PLANEJAMENTO ESTRATGICO

mauesj@gmail.com Se entrarmos agora no Google e pesquisarmos Planejamento Estratgico encontraremos mais de 3.000.000 de resultados. Se, no entanto fizermos a pesquisa com Strategic Planning o numero sobe para 157.000.000 de resultados. Apenas como curiosidade, o nome Jesus Christ aparece 148.000.000 de vezes. Estes nmeros so importantes para nos dar a dimenso da importncia que o assunto tem e enfatizar que este texto no pode ter nenhuma pretenso a no ser o de relatar vises resultantes de experincias pessoais que podem e devem ser analisadas de forma critica pelos eventuais leitores. Um pouco de historia sobre Cenrios. Inicialmente desenvolvidos nos EUA pela Rand Corp., logo aps a 2 Guerra Mundial, como um mtodo de planejamento militar visando elaborar estratgias alternativas a possveis aes inimigas. Herman Kahn, durante os anos 60, expande sua utilizao como uma ferramenta de previso para o ambiente de negcios. Devido a complexidade do mtodo desenvolvido por Herman Kahn, o conceito teria cado no esquecimento se no fosse pelo trabalho feito no inicio dos anos 70 por dois executivos da Shell Pierre Wack e Ted Newland que deram metodologia um tratamento responsvel no apenas pelo seu sucesso mas tambm pela sua disseminao e popularidade no meio empresarial. Devido ao trabalho desenvolvido por Wack e Newland, a Shell foi capaz de prever no apenas o 1 como tambm o 2 choque do petrleo, e assim tornar-se de uma das mais fracas das 7 Irms a 2 em tamanho e a 1 em rentabilidade. Falando sobre Cenrios No inicio da dcada de 1980 tive a oportunidade, quando estive na Shell na rea de Energia Alternativa, de trabalhar com a metodologia de Cenrios. Em um 1 momento como usurio dos Cenrios produzidos pelo Grupo Shell em Londres para fazer as avaliaes de viabilidade dos projetos em analise para eventual implantao no Brasil. Depois tive a oportunidade de realizar um treinamento sobre a elaborao de Cenrios como especialistas da Shell inglesa. Isto me deu a oportunidade de trabalhar nos dois lados do balco. Pensar no futuro, tentar prediz-lo e ate mesmo modifica-lo uma atividade intuitiva do ser humano desde as pocas mais remotas quando a correta previso do tempo poderia significar a sobrevivncia. Com a sofisticao da sociedade, a previso do futuro, que no inicio tinha um objetivo bem operacional ligado ao clima, torna-se mais abrangente e passa a agregar aspectos 1

fortemente empricos e msticos dando aos seus praticantes uma enorme fonte de poder e influncia nas organizaes sociais. A contnua e crescente complexidade das estruturas sociais trouxe tambm o aumento das metodologias de previso e seu uso nos dias atuais em qualquer empresa e governos visto como indispensvel. Sempre digo que prever o futuro muito fcil. Seno vejamos : Existe um mercado mundial para talvez 05 computadores. Thomas Watson, Chairman da IBM, 1943 Os computadores no futuro pesaro no mais de 1,5 ton. A conceituada revista Popular Mechanics, 1949 No existe razo para que uma pessoa venha querer ter um computador em casa. Ken Olson, Fundador da Digital, 1977 640 k memria suficiente para qualquer pessoa. Bill Gates, Fundador da Microsoft,1981 As invenes atingiram seu limite muito tempo atrs e portanto no vejo esperanas para maiores avanos. Julius Frontinus, poltico, engenheiro e responsvel pelo sistema de abastecimento de gua de Roma, Sec. I DC Tudo que era para ser inventado j foi inventado. Charles H. Duell, funcionrio do US Pattent Office, 1899

A lista longa mas vamos parar por aqui. Estas frases comprovam minha afirmao anterior que muito fcil prever o futuro, difcil mesmo acertar ! Ento, o que podemos (ou devemos) fazer ? Temos a nossa disposio diversas metodologias / ferramentas de Planejamento Estratgico, todas elas muito boas e, se corretamente usadas, muito uteis. O fato da Shell ter me dado a oportunidade de conhecer razoavelmente a fundo a metodologia de Cenrios, fez com que eu me tornasse bastante atrado por esta metodologia. No objetivo deste texto entrar em detalhes sobre o assunto mas sim de trazer a tona alguns poucos aspectos que considero relevantes para o sucesso de seu uso. Um erro comum que cometi e vi muitas outras pessoas cometerem o de ir diretamente para o ultimo capitulo dos Cenrios em busca das projees de diferentes parmetros (inflao, PIB, taxa de cambio, juros, crescimento populacional, investimentos pblicos,...) para serem usados nas planilhas de avaliao econmica financeira dos projetos, sem que a parte qualitativa que gerou os nmeros seja ao menos lida quanto mais entendida.

Logo no inicio precisamos compreender e aceitar o fato de que o futuro imprevisvel e por melhores que sejam nossas tentativas nunca seremos capazes de prev-lo corretamente. Ao fazermos isso, no estamos fazendo Planejamento Estratgico mas uma forma um pouco mais sofisticada de Oramento. A 1 lio ento : precisamos entender o mundo do qual emergem os parmetros j que sem este entendimento a avaliao de qualquer projeto torna-se um mero e medocre exerccio de projees numricas. Uma coisa que aprendi na Shell que um bom Cenrio comea com um bom nome : se voc no capaz de batizar seu Cenrio com um nome bem curto e altamente significativo, isto traduz, possivelmente, um Cenrio inconsistente. Mas o que um Cenrio ? Um Cenrio nada mais que uma historia que descreve um futuro possvel, realista e consistente e parte da uma premissa obvia e incomoda que, como j dito anteriormente, sua previso impossvel e que o melhor que podemos fazer identificar as principais forcas que agem no nosso negocio e ao variarmos sua intensidade os Cenrios possveis vo automaticamente surgindo. So histrias (mais de uma !) internamente consistentes, relevantes para a empresa, que descrevem desdobramentos possveis de futuros alternativos a partir da anlise de tendncias/ eventos / fatos conhecidos e das foras principais que atuam sobre o negcio. Cenrios no so previses nem estratgias mas descries plausveis de futuros que nos permitem explorar de forma organizada e estruturada perguntas do tipo o que pode acontecer e o que fazer se acontecer para melhor agirmos no presente guiados pelas nossas vises e expectativas de futuros Pesquisa + anlise de dados + intuio + raciocnio lgico + criatividade = Cenrios Cenrios so instrumentos de aprendizado Cenrios so ferramentas poderosas que nos obrigam a abandonar idias prconcebidas Sua preparao necessita do envolvimento, contribuio e comprometimento efetivo do maior nmero possvel de pessoas dentro da organizao

Uma grande dificuldade a de identificar estas forcas j que a tentao de dizer que tudo importante muito grande o que nos leva a dificuldades operacionais bastante incomodas. Tive um chefe na Shell que dizia que se um Gerente precisa no seu dia a dia preocupar-se com mais de 4 ou 5 forcas que atuam em seu negocio ele certamente ira falhar. Alem de um bom nome, a descrio do Cenrio deve obrigatoriamente ser de agradvel leitura.

Quando vemos nomes como Hard Times, Harder Times, Fragile Compromisse, World of Internal Contradictions, Roller Coaster, e muitos outros, automaticamente j sabemos o que devemos encontrar durante a leitura do documento. 2 lio : um bom nome e uma historia bem escrita refletem, possivelmente, um bom Cenrio. Nosso crebro vido por encontrar e criar simetrias e isto tem uma implicao muito forte nesta metodologia. Um Cenrio apenas no nos fornece opo alguma e, pior, no exercita nosso raciocnio porque no nos vemos confrontados com opes. Se tivermos dois, provavelmente encontraremos alguma media entre eles. Com trs a situao muito fcil : ficamos com o cinza. Por isso o ideal termos 04 Cenrios para nos obrigar a escolher aquele que realmente nos convenceu. obvio que esta parte bastante discutvel ate porque a elaborao de Cenrios exige recursos de pessoal capacitado na maioria das vezes inexistentes em muitas organizaes principalmente naquelas de menor porte mas que tambm precisam e devem fazer seu trabalho de Planejamento Estratgico. Considero 04 cenrios como sendo o numero ideal mas de forma alguma uma empresa que faa apenas 01 cenrio no estar realizando um trabalho til, indispensvel e importante para o futuro de seus negcios. A 5 lio tornara este ultimo pargrafo bastante claro. Aqui esta a 4 lio. A 5 e ultima lio creio ser a mais importante. Normalmente Cenrios so escritos por uma equipe multidisciplinar de alto nvel que gera um produto representado por um livro. Aqui temos uma enorme falha j que o futuro dinmico e a organizao o trata como esttico ao eleger um Cenrio. Cenrios no podem ser produtos finais mas sim processos inacabados nos quais, no apenas os especialistas mas toda a organizao tomou parte em sua elaborao. Na verdade vejo o staff especializado fazendo o trabalho de orientao para a diretoria e as gerencias operacionais escreverem os Cenrios ao invs dele prprio executar a tarefa de forma isolada no contando com a experincia imprescindvel do conhecimento daqueles que operam o dia a dia do negocio. A consolidao e o formato final do trabalho fica ento com a responsabilidade do staff especializado. A elaborao dos Cenrios pode ser facilitada se seguirmos os passos abaixo : 4

Clara identificao do tema / negcio em torno do qual desejamos escrever os Cenrios Identificao das foras relevantes que atuam sobre o tema / negcio Elementos pr-determinados Incertezas crticas Elaborao dos Cenrios

Isto ao ser feito traz o maior beneficio que esta metodologia pode trazer para uma empresa : ensinar seus gestores a pensarem estrategicamente os habilitando a reagir rapidamente quando a situao na qual estamos imersos sobre mudanas. E mudanas so as nicas coisas que sabemos com certeza com relao ao futuro : - so inevitveis - cada vez mais rpidas - cada vez mais imprevisveis gerando um ambiente cada vez mais instvel e complexo - conviveremos com elas gostemos ou no e portanto precisamos aprender a lidar e agir com elas. Uma estrutura empresarial treinada em pensar estrategicamente de forma intuitiva e automtica a maior forca que uma organizao pode ter. Se a organizao no envolvida na elaborao dos Cenrios, obrigatoriamente trs coisas ocorrem : - os Cenrios tornam-se livros esquecidos em gavetas. - so usados apenas para gerar previses numricas. - quando as situaes dentro de um Cenrio mudam, e isto com certeza ocorre, a reao da organizao lenta e muitas vezes errada. Palavras finais Gostaria de terminar este texto com duas citaes que particularmente aprecio muito no apenas pelo contedo mas tambm por ter tido a privilegio de haver conhecido seus dois autores. A habilidade de aprender melhor e mais rpido do que nossos concorrentes talvez seja a nica real, verdadeira e sustentvel vantagem competitiva que podemos ter. Arie de Geus As pessoas possuem uma habilidade inata para construir cenrios e prever o futuro. Peter Schwartz 5

Leituras recomendadas : Three Decades of Scenario Planning in Shell California Management Review Vol. 48, No. I Fall 2005 The Living Company Arie De Geus Shell Scenarios www.shell.com http://gbn.com/