que responder con arreglo a dos lneas de responsabilidad, una ante el jefe del producto A y otra ante el director de la zona norte.

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ZONA NORTE

ZONA SUR

ZONA CENTRO

PRODUCTO A

JEFE DEL PRODUCTO A ZONA NORTE

JEFE DEL PRODUCTO A ZONA SUR

JEFE DEL PRODUCTO A ZONA CENTRO

PRODUCTO B

JEFE DEL PRODUCTO B ZONA NORTE

JEFE DEL PRODUCTO B ZONA SUR

JEFE DEL PRODUCTO B ZONA CENTRO

DIVISIN POR ZONAS GEOGRFICAS Y PRODUCTOS 7. EL DEPARTAMENTO DE MARKETING En una divisin funcional en el mximo nivel de la empresa nos encontrarnos con las reas funcionales o departamentos, como son la de financiacin, la de produccin y la de marketing. Tambin son habituales las reas de recursos humanos, investigacin y desarrollo, asesora jurdica, administracin, aprovisionamiento, internacional, etc. Para organizar el departamento de marketing habr que tener en cuenta una serie de consideraciones. Cuando se habla de comercio se piensa tanto en compras como en ventas. En la organizacin de la empresa la expresin comercial se refiere exclusivamente a las ventas. Las compras suelen estar relacionadas con el departamento de produccin, o de aprovisionamiento en su caso. El
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marketing es la evolucin de la actividad comercial en las empresas. Quizs esta sea la razn de que exista cierta confusin entre lo que es la actividad comercial y lo que es el marketing. El departamento de marketing puede o no incluir la funcin comercial (de ventas). En el organigrama de la divisin funcional del departamento de marketing (hemos incluido la actividad comercial, porque es la alternativa ms moderna. Otra opcin habitual es que sean reas distintas, en cuyo caso ha de haber un alto grado de coordinacin entre ellas para evitar conflictos. Cuando slo hay un departamento o divisin comercial, y su nica funcin es la venta, la mentalidad de marketing es inexistente. Ahora bien, si ese departamento incluye las funciones de marketing, slo se diferenciar de la divisin de marketing en la denominacin. La divisin funcional se adecua mejor a empresas pequeas, o con pocos productos y homogneos. Se trata, por tanto, de una estructura sencilla que no presenta dificultades de control. La divisin por productos es ms propia de empresas grandes o con una gama amplia de productos diferentes. Esta estructura es ms costosa que la anterior y ms compleja. Cada jefe de producto (product manager) funciona de forma independiente. La divisin por mercados se da tambin en grandes empresas. Es una divisin ms compleja que la funcional. Por ejemplo, podemos hacer divisiones por clientes en empresas de servicios (un gran banco) o empresas informticas; por zonas geogrficas en empresas de bebidas o de electrodomsticos; por canales de distribucin en empresas de alimentacin, etc. En todo caso, elegiremos el modelo que mejor se adapte a las caractersticas de la empresa, el mercado o el producto. La estructura mixta aparece cuando confluyen productos y mercados muy diferentes entre s, que han de gestionarse por separado. Aqu las combinaciones posibles se multiplican, y el control se hace ms complicado. 8. LA ORGANIZACIN INFORMAL En los epgrafes anteriores hemos estudiado la organizacin formal; es decir, hemos establecido las diferentes reas funcionales, las tareas, fijado las interrelaciones entre los departamentos y establecido un sistema de comunicacin acorde con lo que debe ser el funcionamiento del sistema empresa. En la empresa, adems, confluye la actividad de otras organizaciones, como son los sindicatos de trabajadores, las organizaciones empresariales y de otro tipo (polticas, religiosas, culturales, sociales, etc.). Sin embargo, y lo que es ms importante, el sistema que es la empresa est compuesto por personas que se adecuan mejor o peor al funcionamiento previsto. Dos empresas con una organizacin formal similar van a resultar muy diferentes. En la medida que la organizacin formal haya tenido en cuenta a las personas, se haya configurado de forma participativa, evitando agravios comparativos, tratando de ser justos y de armonizar los intereses de los trabajadores con los propios de la empresa, se eludirn los conflictos o se facilitar su solucin cuando stos se presenten. Los empleados permanecen en su lugar de trabajo mucho tiempo y las relaciones entre ellos son muy prximas. Se establecen vnculos de amistad, de amor, de odio, de parentesco, de agrado, de desagrado, de admiracin, etc., adems de las profesionales. Los individuos tienen distintas caractersticas y surgen lderes y personas que no cuentan con el favor de los dems. De hecho, se forman grupos informales, la comunicacin circula de manera diferente a la prevista y las decisiones pueden verse afectadas por ello. Los grupos imponen reglas de comportamiento a sus miembros. Puede estar mal visto hacer horas extraordinarias, no tomar el descanso para un caf o no hacer huelga. La empresa debe prestar una atencin especial a la organizacin informal y tratar de armonizar su funcionamiento con la consecucin de los fines de la empresa.

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